Đề tài nghiên cứu nhằm 3 mục tiêu chính: Xác định các yếu tố tác động đến sự hài lòng về công việc của CBCNV tại Ngân hàng SCB; xác định thứ tự các yếu tố ưu tiên các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của CBCNV; đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng của CBCNV về công việc tại Ngân hàng SCB.
Sự cần thiết của đề tài
Quản trị tổ chức là quá trình đạt được mục tiêu thông qua sự hợp tác của con người, nguồn lực quan trọng nhất quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức Tầm quan trọng của con người trong quản trị ngày càng trở nên nổi bật, khẳng định vai trò trung tâm trong việc xây dựng và duy trì sự phát triển bền vững của tổ chức.
Công tác quản trị bao gồm việc lập kế hoạch cẩn thận, xây dựng cơ cấu tổ chức và tuyển dụng nhân sự có năng lực Đánh giá và điều chỉnh hoạt động thông qua kiểm tra cũng là một chức năng quan trọng Tuy nhiên, để hoàn thành tốt các chức năng quản trị, các nhà quản trị cần hiểu rõ yếu tố con người và biết cách lãnh đạo để đạt được kết quả mong muốn.
Lãnh đạo không chỉ là việc chỉ đạo mà còn là khả năng khiến người khác tuân theo Con người thường có xu hướng tuân theo những người mà họ nhận thấy có khả năng đáp ứng các mong muốn và nhu cầu của mình Do đó, nhiệm vụ của các nhà quản trị là khuyến khích mọi người đóng góp hiệu quả vào việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời thỏa mãn nguyện vọng và nhu cầu cá nhân của họ trong quá trình này (Harold Koontz và cộng sự, 1999).
Hầu hết các nhà lãnh đạo tổ chức đều đồng ý rằng nguồn nhân lực là yếu tố cạnh tranh quan trọng nhất Nhiều lãnh đạo công khai khẳng định điều này trong các báo cáo hàng năm Họ tin rằng trong tương lai, nguồn lực con người sẽ là yếu tố quyết định tạo nên lợi thế cạnh tranh, do đó, khả năng quản trị hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ ngày càng trở nên quan trọng.
Con người đóng vai trò then chốt trong việc quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức, do đó, nghiên cứu về yếu tố con người đang trở thành mối quan tâm hàng đầu của các tổ chức.
Tác giả chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn” để nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức, đặc biệt trong bối cảnh ngành tài chính ngân hàng đang trải qua nhiều biến động Bài viết nhằm cung cấp cho nhà quản trị cái nhìn sâu sắc và chính xác, từ đó giúp họ đưa ra các quyết định và chính sách quản lý hiệu quả, động viên, duy trì và phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên, góp phần vào sự vững mạnh trong tiến trình hội nhập quốc tế và phát triển đất nước trong giai đoạn mới.
Vấn đề nghiên cứu
Trong bối cảnh phát triển xã hội và công nghệ, nguồn nhân lực tại Ngân hàng SCB đã có những cải tiến đáng kể về cơ cấu, số lượng và chất lượng Ngân hàng đã triển khai nhiều chính sách quản lý và khuyến khích nhằm tối ưu hóa năng lực của cán bộ công nhân viên, đồng thời thu hút nhân tài Tuy nhiên, trước tình hình cạnh tranh khốc liệt và hội nhập quốc tế, đội ngũ CBCNV vẫn chưa đáp ứng đầy đủ yêu cầu của ngành trong giai đoạn mới Theo thông tin từ ông Diệp Bảo Châu, ông Lê Quý Minh và ông Lê Khánh Hiền, những thách thức này cần được giải quyết để nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng.
Thứ nhất, còn không ít CBCNV có tư tưởng ỷ lại, ý thức lao động chưa cao
Việc trả lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ tại Ngân hàng đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích và thu hút nhân tài Tuy nhiên, hệ thống này đôi khi chưa phản ánh đúng kết quả lao động, dẫn đến việc chưa khuyến khích được sự nhiệt huyết và cống hiến của những nhân viên có tâm huyết và năng lực xuất sắc.
Thứ ba, về phía chủ quan của các cấp quản lý nguồn nhân lực:
- Chưa có biện pháp để nhìn thấu suốt và đánh giá chính xác, công bằng với tất cả CBCNV về nỗ lực và cố gắng của họ
Chưa nắm bắt kịp thời tâm tư và nguyện vọng của nhân viên có thể dẫn đến việc thiếu định hướng trong việc thiết lập các xu hướng và mục tiêu cụ thể cho cuộc sống cá nhân cũng như sinh hoạt hàng ngày của họ.
- Chưa đưa ra những đòi hỏi cao hơn về môi trường, động lực cho nhân viên có chí hướng phấn đấu, hăng say làm việc hơn nữa
Ngân hàng cần triển khai các biện pháp tích cực trong quản lý nguồn nhân lực để xây dựng đội ngũ lao động có tác phong công nghiệp, hiểu biết về xu hướng phát triển xã hội, và có trình độ cũng như nhận thức vững vàng nhằm thích ứng với những thay đổi mới.
Câu hỏi nghiên cứu chính
Những yếu tố chính nào ảnh hưởng đến sự hài lòng về công việc của nhân viên Ngân hàng SCB?
Mục tiêu nghiên cứu chính
Mục tiêu nghiên cứu chính sẽ là cụ thể của câu hỏi nghiên cứu chính, và được phát biểu theo kiểu khẳng định (Nguyễn Trọng Hoài và cộng sự, 2008, 5)
Mục tiêu nghiên cứu chính của chúng tôi là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của cán bộ công nhân viên (CBCNV) đối với công việc tại Ngân hàng SCB.
Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
- Xác định các yếu tố tác động đến sự hài lòng về công việc của CBCNV tại Ngân hàng SCB
- Xác định thứ tự các yếu tố ưu tiên các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của CBCNV
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng của CBCNV về công việc tại Ngân hàng SCB
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện với hai giai đoạn: giai đoạn đầu là nghiên cứu sơ bộ áp dụng phương pháp định tính, tiếp theo là giai đoạn nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng.
Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ
Giai đoạn này sử dụng phương pháp định tính để xác định vấn đề nghiên cứu, bắt đầu bằng việc xác định các tiêu chí đánh giá sự hài lòng của cán bộ công nhân viên đối với công việc Quá trình này dựa trên việc tham khảo tài liệu, bài báo và các công trình nghiên cứu liên quan, từ đó xây dựng các tiêu chí cần khảo sát và đánh giá.
Tiếp xúc với chuyên gia và nhà quản lý, kết hợp với kinh nghiệm cá nhân, sẽ giúp nhận diện các yếu tố không cần thiết và bổ sung những yếu tố mới ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc.
Sau khi xác định các tiêu chí cho từng tiêu thức, bước tiếp theo là tổ chức thảo luận nhóm (Focus Group) và thảo luận tay đôi với người lao động về những tiêu chí đề xuất trong nghiên cứu Qua đó, chúng tôi sẽ khám phá và bổ sung thêm cho mô hình nghiên cứu đã được đề xuất.
Xây dựng thang đo sự hài lòng của người lao động dựa trên lý thuyết liên quan được thực hiện thông qua thảo luận với chuyên gia, nhà quản lý và người lao động Phương pháp này bao gồm việc sử dụng câu hỏi mở và thu thập tài liệu thứ cấp, nghiên cứu và tạp chí để đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của thang đo.
Nghiên cứu định tính được tiến hành qua phỏng vấn sâu đối với nhà quản lý và 20 người lao động đang làm việc tại Ngân hàng
Nghiên cứu định tính được thực hiện nhằm thu thập thông tin để khám phá và điều chỉnh mô hình nghiên cứu thực nghiệm về sự hài lòng của người lao động đối với công việc Mục tiêu là xây dựng một mô hình phù hợp, phản ánh đúng cảm nhận và nhu cầu của người lao động trong môi trường làm việc.
Nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua phỏng vấn trực tiếp Dữ liệu thu thập từ người lao động sẽ được phân tích bằng phần mềm SPSS 16.0 để kiểm định thang đo và thực hiện phân tích nhân tố khám phá Tiếp theo, mô hình sẽ được kiểm định nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động và đánh giá mức độ hài lòng của họ.
Bước 1: nghiên cứu sơ bộ với phương pháp định tinh bằng cách thảo luận nhóm phỏng vấn chuyên gia thời gian thực hiện (03/09/2012 đến 13/09/2012) tại Ngân hàng SCB
Bước 2 trong nghiên cứu này là thực hiện nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định lượng, thông qua phỏng vấn trực tiếp Thời gian thực hiện nghiên cứu diễn ra từ ngày 14 tháng 9 năm 2012 đến ngày 15 tháng 10 năm 2012, tại Ngân hàng SCB, với đối tượng và phạm vi nghiên cứu được xác định rõ ràng.
- Đề tài được nghiên cứu tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) TPHCM
- Đối tượng khảo sát là nhân viên Ngân hàng SCB làm việc tại các phòng ban khác nhau.
Đóng góp của đề tài
Nghiên cứu này sẽ cung cấp tài liệu tham khảo quý giá về sự hài lòng của nhân viên đối với công việc, đồng thời tạo nền tảng lý thuyết cho các nhà nghiên cứu, học viên và sinh viên tại Việt Nam trong các nghiên cứu tiếp theo liên quan đến lĩnh vực này.
Đo lường sự hài lòng của người lao động trong ngành tài chính, đặc biệt tại Ngân hàng SCB, là một đề tài mới mẻ nhưng quan trọng Nghiên cứu này giúp Ngân hàng xác định các yếu tố cần chú trọng để nâng cao sự hài lòng của nhân viên, từ đó tạo ra sự trung thành và xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững.
Nhận diện mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động là cần thiết để ngân hàng có thể áp dụng các biện pháp cụ thể nhằm nâng cao sự hài lòng này Điều này cũng cung cấp thông tin giá trị cho các nhà quản lý nhân sự trong việc xây dựng chính sách quản lý và động viên khích lệ người lao động.
Dựa trên kết quả nghiên cứu, các ngân hàng có thể triển khai chính sách nhân sự hợp lý để cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên.
Tình hình nghiên cứu
Nghiên cứu về thỏa mãn và gắn kết với tổ chức đã diễn ra từ lâu, với nhiều kết luận khác nhau Một nghiên cứu nổi bật năm 1946 của The Labor Relations Institutes of New York đã chỉ ra mười yếu tố động viên quan trọng, bao gồm sự đánh giá công việc, cảm nhận bổn phận cá nhân, và sự đồng cảm với nhân viên Các nghiên cứu sau này của Kovach và Carolyn Wiley đã cho thấy rằng một số yếu tố vẫn giữ giá trị theo thời gian, nhưng nhiều yếu tố khác đã thay đổi Cụ thể, trong năm 1946, sự đánh giá công việc và cảm nhận bổn phận cá nhân là hàng đầu, trong khi tiền lương xếp thứ bảy Đến năm 1980, công việc thú vị trở thành yếu tố quan trọng nhất, và đến năm 1992, tiền lương đã trở thành mối quan tâm hàng đầu của người lao động.
Nghiên cứu của Harpaz (1990) đã chỉ ra rằng có ba yếu tố động viên quan trọng đối với nhân viên, được xếp hạng theo thứ tự giảm dần: (1) công việc thú vị, (2) tiền lương tốt, và (3) đảm bảo việc làm.
Các nghiên cứu của The Labor Relations Institutes of New York, Kovach, Wiley và Harpaz tập trung vào công nhân viên phương Tây trong những thập kỷ 40, 80 và 90, với điều kiện kinh tế, văn hóa và xã hội khác biệt so với Việt Nam Trong khi đó, nghiên cứu tại Ngân hàng SCB phản ánh tình hình kinh tế, văn hóa và xã hội hiện tại của Việt Nam, cho thấy kết quả sẽ có sự khác biệt rõ rệt.
Tại Việt Nam đã có một số các công trình nghiên cứu liên quan đến hài lòng nhân viên như:
Nghiên cứu của Trần Kim Dung (1999) về trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch tại TP.Hồ Chí Minh đã sử dụng số liệu sơ cấp từ 86 doanh nghiệp, với 558 phiếu khảo sát nhân viên và 125 phiếu đánh giá khách hàng Mức độ hài lòng của nhân viên được đánh giá theo thang điểm 5 bậc, từ 5 là rất tốt.
Mức độ hài lòng chung của nhân viên trong doanh nghiệp đạt trên trung bình (3,52), với sự khác biệt không lớn theo trình độ văn hóa, tuổi tác, giới tính và loại hình sở hữu Những người có trình độ văn hóa, chức vụ và tuổi tác cao hơn thường có mức độ hài lòng cao hơn Cuộc khảo sát đã nghiên cứu bốn nhóm yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên: công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, môi trường làm việc, và thu nhập Phân tích cho thấy yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng không phải là thu nhập mà là môi trường làm việc Ngược lại, cơ hội đào tạo và thăng tiến là yếu tố ít ảnh hưởng nhất, mặc dù từng yếu tố riêng lẻ vẫn có tác động đến sự hài lòng của nhân viên.
Mặc dù đã có nhiều công trình nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến đề tài này, hầu hết chỉ tập trung vào phương pháp tiếp cận nghiên cứu chung và các kết quả nghiên cứu tình huống ở các ngành nghề khác nhau Tuy nhiên, chưa có công trình nào nghiên cứu tại Ngân hàng SCB bằng phương pháp định tính kết hợp định lượng.
Vì vậy, luận văn này sẽ có những điểm khác biệt so với các nghiên cứu trước đây về ngành nghề, thời gian và địa điểm nghiên cứu.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG
Giới thiệu
Bài viết này cung cấp cái nhìn tổng quan về đề tài nghiên cứu, bao gồm nội dung, mục đích và phạm vi nghiên cứu Chương 1 tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về động viên và sự hài lòng của người lao động, với các nội dung chính như sự hài lòng của người lao động, lý thuyết động viên, mô hình nghiên cứu và đặc điểm của Ngân hàng SCB.
Sự hài lòng người lao động
Sự hài lòng là sự toại nguyện khi điều mong mỏi được đáp ứng (Harold Koontz, và cộng sự, 1999)
Sự hài lòng là mức độ mà nhân viên có những cảm xúc tích cực đối với công việc của tổ chức (James L Price, tr.470, 1986)
Sự hài lòng trong công việc phản ánh thái độ tổng quát của cá nhân đối với công việc của họ, bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau Công việc không chỉ là việc chuyển giao tài liệu hay phục vụ khách hàng, mà còn yêu cầu sự tương tác với đồng nghiệp, tuân thủ quy định và chính sách của tổ chức, cũng như đạt được các tiêu chuẩn hiệu suất Ngoài ra, môi trường làm việc thường không như mong đợi, tạo nên một sự đánh giá phức tạp về mức độ hài lòng hoặc bất mãn của người lao động đối với công việc của mình.
Mức độ hài lòng cao trong công việc dẫn đến thái độ tích cực của nhân viên, trong khi sự hài lòng thấp có thể gây ra tâm lý tiêu cực Sự phát triển của xã hội đã làm cho công việc trở nên đa dạng hơn, yêu cầu nhân viên không chỉ có kiến thức chuyên môn mà còn cần hiểu biết về các lĩnh vực khác Do đó, nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên ngày càng trở nên phức tạp và đòi hỏi sự chú ý đặc biệt.
Cơ sở lý thuyết về động cơ và động viên
Nhà quản trị có trách nhiệm hoàn thành mục tiêu của tổ chức thông qua nỗ lực của nhân viên Để đạt được điều này, họ cần biết cách động viên nhân viên, vì thành công của họ phụ thuộc vào khả năng lãnh đạo Năng lực lãnh đạo bao gồm khả năng động viên, tác động, điều khiển và giao tiếp hiệu quả với nhân viên.
Quản trị viên làm việc với con người để đạt được mục tiêu, nhưng điều này gặp khó khăn do tính phức tạp và hành vi không luôn hợp lý của con người Việc hiểu rõ động lực thúc đẩy con người làm việc là một thách thức lớn Các lý thuyết quản trị đã nỗ lực giải thích các động cơ bên trong này, dẫn đến những quan điểm và biện pháp khác nhau mà nhà quản trị có thể áp dụng để tối đa hóa sự đóng góp của nhân viên vào mục tiêu chung.
Khái niệm về động cơ và hành động
Khác với động vật, con người luôn hành động với một động cơ thúc đẩy nhất định, nhằm đạt được những mục tiêu chủ quan Động cơ này phản ánh nhu cầu của con người, là trạng thái tâm lý khi họ cảm thấy thiếu thốn hoặc không thỏa mãn về một điều gì đó trong cuộc sống.
Động cơ là sự phản ánh của những mong muốn và nhu cầu đa dạng của con người, đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định hành động của họ Trong mỗi thời điểm, sẽ có những nhu cầu nổi bật, và động cơ chính là nhu cầu mạnh mẽ nhất, ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi của con người.
Động cơ của con người được hình thành từ những nhu cầu cơ bản, theo nghiên cứu của Mai Văn Bưu và Phan Kim Chiến (1999) Những nhu cầu này sẽ trở thành động lực hành động, được thể hiện qua ba yếu tố chính trong sơ đồ 1.1.
+ Sự mong muốn, sự chờ đợi
+ Tính hiện thực của mong muốn
+ Hoàn cảnh môi trường xung quanh
Sơ đồ 1.1: Nhu cầu và động cơ
Động cơ thúc đẩy có thể được hiểu như một chuỗi phản ứng nối tiếp, bắt đầu từ việc nhận thức nhu cầu, dẫn đến mong muốn đạt được các mục tiêu, tạo ra trạng thái căng thẳng thúc đẩy hành động, và cuối cùng là sự hài lòng khi đạt được những điều mong muốn Sơ đồ 1.2 minh họa rõ ràng chuỗi mắt xích này.
Sơ đồ 1.2: Chuỗi mắt xích nhu cầu – mong muốn - thỏa mãn
Những trạng thái căng thẳng
Nhu cầu của con người
Môi trường xung quanh Động cơ Hành động (Hành vi)
Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ hoạt động
1.5.1 Lý thuy ết cổ điển
Theo quan điểm của Theo Taylor và Adam Smith, động cơ làm việc của con người chủ yếu xuất phát từ việc theo đuổi lợi ích kinh tế cá nhân Họ khẳng định rằng bản chất của con người có thể được xem như là con người kinh tế.
1.5.2 Lý thuy ết tâm lý x ã h ội hay quan hệ con người
Các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng nhà quản trị có thể động viên nhân viên bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội và tạo điều kiện để họ cảm thấy tự hào về vai trò của mình trong công việc Để đạt được điều này, nhà quản trị nên cung cấp cho nhân viên nhiều quyền tự quyết hơn trong công việc, chú ý đến các nhóm không chính thức trong doanh nghiệp, và thông báo rõ ràng về các kế hoạch và hoạt động của công ty.
1.5.3 Lý thuy ết hi ện đại về động cơ và động vi ên
1.5.3.1 Thuy ế t c ấ p b ậ c nhu c ầ u c ủ a Maslow (Jerald Greenberg & Robert A Barcon, 2003)
Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã được chấp nhận rộng rãi và mang lại sự hiểu biết sâu sắc về động lực con người Nó dựa trên hai tiền đề cơ bản, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thỏa mãn nhu cầu từ cơ bản đến cao cấp trong quá trình phát triển cá nhân.
Con người là những sinh vật luôn khao khát, với nhu cầu phụ thuộc vào những gì họ đã sở hữu Chỉ những nhu cầu chưa được đáp ứng mới có khả năng tác động đến hành vi của chúng ta Nói cách khác, nhu cầu đã được thỏa mãn không còn là động lực thúc đẩy.
Nhu cầu của con người được tổ chức theo một thứ bậc quan trọng, trong đó khi một nhu cầu được đáp ứng, nhu cầu khác sẽ phát sinh và cần được thỏa mãn tiếp theo.
Maslow đề xuất một mô hình với năm cấp độ nhu cầu, bao gồm nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện Ông đã sắp xếp những nhu cầu này theo một thứ bậc, phản ánh mức độ quan trọng khác nhau của từng loại nhu cầu trong cuộc sống con người.
Hệ thống này được thể hiện trong sơ đồ 1.3 sau đây:
Sơ đồ 1.3: Trình tự sắp xếp nhu cầu của Maslow Để hiểu được sơ đồ 1.3 cần lưu ý đến các khái niệm sau:
Nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những yếu tố thiết yếu đảm bảo sự tồn tại của con người, bao gồm ăn, uống, nghỉ ngơi, mặc, và phát triển nòi giống Khi những nhu cầu này không được thỏa mãn, chúng sẽ chi phối hành vi con người, và không có nhu cầu nào khác có thể thay thế chúng Như Maslow đã chỉ ra, “Một người thiếu thức ăn, sự an toàn, tình yêu và sự quý trọng, chắc chắn sẽ khát khao thức ăn mạnh hơn mọi thứ khác.” Trong quản trị, nhu cầu sinh lý thể hiện qua mong muốn của nhân viên về tiền lương và điều kiện làm việc.
Khi nhu cầu sinh lý đã được thỏa mãn, nhu cầu về an toàn và an ninh trở nên quan trọng hơn Những nhu cầu này bao gồm việc bảo vệ khỏi các mối đe dọa về thể chất, bệnh tật, và thảm họa.
An toàn Sinh lý Nhu cầu cấp thấp
Nhu cầu cao trong kinh tế và những điều bất ngờ thể hiện rõ qua mong muốn của nhân viên về một công việc ổn định, các phúc lợi y tế và sức khỏe, cùng với quyền lợi lương hưu.
Nhu cầu xã hội bao gồm tình bạn, tình yêu và mối quan hệ gia đình, đồng thời thể hiện khát khao tham gia vào các hoạt động tập thể Khi doanh nghiệp không đáp ứng những nhu cầu này, nhân viên có thể cảm thấy không hài lòng, dẫn đến tình trạng vắng mặt, năng suất làm việc thấp, căng thẳng và mâu thuẫn nội bộ Để cải thiện sự hài lòng của nhân viên, các nhà quản trị cần khuyến khích sự hợp tác thân thiện và tích cực tham gia vào các hoạt động xã hội do công ty tổ chức như thể thao, văn nghệ, giao lưu và dã ngoại.
Nhu cầu được kính trọng bao gồm lòng tự trọng, cảm nhận thành đạt và sự công nhận từ người khác Nhân viên thường tìm kiếm cơ hội để thăng tiến, tham gia vào các quyết định quan trọng và khẳng định giá trị bản thân Khi được thúc đẩy bởi nhu cầu này, họ làm việc tích cực, nâng cao kỹ năng và mong muốn được ghi nhận như những người xuất sắc Những nhu cầu này không chỉ xây dựng niềm tự hào cho nhân viên mà còn giúp quản lý thúc đẩy họ hoàn thành công việc với chất lượng cao thông qua việc tạo ra cơ hội để thể hiện khả năng và bản lĩnh của mình.
Những nhu cầu tự thể hiện, theo định nghĩa của Maslow, là “lòng mong muốn trở nên lớn hơn bản thân mình, trở thành mọi thứ mà mình có thể trở thành.” Điều này cho thấy con người cần phát huy tối đa tài năng và năng lực tiềm ẩn của mình Khi vai trò cá nhân thay đổi, cách thức tự thể hiện cũng sẽ thay đổi Dù là giáo sư, giám đốc, bậc cha mẹ hay vận động viên, nhu cầu vẫn là trở nên hiệu quả hơn trong vai trò của mình Maslow cho rằng nhu cầu tự thể hiện chỉ có thể được thỏa mãn sau khi tất cả các nhu cầu khác đã được đáp ứng Hơn nữa, việc thỏa mãn nhu cầu tự thể hiện có thể gia tăng cường độ của các nhu cầu khác, khiến người ta bị thúc đẩy bởi cơ hội để thoả mãn những nhu cầu đó.
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp
Nhu cầu cấp thấp bao gồm các nhu cầu sinh lý và an toàn, trong khi nhu cầu cấp cao liên quan đến xã hội, tự trọng và tự thể hiện Sự khác biệt chính giữa hai loại nhu cầu này là nhu cầu cấp thấp chủ yếu được thỏa mãn từ bên ngoài, còn nhu cầu cấp cao được thỏa mãn từ nội tại của con người.
Maslow cho rằng, nhu cầu cấp thấp dễ thỏa mãn hơn nhu cầu cấp cao, vì chúng có giới hạn và có thể được đáp ứng từ bên ngoài Ông nhấn mạnh rằng, việc thỏa mãn nhu cầu cấp thấp là động lực quan trọng thúc đẩy con người Khi các nhu cầu này được đáp ứng, chúng không còn là yếu tố động viên nữa, và nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ bắt đầu xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow nhấn mạnh rằng để động viên nhân viên, các nhà quản trị cần hiểu rõ cấp độ nhu cầu của họ Việc này giúp đưa ra giải pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động, đồng thời đảm bảo các mục tiêu tổ chức được thực hiện Do đó, các nhà quản trị cần liên tục rà soát và xác định những nhu cầu nào sẽ thúc đẩy nhân viên, cũng như cách thức thực hiện điều đó Tuy nhiên, việc hiểu rõ nhu cầu của nhân viên không phải là điều dễ dàng, đặc biệt khi nhà quản trị và nhân viên đến từ những nền văn hóa hoặc quốc tịch khác nhau.
Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc
Sự hài lòng và bất mãn trong công việc phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau, bao gồm thách thức mà công việc mang lại, tính bền vững của công việc đối với người lao động, yêu cầu về thể chất, điều kiện làm việc, phần thưởng từ tổ chức, cũng như mối quan hệ với đồng nghiệp và sở thích cá nhân (Hellriegel & Slocum, tr.51, 2004).
Bảng 1.2: Ảnh hưởng của các nhân tố công việc lên sự hài lòng (thỏa mãn) trong công việc
Nhân tố công việc Ảnh hưởng
Những thách thức của công việc về mặt tinh thần mà cá nhân người lao động có thể thực hiện một cách thành công thì hài lòng
Những nhu cầu vật lý
Công việc mệt mỏi gây ra sự bất mãn
Công việc có quyền lợi cá nhân cao tạo ra sự hài lòng
Những phần thưởng công bằng và cung cấp hình thức phản hồi đúng đắn sẽ làm hài lòng Điều kiện làm việc
Sự hài lòng phụ thuộc vào sự tương xứng giữa điều kiện làm việc và nhu cầu vật lý
Khả năng đạt được mục tiêu Điều kiện làm việc khuyến khích khả năng hoàn thành mục tiêu sẽ làm hài lòng
Mức độ được quý mến cao sẽ làm tăng sự hài lòng
Những thành viên khác trong tổ chức
Mỗi cá nhân thường cảm thấy hài lòng hơn khi làm việc với người quản lý, đồng nghiệp hoặc thuộc cấp giúp họ đạt được những phần thưởng và thành tựu mong muốn Ngoài ra, khi có cùng quan điểm và giá trị, mối quan hệ giữa các cá nhân cũng trở nên gắn kết và hiệu quả hơn, từ đó tạo ra một môi trường làm việc tích cực và năng suất.
Tổ chức và sự quản lý
Mỗi cá nhân sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi có các chính sách và quy trình hỗ trợ họ đạt được phần thưởng Ngược lại, sự bất mãn có thể xảy ra khi họ phải đối mặt với những vai trò mâu thuẫn hoặc không rõ ràng do tổ chức áp đặt.
Những phúc lợi thêm vào
Những phúc lợi không có ảnh hưởng mạnh lên sự hài lòng trong công việc của hầu hết người lao động
Mô hình nghiên cứu liên quan
1.7.1 Mô hình nghiên c ứu của McKinsey & Company (2000)
Theo nghiên cứu của McKinsey & Company trong “Khảo sát cuộc chiến nhân tài 2000”, có 8 yếu tố chính ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên với công ty, bao gồm: môi trường và điều kiện làm việc, lương bổng hấp dẫn, cơ hội thăng tiến, văn hóa tổ chức, ý thức tổ chức, giờ giấc làm việc linh hoạt, mối quan hệ với cấp trên, và sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc.
Hình 1.3: Mô hình của McKinsey & Company
1.7.2 Nghiên c ứu của Trần Kim Dung (1999)
Nghiên cứu “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch tại TP.Hồ Chí Minh” đã sử dụng số liệu sơ cấp từ 86 doanh nghiệp, với 558 phiếu điều tra cá nhân về quan điểm của nhân viên và 125 phiếu đánh giá từ khách hàng Được thực hiện bởi Trần Kim Dung từ Đại học Kinh tế TP.HCM, cuộc khảo sát nhằm xác định mức độ ảnh hưởng của bốn nhóm yếu tố chính đến sự hài lòng chung của nhân viên đối với doanh nghiệp.
- Nhóm 1: Công việc Đánh giá mức độ hài lòng với công việc đang thực hiện của nhân viên thông qua các tiêu thức:
+ Điều kiện cơ sở vật chất để tiến hành thực hiện công việc
+ Tính ổn định và ưa thích công việc
Sự thỏa mãn của nhân viên đối với
Môi trường, điều kiện làm Lương bổng hậu hĩnh
Văn hóa tổ chức Ý thức tổ chức Giờ giấc làm việc linh động
Mối quan hệ với cấp trên
Sự cân bằng cuộc sống và công việc
+ Sự phù hợp của công việc với các đặc điểm cá nhân
+ Cơ chế đánh giá kết quả hoàn thành công việc
+ Kết quả hoàn thành công việc
- Nhóm 2: Cơ hội đào tạo, thăng tiến Sự hài lòng về cơ hội đào tạo, thăng tiến trong nghề nghiệp được đánh giá thông qua các tiêu thức:
+ Nhân viên có những kỹ năng cần thiết cho công việc
+ Có cơ hội đào tạo, phát triển trong doanh nghiệp
+ Chính sách đề bạt, thăng tiến trong doanh nghiệp là công bằng
- Nhóm 3: Môi trường, không khí làm việc Yếu tố này được đánh giá thông qua các tiêu thức:
+ Quan hệ lao động trong doanh nghiệp
- Nhóm 4: Thu nhập Sự hài lòng với vấn đề thu nhập của nhân viên được đánh giá theo tiêu thức:
+ Sự tương xứng giữa thu nhập với kết quả làm việc cá nhân
+ Chính sách phân phối thu nhập trong doanh nghiệp
Yếu tố quyết định sự hài lòng của nhân viên không phải là thu nhập, mà chính là môi trường làm việc trong doanh nghiệp Trong khi đó, cơ hội đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng ít hơn đến sự hài lòng, mặc dù khi xem xét từng yếu tố một, chúng vẫn có tác động nhất định đến cảm giác hài lòng của nhân viên.
1.7.3 Mô hình kh ảo sát sự h ài lòng c ủa nhân vi ên trong các doanh nghi ệp Việt nam Công ty Navigos Group phối hợp với ACNielsen (2006)
Mô hình khảo sát sự hài lòng của nhân viên trong các doanh nghiệp Việt Nam được thực hiện bởi Công ty Navigos Group phối hợp với ACNielsen thông qua internet vào năm 2006 Kết quả khảo sát cung cấp cái nhìn sâu sắc về mức độ hài lòng của nhân viên và các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường làm việc tại Việt Nam Thông tin chi tiết có thể được tìm thấy tại trang web http://vietnambestemployers.com/methodology.php?language=1.
Theo mô hình này, sự thỏa mãn của nhân viên được cấu thành từ 8 yếu tố chính: (1) Sự hài lòng về công việc, (2) Chế độ lương bổng, (3) Chính sách và thủ tục, (4) Các mối quan hệ tại công sở, (5) Phương thức đánh giá hiệu quả công việc, và (6) Thông tin Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên.
(7) Đào tạo và Phát triển, (8) Sức khỏe và An toàn lao động
I Thành phần: Sự hài lòng về công việc:
1 Hiểu rõ yêu cầu công việc
2 Hài lòng với công việc
3 Tự hào khi nói với người khác về công ty
4 Khối lượng công việc chấp nhận được
5 Công việc có nhiều thử thách thú vị
II Thành phần: Lương bổng & phúc lợi
1 Mức lương cạnh tranh so với thị trường lao động trong nước
2 Trả lương xứng đáng cho trách nhiệm và chất lượng công việc
3 Nhận được phúc lợi tốt ngoài tiền lương
4 Phúc lợi nhận được từ công ty hấp dẫn hơn so với công ty khác
5 Quy định chế độ tăng lương và các phúc lợi khác của công ty
III Thành phần: Chính sách và qui trình làm việc
1 Được giới thiệu và định hướng công việc rõ ràng trong ngày làm việc đầu tiên
2 Sự thăng tiến và chuyển đổi công việc trong công ty được thực hiện công bằng
3 Biết cách xử lý các tình huống khẩn cấp tại nơi làm việc
4 Nếu không hài lòng với mức lương hoặc chế độ phúc lợi,có thể thảo luận với cấp trên hoặc phòng nhân sự
5 Các chính sách của công ty đối với nhân viên là tốt
IV Thành phần: Quan hệ nơi công sở
1 Làm việc rất tốt với đồng nghiệp và thích những người cùng làm việc chung
2 Cấp trên lắng nghe ý kiến và tôn trọng
3 Môi trường làm việc không có chủ nghĩa cá nhân/ không đối xử theo cảm tính
4 Học được rất nhiều từ những người làm việc chung
5 Chương trình khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên
V Thành phần: Phương thức đánh giá hiệu quả công việc
1 Làm việc tốt công việc sẽ được tăng lương/ thưởng và/ hoặc sẽ được thăng tiến
2 Công ty tạo tinh thần làm việc có trách nhiệm
3 Bảng đánh giá thành tích đánh giá chính xác hiệu quả làm việc
4 Tiền thưởng phản ánh hiệu quả làm việc
5 Hiểu rõ cần cải thiện những mặt nào để có thể nâng cao hiệu quả công việc
VI Thành phần: Thông tin
1 Có đầy đủ thông tin đúng & cần thiết để hoàn thành tốt công việc
2 Thường xuyên có các buổi họp nhóm & cấp trên
3 Cấp trên luôn thông báo về những thay đổi trong công ty
4 Cấp trên tham khảo ý kiến của cấp dưới trước khi ra quyết định có ảnh hưởng đến công việc của họ
5 Hiểu rõ nên làm gì và gặp ai nếu có thắc mắc về công việc
VII Thành phần: Đào tạo phát triển
1 Được tham gia các khóa huấn luyện cần thiết để làm việc hiệu quả
2 Lạc quan về tiềm năng phát triển và thành công của mình trong công ty
3 Được cung cấp đầy đủ tài liệu và chương trình huấn luyện để phát triển kỹ năng làm việc
4 Công việc tạo nhiều cơ hội để tôi chuẩn bị cho sự thăng tiến trong công ty
5 Công ty đầu tư vào nhân viên qua các chương trình huấn luyện và phát triển VIII Thành phần: Sức khỏe và an toàn lao động
1 Được hướng dẫn đầy đủ về sức khoẻ và an toàn khi bắt đầu làm việc trong công ty
2 Ban lãnh đạo tổ chức những buổi hội thảo và thảo thuận về sức khỏe nghề nghiệp và an toàn nơi làm việc cho toàn bộ nhân viên
3 Nhân viên trong công ty được cung cấp đầy đủ phương tiện bảo hộ lao động và thiết bị an toàn cần thiết khi thực hiện những công việc có tính nguy hiểm hoặc rủi ro cao
4 Mọi người trong công ty đều biết xử lý các tình huống nếu xảy ra tai nạn lao động
5 Môi trường làm việc rất an toàn
(Nguồn: Công ty Navigos Group & ACNielsen, 2006 )
Hình 1.4: Mô hình khảo sát sự hài lòng nhân viên của Navigos Group &
1.7.4 Mô hình và gi ả thuyết nghi ên c ứu đề xuất
Nghiên cứu lý thuyết về sự động viên và hài lòng của người lao động, cùng với thực tiễn các mô hình nghiên cứu, đã chỉ ra các nhân tố có mối quan hệ với nhau, được thể hiện trong bảng 1.3 Từ đó, tác giả nhận thấy rằng nhân viên trong các tổ chức đặc biệt quan tâm đến những yếu tố cơ bản sau:
(1) Điều kiện làm việc (Wiley, 1997; Koontz &ctg, 1999; McKinsey & Company, 2000; Phạm Thị Ngọc, 2007)
(2) Quan hệ nơi làm việc (Patton, 1961; Wiley, 1997; Koontz &ctg, 1999; McKinsey & Company, 2000; Trần Kim Dung, 1999; Navigos Group & ACNielsen, 2006; Phạm Thị Ngọc, 2007)
Sự hài lòng về công việc
Chính sách và thủ tục
Các mối quan hệ tại công sở
An toàn lao động Đào tạo và Phát triển
Phương thức đánh giá hiệu quả công việc
Sự hài lòng nhân viên
(3) Tiền lương và chế độ chính sách (Patton, 1961; Wiley, 1997; Koontz &ctg, 1999; McKinsey & Company, 2000; Trần Kim Dung, 1999; Phạm Thị Ngọc, 2007)
(4) Công việc và thăng tiến (Wiley, 1997; Koontz & ctg, 1999; McKinsey & Company, 2000; Trần Kim Dung, 1999; Phạm Thị Ngọc, 2007)
(5) Công tác đào tạo(Wiley, 1997; Koontz & ctg, 1999; McKinsey & Company, 2000; Phạm Thị Ngọc, 2007)
(6) Trách nhiệm cá nhân với tổ chức (Adams, 1965; Phạm Thị Ngọc, 2007)
(7) Sự công bằng (Wiley, 1997; Koontz & ctg, 1999; McKinsey & Company, 2000; Phạm Thị Ngọc, 2007)
Mặc dù có mối quan hệ nhân quả tiềm tàng giữa các biến số độc lập trong mô hình, nhưng nghiên cứu này giả thuyết rằng các biến số này là độc lập với nhau Dưới đây là mô hình nghiên cứu được đề xuất.
H1: Nếu điều kiện làm việc càng tốt thì càng làm tăng mức độ hài lòng của CBCNV
H2: Nếu quan hệ nơi làm việc càng tốt thì càng làm tăng sự hài lòng của CBCNV với công việc
Việc tổ chức thực hiện chi trả lương một cách hợp lý và có chế độ chính sách tốt sẽ nâng cao mức độ hài lòng của cán bộ công nhân viên (CBCNV).
H4: Nếu tổ chức tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên càng nhiều thì họ càng hài lòng hơn với công việc
Công tác đào tạo hiệu quả sẽ nâng cao mức độ hài lòng trong công việc của cán bộ công nhân viên (CBCNV) Ngoài ra, khi CBCNV có trách nhiệm cá nhân cao đối với tổ chức, điều này cũng góp phần làm tăng sự hài lòng trong công việc.
H7: Nếu sự công bằng minh bạch trong tổ chức càng cao thì CBCNV càng hài lòng hơn với công việc của mình
Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất về sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự hài lòng của CBCNV đối với công việc
Giới thiệu về địa điểm nghiên cứu và mô hình nghiên cứu tại SCB
1.8.1 Địa điểm nghi ên c ứu
1.8.1.1 S ự h ình thành và phát tri ển của Ngân h àng SCB
Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gòn, tiền thân là Ngân hàng TMCP Quế Đô, được thành lập vào năm 1992 theo Giấy phép hoạt động số 00018/NH-GP và giấy phép thành lập số 308/GP-UB Đến ngày 08/04/2003, ngân hàng chính thức đổi tên thành Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) SCB hiện là một trong những ngân hàng TMCP hoạt động hiệu quả trong hệ thống tài chính Việt Nam, với vốn điều lệ đạt 4.184.795.040.000 VNĐ vào ngày 27/12/2010.
Sự hài lòng của nhân viên
Quan hệ nơi làm việc
Tiền lương và chế độ chính sách
Trách nhiệm cá nhân đối với tổ chức
Công việc và thăng tiến Công tác đào tạo
H4 sản của SCB đạt 77.985 tỷ đồng, tăng gần 30% so với đầu năm Mạng lưới hoạt động gồm 132 điểm giao dịch trải suốt từ Nam ra Bắc
Vào ngày 26/12/2011, Thống đốc NHNN đã cấp Giấy phép số 238/GP-NHNN cho việc thành lập Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) thông qua sự hợp nhất tự nguyện của ba ngân hàng: SCB, Ngân hàng TMCP Đệ Nhất (Ficombank) và Ngân hàng TMCP Việt Nam Tín Nghĩa (TinNghiaBank) Ngân hàng hợp nhất chính thức hoạt động từ ngày 01/01/2012 với vốn điều lệ đạt 10.584.000.000.000 đồng.
Tên tiếng Việt: Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gòn
Tên tiếng Anh: Saigon Commercial Bank
Hội sở chính: 927 Trần Hưng Đạo, P.1 Quận 5, Tp HCM
TELEX: 811558 SCB VT - SWIFT: SACLVNVX - Email: scb@scb.com.vn
1.8.1.2 Ch ức năng v à nhi ệm vụ của Ngân h àng a Ch ức năng
Trung gian tín dụng là chức năng quan trọng của Ngân hàng TMCP Sài Gòn, đóng vai trò kết nối giữa người thừa vốn và người thiếu vốn, đồng thời tạo ra lợi nhuận từ chênh lệch lãi suất Ngân hàng cũng thực hiện chức năng trung gian thanh toán và tạo tiền, góp phần ổn định nền kinh tế vĩ mô.
+ Căn cứ vào quyết định thành lập Ngân hàng có các nhiệm vụ chủ yếu sau:
+ Tổ chức kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký kinh doanh, thực hiện kinh doanh tiền tệ và dịch vụ
+ Thực hiện chế độ hạch toán kinh tế theo quy định (hạch toán kinh tế độc lập)
Để đạt được hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần tự bù đắp chi phí, bảo toàn và phát triển vốn, đồng thời thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước.
+ Thực hiện đầy đủ các chế độ, thể lệ của NHNN
+ Đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ nhân viên
+ Thực hiện các chế độ về bảo vệ môi trường, bảo vệ an ninh trật tự xã hội
+ Giải quyết công ăn việc làm, chăm lo cải thiện điều kiện làm việc cho cán bộ nhân viên, nâng cao mức sống cho người lao động
Ngân hàng có quyền thanh lý các tài sản không còn phù hợp với hoạt động sản xuất và quyền mua sắm trang thiết bị tương thích với năng lực cũng như tình hình kinh doanh hiện tại.
1.8.1.3 Tình hình v ề lao động v à qu ản lý lao động của Ngân h àng
Bảng 1.4: Tình hình lao động của Ngân hàng TMCP Sài Gòn ĐVT: Người
Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Chênh lệch
Số LĐ TT (%) Số LĐ TT (%) ± %
Trên Đại học 50 2,80 55 2,65 5 10,00 Đại học 1.038 58,20 1.214 58,41 175 16,76
Tầm quan trọng và chính sách nhân sự tại Ngân hàng SCB
Vào năm 2010, SCB đã thành lập Uỷ ban nhân sự nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực và hỗ trợ Hội đồng Quản trị trong các vấn đề nhân sự Để thu hút và giữ chân người lao động, SCB cam kết minh bạch và nhất quán trong chính sách nhân sự, công bằng trong đánh giá năng lực, đồng thời tạo điều kiện cho CBCNV nâng cao nghiệp vụ chuyên môn Ngoài ra, SCB cũng chú trọng đến đời sống vật chất và tinh thần của CBCNV, tạo cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp.
SCB đã triển khai nhiều chính sách nhằm thu hút nhân lực trẻ có trình độ chuyên môn cao trong lĩnh vực tài chính, đồng thời mạnh dạn đề bạt các cán bộ nhân viên trẻ có năng lực.
SCB luôn coi nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất, vì vậy họ đặc biệt chú trọng đến công tác đào tạo Ngân hàng triển khai các chính sách đào tạo cả trong và ngoài nước dành cho cán bộ công nhân viên (CBCNV), tập trung vào việc nâng cao nghiệp vụ và kỹ năng Điều này giúp CBCNV cập nhật kiến thức mới, phục vụ tốt hơn cho công việc SCB cũng hỗ trợ CBCNV trong việc tự học để nâng cao trình độ bằng cách chi trả học phí.
Cơ cấu lao động của SCB có tỷ lệ lao động nữ cao, điều này cho thấy sự đa dạng trong lực lượng lao động Để đạt được hiệu quả kinh doanh cao, ngân hàng cần một cơ cấu lao động hợp lý, đảm bảo đủ số lượng và chất lượng, đồng thời cân nhắc về giới tính và lứa tuổi Cơ cấu lao động hợp lý không chỉ giúp phân công và bố trí lao động hiệu quả hơn mà còn là nền tảng cho công tác đào tạo và quy hoạch cán bộ, từ đó khai thác tối đa tiềm năng của SCB để thúc đẩy sự phát triển bền vững.
Công tác quản lý lao động của Ngân hàng
Ngân hàng SCB đang mở rộng quy mô kinh doanh, do đó công tác tuyển dụng lao động trở nên rất quan trọng Ngân hàng thường xuyên thực hiện tuyển dụng trực tiếp thông qua phỏng vấn, bên cạnh việc sử dụng các trung tâm giới thiệu việc làm và báo chí truyền thông SCB cũng chủ động liên hệ với các trường Đại học và Cao đẳng để tìm kiếm và giới thiệu những sinh viên mới ra trường.
Công tác bố trí lao động tại Ngân hàng SCB đóng vai trò then chốt trong việc đảm bảo sự tồn tại và phát triển bền vững của tổ chức Thông qua việc phân tích các số liệu liên quan, có thể nhận thấy tầm quan trọng của việc tối ưu hóa nguồn nhân lực trong ngân hàng.
Tính đến ngày 31/12/2011, tổng số CBNV của SCB là 2.075 người, tăng 16,37% so với năm 2010, trong đó trình độ trên đại học 2,65%; trình độ Đại học:
Theo số liệu, tỷ lệ lao động có trình độ Đại học chiếm 58,41%, trong khi trình độ Cao đẳng/Trung cấp là 15,18% và trình độ khác là 23,76% Điều này cho thấy Ngân hàng đang có nhu cầu cao về nhân lực có trình độ chuyên môn cao.
Năm 2011, lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ cao 85,45%, chủ yếu là cán bộ giao dịch với khách hàng từ các bộ phận như GDV, Tín dụng và Kỹ thuật Trong khi đó, lao động gián tiếp, bao gồm các công việc khoán hoặc thời vụ như tạp vụ, bảo vệ, và bộ phận pháp chế xử lý nợ, chỉ chiếm 14,55% tổng số lao động.
Thực trạng nhân sự Ngân hàng SCB
Trong quá trình hợp nhất ba ngân hàng Ficombank, Tinnghiabank và SCB cũ, vấn đề nhân sự tại SCB mới đang được ban lãnh đạo đặc biệt chú trọng Điều này xuất phát từ việc chưa thống nhất được chính sách nhân sự chung của ba ngân hàng cũ cũng như công việc của các nhân viên hiện tại Cuộc nghiên cứu này sẽ giúp ban lãnh đạo hiểu rõ hơn về nhu cầu, tâm tư và nguyện vọng của nhân viên, từ đó có thể đưa ra các chính sách nhân sự phù hợp.
Giai đoạn này sử dụng phương pháp định tính để xác định vấn đề nghiên cứu, tập trung vào việc xây dựng các tiêu chí đánh giá sự hài lòng về công việc của cán bộ công nhân viên (CBCNV) Đầu tiên, cần tham khảo tài liệu, bài báo và các nghiên cứu liên quan để xác định các tiêu thức cần khảo sát và đánh giá.
Tóm tắt chương 1
Động viên nhân viên để đảm bảo họ hài lòng với công việc là ưu tiên hàng đầu của mọi nhà quản trị Có nhiều lý thuyết và mô hình về động viên cũng như sự hài lòng của nhân viên, mỗi cái đều có những điểm tương đồng và khác biệt Tuy nhiên, tất cả các mô hình này đều nhấn mạnh rằng sự hài lòng của nhân viên là một khái niệm đa chiều, bao gồm nhiều yếu tố khác nhau.
Lý thuyết động viên của Maslow đang thu hút sự chú ý của nhiều nhà quản trị, vì nó phân loại nhu cầu của con người từ cơ bản đến cao cấp Các nhà nghiên cứu đã áp dụng lý thuyết này để phát triển mô hình đánh giá sự hài lòng của nhân viên.
Mô hình nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên hiện nay, như của Wiley và McKinsey & Company, được áp dụng rộng rãi, nhưng các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng lại khác nhau tùy theo văn hóa, loại hình doanh nghiệp và thời gian Do đó, việc nghiên cứu sự hài lòng của cán bộ công nhân viên trong một doanh nghiệp cụ thể cần có điều chỉnh và bổ sung phù hợp Chương này đề xuất mô hình nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên trong các tổ chức tài chính, dựa trên lý thuyết của Maslow, Herzberg, Patton và các mô hình trước đây của Wiley (1997) và Trần Kim Dung (1999).
(2000), Navigos Group & ACNielsen (2006), và Phạm Thị Ngọc (2007) thông qua nghiên cứu định tính.