Phân tích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty cổ phần tân hưng

Mô hình nghiên cứu...36 CHƯƠNG 3: NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TÂN HƯNG...39 2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN

VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TÂN HƯNG

Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thị Phương Thảo Giáo viên hướng dẫn: Lớp: K43 B QTKD Tổng hợp PGS.TS Nguyễn Tài Phúc Niên khóa: 2009 - 2013

Huế, Tháng 05/2013

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám Hiệu nhà trường, Khoa Quản Trị KinhDoanh, cùng toàn thể các thầy giáo, cô giáo trường Đại học Kinh tế Huế, đã truyền đạtnhững kiến thức chuyên môn quý giá và có ý nghĩa trong thời gian 4 năm học vừa qua.Tôi xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo, cán bộ, nhân viên Công ty Cổ Phần TânHưng, đặc biệt là phòng kế toán và phòng hành chính nhân sự đã nhiệt tình giúp đỡ tôitrong quá trình thu thập số liệu, nắm bắt tình hình thực tế tại công ty.

Cuối cùng, tôi xin trân trọng cảm ơn những người thân trong gia đình, toàn thểbạn bè đã quan tâm, động viên, giúp đỡ và đóng góp ý kiến chân thành, giúp tôi có thểhoàn thiện tốt đề tài

Tuy có nhiều cố gắng, nhưng do kiến thức và thời gian hạn chế nên khóa luậnkhông tránh khỏi những thiếu sót Kính mong qúy thầy, cô giáo, những người quantâm đến đề tài, đóng góp ý kiến để đề tài được hoàn thiện hơn

Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 5 năm 2013

Sinh viênNguyễn Thị Phương Thảo

MỤC LỤC

Lời cảm ơn ii

Mục lục iii

Danh mục các bảng vi

Danh mục sơ đồ, biểu đồ vii

Danh mục chữ viết tắt viii

Tóm tắt đề tài nghiên cứu ix

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1.1 Lý do nghiên cứu đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu và giả thiết nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.2 Câu hỏi nghiên cứu 3

1.2.3 Các giả thuyết nghiên cứu 3

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 4

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 4

1.4 Phương pháp nghiên cứu 4

1.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 4

1.4.2 Phương pháp xử lý, phân tích dữ liệu 6

1.4.2.1 Thiết kế nghiên cứu 6

1.4.2.2 Phương pháp xử lý, phân tích dữ liệu 7

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 9

CHƯƠNG 1: CÁC VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN LIÊN QUAN ĐẾN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO, LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN 9

1.1 Những lý luận chung về lãnh đạo, lòng trung thành 9

1.1.1 Tổng quan về phong cách lãnh đạo 9

1.1.1.1 Khái niệm lãnh đạo 9

1.1.1.2 Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý 10

1.1.1.3 Khái niệm phong cách lãnh đạo 12

1.1.1.4 Các lý thuyết về phong cách lãnh đạo 12

1.1.1.5 Phong cách Lãnh đạo mới về chất 21

1.1.1.6 Phong cách Lãnh đạo nghiệp vụ 26

1.1.1.7 Các chỉ tiêu phân tích, đánh giá phong cách lãnh đạo 28

1.1.2 Lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức 30

1.1.2.1 Khái niệm lòng trung thành 30

1.1.2.2 Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên 31

1.1.2.3 Chỉ tiêu đánh giá, phân tích lòng trung thành của nhân viên với tổ chức 33

1.2 Một số kết quả nghiên cứu liên quan về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến lòng trung thành của nhân viên 35

1.3 Mô hình nghiên cứu 36

CHƯƠNG 3: NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TÂN HƯNG 39

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TÂN HƯNG 39

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Tân Hưng

39 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Cổ Phần Tân Hưng 39

2.1.3 Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh của Công ty Cổ Phần Tân Hưng 39

2.1.4 Đặc điểm về quy trình hoạt động sản xuất kinh doanh 42

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2010 - 2012 44

2.1.6 Tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty cổ phần Tân Hưng 46

2.1.7 Tình hình sử dụng lao động giai đoạn 2010 - 2012 51

2.2 PHÂN TÍCH DỮ LIỆU - KIỂM ĐỊNH CÁC GIẢ THUYẾT 56

2.2.1 Đặc điểm mẫu điều tra 56

2.2.2 Nghiên cứu sơ bộ và điều chỉnh thang đo 58

2.2.2.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach’s Alpha 58

2.2.2.2 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) 62

2.2.2.3 Kiểm định độ tin cậy của các nhân tố mới bằng Cronbach’s Alpha 65 2.2.2.4 Kiểm định mô hình và các giả thiết nghiên cứu 68

2.2.2.5 Kiểm định giá trị trung bình của thang đo phong cách lãnh đạo, lòng trung thành 77

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM ÁP DỤNG HIỆU QUẢ VÀ TOÀN DIỆN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐỂ NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TÂN HƯNG 86

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 94

1 Kết luận 94

2 Kiến nghị 95

TÀI LIỆU THAM KHẢO 97

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý 11

Bảng 1.2: So sánh giữa một nhà lãnh đạo và một nhà quản lý 11

Bảng 1.3: So sánh lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất 27

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010-2012 44

Bảng 2.2: Tình hình sử dụng lao động giai đoạn 2010-2012 51

Bảng 2.3: Cơ cấu mẫu theo độ tuổi và giới tính 56

Bảng 2.4: Cơ cấu mẫu theo thời gian công tác và trình độ học vấn 57

Bảng 2.5: Tóm tắt kết quả kiểm định Cronbach’s alpha 61

Bảng 2.6: Thang đo lòng trung thành 61

Bảng 2.7: Kiểm định KMO về thang đo phong cách lãnh đạo 63

Bảng 2.8: Kiểm định KMO về thang đo lòng trung thành 64

Bảng 2.9: Phân tích nhân tố thang đo lòng trung thành 65

Bảng 2.10: Thành phần lãnh đạo nghiệp vụ 65

Bảng 2.11: Thành phần lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất-hành vi 66

Bảng 2.12: thành phần lãnh đạo kích thích thông minh - quan tâm cá nhân 66

Bảng 2.13: Thành phần lãnh đạo truyền cảm hứng 67

Bảng 2.14: Ma trận hệ số tương quan person giữa các biến 68

Bảng 2.15: Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy- model summaryb 72

Bảng 2.16: Kiểm định Anova về độ phù hợp của mô hình hồi quy-anovab 73

Bảng 2.17: Phân tích hồi quy tuyến tính 73

Bảng 2.18: Kiểm định giá trị trung bình của thang đo phong cách lãnh đạo theo từng thành phần bằng kiểm định One-Sample t-test 77

Bảng 2.19: Thống kê giá trị trung bình của các yếu tố trong thành phần lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất-hành vi 79

Bảng 2.20: Thống kê giá trị trung bình của các yếu tố trong thành phần lãnh đạo kích thích thông minh-quan tâm cá nhân 80

Bảng 2.21: Thống kê giá trị trung bình của các yếu tố trong thành phần lãnh đạo truyền cảm hứng 82

Bảng 2.22: Thống kê giá trị trung bình của các yếu tố trong thành phần lãnh đạo nghiệp vụ 83

Bảng 2.23: Kiểm định giá trị trung bình của thang đo lòng trung thành bằng kiểm định One-Sample t test 84

Bảng 2.24: Thống kê giá trị trung bình của các yếu tố trong thang đo lòng trung thành 85

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Hệ thống phong cách lãnh đạo theo quan điểm R.Likert 15

Sơ đồ 1.2: Lưới lãnh đạo của Robert Blake và Jean Mounton 16

Sơ đồ 1.3: Dãy tiệm tiến của hành vi lãnh đạo 18

Sơ đồ 1.4: Mô hình đường lối-mục tiêu của R.House 19

Sơ đồ 1.5: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến lòng trung thành 36

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần Tân Hưng 46

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính 52

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo tính chất lao động 52

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 53

Biểu đồ 2.6: Cơ cấu lao động theo thời gian công tác 55

Biểu đồ 2.8: Đồ thị phân tán 70

Biểu đồ 2.9: Tần số của phần dư chuẩn hóa 71

TÓM TẮT NỘI DUNG ĐỀ TÀI

“Phân tích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến lòng trung thành của nhân

viên tại công ty Cổ Phần Tân Hưng ”

Đề tài “Phân tích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến lòng trung thành củanhân viên tại công ty Cổ Phần Tân Hưng” nhằm xác định mối tương quan giữa phongcách lãnh đạo và lòng trung thành; Chỉ ra mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạođến lòng trung thành của nhân viên tại công ty Cổ Phần Tân Hưng

Trên cơ sở lý thuyết liên quan tới phong cách lãnh đạo, lòng trung thành vàmối quan hệ giữa chúng để đưa ra mô hình và các giả thuyết nghiên cứu Nghiên cứuđược tiến hành qua hai giai đoạn Giai đoạn 1, thực hiện nghiên cứu khám phá bằngphương pháp định tính để xác định lại thang đo phong cách lãnh đạo, lòng trung thành.Giai đoạn 2, thực hiện nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định lượng với mẫugồm 173 bản Đề tài sử dụng phần mềm SPSS 16.0 để đánh giá, kiểm định thang đo vàkiểm định các giả thuyết

Đầu tiên, tiến hành đánh giá sơ bộ thang đo bằng cronbach’s alpha và phân tíchnhân tố khám phá (EFA) với thang đo phong cách lãnh đạo lẫn thang đo lòng trungthành Kết quả, thang đo phong cách lãnh đạo với 32 biến đầu vào, loại 12 biến và

20 biến còn lại trích thành 4 nhân tố Thang đo lòng trung thành trích thành 1 nhân tố.Kiểm định mô hình hồi quy và các giả thuyết cho kết quả: yếu tố lãnh đạo hấp dẫnbằng phẩm chất-hành vi (PC.HV), lãnh đạo kích thích sự thông minh-quan tâm cánhân (KT.QT), lãnh đạo truyền cảm hứng (TCH) và lãnh đạo nghiệp vụ (NV) ảnhhưởng dương đến lòng trung thành (LTT) của nhân viên; Mức độ ảnh hưởng của cácthành phần của phong cách lãnh đạo đến lòng trung thành theo thứ tự lãnh đạo hấp dẫnbằng phẩm chất-hành vi có ảnh hưởng mạnh nhất, tiếp theo là ảnh hưởng của phongcách lãnh đạo truyền cảm hứng kế đến là ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo kíchthích sự thông minh-quan tâm cá nhân và ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo nghiệp

vụ là thấp nhất đến lòng trung thành

Về thực tiễn, nghiên cứu giúp cho các nhà lãnh đạo hiểu rõ đánh giá của nhânviên đối với lãnh đạo, cũng như thấy được tác động bằng con số định lượng của phong

cách lãnh đạo, mức độ lòng trung thành Từ đó nghiên cứu trình bày một số giải pháptác động đến phong cách lãnh đạo để nâng cao lòng trung thành của nhân viên

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1.1 LÝ DO NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

Ngày nay, trong nền kinh tế thị trường sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, do đódoanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển trong cuộc chạy đua này thì phải có sựchuẩn bị nhiều mặt về tài chính, uy tín, cơ sở vật chất… nhưng quan trọng nhất lànguồn nhân lực Việc xây dựng chính sách nhân sự cạnh tranh để giữ chân những nhânviên có năng lực và thu hút nhân tài có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà lãnh đạodoanh nghiệp trong việc xây dựng và thực thi các chính sách nhân sự Đặc biệt vớinhững áp lực cạnh tranh gay gắt như hiện nay các doanh nghiệp đang phải đối mặt vớithực trạng có hàng loạt những cuộc ra đi của các cán bộ - nhân viên trong đó có không

ít người sẵn sàng từ bỏ những vị trí chủ chốt để tìm đến những công việc khác tốt hơn

Trong những năm gần đây, vấn đề nhân viên nghỉ việc trong các doanh nghiệpđược nhắc đến khá nhiều song vẫn chưa có được hướng đi và cách làm cụ thể để làmgiảm làn sóng nghỉ việc đang len lỏi trong các tổ chức, trong đó có các doanh nghiệptrong ngành xây dựng Bản thân các doanh nghiệp bị mất nhân lực là người bị thiệt hạinhiều nhất và gặp nhiều khó khăn trong hoạt động tuyển dụng để bù đắp vào các vị trí

đã ra đi Xét ở gốc độ vi mô trong doanh nghiệp, nhân viên không thỏa mãn, khôngđồng thuận với tổ chức, ý thức thức gắn kết với tổ chức kém dẫn đến việc nhân viênlàm việc không hết mình với công việc, không phát huy hết khả năng, năng lực do đólàm giảm kết quả, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Nếu xét ở gốc độ vĩ mô,những thiệt hại nêu trên của các doanh nghiệp sẽ là tổn thất cho nền kinh tế quốc gia

Làm thế nào để nhân viên trung thành với tổ chức luôn là vấn đề khó khăn đặt

ra cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Vấn đề này được sự quan tâm của các nhà quảntrị thực tiễn lẫn các nhà nghiên cứu Có nhiều nghiên cứu nhằm xác định các yếu tốliên quan, ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên, một trong những nghiên cứu

đó đã đề cập đến ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến lòng trung thành của nhânviên đối với tổ chức

Đồng thời trong nền kinh tế Việt Nam hiện nay những yếu tố mới về phongcách lãnh đạo đã dần dần đi vào đời sống kinh tế xã hội, người lao động có nhiều lựachọn hơn và trở nên nhạy cảm hơn đối với phong cách lãnh đạo của tổ chức Do vậy

các nhà quản trị doanh nghiệp không nên chỉ chú trọng đến công tác thu hút nguồn

nhân lực vừa có trình độ cao vừa có khả năng phản ứng linh hoạt với những thay đổibên ngoài mà cũng cần phải rất quan tâm đến công tác phát triển và duy trì lòng trungthành đối với tổ chức của nguồn nhân lực đó; phải xem nguồn nhân lực như là một lợithế cạnh tranh tốt nhất bởi lẽ nhân viên chính là tài sản quý báu giúp cho doanh nghiệpnâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình Đội ngũ cán

bộ lãnh đạo giỏi, khoa học, lao động lành nghề gắn bó và trung thành với tổ chức luôn

là tiêu điểm để các doanh nghiệp nhắm đến trong việc xây dựng và thực thi các chínhsách nhân sự

Vậy, liệu có mối liên hệ nào giữa phong cách lãnh đạo với lòng trung thành củanhân viên trong tổ chức? Vấn đề cấp thiết đặt ra là cần thực hiện khảo sát xác định mốiquan hệ, sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo và đánh giá mức độ ảnh hưởng - nếu

có - của phong cách lãnh đạo đối với lòng trung thành của nhân viên

Nhận thức được tầm quan trọng này, tôi quyết định thực hiện nghiên cứu đề tài

“Phân tích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty Cổ Phần Tân Hưng ” Với hy vọng rằng kết quả nghiên cứu sẽ cho

thấy được tầm quan trọng, ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến lòng trung thànhcủa nhân viên Từ đó những người lãnh đạo có thể hoàn thiện phong cách lãnh đạo củamình để nâng cao lòng trung thành của nhân viên trong công ty

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU, CÂU HỎI NGHIÊN CỨU VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu

* Mục tiêu chung: Nghiên cứu nhằm mục tiêu làm sáng tỏ vấn đề ảnh hưởng

của phong cách lãnh đạo đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty Cổ Phần TânHưng

- Đề xuất một số giải pháp áp dụng hiệu quả và toàn diện phong cách lãnh đạo

để nâng cao lòng trung thành của nhân viên tại công ty Cổ Phần Tân Hưng

1.2.2 Câu hỏi nghiên cứu

- Có mối liên hệ nào giữa phong cách lãnh đạo mới về chất và lòng trung thànhcủa nhân viên tại công ty Cổ Phần Tân Hưng hay không? Nếu có thì mức độ ảnhhưởng như thế nào?

- Có mối liên hệ nào giữa phong cách lãnh đạo nghiệp vụ và lòng trung thànhcủa nhân viên tại công ty Cổ Phần Tân Hưng hay không? Nếu có thì mức độ ảnhhưởng đó như thế nào?

- Mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chất đến lòng trung thànhcủa nhân viên tại công ty Cổ Phần Tân Hưng là bao nhiêu?

- Mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo nghiệp vụ đến lòng trung thànhcủa nhân viên tại công ty Cổ phần Tân Hưng là bao nhiêu?

- Tác động như thế nào vào các yếu tố của phong cách lãnh đạo để nâng caolòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức tại công ty Cổ phần Tân Hưng?

1.2.3 Các giả thuyết nghiên cứu

- Phong cách lãnh đạo mới về chất tác động dương đến lòng trung thành củanhân viên

- Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ tác động dương đến lòng trung thành của nhânviên

- Phong cách Lãnh đạo mới về chất tác động dương, mạnh hơn phong cách lãnhđạo nghiệp vụ đến lòng trung thành của nhân viên.

1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Là ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo, lòng trung thành của nhân viên đối với

tổ chức và mối tương quan giữa chúng

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: nghiên cứu nhân viên làm việc tại công ty Cổ Phần Tân Hưng

- Về thời gian: tìm hiểu, tiến hành điều tra thu thập dữ liệu, phân tích, xử lý sốliệu và viết báo cáo trong thời gian từ 21/01/2013 đến 11/05/2013

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

- Nguồn dữ liệu thứ cấp: thu thập một số thông tin chung về công ty Cổ PhầnTân Hưng cũng như các thông tin liên quan từ phòng, ban của công ty, trên internet,sách báo, các báo cáo và luận văn có liên quan,…

- Nguồn dữ liệu sơ cấp: điều tra phỏng vấn trực tiếp các nhân viên thông quabảng hỏi tại công ty Cổ Phần Tân Hưng

Xác định cỡ mẫu:

Tổng thể mẫu nghiên cứu là nhân viên đang làm việc tại công ty Cổ Phần TânHưng Luận văn có sử dụng phân tích nhân tố, mà theo (theo Nguyễn 2011:398) chorằng khi phân tích EFA kích thước mẫu tối thiểu là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ quansát/biến đo lường là 5:1, nghĩa là một biến quan sát cần tối thiểu là 5 quan sát, tốtnhất là 10:1 trở lên Theo Hatcher (1994) cho rằng số quan sát nên lớn hơn 5 lần sốbiến, hoặc là 100 (Garson, 1988) Kích thước mẫu sẽ phụ thuộc vào việc ta muốn gì từnhững dữ liệu thu thập được và mối quan hệ ta muốn thiết lập là gì (Kumar, 2005).Vấn đề nghiên cứu càng đa dạng thì mẫu nghiên cứu càng lớn Một nguyên tắc nữa là

mẫu càng lớn thì độ chính xác của nghiên cứu càng cao Nghiên cứu này có sử dụngphương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy bội Theo Hair

& ctg (1998), để có thể phân tích nhân tố khám phá cần thu thập dữ liệu với kích thướcmẫu là 5 mẫu trên 1 biến quan sát Trong khi theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn MộngNgọc, phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS (2008) cho rằng “Thông thường thì sốquan sát (cỡ mẫu) ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến trong phân tích nhân tố” Vìgiới hạn về thời gian và các điều kiện khác nên nghiên cứu chọn cỡ mẫu bằng 4 lần sốbiến quan sát, và để đảm bảo đủ cỡ mẫu cho đề tài nghiên cứu, ta điều tra thêm 20% sốmẫu xác định theo công thức trên, tỷ lệ này là sai sót do bảng hỏi không hợp lệ hay bịthất lạc trong quá trình điều tra Trong bảng câu hỏi khảo sát ý kiến nhân viên công ty

Cổ Phần Tân Hưng có thang đo về phong cách lãnh đạo và lòng trung thành với tổngcộng 36 biến quan sát Do đó đề tài tiến hành xác định cỡ mẫu theo công thức:

Cỡ mẫu = Số biến trong mô hình*4 + 20% sai sót.

= 36*4 + 36*4*20% = 173 bảng hỏi

Phương pháp chọn mẫu:

Áp dụng nguyên tắc chọn mẫu ngẫu nhiên hệ thống Danh sách đơn vị tổng thểcủa công ty Cổ Phần Tân Hưng là 430 người Sau khi xác định được cỡ mẫu ta tínhđược số bảng hỏi phải phát ra (n) là 173 Hệ số k=N/n=430/173=2.49~ 3, lấy khoảngcách chọn mẫu k=3 Danh sách nhân viên được xếp theo thứ tự, ta chọn ngẫu nhiên bất

kì một nhân viên trong danh sách đó, cứ cách 3 nhân viên lại chọn một nhân viên vàomẫu đến khi hết danh sách thì quay vòng lại đầu danh sách cho đến khi chọn đủ 173nhân viên vào mẫu thì dừng lại Sau khi đã chọn được các nhân viên vào mẫu, nghiêncứu tiếp tục sắp xếp các nhân viên theo địa bàn làm việc để thuận tiện trong việc điềutra theo hai nhóm là lao động tại trụ sở chính của công ty và lao động trực tiếp tại cácĐội Việc tiếp xúc lao động tại trụ sở chính diễn ra thuận tiện hơn do những lao độngnày luôn có mặt tại công ty vào giờ hành chính, đối với những lao động tại các Đội họ

có thể vắng mặt do tham gia thi công, sửa chữa tại các công trình khác nhau nên việc

tiếp xúc các đối tượng này được tiến hành vào giời nghỉ trưa và giờ tan tầm vào buổichiều tại trụ sở làm việc của mỗi Đội.

1.4.2 Phương pháp xử lý, phân tích dữ liệu

1.4.2.1 Thiết kế nghiên cứu

Sự tác động của phong cách lãnh đạo đến lòng trung thành của nhân viên đượckhám phá thông qua nghiên cứu định lượng Công cụ đo lường phong cách lãnh đạo làbẳng câu hỏi MLQ - Form 5X, lòng trung thành dùng thang đo của Mowday et al.(1979) Nghiên cứu định lượng được thực hiện tại công ty Cổ Phần Tân Hưng với tổngthể nghiên cứu là toàn bộ nhân viên đang làm việc tại công ty bằng cách phát bảng câuhỏi và thu lại trực tiếp Quá trình nghiên cứu định lượng được thực hiện theo quy trìnhthể hiện trong sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ quá trình nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu được tiến hành qua hai giai đoạn

- Giai đoạn 1: Từ mục tiêu nghiên cứu, luận văn tìm hiểu, thu thập lý thuyết liênquan và các nghiên cứu kinh nghiệm để chọn thang đo sau đó đưa ra bảng câu hỏi

Viết báo cáo

Nghiên cứu định lượng

- Khảo sát 180 nhân viên làm việc tại công ty Cổ Phần Tân Hưng

- Mã hóa, nhập liệu

- Làm sạch dữ liệu

- Đánh giá sơ bộ thang đo Kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach Alpha

và loại các biến có hệ số tương quan biến nhỏ hơn 0.6

- Phân tích nhân tố khám phá (EFA) loại các biến có trọng sốnhỏ

nháp phù hợp Cùng với sự góp ý, hướng dẫn của giáo viên hướng dẫn để xác định lại

sự phù hợp của thang đo phong cách lãnh đạo, lòng trung thành của nhân viên và đưa

ra bảng câu hỏi nháp cuối cùng

- Giai đoạn 2: Tiến hành nghiên cứu mô tả (chính thức) bằng phương phápđịnh lượng

1.4.2.2 Phương pháp xử lý, phân tích dữ liệu

Sau khi thu thập xong các bảng hỏi, tiến hành hiệu chỉnh, mã hóa dữ liệu rồinhập dữ liệu vào máy và làm sạch dữ liệu Dữ liệu được nhập và chuyển sang các phầnmềm tương ứng để xử lý và phân tích Công cụ phân tích trong nghiên cứu là sử dụngphần mềm thống kê SPSS 16.0, Excel Các số liệu sau khi phân tích xong được trìnhbày dưới dạng bảng số liệu và các đồ thị nhằm minh họa rõ ràng hơn cho kết quảnghiên cứu

Quá trình xử lý và phân tích số liệu được tiến hành theo các bước:

Bước 1: Mã hóa và nhập số liệu từ số bảng hỏi hợp lệ đã thu được

Bước 2: Làm sạch dữ kiệu (Dùng bảng tần số để kiểm tra tính chính xác của sốliệu)

Bước 3: Phân tích số liệu:

 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo bằng cách sử dụng hệ số Cronbach Alpha:trong nghiên cứu sử dụng thang đo Likert : Từ 1 là Hoàn toàn không đồng ý cho đến 5

vụ

- Thang đo lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức: Nghiên cứu xem xétlòng trung thành là một thành phần của sự gắn kết với tổ chức và dùng thang đo lòng

trung thành của Mowday et al.(1979) đã được Trần Kim Dung điều chỉnh trong điều

kiện Việt Nam với bốn mục hỏi

 Phân tích hồi quy: Sau khi tiến hành phân tích nhân tố EFA, nghiên cứu sẽtiến hành kiểm tra các giả định và thiết lập mô hình hồi quy với biến độc lập (X1, X2,X3,…) là các biến được thiết lập sau khi phân tích EFA, và biến phụ thuộc (Y) là

“Lòng trung thành” Từ đó rút ra các nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến lòng trungthành của nhân viên tại công ty Cổ Phần Tân Hưng

 Kiểm định giá trị trung bình của các thành phần của thang đo phong cáchlãnh đạo và lòng trung thành

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: CÁC VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

LIÊN QUAN ĐẾN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO, LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN

1.1 NHỮNG LÝ LUẬN CHUNG VỀ LÃNH ĐẠO, LÒNG TRUNG THÀNH 1.1.1 TỔNG QUAN VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

1.1.1.1 Khái niệm lãnh đạo

- Theo George R Terry (1972), “Lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởngđến con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho mục tiêu của nhóm”

- Theo Robert Tannenbaum, Irving R Weschler và Fred Massarik (1961) địnhnghĩa lãnh đạo là “ảnh hưởng liên nhân cách được thực hiện trong tình huống và đượcđịnh hướng thông qua quá trình giao tiếp nhằm đạt được những mục đích chuyênbiệt”

- Theo Harold Koontz và Cyril O’Donnell (1964) cho rằng “Lãnh đạo là sựgây ảnh hưởng đến con người nhằm theo đuổi việc đạt được một mục đích chung”

- Theo Joseph Rost (1991), “Lãnh đạo là mối quan hệ ảnh hưởng lẫn nhau giữanhà lãnh đạo và cộng sự – nhằm đạt tới những thay đổi phản ánh mục đích chung của

- Theo House và các cộng sự (1999): “Lãnh đạo là khả năng của một cá nhânnhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, làm cho mọi người góp phần vào hiệu quả và thànhcông của tổ chức họ đang làm thành viên”.

- Theo Yukl (2002): “Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để

họ hiểu và đồng ý về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó như thế nào mộtcách hiệu quả…quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho các cá nhân và tập thể nỗ lực đạtđược mục tiêu của tổ chức đề ra”

Như vậy, phần lớn các tác giả đều thừa nhận Lãnh đạo là khả năng thuyết phục

và gây ảnh hưởng đến người khác để hoàn thành những mục tiêu mong muốn Nóicách khác, lãnh đạo để nối kết các thành viên thành một đội ngũ và động viên họ tiếntới mục tiêu mong muốn trong những tình huống nhất định Định nghĩa về lãnh đạocũng nhấn mạnh đến khía cạnh “quan hệ” và “cộng sự”, nhà lãnh đạo cũng chịu ảnhhưởng của các cộng sự trong khi cùng làm việc để đạt mục tiêu chung

Tóm lại có nhiều khái niệm khác nhau về lãnh đạo Trong các định nghĩa trên đều cho thấy điểm chung về lãnh đạo là quá trình thuyết phục và gây ảnh hưởng đến người khác (bằng cách tạo điều kiện, môi trường, truyền cảm hứng) để tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của họ nhằm đạt mục tiêu, nhiệm vụ, sứ mạng của nhóm, của tổ chức Và đây cũng là quan điểm của luận văn Luận văn không xem lãnh đạo là người đứng đầu tổ chức mà bất kỳ cá nhân nào tìm cách gây ảnh hưởng, tác động đến hành

vi của người theo sau, làm họ tự nguyện hướng đến nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mạng của nhóm, của tổ chức đều được xem là lãnh đạo, là đối tượng nghiên cứu của luận văn

1.1.1.2 Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý

Trong thực tế, thuật ngữ lãnh đạo và quản lý rất dễ bị nhầm lẫn và không

có sự phân biệt rõ ràng khi sử dụng Nhưng đây lại là hai hệ thống khác nhau,nếu lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng bằng cách truyền cảm hứng để tìmkiếm sự tự nguyện của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu, nhiệm vụ, sứ mạng thì quản lý làviệc sử dụng quyền lực gắn liền với một chức vụ chính thức để đạt được sự phụctùng của cấp dưới Rõ ràng đây là hai hệ thống riêng biệt khác nhau và bổ sung chonhau Mỗi một hệ thống có chức năng và cách hoạt động riêng của nó và cả hai đều

cần cho tổ chức, trước hết là phương hướng đúng tức lãnh đạo đúng, và sau đó làthực hiện đúng tức quản lý đúng Để làm rõ hơn sự phân biệt giữa hai thuật ngữ này,nghiên cứu có sự phân biệt sau:

Bảng 1.1: Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý

Phát triển tầm nhìn và chiến lược Lập kế hoạch và ngân sách

Gắn kết mọi người Tổ chức và bố trí nhân sự

Động viên và khuyến khích hoạt động Điều hành và giải quyết vấn đề

Liên quan đến tình cảm Ít liên quan đến tình cảm

Hình thành các ý tưởng Phản ứng trong giải quyết vấn đề

Mở rộng các lựa chon Hạn chế các lựa chọn

Bảng 1.2: So sánh giữa một nhà lãnh đạo và một nhà quản lý

Bản chất Thay đổi Ổn định

Tập trung Lãnh đạo con người Quản lý công việc

Có Người đi theo Cấp dưới/Nhân viên

Tìm kiếm Tầm nhìn Mục tiêu

Mức độ cụ thể Định hướng Lên kế hoạch cụ thể

Quyền lực Uy tín cá nhân Quyền lực chuẩn tắc

Tác động đến Trái tim Trí óc

Năng lượng Đam mê Điều khiển

Mức độ năng động Chủ động đi trước Bị động, phòng vệ

Thuyết phục “Bán” ý tưởng “Bảo” người khác làm theoPhong cách Chuyển đổi tâm lý con người Áp đặt tâm lý con ngườiTrao đổi Niềm hăng say làm việc Tiền – Công việc

Rủi ro Chấp nhận – tìm kiếm rủi ro Tối thiểu hóa rủi ro

Nguyên tắc Phá bỏ nguyên tắc Lập ra nguyên tắc

Xung đột Sử dụng xung đột Tránh xung đột

Định hướng Đường mới Đường đã có

Đổ lỗi Nhận lỗi về mình Đổ lỗi cho người khác

Từ các định nghĩa về lãnh đạo hay từ sự phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý đềukhông đề cập đến lãnh đạo là người đứng đầu trong một tổ chức Tuy nhiên, ở ViệtNam, lãnh đạo là từ để chỉ các cán bộ quản lý cấp cao hay các nhân sự trong bangiám đốc, ban điều hành của doanh nghiệp Và cách phân biệt như vậy thìkhông chuẩn theo chuyên môn trong thuyết lãnh đạo và cũng gây khó khăn trongkhảo sát Do đó, đối tượng lãnh đạo được đánh giá trong luận văn là các cấp trên có

khả năng tác động, ảnh hưởng đến nhân viên trong việc họ hoàn thành nhiệm vụ,mục tiêu, sứ mạng của nhóm, của tổ chức

1.1.1.3 Khái niệm phong cách lãnh đạo

- “Phong cách lãnh đạo là những mô hình hoặc cách mà người lãnh đạo thường

sử dụng để gây ảnh hưởng đến người cấp dưới trong quá trình thúc đẩy họ thực hiệncác mục tiêu chung của tổ chức” (Lê Thanh Hà, 2004)

- “Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi người đó thể hiện khithực hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác theo nhận thứccủa đối tượng” (Nguyễn Hữu Lam, 2008)

- Phong cách lãnh đạo: là một kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạođược hình thành trên cơ sơ kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu

tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội bên trong hệthống quản lý Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường

1.1.1.4 Các lý thuyết về phong cách lãnh đạo

Các phong cách lãnh đạo dựa trên việc sử dụng quyền lực

Căn cứ vào cách sử dụng quyền lực của nhà lãnh đạo khi đưa ra các quyết địnhđến người thực hiện, có ba kiểu phong cách đó là phong cách độc đoán, phong cáchdân chủ, phong cách tự do

- Phong cách lãnh đạo kiểu độc đoán:

Là phong cách làm việc trong đó nhà quản trị kiến thức, kinh nghiệm, quyềnhạn của mình để tự ra các quyết định rồi bắt buộc cấp dưới phải thực hiện nghiêmchỉnh, không được thảo luận hay bàn bạc gì thêm

Theo phong cách này, nhà quản trị chỉ quan tâm đến công việc, ít quan tâm đếncon người và không tin tưởng vào người khác Họ thường là người bảo thủ không chịulắng nghe ý kiến của người khác và thường phát huy tối đa các hình thức kỉ luật đốivới nhân viên

Phong cách này có ưu điểm là giải quyết công việc một cách nhanh chóng vàgiữ được bí mật, ý đồ kinh doanh Phong cách lãnh đạo kiểu độc đoán đặc biệt cần

thiết khi tổ chức mới thành lập, khi có nhiều xung đột và mâu thuẫn phát sinh trong hệthống; khi cần giải quyết vấn đề khẩn cấp và bí mật.

Nhược điểm của phong cách này là không phát huy được tính tự chủ, tính sángtạo của cấp dưới; tạo ra bầu không khí căng thẳng, nặng nề, đối phó trong tổ chức và

dễ tạo ra đội ngũ nhân viên thiếu trung thực

- Phong cách lãnh đạo kiểu dân chủ:

Nhà quản trị có phong cách lãnh đạo kiểu dân chủ thường thu hút tập thể thamgia vào việc thảo luận ra quyết định về các vấn đề của tổ chức Bản thân nhà lãnh đạochỉ quyết định các vấn đề thuộc phạm vi trách nhiệm, còn các vấn đề khác thường ủyquyền cho cấp dưới tự quyết định trong giới hạn cho phép Những người có phongcách này thường tôn trọng nhân cách của người khác, biết lắng nghe và tiếp thu ý kiếncủa người khác một cách tự nguyện

Ưu điểm của phong cách dân chủ là phát huy được tính sáng tạo của đội ngũnhân viên, tạo ra bầu không khí tin tưởng, thân thiện, gần gũi, thống nhất cao trong

tổ chức

Nhược điểm của phong cách này là người lãnh đạo nếu là người nhu nhược dễdẫn đến tình trạng “theo đuôi quần chúng” Thường xuyên họp hành trao đổi nên mấtnhiều thời gian, tốn kém và quyết định đưa ra thường chậm trễ, dễ đánh mất thời cơ

Khi trình độ dân trí ngày càng cao, phong cách dân chủ ngày càng được nhiềungười ưa chuộng và trở thành phong cách làm việc có hiệu quả nhất đối với các nhàlãnh đạo ở hầu hết các tổ chức, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh doanh

- Phong cách lãnh đạo tự do:

Nhà lãnh đạo có phong cách loại này thường ít tham gia vào công việc tập thể,thường chỉ xác định mục tiêu cho các đơn vị mà mình phụ trách rồi để cho cấp dưới tự

do hành động Họ ít can thiệp vào tiến trình hoạt động của cấp dưới Hay đem côngviệc ra bàn bạc, họp hành để tránh khuyết điểm cá nhân Họ làm việc cầm chừngkhông muốn giúp đỡ ai nên cấp dưới thường gặp khó khăn khi đối mặt với những vấn

Thuyết bốn hệ thống phong cách lãnh đạo của Rensis Likert

Từ năm 1947 Rensis Likert và nhóm các nhà nghiên cứu xã hội thuộc Đại họcMichigan đã tiến hành nghiên cứu về lãnh đạo Sau khi nghiên cứu họ đã phân loạinhững người lãnh đạo đã được nghiên cứu thành “Những người lãnh đạo lấy công việclàm trung tâm” và “Những người lãnh đạo lấy công nhân làm trung tâm”

Kết quả nghiên cứu của Likert và các cộng sự của ông đã chứng tỏ rằng, đa

số các nhóm có năng suất cao đều do những nhà lãnh đạo có phong cách lấy côngnhân viên làm trung tâm Như vậy, theo Lý thuyết này, một nhà lãnh đạo hiệu quả

là người định hướng mạnh mẽ vào cấp dưới Tất cả các thành viên của tổ chức, kể

cả người lãnh đạo chia sẻ lẫn nhau các nhu cầu, các giá trị, các nguyện vọng Likertcoi cách tiếp cận này là hiệu quả nhất để lãnh đạo vì nó chú trọng đến động cơ thúcđẩy con người

Trong nghiên cứu của mình, R.Likert đã chỉ ra rằng những phong cách quản lýthịnh hành của các tổ chức có thể được mô tả trên một đường liên tục từ hệ thống 1đến hệ thống 4 Những hệ thống này được mô tả như sau:

Mức độ tham gia của cấp dưới

Hệ thống 1:

Quyết đoán

áp chế

Sơ đồ 1.1: Hệ thống phong cách lãnh đạo theo quan điểm R.Likert

- Hệ thống 1: Được mô tả là cách lãnh đạo “quyết đoán áp chế” người lãnh đạokhông tin cậy, không tín nhiệm những người dưới quyền, do đó những người dướiquyền ít được thu hút vào bất cứ lĩnh vực nào trong quá trình ra quyết định Sự tácđộng qua lại trên-dưới thường diễn ra cùng với nỗi lo sợ của cấp dưới và sự thiếu tintưởng, các tổ chức không chính thức thường phát triển ngược với những mục đích của

tổ chức chính thức

- Hệ thống 2: Được gọi là “quyết đoán nhân từ” người lãnh đạo cố gắng tin cậy

và tín nhiệm những người dưới quyền, giống như một ông chủ cư xử với những ngườiphục vụ Tập hợp các quyết định và mục đích của tổ chức được tạo ra ở cấp trên,nhưng nhiều quyết định được tạo ra trong khuôn khổ được quy định ở cấp độ thấp hơn

- Hệ thống 3: Được gọi là cách lãnh đạo “Tham vấn” người lãnh đạo khá tin cậy

và tín nhiệm-nhưng chưa hoàn toàn-vào những người dưới quyền Chính sách vĩ mô

và những quyết định chung vẫn được giữ lại ở cấp trên, nhưng người dưới quyền đượcphép đưa ra nhiều quyết định cụ thể hơn ở các cấp quản lý thấp hơn Giao tiếp đượcthông suốt theo cả hai chiều giữa các cấp Khen thưởng, đôi khi khiển trách được dùng

để kích thích động cơ làm việc của nhân viên

- Hệ thống 4: Được gọi là cách lãnh đạo “Tham gia theo nhóm” Người lãnhđạo hoàn toàn tin cậy và tín nhiệm vào những người dưới quyền Quá trình ra quyếtđịnh được phổ biến rộng rãi trong toàn bộ tổ chức, mặc dù vẫn được kết hợp tốt Giaotiếp không chỉ được thông suốt theo hai chiều giữa các cấp - theo chiều dọc, mà còngiữa các khâu theo chiều ngang

Lưới lãnh đạo của Robert Blake và Jean Mouton

Khái niệm lưới quản trị của Robert Blake và JeanMouton phát triển là một lýthuyết về các phong cách lãnh đạo dựa trên sự phối hợp giữa mức độ quan tâm đối vớicon người và mức độ quan tâm đối với sản xuất Các tác giả cho rằng, phong cách lãnhđạo có thể được đánh dấu trên một lưới kẻ ô hai chiều Học thuyết về phong cách

lãnh đạo của Robert Blake và Jane Mouton được biểu diễn dưới dạng sơ đồ:

Sơ đồ 1.2: Lưới lãnh đạo của Robert Blake và Jean Mounton

Dựa vào kết quả nghiên cứu của mình, Blacke va Mouton cho rằng:

- Phong cách 1.1 là người quan tâm đến công việc và con người ít nhất, loạiphong cách này còn được gọi là “phong cách quản lý nghèo nàn”, là phong cách quản

lý được coi là kém hiệu quả nhất

- Phong cách 9.1 là người lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm Nguyên tắccủa họ chỉ là có hiệu quả trong công việc mới được coi là tốt Với phương thức lãnhđạo này, mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới chỉ là mối quan hệ uy quyền, phụctùng Phong cách này có thể đem lại hiệu quả trong một thời gian ngắn nhưng về lâudài thì không năng suất

- Phong cách 1.9 là người lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm, con người chính

là yếu tố được quan tâm nhiều nhất Suy nghĩ của những người này thường mong nhậnđược sự ủng hộ và ưu ái của mọi người, tránh tối đa xung đột xảy ra trong tổ chức

- Phong cách 5.5 được gọi là kiểu phong cách lãnh đạo “ôn hòa” Hoàn thànhnhiệm vụ đúng mức và trạng thái tinh thần hài lòng là những mục tiêu của phong cáchnày Thành tích thỏa đáng của tổ chức có thể đạt được thông qua việc cân bằng sự cầnthiết phải làm xong việc với việc duy trì tinh thần của mọi người ở mức vừa phải

- Phong cách 9.9 luôn quan tâm đến cả con người và công việc trong quátrình quản lý Theo những nghiên cứu cơ bản của Blacke và Mouton thì nhà quản

lý hiệu quả nhất là người quản lý ở ô 9.9, quan tâm đến cả con người lẫn công việc.Những người lãnh đạo kiểu này thường khuyến khích mọi người tham gia vào lĩnhvực quản lý và mạnh dạn gánh vác trách nhiệm Họ coi trọng những quyết sáchtoàn diện, vì có thể lắng nghe và coi trọng các cách nhìn nhận khác nhau để giảiquyết vấn đề Họ đề xướng tôn trọng lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới, tự do traođổi ý kiến giữa các thành viên, công khai cách nghĩ và cảm nhận của mình Khi cóxung đột xảy ra họ có thể nhìn thẳng vào những bất đồng và giải quyết nó, cố hết sứccho hai bên hiểu nhau và đi đến nhất chí trước khi xung đột xảy ra nghiêm trọng hơn

Lý thuyết về dòng lãnh đạo liên tục của Tannenbaum và Schmidt

Robert tannenbaum và Warren Schmidt cho rằng, các nhà lãnh đạo thường khóquyết định hành động nào thích hợp nhất cho việc xử lý một vấn đề cụ thể nào đó Họphân vân là nên trực tiếp ra quyết định hay nên ủy quyền cho người dưới quyền raquyết định Để giúp hiểu rõ hơn về ý nghĩa của hành vi nhà lãnh đạo liên quan đếnviệc ra quyết định Tannenbaun và Schmidt đã xây dựng lý thuyết về dòng lãnh đạoliên tục hay còn được gọi là “Dãy tiệm tiến của hành vi lãnh đạo” Dãy tiệm tiến gắncác hành vi ra quyết định với các phong cách lãnh đạo từ độc đoán đến dân chủ

Lý thuyết này coi lãnh đạo là hàng loạt phong cách - từ phong cách tập trungcao vào thủ trưởng đến kiểu tập trung cao vào cấp dưới bằng việc thay đổi mức độphân quyền và ủy quyền cho cấp dưới Quan niệm này thừa nhận một phong cách lãnhđạo phù hợp phụ thuộc vào các tình huống và các cá nhân

Các yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo theo dòng liêntục này là:

- Những lực lượng tác động theo cá tính của nhà lãnh đạo, gồm hệ thống giá trịcủa người đứng đầu, lòng tin của họ đối với cấp dưới v v

- Những lực lượng phụ thuộc vào tình huống như các giá trị, cách truyền thôngcủa tổ chức và sức ép của thời gian

Sơ đồ 1.3: Dãy tiệm tiến của hành vi lãnh đạo

Tóm lại, theo lý thuyết này thì người lãnh đạo có hiệu quả phải là những người

có khả năng thích nghi, nghĩa là có thể ủy quyền một cách có hiêu quả vì họ đã cânnhắc năng lực của mình cũng như năng lực của người dưới quyền với những mục tiêuphải hoàn thành Các tác giả của lý thuyết này đã ngụ ý khuyên các nhà lãnh đạokhông nên lựa chọn phong cách quá độc đoán hay quá dân chủ, mà phải linh hoạt saocho phù hợp với từng tình huống cụ thể

Lý thuyết hiệu quả lãnh đạo theo đường lối - mục tiêu của Robert House

Lý thuyết này cho rằng người lãnh đạo là nhân vật chủ chốt trong việc cải thiênđộng cơ, sự hài lòng và thành tích của người dưới quyền Lý thuyết còn gợi ý là có thể

có và đã được sử dụng bốn phong cách lãnh đạo, gồm:

Sự lãnh đạo lấy thủ

trưởng làm trung tâm

Sự lãnh đạo lấy cấp dưới làm

“bán”

quyết định

Nhà quản trị trình bày ý tưởng

và yêu cầu chất vấn

Nhà quản trị đưa

ra quyết định thăm

dò có thể thay đổi

Nhà quản trị nêu vấn

đề, tiếp nhận ý kiến đề xuất, ra quyết định

Nhà quản trị xác định giới hạn;

yêu cầu nhóm ra quyết địnhn

Nhà quản trị cho phép cấp dưới hoạt động trong giới hạn quy định

Mức độ sử dụng quyền hạn của cấp

trên

Quyền tự do dành cho cấp dưới

- Phong cách lãnh đạo kiểu “mệnh lệnh”: Nhà lãnh đạo ra lệnh và không có sự

tham gia của cấp dưới vào việc ra quyết định

- Phong cách lãnh đạo kiểu “ động viên giúp đỡ”: Người lãnh đạo thân thiện và quan tâm đến cấp dưới với tư cách là những người gần gũ

- Phong cách lãnh đạo kiểu “cùng tham gia”: Người lãnh đạo hỏi ý kiến, tiếp thu ý kiến và sử dụng những ý kiến đóng góp của cấp dưới để ra quyết định

- Phong cách lãnh đạo kiểu “hướng đến việc đạt được mục tiêu”: Ngườilãnh đạo đề ra những mục tiêu mang tính thách thức cho cấp dưới và tỏ ra tin tưởng họ

sẽ đạt được những mục tiêu đó

Sơ đồ 1.4: Mô hình đường lối-mục tiêu của R.House

Nội dung cơ bản của lý thuyết đương lối - mục tiêu là người lãnh đạo cố gắnggiúp đỡ cấp dưới tìm ra con đường tốt nhất, đề ra những mục tiêu đầy thách thức vàxóa bỏ những rào cản trên con đường đó Lý thuyết này đã gợi ý rằng: Nhà quản trịphải kích thích nỗ lực của cấp dưới bằng cách đưa ra những hình thức khen thưởng vàgắn với những nỗ lực và thành tích; Sự nổ lực có thể dẫn đến thành tích hay không còn

Đặc điểm của nhân viên

- Nhu cầu của nhân viên;

- Năng lực của nhân viên;

Đặc điểm của công việc

- Hướng đến việc đạt được mục tiêu

Hiệu quả của lãnh đạo

- Năng suất cao;

- Sự thỏa mãn của nhân viên cao;

- Tỷ lệ bỏ việc thấp;

- Ít xảy ra sự bất thường v v

phụ thuộc vào kiến thức, kỹ năng cũng như điều kiện không có trở ngại trong việc thựchiện công việc đó; Nếu phần thưởng có giá trị và công bằng, thì người được thưởng sẽgắn bó và hài lòng với tổ chức, ít có xu hướng bỏ việc.

Thuyết “lãnh đạo cộng sinh” của ADizes

ADizes đã lựa bốn yếu tố theo mô hình “PAEI”, đó là: Người sản xuất (P);Người điều hành (A); Người chỉ đạo thực hiện (E); và Người tập hợp (I) Từ mô hìnhnày ông đưa ra tám mẫu hình về phong cách của nhà lãnh đạo:

- Mẫu “Sói đơn độc” (P+++);

- Mẫu “Người sản xuất” (Paei);

- Mẫu “Người quan liêu” (+A++);

- Mẫu “ Người quản lý hành chính” (pAei);

- Mẫu “Người vô chính phủ” ( ++E+);

- Mẫu “Người mộng tưởng” (PaEi);

- Mẫu “Người theo đuổi” (+++I);

- Mẫu “Người tập hợp” (paeI)

Theo ông, nhà lãnh đạo lý tưởng cần có những phẩm chất: Có khả năng tạo rakết quả: Có kiến thức, có cống hiến, có thành tích trong kinh doanh; Thực hành tốt,thích cụ thể: Là đầu mối phối hợp xuất sắc; Là người chỉ đạo thực hiện sáng tạo, táobạo; Có tài tập hợp mọi người; Có khả năng kiểm tra, theo dõi công việc

Tìm kiếm một phong cách lãnh đạo cụ thể có hiệu quả cho mọi tình huống là điều không thể Hầu hết các nhà nghiên cứu cũng như các nhà hoạt động thực tiễn tin rằng, một nhà quản trị cư xử như một nhà lãnh đạo chu đáo nhất cũng không thể đảm bảo chắc chắn có hiệu quả trong mọi trường hợp Bởi vậy, mỗi người lãnh đạo sẽ lựa chọn cho mình một phong cách lãnh đạo dựa trên kết hợp các yếu tố bao gồm niềm tin, giá trị và những tiêu chuẩn cá nhân liên quan, ở cấp độ lớn hơn đó là những yếu

tố về văn hóa doanh nghiệp và các chuẩn mực.

1.1.1.5 Phong cách Lãnh đạo mới về chất

Trong cách tiếp cận lãnh đạo mới về chất, các nhà lý luận thường dùng thuậtngữ lãnh đạo hấp dẫn (Charismatic leadership) lẫn với lãnh đạo mới về chất(Transformational leadership)

- Nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn có thuyết của Weber (1947), House (1977), Bass(1985), và Conger & Kanungo (1987)

- Lãnh đạo mới về chất lần đầu tiên được nghiên cứu bởi Burns (1978), sau đó, làcác nghiên cứu của Bass và Bass et al (1985, 1989, 1990, 1991, 1996, 1997, 2000,2006, )

Thuyết lãnh đạo hấp dẫn

- Max Weber là người khởi đầu hướng tiếp cận nghiên cứu về “người lãnh đạomới về chất” với mô hình nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn (1947): lãnh đạo hấp dẫn - lãnhđạo vị trí - lãnh đạo truyền thống Ông cho rằng lãnh đạo hấp dẫn là những anh hùng,những người tạo ra sự thay đổi Họ là những người được trời phú cho sức mạnh đặcbiệt, sức cuốn hút vĩ đại, năng lực siêu phàm mà ông ví họ như là siêu nhân (theo Boje2000) Weber cho rằng những lãnh đạo dạng này họ “không dựa trên quyền lực vị tríhoặc truyền thống mà dựa trên nhận thức của người dưới quyền về người lãnh đạo là:người được phú cho những phẩm chất đặc biệt” (theo Nguyễn Hữu Lam 2007:169)

- Theo House (1977) cho rằng lãnh đạo hấp dẫn bao gồm những phẩm chất,những đặc tính có thể kiểm chứng, thấy được chứ không phải là truyền thuyết hoặchuyền thoại Theo ông “người lãnh đạo hấp dẫn là người có nhu cầu quyền lực mạnh,

tự tin và có một niềm tin vững chắc vào ý tưởng và niềm tin của họ”; “người lãnh đạohấp dẫn thường hành động theo cách tạo ra cho người dưới quyền những ấn tượngrằng người lãnh đạo có năng lực và thành công”; “người lãnh đạo hấp dẫn luôn thểhiện rõ ràng những mục tiêu lý tưởng có liên quan đến sứ mạng của tổ chức và gắn nóvới những giá trị cốt lõi, những cảm hứng, những quan điểm của người dưới quyền”;

“người lãnh đạo hấp dẫn thường làm gương bằng những hành động mẫu mực của mìnhcho những người dưới quyền noi theo”; “người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể hiện những

mong đợi cao ở những người dưới quyền trong việc thực hiện nhiệm vụ và thể hiện sựtin tưởng vào người dưới quyền”; “người lãnh đạo hấp dẫn thường hành động theocách thức khơi dậy những động cơ có liên quan tới sứ mạng của nhóm, tổ chức”

- Theo Bass (1985) có mở rộng hơn quan điểm của House Ông cho rằng người

lãnh đạo hấp dẫn không chỉ tin tưởng vào niềm tin của họ mà còn thấy rằng họ có những mục đích và sứ mạng cao cả Và người lãnh đạo hấp dẫn thường nổi lên khi tổ chức đang trong tình trạng nguy nan hoặc trong quá trình thay đổi.

- Theo Conger và Kanungo (1987) đưa ra thuyết của họ dựa trên những giả định

như sức hấp dẫn phụ thuộc vào một số các yếu tố mang tính quy kết (suy diễn) của

người dưới quyền đối với người lãnh đạo Conger và Kanungo theo đuổi việc xác địnhnhững yếu tố ảnh hưởng tới sự quy kết về tính hấp dẫn, cuốn hút của những ngườidưới quyền đối với người lãnh đạo dựa trên sự so sánh giữa người lãnh đạo hấp dẫn vàngười lãnh đạo không hấp dẫn Và các yếu tố đó là: tầm nhìn, hy sinh vì lợi ích củangười dưới quyền, sử dụng những chiến lược độc đáo, đánh giá đúng tình huống, sựtỉnh ngộ của người dưới quyền, tự tin trong giao tiếp, thông tin và sử dụng quyền lực

cá nhân

Tuy nhiên, Bass và đa số các học giả đều cho rằng lãnh đạo mới về chất là rộnghơn, là bao trùm cả lãnh đạo hấp dẫn Vì người lãnh đạo hấp dẫn, bằng phẩm chất tốtđẹp và cao cả, họ lôi cuốn người dưới quyền nhưng đó chỉ là điều kiện cần chứ chưa

đủ Còn người lãnh đạo mới về chất, họ không những hấp dẫn, lôi cuốn người dướiquyền mà còn ảnh hưởng mạnh mẽ tới người dưới quyền, đưa người dưới quyền tớimục tiêu cao cả, tương lai sáng lạn hơn (theo Nguyễn 2007)

Thuyết lãnh đạo mới về chất

Theo Burns (1978:4) cho rằng lãnh đạo thật sự trước hết là nhà lãnh đạo có đạođức Giá trị đạo đức lãnh đạo thể hiện ở chỗ họ luôn quan tâm đến nhu cầu, ước muốn,khát vọng và giá trị của người theo sau Burns mô tả lãnh đạo mới về chất là quá trìnhtrong đó “những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn nhau làmtăng lên những mức độ của đạo đức và động viên” (theo Nguyễn 2007:176) Từ đây

Burns đã phân biệt hai loại người lãnh đạo: người lãnh đạo mới về chất và người lãnhđạo nghiệp vụ Trong đó, lãnh đạo mới về chất lãnh đạo người theo sau bằng sự hấpdẫn, bằng nguồn cảm hứng, bằng khuyến khích thông minh và bằng quan tâm đến từng

cá nhân Lãnh đạo mới về chất có vị trí thứ bậc cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ, họ lànhững nhà lãnh đạo có quyền lực hùng mạnh, phức tạp và có đạo đức hơn lãnh đạonghiệp vụ Họ luôn có động thái thúc đẩy người theo sau đạt kết quả cao hơn VàBurns (1978:19-22) cho rằng lãnh đạo hấp dẫn của Weber chính là lãnh đạo mới vềchất, còn lãnh đạo quan chức, dựa trên quyền lực vị trí là lãnh đạo nghiệp vụ Tóm lạiBurns đã phân biệt hai dạng lãnh đạo: lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ.Theo ông, họ đều là những nhà lãnh đạo có đạo đức, những nhà lãnh đạo thực sự vàlãnh đạo mới về chất có thứ bậc cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ

Trong khi Burns phân biệt rạch ròi giữa lãnh đạo mới về chất và lãnh đạonghiệp vụ, thì Bass (1985) cho rằng: lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụkhông loại trừ nhau, đó là một chuỗi những phong cách lãnh đạo liên tục Lãnh đạomới về chất là tập hợp các phong cách lãnh đạo góp phần mang đến kết quả tích cựccho hoạt động của tổ chức Những kết quả đó có thể là sự nỗ lực vượt trội của cácnhân viên dưới quyền, của cá nhân, của nhóm hay hiệu quả kinh doanh của tổ chứchoặc cũng có thể là sự hài lòng, thỏa mãn của nhân viên đối với phong cách lãnh đạo

Lãnh đạo mới về chất thể hiện sự tác động của nhà lãnh đạo đến cấp dưới; nhânviên có cảm nhận tin cậy, ngưỡng mộ, trung thành và kính trọng đối với lãnh đạo(Yukl 2002, trích trong Trần Thị Kim Dung, 2007) Lãnh đạo mới về chất kích thíchcấp dưới đạt được những kết quả vượt trội so với những mong đợi của lãnh đạo bằngcách truyền cho cấp dưới nhận thức niềm tin, giá trị Lãnh đạo mới về chất tạo ra vàchia sẻ tầm nhìn, viễn cảnh với cấp dưới, khuyến khích cấp dưới làm việc thông minh;quan tâm đến những khác biệt của cấp dưới

Biểu hiện của phong cách lãnh đạo mới về chất

Theo mô hình của Bass (1985), làm việc cho một nhà lãnh đạo mới về chất cóthể là một kinh nghiệm tuyệt vời Họ truyền sự khát khao và năng lượng Họ quan tâmđến bạn và luôn mong muốn bạn thành công “Viễn cảnh”, “cảm hứng”, “dám làm”

chính là những từ có thể mô tả phong cách của “Lãnh đạo mới về chất” Đây chính lànhững người vực dậy những công ty bên bờ phá sản, họ dẫn dắt cả tổ chức đi đến mộttương lai khác xa với quá khứ và hiện tại của tổ chức đó Họ chính là những người cómục tiêu và lý tưởng rất cao

 Tạo ra viễn cảnh:

Lãnh đạo mới về chất bắt đầu bằng việc tạo ra một viễn cảnh, một cái nhìn vềtương lai mà có thể kích thích và kêu gọi những người tùy thuộc tiềm năng Viễn cảnhnày có thể do chính nhà lã nh đạo tạo ra, cũng có thể do một nhóm những nhân viêngiàu kinh nghiệm hoặc được phát triển từ một loạt những thảo luận của cả nhóm Điềuquan trọng là lãnh đạo đã quyết định chọn và theo đuổi viễn cảnh đó

 Giảng giải về viễn cảnh:

Bước tiếp theo, thực ra không chỉ là một bước – là việc không ngừng giảng giải

về viễn cảnh đó một cách nhất quán Bước này cần nhiều năng lượng và sự cam kết vìkhông nhiều người ngay lập tức bị thuyết phục bởi một viễn cảnh Nhà lãnh đạo mới

về chất tận dụng mọi cơ hội có thể và dùng mọi phương cách để thuyết phục ngườikhác cùng hướng về viễn cảnh đó Để thu hút được nhiều người đi theo, nhà lãnh đạomới về chất phải rất thận trọng trong việc gây dựng niềm tin, và đạo đức cá nhân củanhà lãnh đạo chính là một phần quyết định trong chiến lược đó

 Tìm đường tiến tới:

Song song với việc giảng giải về viễn cảnh là việc tìm ra con đường đi tới Một

số nhà lãnh đạo mới về chất đã nhìn thấy được con đường và chỉ đơn giản muốn ngườikhác đi theo Một số khác chưa có chiến lược sẵn sàng nhưng họ sẵn sàng dẫn đầucuộc hành trình đi tìm miền đất hứa Con đường đi tới có thể chưa rõ ràng và chi tiết,nhưng với một viễn cảnh rõ ràng, lãnh đạo mới về chất luôn nắm chắc phương hướng

Vì vậy, việc tìm ra con đường tiến tới là một quá trình phát triển liên tục, nhà lãnh đạomới về chất chấp nhận việc có thể có những thất bại trên đường Họ vẫn hoàn toàn hàilòng miễn là đang đi đúng hướng, tiến tới mục tiêu

 Đứng mũi chịu sào:

Một điều quan trọng nữa là trong suốc cuộc hành trình, lãnh đạo mới về chấtluôn là nhân vật đi đầu và trung tâm Nhà lãnh đạo mới về chất luôn có mặt và bướclên phía trước chứ không trốn sau lưng những người lính của mình Bằng thái độ vàhành vi của mình, nhà lãnh đạo mới về chất nêu gương cho tất cả mọi người Họkhông ngừng động viên, củng cố tinh thần những người thừa hành, họ liên tục xâydựng, lắng nghe, xoa dịu và tán thưởng những người thừa hành của mình Chính lòngkiên định của họ đã giữ cho mọi người tiếp tục tiến tới, đặc biệt trong những giai đoạnkhó khăn khi có những nghi vấn về tính khả thi của viễn cảnh Nếu mọi người khôngtin rằng họ sẽ thành công, thì nỗ lực của họ sẽ giảm sút Các nhà lãnh đạo mới về chấtluôn tìm cách lan truyền và củng cố sự cam kết, lòng tin của những người thừa hànhvào viễn cảnh Một trong những phương pháp mà nhà lãnh đạo mới về chất thườngdùng để duy trì động cơ là động viên công khai, theo hình thức nghi lễ trang trọnghoặc dùng những biểu tượng văn hóa Bất cứ những cải tiến nào dù nhỏ cũng đều đượckhuyến khích, động viên như là một biểu hiện của sự tiến bộ

Nói chung, các nhà lãnh đạo mới về chất cân bằng giữa những hành động thực

tế tạo ra tiến triển và tinh thần làm việc của nhân viên Cách tiếp cận của họ có lẽhướng về con người nhiều hơn các phong cách khác, và họ tin rằng thành công sẽ đến

và được duy trì chính là nhờ sự cam kết lâu dài và sâu sắc của nhân viên

Những yếu tố hình thành phong cách Lãnh đạo mới về chất

Theo Bass & Riggio (2006), những yếu tố hình thành phong cách lãnh đạo mới

về chất:

- Hấp dẫn: hành vi của người lãnh đạo được xem là hình mẫu cho người theosau Người lãnh đạo được thán phục, kính trọng và tin tưởng Họ được phú cho khảnăng, tính kiên trì, tính quyết đoán vượt trội Họ có quyền lực và sức ảnh hưởng lớnđến người theo sau Họ là hình mẫu, là biểu tượng cho người theo sau thể hiện ở sự rõràng, quyết đoán trong những tình huống không rõ ràng, không chắc chắn bằng tầmnhìn chiến lược cụ thể Có hai khía cạnh hấp dẫn: hấp dẫn bằng phẩm chất và hấp dẫnbằng hành vi của người lãnh đạo

- Truyền cảm hứng: người lãnh đạo truyền cảm hứng cho người theo sau bằngnhững công việc thử thách và có ý nghĩa Khi đó, tinh thần đồng đội sẽ được khuấyđộng, niềm hăng say và tinh thần lạc quan sẽ được thể hiện Người lãnh đạo tạo ra cảmhứng bất tận bằng việc chia sẽ tầm nhìn chung và cho người theo sau thấy được viễncảnh tương lai hấp dẫn của tổ chức để họ tự muốn xây dựng viễn cảnh đó và họ cũng

tự muốn chứng minh sự nhiệt tình để đạt được mục tiêu, tầm nhìn chung đó của tổchức

- Kích thích thông minh: lãnh đạo mới về chất kích thích nỗ lực của người theosau bằng những câu hỏi giả định, bằng cách động viên kích thích sự sáng tạo, nhữngphương pháp, cách thức sáng tạo mới cho những vấn đề cũ Những ý tưởng mới củangười theo sau luôn được tôn trọng và không bị phê bình, chỉ trích trước tập thể dù ýtưởng đó khác với ý tưởng lãnh đạo hay thậm chí khi đó là một ý tưởng chưa tốt

- Quan tâm đến từng cá nhân: như một người cố vấn, một người thầy quan tâmđến từng cá nhân Tức là người lãnh đạo phải nhận ra nhu cầu, ước muốn của ngườitheo sau, đặc biệt là nhu cầu thành tựu và nhu cầu phát triển của người theo sau để họ

có thể phát triển tiềm năng lên mức cao hơn, đạt được nhiều thành công hơn Quantâm đến từng cá nhân là tạo ra cơ hội học tập mới trong bầu không khí hỗ trợ chongười theo sau Để thể hiện quan tâm đến từng cá nhân, hành vi của người lãnh đạophải chứng minh được rằng họ xem người theo sau với tư cách như là một cá nhân chứkhông phải là người làm thuê Thể hiện: lãnh đạo luôn lắng nghe và thực hiện trao đổithông tin hai chiều với nhân viên, người lãnh đạo cũng có thể quản lý bằng cách đivòng quanh để tạo ra những cuộc tiếp xúc, những buổi trò chuyện thân mật Từ đóngười lãnh đạo có thể nắm bắt chính xác hơn tâm tư nguyện vọng của người theo sau,đồng thời cũng thể hiện tình cảm, sự quan tâm của lãnh đạo đến người theo sau

1.1.1.6 Phong cách Lãnh đạo nghiệp vụ

- “Lãnh đạo nghiệp vụ” là những người “hướng dẫn hoặc động viên nhữngngười tuỳ thuộc của mình theo đổi mục tiêu đã được đặt ra bằng cách làm rõ vai trò vànhiệm vụ yêu cầu” (Robbins, 2003)

- Lãnh đạo nghiệp vụ là phong cách mà người lãnh đạo khen thưởng hay kỷ luậtngười dưới quyền dựa trên kết quả thực hiện tương ứng Lãnh đạo nghiệp vụ khôngthực hiện thay đổi, chỉ thuần túy chấp nhận hiện tại Lãnh đạo nghiệp vụ giao dịchhoặc thỏa thuận với nhân viên trong phạm vi để đạt được kết quả Lãnh đạo nghiệp vụtương đối thụ động, đôi khi còn né tránh, ngại thay đổi hoặc điều chỉnh (Trần Thị KimDung, 2007) Lãnh đạo nghiệp vụ tạo nên mối quan hệ trao đổi giữa người lãnh đạo vànhân viên cấp dưới theo cách lãnh đạo đặt mục tiêu, chỉ rõ yêu cầu với cấp dưới; cấpdưới nhận được lương bổng, sự ghi nhận vì đã thực hiện những mong đợi của lãnhđạo Lãnh đạo nghiệp vị chú trọng khen thưởng tình huống và quản lý bằng ngoại lệ.

Thực tế, có thể nói rằng Lãnh đạo nghiệp vụ không đủ tiêu chuẩn “lãnh đạo”ngay từ trong định nghĩa (Bryman, 1992) Dựa trên sự trao đổi, lãnh đạo nghiệp vụkhông động viên nhân viên làm việc hơn mức độ chỉ để được thưởng hay khỏi bị phạt

Tóm lại, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng hoàn toàn dựa trên phong cách lãnhđạo nghiệp vụ có thể sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả hoạt động kinh doanh và sựhài lòng của nhân viên

Bảng 1.3: So sánh lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo mới về chất

- Lãnh đạo nghiệp vụ: là việc người lãnh

đạo dùng phần thưởng hay sự trừng phạt,

kỷ luật người dưới quyền dựa trên kết quả

công việc họ thực hiện

- Lãnh đạo nghiệp vụ bằng phần

thưởng, quản lý bằng ngoại lệ chủ động,

và quản lý bằng ngoại lệ bị động

- Lãnh đạo mới về chất: là việc người

lãnh đạo dùng sự ảnh hưởng của mình đốivới người dưới quyền Người lãnh đạolàm cho người dưới quyền cảm thấy tựhào, hãnh diện, khâm phục, ngưỡng mộ,kính trọng và trung thành với họ Và ngườidưới quyền luôn được động viên để thựchiện công việc với nỗ lực vượt trội

- Lãnh đạo mới về chất bằng sự hấp dẫn(phẩm chất và hành vi), truyền cảm hứng,kích thích sự thông mình và quan tâm đếntừng cá nhân

1.1.1.7 Các chỉ tiêu phân tích, đánh giá phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo khó có thể đo lường, lượng hóa trực tiếp, nó phải đượcbiểu thị qua các biến có thể đo lường được Đó sẽ là những thái độ và hành vi màngười ta thường gặp ở những người lãnh đạo Lý thuyết lãnh đạo của Bass là một lýthuyết hiện đại tiêu biểu về lãnh đạo được xây dựng trên cơ sở đúc kết và kiểm nghiệm

hơn 5000 nghiên cứu về lãnh đạo được xây dựng trong hơn năm thập kỷ qua (Bass,

1997) Lý thuyết này là lý thuyết phổ biến nhất hiện nay và cũng là lý thuyết được sử

dụng làm nền tảng cho nghiên cứu này Vì thế, chúng ta đi sâu vào xem xét cách thức

đo lường lãnh đạo của Bass

Các nhà nghiên cứu thường sử dụng bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phầnMLQ để đo lường phong cách lãnh đạo Thang đo MLQ đã trãi qua rất nhiều phiênbản chỉnh sửa trong hơn hai mươi năm qua: Form 4 (1985), Form 6S (1992), Form5X (1997)

Đầu tiên bảng câu hỏi này có tới 73 mục hỏi dùng để đo lường năm nhân tố

lãnh đạo, và phiên bản này đã bị chỉ trích, phê bình vì sự hợp nhất của các nhân tố đãkhông xoáy mạnh vào việc đo lường hành vi lãnh đạo cũng như những vấn đề về cấutrúc nhân tố hay sự phân chia của hệ thống đo lường, Bass & Riggio (2006) đã chỉnhsửa lại phần lớn bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần và cho ra đời phiên bản mớigồm 67 mục hỏi đo lường mô hình lãnh đạo toàn diện (trong đó 37 mục hỏi dùng để

đo lường phong cách lãnh đạo mới về chất) Bass & Riggio (2006) tiếp tục chỉnhsửa, chắt lọc lại bản chất MLQ và cho ra đời phiên bản 5X (MLQ-5X) Phiên bản nàygồm 45 mục hỏi Gần đây, các nghiên cứu về cấu trúc nhân tố với thang đo MLQ chothấy rằng cấu trúc nhân tố với thang đo MLQ-5X được cho là công cụ phù hợp nhất

và được sử dụng nhiều nhất khi mẫu nghiên cứu, dữ liệu thu thập được trong nhữngngữ cảnh tương đồng nhau

Do đó nghiên cứu sử dụng bản câu hỏi với thang đo MLQ-5X được chỉnh sửa,chắt lọc từ thang đo MLQ theo Bass và Avolio (1997) làm nền tảng cho nghiên cứu