Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Văn phòng đại điện Công ty cổ phần MISA tại Hà Nội

Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Văn phòng đại điện Công ty cổ phần MISA tại Hà Nội Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Văn phòng đại điện Công ty cổ phần MISA tại Hà Nội Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Văn phòng đại điện Công ty cổ phần MISA tại Hà Nội Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Văn phòng đại điện Công ty cổ phần MISA tại Hà Nội Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Văn phòng đại điện Công ty cổ phần MISA tại Hà Nội Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Văn phòng đại điện Công ty cổ phần MISA tại Hà Nội Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Văn phòng đại điện Công ty cổ phần MISA tại Hà Nội Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Văn phòng đại điện Công ty cổ phần MISA tại Hà Nội Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Văn phòng đại điện Công ty cổ phần MISA tại Hà Nội Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Văn phòng đại điện Công ty cổ phần MISA tại Hà Nội Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Văn phòng đại điện Công ty cổ phần MISA tại Hà Nội Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Văn phòng đại điện Công ty cổ phần MISA tại Hà Nội Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Văn phòng đại điện Công ty cổ phần MISA tại Hà Nội Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Văn phòng đại điện Công ty cổ phần MISA tại Hà Nội Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Văn phòng đại điện Công ty cổ phần MISA tại Hà Nội Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Văn phòng đại điện Công ty cổ phần MISA tại Hà Nội

TÓM LƯỢC

1 Tên đề tài: Quy trình tuyển dụng nhân lực tại Văn phòng đại điện Công ty cổ

phần MISA tại Hà Nội

2 Giảng viên hướng dẫn: Ths Vũ Thị Minh Xuân

3 Sinh viên: Nguyễn Thị Oanh

Lớp HC: K53U3

MSV: 17D210149

4 Thời gian thực hiện: 12/10/2020 đến ngày 04/12/2020

5 Mục tiêu thực hiện đề tài:

Mục tiêu nghiên cứu chung của khóa luận tốt nghiệp là đề xuất giải pháp hoànthiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại Văn phòng đại điện Công ty cổ phần MISA tại

Hà Nội

Để thực hiện được mục tiêu chung, đề tài cần phải hoàn thành 3 nhiệm vụ chínhsau:

Thứ nhất: Làm rõ một số lý luận cơ bản về TDNL trong các doanh nghiệp Ví dụ

như các khái niệm, định nghĩa, quy trình tuyển dụng, một số nhân tố ảnh hưởng

Thứ hai: Vận dụng những lý thuyết để nghiên cứu thực trạnh về quy trình TDNL

tại công ty cổ phần MISA tại VPĐD Hà Nội

Thứ ba: Trên cơ sở đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình TDNL

tại công ty cổ phần MISA tại VPĐD Hà Nội

6.Nội dung chính:

Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ, danh mục, từviết tắt tài liệu tham khảo, phụ lục thì khóa luận được kết cấu thành 4 chương sau:

Đề tài được kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1: Khái quát lý luận cơ bản về quy trình tuyển dụng nhân lực tại doanhnghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty cổ phần MISAtại VPĐD Hà Nội

Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công

ty cổ phần MISA tại VPĐD Hà Nội

7.Kết quả đạt được:

1 Báo cáo chính thức khóa

tế, thu thập tài liệu, gặp gỡ các phòng ban để tìm hiểu tình hình nhân lực và quá trìnhphát triển của công ty để hoàn thiện khóa luận tốt nghiệp Tuy nhiên do thời gian vàđiều kiện có hạn, kiến thức kinh nghiệm còn hạn chế nên bài khóa luận không thểtránh khỏi những thiếu sót Em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy cô đểbài khóa luận được hoàn thiện hơn Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 4 tháng 12 năm 2020

Sinh viên

Nguyễn Thị Oanh

MỤC LỤC

TÓM LƯỢC i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ, HỘP viii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu khách thể của những công trình năm trước 2

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Kết cấu khóa luận tốt nghiệp 3

CHƯƠNG I: KHÁI QUÁT LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 4

1.1 Một số định nghĩa và khái niệm cơ bản 4

1.1.1 Nhân lực 4

1.1.2 Quản trị nhân lực 5

1.1.3 Tuyển dụng nhân lực 6

1.1.4 Quy trình tuyển dụng nhân lực 6

1.2 Nội dung nghiên cứu về quy trình tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp 7

1.2.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực 7

1.2.2 Tuyển mộ nhân lực 8

1.2.3 Tuyển chọn nhân lực 9

1.2.4 Hội nhập nhân lực mới 10

1.2.5 Đánh giá tuyển dụng nhân lực 11

1.3 Một số nhân tố ảnh hưởng tới quy trình tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp 11

1.3.1 Thị trường lao động 11

1.3.2 Chính sách pháp luật 12

1.3.3 Đối thủ cạnh tranh 12

1.3.4 Văn hóa doanh nghiệp 13

1.3.5 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 13

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 14

2.1 Quy trình nghiên cứu 14

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 15

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 15

2.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 16

2.3 Phương pháp xử lý dữ liệu 16

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC CỦA

VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN CÔNG TY CỔ PHẦN MISA TẠI HÀ NỘI 18

3.1 Tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của văn phòng đại diện công ty cổ phần MISA tại Hà Nội 18

3.1.1 Sự hình thành và phát triển của công ty 18

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty 19

3.1.3 Tình hình nhân lực của VPĐD công ty 21

3.1.4 Một số kết quả hoạt động kinh doanh của VPĐD công ty từ năm 2017 đến năm 2019 23

3.2 Một số nhân tố ảnh hưởng tới quy trình tuyển dụng nhân lực tại văn phòng đại điện Công ty cổ phần MISA tại Hà Nội 23

3.2.1 Thị trường lao động của VPĐD công ty 23

3.2.2 Chính sách pháp luật của VPĐD công ty 24

3.2.3 Đối thủ cạnh tranh của VPĐD công ty 24

3.2.4 Văn hóa của VPĐD công ty 25

3.2.5 Chiến lược kinh doanh của VPĐD công ty 25

3.3 Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại Văn phòng đại diện công ty cổ phần MISA tại Hà Nội 26

3.3.1 Thực trạng xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực tại VPĐD công ty cổ phần MISA tại Hà Nội 27

3.3.2 Thực trạng tìm kiếm và thu hút ứng viên tại VPĐD công ty 29

3.3.3.Thực trạng sàng lọc ứng viên tại VPĐD công ty 33

3.3.4 Thực trạng phỏng vấn tuyển chọn nhân lực tại VPĐD công ty 36

3.3.5 Thực trạng thông báo kết quả tuyển dụng nhân lực tại VPĐD công ty 38

3.3.6 Thực trạng hội nhập nhân lực mới tại VPĐD Hà Nội 39

3.3.7 Thực trạng đánh giá ứng viên sau khi thử việc tại VPĐD Hà Nội 41

3.4 Đánh giá quy trình tuyển dụng nhân lực tại VPĐD công ty 43

3.4.1 Thành công và nguyên nhân 43

3.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 44

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN CÔNG TY CỔ PHẦN MISA TẠI HÀ NỘI 45

4.1 Định hướng và mục tiêu phát triển kinh doanh của VPĐD công ty cổ phần MISA tại Hà Nội 45

4.1.1 Sứ mệnh và mục tiêu chiến lược kinh doanh của VPĐD công ty 45

4.1.2 Định hướng phát triển quy trình tuyển dụng nhân lực trong tương lai của VPĐD công ty 45

4.2 Định hướng và mục tiêu hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại VPĐD công ty cổ phần MISA tại Hà Nội 46

4.2.1 Định hướng hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại VPĐD công ty 46

4.2.2 Mục tiêu hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại VPĐD công ty 46

4.3 Giải pháp đề xuất hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại VPĐD công ty cổ phần MISA tại Hà Nội 47

4.3.1 Hoàn thiện xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực tại VPĐD công ty 49

4.3.2 Hoàn thiện tuyển mộ nhân lực tại VPĐD công ty 52

4.3.4 Hoàn thiện hoạt động tuyển chọn nhân lực tại VPĐD công ty 54

4.3.5 Hoàn thiện hội nhập nhân lực mới tại VPĐD công ty 57

4.3.6 Hoàn thiện đánh giá tuyển dụng nhân lực tại VPĐD công ty 60

KẾT LUẬN 61 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

cổ phần MISA tại Hà Nội 31

Biểu đồ 3.3: Mức độ hài lòng của nhân viên mới về quá trình nhập và xử lý hồsơ 34

Biểu đồ 3.4: Đánh giá của ứng viên về những nội dung trong tổ chức phỏng vấntại VPĐD công ty cổ phần MISA tại Hà Nội 38

Biểu đồ 3.5: Đánh giá của nhân viên mới về quá trình hội nhập nhân lực tạiVPĐD công ty cổ phần MISA tại Hà Nội 41

Hộp 3.1: Thông báo tuyển dụng của VPĐD công ty cổ phần MISA tại Hà Nội 32

Hộp 3.2: Quy định thành viên hội đồng tham gia phỏng vấn tuyển dụng tạiVPĐD công ty cổ phần MISA tại Hà Nội 36

Hộp 3.3: Phiếu đánh giá ứng viên tại VPĐD công ty cổ phần MISA tại Hà Nội 37

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay cùng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật là sự phâncông lao động ngày càng sâu sắc trên phạm vi toàn thế giới Các nước ngày càng phụthuộc lẫn nhau và xuất hiện quá trình toàn cầu hóa Việt Nam cũng đang trên conđường hội nhập kinh tế quốc tế Qúa trình hoàn toàn cầu hóa đem đến cho các doanhnghiệp Việt Nam rất nhiều cơ hội nhưng đồng nghĩa với không ít những thách thức đểđứng vững và phát triển trong hoàn cảnh đó, các doanh nghiệp cần phát huy mọinguồn lực của mình Cùng với vốn, cơ sở vât chất, khoa học kỹ thuật ngày nay cũngtiên tiến hơn thời đại công nghệ 4.0 Việt Nam thì nguồn nhân lực có năng lực là yếu tốquan trọng nhất cho mỗi doanh nghiệp Các yếu tố vật chất như máy móc, thiết bịnguyên vật liệu, tài chính sẽ trở nên vô dụng nếu không có bàn tay và trí tuệ của conngười tác động vào và làm nên sự thành công của doanh nghiệp không thể tách rời yếu

tố con người

Ở Việt Nam hiện nay, khi xây dựng và định vị doanh nghiệp thông thường các yếu

tố vốn, công nghệ được xem là mấu chốt của chiến lược phát triển trong khi đó yếu tốnhân lực thường không được chú trọng nhất là trong gia đoạn khởi đầu Sự thiếu quantâm hoặc quan tâm không đúng mức dẫn tới yếu tố nhân sự có thể dẫn đến tình trạngdoanh nghiệp bị loại khỏi vòng chiến khi mức độ cạnh tranh ngày càng gia tăng Vì vậy

để nâng cao hiệu quả trong quá trình kinh doanh, các doanh nghiệp cần đặt công táctuyển dụng nhân lực lên vị trí số một nhằm mục đích có một đột ngũ nhân sự đủ về sốlượng, chất lượng đáp ứng được yêu cầu công việc Từ đó công ty phải cần quan tâmđến quy trình tuyển dụng nhân lực hơn từ đó sẽ giúp được những người thực sự có nănglực được làm việc, những công việc phù hợp với khả năng, trình độ, sở trường và tínhcách của mình, góp phần tạo được sự thỏa mãn trong công việc từ đó tạo động lực làmviệc cho NLĐ tăng năng suất lao động và hiệu quả làm việc trong tổ chức

Tóm lại TDNL là một công việc quan trọng góp phần tích cực trong việc pháttriển doanh nghiệp, con người cũng như toàn xã hội MISA Là một công ty hàng đầu

về công nghệ tại Việt Nam, công ty cổ phần MISA là một doanh nghiệp với hoạt độngkinh doanh về các phần mềm nhân viên có thể tiếp xúc với khách hàng vì thế nêntuyển dụng đúng người, tuyển người phù hợp càng trở thành vấn đề quan trọng hơnbao giờ hết đối với MISA Vì vậy công ty đã chú trọng đến hoạt động tuyển dụng nhânlực nhằm thu hút, lựa chọn được những người có trình độ cao, đáp ứng được nhữngyêu cầu và tăng khả năng cạnh tranh của công ty Công ty đã thiết lập được quy trìnhtuyển dụng, tuy nhiên qua quá trình thực tập tại công ty em nhận thấy công tác tuyển

mộ còn gặp khó khăn và công tác hội nhập nhân lực mới còn chưa thỏa mãn hoàn toànứng viên và công tác đánh giá tuyển dụng nhân lực, một bước quan trọng để nhìn nhậnđánh giá tuyển dụng nhân lực, một bước quan trọng để nhìn nhận lại cả quy trình từ đótiếp tục phát huy những thành công đồng thời khắc phục những hạn chế nhằm tuyểnđược những nhân viên phù hợp nhất với doanh nghiệp

Từ những vấn đề về TDNL nói chung và quy trình TDNL nói riêng đã có nhiềucông trình nghiên cứu trước đây, tuy nhiên bản thân em cho rằng vấn đề này cần phảilàm rõ hơn tiếp tục nghiên cứu chuyên sâu hơn để phù hợp với những thay đổi trongbối cảnh kinh tế hiện nay để từ đó có thể đưa ra những phương pháp giải quyết nhằmhoàn thiện hơn về quy trình TDNL tại công ty Trên cơ sở về những vấn đề đã đặt rađối với các doanh nghiệp nói chúng và tại Văn phòng đại điện Công ty cổ phần MISAtại Hà Nội nói riêng em xin chọn đề tài " Quy trình tuyển dụng tại Văn phòng đại điệnCông ty cổ phần MISA tại Hà Nội " làm khóa luận tốt nghiệp của mình.

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu khách thể của những công trình năm trước

Hiện nay vấn đề TDNL đang rất được quan tâm và các công ty chú trọng mạnh

mẽ Vì thế đã có khá nhiều các sách, báo, giáo trình, đề tài nghiên cứu về vấn đề này:Một số sách báo, giáo trình nghiên cứu về quản trị nhân lực như: Theo HoàngVăn Hải và Vũ Thùy Dương (2010), giáo trình quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống

Kê, Hà Nội; Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2015), Giaso trình quản trịnhân lực, NXB Kinh tế quốc dân, Trong các tài liệu này, công tác tuyển dụng nhânlực được để cập với vai trò là một trong những hoạt động của quản trị nhân lực, tiếpcận dưới lát cắt của quản trị bao gồm từ việc xác định nhu cầu tuyển dụng, xây dựng

kế hoạch tuyển dụng nhân lực, triển khai tuyển dụng nhân lực, đánh giá kết quả tuyểndụng nhân lực

Theo Mai Thanh Lan (2014), giáo trình Tuyển dụng nhân lực, Đại học ThươngMại, NXB Thống kê với nội dung nghiên cứu gồm: Xây dựng kế hoạch tuyển dụngnhân lực, tuyển mộ nhân lực, tuyển chọn nhân lực và đánh giá kết quả tuyển dụngnhân lực;

Tại trường đại học Thương Mại một số năm trước khi làm luận văn tốt nghiệp cómột số sinh viên cũng chọn đề tài này Có thể kể đến đề tài như:

Thứ nhất, Công trình nghiên cứu của sinh viên Lê Thị Hà với đề tài: "Nghiên cứuquy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần dịch vụ thương mại Phở 10 Lý QuốcSư" dưới sự hướng dẫn của Đề tài này được thực hiện năm 2017 tác giả đã đưa ra quytrình tuyển dụng nhân lực tại công ty, phân tích hạn chế còn tồn tại ở công ty nên phầngiải pháp đưa ra khách quan, thiết thực Cách diễn giải từ ngữ ngắn gọn, dễ hiểu, súctích, nội dung đầy đủ cả về lý thuyết lẫn thực tiễn

Thứ hai, Công trình nghiên cứu của sinh viên Phạm Hoàng Anh "Hoàn thiện quytrình tuyển dụng nhân lực công ty bất động sản Viettel- chi nhanh công nghiệp Tậpđoàn viễn thông quân đội" dưới sự hướng dẫn của đề tài này được thực hiện năm

2019 Đề tài này nghiên cứu khá đầy đủ và chi tiết về cả mặt lý thuyết và thực trạngcũng như đưa ra các giải pháp cụ thể Tuy nhiên, trong kết cấu đề tài lại chưa có sựlogic thống nhất giữa các nội dung trong phần thực trạng

Thứ 3, Công trình nghiên cứu của sinh viên Hoàng Thị Trang nghiên cứu về đềtài: "Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lưc tại công ty TNHH phát triển công nghệtin học và thương mại Hòa Bình Đề tài này được nghiên cứu vào năm 2017 dưới sựhướng dẫn của Tác giả đã nêu rõ phần thực trạng rõ ràng và các giải pháp cụ thể

xuất phát từ thực trạng Tập trung làm rõ lý thuyết về tuyển dụng nhân sự, bài viết thểhiện sự logic chặt chẽ trong bài.

Tại Văn phòng đại điện Công ty cổ phần MISA tại Hà Nội cũng đã có một sốsinh viên các trường đại học, cao đẳng thực tập và làm khóa luận tốt nghiệp về các lĩnhvực khác nhau, như quản trị kinh doanh, kế toán, marketing tuy nhiên thì chưa có đềtài nào nghiên cứu về quy trình TDNL của công ty

Qua tìm hiểu về các đề tài và tôi nhận thấy được tính cấp thiết về vấn đề trongcông ty và đồng thời đề tài này có tính mới và không có sự trùng lặp qua những nămtrước đã tìm hiểu Vì vậy em chọn đề tài nghiên cứu " Quy trình tuyển dụng nhân lựctại Văn phòng đại điện Công ty cổ phần MISA tại Hà Nội " để làm đề tài nghiên cứucho khóa luận của mình

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài là tìm hiểu rõ về quy trình tuyển dụng củacông ty và đề xuất ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lựctại Văn phòng đại điện Công ty cổ phần MISA tại Hà Nội

Để đại được mục đích nghiên cứu này đề tài có 3 nhiệm vụ nghiên cứu sau:Thứ nhất: Làm rõ một số lý luận cơ bản về TDNL trong các doanh nghiệp Ví dụnhư các khái niệm, định nghĩa, quy trình tuyển dụng, một số nhân tố ảnh hưởng

Thứ hai: Vận dụng những lý thuyết để nghiên cứu thực trạnh về quy trình TDNLtại Văn phòng đại điện Công ty cổ phần MISA tại Hà Nội

Thứ ba: Trên cơ sở đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình TDNLtại Văn phòng đại điện Công ty cổ phần MISA tại Hà Nội

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu về quy trình tuyển dụng nhân sự tạiVăn phòng đại điện Công ty cổ phần MISA tại Hà Nội

Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu về quy trình tuyển dụng nhân sự tại vănphòng đại điện Công ty cổ phần MISA tại Hà Nội trong khoảng thời gian từ 2017 đếnnăm 2019

5 Kết cấu khóa luận tốt nghiệp

Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ, danh mục, từviết tắt tài liệu tham khảo, phụ lục thì khóa luận được kết cấu thành 4 chương sau:

Đề tài được kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1: Khái quát lý luận cơ bản về quy trình tuyển dụng nhân lực tại doanhnghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực của văn phòng đại điệnCông ty cổ phần MISA tại Hà Nội

Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại vănphòng đại điện Công ty cổ phần MISA tại Hà Nội

CHƯƠNG I:

KHÁI QUÁT LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

1.1 Một số định nghĩa và khái niệm cơ bản

1.1.1 Nhân lực

Theo Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008) nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thân cho xã hội trong hiện đại cũng như trong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân

số, nhấ là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất

xã hội tại một thời điểm nhất định.Trong quá trình sản xuất, kinh doanh, bên cạnh cácyếu tố đầu vào cơ bản và cơ sở vật chất kỹ thuật thì nhân lực có vai trò hết sức quantrọng quyết định sự thành công hay thất bại của tố chức/ doanh nghiệp

Theo Nguyễn Ngọc Quân (2015) thì theo khía cạnh cá nhân con người mà nguồn nhân lực này gồm có thể lực và trí lực Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ

thuộc vào sức vóc, tình trạnh sức khỏe của từng con người, mức sống thu nhập, chế độ

ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người còn tùy thuộcvào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính, Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếpthu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từngcon người

Theo Mai Thanh Lan (2014), Nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp được hiểu là

toàn bộ những người làm việc trong tổ chức/doanh nghiệp được trả công, khai thác và

sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp.

Từ khái niệm trên có thể thất:

Thứ nhất, nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp bao gồm toàn bộ những con người

làm việc cho tổ chức/doanh nghiệp đó, được tổ chức/doanh nghiệp quản lý, sử dụng vàtrả công Do đó những người nhận vật liệu của tổ chức/doanh nghiệp về làm việc tạigia đình, những người đang trong thời gian học nghê được các trường, trung tâm đàotạo gửi đến thực tập mà tổ chức/doanh nghiệp không quản lý và trả lương không phải

là nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp

Thứ hai, nhân lực là một nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức/doanh nghiệp

cần được đầu tư, khai thác và sử dụng có hiệu quả Trước đây yếu tố con người trong

tổ chức/doanh nghiệp chưa được xem là một nguồn nhân lực, là một tài sản nó đượccoi là một khoản chi phí nhiều hơn là một sự đầu tư, tổ chức, doanh nghiệp cũng chưaquan tâm khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn lực này Hiện nay vị trí và vai tròcủa nhân lực ngày càng được khẳng định rõ vì nhân lực chính là chủ thể thực hiện toàn

bộ các hoạt động của tổ chức doanh nghiệp, đặc biệt là sáng tạo, vận hành, sử dụng cóhiệu quả tất cả các nguồn lực khác

Và còn một số yếu tố khác… Vì vậy tổ chức/doanh nghiệp cần đầu tư cho đàotạo để nâng cao chất lượng nhân lực cho tổ chức/doanh nghiệp của mình từ đó tạo rađiều kiện cho nâng cao hiệu quả hoạt động.

1.1.2 Quản trị nhân lực

Theo Nguyễn Ngọc Quân (2012), Quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể củaquản trị, do đó để hiểu khái niệm quản trị nhân lực trước hết ta cần hiểu khái niệmquản trị:

Quản trị được hiểu là quá tình thiết kế và duy trì một môi trường trong đó các cánhân làm việc cùng nhau trong các nhóm nhằm hoàn thiện thành các mục tiêu đã xácđịnh một cách có hiệu quả Hoạt động quản trị được thực hiện ở bất kỳ tổ chức/doanhnghiệp nào cũng như ở tất cả các cấp quản trị khác nhau nhằm mục tiêu như nhau lànhằm tạo ra lợi nhuận thông qua bốn chức năng: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và

kiểm soát" Như vậy quản trị có thể được hiểu 1 cách khái quát là tổng hợp các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu thông qua sự nỗ lực của những người khác và được thực hiện thông qua bốn chức năng hoạch định tổ chức lãnh đạo và kiểm soát.

Theo Hà Văn Hội (2007), Quản trị nhân lực được quan niệm trên hai góc độ:"Theo nghĩa rộng thì quản trị nhân lực trong doanh nghiệp không chỉ là công việc củamột bộ phận mà là hoạt động chung của tất cả bộ phận trong doanh nghiệp Nghĩ hẹpcủa quan trị nhân lực là cơ quan quản lý làm những công việc cụ thể như: Tuyển dụng,bình xét, giao công việc, giải quyết, tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng, cán bộcông nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức" Khi đó, quản trị

nhân lực có thể hiểu như sau: "Quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân" Song dù ở giác độ nào thì Quản trị nhân lực vẫn là tất cả hoạt động của một tổ

chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữu gìn một lựclượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc tổ chức cả về mặt số lượng và chấtlượng

Theo Mai Thanh Lan (2014), Quản trị nhân lực là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược đã xác định.

Từ khái niệm này có thể thấy:

Một là, quản trị nhân lực là một hoạt động quản trị đặc thù, cũng bao gồm đầy đủbốn chức năng của hoạt động quản trị là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soátHai là, mục tiêu của quản trị nhân lực là hướng tới thực hiện mục tiêu và chiếnlược đã xác định của tổ chức/ doanh nghiệp thông qua việc tạo ra, duy trì, phát triển và

sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức/doanh nghiệp

Ba là, quản trị nhân lực được thực hiện thông qua các hoạt động chủ yếu nhưtuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánhgiá thực hiện công việc đãi ngộ nhân lực, tổ chức và định mức lao động,

Bốn là, trách nhiệm quản trị nhân lực là trách nhiệm của mọi nhà quản trị trong

tổ chức/ doanh nghiệp theo phạm vi chức trách và quyền hạn được giao Trách nhiệmquản trị nhân lực ở các cấp quản trị khác nhau là khác nhau

Năm là, đối tượng của quản trị nhân lực là con người trong quá trình làm việc tại

tổ chức/ doanh nghiệp Bên cạnh tính khoa học, quản trị nhân lực đòi hỏi tính nghệthuật cao vì đối tượng của quản trị nhân lực là con người vốn rất đa dạng và phức tạp

về tính cách, năng lực, quan điểm, ở những thời điểm và hoàn cảnh khác nhau

1.1.3 Tuyển dụng nhân lực

Theo Nguyễn Thanh Hội (2007), tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thỏa mãn các nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có

Theo Bùi Văn Danh, Nguyễn Văn Dung, Lê Quang Khôi (2011) tuyển dụng là

quá trình lựa chọn các cá nhân có đủ điều kiện cần thiết để đảm nhận các công việc trong tổ chức.

Theo Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm, tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ những nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển.

Theo Mai Thanh Lan (2014) “Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút

và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp".

Qua khái niệm này, có thể thấy: Tuyển dụng nhân lực là một quá trình gồm hai hoạt động cơ bản là tìm kiếm, thu hút nhân lực (hay được gọi là tuyển mộ nhân lực)

và lựa chọn nhân lực (hay được gọi là tuyển chọn nhân lực) Để thực hiện các hoạt

động này cần thiết phải xác định mục tiêu tuyển dụng, các biện pháp thực hiện mụctiêu xây dựng kế hoạch tuyển dụng và đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực

Tuyển mộ nhân lực được thực hiện nhằm có một lực lượng ứng viên phù hợp vớinhu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệp có thể lựa chọn Muốn vậydoanh nghiệp cần phải xác định đúng nguồn tuyển mộ và sử dụng biện pháp nhằm thuhút ứng viên đến đăng ký, nộp hồ sơ ứng tuyển Thực hiện tốt việc tìm kiếm và thu hútứng viên sẽ giúp tạo tiền đề cho việc lựa chọn nhân lực

Tuyển chọn nhân lực gắn liền với việc đánh giá năng lực ứng viên nhằm lựa chọnđược người phù hợp nhất với nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp Nếu tuyển mộdừng lại ở việc tìm kiếm, thu hút để tập trung các ứng viên, thì tuyển chọn là lựa chọn

để quyết định xem trong số các ứng viên ai là người phù hợp với nhu cầu cần tuyểncủa doanh nghiệp

1.1.4 Quy trình tuyển dụng nhân lực

Trong thời buổi hiện nay, người tài luôn được các công ty săn đón cùng vớinhiều chính sách, đãi ngộ cạnh tranh, hấp dẫn và thu hút Công tác tuyển dụng đã khó,nhưng việc có được nhân viên giỏi và làm thế nào để giữ chân họ ở lại với công tycũng là một điều đáng quan tâm Có rất nhiều bài viết về các giữ chân nhân viên, đó

không hẳn là vấn đề sau tuyển dụng Việc lựa chọn đúng người phù hợp với công việc,với công ty cũng là một phương pháp hiệu quả trong việc giữ chân nhân viên Để thuhút được các ứng viên giỏi và làm việc hiệu quả, nhà tuyển dụng cần vạch ra cho mìnhmột quy trình tuyển dụng thật khoa học và hợp lí Mỗi một nhà tuyển dụng sẽ lựachọncho mình những cách tuyển dụng khác nhau Từ đó theo em hiểu thì quytrình tuyển dụng chính là quy trình giúp công ty sàn lọc tốt và giữ lại được những nhânviên ưu tú, bên cạnh đó là giúp họ hòa nhập tốt với môi trường làm việc.

1.2 Nội dung nghiên cứu về quy trình tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp

1.2.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực

Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực là một việc xác định số lượng, chất lượng,

cơ cấu nhân lực cần tuyển và thời gian cần có những nhân lực đó tại doanh nghiệp.Thông thường, nhu cầu tuyển dụng nhân lực phản ánh trạng thái thiếu hụt trongtương quan giữa cung và cầu nhân lực tại một khoảng thời gian nhất định nào đó củadoanh nghiệp Tuy nhiên cần lưu ý không phải mọi trường hợp trạng thái thiếu hụt nàyđều dẫn đến nhu cầu tuyển dụng nhân lực Tổ chức hoặc doanh nghiệp sẽ phải cânnhắc đến một số giải pháp thay thế: luân chuyển, kiêm nhiệm, tăng ca, làm thêm giờ,

ký hợp đồng phụ, thuê gia công, … và chỉ trong trường hợp các giải pháp thay thếkhông đáp ứng được nhu cầu và trạng thái thiếu hụt này gắn với thời gian trung và dàihạn thì mới trở thành nhu cầu tuyển dụng

Trong quá trình xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực, việc xác định nhu cầu vềchất lượng đóng vai trò rất quan trọng Nhu cầu về chất lượng được phản ánh qua tiêuchuẩn tuyển dụng đưa ra đối với từng vị trí Đặc biệt trong bối cảnh hiện nay, tuyểndụng hướng đến tuyển người phù hợp chứ không phải người tốt nhất Sự phù hợp củanhân lực cần tuyển bao gồm cả sự phù hợp về năng lực gắn với yêu cầu của vị trí cầntuyển ( theo mô tả công việc ) và gắn với mức thu nhập doanh nghiệp có thể chi trảcho vị trí đó Đồng thời, sự phù hợp còn bao hàm cả phù hợp đôi với đội ngũ nhân lựchiện có và phù hợp với môi trường, văn hóa doanh nghiệp Vì vậy, xác định tiêu chuẩntuyển dụng nhân lực rất cần nhận sự quan tâm đúng mức của các nhà tuyển dụng vàcác nhà quản trị trong doanh nghiệp

Việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực có thể được áp dụng theo quy trìnhdưới lên, quy trình trên xuống hoặc quy trình kết hợp( kết hợp dưới lên, trên xuống)

Quy trình dưới lên: là quy trình doanh nghiệp thường để các cán bộ phận có

nhau cầu đề xuất theo mẫu của các bộ phận nhân sự Bộ phận nhân sự tiến hành tổnghợp thành nhu cầu tuyển dụng của toàn công ty

Quy trình trên xuống: là quy trình bộ phận nhân sự sẽ tiến hành phân tích cân

đối nhu cầu nhân lực tổng thể của doanh nghiệp cần có với hiện trạng của đội ngũnhân lực hiện tại để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp trong thờigian xác định

Quy trình kết hợp: là quy trình trong đó bộ phận nhân sự sẽ tiến hành tổng hợp

nhu cầu để phân tích đưa ra quyết định cuối cùng về nhu cầu tuyển dụng của công ty

trên cơ sở kết hợp nhu cầu theo quy trình dưới lên với nhu cầu theo quy trình trênxuống Trong nhiều trường hợp, sự thiếu hụt xảy ra ở từng bộ phận có thế được giảiquyết qua bài toán luân chuyển nên cả doanh nghiệp có thể ở trạng thái cân bằng.Một số phương pháp có thể sử dụng để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực cóthể kể đến bao gồm: phương pháp Delphi, phương pháp phân tích xu hướng, phươngpháp tỷ suất nhân quả.

Phương pháp Delphi: là phương pháp được sử dụng tương đối phổ biến trong

kỹ thuật dự báo ở rất nhiều khoa học khác nhau Phương pháp này được sử dụng để dựbáo nhu cầu nhân lực cần tuyển của doanh nghiệp dựa trên ý kiến của chuyên gia nhânlực trong doanh nghiệp, của các nhà quản trị cấp trung gian ở những bộ phận chứcnăng, các trưởng đơn vị Dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai,điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích lũy được sẽđưa ra phương án dự đoán cầu nhân lực của tổ chức và nhu cầu nhân lực cần tuyểntrong thời kỳ kế hoạch

Phương pháp phân tích xu hướng: căn cứ vào kế hoạch kinh doanh và mục tiêu

cần đạt được của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phấm hoặcdịch vụ; doanh số bán ra; ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trìnhkinh doanh của tổ chức; các xu hướng tuyển dụng của công ty trong một vài năm sovới thời kỳ hiện tại, ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổchức thời kỳ kế hoạch Từ đó, có cơ sở để xác định nhu cầu nhân lực cần tuyển dụng

Phương pháp tỷ suất nhân quả: phương pháp này xác định nhu cầu nhân lực

cần tuyển dựa vào khối lượng, quy mô sản xuất kinh doanh và năng lực của một nhânviên với lưu ý rằng ta giả định năng suất lao động của một nhân viên là không thay đổitrong tương lai

1.2.2 Tuyển mộ nhân lực

Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiểm và thu hút ứng víên nhằm có một lựclượng ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển dề doanh nghiệplựa chọn

Tuyển mộ nhân lực có hiệu quả, thu hút được lượng ứng viên phong phú, đadạng cả về số lượng và chất lượng sẽ làm cơ sở để tuyền chọn được nhân lực phù hợpvới vị trí cân tuyển Đồng thời, tuyển mộ nhân lực tốt cũng tạo cơ sở thuận lợi để triểnkhai các hoạt động khác của quản trị nhân lực

Để thực hiện tuyển mộ nhân lực, có 2 công việc chính cần thực hiện:

+ Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực:

Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực là xác định các địa chỉ cung cấp ứng viên phùhợp đối với từng vị tri để xây dựng phương án tuyến mộ phù hợp Có hai nguồn tuyển

mộ cơ bản mà nhà tuyển dụng có thể cân nhắc sử dụng tùy thuộc trường hợp cụ thể, đó

là nguồn bên trong doanh nghiệp và nguồn bên ngoài doanh nghiệp

Trong đó, nguồn bên trong doanh nghiệp được hiểu là những người lao độngđang làm việc tại doanh nghiệp, có nhu cầu và có khả năng đáp ứng vị trí doanh

nghiệp cần tuyển Còn nguồn bên ngoài doanh nghiệp là những người lao động hiệnđang không làm việc tại doanh nghỉệp, có nhu cầu và khả năng đáp ứng vị trí doanhnghiệp cần tuyển Đối tượng này có thể là những người đã từng làm tại doanh nghiệp(nhân viên cũ) hoặc chưa từng làm tại doanh nghiệp (bao gồm cả những người đã cókinh nghiệm và chưa có kinh nghiệm) Nhu cầu được hiều theo nghĩa rộng nhất của từnày, nghĩa là bao gồm cả nhu cầu hiện tại và nhu cầu tiềm ẩn trong tương lai (đặc biệt

có những người lao động có khả năng đáp ứng yêu cầu của vị trí nhưng họ chưa cónhu cầu thì công việc của tuyển mộ là phải sử dụng các biện pháp tiếp cận làm nảysinh nhu cầu ở họ để thu hút họ đến với vị trí cẩn tuyển, như trường hợp headhunt)

+ Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên

Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên là việc sử dụng các phương pháp khác nhaunhằm tiếp cận được các địa chỉ cung cấp ứng viên và thu hút ứng viên nộp đơn ứngtuyển tại doanh nghỉệp Mỗi nguồn tuyển mộ khác nhau, nhà tuyển dụng sẽ có cáchthức tiếp cận nguồn khác nhau, có thể tiểp cận qua hệ thống các cơ sở đào tạo, qua sựgiới thiệu của người quen, qua các công ty tuyển dụng, qua mạng tuyển dụng, qua xâydựng mạng lưới,

Bên cạnh đó, tại doanh nghiệp, khi thực hiện hoạt động tuyển mộ nhân lực cầnlưu ý các vấn đề về bài toán thu hút (doanh nghiệp có sức hút càng lớn thì càng cónhiều cơ hội có được những ứng viên tiềm năng); về việc xây dựng thương hiệu trongtuyển dụng (giá trị doanh nghiệp, hệ thống quản lý, chính sách, phương thức sử dụngnhân lực, phương thức tạo động lực, khả năng thu hút và giữ chân người lao động .)

và xây dựng chương trình quảng cáo tuyển dụng

Một trong các hình thức chuyển tải thông tin về nhu cầu tuyển dụng của doanh

nghiệp đến thị trường lao động được thực hiện phổ biến nhất là thông báo tuyển dụng.

Thông báo tuyển dụng nhằm thu hút được nhiều nhất các ứng viên từ các nguồn khácnhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn Một số trường hợpthông báo tuyển dụng còn có thêm mục tiêu là truyền thông về hình ảnh, thương hiệucủa doanh nghiệp nhằm tạo ấn tượng tốt với cộng đồng Thông báo tuyển dụng cầnđược tiến hành theo ba bước: xác định đích cần thông tin; thiết kế thông bảo; triển khaithông bảo thông tin tuyển dụng

Tuyển chọn nhân lực gắn liền với việc lựa chọn ứng viên phù hợp nhất (đáp ứngtối ưu nhất) nhu cầu tuyển dụng đã xác định của doanh nghiệp Để thực hiện tuyểnchọn nhân lực, có một số công việc cần thực hiện:

- Thu nhận và xử lý hồ sơ: Thu nhận hồ sơ là tiếp nhận hồ sơ ứng viên ứng tuyển

vào doanh nghiệp đảm bảo tính khoa học, tiết kiệm chi phí và không thất lạc Sau khitiếp nhận hồ sơ, doanh nghiệp cần tổ chức nghiên cứu và xử lý hồ sơ nhằm đánh giá sơ

bộ năng lực ứng viên, đánh giá mức độ phù hợp nhằm lựa chọn ứng viên cho các buớc

kế tiếp trong quá trình tuyển dụng (thi tuyển và phỏng vấn)

- Thi tuyển: Thi tuyển được tiến hành nhằm đánh giá sự phù hợp của kiến thức,

kỹ năng, cũng như phẩm chất nghề nghiệp của từng ứng viên với vị trí cần tuyển Một

số trường hợp thi tuyển là cơ sở để nhà tuyển dụng loại hồ sơ, một số trường hợp khácthi tuyển được sử dụng để thu thập thông tin phục vụ cho giai đoạn đánh giá ứng viênsau phỏng vấn

- Phỏng vấn tuyển dụng: Mục đích chính của phỏng vấn tuyển dụng là để đánh

giá năng lực và động cơ làm việc của ứng viên thông qua việc tiếp xúc với ứng viên

Để phỏng vấn tuyển dụng thành công, nhà tuyển dụng cần lựa chọn hình thức, phươngpháp phỏng vấn phù hợp và phòng vấn viên cần phải được trang bị những kỹ năngphỏng vấn nhất định: kỹ năng đặt câu hỏi phỏng vấn, kỹ năng nhập vai phỏng vấn, kỹnăng đánh giá phỏng vấn

- Quyết định tuyển dụng: Sau phỏng vấn tuyển dụng, để có cơ sở ra quyểt định

tuyển dụng nhân lực, các nhà tuyển dụng cần thiết thực hiện đánh giá ứng viên Đánhgiá ứng viên nhằm tổng hợp kết quả nhìn nhận và từng ứng viên tham gia quá trìnhtuyển dụng tại doanh nghiệp Với mục đích này, các ứng viên còn lại ở vòng phòngvấn cuối cùng cần được tổng hợp kết quả đánh giá đã có khi sử dụng các phương pháptuyển chọn khác nhau Các nhà tuyển dụng có thể sử dụng phương pháp thang điểm cótrọng số, phương pháp đơn giản (dựa vào linh cảm, trực giác, kinh nghiệm) hoặc kếthợp hai phương pháp trên để đánh giá ứng viên và chú ý tránh các sai lầm khi đánh giáứng viên

Sau khi có kểt quả đánh giá ứng viên, doanh nghiệp ra quyết định tuyển dụng Raquyết định tuyển dụng là việc lựa chọn ứng viên bước vào giai đoạn hội nhập và ứngviên dự phòng Các ứng viên được quyết định tuyển dụng sẽ được mời kí hợp đồng vớidoanh nghiệp để có thể bắt đầu chương trình hội nhập nhân lực mới

1.2.4 Hội nhập nhân lực mới

Hội nhập nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển những kiếnthức quan trọng nhất về doanh nghiệp, môi trường làm việc và công việc … giúpngười lao động nhanh chóng nắm bắt được phương thức tiến hành công việc đạt đượcyêu cầu của doanh nghiệp Để đảm bảo hội nhập nhân lực mới thành công, nhà tuyểndụng cần xây dựng chương trình hội nhập với đầy đủ các nội dung về: đối tượng hộinhập, người chịu trách nhiệm hội nhập, thời gian, địa điểm, nội dung, hình thức,phương pháp và ngân sách hội nhập

Bên cạnh đó, có thể kể đến cách hội nhập nhân lực mới bằng cách “Làm mềmnhân lực mới” Phương pháp này được thực hiện bằng cách giao cho nhân lực mớiđược tuyển một khối lượng công việc “khổng lổ” đến mức mà chắc chắn người mới

được tuyển không thế làm hết Phương pháp này nhằm cung cấp một thước đo để đochính xác năng lực của nhân lực mới được tuyển để có cơ sở xây dựng kế hoạch sửdụng nhân lực lâu dài Đồng thời tạo cơ hội cho nhân lực mới thử sức và bộc lộ tất cảcảc khả năng của mình trên cơ sở có sự dìu dắt, giúp đỡ, quản lý của những người đitrước trong cả công việc và trong đời sống tập thế Trong bối cảnh đó, họ thực hiệncông việc được đến đâu chứng tỏ năng lực của họ đến đó Từ đó, giúp người quản lýđánh giá được khả năng thích nghi, hướng phát triển của nhân viên mới từ đó có kếhoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân viên nhằm phát huy tối đa được năng lựcsáng tạo và tiềm năng của người lao động.

1.2.5 Đánh giá tuyển dụng nhân lực

Đánh giá tuyển dụng nhân lực được hiểu là quá trình thu thập và xử lý thông tin

để lượng định tình hình và kết quả tuyển dụng – theo các mục tiêu tuyển dụng nhânlực đã đề ra của doanh nghiệp, từ đó có các hành động điều chỉnh thích hợp

Đánh giá tuyển dụng nhân lực thường gồm ba giai đoạn chính: đầu tiên là xác

định các chi tiêu đánh giá tuyển dụng tức là xác định các mục tiêu cần đạt và mức độ

cần đạt, thứ hai là đo lường kết quả tuyến dụng để từ đó so sánh kết quả đo lường được với các chỉ tiêu đã xác định, phát hiện các sai lệch và cuối cùng là thực hiện các

hoạt động điều chỉnh để đảm bảo cho kết quả đạt được như mục tiêu tuyển dụng đãxác định hoặc rút kinh nghiệm cho các lần tuyển dụng kế tiếp

Đánh giá tuyển dụng nhân lực là cần thiết và hữu ích bởi chính nhờ đánh giátuyển dụng mà doanh nghiệp xác định tính hỉệu quả của tuyển dụng nhân lực, mức độđóng góp của tuyển dụng nhân lực đối với việc đạt được các mục tiêu chung của doanhnghiệp

1.3 Một số nhân tố ảnh hưởng tới quy trình tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp

1.3.1 Thị trường lao động

Thị trường lao động là nhân tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động tuyển dụngcủa tổ chức, doanh nghiệp Các yếu tố cấu thành thị trường lao động bao gồm có cung,cầu và giá cả lao động

Nếu tương quan cung cầu về lao động trên thị trường đang có chênh lệch về phíacung lao động, nghĩa là cung lớn hơn cầu về lao động, công tác tuyển dụng nhân lựccủa doanh nghiệp sẽ có nhiều thuận lợi Doanh nghiệp sẽ có nhiều điều kiện hơn trongviệc tuyển đủ số lượng và chất lượng nhân lực đáp ứng yêu cầu chiến lược kinh doanh,đồng thời có cơ hội tuyển được những ứng viên tiềm năng, nâng cao chất lượng nhânlực ở đầu vào, góp phần nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp Trường hợpngược lại nếu trên thị trường lao động có hiện tượng khan hiếm lao động theo nhu cầucủa doanh nghiệp buộc doanh nghiệp phải tốn kém chi phí cao nhưng doanh nghiệpvẫn không tuyển dụng được nhân lực đáp ứng yêu cầu Gía cả lao động trên thị trườngcũng sẽ có tác động đến tuyển dụng nhân lực

Bên cạnh đó cơ sở hạ tầng của thị trường lao động cũng có ảnh hưởng đến côngtác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp Một số yếu tố thuộc cơ sở hạ tầng của thịtrường lao động, dịch vụ việc làm, tư vấn định hướng nghề nghiệp,… Cơ sở hạ tầngthị trường lao động sẽ hỗ trợ, giúp cho thị trường lao động ngày càng phát triển và linhhoạt hơn Hệ thống này với tính chuyên nghiệp và phương pháp bài bản sẽ cung cấpnhững thông tin quan trọng và đánh tin cậy trong doanh nghiệp và ngược lại Do vậy,nếu cơ sở hạ tầng của thị trường lao động phát triển sẽ tạo nền tảng tốt cho các doanhnghiệp trong tìm kiếm, thu hút và lựa chọn ứng viên phù hợp.

Như vậy xét cả về quy mô, chất lượng của cung lao động từ thị trường lao độngđều có ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp

1.3.2 Chính sách pháp luật

Yếu tố pháp luật quốc gia và quốc tế liên quan đến quản lý và sử dụng lao độngnói chung và đặc biệt tuyển dụng nhân lực nói riêng nhân lực nói riêng có ảnh hưởngquan mạnh mẽ đến công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp

Mỗi quốc gia khác nhau đều có các quy định khác nhau về quản, thuê mướn, sửdụng lao động Vì vậy các nhà tuyển dụng của các doanh nghiệp cần có sự nghiên cứutìm hiểu kỹ về các quy định mang tính quốc gia và quốc tế và có ảnh hưởng tại địa bànnơi doanh nghiệp có trụ sở và thực hiện hoạt động tuyển dụng nhân lực

Các nội dụng được duy định trong các văn bản pháp quy có liên quan đến tuyểndụng nhân lực có thể kể đến bao gồm: Quy định về việc ngăn cấm đối xử trong thuêmướn mướn lao động, việc tạo cơ hội bình đẳng về việc làm, chính sách, đạo luật cấmphân biệt giới tính, phụ nữ mang thai, dân tộc thiểu số, tôn giáo, tuổi tác, người khuyếttật, người nhập cư, quy định về các công việc không sử dụng lao động trẻ em, quyđịnh đối với công việc không sử dụng lao động nữ,…

Pháp luật liên quan đến tuyển dụng nhân lực là nhân tố ảnh hưởng buộc doanhnghiệp phải tuân thủ để đảm bảo không vi phạm pháp luật trong lĩnh vực này Điềunày đòi hỏi những người thực hiện công việc tuyển dụng phải nghiên cứu và nắm vữngcác quy định có liên quan

1.3.3 Đối thủ cạnh tranh

Trong bối cảnh kinh doanh hiện nay, cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện đạikhông chỉ còn cạnh tranh về sản phẩm, về khách hàng, về công nghệ,…mà còn baogồm cả cạnh tranh về nguồn nhân lực Không chỉ các doanh nghiệp cùng kinh doanhnghiệp cùng kinh doanh một ngành hàng, một khu vực thị trường, có sự cạnh tranhvới nhau mà ngay cả các doanh nghiệp khác ngành hàng và thị trường cũng cạnh tranhgay gắt xung quanh việc thu hút và chiêu mộ nhân tài Cạnh tranh ngày nay diễn ratrên phạm vị trong cả quốc và quốc tế

Nếu các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và gián tiếp của doanh nghiệp có chính sáchquản trị nhân lực tốt, cụ thể là chính sách tuyển dụng nhân lực, đãi ngộ nhân lực, trọngdụng người tài hấp dẫn sẽ tạo lực cản, gây khó khăn cho công tác tuyển dụng nhân lựccủa doanh nghiệp Trường hợp nhu cầu tuyển dụng lớn đối với một số vị trí phát sinh ở

nhiều doanh nghiệp ở cùng thời điểm cũng sẽ tạo ra cạnh tranh gay gắt giữa các doanhnghiệp này.

1.3.4 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp cũng là yếu tố quan trọng có ảnh hưởng đến việc thu hútcủa doanh nghiệp đối với ứng viên tiềm năng bên ngoài doanh nghiệp và cả đội ngũnhân viên hiện đại của doanh nghiệp

Một doanh nghiệp có văn hóa doanh nghiệp chú trọng sự sáng tạo, cởi mở vớinhững ý tưởng mới sẽ thu hút được các ứng viên có năng lực vì các ứng viên có xuhướng kỳ vọng được làm việc trong một tổ chức với văn hóa sẵn sàng tiếp thu ý tưởngsáng tạo, nếu ngược lại sẽ làm thu hẹp phạm vi tuyển dụng

1.3.5 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh và kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp theo từng giaiđoạn là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động quản trị nhân lực nói chung và côngtác tuyển dụng nhân lực nói riêng Tùy thuộc vào chiến lược kinh doanh mà doanhnghiệp sẽ xây dựng cấu trúc tổ chức, chiên lực, chính sách kế hoạch nhân lực theotừng giai đoạn cụ thể từ đó để đáp ứng được nhu cầu của hoạt động kinh doanh, doanhnghiệp sẽ xây dựng và phát triển khai thực hiện kế hoạch tuyển dụng nhân lực đảmbảo cung cấp đủ số lượng, chất lượng nhân lực vào đúng thời điểm doanh nghiệp cần.Chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức cũng là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đếncông tác tuyển dụng nhân lực Tuy nhiên, chiến lược nguồn nhân lực chịu ảnh hưởngtại địa bàn nơi doanh nghiệp có trụ sở và thực hiện hoạt động tuyển dụng nhân lực củadoanh nghiệp

Nếu trong chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp có ý định hướng pháttriển về số lượng đảm bảo đáp ứng yêu cầu tăng về quy mô thì trọng tâm hoạt độngcủa quản trị nhân lực trong giai đoạn đó sẽ được định hướng về tuyển dụng nhân lực.Khi đó tuyển dụng nhân lực sẽ nhận được sự quan tâm và đầu tư đúng mức của doanhnghiệp Ngược lại, trong những giai đoạn theo yêu cầu của chiến lược kinh doanh,doanh nghiệp cần thu hẹp về quy mô để tăng cường khả năng đứng vững thì chiếnlược nguồn nhân lực của doanh nghiệp sẽ hướng tới việc tái cơ cấu, tinh giản bộ máy,nâng cao chất lượng của đội ngũ, khi đó tuyển dụng nhân lực không phải là trọng tâmcủa quản trị nhân lực trong giai đoạn này

Một ví dụ khác, nếu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là chiến lược tăngtrưởng, cần có sự tập trung về nguồn lực để đạt được mục tiêu Khi đó doanh nghiệp

cú thể định hướng cho hoạt động tuyển dụng nhân lực thông qua chiến lược thu hútnhân tài

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Quy trình nghiên cứu

Bước 1: Xác định chủ đề cần nghiên cứu

Trong quá trình thực tập tại Công ty cổ phần MISA tại văn phòng đại diện HàNội, tôi đã tiến hành viết báo cáo thực tập về các nội dung liên quan đến quy trìnhtuyển dụng nhân sự trong công ty Thông qua đó, tôi nhận thấy nhiều vẫn đề chưa tốttrong công tác tuyển dụng của công ty và tiến hành lựa chọn đề tài “Quy trình tuyểndụng tại văn phòng đại điện Công ty cổ phần MISA tại Hà Nội " làm hướng viết bàiluận

Bước 2: Xác định tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu

Tuyển dụng nhân lực đang ngày càng được các tổ chức, doanh nghiệp quan tâmhơn Chính vì thế, trong những năm trở lại đây, rất nhiều tác giả đã tiến hành nghiêncứu, đưa ra tổng quan, thực trạng, giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác nàytại các doanh nghiệp Tuy nhiên, nghiên cứu về việc quy trình tuyển dụng nhân lực tạivăn phòng đại điện Công ty cổ phần MISA tại Hà Nội thì chưa có tác giả nào thựchiện Vì vậy, tôi đã lựa chọn đề tài luận văn này làm chủ đề để nghiên cứu và trình bàytrong bài luận này

Bước 3: Xác định mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu sẽ bám sát vào đề tài đã chọn Theo đó, Bàiluận phải đưa ra được thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại văn phòng đại điệnCông ty cổ phần MISA tại Hà Nội Từ đó tìm ra các điểm hạn chế và đưa ra được cácgiải pháp cũng như kiến nghị với Nhà nước và các tổ chức liên quan để hoàn thiện hơncông tác này tại doanh nghiệp

Bước 4: Tóm lược một số lý luận cơ bản về chủ đề nghiên cứu

Các lý luận cơ bản về quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần MISAtại văn phòng đại diện Hà Nội gồm có các khái niệm cơ bản về tuyển dụng nhân lực,quản trị nhân lực và các quy trình tuyển dụng nhân lực Để có thể đưa ra được các lýluận chính xác về chủ đề nghiên cứu, tôi đã xác định các nguồn dữ liệu thứ cấp phùhợp để tìm kiếm thông tin chính thống và đưa vào bài luận này

Bước 5: Thu thập dữ liệu và xử lí dữ liệu

+ Thu thập dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp do chính phủ ban hành, báo cáo kinhdoanh của doanh nghiệp qua các năm, các giáo trình, tài liệu luận văn của Trường Đạihọc Thương Mại và các dữ liệu trên internet Việc thu thập dữ liệu thứ cấp được tiếnhành trong và sau quá trình thực tập

+ Thu thập dữ liệu sơ cấp:

Dữ liệu sơ cấp là các bảng hỏi, các dữ liệu trong quả trình điều tra khảo sát đốivới các nhân viên tại văn phòng đại điện Công ty cổ phần MISA tại Hà Nội Việc thuthập dữ liệu sơ cấp diễn ra xuyên suốt quá trình thực tập tại công ty Kết quả được lưu

trữ lại để phục vụ cho công tác tổng hợp và phân tích Các phương pháp đã sử dụng để

có thể thu thập và xử lý những dữ liệu này đã được trình bày cụ thể trong phần 2.2 củabài luận này

Bước 6: Trình bày thực trạng chủ đề nghiên cứu

Sau khi tổng hợp các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp mình có được, tôi đã tiến hànhtổng hợp và trình bày theo các mục Trong bài luận, tôi tập trung vào cách trình bàythực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần MISA tại văn phòng đạidiện Hà Nội phần Trong quá trình này, tôi đã nhờ sự hướng dẫn của các thầy cô phụtrách trong khoa để bài luận được hoàn chỉnh nhất

Bước 7: Đề xuất giải pháp cho chủ đề nghiên cứu tại văn phòng đại điện Công ty

cổ phần MISA tại Hà Nội, quy trình tuyển dụng nhân lực vẫn còn nhiều thiếu sót vàhạn chế, từ đó dẫn tới chất lượng hoạt động này chưa được cao như kỳ vọng Vì vậysau khi trình bày về thực trạng hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại công ty, tôi đã rút ranhững điểm mạnh cũng như hạn chế, từ đó đưa ra các giải pháp

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Trong phương pháp này thu thập dữ liệu được sử dụng 3 phương pháp:

Phương pháp sử dụng phiếu điều tra

Thu thập những thông tin liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực qua cáccâu hỏi Sử dụng bảng hỏi với thiết kế gồm các câu hỏi dưới dạng lựa chọn cácphương án với các mức độ quan trọng và các phương án trả lời khác nhau Phát bảnhỏi tới đối tượng là NLĐ tại văn phòng đại điện Công ty cổ phần MISA tại Hà Nội.Phương pháp này được thực hiện theo 4 bước sau:

Bước 1: Lập phiếu điều tra trắc nghiệm

Phiếu điền tra được lập trên cơ sở các câu hỏi liên quan đến quy trình tuyển dụngtại văn phòng đại điện Công ty cổ phần MISA tại Hà Nội bao gồm các nội dung như:Nguồn tuyển dụng, phương thức tuyển dụng, quy trình tuyển dụng, quy trình phỏngvấn, nội dung phỏng vấn,…

Bước 2: Phát phiếu điều tra trắc nghiệm

Dự kiến phát 65 phiếu điều tra đến nhân viên trong công ty và xin ý kiến củanhân viên trong công ty về các nội dung trong phiếu điều tra

Bước 3: Thu lại phiếu điều tra

Thu lại đủ 65 phiếu điều tra đã phát ra với các nội dung đã được cho ý kiến đánhgiá

Bước 4: Xử lý phiếu điều tra

Sau khi thu nhận các phiếu điều tra đã được điền đầy đủ thông tin theo yêu cầu,tiến hành tổng hợp, xử lý số liệu, thông tin thu được trên phiếu điều tra

Phương pháp phỏng vấn

Thu thập thông tin từ các thành viên trong công ty, phỏng vấn nhà quản trị làtrưởng nhóm tuyển dụng và nhân viên trong công ty gồm nhân viên văn phòng, nhân

viên kinh doanh thị trường, nhân viên lễ tân, nhân viên kế toán,… Xây dựng bộ câuhỏi về các thông tin liên quan đến đề tài "Quy trình tuyển dụng nhân lực tại văn phòngđại điện Công ty cổ phần MISA tại Hà Nội ", tiến hành phỏng vấn thành viên trongcông ty Ghi lại thông tin và tiến hành xử lí dữ liệu.

Phương pháp quan sát

Trong quá trình thực tập tại công ty, tôi thường xuyên quan sát cách thức thựchiện công việc của bộ phận nhân lực trong công tác tuyển dụng Việc này sẽ giúp tôihiểu rõ hơn thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại văn phòng Mặc dù khôngđược quan sát cách thức thực hiện của bộ phận nhân lực khi tiến hành một quy trìnhtuyển dụng hoàn chỉnh nhưng tôi vẫn đã có thêm rất nhiều thông tin hữu ích Tôi đãhiểu hơn về văn hóa công ty cũng như quan điểm tuyển dụng của nhà quản trị Nhữngđiều này đã giúp tôi tìm ra được những ưu, nhược điểm của phương pháp này, từ đóđưa ra được giải pháp để hoàn thiện nó

2.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Để hoàn thành bài luận này, tôi đã sử dụng các nguồn dữ liệu thứ cấp như sau:

- Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh bao gồm dữ liệu về kết quả hoạt độngkinh doanh của công ty từ năm 2017 - 2019

- Dữ liệu về quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty cung cấp để phục vụtrong quá trình làm báo cáo thực tập từ đó tôi đưa áp dung vào đề tài nghiên cứu

- Các dữ liệu thứ cấp do chính phủ phát hành gồm có Nghị định 49/2013/NĐ-CP,Nghị định 05/2015/NĐ-CP, Nghị định 90/2013/NĐ-CP, Bộ luật lao động 2012 số10/2012/QH13, Bộ luật lao động 2019 số 45/2019/QH14, Thông tư 23/2014/TT-BLĐTBXH

- Các dữ liệu thứ cấp được lưu trữ dưới dạng bài báo, luận văn, giáo trình Gồmcó: Giaso trình Quản trị nhân lực căn bản- Trường đại học Thương Mại, Tuyển dụngnhân lực- Trường đại học Thương Mại

- Dữ liệu trên internet Tôi đã sử dụng các cổng thông tin và những công cụ tìmkiếm để đọc các bài luận có cùng chủ đề Đồng thời, tôi cũng tìm kiếm những thôngtin doanh nghiệp nơi tôi thực tập về lịch sử hình thành và phát triển, kết quả hoạt độngkinh doanh, bản mô tả và yêu cầu công việc trong những đợt tuyển dụng trước

- Các công trình nghiên cứu từ những năm trước căn cứ vào đó để có thể áp dụngvào công trình nghiên cứu của các nhân như các đề tài từ các năm trước

2.3 Phương pháp xử lý dữ liệu

Phương pháp tổng hợp

Các số liệu và kết quả thu dược mang tính rời rạc đã được tổng hợp nhằm phục

vụ cho việc so sánh và phân tích bao gồm các dữ liệu sơ cấp thu thập được qua bản hỏiđiều tra, quan sát và phỏng vấn

Phương pháp so sánh

So sánh các kết quả thu thập được qua các năm nhằm đưa ra những ưu điểm, tồntại và nguyên nhân của kết quả thu được đồng thời đối chiếu các tài liệu thu thập được

để tìm ra những dữ liệu mang tính khoa học và tính chính xác cao hơn Các dữ liệu lấyđược từ internet sẽ được tổng hợp và so sánh và đối chiếu kĩ hơn so với những dữ liệulấy từ các nguồn khác

Phương pháp phân tích tổng hợp

Phương pháp này được dùng để có được cái nhìn một cách tổng quát nhất về quytrình tuyển dụng nhân lực tại công ty từ đó rút ra những thành công cần phát huy,những tồn tại và nguyên nhân để có thể đưa ra biện pháp hoàn thiện quy trình tuyểndụng nhân lực tại công ty

Tổng hợp những số liệu từ phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, quaphiếu điều tra, phỏng vấn trực tiếp, qua đó thấy được những ảnh hưởng của cá nhânđến chất lượng, hiệu quả tuyển dụng tại Công ty

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC CỦA VĂN PHÒNG

ĐẠI DIỆN CÔNG TY CỔ PHẦN MISA TẠI HÀ NỘI.

3.1 Tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của văn phòng đại diện công ty cổ phần MISA tại Hà Nội

3.1.1 Sự hình thành và phát triển của công ty

MISA tên ngắn gọn của công ty cổ phần MISA là công ty chuyên cung cấp cácphần mềm quản lý cho các cơ quan nhà nước, doanh nghiệp, đơn vị hành chính sựnghiệp Tên MISA xuất phát từ 4 chữ cái đầu trong cụm từ "Management Informationsystem for Accounting "

Trải qua hơn 20 năm hình thành và phát triển với những giai đoạn:

Giai đoạn 1994-1996 : Xác lập chỗ đứng trên thương trường

Giai đoạn 1996-2001: Tận dụng cơ hội phát triển thương hiệu

Giai đoạn 2001-2010: Vươn lên để trở thành chuyên nghiệp

Giai đoạn 2010 – 2017: Phát triển, mở rộng thị trường, làm chủ xu hướng phầnmềm như một dịch vụ

Giai đoạn 2018 - nay: Phát triển các nền tảng, phần mềm và dịch vụ công nghệthông tin thích ứng cuộc CMCN 4.0 để thúc đẩy sự phát triển của đất nước và cácquốc gia trên thế giới

Đến nay MISA có 1 trụ sở chính, 1 trung tâm phát triển phần mềm, 1 trung tâm

tư vấn hỗ trợ khách hàng, 5 văn phòng đại diện tại: Hà Nội, Buôn Ma Thuột, TP HồChí Minh, Cần Thơ Với hơn 130.000 khách hàng là doanh nghiệp, HCSN và đơn vịxã/phường cùng hơn 1 triệu khách hàng cá nhân, MISA đã và đang trở thành ngườibạn đồng hành không thể thiếu của cộng đồng doanh nghiệp cũng như khối cơ quannhà nước, cá nhân

05 VP đại diện của MISA thực hiện chức năng xúc tiến và triển khai các sảnphẩm của MISA tổ chức với các khóa tập huấn hướng dẫn sử dụng phần mềm chokhách hàng Việc đưa phần mềm MISA phổ biến tại 63 tỉnh thành là kỳ tích của cáccán bộ, nhân viên tại các văn phòng này

Thông tin về công ty:

Tên đầy đủ công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN MISA

Tên giao dịch: MISA Join Stock Company

Tên viết tắt: MISA JSC

Ngành nghề kinh doanh: Thông tin- Viễn thông, nghiên cứu, tư vấn triển khaiứng dụng công nghệ thông tin, sản xuất phần mềm.

Địa chỉ: Tầng 9 - Tòa nhà TECHNOSOFT, Phố Duy Tân, Q.Cầu Giấy, Hà NộiĐiện thoại: 0437627891 - Fax: 043762746

Email: support@misa.vn Website: http://www.misa.vn/

Tại văn phòng đại điện Công ty cổ phần MISA tại Hà Nội do ông NguyễnQuang Khải làm giám đốc và văn phòng đại diện được hoạt động bắt đầu từ năm 2008cho tới nay Trụ sở được đắt tại N03 - T2 Khu Ngoại Giao Đoàn, Phường Xuân Tảo,Quận Bắc Từ Liêm, Hà Nội

Sứ mệnh của MISA nói chung và tại văn phòng đại điện Công ty cổ phần MISAtại Hà Nội là phát triển các nền tảng, phần mềm và dịch vụ công nghệ thông tin đểthay đổi ngành kinh tế và giúp khách hàng thực hiện công việc theo phương thức mới,năng suất và hiệu quả hơn nhằm thúc đẩy sự phát triển của đất nước và các quốc giatrên thế giới với tầm nhìn đó chính là bằng nỗ lực sáng tạo trong khoa học, công nghệ

và đổi mới trong quản trị, MISA mong muốn trở thành công ty có nền tảng, phần mềm

và dịch vụ được sử dụng phổ biến nhất trong nước và quốc tế

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty

Chức năng:

MISA với chức năng ngành nghề chính đó là sản xuất phần mềm máy tính, dịch

vụ nghiên cứ, triển khai, ứng dụng công nghệ thông tin Dịch vụ đầu tư, tư vấn quản

lý, tư vấn chuyển giao công nghệ thông tin và cùng với đó là cung cấp dịch vụ xúctiến, hỗ trợ các dự án đầu tư, phát triển và công nghệ thông tin

MISA hay tại văn phòng đại điện Công ty cổ phần MISA tại Hà Nội là công tycung cấp các phần mềm quản lý cho các cơ quan, nhà nước, doanh nghiệp MISAchuyên ở lĩnh vực quản lý công (như phần mềm về kế toán, quản lý tài sản, quản lýtrường học, quản lý hộ tịch, v.v ) và lĩnh vực quản trị doanh nghiệp (như phần mềmquản trị kế toán tài chính, nhân sự, bán hàng, v.v ).Với những phần mềm như : phầnmềm kế toán SME.NET, Mimosa.NET, Bamboo.NET, phần mềm quản lí tài sảnQLTS.VN, phần mềm quản lý Hộ tịch HOTICH.VN, phần mềm quản lý trường họcQLTH.VN,…

Nhiệm vụ:

Công ty nỗ lực phấn đấu để kinh doanh một cách hiệu quả nhất và đạt lợi nhuậncao nhất có thể đồng thời thực hiện đúng quy định Nhà nước, của công ty về quản lýtài sản, tiền vốn, kinh doanh, nguồn lực thể hiện hoạch toán kinh tế bảo đảm quy trình

và phát triển vốn, nộp ngân sách đúng quy định của Nhà nước, tiếp tục đầu tư và nângcao chất lượng sản phẩm để đáp ứng ngày một tốt hơn so với nhu cầu của khách hàng.Căn cứ vào các chính sách phát triển của công ty, xây dựng kế hoạch kinh doanh

và đề ra các biện pháp thực hiện sao cho hiệu quả cao nhất Thực hiện đầy đủ nghiêmthúc các cam kết trong hợp đồng ngoại thương, hợp đồng kinh doanh và các dịch vụkhác mà công ty ký kết Đổi mới hiện đại hóa công nghệ trang thiết bị và phương thức

quản lí trong quá trình xây dựng và phát triển của công ty Thực hiện chính sách chocán bộ công nhân viên, chế độ quản lí tài chính, lao động do công ty quản lý làm tốtcông tác phân phối theo lao động, đảm bảo công bằng và đời sống vật chất cho cán bộcông nhân viên Tiến hành hoạt động kinh doanh có hiệu quả, thu được lợi nhuận, tạođược công ăn việc làm cho công nhân Chuẩn bị đầy đủ những điều kiện cần thiết choviệc hội nhập đầy đủ vào thị trường thế giới.

Cơ cấu tổ chức bộ máy của VPĐD công ty

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của văn phòng đại điện Công ty cổ phần MISA tại Hà Nội (Nguồn: PhòngHC-NS)

Giám đốc

Phòng tài chính kế toán

Phó giám đốc

Phòng Dịch

vụ khách hàng

Phòng Marketing

Khối vận

hành

Phòng Hành chính nhân sự

Phòng quản lí nguồn nhân lực

Phòng hành chính

tổ chức

Tuyển dụng

Chính sách và pháp lý Đào tạo

Cơ cấu của văn phòng đại diện công ty cổ phần MISA tại Hà Nội người đứngđầu đó là ông Nguyễn Quang Khải người đại diện của văn phòng.Tại văn phòng thìbao gồm các phòng: khối vận hành, phòng marketing thực hiện công việc tìm kiếmkhách hàng cho khối vận hành triển khai với khách hàng và thực hiện bán sản phẩm tớikhách hàng Phòng dịch vụ khách hàng làm nhiệm vụ chăm sóc hỗ trợ khách hàng vềnhững thắc thắc mà khách hàng muốn tư vấn và một số các phòng ban khác Với cơcấu tổ chức này thì sẽ giúp cho việc điều hành quản lí công ty trở lên dễ dàng hơn nhờviệc phân định rạch ròi các chức năng nhiệm vụ công việc của từng phòng ban Phógiám đốc của văn phòng được sự giúp đỡ của các trưởng phòng ban để có những quyếtđịnh đứng đắn trong công tác quản lý đồng thời có sự thống nhất, đề cao được vai tròcủa người lãnh đạo có chuyên môn hóa chức năng vào công tác quản lý, cho phépquản lí đồng thời dài hạn bằng chức năng và ngắn hạn bằng các quyết định thi hành.

3.1.3 Tình hình nhân lực của VPĐD công ty

Công ty cổ phần MISA hoạt động với số vốn điều lệ 450 tỷ VNĐ

Nguồn nhân lực tại công ty cổ phần MISA với quy mô hơn tính đến năm 2019 thì

có 1972 nhân viên, trong đó nhân viên có trình độ đại học và trên đại học chiếm 83%,cao đẳng chiếm 13,3% còn lại là trung cấp/ THCN và 1 số khác MISA tại văn phòngđại diện Hà Nội có 714 nhân viên năm 2019 làm việc tại Hà Nội Với đặc thù là hoatđộng sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực công nghệ cao, đòi hỏi sự nắm bắt các kiếnthức mới nhanh và đầy sáng tạo, cơ cấu nhân sự của MISA có hơn 80% nhân viêntrong độ tuổi trẻ là dưới 30 tuổi và 18,8% là từ 30-40 tuổi còn 1 số khác là có độ tuổi

từ 40 trở lên và chiếm số rất nhỏ vào khoảng 1,1%

Qua 3 năm số lao động của công ty đã có sự thay đổi cả về chất lượng và sốlượng lao động Tổng số lao động của toàn công ty tăng từ 658 (năm 2017) tăng lên

895 (2019)

Số lượng lao động phân theo trình độ cũng tăng lên rõ rệt Lao động tại công ty

có trình độ đại học, cao đẳng tuy số % không tăng lên nhưng đổi lại số lượng ngườitrên đại học

Cũng đã tăng lên cho thấy được số lượng người lao động có trình độ cao đẳng trởlên là đối tượng chủ yếu đang làm việc tại công ty và chứng tỏ rằng năng lực cũng như

là trình động lao động của công ty rất là chất lượng

Bảng 3.1: Cơ cấu nhân lực tại văn phòng đại điện Công ty cổ phần MISA tại Hà Nội

giai đoạn 2017 đến 2019

Sốlượng(người)

Cơ cấu(%)

Số lượng(người)

Cơ cấu(%)

Sốlượng(người)

Cơ cấu(%)Lao động làm việc

và chiếm 40,05% tính đến tháng 10 năm 2020 cho thấy được độ tuổi này tăng dần theotừng năm trong công ty

Qua sự phân tích trên ta thấy công ty ngày càng có sự thay đổi về nhân sự theohướng tích cực nâng cao trình độ lao động nhằm đáp ứng hơn nữa nhu cầu phát triểnquy mô sản xuất kinh doanh của mình

3.1.4 Một số kết quả hoạt động kinh doanh của VPĐD công ty từ năm 2017 đến năm 2019

Bảng 3.2: Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của văn phòng đại điện Công

ty cổ phần MISA tại Hà Nội trong giai đoạn 2017 đến năm 2019

2019/2018

Tỷ lệ(%) Tỷ lệ (%)

Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh trên của công ty trong gia đoạn từ 2017

-2019 cho thấy được kết quả hoạt động trong 3 năm gần đây của công ty đang có xuhướng giảm lợi nhuận, doanh thu cụ thể doanh thu năm 2017 đạt 452 tỷ nhưng đếnnăm 2018 giảm xuống còn 424 tỷ tương ứng giảm 6,19% và dẫn đến lợi nhuận sauuthuế giảm 5% so với năm 2017, trong giai đoạn từ năm 2018 đến năm 2019 cho thấylượng doanh thu của công ty cũng bị giảm từ 424 tỷ năm 2018 xuống còn 400 tỷ trongnăm 2019 và giảm 5,66% so với năm trước Vì vậy ta nhận thấy rằng lượng doanh thucủa văn phòng công ty tại Hà Nội đang có xu hướng giảm sâu so với các năm tuynhiên lượng nhân viên thì công ty luôn có nhu cầu tìm kiếm các ứng viên có năng lực

và lượng tuyển dụng nhân viên cũng không ảnh hưởng nhiều

3.2 Một số nhân tố ảnh hưởng tới quy trình tuyển dụng nhân lực tại văn phòng đại điện Công ty cổ phần MISA tại Hà Nội

3.2.1 Thị trường lao động của VPĐD công ty

Thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển dụng của VPĐDcông ty cổ phần MISA tại Hà Nội, thị trường lao động được thể hiện qua cung và cầulao động, khi cung lớn hơn cầu thì việc tuyển dụng nhân sự của công ty sẽ dễ dàng,thuận lợi hơn và ngược lại Có thể thấy, nước ta đến thời điểm hiện tại vẫn là một nước

có nguồn lao động dồi dào, giá nhân công rẻ, có lực lượng lao động trẻ lớn có thể dễdàng tiếp khi khoa học công nghệ mới Tuy nhiên, VPĐD công ty cổ phần MISA tại

Hà Nội hoạt động chính là lĩnh vực nghiên cứu phần mềm, kinh doanh công nghệ,cung cấp các phần mềm cho các doanh nghiệp nhỏ vừa lớn và hộ kinh doanh nhỏ lẻ vìvậy lực lượng lao động của công ty là nhóm lao động về bán hàng, kinh doanh, nghiêncứu phát triển phần mềm Các văn phòng đại diện có các văn phòng đại diện trên các

tỉnh từ Bắc vào Nam vì vậy việc phân phối các phần mềm cho khách hàng đều có thểthuận lợi thực hiện nhanh chóng và thuận tiện Về nhân lực chất lượng cao trên thịtrường còn khan hiếm dẫn tới việc tìm kiếm thu hút những nhân lực này khiến công tygặp nhiều khó khăn, ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng nhân lực.

3.2.2 Chính sách pháp luật của VPĐD công ty

Pháp luật liên quan đến tuyển dụng nhân lực là nhân tố ảnh hưởng buộc doanhnghiệp phải tuân thủ theo để đảm bảo việc không vi phạm pháp luật trong lĩnh vựcnày Việc quy định rõ ràng về quyền và nghĩa vụ của người sử dụng lao động trong BộLuật Lao Động giúp cho công ty có dầy đủ căn cứ để lên kế hoạch tuyển dụng hàngnăm

Theo khoản 1 Điều 6 Bộ Luật Lao động, người sử dụng lao động có các quyềnsau đây:

"a, Tuyển dụng, bố trí, điều hành lao động theo nhu cầu sản xuất, kinh doanh,khen thưởng và vử lý vi phạm kỷ luật lao động;

b, Thành lập, gia nhập, hoạt động trong tổ chức nghề nghiệp và tổ chức khác theoquy định của pháp luật;

c, Yêu cầu tập thể lao động đối thoại , thương lượng, ký kết thỏa ước lao độngtập thể; tham gia giải quyết tranh chấp lao động, đình công, trao đổi với công đoàn vềcác vấn đề trong quan hệ lao động, cải thiện đời sống vật chất và tinh thần của ngườilao động;

d, Đóng cửa tạm thời nơi làm việc"

Theo Điều 11 Bộ Luật Lao động về quyền tuyển dụng lao động của người sửdụng lao động: " Người sử dụng lao động có quyền trực tiếp hoặc thông qua tổ chứcdịch vụ việc làm, doanh nghiệp có thuê lại lao động để tuyển dụng lao động, có quyềntăng, giảm lao động phù hợp với nhu cầu sản xuất, kinh doanh."

Có thể thấy, các quy định về quyền của NSDLĐ và quyền tuyển dụng lao độngcủa NSDLĐ tạo thuận lợi cho phép công ty có được quyền tuyển dụng trực tiếp hoặcthông qua các tổ chức trung gian giới thiệu việc làm, có quyền được tăng, giảm sốlương lao động cho phù hợp với nhu cầu sản xuất, kinh doanh Điều này giúp công tythực hiện công các tuyển dụng một cách chủ động và hiệu quả hơn

3.2.3 Đối thủ cạnh tranh của VPĐD công ty

Ngành sản xuất nghiên cứu phần mềm, kinh doanh cung cấp sản phẩm công nghệ

hỗ trợ công tác hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, khách hàng nhỏ lẻ, cửahàng,… Để đáp ứng được những nhu cầu của khách hàng về sản phẩm công nghệ 4.0,

xã hội ngày càng phát triển công nghệ cũng ngày càng đổi mới vì vậy sẽ có sự cạnhtranh tăng cao giữa các doanh nghiệp kinh doanh, phân phối phần mềm công nghệ 4.0nói chung và Công ty cổ phần MISA nói riêng

Hiện nay trên thị trường, MISA đang phải đối mặt với hàng loạt tên tuổi lớn trênthị trường như: Citigo, SAPO,… Mỗi doanh nghiệp kinh doanh, cung cấp phần mềmđều lựa chọn cho mình một chiên lược khác nhau vì vậy cạnh tranh về nguồn lao động

là nhân viên chính cao VPĐD công ty cổ phần MISA tại Hà Nội thường tiến hànhtuyển dụng nhanh để không bị mất lao động vào các công ty cũng đang có nhu cầutuyên dụng.

3.2.4 Văn hóa của VPĐD công ty

Tại VPĐD công ty cổ phần MISA tại Hà Nội, văn hóa doanh nghiệp cũng là mộttrong những yếu tố thu hút ứng viên ứng tuyển Hàng năm, công ty vận tổ chức cáchoạt động văn hóa, văn nghệ, các giải đấu thể thao, các buổi du lịch thường niên hàngnăm cho cán bộ, công nhân viên trong công ty Cụ thể như hoạt động teambuildingnghỉ mát; hoạt động văn nghệ, giao lưu tổ chức vào các ngày lễ lớn, ngày kỷ niệm củacông ty, chương trình tiệc cuộc năm, các chuyến dụ lịch theo định kỳ, trại hè dành chocon CBNV, tết trung thu cho con CBNV, ngoài ra còn nhiều chương trình gắn kết thiđua khác dành cho CBNV công ty để cùng vui chơi, gắn kết các nhân viên với nhau,…Các hoạt động mang tính tập thể này được công ty triển khai giúp kết nối tình cảm cácthành viên trong công ty và cũng xây dựng được văn hóa công ty lành mạnh, cởi mở

và năng động Điều này làm mở rộng phạm vi tuyển dụng, giúp cho quá trình tuyểndụng nhân lực công ty dễ dàng hơn

3.2.5 Chiến lược kinh doanh của VPĐD công ty

Dựa trên tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận tăng mạnh trong những nămqua Từ nay đến năm 2025, với những sản phẩm mới đầy tiềm năng, Công ty kỳvọng duy trì và tăng trưởng lợi nhuận hàng năm từ 30% đến 40% Phấn đấu tớinăm 2025, VPĐD công ty cổ phần MISA tại Hà Nội quyết tâm đạt 300.000 kháchhàng, phát triển đội ngũ lên 5000 người và mở rộng hệ thống văn phòng đại diện ranhiều tỉnh, thành trên cả nước Đặc biệt tại VPĐD có lượng nhân viên nhiều nhất lên

3000 người trong năm 2025 Đạt doanh số 1000 tỉ đồng, lợi nhuận 400 tỉ đồng

Nhằm xây dựng hoàn chỉnh và lựa chọn đúng chiến lược lược cạnh tranh dữ trênnăng lực vượt trội của mình Từ việc xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh tối

ưu, MISA sẽ đề ra các giải pháp phù hợp nhằm không ngừng nâng cao năng lực cạnhtranh của mình, tận dụng tốt những lợi thế trước các đối thủ cạnh tranh hiện tại cũngnhư các đối thủ tiềm năng, để xây dựng và phát triển VPĐD công ty cổ phần MISA tại

Hà Nội ngày càng vững mạnh đồng thời sẽ đưa những chiến lược về lâu dài Chính vìthế chiến lược kinh doanh cũng cần phải chú trọng đến tuyển dụng nhân lực để có độingũ có năng lực chuyên môn từ đó có tầm nhìn về sự phát triển của công ty

3.3 Thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại Văn phòng đại diện công

ty cổ phần MISA tại Hà Nội

Dưới đây là sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân lực của VPĐD công ty cổ phầnMISA tại Hà Nội:

Sơ đồ 3.2: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân lực của VPĐD công ty cổ phần MISA tại

Lên kế hoạch tuyển dụng

Tìm kiếm và thu hút ứng viên

Đàm phán điều kiện sử dụng lao động với ứng viên

Xác minh thông tin ứng viên

Phê duyệt Thông báo kết quả

Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân lực của VPĐD công ty cổ phần MISA tại Hà Nộiđược thực hiện theo 7 bước:

Bước 1: Công ty sẽ xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực đối với các phòng bangồm 2 nội dung đó là các phòng ban có nhu cầu tuyển dụng nhân lực sẽ gửi yêu cầutuyển dụng nhân lực và phòng HC-NS sẽ lên kế hoạch tuyển dụng

Bước 2: Công ty thực hiện công tác tìm kiếm và thu hút ứng viên qua các hình thứcthông báo tuyển dụng

Bước 3: Công ty thực hiện sàng lọc ứng viên dựa vào những tiêu chuẩn mà công ty

đã đưa ra

Bước 4: Công ty thực hiện phỏng vấn tuyển chọn ứng viên

Trong bước này công ty thực hiện các quy trình đó là

- Phỏng vấn và đánh giá ứng viên sau khi phỏng vấn

- Đàm phán điều kiện sử dụng lao động với ứng viên

- Xác minh thông tin ứng viên

- Phê duyệt thông tin và kết quả phỏng vấn của ứng viên

Bước 5: Công ty sẽ thực hiện thông báo kết quả phỏng vấn tuyển dụng tới ứng viênBước 6: Sau khi ứng viên được thông bảo trúng tuyển ứng viên sẽ được thử việc tạicông ty

Bước 7: Sau khi ứng viên đã thực hiện quá trình thử việc công ty thực hiện đánh giáứng viên sau khi thử việc

3.3.1 Thực trạng xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực tại VPĐD công ty cổ phần MISA tại Hà Nội

Tại VPĐD công ty việc xác định nhu cầu tuyển dụng cũng được lên kế hoạch vớiquy trình đầy đủ cho thấy công ty cũng thực hiện được những yếu tố cơ bản về việcxác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực thông quy trình:

Sơ đồ 3.3: Sơ đồ nhu cầu tuyển dụng tại VPĐD công ty cổ phần MISA tại Hà Nội

(Nguồn: Phòng HC-NS)

Trưởng các phòng ban xác định có nhu cầu tuyển dụng tại các phòng mình

Phòng HC – NS

CBLĐ có thẩm quyền phê

duyệt

Công ty xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực dựa vào các yếu tố như kế hoạchkinh doanh trong kỳ tiếp theo, sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức của công ty hay yêucầu tuyển dụng đặc biệt từ phía ban giám đốc Trưởng các phòng ban sẽ phối hợp cùng

bộ phận nhân sự để xác định và tổng hợp lại nhu cầu tuyển dụng nhân lực của từngphòng ban bằng cách điền vào phiếu đề nghị tuyển dụng nhân sự các thông tin cụ thểnhư số lượng, yêu cầu cụ thể với vị trí cần tuyển, số lượng nhân sự hiện tại của phòng,

…Bộ phận yêu cầu gửi phiếu đề nghị tuyển dụng nhân sự cho BPNS bằng e-mail hoặcbản cứng Yêu cầu tuyển dụng cần đính kèm MTCV, BPNS phối hợp chặt chẽ với BPyêu cầu tuyển dụng để hiểu rõ yêu cầu chức danh công việc Phòng HCNS sẽ tổng hợplại tất cả yêu cầu tuyển dụng rồi báo cáo lên BGĐ, CBLĐ có thẩm quyền phê duyệt.Thực tế tại VPĐD công ty cổ phần MISA tại Hà Nội là công ty về phần mềm côngnghệ 4.0 vì vậy tình trạng luôn thiếu nhân viên kinh doanh tại các phòng kinh doanh củatừng sản phẩm phần mềm vì thế công ty đã quan tâm đến việc xác định nhu cầu tuyểndụng về nhân lực hiện tại hay rủi ro từ sự thay đổi và biến động lao động tư nhiên hàngnăm của thị trường chưa được xác định rõ ràng Từ đó dẫn đến trình trạng phát sinh chiphí cho nhu cầu mới, thâm hụt đi kinh phí cho hoạt động tuyển dụng của công ty

Sau khi CBLĐ có thẩm quyền phê duyệt yêu cầu thì phòng HC-NS mà cụ thể làphòng tuyển dụng sẽ tiến hàng lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực cho công ty

Bảng 3.3: Bảng kế hoạch tuyển dụng nhân lực tại VPĐD công ty cổ phần MISA

Bổ nhiệm

Tuyểnmới

Các

phòng tại

công ty

Cấp lãnh đạoQuản lí cấp cao

Quản lí cấp trung

Chuyên viênNhân viênTổng cộng

Dự phòng

+ tạo

nguồn

Cấp lãnh đạoQuản lí cấp cao

Quản lí cấp trung

Chuyên viênNhân viênTổng cộng

(Nguồn: Phòng HC-NS)

Kế hoạch tuyển dụng của công ty bao gồm: Nguồn tuyển dụng (nội bộ, bênngoài) các kênh đăng tuyển dụng (các website tuyển dụng, báo đài, mạng xã hội, dịch

vụ săn đầu người, ) nhằm phục vụ cho công tác tuyển dụng nhân lực để đáp ứng nhucầu nhân lực hiện tại của công ty Tuy nhiên, đó mới chỉ là những thông tin sơ bộ, cầnxác định các nội dung khác như phương án tuyển dụng, dự trữ ngân sách, Về ngânsách mà VPĐD công ty cổ phần MISA dành cho việc tuyển dụng nhân lực theo thống

kê trong giai đoạn 2017-2019 được thồng kê như sau:

Bảng 3.4: Ngân sách tuyển dụng nhân lực tại VPĐD công ty cổ phần MISA tại Hà Nội

(Đơn vị: Triệu đồng)

đi công tác

Ngân sách dịch vụ mua ngoài

Ngân sách cho Job Fair/Khảo sát địa điểm

3.3.2 Thực trạng tìm kiếm và thu hút ứng viên tại VPĐD công ty

3.3.2.1 Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực

Theo tìm hiểu dữ liệu tại VPĐD công ty cổ phần MISA tại Hà Nội tuyển dụng từ

2 nguồn đó là: nguồn bên trong tổ chức và nguồn bên ngoài tổ chức Trong đó, tuyểndụng từ nguồn bên ngoài công ty chiếm phần lớn, với số lượng tuyển được thêm 295người chiếm đến 93,65% tính đến năm 2019, còn nguồn nội bộ từ bên trong chỉ chiếm

tỷ lệ 6,35% tương ứng với số lượng là 20 người

Bảng 3.5: Số lượng nhân viên được tuyển dụng tại VPĐD công ty cổ phần MISA tại

Hà Nội

Năm

Tổng số LĐ đượctuyển dụng( người)

Nguồn bên ngoài Nguồn bên trong

Số LĐ đượctuyển dụng( người)

Tỷ trọng( %)

Số LĐđược tuyểndụng( người)

Tỷ trọng( %)

(Nguồn: Phòng HC-NS)

Qua bảng số liệu trên ta thấy nhu cầu tuyển dụng nhân lực qua các năm của công

ty khá cao Hầu hết số lượng nhân lực được tuyển thêm này đề từ nguồn tuyển mộ bênngoài Năm 2018, số lượng nhân lực được tuyển mộ từ nguồn bên trong có tăng lênnhẹ từ giai đoạn chiếm tỷ trọng 7,46% tổng số nhân lực được tuyển của công ty năm

2017 lên 10,12% ở năm 2018, tuy vậy tỷ trọng này lại giảm xuống còn 6,35 % trongnăm 2019 có thể thấy rằng công ty đang muốn hướng đến nguồn tuyển dụng bên ngoài

là nguồn tuyển dụng chính

Với nguồn bên trong tổ chức công ty chú trọng tuyển cho các vị trí cán bộ quản lícác đơn vị hay những vị trí công việc quan trọng, vì những người đang làm việc trongcông ty đã quen với môi trường công ty, quen với công việc và việc lựa chọn cán bộquản lý chủ yếu từ nguồn bên trong còn nhằm tác động khuyến khích sự phấn đấuvươn lên của nhân viên trong công, nhằm ghi nhận những thành tích trong công tác và

sự gắn bó trung thành của nhân viên đối với công ty Với nguồn tuyển mộ bên trongnày, công ty sử dụng phương pháp tuyển mộ thông qua sự giới thiệu, tiến cử của ngườilao động trong công ty, trong tập đoàn Cán bộ tuyển dụng sẽ tham khảo ý kiến củalãnh đạo các phòng ban (trưởng, phó phòng, trưởng nhóm, ) và những nhân viên gắn

bó lâu dài với công ty, có uy tín với tập thể người lao động Những ý kiến thu thậpđược sẽ là những căn cứ để xác định những ứng viên có năng lực, phù hợp với chứcdanh công việc cần tuyển

Kết quả phiếu điều tra cách tiếp cận với thông báo tuyển dụng của VPĐD công ty

cổ phần MISA tại Hà Nội

Thông qua câu hỏi: "Anh/chị biết được thông báo tuyển dụng của công ty từnguồn nào?" và thu được kết quả sau:

phần MISA tại Hà Nội

Văn phòng đại điện công ty cổ phần MISA tại Hà Nội đăng tin ở hầu hết cácphương tiện thông tin đại chúng nhưng hầu hết ứng viên biết đến qua Facebook,website và các phương tiện khác

Tại VPĐD công ty thì thông tin tuyển dụng của công ty có được số lượng ngườiđánh giá thông tin tuyển dụng thu hút và bình thường đều bằng nhau trong đó có một

số ít cho rằng nội dung về thông tin tuyển dụng lại không thu hút

3.3.2.2 Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên

VPĐD công ty sẽ ra thông báo tuyển dụng về vị trí cần tuyển dụng để tiếp cậnđược những ứng viên đang có nhu cầu tìm việc làm đồng thời thu hút những ứng viên

có tiềm năng thông qua đăng tuyển tin tuyển của ứng viên:

Hộp 3.1: Thông báo tuyển dụng của VPĐD công ty cổ phần MISA tại Hà Nội

[ MISA- HÀ NỘI ] NHÂN VIÊN KINH DOANH PHẦN MỀM KẾ TOÁN

Loại công việc: Thời gian cố định

Số lượng tuyển : 25

Hạn nộp hồ sơ: 22/11/2020

Địa điểm làm việc: Duy Tân - Cầu Giấy- Hà Nội

Mô tả công việc

Tìm kiếm khách hàng và giới thiệu sản phẩm phần mềm cho doanh nghiệp (Có

hỗ trợ cung cấp data)

Thuyết phục và giải đáp thắc mắc của Khách hàng vè sản phẩm

Chăm sóc các khách hàng đã mua sản phẩm nhằm hỗ trợ khách hàng sử dụngtốt sản phẩm

Yêu cầu công việc

Yêu thích kinh doanh

Ngoại hình khá, năng động, tự tin

Tốt nghiệp CĐ/ĐH khối ngành kinh tế

Có kỹ năng giao tiếp tốt, khả năng xử lý tình huống linh hoạt

Thái độ: Nhiệt tình, có trách nhiệm với công việc

Độ tuổi: 21-24

Quyền lợi

Làm việc tại TOP 4 công ty phát triển phần mềm tại Việt Nam

Thu nhập bình quân từ 15tr/tháng trở lên (Thưởng doanh số không giới hạn)

Phụ cấp điện thoại: 400.000 đồng/tháng

Môi trường làm việc trẻ trung, năng động và chuyên nghiệp

Thu nhập cạnh tranh, thưởng doanh số, thưởng hiệu quả, thưởng xuất sắctháng

Được cung cấp máy tính, điện thoại để bàn, sim điện thoại, phụ cấp điện thoạihàng tháng

Được đào tạo nâng cao năng lực và có cơ hội thăng tiến nhanh, rõ ràng

Được ký hợp đồng lao động, đóng bảo hiểm và các chế độ phúc lợi: nghỉ máthàng năm, khám sức khỏe định kỳ

Tham gia các hoạt động văn hóa thể thao như CLB Bóng đá (nam, nữ), cầulông, tennis, MISA’s Gotalent,…