ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ---KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH BIA HUẾ Sinh v
Trang 1ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
-KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY TNHH BIA HUẾ
ĐOÀN THỊ CẨM VÂN
Khóa học: 2009 – 2013
Trang 3ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
-KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH BIA HUẾ
Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn:
Lớp: K43A QTKDTH
Niên khóa: 2009 – 2013
Trang 4Huế, tháng 5 năm 2013
Trang 5Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến T.S Hoàng Quang Thành, người đã tận tình hướng dẫn, trực tiếp dẫn dắt tôi trong suốt thời gian thực tập và hoàn chỉnh khóa luận này.
Tôi xin chân thành cảm ơn đến:
Đội ngũ cán bộ nhân viên tại Công ty TNHH Bia Huế đã giúp đỡ tận tình và tạo điều kiện cho tôi tiến hành điều tra và thu thập số liệu.
Do thời gian và kiến thức còn hạn chế nên trong quá trình hoàn thành khóa luận không thể tránh khỏi những sai sót, kính mong sự giúp ý xây dựng của quý thầy, cô giáo và các bạn sinh viên để khóa luận của tôi được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn!
Huế, ngày 10 tháng 05 năm 2013
Sinh viên thực hiện
Đoàn Thị Cẩm Vân
Trang 6MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
DANH MỤC BẢNG BIỂU
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1
1 Lí do chọn đề tài 1
2 Mục tiêu nghiên cứu 2
2.1 Mục tiêu chung 2
2.2 Mục tiêu cụ thể 2
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
3.1 Đối tượng nghiên cứu: 2
3.2 Phạm vi nghiên cứu: 2
4 Phương pháp nghiên cứu 2
4.1 Phương pháp thu thập thông tin 2
4.2 Phương pháp chọn mẫu 3
4.3 Quy mô mẫu 4
4.4 Phương pháp phân tích số liệu 5
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7
Chương 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 7
1.1 Cơ sở lí luận 7
1.1.1 Một số vấn đề về tạo động lực làm việc của nhân viên 7
1.1.1.1 Khái niệm 7
1.1.1.2 Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên 8
1.1.2 Một số lý thuyết về tạo động lực cho người lao động 9
1.1.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) 9
1.1.2.2Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) 10
1.1.2.3Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 12
Trang 71.1.2.4Thuyết công bằng của Stacy Adam (1963) 14
1.1.2.5 Thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của Mc Clelland (1988) 14
1.1.2.6 Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner 15
1.1.3 Mô hình nghiên cứu và các chỉ số đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 16
1.1.3.1Mô hình nghiên cứu 16
1.1.3.2Định nghĩa về các chỉ số đánh giá 18
1.1.3.3Chỉ số đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 21
1.2 Cơ sở thực tiễn 23
CHƯƠNG 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 25
2.1 Tổng quan về Công ty TNHH Bia Huế 25
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 25
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty 26
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 27
2.1.3.1 Sơ đồ bộ máy quản lý 27
2.1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận 29
2.1.4 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Công ty 30
2.1.4.1 Nhà cung cấp 30
2.1.4.2 Thị trường tiêu thụ 31
2.1.4.3 Đối thủ cạnh tranh 31
2.1.4.4 Tình hình vốn kinh doanh của Công ty 31
2.1.3.5 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2010-2012 34
2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực và công tác tạo động lực tại Công ty TNHH Bia Huế .36 2.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực 36
2.2.2 Thực trạng một số chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty 38
2.2.2.1Chính sách đào tạo và phát triển 38
2.2.2.2 Chính sách tiền lương 39
2.2.2.3 Tình hình tiền thưởng tại Công ty 39
2.2.2.4 Chính sách phúc lợi xã hội 40
2.2.2.5 Chính sách giờ làm việc 40
Trang 82.3 Phân tích ý kiến đánh giá của nhân viên về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm
việc tại Công ty TNHH Bia Huế 42
2.3.1 Đặc điểm mẫu điều tra 42
2.3.2 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo 48
2.3.2.1Kiểm tra thang đo của yếu tố “ Môi trường làm việc” 50
2.3.2.2Kiểm tra thang đo của yếu tố “ Chính sách khen thưởng và phúc lợi” 50
2.3.2.3Kiểm tra thang đo của yếu tố “cách bố trí công việc” 50
2.3.2.4Kiểm tra thang đo về yếu tố” sự hứng thú trong công việc” 50
2.3.2.5 Kiểm tra thang đo với yếu tố” triển vọng phát triển của Công ty” 50
2.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 52
2.3.4 Phân tích hồi quy tuyến tính 57
2.3.4.1 Xem xét mối tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc 57
2.3.4.2 Xây dựng mô hình hồi quy 58
2.3.4.3 Đánh giá độ phù hợp của mô hình và kiểm định các giả thuyết 58
2.3.5 Kiểm định One- Sample T- Test đánh giá mức độ đồng ý chung của nhân viên đối với các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại Công ty TNHH Bia Huế 61
2.3.6 So sánh mức độ hài lòng của nhân viên với các yếu tố tạo động lực làm viên đang thực hiện theo các tiêu chí 62
2.3.6.1 Theo tiêu thức giới tính 64
2.3.6.2Theo tiêu thức bộ phận công tác 64
2.3.6.3Theo tiêu thức thu nhập hàng tháng 64
2.3.6.4Theo tiêu thức thời gian công tác 64
2.3.6.5Theo tiêu thức trình độ văn hóa 65
2.3.7 Đánh giá chung về động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Bia Huế 65
2.3.7.1 Các mặt tích cực 66
2.3.7.2Các hạn chế và nguyên nhân 67
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM GIA TĂNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH BIA HUẾ 68
3.1 Định hướng của Công ty trong thời gian tới 68
3.2 Những giải pháp nhằm gia tăng động lực làm việc của nhân viên 68
Trang 93.2.1 Giải pháp chung 68
3.2.2 Giải pháp cụ thể 69
3.3.2.1 Giải pháp về môi trường làm việc 69
3.3.2.2Giải pháp về chính sách lương thưởng 70
3.3.2.3Giải pháp về cách thức bố trí công việc 71
3.3.2.4Giải pháp về tạo hứng thú trong công việc 72
3.3.2.5Giải pháp về triển vọng phát triển của Công ty 73
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 75
3.1 Kết luận 75
3.2 Kiến nghị 76
3.3 Hạn chế của đề tài 76
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Trang 10DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
GĐ : Giám đốcTNDN: Thu nhập doanh nghiệp
Trang 11DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1: Số lượng nhân viên của từng bộ phận 4
Bảng 1.1 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg 11
Bảng 1.2 Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên 12
Bảng 1.3 Các chỉ số cấu thành các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 22
Bảng 2.1 Tình hình tài chính của Công ty Bia Huế qua 3 năm 2010-2012 33
Bảng 2.2 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Bia Huế qua 3 năm 2010-2012 35
Bảng 2.3 Tình hình lao động của Công ty Bia Huế qua 3 năm 2010-2012 38
Bảng 2.4 Bảng tổng hợp về quy mô và cơ cấu mẫu điều tra 43
Bảng 2.5: Kiểm định Cronbach’s Alpha đối với các yếu tố 49
Bảng 2.6: Kiểm định Cronbach’s Alpha đối với các yếu tố sau khi đã loại biến 51
Bảng 2.7: Bảng KMO và kiểm định Bartlett sau khi EFA lần 1 52
Bảng 2.8: Bảng ma trận nhân tố đã xoay trong kết quả phân tích nhân tố EFA lần 1 53
Bảng 2.9: Bảng KMO và kiểm định Bartlett sau khi EFA lần 2 54
Bảng 2.10: Bảng ma trận nhân tố đã xoay trong kết quả phân tích nhân tố EFA lần 2 54
Bảng 2.11: Bảng các nhân tố sau khi đã rút trích 56
Bảng 2.12: Hệ số tương quan giữa các biến 57
Bảng 2.13: R2 hiệu chỉnh và hệ số Durbin-Watson 58
Bảng 2.14: Phân tích ANOVA 59
Bảng 2.15: Hệ số hồi quy 60
Bảng 2.16: Kiểm định One-Sample T-Test 61
Bảng 2.17: Kiểm định One-Way Anova về động lực làm viêc theo các tiêu thức 63
Bảng 2.18: Đánh giá chung về động lực làm việc của nhân viên 65
Trang 12DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Hình 1: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow 9
Hình 2: Kiểm tra phân bố chuẩn của biến mức độ hài lòng 62
Sơ đồ 1: Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Bia Huế 18
Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Bia Huda 28
Sơ đồ 3: Mô hình nghiên cứu chính thức về động lực làm việc 56
Biểu đồ 1: Cơ cấu lao động theo giới tính 44
Biểu đồ 2: Cơ cấu lao động theo thời gian làm việc 45
Biểu đồ 3: Cơ cấu lao động theo đơn vị công tác 46
Biểu đồ 4: Cơ cấu lao động theo thu nhập bình quân hàng tháng 47
Biểu đồ 5: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 48
Trang 13PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1 Lí do chọn đề tài
Ngày nay trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh thì nguồnnhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty Nhiều doanh nghiệp đã nhận thứcđược tầm quan trọng của nguồn nhân lực, họ chính là tài sản, huyết mạch của tổ chức.Một tổ chức kinh tế có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầngvững chắc nhưng nếu thiếu lực lương lao động làm việc có hiệu quả thì tổ chức đó khó
có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh
Làm thế nào để khai thác tốt nguồn lực ấy để phục vụ cho sự phát triển của tổchức cũng như tận dụng tối đa nguồn lực ấy để phát triển xã hội là một vấn đề đặt ramang tính cấp thiết đối với các nhà quản lý nói chung và nhà quản trị nhân lực nói riêng
Để quản lý có hiệu quả nguồn lực quan trọng ấy, điều đầu tiên phải hiểu và hiểu rõ về conngười, coi con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển Đồng thời tạo điều kiện để pháthuy hết khả năng tiềm ẩn ở trong mỗi con người Có như thế sẽ không bị lãng phí nguồnlực và tạo động lực thúc đẩy hoàn thiện cá nhân và phát triển tổ chức
Công ty TNHH Bia Huế đang sở hữu một đội ngũ nguồn nhân lực dồi dào, đadạng, làm việc với trình độ khác nhau Hiện tại, Công ty Bia Huế đã và đang có cácchính sách tác động đến động lực làm việc của nhân viên Các chính sách đó là: chínhsách về môi trường làm việc, chính sách lương bổng và phúc lợi, cách thức bố trí côngviệc, chính sách tạo sự hứng thú trong công việc và quan tâm đến triển vọng phát triểncủa nhân viên Tuy nhiên,trong thực tế mức độ ảnh hưởng của các chính sách này đếnnhân viên như thế nào là điều đáng quan tâm Do đó,việc tìm hiểu các yếu tố ảnhhưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty là một việc làm có ý nghĩanhằm thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn, mang lại hiệu quả cao cho nhân viêncũng như hoạt động của công ty đồng thời nâng cao lòng trung thành của nhân viênđối với Công ty
Chính vì lí do đó, tôi tiến hành đề tài nghiên cứu: “Các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Bia Huế”.
Trang 142 Mục tiêu nghiên cứu
2.1 Mục tiêu chung
Trên cơ sở phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viêntại công ty TNHH Bia Huế, đề xuất các giải pháp nhằm gia tăng động lực làm việc củanhân viên trong thời gian tới
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu:
Là những vấn đề lí luận, thực tiễn về động lực làm việc cho người lao động nóichung và nhân viên tại Công ty TNHH Bia Huế nói riêng
3.2 Phạm vi nghiên cứu:
Nội dung: Đề tài tập trung vào nghiên cứu ” các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Bia Huế”
Không gian: Công ty TNHH Bia Huế tại cơ sở 243 Nguyễn Sinh Cung,
phường Vỹ Dạ, thành phố Huế
Thời gian: Đề tài được thực hiện từ ngày 21/01/2013 đến 15/05/2013 trên cơ
sở kết hợp số liệu thứ cấp được thu thập 3 năm từ 2010-2012 về các kết quả hoạt độngkinh doanh, tình hình nhân sự… của Công ty, sách báo, tạp chí…và các số liệu sơ cấpđược thu thập bằng việc khảo sát trực tiếp người lao động thông qua bảng hỏi trongkhoảng thời gian từ ngày 27/03/2013 đến 07/04/2013, các giải pháp đề xuất cho giaiđoạn từ nay đến năm 2015
4 Phương pháp nghiên cứu
4.1 Phương pháp thu thập thông tin
Nhằm giải quyết được mục tiêu nghiên cứu đặt ra đối với đề tài “Các yếu tốảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Bia Huế” tôi đã sử
Trang 15dụng các phương pháp sau:
Phương pháp nghiên cứu định tính: Được sử dụng ở thời điểm thời kì đầu của
cuộc nghiên cứu nhằm thu thập các tài liệu tham khảo và các thông tin phục vụ choxây dựng cơ sở lý thuyết cho đề tài nghiên cứu Bên cạnh đó sử dụng phương phápđịnh tính cũng nhằm khẳng định và bổ sung những tiêu chí đánh giá,điều chỉnh thang
đo và xây dựng bảng hỏi phục vụ cho quả trình nghiên cứu định lượng
Phương pháp nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu định lượng dùng kỹ thuậtthu thập dữ liệu là điều tra theo bảng hỏi được xác lập theo bước nghiên cứu định tính.Kết quả phân tích dựa trên các dữ liệu thu thập bằng bảng hỏi
Đối với đề tài nghiên cứu này, sử dụng các nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp đểtham khảo và phân tích phục vụ cho việc tiến hành nghiên cứu Tôi đã dành lượng thờigian đáng kể để tiến hành tìm kiếm dữ liệu thứ cấp trước Việc tìm kiếm dữ liệu thứcấp được ưu tiên vì các dữ liệu thứ cấp cung cấp định hướng cho bài nghiên cứu, làm
cơ sở cho việc nghiên cứu
Dữ liệu thứ cấp: được lấy từ các nguồn khác nhau.Giáo trình về “quản trị
nguồn nhân lực của Trần Kim Dung xuất bản năm 1998,”quản trị nhân sự của NguyễnHữu Thân xuất bản năm 2004,”Hành vi tổ chức của Nguyễn Hữu Lam –Nhà xuất bảngiáo dục…Bên cạnh đó tôi cũng cập nhật được rất nhiều thông tin liên quan đến đề tàinghiên cứu từ Internet, các bài báo và tài liệu của Công ty TNHH Bia Huế… nhưng dotính tin cậy không cao nên chủ yếu là sử dụng với mục đích tham khảo
Dữ liệu sơ cấp: Số liệu sơ cấp dùng trong đề tài này được thu thập thông qua
phỏng vấn bằng bảng hỏi đối với nhân viên của Công ty và qua quá trình quan sát,hỏi
ý kiến những người có liên quan trong lĩnh vực quản trị nhân lực tại Công ty
4.2 Phương pháp chọn mẫu
Nhận thấy rằng tại Công ty TNHH Bia Huế có một đội ngũ nhân với số lượngtương đối lớn và được phân chia công việc thành những khu làm việc rõ ràng như nhânviên văn phòng, nhân viên lao động trực tiếp tạo ra sản phẩm, nhân viên vận chuyển,nhân viên kỹ thuật… Do trình độ cũng như thời gian có hạn nên tôi chỉ tiến hànhnghiên cứu theo phương pháp chọn mẫu phân tầng Theo đó, chia tổng thể số lượngnhân viên của công ty theo vị trí mà họ công tác tức là các phòng ban mà họ làm việc
Trang 16sau đó dựa vào tỷ lệ mẫu k tính toán được sẽ tiến hành dùng cách chọn mẫu ngẫunhiên đơn giản để chọn ra các đơn vị mẫu cần điều tra.
4.3 Quy mô mẫu
Tổng thể nhân viên của Công ty TNHH Bia Huế tại 2 cơ sở sản xuất ở Phú Bài
và Phú Thượng là 583 nhân viên Do năng lực và thời gian có hạn nên đề tài chỉ tiếnhành nghiên cứu tại cơ sở Phú Thượng với tổng số nhân viên là 322 nhân viên
Với 32 biến quan sát được xây dựng đánh giá thì để đảm bảo mức ý nghĩa cóthể chấp nhận của biến ta nhân với 5 (Hoàng trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc 2005)được kích thước mẫu muốn chọn là 160 nhân viên
Ta tính được khoảng cách chọn mẫu k=n/N=160/322=0.5=50%
Số lượng nhân viên theo từng bộ phận được khảo sát theo tỷ lệ k được thể hiệnqua số liệu ở bảng sau:
Bảng 1: Số lượng nhân viên của từng bộ phận
Đơn vị Số lượng nhân viên Số nhân viên điều tra
(Nguồn: Phòng nhân sự - Công ty TNHH Bia Huế)
4.4 Phương pháp phân tích số liệu
Trên cơ sở số liệu thứ cấp thu thập được sử dụng phân tích thống kê như sốtương đối, tuyệt đối, lượng tăng giảm tuyệt đối, tốc độ tăng giảm tương đối để thấy
Trang 17được rõ sự biến động về tình hình nhân sự và phân tích kết quả hoạt động kinh doanhcủa Công ty nhằm đáp ứng mục đích nghiên cứu đề tài.
Sau khi thu thập xong dữ liệu từ nhân viên của Công ty, tiến hành kiểm tra vàloại đi những bảng hỏi không đạt yêu cầu Tiếp theo là mã hóa dữ liệu, nhập dữ liệu,làm sạch dữ liệu Sau đó tiến hành phân tích dữ liệu với phần mềm SPSS 16.0 với cácphương pháp sau:
Thống kê tần suất.
Kiểm định độ tin cậy (sử dụng hệ số Cronbach ‘s Alpha)
Một trong những mục tiêu của đề tài này là xây dựng và kiểm định độ tin cậycủa các thang đo của từng nhân tố của động lực làm việc Cronbach ‘s Alpha sẽ kiểmtra độ tin cậy của các biến dùng để đo lường từng nhân tố của động lực làm việc.Những biến không đảm bảo độ tin cậy sẽ loại khỏi thang đo
Theo Sekaran (1992) nếu hệ số Cronbach ‘s Alpha nhỏ hơn 0.6 thì thang đolường được cho là không đủ độ tin cậy, nếu nằm trong khoảng từ 0.6 đến 0.8 là có thểchấp nhận được và nếu hệ số này từ 0.8 trở lên đến gần 1 thì được xem là tốt
Kiểm định One Sample T-Test
Để có được đánh giá chung nhất về mức độ hài lòng của toàn bộ nhân viên đượcđiều tra về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
Kiểm định One- Way ANOVA
Để so sánh sự khác biệt tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làmviệc của các nhóm nhân viên theo tiêu chí giới tính, bộ phận công tác, trình độ họcvấn, thu nhập bình quân Nếu giá trị Sig trong kiểm định ANOVA< 0.05 thì có sự khácbiệt vè động lực làm việc của các tiêu thức
Phân tích nhân tố khám phá
Được sử dụng để rút gọn tập nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành mộttập biến ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết thông tin củatập biến ban đầu (Hair và các tác giả, 1998)
Trang 18Số lượng nhân tố: được xác định dựa trên chỉ số Eigenvalue đại diện cho phầnbiến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố Theo tiêu chuẩn Kaiser thì những nhân tố
có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ bị loại khỏi mô hình nghiên cứu
Phương pháp trích hệ số được sử dụng trong nghiên cứu này là Pricipal AxisFactoring với phép xoay Varimax Phương pháp Principal Axis Factoring sẽ cho ta sốlượng nhân tố là ít nhất để giải thích phương sai chung của tập hợp biến quan sát trong
sự tác động qua lại giữa chúng
Hệ số tương quan và phân tích hồi quy tuyến tính (Linear Regression)
- Hệ số tương quan dùng để xem xét sự tương quan giữa các biến độc lập vớibiến phụ thuộc cũng như giữa các biến độc lập với nhau
- Phân tích hồi quy để xác định mức độ quan trọng của các thành phần ảnhhưởng đến động lực làm việc của nhân viên theo phương pháp đưa về một lượt trong
mô hình hồi quy Hệ số xác định R2 điều chỉnh được dùng để xác độ phù hợp của môhình, kiểm định F dùng để khẳng định khả năng mở rộng của mô hình này áp dụngcho tổng thể cũng như kiểm định t dùng để bác bỏ giả thuyết các hệ số hồi quy củatổng thể bằng 0
Trang 19
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
“Động lực (Motivation): sự sẵn sàng sử dụng nỗ lực cao để thực hiện các mụctiêu của tổ chức, nó bị ảnh hưởng bởi khả năng thỏa mãn những nhu cầu các nhân “(Ngô Quý Nhâm 2010)
Lê Thế Giới và nhóm biên soạn(2007) cho rằng “Động viên là những tác độnghướng đích của nhà quản trị nhằm khích lệ nhân viên nâng cao thành tích và giúp họhoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả”
Động lực làm việc gồm cả yếu tố hữu hình và vô hình:
- Yếu tố hữu hình phổ biến chính là tiền, thu nhập hay các điều kiện vật chất màdoanh nghiệp mang lại cho người lao động Tuy nhiên, các yếu tố hữu hình thường chỉ đủ
để một người bắt đầu làm việc và cố gắng đạt tới hiệu quả ở mức được chấp nhận
- Yếu tố vô hình được các lý thuyết quản trị hiện đại coi trọng và xem như cókhả năng mang lại những kết quả vượt xa kỳ vọng của doanh nghiệp Các yếu tố vôhình có thể kể đến như: sự tôn trọng của doanh nghiệp và đồng nghiệp, các nỗ lực
Trang 20đóng góp được ghi nhận xứng đáng, được tạo điều kiện chứng minh năng lực bản thân
và hoàn thiện chính mình
1.1.1.2 Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên
Tạo động lực làm việc cho nhân viên có vai trò rất quan trọng trong việc nângcao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty
o Khi nhân viên được tạo động lực thì họ sẽ làm việc hết khả năng của mình vìmục tiêu chung của tổ chức, vì vậy đem lại lợi nhuận cao cho Công ty
o Khi được tạo động lực nhân viên cảm thấy thỏa mãn và hài lòng hơn với côngviệc, dẫn đến họ sẽ trung thành với Công ty, gắn bó với Công ty ngay cả những lúcCông ty gặp khó khăn Do đó, Cộng ty sẽ tiết kiệm được chi phí tuyển dụng và đào tạonhân viên mới trong trường hợp nhân viên cũ ra đi vì những nguyên nhân chủ quan
Vì vậy, các nhà quản lý cần quan tâm nhiều hơn nữa đến những nhu cầu củanhân viên nhằm đáp ứng những nhu cầu đó một cách tốt nhất để có thể khai thác đượcnăng lực của nhân viên một cách tối đa Mặt khác cũng cần tạo cơ hội để nhân viên cóthể khẳng định được mình và chứng tỏ hết những năng lực của mình Chính điều này
sẽ giúp nhân viên cảm thấy tự tin hơn khi thể hiện mình
Do đó các nhà quản trị cần:
o Định rõ những kì vọng và mục tiêu
o Công nhận những thành tựu bằng những phần thưởng
o Thông báo cho nhân viên tham gia vào việc ra quyết định
o Đưa vào trong nhiệm vụ của tổ chức một ý thức làm chủ
o Cố hiểu được những nhu cầu và mục tiêu của nhân viên
o Hỗ trợ và khuyến khích nhân viên phát triển bản than và phát triển nghềnghiệp của họ
o Tạo dựng và duy trì bầu không khí cởi mở và hợp tác
o Đặt ra những mục tiêu thực tế với nhân viên
o Thách thức nhân viên của mình
o Lập ra một chính sách phúc lợi cho nhân viên
o Cho tập thể nhân viên tham gia soạn kế hoạch để động viên họ
Trang 21o Tiếp tục củng cố những mặt tích cực – không củng cố những tác phong khôngthích hợp.
o Không dùng tiền và hình phạt như những yếu tố động viên hữu hiệu
1.1.2 Một số lý thuyết về tạo động lực cho người lao động
1.1.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)
Theo ông nhu cầu chính là động cơ thúc đẩy con người làm việc, nhu cầu củacon người được chia làm năm cấp độ tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thểhiện Khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn đến một mức nhất định thì nhu cầu ở cấpbậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện và trở thành động lực hoạt động của con người
Hình 1: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow
Nhu cầu về sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản nhất của con người bao gồm: thức
ăn, nước uống, không khí Trong tổ chức, vấn đề này được pahnr ánh thông qua sự
Trang 22thỏa mãn nhu cầu về nhiệt độ, không khí tại nơi làm việc và tiền lương để duy trì cuộcsống của nhân viên.
Nhu cầu về an toàn: Đây là những nhu cầu cần được an toàn về cả vật chất và
tinh thần, không có bất cứ một đe dọa nào, không có bạo lực và được sống trong xãhội có trật tự Trong tổ chức, nhu cầu này được phản ánh qua sự an toàn trong côngviệc, an toàn nghề nghiệp, tài sản
Nhu cầu được công nhận (nhu cầu xã hội): Những nhu cầu này phản ánh mong
muốn được thừa nhận bởi những người khác trong xã hội, mong muốn có tình bạn,được tham gia vào các nhóm hoạt động và được yêu thương Trong tổ chức, nhữngnhu cầu này được thể hiện qua mong muốn có quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp, vớinhững thành viên cùng nhóm và với nhà quản trị
Nhu cầu được tôn trọng: Theo A.Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu
cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn đượcngười khác tôn trọng Nhu cầu này thể hiện thông qua mong muốn có được hình ảnhtốt đẹp, sự quan tâm, sự thừa nhận và sự đánh giá cao từ những người khác Trong tổchức, những nhu cầu này phản ánh sự nỗ lực để có được sự thừa nhận, sự nâng cao ýthức trách nhiệm, địa vị cao hơn và sự thừa nhận về những đống góp cho tổ chức
Nhu cầu tự thể hiện (tự thể hiện): Theo A.Maslow xem đay là nhu cầu cao nhất
trong cách phân cấp của ông Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người cóthể đath tới Tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thànhđược một mục tiêu nào đó Do đó, trong tổ chức cần tạo điều kiện cho bản thân mỗi cánhân phát huy hết năng lực của mình ( Lê Thế Giới 2007)
Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao Những nhu cầu ở cấpcao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cáp thấp hơn được đáp ứng Từ lý thuyết này cácnhà nghiên cứu cần phải biết được nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ
đó động viên nhân viên của mình bắng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ
1.1.2.2 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của mình bằng cách đề nghịcác chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họthỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ Đồng thời yêu cầu họ liệt
Trang 23kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn Phát hiện của F.Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thườngcủa chúng ta Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngượclại Từ những thông tin thu thập được, F Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãnkhông phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thỏa mãn khôngphải là sự bất mãn mà là không thỏa mãn.
Các nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác còn được gọi là các nhân
tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãncòn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính Đối với các nhân tố động viên nếuđược giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làmviệc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tìnhtrang không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duytrì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ratình trang không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn Ví dụ như hệ thốngphân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựng không tốt sẽ tạo ra cho bạn sự bấtmãn, song nếu nó được xây dựng đúng thì chưa chắc tạo ra cho bạn sự thỏa mãn
Các nhân tố được F Herzberg liệt kê như sau:
Bảng 1.1 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
2 Hệ thống phân phối thu nhập 2.Các cơ hội thăng tiến
6 Cuộc sống cá nhân
7. Địa vị
8 Quan hệ qua lại giữa các cá nhân
Thuyết hai nhân tố của F Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhàquản trị: Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sựbất mãn Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cáchđơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn
Trang 24Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cảhai nhóm nhân tố duy trì và động viên Trách nhiệm của đội ngủ quản trị là phải loạitrừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chú trọng một nhóm nào.(NguyễnHữu Lam – 1998)
Bảng 1.2 Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
Ảnh hưởng của các nhân tố
tiêu cực
Động viên được tăng cường
Không có
sự bất mãn
1.1.2.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Học thuyết này được V.Vroom được xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo độnglực trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối quan hệ giữa kết quả và phầnthưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ
V.Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho người lao độngtrong một tương quan so sánh với nhau, vì vậy để vận dụng lý thuyết này vào trongquá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị có trình độ nhất định
Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng mộtphần thưởng xứng đáng Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì nó sẽ
có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo
Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho người laođộng, nhưng để tạo được kỳ vọng cho người lao động thì phải có phương tiện và điềukiện để thực hiện nó Những phương tiện này chính là các chính sách, cơ chế quản lý,điều kiện làm việc mà doanh nghiệp đảm bảo cho người lao động Đặc biệt doanhnghiệp khi thiết kế công việc cho người lao động phải thiết kế đủ cao để họ phát huyđược tiềm năng của mình nhưng cũng phải đủ thấp để họ nhìn thấy kết quả mà họ cóthể đạt được
Lý thuyết này xoay quanh ba khía niệm cơ bản hey bao mối liên hệ:
Trang 25Expectancy( kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực(effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt.
Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp( thời gian, con người, )
- Kỹ năng để thực hiện
- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, địnhhướng )
Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến
phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện thông quan mối quan hệ giữahành động ( performance) và phần thưởng (reward), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân
tố như:
- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người laođộng được nhận
- Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt
- Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt
Valence ( hóa trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người
thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phầnthưởng và mục tiêu cá nhân ( personal goals) Các nhân tố ảnh hưởng đến hóa trị như:
- Nổ lực khuyến khích làm việc
- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được
- Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được
Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả
ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực
Theo lý thuyết này, muốn nhân viên hướng tới mục tiêu chung của tổ chức phảitạo được sự thỏa mãn của nhân viên đối với điều kiện làm việc hiện tại cũng như sự hổtrợ của cấp trên, của đồng nghiệp Từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình
và sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng (Nguyễn Hữu Hiểu)
1.1.2.4 Thuyết công bằng của Stacy Adam (1963)
Công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của người lao động, họ luôn so sánhnhững gì họ đã đống góp cho doanh nghiệp với những gì mà họ nhận được từ doanh
Trang 26nghiệp, đồng thời họ còn so sánh những gì mà họ nhận được với những gì mà ngườikhác nhận được Việc so sánh này có thể là giữa các cá nhân khác nhau trong cùng mộtđơn vị, tôt chức hoặc giữa các đơn vị khác nhau, nhưng quan trọng hơn cả vẫn là sự sosánh trong cùng một đơn vị ví trong cùng một đơn vị thì mọi người sẽ biết về nhau rõhơn và nó là yếu tố để mọi người so sánh và thi đưa làm việc Tuy nhiên đối với bất kỳdoanh nghiệp nào thì tạo công bằng trong và ngoài doanh nghiệp đều là vấn đề khó khăn
và phức tạp Khi tạo công bằng trong nội bộ doanh nghiệp sẽ thúc đẩy người lao độnglàm việc có hiệu quả hơn nhằm làm tăng năng suất, còn khi tạo được công bằng ngoàidoanh nghiệp thí sẽ giúp cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn
Nhưng sự công bằng mà nhà quản trị tạo ra cho người lao động có được người laođộng cảm nhận được hay không lại là các vấn đề thuộc về việc tạo lập chính sách củangười lao động Do việc cảm nhận sự công bằng thuộc vào ý chí chủ quan của người laođộng cho nên khi thiết lập nên các chính sách nhà quản trị cần quan tâm, tham khỏa ýkiến của người lao động để các chính sách sẽ gần gũi hơn đối với người lao động
1.1.2.5 Thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của Mc Clelland (1988)
Lý thuyết của Mc Clelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu cầu
về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh
Nhu cầu về thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn muốn
đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn Họ thích các công việc mang tính thách thức.Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn
Người có nhu cầu thành tựu cao là người có:
Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân
Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao hơn cho chính họ
Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức
Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ
Nhu cầu về quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm
việc của người khác,kiểm soát cà ảnh hưởng tới người khác
Nhu cầu liên minh: Là nhu cầu giống nhu cầu tình yêu xã hội của
A.Maslow-được chấp nhận, tình yêu, bạn bè Người lao động có nhu cầu liên minh mạnh sẽ làm
Trang 27việc tốt ở những loại công cụ mà sự thành công của nó đồi hỏi kỹ năng quan hệ và sựhợp tác.( Nguyễn Hữu Lam 1998)
Ứng dụng vào thực tế ta có thể thấy rằng người có nhu cầu về thành tích cao sẽthành công trong hoạt động doanh nghiệp Nhưng có nhu cầu thành tích cao khoognnhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong tổ chức lớn Vì vậy,họ chỉquan tâm để cá nhân mình làm tốt mà không hỗ trợ người khác cũng làm việc tốt.Trong khi đó, các nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ tới thànhcông trong quản lý
Theo Mc Clelland, các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã hộithường là những người có nhu cầu về thành tích, khá cao về quyền lực, và nhu cầu liênkết ở mức độ tương đối Từ đó, nhà quản lý cần nắm được điều này và biết tạo điềukiện, phát triển nhân viên cũng giúp họ thăng tiến khi có cơ hội
1.1.2.6 Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner
Lý thuyết của B.F.Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại các hoạtđộng đóng góp trong tổ chức doanh nghiệp nếu họ nhận được những đánh giá tích cực
và ngược lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được những đánh giátích cực Bằng các hành vi tăng cường, nhà quản trị sẽ lưu ý đánh giá trị tích cựcnhững hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như tránh đánh giá không đủ/ khôngtích cực để hạn chế những đóng góp tiêu cực
Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:
Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực):
Nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trướcđây Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay lời khen ngợi
Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): Nhà quản trị quở trách nhân viên
về lỗi lầm anh ta mắc phải Nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh takhông thể biết đâu là công việc nên làm
Làm ngơ: Nhà quản trị coi như không biết sai sót của nhân viên Sự lựa chọn
này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhất thời hoặckhông nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt
Trang 28Các nhà quản lý khách sạn tại Ritz-Carlton không tập trung vào các thiếu sótcủa nhân viên làm sai hay thiếu sót, thay vào đó họ hướng tới những giúp đỡ nhân viêncải thiện kết quả công việc được giao
Các nhà quản lý sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi các nhânviên Còn các phê bình được thực hiện riêng tư, mang tính xây dựng và được đưa raxen kẽ những lời tán dương Ví dụ: "Anh đã làm được một việc tuyệt vời tuần này khigiữ cách ấm cà phê khá sạch sẽ, nhưng có gì đó chưa được hoàn mỹ nhất Hãy nỗ lựccải thiện nhé"
1.1.3 Mô hình nghiên cứu và các chỉ số đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
1.1.3.1 Mô hình nghiên cứu
Có rất nhiều các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Theowebsite doanhnhan360.com thì mô hình tạo động lực cho nhân viên bao gồm các yếu
tố sau: tiền lương, mối quan hệ với đồng nghiệp, sự công nhận của cấp trên và cơ hộithăng tiến
Theo Wiley C thì có 10 yếu tố động viên nhân viên và được nhiều nhà nghiêncứu khoa học trên thế giới sử dụng như Kovach (1987), Harpaz (1990) bao gồm: côngnhận đóng góp cá nhân, bổn phận cá nhân, sự đồng cảm với cá nhân người lao động,
an toàn trong công việc, thu nhập, sự thích thú trong công việc, thăng tiến và phát triểntrong tổ chức, trung thành cá nhân, điều kiện làm việc và kỷ luật làm việc
Tiếp cận các nghiên cứu trước về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên tại trường Đại học kinh tế, Đại học Huế
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Á Châu – chi nhánh Huế của Trương Thị Phương Khanh (Khóa luận tốt nghiệp đại học 2009)
+ Ưu điểm: Tác giả cũng đã đua ra được các nhóm ảnh hưởng đến động lực làmviệc của nhân viên bao gồm: Môi trường làm việc, lương bổng và phúc lợi, cách thức
bố trí công việc, sự hứng thú trong công việc và triển vọng phát triển nghề nghiệp Quaphân tích, tác giả đã đánh giá được sự ảnh hưởng của các yếu tố và phân tích Anova đểthấy được sự khác biệt về mức độ hài lòng đối với các nhóm phân loại Từ đó làm một
Trang 29tư liệu tham khảo có ý nghĩa cho các nhà quản trị ở ngân hàng trong chính sách quảntrị nhân lực của mình.
+ Hạn chế: Phương pháp nghiên cứu chuâ được tác giả làm rõ mà chỉ mang tínhchất chung Việc xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc còn mang tínhchất chủ quan, chưa dựa vào một nghiên cứu cụ thể để đưa ra Tác giả chưa đi sâu vàophân tích sự khác biệt về mức độ đánh giá các nhân tố giữa các nhóm phân loại Do đó
đề tài chưa thực sự đi sâu vào vấn đề nghiên cứu
Tạo động lực làm việc cho đội ngũ công nhân viên tại Công ty dệt may Hoàng Thị Loan (Khóa luận tốt nghiệp đại học 2010).
Đối với đề tài này tác giả đã đi sâu vào nghiên cứu mười nhóm nhân tố tạo độnglực làm việc cho nhân viên Tác giả không chỉ đánh giá được sự khác biệt về mức độđánh giá giữa các nhân tố theo các nhóm phân loại mà đã đánh giá sự khác biệt nàydựa trên hai lực lượng lao động là lao động trực tiếp và lao động gián tiếp Các kết quảđiều tra, phân tích sự khác biệt được tác giả thực hiện khá chi tiết
Tuy nhiên một điểm còn tồn tại là tác giả chưa nêu ra được nguồn gốc của mườinhóm nhân tố tạo động lực làm việc được tác giả phân tích trong đề tài nghiên cứu củamình nhằm làm cho đề tài mang ý nghĩa thực tiễn hơn
Do mỗi mô hình có những ưu và nhược điểm riêng, bên cạnh đó tại mỗi công
ty sẽ có những yếu tố ảnh hưởng khác nhau Vì vậy trong đề tại này tôi xin đưa ra môhình nghiên cứu bao gồm 5 yếu tố ảnh hưởng bao gồm: môi trường làm việc, chínhsách khen thưởng và phúc lợi, cách bố trí công việc, sự hứng thú trong công việc vàtriển vọng phát triển của công ty
Đoàn Thị Cẩm Vân - Lớp K43AQTKD Tổng hợp
Môi trường làm việc
Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
Trang 30
Sơ đồ 1: Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên tại Công ty TNHH Bia Huế
1.1.3.2 Định nghĩa về các chỉ số đánh giá
Để làm rõ các nhân tố trong mô hình nghiên cứu được xây dựng ta sẽ tiến hànhđịnh nghĩa nhân tố trên:
Môi trường làm việc
Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làmviệc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họhoàn thành tốt nhiệm vụ Người lao động không thích những môi trường làm việcnguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu tố môitrường khác phải phù hợp Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm những công việcgần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và các trang thiết bị phù hợp(Nguyễn Hữu Lam 1998)
Chính sách khen thưởng và phúc lợi
Thu nhập của người lao động bao gồm các yếu tố sau: lương cơ bản, thưởng,phúc lợi và các khoản trợ cấp
Lương cơ bản là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản
về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điềukiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc (Đặng Đức Sang 1996)
Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối vớingười lao động trực tiếp phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Thưởng có rất nhiều
Trang 31loại bao gồm: thưởng năng suất, chất lượng, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến,thưởng theo kết quả hoạt đông kinh doanh chung của doanh nghiệp, thưởng tìm đượcnơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới, thưởng bảo đảm ngày công vàthưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp (Trần Kim Dung 2001).
Phúc lợi hay còn gọi là lương bỗng đãi ngộ gián tiếp về tài chính Phúc lợi baogồm hai phần chính: phúc lợi theo pháp luật quy định và phúc lợi do các công ty tựnguyện áp dụng Các khoản phúc lợi do pháp luật quy định như bảo hiểm xã hội, bảohiểm y tế, nghĩ lễ, nghĩ phép, hưu trí Các khoản phúc lợi tự nguyện thường áp dụnggồm có hỗ trợ ăn ca, quà tặng, hỗ trợ học phí đi học, hỗ trợ nhà ở
Các khoản phúc lợi một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc,một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho công ty Các khoảnphúc lợi tự nguyện giữa các công ty khác nhau là khác nhau, nó phản ánh trình độ pháttriển và mức độ quan tâm đến người lao động giữa các công ty
Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản Nó bổ sung cholương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong điều kiệnkhông ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản.Phần lớn các loại tiền phụ cấp thường được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môitrường làm việc không thuận lợi đến sức khỏe, sự thoải mái của người lao động tại nơilàm việc Tiền phụ cáp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việctrong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường (Trần Kim Dung 2001)
Cách bố trí công việc
Một công việc sẽ thưc hiện hai chức năng liên quan với nhau: Nó là đơn vị năngsuất đối với tổ chức và đơn vị nghề nghiệp đối với cá nhân Muốn thực hiện tốt cả haichức năng này của công việc thì đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm đến sự phù hợpgiữa người lao động và công việc Có hai chiến lược cơ bản tạo ra sự phù hợp này là
bố trí người đúng việc và bố trí việc đúng người
Bố trí người đúng việc: để tạo ra sự phù hợp giữa công việc với con người,cách tiếp cận đơn giản và phổ biến là thiết kế công việc xong rồi mới tìm người phùhợp để bổ trí vào Vấn đề quan trọng khi thiết kế công việc là phải tạo ra những côngviệc có ý nghĩa, hấp dẫn và thách thức sự thông minh Trong thực tế, do các lí do kinh
Trang 32tế hoặc kỹ thuật công việc có thể được chia thành những nhiệm vụ mang tính chu kỳ vàlặp đi lặp lại Những công việc như vậy sẽ gây ra sự mệt mỏi nhàm chán và bất mãn chongười lao động Để tránh sự bất mãn, giảm sự mệt mỏi, nhàm chán và hỗ trợ sự độngviên có thể có ba giải pháp: Xem xét công việc một cách thực tế, luân phiên thay đổicông việc và vứt bỏ đi các giới hạn Mỗi giải pháp này bao gồm việc điều chỉnh conngười nhiều hơn là công việc trong việc hướng tới sự phù hợp con người – công việc.
Bố trí việc đúng người: cách thứ hai để đảm bảo sự phù hợp con người – côngviệc là thiết kế những công việc phù hợp con người – công viêc là thiết kế những côngviệc phù hợp với những người cụ thể mà tổ chức có Một trong những thành tựu đầutiên của lí luận quản trị là “Quản trị theo khoa học” hay “ Phương pháp Taylor” Trên
cơ sở nghiên cứu các hoạt động của người lao động, F.Taylor đã cắt bỏ thao tác thừa
và hợp lí hóa các thao tác Thành quả này đã dẫn đến việc chuyên môn hóa lao động
và sự ra đời của phương pháp sản xuất theo dây chuyền Việc chuyên môn hóa hoạtđộng của người lao động làm cho việc tổ chức sản xuất dễ dàng hơn, việc hoàn thiệncác hoạt động của họ hiệu quả hơn Tuy nhiên chuyên môn hóa hoạt động làm thao táccủa người lao động giảm xuống Điều này làm cho công việc trở nên đơn điệu, mấttính sáng tạo và nhàm chán Chính vì vậy, các nhà nghiên cứu trên thế giới đã phêphán hệ thống quản lí theo kiểu Taylor là “hệ thống phi nhân tính” Từ những năm
1970, các công ty trên thế giới đã có những nỗ lực to lớn trong việc theo đuổi việckhắc phục các nhược điểm của phương pháo Taylor bằng các hình thức tổ chức côngviệc mới qua đó tạo ra những công việc hấp dãn, thú vị Để làm tăng tiềm năng độngviên có hai kỹ thuật phổ biến trong thiết kế công việc đó là đa dạng hóa công việc vàlàm thú vị hóa công việc (Nguyễn Hữu Lam 1998)
Sự hứng thú trong công việc
Một yếu tố cũng có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc cho nhân viên đó
là sự hứng thú trong công việc Khi nhân viên không còn hứng thú trong công việc nữa
sẽ dẫn đến sự buồn chán và làm cho họ bớt đi sự sáng tạo, sự hứng khởi trong côngviệc Do đó, một công việc thú vị và vừa ý sẽ thu hút sự quan tâm sâu sắc của nhân
Trang 33viên và khiến nhân viên làm việc nhiệt tình và có năng suất hơn Và công việc đó phảiphù hợp với khả năng, trình độ, hoàn cảnh sống và những dự định tương lai của họ.
Triển vọng phát triển
Bên cạnh những yếu tố mà chúng ta đề cập ở tren thì một yếu tố quan trọngảnh hưởng đến việc tạo động lực cho nhân viên đó chính là triển vọng phát triển.Khi một nhân viên lựa chọn một đơn vị để công tác, để gắn bó bên cạnh thu nhập,điều kiện làm việc thì điều mà môt người lao động quan tâm đó là sự phát triển củamình trong tương lai Sự phát triển này bao gồm: sự gia tăng về thu nhập, sự bố trícông việc hợp lí và quan trong hơn cả là được đào tạo và thăng tiến Đây là nhucầu được thể hiện mình trong thấp nhu cầu của Maslow và thuộc vào yếu tố thúcđẩy của thuyết nhân tố của Herzberg
1.1.3.3 Chỉ số đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
Từ các định nghĩa về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ở trên, cácchỉ số đánh giá cho từng yếu tố được xây dựng như bảng 1.3 dưới đây:
Trang 34Bảng 1.3 Các chỉ số cấu thành các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên Yếu tố Chỉ số cấu thành
Được chia sẻ kinh nghiệm với mọi ngườiMọi người đều hòa nhập với tập thểLãnh đạo Công ty luôn quan tâm đến mọi người
Việc trả lương làm việc ngoài giờ là công bằngCông ty đã thực hiện đầy đủ các khoản phụ cấpCông ty thực hiện chính sách xét thưởng cuối kỳ hợp líChi phí đào tạo chuyên môn cho nhân viên là phù hợp
Công ty đã phân công công việc hợp lí
Sự hứng thú trong công việc ngày càng được nawng cao
Cơ hội thăng tiến ngày càng phát triển
Trang 35phát triển kinh tế của nước này phải chăng xuất phát từ chính sách thu hút và giữ chânnhân tài rõ ràng và đúng đắn Singaphone đã thực hiện một số chính sách như: Thứnhất là tiến hành trả lương tương xứng với giá trị của chất xám thực chất trả lương cao
là biện pháp không chỉ một mình Singapone áp dụng Tuy nhiên điểm khác biệt ở chỗSingapone có hẳn một chính sách rõ ràng để thực hiện điều này, lương của người laođộng bình thường ở Singapone chỉ khoảng 2000USD/tháng hoặc cao hơn một chút.Còn với lao động là người nước ngoài có trình độ và tay nghề thì ngoài việc đượchưởng mức lương theo mức các nhân tài họ còn được phép đưa người thân sang sốngcùng chỉ trong vài ngày Đi liền với đó, Singapone cũng hạn chế cho người nước ngoàikhông có tay nghề bằng việc chỉ trả thu nhập thấp, không được phép cho người thânsang sống cùng Thứ 2 đầu tư, trợ cấp cho giáo dục-hoạt động không thể thiếu,Singapone có một đội ngũ cấp cao hàng đầu thế giới Sở dĩ nói như vậy vì nhữngngười này tạo ra năng suất vô cùng lớn, thành thạo về chuyên môn, kỹ năng và có thái
độ làm việc tích cực
Tại Ấn Độ: Khác với Singapone, Ấn Độ là một trong những nước đông dânnhất trong khu vực Châu Á Tuy nhiên không phải vì vậy mà cầu về nhân lực của nướcnày bị giảm sút, tình trạng khan hiếm về nguồn nhân lực cấp cao trong lĩnh vực kinh tếđang khiến đất nước Ấn Độ đẩy mạnh các chính sách phát triển nguồn nhân lực, tạođộng lực làm việc nhằm giữ chân nhân tài Cụ thể các doanh nghiệp đã chi mạnh tayhơn cho đào tạo và giữ chân nhân công Lấy ví dụ một trong những công ty IT lớnnhất Ấn Độ, công ty công nghệ hệ thống thông tin công ty đac đặt ra tiêu chuẩn tănglương cho nhân viên mới vào làm việc với mức lương tối thiểu là 7000USD một năm.Công ty còm đào tạo miễn phí trong 18 tuần Trong trung tâm đào tạo này, nhân viênđược tiếp cận các khóa học công nghệ thông tin tiên tiến ở trình độ quốc tế giữa mộtkhung cảnh lộng lẫy như một câu lac bộ vui chơi nghĩ dưỡng trong khuôn viên trường
có bể bơi, khu choi bowling, rạp chiếu phim và nhà thể thao công nghệ cao, các nhà ăncung cấp 14 loại khẩu vị thức ăn khác nhau
Trong nền kinh tế chuyển đổi của nước ta hiện nay, việc có một nguồn lực có tài
và làm cách nào để giữ chân người tài đó là một vấn đề cách thiết và thử thách đối vớihầu hết các tổ chức Sự biến đổi mạnh mẽ thường xuyên của môi trường, tính chất của
Trang 36sự cạnh tranh và hội nhập yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người laođộng Trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo sức ép lớn, đồi hỏi nhà quản trị phải
có những thay đổi và chính sách thích ứng với môi trường hoạt động, đặc biệt là chínhsách tạo động lực làm việc cho nhân viên
Trên cơ sở những ưu điểm và những vấn đề còn tồn tại ở các nghiên cứu trước,
đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tạo Công ty TNHHBia Huế” đã áp dụng nhóm các yếu tố bao gồm năm nhân tố ảnh hưởng với các chỉtiêu đánh giá phù hợp với tình hình thực tế của Công ty TNHH Bia Huế Mặt khác đềtài còn sử dụng kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha để kiểm định mức độ tin cậycủa các thang đo Đồng thời đo lường mức độ tác động của các nhân tố lên động lựclàm việc thông qua hàm hồi quy và phân tích nhân tố khám phá Do đó, đề tài có giá trịthực tiễn hơn Kết quả nghiên cứu xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làmviệc của nhân viên và mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố Từ đó giúp cho những nhàquản lí đưa ra được các phương thức kích thích, động viên nhân viên đúng đắn nhằmtạo động lực làm việc cho nhân viên và nâng cao hiêu quả sản xuất kinh doanh củaCông ty và gia tăng lòng trung thành cho nhân viên
CHƯƠNG 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
2.1 Tổng quan về Công ty TNHH Bia Huế
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Nhà máy Bia Huế được thành lập vào ngày 20 tháng 10 năm 1990 với Quyếtđịnh số 402 QĐ/UB của UBND tỉnh Thừa Thiên Huế nhằm đáp ứng nhu cầu bia tại
Trang 37khu vực Ra đời với hình thức là xí nghiệp liên doanh có vốn góp từ các đơn vị quốcdoanh và ngoài quốc doanh trong tỉnh và vay vốn từ ngân hàng với số vốn đầu tư banđầu là 2,4 triệu USD và công suất 3 triệu lít/năm.
Sau 10 tháng xây dựng, từ tháng 2 năm 1990 đến tháng 11 năm 1990, nhà máyBia Huế cho ra đời sản phẩm đầu tiên là Bia Huda vào cuối tháng 11 năm 1990 Đây làloại bia được sản xuất theo quy trình công nghệ tiên tiến nhất của hãng DanbrewConsult, Đan Mạch, hãng cung cấp thiết bị và công nghệ kỹ thuật hiện đại, tiên tiến
Năm 1994, nhà máy Bia Huế, hãng Tuborg Interrnational A/S(Tias) và quỹcông nghiệp hóa dành cho các nước phát triển (IFU-Đan Mạch) đã liên minh với nhau
và lấy tên là Công ty Bia Huế Đây là bước ngoặt trọng đại trong quá trình pháttriển của đơn vị Giai đoạn này Bia Huế đã không ngừng phát triển, công suất vàsản lượng tiêu thụ đã tăng từ 15 triệu lít lên đến xấp xỉ 200 triệu lít vào năm 2010,thị trường liên tục được mở rộng, sản phẩm đa dạng phong phú, thương hiệu ngàycàng lớn mạnh Đến nay, Công ty Bia Huế đã trở thành một trong những công tybia hàng đầu Việt Nam
Do chất lượng sản phẩm luôn đảm bảo, giá thành hợp lý, được khách háng ưuchuộng nên mặc dù sản lượng cung ứng của Công ty Bia Huế luôn tăng mạnh nhưngvẫn không đáp ứng đủ nhu cầu của thị trường Từ công suất ban đầu là 3 triệu lít/năm,đến năm 2003 công suất đưa lên 50 triệu lít/năm, năm 2007 công suất đã lên đến 110triệu lít/năm Và đến năm 2008 tiến hành mở rộng nhà máy (Nhà máy Bia Phú Bài)nhằm đáp ứng nhu cầu bia ngày càng lớn của người dân Đến nay ước đạt gần 200triệu lít/năm
Cuối tháng 11/2011, UBND tỉnh Thừa Thiên Huế đã quyết định bán 50% phầnvốn sở hữu còn lại cho Tập đoàn Carlsberg (Đan Mạch) Sự chuyển giao này xuất pháttừ bối cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nền kinh tế thế giới cũng nhưtrong nước gặp khó khăn làm ảnh hưởng đến sự phát triển của các doanh nghiệp ViệtNam, trong đó có Công ty Bia Huế Với quyết định bán đi 50% phần vốn sở hữu của
Trang 38UBND tỉnh Thừa Thiên Huế, Bia Huế chính thức trở thành Công ty 100% vốn nướcngoài, trực thuộc Tập đoàn Calrsberg (Đan Mạch).
Qua 20 năm hoạt động, Công ty Bia Huế ngày càng khẳng định vị thế của mình,không ngừng nỗ lực vươn lên trở thành một đơn vị dẫn đầu trong ngành công nghiệpbia cũng như trong khối doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại tỉnh Thừa ThiênHuế, đóng góp rất lớn vài sự phát triển kinh tế- xã hội của tỉnh nhà Kể từ ngày chínhthức liên doanh, Công ty đạt mức sản lượng tăng gấp 10 lần, doanh thu tăng cao và đặcbiệt hiệu quả răng gấp 60 lần Đến nay, Công ty được đánh giá là một trong Top 10doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả nhất Việt Nam, được nhà nước tặng thưởng nhiềudanh hiệu cao quý như: huân chương Lao động Hạng 3, Huân chương Lao động Hạng
2 và nhiều bằng khen của Chính phủ, của Tỉnh
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty
b Nhiệm vụ
Để hoàn thành tốt kế hoạch đã đề ra cho năm 2013 và nhanh chóng trở thànhnhà máy bia có công suất lớn, Công ty cần chú trọng đến những vấn đề sau:
- Sản xuất bia có chất lượng tốt và phù hợp với yêu cầu của xã hội
- Không ngừng nghiên cứu, thực hiện các chức năng biện pháp nâng cao chấtlượng sản phẩm, nâng cao công suất sản xuất, đẩy mạnh tiêu thụ, giảm thiểu chi phínhằm mục đích cuối cùng là đem lại lợi nhuận ngày càng cao cho Công ty
Trang 39- Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với nhà nước, phấn đấu nộp vào ngân sách nhànước 847 tỷ năm 2011 tăng 14,6% so với cùng kỳ 2010.Thực hiện tốt các chính sách,chế độ quản lý kinh tế, quản lý xuất khẩu và giao dịch đối ngoại theo quy định củapháp luật.
- Thực hiện tốt các chính sách cán bộ, tài chính và tài sản của Công ty, làm tốtcông tác quản lý lao động, chú trọng đến công tác bồi dưỡng để không ngừng nâng caotrình độ, tay nghề nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên trong Công ty
- Góp phần giải quyết việc làm cho người lao động trong tỉnh Thừa Thiên Huế,tăng thu nhập bình quân lên 7 triệu đồng/tháng/người
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
2.1.3.1 Sơ đồ bộ máy quản lý
Bộ máy tổ chức của Công ty được thực hiện theo kiểu trực tuyến chức năng,được thể hiện rõ trong sơ đồ dưới đây:
Trang 40Sơ đồ 2: Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Bia Huda
Phòng Nhân sự
Phòng Nhân sự
Hội đồng quản trị
Tổng Giám Đốc
Giám đốc Nhân sự
Giám đốc Nhân sự
Giám đốc Cung ứng
Giám đốc Cung ứng
Giám đốc Bán hàng
Giám đốc Bán hàng
Phòng bán hàng
Phòng bán hàng
GĐ Nhà máy Phú Bài
GĐ Nhà máy Phú Bài
Phân xưởng chiết PT
Công nghệ PT
Công nghệ PT
Thí nghiệm PT
Thí nghiệm PT
Cơ điện PT
Cơ điện PT
Giám đốc Hành chính
Giám đốc Hành chính
Bếp ăn
Bếp ăn
Bảo vệ
Bảo
vệ Phòng HC
Phòng HC
Công nghệ PB
Thí nghiệm PB
Thí nghiệm PB
Cơ điện PB
Cơ điện PB
Giám đốc Tài chính
Phòng Cung ứng
Phòng Cung ứng
Giám đốc Marketing
Giám đốc Marketing
Bộ phận Marke- ting
Bộ phận Marke- ting
Bộ phận PR
Bộ phận PR
BP Trade Marke- ting
BP Trade Marke- ting
