Ứng dụng phần mềm CHMA đo lường văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần du lịch xanh huế

 Nhóm yếu tố chuẩn mực: bao gồm 5 câu, tập trung làm rõ nhận thức của nhân viên về đạo đức kinh doanh, lịch sử hình thành và phát triển, người sáng lập vàcác thế hệ lãnh đạo, các nghi l

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

- -Công ty, - -Công ty CPLD Xanh

Huế, CTCP Du lịch Xanh Huế

: Công ty Cổ phần Du lịch Xanh Huế - VNECO

MỤC LỤC

Lời cảm ơn

Mục lục

Danh mục bảng biểu

Danh mục hình

Danh mục biều đồ

PHẦN 1: PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Quy trình nghiên cứu 7

6 Kết cấu của đề tài 8

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 9

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 9

1.1 Cơ sở lý luận 9

1.1.1 Doanh nghiệp 9

1.1.1.1 Khái niệm doanh nghiệp 9

1.1.1.2 Các quan điểm về doanh nghiệp 9

1.1.2 Văn hóa 12

1.1.2.1 Khái niệm văn hóa 12

1.1.2.2 Vai trò của văn hóa đối với sự phát triển của xã hội 13

1.1.3 Văn hóa doanh nghiệp 15

1.1.3.1 Khái niệm về VHDN 15

1.1.3.2 Các giai đoạn hình thành của VHDN 16

1.1.3.3 Cấu trúc của Văn hóa Doanh nghiệp 18

1.1.3.4 Các đặc trưng của Văn hóa Doanh nghiệp 21

1.1.3.5 Tác động của Văn hóa Doanh nghiệp đến sự phát triển của tổ chức .22 1.1.3.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành Văn hóa Doanh nghiệp 25

1.1.4 Công cụ đo lường Văn hóa Doanh nghiệp CHMA 28

1.1.4.1 Sơ lược về phần mềm CHMA 28

1.1.4.2 Giới thiệu các kiểu mô hình Văn hóa Doanh nghiệp 32

1.2 Kinh nghiệm của một số nước và một số doanh nghiệp trong xây dựng VHDN 40

CHƯƠNG 2: ỨNG DỤNG PHẦN MỀM CHMA ĐO LƯỜNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 44

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH XANH HUẾ 44

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Du lịch Xanh Huế 44

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 44

2.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh 45

2.1.3 Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Du lịch Xanh Huế 47 2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ 48

2.1.5 Tình hình lao động của Công ty CPDL Xanh Huế trong giai đoạn 2010 – 2012 51

2.1.6 Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty CPDL Xanh Huế trong giai đoạn 2010 – 2012 55

2.1.7 Tình hình kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty CPDL Xanh Huế từ 2010 - 2012 57

2.1.8 Thành tựu đạt được 60

2.2 Ứng dụng phần mềm CHMA đo lường VHDN tại Công ty Cổ phần Du lịch Xanh Huế 60

2.2.1 Đặc điểm mẫu điều tra 60

2.2.1.1 Số mẫu thu thập được 60

2.2.1.2 Mô tả mẫu điều tra 61

2.2.2 Thực trạng VHDN trong Công ty Cổ phần Du lịch Xanh Huế 64

2.2.2.1 Đối với nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược 64

2.2.2.2 Đối với nhóm yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử của Doanh nghiệp 65

2.2.2.3 Đối với nhóm không khí và phong cách Quản lý Doanh nghiệp 66

2.2.2.4 Đối với nhóm yếu tố hữu hình 67

2.2.3 Đánh giá của CBNV về các yếu tố cấu thành VHDN tại Công ty CPDL Xanh Huế 68

2.2.3.1 Đánh giá của CBNV về nhóm giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược 68

2.2.3.2 Đánh giá của CBNV về nhóm yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử

Công ty 74

2.2.3.3 Đánh giá của CBNV về nhóm không khí và phong cách Quản lý Công ty 77

2.3 Đo lường loại hình Văn hóa trong doanh nghiệp bằng phần mềm CHMA.82 2.3.1 Kiểu VHDN hiện tại của Công ty Cổ phần Du lịch Xanh Huế 86

2.3.2 Kiểu VHDN mong muốn của Công ty Cổ phần Du lịch Xanh Huế 89

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VĂN HÓA TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH XANH HUẾ 94

3.1 Một số định hướng phát triển chung của Công ty trong thời gian sắp tới 94

3.2 Một số nguyên tắc và định hướng nhằm hoàn thiện và phát triển VHDN tại CTCP Du lịch Xanh Huế 95

3.3 Một số giải pháp hoàn thiện VHDN tại Công ty 96

3.3.1 Những người lãnh đạo phải là tấm gương về VHDN 97

3.3.2 Xây dựng mô hình VHDN theo hướng tích cực, thân thiện và tiên tiến.98 3.3.3 Nâng cao trình độ nhận thức, hiểu biết và ý thức tuân thủ VHDN cho các thành viên trong Công ty 99

3.3.4 Tăng cường đầu tư và phát triển cơ sở vật chất 101

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 103

3.1 Kết luận 103

3.2 Kiến nghị 104

3.2.1 Đối với Cơ quan quản lý Nhà nước 104

3.2.2 Đối với Công ty Cổ phần Du lịch Xanh Huế 105

TÀI LIỆU THAM KHẢO 106

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1: Cơ cấu lao động tại các đơn vị trực thuộc công ty 5Bảng 2: Tình hình lao động của Công ty CPDL Xanh Huế giai đoạn 3 năm 2010-2012 51Bảng 3: Cơ cấu lao động theo bộ phận tại Công ty CPDL Xanh Huế tính đến tháng

3 năm 2012 53Bảng 4: Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty CPDL Xanh Huế trong gianđoạn 2010 – 2012 55Bảng 5: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Du lịch Xanh Huế(2010 – 2012) 59Bảng 6: Kết quả kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm CBCNV đối vớicác yếu tố thuộc nhóm giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược 70Bảng 7: Kết quả kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm CBCNV đối vớicác yếu tố thuộc nhóm chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử doanh nghiệp 75Bảng 8: Kết quả kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm CBCNV đối vớicác yếu tố thuộc nhóm không khí và phong cách quản lý của doanh nghiệp 79Bảng 9 : Giá trị trung bình các mô tả trong CHMA 83

DANH MỤC HÌNH

Hình 1: Mô hình CHMA minh họa 1 7

Hình 2: Quy trình nghiên cứu 8

Hình 3: Góc phần tư thứ 1 29

Hình 4: Góc phần tư thứ 2 29

Hình 5: Góc phần tư thứ 3 29

Hình 6: Góc phần tư thứ 4 30

Hình 7: Mô hình CHMA minh họa 2 31

Hình 8: Hình ảnh minh họa khi nhập số liệu vào phần mềm CHMA 92

DANH MỤC BIỀU ĐỒ Biểu đồ 1: Cơ cấu mẫu theo giới tính 61

Biểu đồ 2: Cơ cấu mẫu theo độ tuổi 61

Biểu đồ 3: Cơ cấu mẫu theo trình độ 62

Biểu đồ 4: Cơ cấu mẫu theo vị trí công việc 62

Biểu đồ 5: Cơ cấu mẫu theo thời gian công tác tại Công ty 63

Biểu đồ 6: Cơ cấu mẫu theo số nơi đã công tác 63

Biểu đồ 7: Cơ cấu mẫu về sự hài lòng với vị trí công việc hiện tại 64

Biểu đồ 8 : Thống kê kết quả đánh giá của CBCNV về các yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược 69

Biểu đồ 9 : Thống kê kết quả đánh giá của CBCNV về các yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử doanh nghiệp 74

Biểu đồ 10: Thống kê kết quả đánh giá của CBCNV về các yếu tố không khí và phong cách quản lý của doanh nghiệp 78

Biểu đồ 11: Tỷ lệ cơ cấu thành phần C-H-M-A hiện tại 86

Biểu đồ 12: Tỷ lệ cơ cấu thành phần C-H-M-A mong muốn (tương lai) 89

PHẦN 1: PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Mọi quốc gia dân tộc, tôn giáo, cộng đồng … đều xây dựng cho mình mộtnền văn hóa riêng Văn hóa là nét đặc trưng của mỗi dân tộc, mỗi con người Đồngthời nó cũng là nét đẹp, là cơ sở cho việc định hình nên những lối sống, phong cáchứng xử, giao tiếp riêng

Kinh doanh cũng cần có văn hóa và trong những năm gần đây chúng ta nhắcnhiều đến đến cụm từ như: Văn hóa kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp, văn hóagiao tiếp công sở… Tuy còn rất mới mẽ song chúng ta cũng dễ dàng nhận thứcđược vai trò quan trọng của chúng.Văn hóa là nền tảng cho việc tạo ra những giá trị,

là những tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp Nhưng thực chất những vấn đề này

là gì và làm như thế nào để có thể hiểu và giải quyết tốt chúng trong những điềukiện cụ thể thì không dễ dàng gì

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường và sự hội nhập ngày càngsâu rộng trên các lĩnh vực, đặc biệt là hội nhập kinh tế, để khẳng định vị thế củaViệt Nam với quốc tế thì nhu cầu cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong và ngoàinước rất cao Vậy điều gì có thể đảm bảo Việt Nam có thể tồn tại và phát triểnđược? Các doanh nghiệp cho rằng mở rộng quy mô, nâng cao năng lực cạnh tranhthông qua việc đổi mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, nâng cao nănglực quản lý doanh nghiệp mới đảm bảo cho Việt Nam có được chỗ đứng củamình Và để làm được điều này, yếu tố con người đóng vai trò quan trọng trongmọi hoạt động của doanh nghiệp, khi mà chính sách đãi ngộ của nước ta chưa thực

sự được tốt thì các doanh nghiệp Việt Nam không nên ràng buộc họ bằngtiền lương,chức vụ… vì những thứ này không có nhiều mà phải tạo được sự liên kết bằng vănhoá doanh nghiệp Vì vậy các doanh nghiệp phải thấu hiểu tầm quan trọng quantrọng của văn hoá doanh nghiệp từ đó đưa ra các biện pháp phát triển và hoàn thiện

nó trên nền tảng bản sắc văn hóa dân tộc Việt Nam

Và phần mềm CHMA được xem là công cụ đo lường văn hóa trong doanhnghiệp do Tiến sĩ Trịnh Quốc Trị sau 16 năm nghiên cứu và xây dựng nhằm giúpdoanh nghiệp biết được mình thuộc kiểu văn hóa hiện tại và kiểu văn hóa mongmuốn trong tương lại Để từ đó doanh nghiệp có thể định hình và phát triển một

cách nghiêm túc, chuyên nghiệp thì nó có thể sống mãi với thời gian, đồng hànhcùng sự lớn lên và phát triển của doanh nghiệp.

Công ty Cổ phần Du lịch Xanh Huế là một Công ty đã có những hoạt động

và thành công nhất định trên địa bàn Thành phố Huế Trong quá trình phát triển củamình Công ty nhận thức được tầm quan trọng của văn hóa trong doanh nghiệp nênkhông ngừng tìm kiếm thông tin và giải pháp nhằm xây dựng một nền văn hóa trongCông ty phù hợp, giúp Công ty ngày càng phát triển.Với mong muốn góp một phầnnhỏ cho sự phát triển của Công ty và tìm hiểu loại hình văn hóa trong Công ty, tôi

quyết định chọn đề tài; “Ứng dụng phần mềm CHMA đo lường Văn Hóa Doanh Nghiệp tại Công ty Cổ phần Du lịch Xanh Huế” làm đề tài thực tập tốt nghiệp của

Phân tích tình hình kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2010- 2012

Đánh giá công nhân viên về 3 yếu tố cấu thành văn hoá doanh nghiệp: nhómyếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược; nhóm yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sửdoanh nghiệp và nhóm yếu tố không khí, phong cách quản lý trong doanh nghiệp

Đo lường loại hình văn hóa doanh nghiệp tại Công ty thông qua phần mềmCHMA

Đề xuất một số định hướng, giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển vănhóa trong Công ty trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: ứng dụng phần mềm CHMA để đo lường văn hóa

trong CTCP Du lịch Xanh Huế

- Phạm vi nghiên cứu:

 Phạm vi không gian: CTCP Du lịch Xanh Huế

 Đối tượng điều tra: bao gồm các cán bộ quản lý và nhân viên hiện đanglàm việc tại CTCP Du lịch Xanh Huế

 Phạm vi thời gian:

- Đề tài thu thập dữ liệu thứ cấp về văn hóa doanh nghiệp từ trước đến nay

- Một số thông tin thứ cấp khác như kết quả kinh doanh, nhân sự, tàichính… sẽ được phân tích qua 3 năm 2010 - 2012

- Thông tin sơ cấp được thu thập bằng việc phỏng vấn trực tiếp bảng hỏi vớicông nhân viên tại CTCP Du lịch Xanh Huế, bao gồm 150 bảng hỏi được lấy từtổng thể sẽ được tiến hành thu thập từ tháng 2 đến tháng 4 năm 2013

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp bên trong về CTCP Du lịch Xanh như lịch sử hình thành, cơcấu lao động, các bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả kinh doanh đươc thu thập từphòng kế toán và phòng kinh doanh của Công ty

Dữ liệu thứ cấp bên ngoài như một số thông tin về tầm nhìn, sứ mệnh, triết lýkinh doanh và niềm tin của Doanh nghiệp…, được thu thập từ các website, luậnvăn, tạp chí, sách báo có liên quan





Bảng hỏi có 24 câu hỏi về 3 nhóm yếu tố cấu thành văn hoá doanh nghiệpcủa Công ty Cổ phần Du Lịch Xanh Huế

 Nhóm giá trị cốt lõi: bao gồm 9 câu, tập trung làm rõ nhận thức các nhận

viên về tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý kinh doanh và niềm tin của Công ty

 Nhóm yếu tố chuẩn mực: bao gồm 5 câu, tập trung làm rõ nhận thức của

nhân viên về đạo đức kinh doanh, lịch sử hình thành và phát triển, người sáng lập vàcác thế hệ lãnh đạo, các nghi lễ nội bộ và các sự kiện tổ chức bên ngoài

 Nhóm không khí và phong cách quản lý của doanh nghiệp: bao gồm 10

câu, tập trung làm rõ nhận thức của nhân viên về hệ thống quản lý, phong cách quản

lý của người lãnh đạo và bầu không khí làm việc trong Khách sạn

Sử dung thang đo điểm 10 nhằm đánh giá mức độ đồng ý của nhân viên vềvăn hoá hiện tại và mong muốn.Căn cứ vào thang đo này, người được hỏi sẽ đưa rađánh giá của mình cho từng phát biểu được nêu trong bảng hỏi

Bảng câu hỏi sơ bộ được điều chỉnh thông qua phỏng vấn thử 30 nhân viên xem

họ có hiểu đúng từ ngữ, ý nghĩa và mục đích của câu hỏi không, họ có đồng ý cung cấpnhững thông tin được hỏi hay không Sau khi được điều chỉnh ở bước này, bảng hỏiđược sử dụng cho công việc phỏng vấn chính thức

 Kích thước mẫu:

Cỡ mẫu được xác định theo công thức: n = Z2

1-α/2 Trong đó:

- Với độ tin cậy 95% nên Z = 1.96,

- Sai số cho phép 8% nên e = 0.08,

- p: tỷ lệ của nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Du lịch Xanh Huế,giả định là 50% Nên ta có: p= 0.5 và q=0.5

Kích thước mẫu nghiên cứu:

n =

0.08^2

0.5

*0.5

*1.96^2

n = 150 nhân viên

 Phương pháp chọn mẫu

Sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng tỷ lệ Mặc dù Biệt thựCẩm Tú trực thuộc quản lý của công ty nhưng số nhân viên không đáng kể (01người) và nằm cách xa thành phố nên tôi đã bỏ qua đơn vị này để thuận tiện choviệc nghiên cứu Như vậy, tổng thể sẽ được chia thành 4 nhóm: bộ phận văn phòng,khách sạn Xanh, trung tâm lữ hành Xanh và nhà hàng Xanh (Xem Bảng 1)

Bảng 1: Cơ cấu lao động tại các đơn vị trực thuộc công ty

Đ n v ơn vị ị S l ố lượng ượng ng T l ỷ lệ ệ S phi u t ố lượng ếu tương ứng ươn vị ng ng ứng

B ph n văn phòngộ phận văn phòng ận văn phòng 48 0,151 23

Bảng 1 cho thấy tỷ lệ của từng nhóm so với tổng số nhân viên của công ty là:

bộ phận văn phòng là 0,151; khách sạn Xanh là 0,711; nhà hàng Xanh là 0,097 vàtrung tâm lữ hành Xanh là 0,041

Tỷ lệ mẫu sẽ được chọn theo tỷ lệ của từng nhóm trong tổng thể Do đó, ở bộphận văn phòng số phiếu điều tra được phát ra là: 0,151*150 = 23 phiếu, số phiếu phát ra

ở khách sạn là 0,711*150 = 106 phiếu, số phiếu phát ra ở nhà hàng Xanh là 0,097*150 =

15 phiếu, số phiếu phát ra ở trung tâm lữ hành Xanh là 0,041*150 = 6 phiếu

Trong từng nhóm sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên hệ thống bằngcách sử dụng bước nhảy k với k = 318/150 = 2 Như vậy, với mỗi nhóm, sử dụngdanh sách nhân viên do đơn vị cung cấp và được sắp xếp theo thứ tự tên nhân viêntheo từng bộ phận để chọn ngẫu nhiên 01 nhân viên phỏng vấn, sau đó cứ cách đều

02 nhân viên lại chọn 01 nhân viên để phỏng vấn , cứ như thế cho đến khi chọn đủ

số đơn vị mẫu

4.3 Phương pháp phân tích và sử lý số liệu

Trong nghiên cứu này, phần mềm SPSS 16.0 được sử dụng để làm sạch và

xử lý số liệu

Thống kê mô tả

Dùng để trình bày, so sánh các đặc điểm mẫu Và các đánh giá của nhânviên về các tiêu chí đưa ra

Thống kê tần số, tần suất

Tính toán giá trị trung bình

Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên theo các đặc điểm

cá nhân

Kiểm định ANOVA và KRUSKAL- WALLIS được sử dụng để kiểm định xem

có sự khác nhau không trong đánh giá của các thành viên đang làm việc tai Công ty

có đặc điểm về độ tuổi,vị trí làm việc, thời gian công tác, trình độ học vấn

o Nếu Sig < 0.05: Bác bỏ giả thiết H0

o Nếu Sig > 0.05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0

Đánh giá các loại hình Văn hóa Doanh nghiệp

Đề tài nghiên cứu “Ứng dụng phần mềm CHMA đo lường Văn hóa Doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Du lịch Xanh Huế” dựa trên phần mềm nghiên cứu

KMC – CHMA Phần mềm này sẽ tiến hành tính toán dựa trên bài trắc nghiệmVHDN của tất cả các nhân viên CTCP Du lịch Xanh Huế (lấy giá trị trung bình tínhđược của từng tiêu chí sau khi được làm tròn) và cho ra một đồ thị về Văn hóa hiệntại (Now) cũng như Văn hóa kỳ vọng (Wish) ở tương lại mà những người đượckhảo sát muốn thay đổi cho Doanh nghiệp mình

Hình 1: Mô hình CHMA minh họa 1

Nhưng trước khi sử dụng phầm mềm KMC – CHMA để đo lường bản sắcvăn hóa, tôi sẽ sử dụng bảng hỏi điều tra và dữ liệu thu thập được tiến hành bước xử

lý bằng phần mềm SPSS 16.0 Trước tiên các kết quả thống kê mô tả sẽ được sửdụng để đưa ra các đặc điểm chung về đối tượng điều tra và các thông tin thống kêban đầu Sau đó các biến quan sát đánh giá sẽ được phân tích bằng phương phápđịnh lượng và tính toán ra các giá trị trung bình phục vụ cho mục đích nghiên cứu.Quy tắc làm tròn các giá trị trung bình như sau:

Từ 0.10 – 0.49 : làm tròn thành 0.00

Từ 0.5 – trở lên: làm tròn thành 1.00

Sau đó sẽ xác định Công ty thuộc loại hình văn hoá nào sau đây:

C: Kiểu gia đình ( hướng nội và linh hoạt)

H: Kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự ( hướng nội và kiểm soát)

M: Kiểu thị trường ( hướng ngoại và kiểm soát)

A: Kiểu sáng tạo ( hướng ngoại và sáng tạo)

5 Quy trình nghiên cứu

Tổng hợp lại các bước đã nêu trên, chúng ta có thể tóm tắt quy trình nghiêncứu của đề tài như sau:

Hình 2: Quy trình nghiên cứu

6 Kết cấu của đề tài

Phần 1: Đặt vấn đề

Trình bày lý do chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu, đối tượng và phạm vinghiên cứu, tóm tắt bố cục đề tài

Phần 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Ứng dụng phần mềm CHMA đo lường văn hóa doanh nghiệp tạiCTCP Du lịch Xanh Huế

- Giới thiệu tổng quan về Công ty

- Phân tích các yếu tố cấu thành VHDN của CTCP Du lịch Xanh Huế

- Đo lường VHDN bằng phần mềm CHMA

Chương 3: Định hướng, giải pháp hoàn thiện và phát triển văn hóa trongCTCP Du lịch Xanh Huế

Phần 3: Kết luận và kiến nghị

Mục tiêu nghiên cứu

Lựa chọn mô hình và thang đo nghiên cứu

Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định lượngXác định mô hình và thang đo chính thức

Thu thập dữ liệu cần thiếtKiểm định thang đo và phân tích dữ liệu

Kết luận và kiến nghị

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu 1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Doanh nghiệp

1.1.1.1 Khái niệm doanh nghiệp

Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch,được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm thực hiện ổn định cáchoạt động kinh doanh và thu lợi nhuận

Hiện nay ở Việt Nam có 6 loại hình doanh nghiệp đó là; doanh nghiệp Nhànước, công ty liên doanh, công ty TNHH, công ty Cổ phần, doanh nghiệp tư nhân,hợp tác xã và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài

1.1.1.2 Các quan điểm về doanh nghiệp

a Sự ngự trị của máy móc – Doanh nghiệp được xem như một cỗ máy

Doanh nghiệp được xem như một cỗ máy với con người là một bộ phận, chitiết nên nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm của họ đều rõ ràng, sự phân công chuyênmôn hoá là hết sức chặt chẽ để phục vụ cho mục tiêu chung Mối quan hệ giữanhững người đều mang tính chính thức Mỗi người, mỗi vị trí, mỗi hành động đềuđược chuẩn hoá.Việc của người nào trong tổ chức phải do người đó thực hiện theohướng chuyên môn hoá không thể xáo trộn bất thường Nếu một người nào đó, do

sự cố không tham gia vào doanh nghiệp nữa, thì người đứng đầu doanh nghiệp cóthể thay thế anh ta bằng bất kỳ ai đạt đủ các tiêu chuẩn tương đương

Các mục tiêu của doanh nghiệp phải cố định và hiệu quả của sản xuất phảirất cao Kế hoạch đặt ra cho doanh nghiệp là chuẩn xác, việc kiểm tra thực hiện kếhoạch cũng thuận tiện rõ ràng Một người trong doanh nghiệp hoạt động kém hiệuquả thì cả doanh nghiệp chịu ảnh hưởng theo, do đó mọi người trong doanh nghiệpphải làm tốt nhiệm vụ mà mình đảm nhận

b Sự can thiệp của giới tự nhiên- Doanh nghiệp được coi là một cơ thể sống

Doanh nghiệp là một hệ thống tồn tại trong một môi trường rộng lớn hơnnhằm thực hiện những mục tiêu khác nhau Là một hệ thống mở, doanh nghiệpđược nhìn nhận như các quá trình liên tục hơn là một tập hợp các bộ phận Khi cácquá trình cơ bản hoạt động lâu dài thì hệ thống sẽ tồn tại Trong quá trình hoạt động

tổ chức phải đảm bảo được sự cân bằng bên trong và với bên ngoài, phải khôngngừng củng cố và phát triển mối liên hệ với các tổ chức khác.

Doanh nghiệp là một cơ thể sống nên phải được đáp ứng những nhu cầu đểtồn tại và phát triển Quan điểm này coi tồn tại là mục tiêu đầu tiên mà bất kỳ doanhnghiệp nào cũng phải đạt được để thực hiện sứ mệnh của mình Như vậy, ngườiđứng đầu phải chăm lo xử lý lợi ích, nhu cầu của doanh nghiệp mình và họ cónhiệm vụ phân phối lại các lợi ích đã thu nhận được cho các cá nhân trong tổ chức

Doanh nghiệp là một cơ thể sống, có nghĩa là nó phải có môi trường sống( cókhông gian và thời gian mà trong đó doanh nghiệp tồn tại và phát triển) Quan hệđầu tiên phải đề cập tới giữa cơ thể sống với môi trường là khả năng thích nghi Nếu

cơ thể không thích nghi được với các rủi ro và ngẫu nhiên của môi trường thì nó sẽ

c Hướng tới khả năng tự tổ chức- Doanh nghiệp được xem như một bộ não

Quan điểm coi doanh nghiệp là một bộ não cho rằng: doanh nghiệp là một hệ xử

lý thông tin và ra quyết định Các quyết định của doanh nghiệp không bao giờ là hoàntoàn hợp lý bởi các thành viên của tổ chức chỉ có năng lực hạn chế trong xử lý thông tin

Chính hệ thống thông tin cấu thành doanh nghiệp Các bộ phận, phần tử củadoanh nghiệp có thể tồn tại tương đối độc lập nhưng tổ chức vẫn đảm bảo mọi tínhchất thích hợp nếu xây dựng được hệ thống truyền thông tốt Điều này tạo khả năngcho doanh nghiệp tồn tại không cần địa điểm rõ ràng, các thành viên của nó có thểliên hệ với nhau qua máy tính và các thiết bị nghe nhìn, còn người máy được điềukhiển từ xa để làm các công việc cơ bắp Những doanh nghiệp như vậy đã và đangphát triển trong thực tế

Với quá trình trao đổi thông tin liên hệ ngược, doanh nghiệp có khả năng tựđiều chỉnh, duy trì khả năng thích nghi và trạng thái ổn định

d.Tạo dựng hiện thực xã hội- Doanh nghiệp được nhìn nhận như một nền văn hoá

Doanh nghiệp bản thân nó là một hiện tượng văn hoá với hệ thống nhận thức,những giá trị, những chuẩn mực, những lễ nghi hằng ngày, những điều cấm kị củamình Văn hoá là “xi măng chuẩn” gắn kết các bộ phận và con người của doanhnghiệp thành một khối thống nhất, làm nền tảng tăng cường khả năng phối hợp đểđạt mục đích chung

Văn hoá doanh nghiệp là kết quả của sự kế thừa các giá trị trong quá khứ,là

sự sáng tạo trong hiện tại và trong tương lai Điều này khẳng định vai trò của truyềnthông, sự sáng tạo của con người trong hiện tại và vai trò của quản lý chiến lược đểđạt đến giai đoạn phát triển cao trong môi trường luôn biến động

Văn hoá có những điểm khác nhau giữa các xã hội Lĩnh hội những ưu điểmcủa các nền văn hoá khác nhau trong điều kiện phát huy bản sắc văn hoá của mình

là con đường dẫn đến sự tiến bộ của các tổ chức

e Lợi ích xung đột và quyền lực- Doanh nghiệp được coi như một hệ thống chính trị

Doanh nghiệp là một tập hợp những con người có chung lợi ích Tuy thốngnhất với nhau ở những lợi ích cơ bản, doanh nghiệp có thể sẽ đem lại lợi ích chomột số người này nhiều hơn người khác Mâu thuẫn về lợi ích làm xuất hiện trongdoanh nghiệp những xung đột

Để bảo vệ lợi ích và giành lấy phần lợi ích lớn hơn, con người ta phải cóquyền lực Những căng thẳng giữa lợi ích riêng và lợi ích doanh nghiệp đã hướngđạo con người, dẫn dắt họ hành động một cách khôn khéo

Con người trước hết muốn quyền lực và trò chơi quyền lực là một trongnhững yếu tố cơ bản nhất của con người

Các mối quan hệ về lợi ích và quyền lực tác động lên cấu trúc và trật tự củadoanh nghiệp, có tác dụng cấu trúc lại các quan hệ trong doanh nghiệp, giữa cácdoanh nghiệp và xã hội

f Trình bày của sự thay đổi- Doanh nghiệp được nhìn nhận như một dòng chảy và sự biến hoá

Doanh nghiệp là một tổng thể thống nhất không thể chia cắt và không thể ổnđịnh Doanh nghiệp mang tính tự lập, một hệ đóng, tính tuần hoàn, không có bắtđầu và cũng không có kết thúc và có tính quy chiếu, coi mình là tâm điểm Điều đócho phép nó tự hình thành và tự đổi mới

1.1.2 Văn hóa

1.1.2.1 Khái niệm văn hóa

Tại phương Tây, văn hoá- culture (trong tiếng Anh, Pháp) hay kultur (tiếngĐức) … đều xuất phát từ chữ Latinh “cultus” có nghĩa là khai hoang, trồng trọt,trông nom cây lương thực, nói ngắn gọn là sự vun trồng Sau đó từ cultus được mởrông nghĩa, dùng trong lĩnh vực xã hội chỉ sự vun trồng, giáo dục, đào tạo và pháttriển mọi khả năng của con người

Ở phương Đông, trong tiếng Hán cổ, từ văn hoá bao hàm ý nghĩa: “văn” là

vẻ đẹp của nhân tính, cái đẹp của tri thức, trí tuệ của con người có thể đạt đượcbằng sự tu dưỡng của bản thân và cách thức cai trị đúng đắn của nhà cầm quyền.Còn chữ “ hoá” trong văn hoá là việc đem ( cái đẹp, cái tốt cái đúng) để cảm hoá,giáo dục và hiện thực hoá trong thực tiễn của đời sống Vậy văn hoá chính là nhânhoá hay nhân văn hoá Đường lối văn trị hay đức trị của Khổng Tử là từ quan điểm

cơ bản này về văn hoá( văn hoá là văn trị giáo hoá, là giáo dục,cảm hoá bằng điểnchương, lễ nhạc, không dùng hình phạt tàn bạo và sự cưỡng bức)

Như vậy, văn hoá trong từ nguyên của cả phương Đông và phương Tây đều

có một nghĩa chung cơ bản là sự giáo hoá, vun trồng nhân cách con người( bao gồm

cá nhân, cộng đồng và xã hội loài người), cũng có nghĩa là làm cho con người vàcuộc sống trở nên tốt đẹp hơn

Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về văn hoá:

Tiến sĩ Federico Mayor,Tổng giám đốc UNESCO cho rằng “Văn hoá baogồm tất cả những gì làm cho dân tộc này khác với dân tộc khac, từ những sản phẩmtinh vi hiện đại nhất cho đến tín ngưỡng, phong tục tập quán, lối sống và lao động”

Edouard Herriot, nhà văn nổi tiếng nước Pháp cho rằng “Văn hoá là cái cònlại khi ta quên đi tất cả, là cái còn thiếu khi ta học tất cả”

Giáo sư viện sỹ Trần Ngọc Thêm định nghĩa “Văn hoá là một hệ thống hữu cơcác giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích luỹ qua quá trình hoạt độngthực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội”.

Giáo sư, Tiến sĩ Ngô Đình Giao định nghĩa “Văn hoá là tập hợp những giátrị, những ý niệm, niềm tin truyền thống được truyền lại và chia sẻ trong một quốcgia Văn hoá cũng là cách sống, những nếp suy nghĩ truyền từ thế hệ này sang thế

hệ khác Văn hoá có ý nghĩa khác nhau đối với các dân tộc khác nhau, bởi vì kháiniệm văn hoá bao gồm những chuẩn mực, giá trị, tập quán…”

Tóm lại, văn hoá là một hệ thống ý nghĩa, nó bao gồm những biểu tượng,niềm tin và những giá trị nền tảng để dựa vào đó, các thành viên trong cộng đồng,

về phương diện nhận thức, có thể phân biệt được cái đúng và cái sai, cái tốt và cáixấu, cái đạo đức và cái vô luân; về phương diện thẩm mỹ có thể phân biệt cái đẹp

và cái xấu, cái hay và cái dở, cái đáng yêu và cái đáng ghét,… Hệ thống ý nghĩa đóđóng vai trò chủ đạo trong việc hình thành cộng đồng, ở đó mọi thành viên có thểtruyền thông cho nhau và cảm thấy có sợi chỉ liên kết nhau, điều này làm cho tậpthể trở thành một trong những đặc điểm nổi bật nhất của văn hoá

1.1.2.2 Vai trò của văn hóa đối với sự phát triển của xã hội

a Văn hoá là mục tiêu của sự phát triễn xã hội

Có quan điểm cho rằng: Sự phát của các quốc gia chính là là sự tăng trưởng cao

về mặt kinh tế Quan điểm này có nguồn gốc từ lý luận “quyết định luật kinh tế” chorằng kinh tế quy định, quyết định mọi mặt của đời sống xã hội và vì vậy, phát triển kinh

tế bằng mọi hình thức và với bất kỳ giá nào là mục đích tối cao của các quốc gia

Nhưng thực tế cũng cho thấy việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng kinh tếbằng mọi giá có những thành tựu là nhu cầu vật chất của cư dân được đáp ứng, cácthành tựu về khoa học công nghệ đã giúp con người thám hiểm được vũ trụ, đạidương…, nhưng kèm theo đó là biết bao hậu quả nghiêm trọng đe doạ cuộc sốngcon người như ô nhiễm môi trường,thiên tai,bệnh tật…

Để lập lại sự cân bằng giữa tự nhiên và con người, giữa tăng trưởng kinh tếvới sự ổn định và phát triển hài hoà của một đất nước, không chỉ căn cứ vào sự tăngtrưởng hay phát triển kinh tế của nó, mà thước đo sự phát triển của một quốc giacăn cứ vào mức độ phát con người (HDI - Human Development Index) Mục tiêu

cao cả nhất của các quốc gia phải là sự phát triển con người toàn diện, là việc nângcao chất lượng cuộc sống cho nhân dân chứ không phải là mục tiêu phát triển kinh

tế hay phát triển một số bộ phận, một số mặt nào đó của đời sống xã hội Và vănhoá theo nghĩa rộng nhất, nghĩa được sử dụng phổ biến, với tư cách là phương thứcsống và sự phát triển con ngưởi toàn diện, chính là mục tiêu tối thượng cho sự pháttriển của các quốc gia

b Văn hoá là động lực của sự phát triển xã hội

Động lực của sự phát triển là cái thúc đẩy sự phát triển khi bản thản sự pháttriển đó đã có, đã nảy sinh Muốn biết những động lực của sự phát triển xã hội cầnphải tìm ra những yếu tố gây nên, kích thích, thúc đẩy sự hoạt động của con người

và trước hết là của khối đông người

Động lực của sự phát triển xã hội hay của một quốc gia là một hệ thống độnglực mà trong đó văn hoá có vị trí trung tâm Một số lý do chính để văn hoá có vaitrò tạo ra sự kích thích, thúc đẩy và phát triển của các quốc gia và sự phát triển kinhtế- xã hội nói chung như sau:

Thứ nhất, Văn hoá với hệ thống các thành tố của nó, bao gồm các giá trị vậtchất như máy móc dây chuyền công nghệ, công trình kiến trúc, sản phẩm hàng hoá

và dịch vụ… và các giá trị tinh thần như các phát minh sáng kiến, lối sống, tínngưỡng, phong tục tập quán, nghệ thuật âm nhạc, lễ hội, sân khấu tuồng chèo, kịch,nghề thủ công, ngôn ngữ, văn chương, nhiếp ảnh,điện ảnh… chính là “kiểu” sốngcủa một dân tộc nhất định; nó là lối sống đặc thù và rất ổn định của dân tộc ấy.Trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá dất nước, nếu kiểu sống của dân tộcphù hợp với các yếu tố của văn minh (thường có nguồn gốc ngoại sinh), phù hợpgiữa hiện đại và truyền thống thì văn hoá sẽ cổ vũ, tăng cường cho sự phát triểnkinh tế- xã hội Trái lại, khi truyền thống không phù hợp và chống lại hiện đại, vănhoá sẽ trở thành lực lượng kìm hãm quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá, kìmhãm sự phát triển

Thứ hai, Văn hoá có thể trở thành một nguồn lực, sức mạnh tinh thần vô hìnhnhưng vô cùng mạnh mẽ đối với sự phát triển của xã hội Đây là nguồn lực tong tạitiềm ẩn trong mỗi cá nhân cũng như cộng đồng dân tộc Nhưng tại thời điểm đặcbiệt- khi xuất hiện nguy cơ đối với sự tồn vong của quốc gia dân tộc - nếu Nhà nước

có một ý chí lớn và sự khôn ngoan biết đánh thức, khơi dậy và phát huy sức mạnhvăn hoá thì sẽ tạo ra được một động lực rất mạnh mẽ thúc cả đất nước đi lên.

Thứ ba, Các loại hình văn hoá nghệ thuật, các sản phẩm văn hoá hữu hình và

vô hình nếu được khai thác và phát triển hợp lý sẽ tạo ra sự giàu có về đời sống vậtchất và tinh thần của quốc gia, tạo động lực phát triển xã hội

c Văn hoá là linh hồn và hệ điều tiết của sự phát triển

Vai trò của các Nhà nước là lãnh đạo và quản lý sự phát triển kinh tế- xã hộicủa quốc gia Để thực hiện vai trò này, Nhà nước phải định ra đường lối, kế hoạch,

mô hình và các chiến lược phát triển của quốc gia Trong các công việc và quá trìnhnày, văn hoá đóng vai trò là “tính quy định” của sự phát triển, là nhất tố cơ bản màNhà nước cần phải dựa vào để tạo lập và vận hành một mô hình phát triển, một kiểuphát triển quốc gia mà nó cho là tốt nhất hay tối ưu nhất

Nhân tố văn hoá có mặt trong mọi công tác, hoạt động xã hội và thường tácđộng tới con người một cách gián tiếp, vô hình tạo ra khuôn mẫu xã hội Do đó, vănhoá đóng vai trò điều tiết, dẫn dắt sự phát triển thể hiện ở mọi mặt của đời sống xãhội Chính trị, hành chính Nhà nước, phát triển xã hội,giáo dục, ngoại giao… sựđịnh hướng và tác động của văn hoá sẽ mạnh mẽ hơn, hiệu quả hơn nếu Nhà nước

tổ chức nghiên cứu tìm ra hệ thống các giá trị văn hoá của dân tộc và chính thứcphát huy, phát triển bản sắc của dân tộc trong mọi mặt và quá trình phát triển xã hội

1.1.3 Văn hóa doanh nghiệp

1.1.3.1 Khái niệm về VHDN

Trong một xã hội rộng lớn, mỗi doanh nghiệp được coi là một xã hội thunhỏ Xã hội lớn có nền văn hoá lớn, xã hội nhỏ (doanh nghiệp) cũng xây dựng chomình một nền văn hoá riêng biệt Nền văn hoá ấy chịu ảnh hưởng và đồng thời cũng

là một bộ phân cấu thành nền văn hoá lớn Như Edgar Schein, một nhà quản trị nổitiếng nước Mỹ đã nói: “Văn hoá doanh nghiệp gắn với văn hoá xã hội Văn hoádoanh nghiệp đòi hỏi vứa chú ý tới năng suất và hiệu quả sản xuất vừa chú ý tớiquan hệ chủ thợ, quan hệ giữa người với người Nói rộng ra nếu văn hoá được xâydựng trên một nền văn hoá có trình độ cao, nền sản xuất sẽ vừa mang bản sắc dântộc, vừa thích ứng với thời đại hiện nay”

Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nêntrong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị,các quan niệm, các niềm tin chủ đạo, các nghiên tắc, thói quen, tập quán, truyềnthống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ

và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp ấy trong việc theo đuổi và thựchiện các mục đích, và hệ quả của nó là: văn hoá doanh nghiệp là tất cả những gì làmcho doanh nghiệp này khác với một số doanh nghiệp khác

Theo định nghĩa trên, Văn hoá doanh nghiệp biểu thị sự thống nhất trongnhận thức của tất cả các thành viên trong tổ chức về hệ thống những giá trị chung và

có tác dụng giúp phân biệt giữa một số tổ chức này với một số tổ chức khác Chúngđược mọi thành viên trong tổ chức chấp thuận, có ảnh hưởng trực tiếp hằng ngàyđến hành vi và việc ra quyết định của từng người và được hướng dẫn cho nhữngthành viên mới để tôn trọng và làm theo Chính vì vây, chúng còn được gọi là “bảnsắc văn hoá của một tổ chức”, hay là “tính cách của môt doanh nghiệp” Văn hoádoanh nghiệp có tính lan truyền từ người này sang người khác và lưu truyền từ thếhày sang thế hệ khác trong một tổ chức

1.1.3.2 Các giai đoạn hình thành của VHDN

a Giai đoạn non trẻ

Nền tảng hình thành VHDN phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan niệmchung của họ Nếu như doanh nghiệp thành công, nền tảng này sẽ tiếp tục phát triển

và tồn tại, trở thành một lợi thế,thành nét nổi bật, riêng biệt của doanh nghiệp và là

cơ sở để gắn kết các thành viên vào một thể thống nhất

Trong giai đoạn đầu, doanh nghiệp phải tập trung tạo ra những giá trị vănhoá khác biệt so với đối thủ, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho nhữngngười mới (hoặc chọn những nhân lực phù hợp với những giá trị này) Nền văn hoátrong những doanh nghiệp trẻ thành đạt thường được kế thừa mau chóng do: (1)những người sáng lập nó vẫn còn tồn tại; (2) chính nền văn hoá đó đã giúp doanhnghiệp khẳng định mình và phát triển trong môi trường đầy cạnh tranh; (3) rất nhiềugiá trị của nền văn hoá đó là thành quả đút kết được trong quá trình hình thành vàphát triển của doanh nghiệp

Chính vì vậy, trong giai đoạn này việc thay đổi văn hoá doanh nghiệp hiếmkhi diễn ra, trừ khi có những yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tếkhiến doanh số và lợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của doanh nghiệpthất bại trên thị trường… Khi đó,sẽ diễn ra quá trình thay đổi nếu những thất bạinày làm giảm uy tín và hạ bệ người sáng lập - nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạovăn hoá doanh nghiệp mới.

b Giai đoạn giữa

Khi người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc đã chuyển giaoquyền lực cho ít nhất hai thế hệ Doanh nghiệp có nhiều biến đổi và có thể xuất hiệnnhững xung đột giữa phe bảo thủ và phe đổi mới (những người muốn thay đổi vănhoá doanh nghiệp để củng cố uy tín và quyền lực bản thân)

Điều nguy hiểm khi thay đổi văn hoá trong giai đoạn này là những ngườisáng lập qua thời gian đã in dấu trong nền văn hoá, nổ lực thay thế những đặc điểmnày sẽ đặt doanh nghiệp vào thử thách: Nếu những thành viên quên đi rằng nền vănhoá của họ sẽ được hình thành từ hàng loạt bài học đúc kết từ thực tiễn và kinhnghiệm thành công trong quá khứ, họ có thể sẽ cố thay đổi những giá trị mà họ thực

sự vẫn cần đến

Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố đã từng giúp doanh nghiệpthành công đã trở nên lỗi thời do thay đổi của môi trường bên ngoài và quan trọnghơn là môi trường bên trong

c Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái

Trong giai đoạn này doanh nghiệp không tiếp tục tăng trưởng nữa do thịtrường đã bão hoà hoặc sản phẩm trở nên lỗi thời Sự chín muồi không hoàn toànphụ thuộc vào mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của doanh nghiệp màcốt lõi là phản ảnh mối quan hệ qua lại giữa sản phẩm của doanh nghiệp với những

cơ hội và hạn chế của môi trường hoạt động

Tuy nhiên mức độ lâu đời cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi vănhoá doanh nghiệp Nếu trong quá khứ doanh nghiệp có một thời gian dài phát triển vàhình thành được những giá trị văn hoá, đặc biệt là quan điểm chung của riêng mình thì sẽrất khó thay đổi vì những giá trị này phản ánh niềm tự hào và lòng tự tôn của cả tập thể

1.1.3.3 Cấu trúc của Văn hóa Doanh nghiệp

VHDN là một khái niệm trừu tượng và khó nắm bắt, vì thế việc xây dựngVHDN cũng như đánh giá VHDN của một tổ chức là một việc làm khó Muốn giảiquyết được vấn đề này thì chúng ta cần phải hiểu VHDN được cấu thành từ nhữngyếu tố nào Hiện nay đa phần các học giả đều cho rằng: các yếu tố cấu thành nênVHDN có nhiều tầng lớp từ trong ra ngoài, được mô tả theo thứ tự sau: tầng gốc,tầng sâu, tầng giữa và tầng bề mặt, chúng ta có thể hình dung các lớp cắt đó nhưmặt cắt của một thân cây

a Tầng gốc

Đây là phần trong cùng của mặt cắt ngang của một cây gỗ, là phần rắn chắcnhất, cây gỗ có thời gian phát triển càng dài thì lõi này càng lớn và rắn chắc Phầnnày còn được gọi là nhóm giá trị cốt lõi cơ bản Giá trị văn hoá của một tổ chứccũng như phần lõi này, tạo dựng được giá trị phải mất nhiều năm và giá trị này chỉkhẳng định được sự sáng lập của nó thông qua thâm nhập, chuyển tải các biểu hiệncủa giá trị vào nhóm các yếu tố chuẩn mực, không khí của tổ chức và yếu tố hữuhình Điều này cho thấy, giá trị khi đã được xác lập muốn xoá bỏ nó cũng không dễtrong ngày một ngày hai, những giá trị cũng có thể bị suy thoái, bị thay đổi trongmột số điều kiện

Tầng gốc bao gồm những giá trị chung bao trùm lên toàn bộ doanh nghiệp như:tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý kinh doanh, các giá trị cốt lõi, niềm tin chủ đạo,chiến lượckinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố trong tầng gốc này là những yếu tố đầu tiên vàquan trọng nhất, chi phối tất cả các yếu tố khác của VHDN

b Tầng sâu

Đây là tầng liền kế với tầng gốc trong cùng, còn được gọi là nhóm yếu tốchuẩn mực Nó bao gồm các yếu tố như đạo đức kinh doanh lịch sử của doanhnghiệp, người sáng lập doanh nghiệp và các thế hệ lãnh đạo, các nghi lễ, sự kiện,

Đạo đức kinh doanh bao gồm nhiều phạm vi khác nhau Trong phạm vị xãhội, đạo đức kinh doanh chính là việc tuân thủ nghiêm túc các quy định của phápluật, thưc hiện đầy đủ các quyền và nghĩa vụ của mình trong quá trình hoạt động.Trong phạm vi những người có liên quan đến doanh nghiệp, thì đó là việc doanhnghiệp tôn trọng quyền lợi của các bên có liên quan đến mình, đặt lợi ích của khách

hàng, nhà đầu tư, đối tác lên hàng đầu Trong phạm vi của doanh nghiệp, đạo đứckinh doanh liên quan đến quyền và nghĩa vụ của các thành viên trong đó, các quan

hệ và lợi ích kinh tế của họ trong công việc, trong kinh doanh Trong phạm vi cánhân, đạo đức kinh doanh chính là quan hệ giữa người với người trong một tổ chức,ví dụ như lòng trung thực, thiện chí, hợp tác Trong bốn phạm vi tren nếu doanhnghiệp có thể dung hoà được mọi hoạt động của mình, mang lại lợi ích cho mìnhđồng thời mang lại lợi ích cho người khác, cho đất nước và xã hội thì ta có thể nóidoanh nghiệp đó có đạo đức kinh doanh

Nhóm yếu tố chuẩn mực nó bao gồm lịch sử của doanh nghiệp Lịch sửdoanh nghiệp được xác lập bởi Người sáng lập doanh nghiệp cùng các thế hệ lãnhđạo, là một phần quan trọng để tạo nên VHDN Một doanh nghiệp trong quá trìnhtồn tại và phát triển vủa mình tạo nên được giá trị nhất định, hình thành được nhữngchuẩn mực hành vi nhất định Những giạ trị và chuẩn mực nào gắn liền với sự pháttriển của doanh nghiệp sẽ trở thành sắc thái đặc thù, thành đặc trưng riêng của nó.Những chuẩn mực đó đã không bị mất đi theo thời gian mà ngược lại, chúng đượcduy trì, củng cố trong hoạt động của doanh nghiệp và được giữ gìn, truyền đạt từ thế

hệ này sang thế hệ khác, đó là truyền thống, lịch sử của doanh nghiệp

Các nghi lễ, sự kiện là một phần quan trọng trong quá trình xây dựng và pháttriển VHDN Nghi lễ là những hoạt động đã được dự kiến từ trước và chuẩn bị kỹlưỡng dưới các hình thức hoạt động, sự kiện văn hoá- xã hội chính thức, nghiêmtrang, tình cảm được thể hiện định kỳ hay bất thường nhằm thắt chặt mối quan hệ tổchức và vì lợi ích của những người tham dự Đây là dịp để người lãnh đạo có cơ hộigiới thiệu về những giá trị, những hoạch định tương lai, những đổi mới của tổ chứctrong thời gian tới, cũng như tạo cơ hội để các thành viên chia sẻ về mọi vấn đềtrong tổ chức Các nghi lễ bao gồm: nghi lễ chuyển giao, nghi lễ củng cố, nghi lễnhắc nhở, nghi lễ liên kết

Hệ thống quản lý là một yếu tố quan trọng trong VHDN, bao gồm tất cả cácchế độ và thủ tục quản lý thuộc tất cả các lĩnh vực như thủ tục kiểm tra, quản lý; hệthống đánh giá và điều chỉnh kết quả; hệ thống thiết lập mục tiêu và kế hoạch kinhdoanh; hệ thống thông tin kinh doanh và quyết định nghị sự; chế độ khen thưởngphúc lợi và bồi thường… sao cho phù hợp với mục tiêu chiến lược lâu dài và nhấtquán với giá trị cốt lõi cơ bản của doanh nghiệp Nó tạo thành bộ khung cho việcvận hành hằng ngày và ra quyết định trong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp.

Phong cách quản lý miêu tả cách thể hiện thái độ và quyền lực của ngườilãnh đạo trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức Phong cách quản lý đượcthể hiện theo nhiều cách khác nhau như: độc đoán, dân chủ, cứng nhắc hay mềmdẻo… Khái niệm này được sử dụng để phản ảnh không khí làm việc trong một tổchức thoải mái đến mức độ nào

Sự phát triển của doanh nghiệp đồng nghĩa với sự phong phú về các tập tục,nghi lễ, các quy tắc ứng xử mà doanh nghiệp mong đợi người lao động thực hiệntheo Đó chính là quy tắc diễn ra trong giao tiếp ứng xử giữa các nhân viên vớinhau, cấp trên - cấp dưới, bên trong - bên ngoài

d Tầng bề mặt

Đây là tầng được ví như là vòng ngoài cùng của cây gỗ, các yếu tố của tầngnày là dễ nhìn thấy nến nó được gọi là yếu tố hữu hình Xếp vào nhóm này là cácyếu tố liên quan đến kiến trúc trụ sở của doanh nghiệp, cách tổ chức không gian làmviệc (như văn phòng, bàn ghế, tài liệu, ), các trang thiết bị, điều kiện làm việc, đồngphục nhân viên, logo, khẩu hiệu, các sản phẩm, dịch vụ, công nghệ áp dụng vào quátrình hoạt động, ngôn ngữ sử dụng trong các thông điệp, tài liệu quảng cáo…

Đây là cấp độ văn hoá có thể nhìn thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên, nhất lànhững yếu tố vật chất như: kiến trúc, bày trí, đồng phục… Cấp độ này có đặc điểm làchịu nhiều ảnh hưởng của tính chất công việc kinh doanh của công ty, quan điểm

e Mối liên hệ của các yếu tố cấu thành văn hoá doanh nghiệp

Các thành phần của bốn tầng lớp nói trên có mối quan hệ mật thiết với nhau,chúng phụ thuộc và tác động lẫn nhau, làm xuất hiện những đặc tính riêng của tổchức và từ đó hình thành nên VHDN của tổ chức đó Sự phụ thuộc, tác động lẫnnhau giữa các yếu tố càng mạnh thì VHDN càng được hình thành một cách rõ rệt,

nhưng nếu sự phụ thuộc, tác động đó yếu, không rõ ràng thì VHDN được hìnhthành cũng sẽ mờ nhạt, không có tính nhất quán Vì thế để xây dựng VHDN theođúng ý muốn thì doanh nghiệp phải bắt đầu triển khai từ các yếu tố đó, xây dựngchúng theo đúng hướng mà doanh nghiệp đặt ra.

1.1.3.4 Các đặc trưng của Văn hóa Doanh nghiệp

a Văn hoá doanh nghiệp tồn tại khách quan

Văn hoá tồn tại ngoài sự nhận biết của chúng ta, dù ta nhận thúc hay khôngnhận thức thì nó vẫn trường tồn Nếu ta biết nhận thức nó, xây dựng nó thì nó lànhmạnh, phát triển Có thể có văn hoá đồi truỵ đi xuống, văn hoá phát triển đi lên, vănhoá mạnh hay văn hoá yếu chứ không thể không có văn hoá Vậy với tư cách là chủdoanh nghiệp hay nhà quản lý, chúng ta cần nhận thức: VHDN vẫn tồn tại và pháttriển dù chúng ta không tác động vào nó Do đó ta nên tác động để nó mang lại hiệuquả cho hoạt động của chúng ta

b Văn hoá doanh nghiệp mang tính hệ thống, thống nhất

Văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm chung của chính những con người cùnglàm việc trong một tổ chức nhằm phát triển bền vững của tổ chức đó Nó xác lậpmột hệ thống giá trị được toàn thể những người làm việc trong doanh nghiệp chia

sẻ, chấp nhận và ứng xử theo các giá trị đó để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

VHDN là sự tổng hoà của các quan niệm giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lýkinh doanh, quy phạm hành vi, ý tưởng kinh doanh, phương thức quản lý và quy tắcchế độ được toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp chấp thuận và tuân theo

c Văn hoá doanh nghiệp có giá trị riêng biệt bền vững

VHDN tạo nên bản sắc, phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.Chính nhờ bản sắc này mà doanh nghiệp được xã hội chấp nhận, có được sức mạnh,lợi thế cạnh tranh và có tính giá trị

Trong quá trình phát triển, mỗi doanh nghiệp đều xây dựng hệ thống cácquan điểm giá trị riêng mà ở đó, mọi thành viên chấp nhận, tạo sự hài hoà trong nội

bộ doanh nghiệp, một không khí văn hoá tích cực để phát huy sức mạnh tập thể,tăng cường nội lực và sức mạnh của doanh nghiệp đó Trong quá trình toàn cầu hoángày càng mạnh mẽ thì doanh nghiệp không những phải giữ gìn bản sắc văn hoácủa mình mà còn phải điều chỉnh, nâng cao để tạo được phong cách văn hoá lành

mạnh Giá trị văn hoá được tuyên truyền từ đời này qua đời khác nên nó có tính bềnvững lâu dài.

d Văn hoá doanh nghiệp mang tính truyền thống lịch sử

VHDN có giá trị lâu bền và được lưu truyền qua nhiều thế hệ người làm việctrong doanh nghiệp

Truyền thống đó là những yếu tố của di tồn văn hoá, thể hiện trong chuẩnmực hành vi tư tưởng, phong tục tập quán, thói quen, lối sống và cách ứng xử củamọi thành viên của một doanh nghiệp, được hình thành trong cả quá trình lịch sử và

đã trở nên ổn định, được truyền từ thế hệ làm việc này sang thế hệ làm việc khác vàđược lưu giữ lâu dài Mỗi doanh nghiệp dù ở mức độ lớn hay nhỏ, dù đã phát triểnhay đang phát triển thì cũng đều có những truyền thống đặc trưng của riêng mình

1.1.3.5 Tác động của Văn hóa Doanh nghiệp đến sự phát triển của tổ chức

a Tác động tích cực

- Văn hoá doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được hình thành từ những yếu tố: nhân

sự, tài chính, công nghệ, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp làm việc Nguồnlực tài chính, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp hoạt động đóng vai trò lợi thế

so với đối thủ cạnh tranh trước khách hàng Nguồn nhân lực đóng vai trò tham giatoàn bộ quá trình chuyển hoá các nguồn lực khác thành sản phẩm đầu ra, chính vìvậy nó có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo ra những lợi thế cạnh tranh

Tính hiệu quả của nguồn nhân lực phụ thuộc rất lớn vào yếu tố văn hoá củadoanh nghiệp VHDN ảnh hưởng trực tiếp to lớn đến việc hình thành mục tiêu,chiến lược và chính sách, nó tạo ra tính định hướng có tính chất chiến lược cho bảnthân doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo thuận lợi cho việc thực hiện thành côngchiến lược đã lựa chọn của doanh nghiệp Môi trường văn hoá của doanh nghiệpcòn có ý nghĩa tác động quyết định đến tinh thần, thái độ, động cơ của các thànhviên, việc sử dụng lao động và các yếu tố khác

- Văn hoá doanh nghiệp là một nguồn lực của doanh nghiệp

VHDN giúp xây dựng một phong cách quản trị hiệu quả, đưa hoạt động củadoanh nghiệp vào nề nếp và xây dựng mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa cácthành viên của doanh nghiệp, làm cho doanh nghiệp trở thành một cộng đồng làm

việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ Nó giúp tạo nênmột nề nếp văn hoá lành mạnh, tiến bộ trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển của mỗi

cá nhân trong doanh nghiệp

- Văn hoá doanh nghiệp thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó lao độngNhân tài có khuynh hướng gắn bó hơn với những doanh nghiệp có văn hoáphù hợp với những giá trị cá nhân và có thể giúp họ đạt được những thành côngtrong sự nghiệp

Khi chọn công ty để nộp hồ sơ, các ứng cử viên thường quan tâm đến mức độphù hợp của những chính sách và giá trị trong công ty với những giá trị và sở thích của

họ Do đó, những doanh nghiệp nào có một nền VHDN đặc trưng, lành mạnh, tiến bộ,đặt con người lên hàng đầu trong sự nghiệp phát triển kinh doanh thì doanh nghiệp đóchắc chắn sẽ thu hút được nhiều chú ý và tạo được một hình ảnh tốt đẹp trong lòng củacác ứng cử viên, kích thích và thu hút họ gia nhập vào tổ chức của mình, đồng thời tạocho các thành viên một sự tự hào và trung thành với tổ chức

- Văn hoá doanh nghiệp tạo nên bản sắc của doanh nghiệp

VHDN là tài sản tinh thần của doanh nghiệp và phân biệt doanh nghiệp nàyvới doanh nghiệp khác, tạo nên bản sắc (phong thái, nề nếp, thông lệ) của doanhnghiệp VHDN di truyền, bảo tồn bản sắc của doanh nghiệp qua nhiều thế hệ thànhviên, tạo ra khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp, VHDN được ví như

“bộ gen” của doanh nghiệp

Những doanh nghiệp thành công là những doanh nghiệp chứ trọng việc xâydưng, tạo ra môi trường văn hoá riêng biệt khác với các doanh nghiệp khác Bản sắcvăn hoá không chỉ là tấm thể căn cứ để nhận diện doanh nghiệp, giúp định hìnhphong cách hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đó

- Văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng tới hoạch định chiến lược

VHDN có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạch định chiến lược phát triển củadoanh nghiệp thông qua việc chọn lọc thông tin thích hợp, đặt ra những mức tiêuchuẩn theo giá trị của tổ chức, cung cấp những tiêu chuẩn, nguyên tắc cho các hoạtđộng VHDN cũng có ảnh hưởng đến hiệu quả của việc thực hiện chiến lược củadoanh nghiệp Bởi vì, một văn hoá mạnh, tức là tạo được một sự thống nhất và tuân

thủ cao đối với giá trị, niềm tin của tổ chức, sẽ là cơ sở quan trọng để thực hiệnthành công chiến lược của doanh nghiệp.

- Văn hoá doanh nghiệp tạo nên sự ổn định của tổ chức

Có thể nói rằng, VHDN như một chất keo gắn kết các thành viên trong tổchức, có vai trò rất quan trọng trong việc quản lý tổ chức bằng cách đưa ra nhữngchuẩn mực để định hướng suy nghĩ và hành vi của các thành viên VHDN khẳngđịnh mục tiêu của tổ chức, hướng dẫn và uốn nắn những hành vi và cách ứng xử củacác thành viên trong tổ chức thành một khối thống nhất, góp phần thực hiện thànhcông định hướng và chiến lược phát triển của tổ chức

b Tác động tiêu cực

Thực tế chứng minh rằng: các doanh nghiệp có thành tích kém thuộc mộttrong hai loại: Không có tập hợp niềm tin nhất quán nào hoặc có mục tiêu rõ ràng vàđược thảo luận rộng rãi nhưng chỉ là mục tiêu có thể lượng hoá được (mục tiêu tàichính) mà không có mục tiêu mang tính chất định tính Ở một khía cạnh nào đó, cácdoanh nghiệp hoạt động kém có nền VHDN “tiêu cưc”

Một doanh nghiệp có nền văn hoá tiêu cực có thể là doanh nghiệp mà cơ chếquản lý cứng nhắc theo kiểu hợp đồng, độc đoán, chuyên quyền và hệ thống tổ chứcquan lieu, gây ra không khí thụ động, sợ hãi ở các nhân viên, khiến họ có thái độthờ ơ hoặc chống đối giới lãnh đạo Đó cũng có thể là một doanh nghiệp không có ýđịnh tạo nên một mối liên hệ nào khác giữa những nhân viên ngoài quan hệ côngviệc, doanh nghiệp đó chỉ là tập hợp hàng nghìn người hoàn toàn xa lạ, chỉ tạmdừng chân ở công ty, người quản lý chỉ phối hợp các cố gắng của họ để sản xuấtđược một thứ gì đó, nhưng niềm tin của nhân viên vào tổ chức thì không hề có

Một điều không thể phủ nhận là nếu những giá trị hoặc niềm tin của doanhnghiệp mang tính tiêu cực thì nó sẽ ảnh hưởng rất lớn đến con người của doanhnghiệp đó Công việc xác định phần lớn cuộc đời của một nhân viên, nó quyết địnhthời giờ đi lại của chúng ta, nơi chúng ta sống, cả đến hàng xóm láng giềng củachúng ta Công việc ảnh hưởng đến quyền lợi, cách tiêu khiển cũng như bệnh tậtcủa chúng ta Nó cũng quyết định cách chúng ta dùng thời gian sau khi về hưu, đờisống vật chất của chúng ta và những vấn đề chúng ta sẽ gặp phải lúc đó Do đó, nếumôi trường văn hoá ở công ty không lành mạnh, không tích cực sẽ ảnh hưởng xấu

đến tâm lý làm việc của nhân viên và tác động tiêu cực đến kết quả kinh doanh củatoàn công ty.

1.1.3.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành Văn hóa Doanh nghiệp

a Văn hoá dân tộc

Sự phản chiếu của văn hoá dân tộc lên VHDN là một điều tất yếu, bản thânVHDN là một tiểu văn hoá nằm trong văn hoá dân tộc Mỗi cá nhân trong nềnVHDN cũng thuộc vào một văn hoá cụ thể, với một phần nhân cách tuân theo cácgiá trị văn hoá dân tộc Và khi tập hợp thành một nhóm hoạt động vì mục tiêu lợinhuận, một doanh nghiệp, những cá nhân này sẽ mang theo những nét nhân cách đó.Tổng hợp những nét nhân cách này làm nên một phần nhân cách của doanh nghiệp,

đó là các giá trị văn hoá dân tộc không thể phủ nhận được

b Nhà lãnh đạo- Người tạo ra nét đặc thù của văn hoá doanh nghiệp

Người lãnh đạo doanh nghiệp, được ví như đầu tàu của một tổ chức, có tầmảnh hưởng rất lớn, tạo khí thế và thúc đẩy cho VHDN Người lãnh đạo không chỉ làngười quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của doanh nghiệp, mà còn là ngườisáng tạo ra các biểu tượng, các ý thức hệ, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ và huyềnthoại… của doanh nghiệp Qua quá trình xây dựng và quản lý doanh nghiệp, hệ tưtưởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽ được phân chiếu lên VHDN

Người lãnh đạo doanh nghiệp luôn là người thu hút, tập trung những conngười xung quanh mình thành một sức mạnh để hoàn thành các mục tiêu mà doanhnghiệp mình theo đuổi Do vậy, những doanh nghiệp có một quá trình phát triểnthành công thì các thế hệ lãnh đạo là niềm kiêu hãnh, tự hào của các nhân viên và

nó trở thành một nét văn hoá cho thế hệ tiếp theo học tập, phát huy Chính vì vậy,phong cách lãnh đạo là yếu tố cấu thành nên VHDN, nó là một yếu tố hết sức quantrọng có tác dụng thúc đẩy hành vi của các thành viên và ảnh hưởng trực tiếp đếnbầu không khí làm việc của tổ chức cũng như quan hệ tương hỗ giữa các thành viên.Tính chất hữu cơ, ổn định hay tính chất “mở” của doanh nghiệp đều chịu rất nhiềuảnh hưởng từ phong cách lãnh đạo và quản lý được áp dụng hàng ngày trong việckinh doanh của doanh nghiệp Những phong cách lãnh đạo khác nhau tạo thành kiểuvăn hoá riêng và phù hợp với từng doanh nghiệp trong những ngành khác nhau

Tuy nhiên, trong cùng một doanh nghiệp, các thế hệ lãnh đạo khác nhau cũng sẽtạo ra những giá trị khác nhau Chúng ta xem xét mức độ ảnh hưởng của hai đối tượnglãnh đạo sau đối với sự hình thành VHDN: Sáng lập viên và nhà lãnh đạo kề cận.

- Sáng lập viên - người quyết định việc hình thành hệ thống giá trị văn hoácăn bản của doanh nghiệp

Sáng lập viên là người ghi dấu ấn đậm nét nhất lên VHDN đồng thời tạo nênnét đặc thù của VHDN Một doanh nghiệp cũng giống như một con người, thời kỳ đầumới thành lập là khoảng thời gian hình thành nhân cách Trong thời kỳ này người sánglập và lãnh đạo có nhiệm vụ lựa chọn hướng đi, môi trường hoạt động và các thànhviên sẽ tham gia vào doanh nghiệp… Những sự lựa chọn này tất yếu sẽ phản ánh kinhnghiệm, tài năng, cá tính và những triết lý của bản thân nhà lãnh đạo

- Các nhà lãnh đạo kế cận và sự thay đổi VHDN

Khi doanh nghiệp thay đổi nhà lãnh đạo, điều này có thể đồng nghĩa với việcdoanh nghiệp phải đối mặt với một trong hai tình huống sau: (1) doanh nghiệp sẽchuyển sang một giai đoạn mới, với những thay đổi mạnh mẽ về cơ cấu tổ chức, độingũ nhân sự, đường hướng đến sự phát triển…, những thay đổi này tất yếu sẽ dẫnđến thay đổi cơ bản của VHDN; (2) nhà lãnh đạo mới vẫn giữ nguyên đường lốichiến lược cũ, bộ máy nhân sự không có những thay đổi quan trọng… Tuy nhiên,

kể cả trong tình huống này, VHDN cũng sẽ thay đổi, bởi vì bản thân VHDN là tấmgương phản chiếu tài năng, cá tính và những triết lý kinh doanh của người chủdoanh nghiệp Hai nhà lãnh đạo khác nhau thì tất yếu những giá trị mà họ tạo racũng sẽ khác nhau

c Những giá trị văn hoá học hỏi được

Có những giá trị VHDN không thuộc về văn hoá dân tộc, cũng không phải donhà lãnh đạo sáng tạo ra mà do tập thể nhân viên trong doanh nghiệp tạo dựng nên,được gọi là những kinh nghiệm học hỏi được Chúng hình thành hoặc vô thức hoặc có

ý thức và ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, có thể tích cực cũng có thể tiêucực Hình thức của những giá trị học hỏi được thường rất phong phú, phổ biến là:

- Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp: đây là những kinh nghiệm

có được khi xử lý các vấn đề chung, sau đó chúng được tuyên truyền và phổ biếnchung trong toàn đơn vị và tiếp tục được truyền lại cho các thế hệ nhân viên mới

Đó có thể là những kinh nghiệm về giao dịch với khách hàng, về phục vụ yêu cầucủa khách hàng hoặc cũng có thể là kinh nghiệm ứng phó với những thay đổi…

- Những giá trị được học hỏi từ các doanh nghiệp khác: đó là kết quả củaquá trình nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, của các chươngtrình giao lưu giữa các doanh nghiệp trong một ngành, của những khoá đào tạo màdoanh nghiệp này mở cho nhân viên của doanh nghiệp khác tham gia… Thôngthường ban đầu có một nhóm nhân viên của doanh nghiệp tiếp thu những giá trị vàtruyền lại cho đồng nghiệp khác hoặc những người này tự ý tiếp thu chúng… Saumột thời gian, các giá trị này trở thành “tập quán” chung cho toàn doanh nghiệp

- Những giá trị văn hoá được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền vănhoá khác: đây là trường hợp phổ biến đối với công ty đa và xuyên quốc gia, cácdoanh nghiệp gửi nhân viên tham dự những khoá đào tạo từ nước ngoài

- Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đem lại: việc tiếp nhậnnhững giá trị này thường trải qua một thời gian dài, một cách có ý thức hoặc vôthức Ví dụ: trước đây doanh nghiệp chưa có thói quen giải quyết khiếu nại củakhách hàng trong vòng 24h, sau đó doanh nghiệp nhận một nhân viên mới (anh ta

có thói quen này) Do thực hiện công việc tốt, nhân viên đó được khách hàng gửithư khen ngợi, được giám đốc khen thưởng Các nhân viên khác cũng noi theo, dẫnđến hình thành nên nét văn hoá mới trong doanh nghiệp

- Những xu hướng hoặc trào lưu xã hội: xu hướng sử dụng điện thoại diđộng, xu hướng thắt caravat khi đến nơi làm việc, học ngoại ngữ tin học…

Nhìn chung khó có thể thống kê hết những hình thức của những giá trị họchỏi được trong doanh nghiệp, chỉ biết rằng, những kinh nghiệm này có rất ít sự gópmặt của nhà lãnh đạo, mà phần lớn chúng do tập thể nhận viên tạo ra Những nhàlãnh đạo khôn ngoan là những người biết cách ứng xử với những kinh nghiệm này

để đạt được hiệu quả quản trị cao nhất, tạo nên môi trường văn hoá hỗ trợ đắc lựccho hoạt động của doanh nghiệp

d Môi trường kinh doanh

Tác động của môi trường kinh doanh như cơ chế, chính sách của Nhà nước, phápluật và hoạt động của bộ máy công chức cũng đang tạo ra những rào cản nhất định choviệc xây dựng và hoàn thiện văn hoá kinh doanh nói chung và VHDN nói riêng

Tác động tiêu cực lớn nhất của cơ chế thị trường đến VHDN chính là sự chaođảo của hệ thống giá trị trong mỗi con người nói riêng và xã hội nói chung Trong mộtthời gian dài, cả xã hội Việt Nam không có tâm lý coi trong những người giàu và đặcbiệt là giới kinh doanh Người Việt Nam vẫn cho rằng của cải của cá nhân có được dokinh doanh là sự tích tụ từ nhiều đời mà có, nhưng khi sang nền kinh tế thị trường,những ai có đầu óc, quyết đoán và dám chấp nhận rủi ro đều giàu lên một cách nhanhchóng, và đa số họ lại là những người trẻ tuổi nên đã làm đảo lộn hoàn toàn những giátrị, những quan niệm truyền thống Hơn nữa, môi trường kinh doanh của Việt Nam lạikhông ổn định, chưa ủng hộ những doanh nhan làm ăn chân chính.

Luật và các chính sách thuộc môi trường kinh tế thường xuyên thay đổi nênkhó có thể giữ được chữ tín, hay viện dẫn những lý do khách quan để khước từ việcthực hiện cam kết Nguy hại ở chỗ, đây lại trở thành lý do để các cá nhân hoặcdoanh nghiệp chống chế với những sai sót

Mở cửa hội nhập cũng có những tác động tiêu cực như tâm lý sung ngoại quáđáng, nước ngoài có sản phẩm gì ta cũng phải có sản phẩm đó cho dù khách hàngchưa có nhu cầu, bên cạnh đó là tâm lý phủ nhận tất cả các giá trị truyền thống

Nhận thức xã hội về VHDN cũng là vấn đề cần nêu ra Quan niệm xã hộinhìn nhận về doanh nhân nói chung còn thiên về coi họ là những người ích kỷ, chỉ

vì tiền, muốn làm giàu cho bản thân mình, hay trốn thuế, buôn lậu, làm hàng giả…Bản thân một số doanh nhân còn mặc cả với trạng thái tâm lý coi thường nghề kinhdoanh trong lịch sử dân tộc Với trạng thái đó họ chưa thực sự tự tin và mạnh dạndồn hết sức lực và trí tuệ của mình, và chưa động viên người khác cùng hợp sức đầu

tư phát triển quy mô và dài hạn

1.1.4 Công cụ đo lường Văn hóa Doanh nghiệp CHMA

1.1.4.1 Sơ lược về phần mềm CHMA

Trong các học thuyết quản trị hiện đại, VHDN được xem là nền tảng tạo nêngiá trị doanh nghiệp, là yếu tố sống còn của Doanh nghiệp, thậm chí có thể nói nó làchiếc phao cứu sinh của Doanh nghiệp

Nắm bắt được giá trị có tính chất sống còn đó, rất nhiều Doanh nghiệp đãđầu tư không ít tiền của và công sức để “xây dựng” VHDN nhưng thành công chỉ làdừng lại ở sự cảm nhậm và còn khá mơ hồ Để giải thích cho hiện tượng này chỉ cómột lý do duy nhất, đó chính là chưa có công cụ đo lường chuyên nghiệp

Trước hết, ta cần phải hiểu rằng VHDN không phải là cái gì đó quá to tát màhoàn toàn có thể đo lường được bằng 4 thang đo lường chuẩn CHMA Cụ thể, môhình này được viết tắt từ 4 chữ cái C, H, M, A có ý nghĩa như sau:

1 Góc phần tư thứ nhất: CHMA – C –

Clan (dịch là Gia tộc), là kiều gia đình, cócha mẹ, anh chị em yêu thương gắn bó.Nơi Doanh nghiệp hướng nội và linh hoạt(Clan = Internal + Flexible)

2 Góc phần tư thứ 2: CHMA – H –

Hyerachy (dịch là hệ thống phân cấp) Kiểuthứ bật, tôn ti trật tự Có cấp trên cấp dưới làmviệc theo quy trình hệ thống chặt chẽ, kỷ luật.Nơi Doanh nghiệp hướng nội và kiểm soát (H

= Internal + Control)

3 Góc phần tư thứ 3: CHMA – M – Market (dịch là thị trường): là kiểu thị

trường, có tướng lĩnh, có đội ngũ máu lửa,lao ra thị trường tập trung giành chiếnthắng, đạt mục tiêu doanh thu và lợi nhuận.Nơi Doanh nghiệp hướng ngoại và kiểmsoát (M = External + Control.)

Hình 4: Góc phần tư thứ 2

Hình 5: Góc phần tư thứ 3

Hình 3: Góc phần tư thứ 1

4 Góc phần tư cuối cùng: CHMA – A – Adhocacy (dịch là linh hoạt): là

kiểu sáng tạo, người quản lý giàu trí tưởng tượng, đổi mới, cải thiện liên tục.Nơi Doanh nghiệp hướng ngoại và linh hoạt (A = External + Flexible)

Ngoài ra, VHDN cũng không phải là một dự án có thời điểm đầu và thờiđiểm kết thúc, nó cũng không phải là một công trình để ta “xậy dựng” từ số 0 rồisau đó nghiệm thu mà tinh thần của VHDN nếu được định hình và phát triển mộtcách nghiêm túc, chuyên nghiệp thì có thể sống mãi với thời gian, đồng hành cùng

sự lớn lên của Doanh nghiệp Nói tóm lại, nơi nào có con người, nơi đó có văn hóatồn tại Doanh nghiệp không thể “xây dựng” Văn hóa mà Doanh nghiệp chỉ có thểthay đổi định hướng lại văn hóa mà thôi

Phân tích sâu vào vấn đề, ta có thể thấy VHDN được cấu thành bởi 6 yếu tốthen chốt:

Đặc tính nổi trội của Doanh nghiệp

Người lãnh đạo của Doanh nghiệp

Nhân viên trong Doanh nghiệp

Chất keo gắn kết mọi người với nhau trong Doanh nghiệp

Chiến lược tập trung của Doanh nghiệp

Tiêu chí thành công của Doanh nghiệp

Đo lường các yếu tố này, phần mềm KMC – CHMA sẽ tiến hành tính toándựa trên bài trắc nghiệm VHDN của tất cả các nhân viên tại Công ty CPDL XanhHuế ( lấy giá trị trung bình tính được của từng tiêu chí) và cho ra một đồ thị về Vănhóa hiện tại (Now) cũng như Văn hóa kỳ vọng (Wish) ở tương lại mà những ngườiđược khảo sát muốn thay đổi cho Doanh nghiệp mình

VHDN luôn là phối hợp của 4 kiểu C, H, M, A với tỉ lệ khác nhau sao chotổng C + H + M + A = 100% Vì vậy, nếu muốn tăng một kiểu này thì phải giảmmột, hai hoặc 3 kiểu còn lại

Như vậy:

- Các công ty về tuyển dụng, đào tạo… có khuynh hướng về C

- Các công ty thiết kế, thương hiệu, thời trang… có khuynh hướng về A

Hình 6: Góc phần tư thứ 4

- Các công ty về sản xuất linh kiện, chi tiết chính xác, tư vấn quản lý chấtlượng,… có khuynh hướng về H.

- Các công ty phân phối, bán lẻ,… có khuynh hướng về M

Ngoài ra văn hóa doanh nghiệp sẽ tự phát thay đổi theo chu kỳ phát triển củacông ty Mỗi khi trong sáu yếu tố cấu thành thay đổi thì văn hóa sẽ tự động thay đổi theo

Đây là những biểu đồ cho các Công ty có khuynh hướng C,A,H,M

Không những thế, VHDN sẽ tự phát thay đổi theo chu kỳ phát triển của Công ty.Mỗi khi một trong 6 yếu tố cấu thành thay đổi thì Văn hóa sẽ tự động thay đổi theo

Do đó, nếu Doanh nghiệp chủ động định hướng cho Văn hóa thay đổi thì nó

sẽ thay đổi theo ý muốn của mình, còn không làm gì cả thì VHDN vẫn tồn tại vàthay đổi một cách tự phát

1.1.4.2 Giới thiệu các kiểu mô hình Văn hóa Doanh nghiệp

a.Mô hình Văn hóa Doanh nghiệp kiểu gia đình ( C )

Hình 7: Mô hình CHMA minh họa 2

Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngayđến mái ấm thân thuộc, mang tính nhân văn đầythiêng liêng Trong mô hình văn hóa doanhnghiệp gia đình, mối quan hệ giữa các thành viêntrực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, nhưtrong gia đình.

Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Người lãnh đạo giống như “người cha”, giàu kinh nghiệm và có quyền hànhlớn đối với nhân viên (người con) Kết quả là sự hình thành doanh nghiệp hướngquyền lực, trong đó người lãnh đạo giữ vai trò như người cha biết việc gì cần làm vàbiết điều gì tốt cho con cái Đây là loại quyền lực hết sức thân thiện, ôn hòa không

hề có tính đe dọa, áp lực Với mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, sự hài lòngtrong các mối quan hệ gia đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao vàkhả năng giải quyết mâu thuẫn Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng.Lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói, tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mongmuốn cấp dưới “cùng chung chí hướng”,… Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò làchất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào, và có sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tìnhcảm và niềm say mê của cấp dưới Họ giống như người lãnh đạo các phong trào giảiphóng, cải tổ, phản đối, khai sáng cho các thành viên và cả xã hội

Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sự hòahợp giữa các thành viên Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là không cònđược mọi người yêu mến Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không phải

là tài chính hay pháp lý Quyền lực trong mô hình gia đình không thể tranh giànhđược vì nó không phụ thuộc vào nhiệm vụ mà vào vị trí được quy cho Người nhiềutuổi hơn sẽ có nhiều quyền hành hơn, họ phải được hướng dẫn một cách toàn diện

và trung thành tuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình

Văn hóa doanh nghiệp theo mô hình gia đình có xu hướng trở thành môitrường khép kín Lượng thông tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng

phong phú thì sợi dây liên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì ngườingoài càng cảm thấy khó khăn khi trở thành một thành viên.

Tư duy, học hỏi và thay đổi

Doanh nghiệp theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là vềtrình độ kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thácnăng lực con người Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân.Người thực hiện quan trọng hơn là công việc được thực hiện

Sự thay đổi trong mô hình gia đình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp nhận nhữngnhân tố làm thay đổi chính sách Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hútquần chúng, mục tiêu phương hướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với nhữngnhân vật quan trọng Nhưng sự cải tổ hoàn thiện không diễn ra như thế trừ khi đó làmột cuộc nổi loạn gây thách thức lớn với người lãnh đạo, trong trường hợp này cóthể xảy ra nhượng quyền

Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quátrình giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của giađình chứ không phải xuất phát từ bản thân họ Mô hình gia đình có thể phản ứngnhanh với sự thay đổi của môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chínhtrị của họ rất mạnh

Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột

Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thểđược khích lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền Họkhông hợp với hình thức trả công hay bất cứ một sự khích lệ nào có thể đe dọa mốidây liên kết với gia đình

Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo Ít khi họphê phán công khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn Nhữngphản hồi tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trườnghợp được sự “cho phép” đặc biệt Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà

ưu tiên cho hiệu quả (làm việc đúng cách)

b Mô hình VHDN kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự, còn gọi là mô hình tháp Eiffel (H)

Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượngcho mô hình văn hóa này vì tháp có độ dốc đứng,cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắcchắn, vững chãi Giống như một bộ máy chínhthống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơkhí Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơnchức năng.

Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên

Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò vàchức năng Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoànthành theo kế hoạch Một giám sát viên có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm

vụ, một quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên; và cứ thế phân chiatheo thứ tự

Hệ thống cấp bậc trong mô hình hình tháp khác xa so với mô hình gia đình.Thứ tự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ

tự thấp hơn Nhân viên tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo Ông chủ có đủquyền lực pháp lý để ra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, ápchế hay đơn giản là buộc nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta Ôngchủ được tuyển chọn theo định hướng vai trò Nếu người lãnh đạo này không đảmnhiệm được thì sẽ có người thay thế mà không có sự khác biệt về nhiệm vụ cũngnhư lý do tồn tại của tổ chức Thực hiện công việc hiệu quả có ý nghĩa quyết định

và mức độ hoàn thành công việc sẽ là cơ sở đánh giá hiệu quả

Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân.Kết quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò Hệ thống cấp bậctrong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đềutuân thủ các quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc đểlàm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế

Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được mô tả, xếp loại theomức độ khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức lương tương ứng Tiếp theo

là sự tìm kiếm người thích hợp với vị trí đó Trong quá trình tuyển dụng, phòngnhân sự sẽ lựa chọn một cách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ năng làm