HOÀN THIỆN CÔNG tác QUẢN TRỊ QUAN hệ KHÁCH HÀNG đối với DỊCH vụ TRUYỀN HÌNH TƯƠNG tác MYTV của VNPT THỪA THIÊN HUẾ

Trãi qua quá trình thực tập và nghiên cứu tại VNPT Thừa Thiên Huế, nhận thấy tầm quan trọng của công tác CRM, sự thiếu hụt trong nghiên cứu về mảng đề tài này và quan trọng hơn là nhận t

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

VNPT THỪA THIÊN HUẾ

Lớp K43 Mareting

Niên Khóa: 2009-2013

HUẾ, THÁNG 5/2013

Để hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này, bên cạnh những nỗ lực của bản thân, trước hết em xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc đến Thạc sỹ Lê Thị Phương Thảo đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo em trong suốt quá trình nghiên cứu thực hiện đề tài này Em xin chân thành cảm ơn đến:

Ban giám hiệu trường Đại Học Kinh Tế Huế, cùng toàn thể các thầy cô giáo

bộ môn trong khoa Quản trị kinh doanh đã tận tình dạy dỗ, dìu dắt, cung cấp cho

em nhiều kiến thức bổ ích trong thời gian học tập tại trường.

VNPT Thừa Thiên Huế, Trung tâm Viễn thông Huế, Đài viễn thông Xuân Phú, đặc biệt là các anh chị phòng bán hàng trung tâm Viễn thông Huế, các anh kỹ thuật đài viễn thông Xuân PHú đã nhiệt tình giúp đỡ, cung cấp tài liệu quan trọng phục vụ cho đề tài nghiên cứu.

Em xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 5 năm 2013

Sinh viên thực hiện Nguyễn Trần Quang

MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình IDIC – Phân tích và Tác nghiệp

Hình 1.2 Quy trình hoạt động của CRM

Hình 1.3 Kiến trúc CRM tổng quát (nguồn fidis.net)

Hình 1.4: Đánh giá CRM

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Viễn thông Thừa Thiên Huế

Hình 2.2 Các kênh tương tác với khách hàng

Hình 2.3: Giao diện chương trình E-CUSTOMER

Hình 2.4: Ra yêu cầu MyTV

Hình 2.5: Các kỹ thuật thống kê, phân tích trong chương trình E-Customer

Hình 2.6: Giao diện chương trình E-Leader

Hình 2.7: Các kỹ thuật thống kê, quản lý mạng lưới trong chương trình E-LeaderHình 2.8: Kiến trúc CRM của VNPT Thừa Thiên Huế

Hình 2.9: Mô Hình CRM Online

Hình 2.10: Mô hình dịch vụ khách hàng của VNPT Thừa Thiên Huế

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Những quan điểm về CRM của các học giả

Bảng 1.2: Các chức năng của một hệ thống CRM phân loại theo tính năng

Bảng 2.1 Các dịch vụ truyền hình theo yêu cầu MyTV cung cấp

Bảng 2.2 Thị phần dịch vụ truyền hình có thu tiền trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế [8]

Bảng 2.3.Kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ truyền hình tương tác MyTV qua các năm 2009-2011

Bảng 2.4: 8 cam kết của Chương trình Nụ cười VNPT

Bảng 2.5: Số lao động và trình độ học vấn của VNPT Thừa Thiên Huế năm 2012

Bảng 2.6: Đánh giá bên trong tình hình thực hiện công tác quản trị quan hệ KH đối với dịch vụ truyền hình tương tác MyTV của VNPT Thừa Thiên Huế trong "Chương trình

ưu đãi đặc biệt tại khu quy hoạch Xuân Phú 4 (diễn ra từ ngày 15/03/2013 đến 31/3/2013)"

Bảng 2.7: Đánh giá bên ngoài tình hình thực hiện công tác quản trị quan hệ KH đối với dịch vụ truyền hình tương tác MyTV của VNPT Thừa Thiên Huế trong "Chương trình

ưu đãi đặc biệt tại khu quy hoạch Xuân Phú 4 (diễn ra từ ngày 15/03/2013 đến 31/3/2013)"

Bảng 2.8 Tổng kết đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến công tác CRM đối với dịch vụ truyền hình tương tác MyTV của VNPT Thừa Thiên Huế

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

MyTV - một dịch vụ truyền hình trả tiền sử dụng công nghệ tiên tiến hiện nay được tập đoàn VNPT triển khai từ những tháng cuối năm 2009 Theo các chuyên gia, thị trường truyền hình trả tiền của Việt Nam trong năm 2013 sẽ cạnh tranh khốc liệt, trong

đó có sự “góp mặt” đáng kể của các DN viễn thông Thời gian qua, thị trường truyền hình trả tiền Việt Nam đã chứng kiến nhiều biến động Con số của Viện Chiến lược Thông tin và Truyền thông (Bộ Thông tin vàTruyền thông) cho thấy, hiện Việt Nam có hơn 40 đơn vị cung cấp dịch vụ như Truyền hình cáp Hà Nội (HCaTV), Truyền hình kỹ thuật số Việt Nam VTC, HTVC, VSTV(K+), SCTV… Tuy có số lượng DN tham gia đáng kể, nhưng thực tế thì truyền hình trả tiền mới chỉ phủ sóng phần ít dân số và chủ yếu là ở thành thị với khoảng 4,5 triệu thuê bao Bởi thế, các chuyên gia cho rằng lĩnh vực này vẫn đang là mảnh đất nhiều tiềm năng cần khai phá Cũng theo dự báo của Viện Chiến lược Thông tin và Truyền thông, đến năm 2015 sẽ có 6,4 triệu thuê bao truyền hình trả tiền Con số này sẽ đạt trên 14,2 triệu vào 2020 Doanh thu truyền hình quảng

bá năm 2012 dự kiến vào khoảng 11.500 tỷ đồng, truyền hình trả tiền là 3.772 tỷ đồng thì đến 2020 lần lượt là 17.065 tỷ đồng và 20.478 tỷ đồng[31] Đây thực sự là thị trường quá hấp dẫn, còn quá nhiều tiềm năng phát triển và trong tương lai khi mà tiến trình số hóa truyền hình được triển khai thì thị trường truyền hình trực tiếp lại sôi động hơn bao giờ hết và sự cạnh tranh cũng vì thế mà lên cao Điểm mấu chốt đó là CRM có thể giúp VNPT chiến thắng trong nền kinh tế định hướng vào KH CRM là gì? Vì sao dịch vụ truyền hình tương tác MyTV của tập đoàn VNPT lại cần đến CRM để có thể dành chiến thắng trong sự cạnh tranh đó?

Thuật ngữ CRM, viết tắt của Customer Relationship Management (Quản trị

Quan hệ khách hàng) xuất hiện lần đầu trên các phương tiện thông tin đại chúng tại Mỹ

là vào năm 1989 nhưng mãi đến năm 2000 thuật ngữ này mới được các phương tiện thông tin đại chúng đề cập nhiều Gần đây, hầu hết các nhà quản lý thành đạt đều thừa nhận CRM chính là công cụ để chiến thắng trong nền kinh tế định hướng vào KH Thực

tế cho thấy rất nhiều công ty cùng kinh doanh một mặt hàng hay một dịch vụ nhưng có

công ty thì thành công còn công ty khác thì thất bại Thành công đơn giản là vì công ty bán được nhiều sản phẩm do có nhiều KH và thất bại là vì ngược lại Nhưng tại sao công ty lại có nhiều KH - bí mật nằm trong câu trả lời “chính là nhờ có CRM” CRM có ảnh hưởng như thế nào đến kết quả kinh doanh của các DN?

Theo báo cáo gần đây của công ty nghiên cứu thị trường Forrester Research, 45% các DN Việt Nam đã bắt đầu quan tâm tới các dự án CRM và có tới 37% đã tiến hành cài đặt một phần hay toàn bộ hệ thống CRM cho DN của mình Đây là những con

số thống kê khả quan chứng tỏ mức độ phổ biến của phần mềm CRM trong kinh doanh

Việc ứng dụng CRM sẽ tiết kiệm được rất nhiều chi phí cho các công ty Thông thường, chi phí để tiếp cận một KH mới cao gấp 5 đến 15 lần chi phí duy trì một KH đã có sẵn Chi phí bán hàng và chi phí phục vụ KH cũ cũng thấp hơn nhiều so với một KH mới Những KH trung thành thường xuyên mua hàng sẽ ít chú ý đến giá cả hơn và cũng dễ phục vụ hơn Còn những KH hài lòng với công ty sẽ khen ngợi công ty với nhiều người khác, qua đó giúp công ty có thêm những KH mới Bài học và những thành công của các tập đoàn lớn trên thế giới như Gartner, Sap, Oracle, Siebel… khi ứng dụng CRM đã cho thấy: đây là một giải pháp hợp lý và tiết kiệm nhất cho công ty trong việc quản trị

KH Cũng chính các “đại gia” này đã làm sôi động thị trường CRM năm 2004 với doanh thu đạt tới 11,9 tỷ USD và tốc độ tăng trưởng đạt gần 9%/ năm

KH và quan hệ KH là hai vấn đề đặc biệt của CRM Sam-Walton, người sáng lập

tập đoàn bán lẻ Wal-Mart đã từng có một phát biểu về KH được xem là chuẩn mực:

"Trong công ty chỉ có một ông chủ duy nhất, đó là khách hàng Khách hàng có thể đuổi việc bất kỳ ai từ giám đốc đến nhân viên chỉ bằng một hành động đơn giản: mua hàng của công ty khác" Thật đúng là vậy, Các nghiên cứu về KH cho thấy:

• Để bán được sản phẩm/dịch vụ cho một KH mới chi phí gấp hơn 6 lần so với một

KH cũ

• Một KH không thoả mãn sẽ chia sẻ sự khó chịu của họ cho từ 8-10 người khác

• Và 70% KH có khiếu nại sẽ vẫn trung thành với công ty nếu khiếu nại của họ được giải quyết thoả đáng

Các tổ chức cần giữ được càng nhiều KH cũ càng tốt và có thêm nhiều KH mới Để làm được như vậy các công ty đang ra sức củng cố các quan hệ với KH nhằm tạo dựng các quan

hệ cá nhân với KH, thậm chí phải thay đổi mô hình kinh doanh theo một định hướng

mới: Định hướng lấy KH làm trung tâm Theo định hướng kinh doanh này, các công ty sẽ

phải đặc biệt chú trọng đến sự thiết lập, duy trì và không ngừng cải thiện mối quan hệ dài

hạn với các KH của họ Điều này càng khẳng định CRM có ý nghĩa như thế nào đối với mỗi

DN đang cạnh tranh trong thị trường truyền hình trả tiền này Dịch vụ truyền hình tương tác MyTV của VNPT cũng không nằm ngoài xu thế đó và việc triển khai CRM trong dịch vụ này

là điều tất yếu

Theo báo Bưu điện Việt Nam thì tại VNPT, hoạt động CRM vẫn dựa vào nhân lực là chính, nên rất khó khăn trong việc phát triển CRM quy mô lớn Trong khi đó, thị trường dịch vụ viễn thông Việt Nam đang ngày càng mở rộng với sự gia nhập và cạnh tranh gay gắt của các DN mới Hoạt động CRM ở VNPT chủ yếu là giao tiếp trực tiếp với KH tại quầy giao dịch Các hình thức giao dịch khác như điện thoại, E-mail và Website vẫn còn rất hạn chế, giao dịch còn mang nặng tính giấy tờ, thủ tục, chưa thực sự tạo thuận lợi cho KH Một thực tế hiện nay, mạng lưới viễn thông của VNPT đang được mở rộng nhanh chóng với số lượng KH ngày càng gia tăng, thế nhưng VNPT lại chưa có một cơ sở dữ liệu KH tập trung

và cơ chế quản lý thông tin KH hiệu quả

Trãi qua quá trình thực tập và nghiên cứu tại VNPT Thừa Thiên Huế, nhận thấy tầm quan trọng của công tác CRM, sự thiếu hụt trong nghiên cứu về mảng đề tài này và quan trọng hơn là nhận thấy có những vấn đề đang tồn tại trong công tác CRM tại VNPT Thừa Thiên Huế đang sử dụng trong dịch vụ truyền hình MyTV, tôi mạnh dạn

chọn đề tài: “HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG ĐỐI VỚI DỊCH VỤ TRUYỀN HÌNH TƯƠNG TÁC MYTV CỦA VNPT THỪA THIÊN HUẾ” làm khóa luận tốt nghiệp.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được thực hiện hướng đến việc đạt được các mục tiêu sau:

1) Hệ thống hoá các lý thuyết, các nghiên cứu liên quan đến Quản trị quan hệ KH và liên hệ với VNPT Thừa Thiên Huế

2) Đánh giá công tác quản trị quan hệ KH đối với dịch vụ truyền hình tương tác MyTV của VNPT Thừa Thiên Huế

3) Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị quan hệ KH đối với dịch vụ truyền hình tương tác MyTV của VNPT Thừa Thiên Huế

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu các đối tượng:

- Hệ thống quản trị quan hệ KH được sử dụng đối với dịch vụ truyền hình tương tác

MyTV của VNPT Thừa Thiên Huế

- Công tác quản trị quan hệ KH đối với dịch vụ truyền hình tương tác MyTV của

VNPT Thừa Thiên Huế

4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu, phân tích cơ sở lý luận được tìm hiểu của các học giả: Giáo sư Philíp Kotler, tiến sĩ Vince Kellen, các chuyên gia CRM của tổ chức CRMGuru.com, PGS.TS Nguyễn Thanh Bình,… Sử dụng phương pháp so sánh, đối chiếu các kết quả nghiên cứu của các học giả, đúc kết lại để có được cơ sở lý luận cho bài nghiên cứu

Phân tích và bình luận các nghiên cứu thực tiễn về công tác CRM tại tập đoàn VNPT và VNPT các tỉnh thành Sử dụng phương pháp so sánh để đối chiếu hiện trạng của các VNPT tỉnh thành khác với VNPT Thừa Thiên Huế từ đó làm căn cứ phân tích và đề ra giải pháp

Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, phỏng vấn sâu với lãnh đạo các phòng ban thuộc VNPT Thừa Thiên Huế về công tác CRM đang thực hiện đối với dịch vụ truyền hình tương tác MyTV, làm cơ sở cho việc đánh giá công tác CRM

Quan sát và kết hợp với những kết quả nghiên cứu thực tiễn tại VNPT Thừa Thiên Huế

về công tác CRM và dịch vụ truyền hình tương tác MyTV

Sử dụng phương pháp sưu tầm, phân tích, thống kê các nghiên cứu, các tài liệu, các đề tài liên quan đến Công tác quản trị quan hệ KH

Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp

 Số liệu tổng hợp từ các phòng ban của VNPT Thừa Thiên Huế về báo cáo kết quả kinh doanh, tình hình lao động, tình hình sử dụng nguồn lực, thống kê về các biến động của dịch

 các báo cáo tổng hợp về IPTV, dịch vụ truyền hình tương tác MyTV

 Các nghiên cứu liên quan đến công tác quản trị quan hệ KH, về dịch vụ truyền hình tương tác IPTV (MyTV) của các học giả

 Các khảo sát, phỏng vấn sâu lãnh đạo các phòng ban, trung tâm của VNPT Thừa Thiên Huế liên quan đến công tác CRM với dịch vụ truyền hình tương tác MyTV

 Các báo cáo về công tác CRM của các công ty cung cấp phần mềm CRM: SugarCRM và GenCRM

 Các bài tham luận trong kỷ yếu hội nghị quốc gia: “Quản trị quan hệ khách hàng: Lý thuyết

và thực tiễn ứng dụng ở Việt Nam”

 Các thông tin về CRM trên các website:

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Trong phần này gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở khoa học về quản trị quan hệ khách hàng

Chương 2: Đánh giá tình hình thực hiện công tác quản trị quan hệ khách hàng đối với dịch vụ truyền hình tương tác mytv của vnpt thừa thiên huế

Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng đối với dịch vụ truyền hình tương tác mytv của vnpt thừa thiên huế

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Rút ra kết luận cho đề tài nghiên cứu, đề xuất các kiến nghị đối với tập đoàn VNPT và VNPT Thừa Thiên Huế, rút ra hạn chế đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

(CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT)

1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Khách hàng và CRM

1.1.1.1 Khái niệm khách hàng trong mối quan hệ với CRM

• Tùy theo cách tiếp cận mà hình thành các quan điểm khác nhau về KH KH là người mua hoặc có sự quan tâm, theo dõi một loại hàng hóa hoặc dịch vụ nào đó mà sự quan tâm này có thể dẫn đến hành động mua [1]

• KH của một tổ chức là một tập hợp những cá nhân, nhóm người, DN … có nhu cầu sử dụng sản phẩm của công ty và mong muốn được thão mãn nhu cầu đó của mình [11]

Khi nghiên cứu quản trị quan hệ KH với mục đích nhằm tăng giá trị cho DN, chúng ta phải hiểu từ customer theo phạm vi rộng nhất bao gồm: KH, nhà phân phối, nhà cung ứng, các đối tác, nhân viên, chính phủ,… hay đó chính là các đối tượng thuộc giới hữu quan của công ty Các bên hữu quan là các cá nhân hay nhóm có tác động, và chịu tác động của các kết cục chiến lược, họ có quyền đòi hỏi đối với thành tích của DN

[12] Xét tại VNPT Thừa Thiên Huế thì các bên hữu quan bên trong của công ty bao gồm: các nhân viên, các thành viên quản trị Các bên hữu quan bên ngoài tổ chức bao gồm:

KH, nhà cung ứng, chính phủ, các cộng đồng địa phương Họ là nguồn lực tạo nên giá trị và lợi thế cạnh tranh của công ty, đồng thời cũng có quyền đòi hỏi nhất định của công ty

Có thể thấy trung tâm của các nhóm đối tượng này là KH KH là giới hữu quan quan trọng nhất, vì không có KH thì không có DN Các chiến lược kinh doanh của công

ty đều xuất phát từ nhu cầu của KH Nhưng công ty không phải lúc nào cũng đáp ứng

KH bằng mọi giá, vì lợi ích của KH đôi khi mâu thuẫn với lợi ích của các bên hữu quan khác Mục tiêu của công ty là phải tranh thủ sự ủng hộ của tất cả các giới hữu quan thông qua đáp ứng lợi ích của họ Vì thế công ty phải khai thác tối đa sự ủng hộ của KH

thông qua thõa mãn nhu cầu KH đồng thời vẫn đảm bảo lợi ích của các giới hữu quan khác Quản trị quan hệ KH phải được nhìn nhận và tư duy là một chiến lược cốt lõi của công ty, và chịu sự tác động toàn bộ các hoạt động kinh doanh khác của công ty, nó là một quá trình lâu dài [3]

1.1.1.2 Giá trị dành cho khách hàng [19]

Theo Philíp Kotler, một trong những giáo sư hàng đầu về Marketing, giá trị dành cho

KH là chênh lệch giữa tổng giá trị mà KH nhận được và tổng chi phí mà KH phải trả về một sản phẩm/dịch vụ nào đó Tổng giá trị mà KH nhận được là toàn bộ những lợi ích

mà họ trông đợi ở một sản phẩm/dịch vụ Thông thường, nó bao gồm một tập hợp các giá trị thu được từ: chính bản thân sản phẩm/dịch vụ, các dịch vụ kèm theo, nguồn nhân lực và hình ảnh của công ty

Những giá trị gắn liền với bản thân sản phẩm/dịch vụ được phản ánh tập trung ở

chất lượng của chúng và được thể hiện thông qua một loạt các thuộc tính như: độ bền,

độ cứng, độ dẻo, độ tin cậy, tốc độ v.v

Những giá trị gắn liền với dịch vụ kèm theo là một tập hợp các giá trị mang lại

bởi việc: giao hàng, bán hàng, sửa chữa cung cấp phụ tùng, hướng dẫn sử dụng, CSKH

v.v

Giá trị về nhân sự được thể hiện ở trình độ hiểu biết, tinh thần trách nhiệm, sự

tận tụy, ân cần của đội ngũ những người bán hàng, đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty đối với KH

Cuối cùng, giá trị về hình ảnh được quan niệm tổng hợp các ấn tượng về công ty

trong tâm trí KH Tổng chi phí mà KH phải trả là toàn bộ những phí tổn mà KH phải bỏ

ra để nhận được những lợi ích mong muốn Trong tổng chi phí này, những bộ phận chủ chốt thường bao gồm: giá tiền của sản phẩm/dịch vụ, phí tổn thời gian, phí tổn công sức

và phí tổn tinh thần mà KH đã bỏ ra trong quá trình mua hàng

Như vậy giá trị dành cho KH không chỉ đơn thuần là những giá trị/lợi ích nằm trong bản thân sản phẩm/dịch vụ Nó bao gồm tất cả những giá trị hữu hình và vô hình, giá trị được sáng tạo ra trong sản xuất và giá trị nằm ngoài khâu sản xuất, miễn là những giá trị này mang lại lợi ích cho KH

1.1.1.3 Khái niệm về giá trị khách hàng [9]

Giá trị KH (customer equity) là tổng giá trị mà KH mang lại trong suốt thời gian mua sản phẩm, dịch vụ của DN và có tính đến tốc độ trượt giá trong thời gian đó (Rust, Zeithaml và Lemon, 2000) Giá trị KH bao gồm 3 thành phần chính liên quan đến giá trị (Value equity), thương hiệu (Brand equity) và mối quan hệ (Relationship equity)

Value equity: là những đánh giá khách quan của KH về những giá trị như chất lượng,

mức giá, sự thuận lợi trong mua sắm và sự sẵn có của dịch vụ hay sản phẩm… mà DN mang lại cho họ

Brand equity (có thể được gọi là giá trị thương hiệu hay tài sản thương hiệu): Là sự

nhìn nhận chủ quan của KH về DN và những gì mà DN mang lại cho họ Chẳng hạn một thương hiệu được đánh giá là độc đáo, nổi tiếng, hay hấp dẫn là sự nhìn nhận chủ quan theo chiều hướng tích cực của người tiêu dùng về DN

Relationship equity: là khả năng níu giữ KH thông qua việc thiết lập và củng cố mối

quan hệ giữa DN với người tiêu dùng

1.1.1.4 Giá trị của việc giữ quan hệ khách hàng

Theo Peter Drucker, "Cha đẻ" quản trị kinh doanh hiện đại của thế giới, “KH là ông chủ duy nhất có quyền sa thải nhân viên, giám đốc, kể cả giải thể công ty bằng cách tiêu tiền của mình vào chỗ khác” KH là người trả lương, là người của công ty, họ

là người tham gia vào mọi quyết định của công ty từ khâu tổ chức nhân lực, tổ chức sản xuất, tiêu thụ sản phẩm dịch vụ KH không chỉ đem lại lợi nhuận cho công ty mà thông qua KH công ty có thể tuyên truyền quảng cáo miễn phí đến KH tiềm năng

Công ty có thể mất 100 KH trong một tuần, nhưng lại kiếm được 100 KH khác

và hài lòng với mức tiêu thụ của mình Nhưng đó là điều kiện để có cái máy đẻ KH và nói đòi hỏi một khoản phí lớn hơn mức chi phí trong trường hợp công ty giữ lại được

KH cũ của mình và không kiếm thêm KH mới nào Một công ty như vậy xúc tiến công việc kinh doanh của mình theo lý thuyết "cái xô thủng", nghĩa là bao giờ cũng có đủ KH

để thay thế những KH bỏ đi [10]

Ngày nay, các DN dịch vụ xem việc giữ chân KH trở thành một chiến lược chủ lực, phản ánh tầm nhìn dài hạn Với xu hướng cạnh tranh ngày càng cao, chi phí để thu hút một hách hàng mới gấp năm hay sáu lần chi phí giữ chân một KH cũ KH trung

thành cũng rất quan trọng vì một lý do nữa là họ sẽ giúp DN có sự ổn định về số lượng cần thiết để sản xuất đại trà, và đảm bảo doanh thu cho DN Họ là những KH sẽ bảo vệ thương hiệu của DN và tiếp tục ủng hộ, họ cũng sẵn lòng bỏ qua nếu đôi lúc DN phạm sai sót

1.1.2 Quản trị quan hệ khách hàng (CRM)

1.1.2.1 Từ Marketing đến CRM [3]

Marketing: Marketing là một chức năng thuộc về tổ chức và là một tập hợp các

quá trình sáng tạo, truyền thông và chuyển giao giá trị cho các KH, quản trị các mối quan hệ KH nhằm đem lại lợi ích cho tổ chức và các bên quan tâm của tổ chức (Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ - AMA, 2004) Theo quan điểm marketing, hai vấn đề quan trọng

để đạt được lợi ích: Một là sáng tạo, truyền thông và chuyển giao giá trị cho KH; Hai là quản trị các mối quan hệ KH

Cho đến đầu những năm 80, hầu hết những nhà marketing tập trung vào việc thâu tóm KH qua việc phát triển marketing mix (kết hợp tối ưu sản phẩm, địa điểm, xúc

tiến và giá để đát mục tiêu phân đoạn thị trường – 4P) Theo C Gronroos (Professor of

Service and Relationship Marketing at Hanken School of Economics Finland), đây là

cách tiếp cận hoàn toàn phù hợp với ngành công nghiệp hàng hóa được đóng gói ở Bắc

Mỹ Sự thay đổi này được xem là marketing “được cách mạng hóa” (hay còn gọi là bước dịch chuyển) Những nhà marketing bắt đầu dịch chuyển từ việc thâu tóm KH mới đến duy trì, củng cố, nuôi đưỡng KH thông qua các chiến lược, sách lược gọi là Quản trị quan hệ KH (CRM) (Baran và cộng sự, 2008)

Cùng thởi điểm đầu những năm 80, các doanh nghiệp bắt đầu làm việc với các bên khác trong chuỗi giá trị để mang lại giá trị lớn hơn cho KH, thường là theo chiều dọc, liên minh chiến lược, những dự án chung… Từ đó, những nhà marketing mở rộng công nghệ CRM của mình để bao hàm cả quản trị quan hệ đối tác (Partner Relationship Management – PRM) Mục tiêu của marketing quan hệ là xây dựng khế ước giữa các đối tác dựa trên sự hài lòng, sự tín nhiệm và sự cam kết để đạt được những giao dịch làm hài lòng các bên Những đối tác này có thể là “nội bộ” (nhân viên, thành viên hội đồng, nhà đầu tư, chuyên gia phân tích rủi ro), có thể là “bên ngoài” (các thành viên trong kênh gần với KH cuối cùng, KH) hay “bên ủng hộ” (các bên về luật, chính trị, các

trung gian điều tiết, cộng đồng) Marketing quan hệ đưa marketing về cội rễ, là bước dịch chuyển lớn nhất trong lý luận và thực tiễn marketing suốt hơn 50 năm qua (Gronroos, 1996) Marketing quan hệ có mục tiêu xây dựng những mối quan hệ lâu dài, thỏa mãn các bên quan trọng như KH, nhà cung cấp, nhà phân phối và các bên khác nhằm kiếm được và duy trì công việc kinh doanh (Kotler và Keller, 2005)

Marketing quan hệ và CRM có nhiều điểm giống hơn là khác dù marketing quan

hệ nói lên quan hệ với cả KH và đối tác còn cụm từ CRM chỉ nói lên quan hệ với KH Hơn nữa, cả marketing quan hệ và CRM là chiến lược kinh doanh toàn doanh nghiệp, không bị giới hạn như marketing truyền thống, chỉ tập trung ở bộ phận marketing CRM phải được tích hợp với mọi chức năng của doanh nghiệp để thành công Về khái niệm, CRM tập trung vào những thành phần tác nghiệp của quan hệ hơn là marketing quan hệ

Marketing quan hệ được thực thi thông qua hệ thống CRM (Baran và cộng sự, 2008).

1.1.2.2 khái niệm Quản trị quan hệ khách hàng (CRM)

Thuật ngữ CRM xuất hiện lần đầu trên các phương tiện thông tin đại chúng tại

Mỹ là vào năm 1989 nhưng mãi đến năm 2000 thuật ngữ này mới được các phương tiện thông tin đại chúng đề cập nhiều Và trong năm 2000, một trong những câu hỏi được đặt

ra nhiều nhất trong giới kinh doanh:“CRM là gì?” Nếu chúng ta hỏi ba chuyên gia về CRM tại thời điểm đó thì có thể chúng ta sẽ nhân được 5 câu trả lời khác nhau CRM được nhìn nhận từ nhiều góc độ như:

Bảng 1.1: Những quan điểm về CRM của các học giả

Xem CRM như gói phần mềm, hệ thống hay công nghệ

Hệ thống CRM là gói phần mềm có thể hiệu chỉnh thông số để tích hợp và quản trị mọi

khía cạnh tương tác với KH trong tổ chức và cải thiện khả năng của tổ chức trong việc

xử lí dịch vụ KH, sales, marketing, những giao dịch trực tuyến và đặt hàng (Green và

Ridings, 2002) CRM là một quá trình thu thập thông tin để tăng hiểu biết về việc quản

trị quan hệ của tổ chức với KH của mình… Đó là một chiến lược kinh doanh mà công nghệ thông tin được sử dụng để cung cấp cho DN quan điểm toàn diện, đáng tin cậy, tích hợp với cơ sở KH, qua đó mọi quá trình và những tương tác với KH giúp duy trì và

mở rộng quan hệ có lợi cho cả đôi bên CRM do đó là một kỹ thuật hay một tập hợp các quá trình được thiết kế để thu thập dữ liệu và cung cấp thông tin hỗ trợ tổ chức đánh giá

các tùy chọn chiến lược (Zikmund và cộng sự, 2003)

CRM là một hệ thống thì phải làm tốt ba việc là thu thập dữ liệu KH tại mọi điểm

tiếp xúc (qua điện thoại, web, e-mail hay các giao dịch cá nhân), lưu kho dữ liệu để cung cấp dữ liệu theo cách dễ tiếp cận nhất, công bố thông tin được phép sử dụng dựa trên dữ liệu Bốn thành tố công nghệ một hệ thống CRM cần có sẽ là kho dữ liệu(chứa

dữ liệu về KH, hợp đồng, giao dịch, kênh), công cụ phân tích để nhận diện hành vi KH, công cụ quản trị chiến dịch để phát triển, đánh giá hiệu quả marketing và giao diện để

duy trì cơ sở dữ liệu (theo Gen.vn-Công ty Cổ phần Công nghệ GEN)

Định nghĩa CRM dựa trên công nghệ cụ thể, hoàn thiện nhất cho rằng CRM là kỹ

thuật tự động, tích hợp các tiến trình kinh doanh theo chiều ngang liên quan đến các điểm tiếp xúc trực tiếp với KH (front office – như bộ phận sales, marketing, dịch vụ KH) qua nhiều kênh có mối liên hệ với nhau

Xem CRM là việc lưu trữ và phân tích dữ liệu

CRM là quá trình lưu trữ và phân tích một lượng lớn dữ liệu từ bộ phận bán hàng, trung tâm dịch vụ KH, việc mua thực tế, đi sâu vào hành vi KH CRM cũng cho phép

DN đối xử khác nhau đối với những dạng KH khác nhau (Hamilton, 2001).

CRM là việc khai thác và phân tích các cơ sở dữ liệu marketing và sử dụng các công nghệ thông tin nhằm đánh giá tình hình của DN và xác định các phương pháp cho

phép cực đại giá trị lâu dài (lifetime value) của từng KH đối với DN (Kumar và

Reinartz, 2006).

Xem CRM như sự thay đổi văn hóa trong tổ chức

CRM là sự thay đổi văn hóa đầu tiên, tốt nhất của một tổ chức, chẳng hạn thay đổi cách

thức kinh doanh với công nghệ cao tại mỗi điểm tiếp xúc KH (Anton và Petouhoff ,

2002).

Xem CRM như một hoạt động quản trị tập trung vào các mối quan hệ

chứ không phải các giao dịch

Định nghĩa rộng hơn của CRM bao gồm tất cả các hoạt động biến KH ngẫu nhiên thành

KH trung thành nhờ làm hài lòng hoặc hơn cả yêu cầu của họ tới mức họ sẽ mua lại (Swift, 2001) CRM là quá trình ra các quyết định quản trị với mục tiêu sau cùng là gia tăng giá trị của cơ sở KH thông qua các mối quan hệ tốt hơn với các KH dựa trên cơ sở

cá biệt theo KH (Peppers và Rogers, 2004).

Xem CRM như một hoạt động quản trị nhu cầu

CRM là quá trình quản trị năng động mối quan hệ KH - DN để KH quyết định tiếp tục trao đổi thương mại có lợi cho cả đôi bên và ngăn cản họ tham gia vào những trao đổi

không sinh lợi cho DN (Bergeron, 2002).

Xem CRM như một chiến lược tập trung vào KH hiện tại

CRM bao gồm những tiến trình kinh doanh mà tổ chức thực hiện nhằm nhận diện, lựa chọn, thâu tóm, nuôi dưỡng, duy trì và phục vụ KH tốt hơn Những tiến trình này bao hàm thỏa thuận end-to-end của tổ chức với KH và triển vọng về mối quan hệ với KH

qua thời gian (Bodenberg, 2001) CRM là một chiến lược kinh doanh trong đó doanh

thu, lợi nhuận và sự hài lòng KH đạt được nhờ tổ chức phân đoạn KH, nuôi dưỡng sự hài lòng KH và thực thi các quá trình tập trung vào KH Công nghệ CRM nên đi sâu vào

KH, tăng cường tiếp cận KH, tương tác và hội nhập với KH hiệu quả hơn qua tất cả các

kênh và các bộ phận chức năng của DN (Gartner Group).

Xem CRM như khả năng tác nghiệp, nhấn mạnh vào quan hệ sinh lợi

CRM là khả năng tạo dựng mối quan hệ sinh lợi trong dài hạn với các KH tốt nhất

thông qua việc khai thác một tập hợp các điểm tiếp xúc (Lefébure và Venturi, 2001).

CRM là quá trình chọn lựa những KH mà DN có thể phục vụ một cách sinh lợi nhất

và thiết lập những tương tác riêng biệt giữa DN với từng KH (Kumar và Reinartz,

2006).

Nhìn chung, CRM – Customer Relationship Management là một hoạt động kinh

tế khó định nghĩa bởi được ứng dụng vào nhiều cấp độ khác nhau của KH như KH là nhà phân phối, nhà bán buôn, đối tác, người tiêu dùng CRM khi ứng dụng cho quan hệ dạng B2B hay B2C cũng khác nhau (chẳng hạn tự động hóa lực lượng bán thích hợp cho quan hệ B2B hơn) Kết cấu của hệ thống CRM cũng sẽ khác nhau tùy theo quy mô doanh nghiệp, dù các doanh nghiệp có mục tiêu như nhau

Việc có quá nhiều cách nhìn nhận về CRM làm cho việc định nghĩa, tìm ra bản chất thực sự của CRM là vô cùng khó khăn Đi theo một hướng nhìn nhận nào về CRM cũng có tính đúng đắn của nó nhưng cũng sẽ là thiếu xót Tại một hội thảo của các chuyên gia CRM, những người có uy tín đang làm việc ở CRMGuru.com với nhiều năm kinh nghiệm áp dụng hệ thống CRM trên thực tế, các chuyên gia đã đi đến thống nhất

với định nghĩa:“CRM là một chiến lược kinh doanh nhằm lựa chọn và quản lý các mối

quan hệ khách hàng có giá trị nhất CRM đòi hỏi một triết lý và văn hóa kinh doanh

hướng về khách hàng để hỗ trợ hiệu quả cho Marketing, bán hàng và cung cấp dịch vụ Những ứng dụng của CRM có thể đảm bảo việc quản trị quan hệ khách hàng hiệu quả, miễn là doanh nghiệp có sự lãnh đạo sáng suốt, có chiến lược doanh nghiệp đúng đắn và phù hợp” Theo định nghĩa này, các chuyên gia muốn nhấn mạnh đến CRM là

một chiến lược kinh doanh, tập trung vào những KH có giá trị nhất, xem KH là trung tâm của mọi nổ lực kinh doanh CRM bây giờ đã trở thành một chiến lược của DN, hỗ trợ cho các hoạt động Marketing-Sales-Service

Còn theo tiến sĩ Vince Kellen (CIO của trường đại học Kentuky, nhà phân tích

cao cấp của ngành CNTT, từng là cố vấn cấp cao của Dell, AT&T, Apple )- người có

nhiều năm kinh nghiệm nghiên cứu và áp dụng trên thực tế hệ thống CRM cho các DN công nghệ hàng đầu cho rằng: "CRM là một chiến lược kinh doanh nỗ lực tìm kiếm cách thức đề cải thiện khả năng sinh ra doanh thu và lợi nhuận của DN bằng cách hiểu hơn về KH và phân phối giá trị tới họ Đây là một cách dịch chuyển từ hướng vào sản phẩm sang hướng vào KH" Định nghĩa của ông nhấn mạnh vào việc xem CRM là một chiến lược kinh doanh chứ không đơn thuần là một phần mềm của ngành CNTT Có thể hiểu được điều này bởi ông là một sự kết hợp hiếm hoi giữa việc học tập, kinh doanh và kinh nghiệm kiến trúc trong ngành CNTT Ông còn nhấn mạnh rằng việc thực hiện CRM là một cách dịch chuyển từ hướng vào sản phẩm sang hướng vào KH KH là trung tâm và việc định nghĩa như vậy có thể hiểu được CRM có quan hệ rất mật thiết đến các quá trình marketing, bán hàng và dịch vụ

Cả hai định nghĩa được nhiều nhà kinh doanh dẫn lại trên có rất nhiều điểm giống nhau như đều cho rằng CRM là một chiến lược kinh doanh trong việc tìm kiếm

KH, xem KH là trung tâm Tuy nhiên với CRMguru.com thì họ muốn lựa chọn và quản

lý những mối quan hệ KH có giá trị nhất trong điều kiện hãng kinh doanh phải có các chiến lược, sự lãnh đạo và sự mở rộng đúng đắn Còn theo tiến sĩ Vince Kellen thì ông nhấn mạnh đến việc hiểu hơn về KH nói chung và cố gắng phân phối giá trị tới họ Nhìn chung, định nghĩa của CRMguru.com có tính đúng đắn hơn, tạo ra góc nhìn phù hợp cho các nhà quản lý khi nhìn nhận CRM trên phương diện là chiến lược kinh doanh với những điều kiện ràng buộc đi kèm, đặc biệt là định luật Pareto 80/20 rất nổi tiếng, 80% doanh thu đến từ 20% trong số các KH

Việc đánh giá công tác CRM tại VNPT Thừa Thiên Huế cần phải xem xét quan điểm của Tập đoàn VNPT về CRM Với Tập đoàn thì: “CRM là chiến lược của các công

ty trong việc phát triển quan hệ gắn bó với KH qua nghiên cứu, tìm hiểu kỹ lưỡng nhu cầu và thói quen của họ Thiết lập mối quan hệ tốt đẹp với KH có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự thành công của mỗi công ty nên đây là vấn đề hết sức được chú trọng.”

Xem xét Tập đoàn VNPT nhìn nhận như thế nào về CRM đã cho thấy sự khác biệt nhất định Tập đoàn VNPT vẫn xem CRM là chiến lược của công ty trong việc phát triển quan hệ với KH, hiểu KH hơn, thiết lập mối quan hệ tốt đẹp Trong định nghĩa đó lại không đề cấp đến việc chọn lựa và quản lý những quan hệ KH có giá trị cho tập đoàn Nếu nhìn nhận quy luật 80/20 là đúng thì chiến lược CRM của tâp đoàn VNPT quá dàn trãi Có lẽ sự nhìn nhận có phần khác biệt so với những chuyên gia hàng đầu trong CRM sẽ dẫn đến những sự khác biệt trong cách vận hành hệ thống trong Tập đoàn nói chung và VNPT Thừa Thiên Huế nói riêng

1.1.2.3 Nguyên lý của CRM [20]

CRM được đặt nền tảng dựa trên bốn nguyên lý:

(1) KH nên được quản trị như tài sản quan trọng

(2) không phải tất cả các KH đều như nhau

(3) KH khác nhau về nhu cầu, thị hiếu, hành vi mua

(4) hiểu KH tốt hơn giúp DN cung ứng tốt hơn, tối đa hóa toàn bộ giá trị

DN càng hiểu KH thì càng tăng cơ hội thâm nhập thị trường và tăng phần đóng góp của KH (Kutner và Cripps, 1997) Ở dạng chung nhất, CRM có thể được xem là một tập hợp các hoạt động kinh doanh được thiết kế đơn giản để đặt một DN trong mối liên hệ ngày càng thân thiện với KH của mình nhằm hiểu hơn và ngày càng gia tăng giá trị của mỗi KH Đó là cách tiếp cận mở về phía DN nhằm hiểu và gây ảnh hưởng đến hành vi KH thông qua sự giao thiệp nhằm cải thiện việc thâu tóm, duy trì KH và khả năng sinh lợi của KH

Việc tìm hiểu nguyên lý của CRM càng chỉ rõ rằng CRM vận hành trên nền tảng

là KH, tập trung vào KH và hướng mọi nỗ lực vào KH CRM hoạt động trên nguyên lý không phải tất cả KH đều như nhau bởi thường 20% trong số KH lại mang về 80%

doanh thu Điều này càng khẳng định việc nhìn nhận CRM là một chiến lược trong việc lựa chọn những KH có giá trị nhất.

1.1.2.4 Mục đích của CRM [21]

CRM khởi nguyên từ ý tưởng giúp các DN sử dụng nguồn lực (nhân lực và công nghệ)

để hiểu thấu đáo về thái độ, thói quen của KH và đánh giá giá trị của từng phân đoạn

KH riêng biệt Với sự trợ giúp của một chương trình CRM có hiệu quả, các DN có thể:

- Cung cấp cho KH các dịnh vụ tốt hơn

- Nâng cao hiệu quả của trung tâm hỗ trợ KH

- Trợ giúp nhân viên bán hàng thực hiện đơn hàng một cách nhanh nhất

- Đơn giản hoá tiến trình tiếp thị và bán hàng

- Phát hiện các KH mới

- Tǎng doanh thu từ KH

1.1.2.5 Các nhân tố cấu thành hệ thống CRM [4]

Yếu tố con người:

Trong việc thực hiện chiến lược CRM, yếu tố con người ngày càng trở nên quan trọng trong việc thành công của DN Cách tốt nhất để nhân viên nhận thức được tầm quan trọng của KH và sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với mục tiêu CRM chung của toàn tổ chức chính là việc huy động sự tham gia của mọi người ngay từ khi lập mục tiêu, xác định và thực hiện giải pháp CRM Khi mỗi người tự xác định cho mình những thay đổi cần thiết trong cách nghĩ, cách thực hiện để phục vụ KH một cách tốt nhất, bản thân

họ sẽ cảm thấy được khích lệ và có trách nhiệm hơn, đồng thời mỗi người có thể giúp người khác nhận thức được lợi ích của một tổ chức định hướng vào KH Nhân viên cần thấu hiểu được mục đích công việc họ đang làm hoặc sẽ làm gì, được hỗ trợ ra sao và vai trò công việc đó trong nỗ lực CRM chung của toàn tổ chức

Do vậy, lãnh đạo cần quan tâm đến tiếng nói của chính những nhân viên trong tổ chức trước khi nghĩ đến việc thoả mãn các KH bên ngoài Con người chính là yếu tố mang tính chất quyết định trong việc xây dựng hệ thống quản lý quan hệ KH Để DN thực sự định hướng vào KH, toàn bộ nhân viên trong tổ chức cần được chia sẻ các mục tiêu dự án CRM, được tham gia trong việc xác định các thay đổi cần thiết và phải được phân quyền ở mức độ cần thiết để có thể phục vụ và CSKH Họ cũng cần được đào tạo

để ứng dụng những công nghệ và quy trình mới phù hợp với các mục tiêu CRM chung của toàn tổ chức.

Yếu tố công nghệ:

Trong thời đại ngày nay, công nghệ đã trở thành một trợ thủ đắc lực trong quản

lý trên mọi phương diện CRM đòi hỏi sự tích hợp của tất cả các khâu từ dịch vụ trước bán hàng đến dịch vụ sau bán hàng, vận hành từ một cơ sở dữ liệu chung, sử dụng tất cả các hình thức thu thập dữ liệu,lời nói qua các cuộc điện thoại, dữ liệu số và các kênh truyền thông khác như điện thoại di động, internet….Những dữ liệu này cần được thiết

kế để tạo ra một giao diện chặt chẽ với KH, tập trung vào những yêu cầu về dịch vụ của

KH hiện thời cũng như KH tiềm năng Để đạt được điều này cần sự hỗ trợ của công nghệ với việc xây dựng cơ sở hạ tầng thông tin cũng như công nghệ hỗ trợ cho việc bán hàng như việc khai thác dữ liệu, lưu trữ dữ liệu, lập kế hoạch bán hàng và lên kế hoạch thời gian

Công nghệ đã trở thành một phần không thể thiều trong việc quản lý các thông tin KH và giúp DN có kế hoạch CRM thành công, đáp ứng nhu cầu KH

Để thiết lập một hệ thống CRM thành công thì cần xây dựng vững chắc 3 yếu tố con

người, công nghệ và quá trình, đặc biệt yếu tố con người vẫn là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến thành công của một hệ thống CRM Bởi yếu tố con người là yếu điểm lớn nhất của tiến trình áp dụng CRM trong DN

1.1.2.6 Các chức năng của một hệ thống CRM [17]

Nhờ hệ thống CRM, nhân viên giao dịch sẽ dễ dàng nhận ra nhiều đối tượng KH, phối hợp với các bộ phận kỹ thuật khác trong công ty thực hiện các hoạt động maketing, bán hàng và cung cấp dịch vụ phù hợp, nhằm tối ưu hoá lợi nhuận và mang lại sự thoả mãn cao nhất cho KH CRM còn giúp ban lãnh đạo công ty xem xét, đánh giá hiệu quả công việc của các nhân viên để đưa ra được các chính sách khen thưởng hoặc kỷ luật Phân loại CRM theo tính năng thì bao gồm các nhóm chức năng sau:

Bảng 1.2: Các chức năng của một hệ thống CRM phân loại theo tính năng

CRM tác

nghiệp

Chức năng này bao gồm những ứng dụng để tiếp xức KH qua việc phân phối giữa các bộ phân tiếp xúc KH, bộ phận hậu cần nhằm mục đích gia tăng hiệu quả của những tương tác với KH

Ở góc độ công nghệ, CRM tác nghiệp được hiểu qua một số chức năng dưới đây:

CRM cộng

tác

CRM cộng tác tập trung vào việc thiết lập, duy trì và phát triển những kênh tiếp xúc KH hai chiều giữa KH và DN; giúp cho KH dễ dàng hơn trong việc tiếp xúc hoặc tìm kiếm thông tin DN Bên cạnh đó, nó cũng giúp DN chủ động hơn trong việc tiếp xúc KH và triển khai các hoạt đông nâng cao mối quan hệ KH và DN

1.1.2.7 Mô hình IDIC trong CRM

One-to-one marketing là một chiến lược quản trị quan hệ KH nhấn mạnh sự tương tác

cá nhân với KH theo nguyên tắc mỗi KH được phục vụ theo một cách khác nhau Sự tương tác cá nhân được cho là để thúc đẩy lòng trung thành của KH Khái niệm One-to-one marketing được đưa vào cách tiếp cận CRM và đã được nâng cấp bởi Don Peppers

và Martha Rogers trong cuốn sách năm 1994 của họ, “The One to One Future: Building

Relationships one Customer At a Time” One-to-one marketing gồm 4 bước cơ bản và

được viết tắt là IDIC:

1 Nhận diện khách hàng (Identification): Quan hệ chỉ hình thành với KH cá

nhân, không phải thị trường, bộ phận hay tập thể Do đó, nhiệm vụ đầu tiên trong việc thiết lập một quan hệ là nhận diện từng KH Bước đầu tiên này có tính chất quyết định Nhưng với hầu hết các doanh nghiệp, nhận diện cũng đòi hỏi tổ chức những nguồn thông tin khác nhau trong doanh nghiệp, nghĩa là đảm bảo rằng doanh nghiệp có cơ chế

KH cá nhân, không chỉ với mã sản phẩm mà còn với mã KH – bên còn lại của quan hệ hai chiều Một doanh nghiệp phải nhận ra một KH khi anh ta quay lại, hay qua điện thoại, trực tuyến Hơn nữa, doanh nghiệp cần “biết” mỗi KH càng chi tiết càng tốt – bao gồm thói quen, sở thích và những đặc điểm khác riêng biệt của từng người

2 Phân biệt khách hàng (Differentiate): Biết được sự khác nhau của KH cho

phép doanh nghiệp tập trung các nguồn lực vào KH nào mang lại giá trị nhiều nhất, vạch

ra chiến lược cá biệt KH cụ thể hoàn chỉnh nhằm thỏa mãn nhu cầu khác nhau của KH Việc nhóm KH – tiến trình gộp KH vào cùng một loại dựa trên giá trị cá biệt – là một bước quan trọng trong việc hiểu và phục vụ KH một cách có lợi nhất Phân biệt KH liên quan đến việc phân loại KH theo giá trị và theo nhu cầu

3 Tương tác với khách hàng (Interract): Doanh nghiệp phải cải thiện hiệu

quả của tương tác với KH Mỗi tương tác thành công nên đặt trong bối cảnh tất cả những tương tác trước đây Tương tác hiệu quả giúp doanh nghiệp nhìn thấu nhu cầu của KH

4 Đối xử tùy biến (Customize): Doanh nghiệp nên có hành vi thích ứng đối với

KH, dựa trên nhu cầu và giá trị cá nhân của họ Để đưa KH vào một quan hệ hiểu biết liên tục, một doanh nghiệp cần có hành vi thích ứng để thỏa mãn nhu cầu riêng biệt của

KH Có thể đòi hỏi tùy biến đại trà một sản phẩm hay biến đổi một số mặt của dịch vụ

Sự tùy biến này có thể là cách xuất hóa đơn hay cách đóng gói sản phẩm

Hình 1.1: Mô hình IDIC – Phân tích và Tác nghiệp

Mô hình IDIC có thể có thể được phân thành hai hoạt động lớn hơn là Phân tích

và Tác nghiệp (Hình 1.1) Hai nhiệm vụ đầu không cần sự tham gia của KH, có thể gộp thành giai đoạn phân tích (CRM phân tích) Hai nhiệm vụ sau cần sự tham gia của KH, gọi là giai đoạn tác nghiệp (CRM tác nghiệp)

Tạo ra và quản trị quan hệ KH cá nhân có thể thất bại nếu không có bốn thành tố không thể thiếu Những thành tố này dựa trên sự duy nhất, cá biệt KH và đặc điểm lặp lại của quan hệ

Marketing

Sales

Service Analysis

Collaborative

1.1.2.8 Quy trình hoạt động của CRM [32]

Hình 1.2 Quy trình hoạt động của CRM

Nói về hoạt động của CRM thì có 5 điểm chính: Sales-Service tạo thành 1 vòng tròng khép kín tương tác lẫn nhau và đều lấy KH làm

Analysis-Collaborative-Marketing-trung tâm Trong 5 bước này chúng ta bắt đầu từ bất kể bước nào chúng ta muốn Tuy nhiên chiến lược CRM thực hiện bao gồm một chuổi các hoạt động phản ánh chiến lược kinh doanh Có thể xếp các hoạt động này vào 3 nhóm chính: Marketing, Sales

và Service Các hoạt động như Analysis và Collaborative được tích hợp trong các hoạt động đó.

Analysis: Khi chúng ta tạo lập một dach sách KH mục tiêu hay những KH đã

mua sản phẩm của công ty (KH đã thực hiện bất kỳ giao dịch nào) thì phần phân tích sẽ được coi là yếu tố then chốt cho những công việc Sales, Marketing, Service tiếp theo như phân tích theo độ tuổi, vùng miền, sản phẩm nào bán chạy, thời điểm Nói chung phân tích bất kể những gì mà nhân viên dùng CRM muốn

Collaborative: CRM giúp doanh nghiệp tương tác với KH thông qua tất cả các

kênh (liên hệ trực tiếp, thư từ, fax, điện thoại, web, e-mail) và hỗ trợ sự phối hợp giữa

các nhóm nhân viên với các kênh KH Collaborative CRM là một giải pháp gắn liền giữa con người, quy trình và dữ liệu với nhau để các doanh nghiệp có thể phục vụ và giữ KH của mình được tốt hơn.

Marketing: trong CRM chiến lược marketing trực tiếp tới KH được sử dụng như

một đặc trưng nổi bật Đó là một chuỗi các hoạt động kinh doanh được cá nhân hóa tác động đến KH Để thực hiện được chiến lược này đòi hỏi DN hiểu và phân loại được KH trong lĩnh vực kinh doanh CRM giúp các DN thấy được tầm nhìn rõ ràng hơn về KH và việc đầu tư thêm cho tiếp thị DN có thể sử dụng những công cụ trong CRM để:

• Cổng chia sẻ thông tin

Sales: một chính sách phân phối hợp lý sẽ giúp cho hoạt động kinh doanh an toàn

hơn, tăng cường khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm sự cạnh tranh và làm cho quá trình lưu thông hàng hóa nhanh và hiệu quả Ngoài các kênh giao dịch trực tiếp và gián tiếp truyền thống, các hệ thống CRM hiện đại còn cho phép khả năng bán hàng tự động CRM giúp các DN có được nhiều KH tiềm năng hơn và kiếm được nhiều hợp đồng kinh doanh hơn CRM hỗ trợ cho việc bán hàng qua việc:

• Quản lý các thông tin liên lạc và thông tin KH

• Quản lý khu vực

• Dự báo và phân tích kinh doanh

• Dễ dàng truy cập đến các sản phẩm, giá cả và bảng báo giá

Service: là cách thức, phương thức thể hiện sự quan tâm của DN tới KH Các hoạt

động thường thấy của dịch vụ KH là: hỗ trợ sử dụng, giải đáp thắc mắc, khiếu nại… Mục đích của dịch vụ là tạo ra một sự nhận thức về quan hệ và lợi ích của mỗi quan hệ

đó giữa đôi bên CRM được thiết kế để giúp bạn cung cấp nhiều lợi ích hơn cho KH Với CRM, DN có thể phản hồi nhanh chóng với các vấn đề phát sinh trong dịch vụ KH

và giúp cho bộ máy dịch vụ KH của công ty khả năng nhận biết, xác định và cung cấp

một cách nhất quán hoạt động chăm sóc hiệu quả KH mà có thể đóng góp vào lợi nhuận kinh doanh dài hạn CRM hỗ trợ dịch vụ CSKH qua việc:

• Quản lý các thông tin liên lạc và thông tin KH

• Quản lý sự các sự cố và tình hình bão dưỡng, sửa chữa, tồn đọng

1.1.2.9 Kiến trúc CRM tổng quát

Theo Ông Nguyễn Văn Hiếu, giám đốc công ty cổ phần Phần Mềm BSC, quan điểm rằng việc áp dụng CRM cần một kiến trúc chiến lược nền tảng và cân bằng để dựa trên đó đảm bảo các chương trình thực hiện đạt kết quả thành công và cực đại hóa được lợi ích cho doanh nghiệp và cho KH Tầm quan trọng của kiến trúc chiến lược: để đạt được giá trị lâu dài của giải pháp CRM, yêu cầu kiến trúc chiến lược phải gồm toàn bộ các hoạt động kinh doanh, dịch vụ liên quan đến KH và trên mức độ toàn DN Tại Việt Nam, chỉ một số ít DN mới áp dụng CRM cỡ DN, còn lại hầu hết áp dụng mức phòng ban hoặc kết hợp CRM vào một hay nhiều dự án khác Việc thực hiện CRM ở mức độ

DN cũng không dễ, bởi nó yêu cầu tầm nhìn cỡ hội đồng quản trị và ban lãnh đạo để định hướng điều khiển “việc tập trung không ngừng vào KH” trên toàn bộ DN Trên thực tế, thậm chí hội đồng quản trị hay ban giám đốc dù đã chấp nhận sự cần thiết áp dụng CRM cỡ DN thì CRM vẫn chưa được coi là khẩn cấp nhất so với các yêu cầu về doanh số và lợi nhuận [22]

Hình 1.3 Kiến trúc CRM tổng quát (nguồn fidis.net)

1.1.2.10 Hoạt động đánh giá của CRM [2]

Một trong những giá trị lớn nhất mà các hệ thống CRM mang lại cho tổ chức/DN (TC/DN) chính là việc đưa ra các đánh giá có liên quan đến KH (KH)

Chức năng đánh giá của CRM có nhiều cấp độ, phụ thuộc vào thông tin được cung cấp: từ số liệu thống kê đến số liệu đã được xử lý, từ đánh giá hiện tại đến các dự báo cho tương lai Tùy nhu cầu của TC/DN mà cấp độ xử lý thông tin cần đạt được của

hệ thống CRM được xác định khác nhau với các nội dung:

- Hoạch định chính sách của TC/DN đối với các vấn đề có liên quan đến KH

- Hoạt động của các bộ phận trực tiếp tiếp xúc với KH

- Dự báo (ngắn và dài hạn) về thị trường và KH

Hệ thống CRM trong mỗi TC/DN thường khác biệt nhau, phụ thuộc vào phương pháp, tiêu chí đánh giá, lĩnh vực kinh doanh cũng như việc kết hợp các tiêu chí trong một quyết định Trên thực tế, áp dụng cùng lúc nhiều phương pháp, tiêu chí đánh giá là giải pháp thường được TC/DN sử dụng để có một cái nhìn toàn diện về KH và thị trường của mình

Bài nghiên cứu này có thực hiện việc đánh giá CRM dựa vào các tiêu chí đánh giá được xây dựng dưới giác độ nhà nghiên cứu khoa học, tiến sỹ Lê Quốc Anh, hiện công tác tại Cục Tiêu Chuẩn Đo Lường Chất Lượng.

Đánh giá hiệu quả

Đánh giá hiệu quả được coi là thành phần quan trọng nhất của CRM, thể hiện ở hai góc độ: một là đánh giá hiệu quả mà CRM mang lại cho hoạt động kinh doanh của DN (đánh giá CRM), hai là đánh giá tình trạng hiện tại và xu hướng tương lai để làm cơ sở cho việc đề ra chiến lược kinh doanh và các quyết định ở một thời điểm cụ thể (đánh giá của CRM)

Đánh giá CRM

Khác với các tiêu chí đánh giá thông thường thường căn cứ trên chỉ số về tài chính, với CRM, phương thức đánh giá hiệu quả cần phải lấy KH làm trung tâm Theo hình , đánh giá CRM được thực hiện đối với các hoạt động bên trong DN và những hoạt động có liên quan đến KH

Hình 1.4: Đánh giá CRM Bảng 1.3: Đánh giá CRM

3) Số lượng KH mua/không mua sản phẩm của DN hoặc chuyển sang mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh

4) Tỷ lệ KH tham gia hoạt động tiếp thị

Tỷ lệ bán hàng theo chào hàng hoặc qua tiếp thị

Số lượng đặt hàng qua đội ngũ bán hàng hoặc đại diện bán hàng

Thời gian xử lý yêu cầu trong nội bộ

Số lượng yêu cầu của kh mà tc/dn không tiếp nhận đượcTổng số thời gian xử lý cho mỗi yêu cầu

4) Khoảng thời gian thanh toán cho nhà cung cấp và nhận từ KH5) Chi phí tương đối cho những rủi ro trong hệ thống cung cấp

ĐÁNH GIÁ BÊN NGOÀI

Phân tích Sử dụng biểu đồ định vị trong tâm trí KH so sánh giá cả, chất lượng của

giá trị KH các SP tương đương giữa các đối thủ cạnh tranh thông qua biểu đồ

Kiểm soát

sự tin cậy

của KH

1) Số lượng KH mới2) Số lượng KH giảm mua và số lượng KH cũ rời bỏ3) Số lượng hoặc tỷ lệ KH tiềm năng chuyển sang là KH thực sự

1.1.2.11 Lợi ích khi sử dụng CRM trong doanh nghiệp và trong tập đoàn VNPT

Lợi ích khi sử dụng CRM trong doanh nghiệp

Theo kết quả nghiên cứu của 2 chuyên gia là Paul Gray và Jongbok Byun [23], trường Claremont Graduate School, khi triển khai CRM thành công, DN sẽ được hưởng rất nhiều lợi ích như:

• Có thể tiết kiệm chi phí tiếp cận KH mới (thường cao hơn gấp 5-10 lần) nhờ duy trì được mối quan hệ tốt với KH hiện tại Thông thường chi phí phục vụ KH cũ cũng thấp hơn nhiều so với một KH mới

• Đạt được sự thỏa mãn và trung thành của KH Điều này rất có lợi vì KH trung thành thường có xu hướng quay trở lại mua và ít quan tâm tới giá cả hơn KH mới và sẽ là kênh tuyên truyền hiệu quả với các đối tượng tiềm năng khác

•Tăng lợi nhuận: Một công ty cứ tăng thêm 5% KH trung thành thì có thể tăng 25% đến hơn 100% lợi nhuận tùy theo các ngành nghề kinh doanh

• Tăng cường hiệu quả hoạt động quản lý công ty nhờ hệ thống quy trình rõ ràng trong CRM bắt buộc các nhân viên phải tuân thủ quy định về báo cáo tình hình của từng bộ phận

"Chi phí để thu hút KH mới là rất tốn kém, trong khi đó theo thống kê được rằng tăng 5% KH cũ thì tăng 95% giá trị kinh doanh ròng từ KH cũ hay thu nhập từ KH cũ gấp đôi thu nhập từ KH mới" [15]

CRM giúp các DN quản lý hệ thống dữ liệu và thông tin KH Nhờ vào việc đó nó

có thể xâu chuỗi các thông tin về KH và lữ giữ nó trong một ngân hàng dữ liệu

CRM giúp các DN rút ngắn thời gian trong việc thực hiện tương tác với KH: đáp ứng đơn hàng, hỗ trợ thông tin cho KH về sản phẩm dịch vụ các chính sách của công ty, giải quyết các vấn đề của KH, trả lời điện thoại, thư trực tiếp hoặc email của KH, viếng thăm KH Những đáp ứng KH không bị khó khăn bởi phạm vi địa lý Một công ty chuyên cung ứng trang thiết bị văn phòng ở Kula Lumpur, công ty Omnicrest cho biết doanh thu của họ đã có thể tăng 15% so với năm qua nếu họ sử dụng CRM sớm hơn Do

chậm chạp trong khâu trả lời KH (thay vì họ trả lời ngay qua internet thì họ lại soạn hợp đồng, in ra giấy và gửi qua bưu điện) họ đã bị thiệt hại hơn 70.000 đô la Malaysia [7]

Thay vì phân loại KH bằng phương thức thủ công thô sơ, và các dự đoán dựa trên sự tổng hợp và kinh nghiệm sẽ không loại trừ tính chủ quan và sai số tương đối lớn CRM sẽ hoàn thành tất cả các khâu phân tích, phân đoạn KH và hỗ trợ DN ra quyết định chính xác và nhanh nhất

Từ những đặc điểm ưu việt của công nghệ CRM, DN sẽ có cơ hội lớn trọng việc cung cấp giá trị vượt trội cho KH, tạo lợi thế cạnh tranh và quảng bá thương hiệu tới KH theo con đường ngắn nhất

Lợi ích khi dùng CRM trong tập đoàn VNPT

− Giúp người quản lý nắm được tình hình hoạt động, làm việc của từng nhân viên trong công ty từ đó có biện pháp chấn chỉnh kịp thời

− Chia sẻ các thông tin về KH giữa các bộ phận trong DN

− Người quản lý cũng nắm được tình hình doanh thu của từng cá nhân trong đơn vị

− Thông tin về thị trường , KH được chia sẻ sẽ tạo ra một môi trường làm việc mang tính tập thể có hiệu quả cao

− Thông tin CRM sẽ là cơ sở để cho các bộ phận chức năng xây dựng kế hoạch kinh doanh, kế hoạch thu chi, đầu tư hoặc thực hiện công tác marketing, CSKH hiệu quả

1.2 Cơ sở thực tiễn

1.2.1 Thực trạng phát triển MyTV thời điểm hiện tại ở Việt Nam và trên địa bàn

tỉnh Thừa Thiên Huế

1.2.1.1 Trực trạng phát triển MyTV thời điểm hiện tại ở Việt Nam [28]

Dịch vụ truyền hình tương tác (IPTV) mới ra đời cách đây 3 năm, nhưng theo số liệu của Bộ TT&TT, hiện IPTV đạt tới gần 1 triệu thuê bao (trong tổng số 3,5 triệu thuê bao truyền hình trả tiền trên toàn quốc), chỉ đứng sau truyền hình cáp (khoảng 1,5 triệu thuê bao), tương đương với dịch vụ truyền hình số (cả vệ tinh và mặt đất)

Hiện đang có 4 nhà cung cấp dịch vụ IPTV là FPT Telecom, VTC, VNPT và Viettel Trong đó, FPT Telecom là nhà cung cấp dịch vụ truyền hình IPTV đầu tiên ở Việt Nam với thương hiệu OneTV Hiện dịch vụ OneTV đã được FPT Telecom phát triển tại 44 tỉnh, thành trên cả nước

VTC là nhà cung cấp dịch vụ IPTV thứ hai Tuy nhiên, VTC là DN duy nhất không có hạ tầng Internet, nên để triển khai dịch vụ IPTV, VTC đã ký kết hợp đồng phối hợp với VNPT các tỉnh, thành, và hiện đang cung cấp dịch vụ tới khoảng hơn 30 tỉnh, thành Hai đại gia viễn thông là VNPT (cung cấp dịch vụ MyTV) và Viettel (cung cấp dịch vụ NetTV) tuy đi sau nhưng với lợi thế về hạ tầng mạng Internet và kênh phân phối nên được đánh giá là có tiềm năng lớn phát triển dịch vụ IPTV.

Theo Công ty Phần mềm và Truyền thông VASC (đơn vị được VNPT giao nhiệm

vụ cung cấp dịch vụ MyTV), chỉ sau hơn 2 năm chính thức thương mại hóa, hiện MyTV

đã có khoảng 800.000 thuê bao, chiếm khoảng hơn 90% thị phần dịch vụ IPTV trên toàn quốc Hiện dịch vụ đã có 150 kênh truyền hình trong nước và quốc tế, hàng chục nghìn nội dung thuộc các thể loại phim, ca nhạc, karaoke, thiếu nhi, giáo dục đào tạo… với hàng loạt dịch vụ/tính năng tiện ích tương tác cao Việc cung cấp đa tính năng tiện ích, tương tác cao chính là điểm khác biệt và cũng là ưu điểm nổi bật nhất của truyền hình MyTV nói riêng và dịch vụ truyền hình theo yêu cầu hiện nay nói chung Nếu như các dịch vụ truyền hình cáp, truyền hình kỹ thuật số dù nội dung đã phong phú song vẫn đang cung cấp cho người dùng dưới dạng “có gì dùng nấy” thì truyền hình theo yêu cầu

- điển hình là dịch vụ truyền hình MyTV lại hoàn toàn khác

MyTV đang có tốc độ phát triển rất nhanh, trung bình khoảng 20.000 thuê bao mới/tháng VASC cho biết sẽ phấn đấu đến cuối năm sẽ tích lũy được 1 triệu thuê bao

và giữ vững vị trí đứng đầu trên thị trường dịch vụ truyền hình IPTV

Điểm đặc biệt là MyTV phát triển rất mạnh ở các tỉnh lẻ, nơi mà chưa có dịch vụ truyền hình trả tiền cạnh tranh Theo đó, Tây Ninh là tỉnh có số lượng thuê bao nhiều nhất do tỉnh này chưa có dịch vụ truyền hình cáp, kế đến là các tỉnh phía Bắc Hà Nội

và TP.HCM là nơi mà dịch vụ MyTV phát triển èo uột do người tiêu dùng không muốn thay đổi dịch vụ hoặc do các khu đô thị mới không có đường truyền Internet của VNPT Đơn cử, tại TP.HCM, MyTV khai trương từ 16/10/2009 nhưng đến nay mới có 9.600 thuê bao, một con số khá khiêm tốn so với tiềm năng thị trường Và tại Hà Nội cũng tương tự

1.2.1.2 Thực trạng thị trường dịch vụ MyTV trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế

Dịch vụ MyTV được thương mại hóa vào cuối năm 2009 trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế muộn hơn rất nhiều so với truyền hình cáp HTC (2006) nên thị phần của MyTV trên địa bàn vẫn còn khiêm tốn, chưa tương xứng với tiềm năng và lợi thế của VNPT Thừa Thiên Huế

Năm 2012, tổng doanh thu tập đoàn giao 430 tỷ đồng, phát triển thực tăng thêm

220.900 thuê bao, trong đó phát triển thực tăng 10.000 thuê bao MyTV Kết quả là tổng

doanh thu của VNPT TT-Huế đạt 350 tỷ đồng, phát triển thuê bao viễn thông đạt 100%

so với kế hoạch, lợi nhuận đạt hơn 112% kế hoạch Tập đoàn giao, nộp ngân sách nhà nước tăng 98,5% so với năm 2011 [25]

Trên thực tế, việc phát triển thực tăng 10.000 thuê bao MyTV trong năm 2012 là điều không thể đối với VNPT Thừa Thiên Huế Bởi chỉ tiêu kế hoạch giao qua các năm đều không thể hoàn thành, thậm chí là hoàn thành với tỉ lệ thấp Bằng chứng là qua các năm 2010, 2011 thì tỉ lệ hoàn thành kế hoạch lần lượt là 65,3% (trong 2000 chỉ tiêu được giao) và 36% (trong 8000 chỉ tiêu được giao) Kết quả thực tăng năm 2012 là 1714 thuê bao, chỉ hoàn thành được 17,14% Một con số đáng báo động với tình hình phát triển dịch vụ MyTV

Con số phát triển thuê bao viễn thông đạt 100% so với kế hoạch được thông báo

ở trên là con số tính chung cho tất cả các dịch vụ viễn thông, là một con số ảo chưa cho thấy tình trạng phát triển thực sự của từng dịch vụ riêng và cũng như dịch vụ MyTV Trực trạng được phân tích trên là sự cảnh báo đối với dịch vụ MyTV trong việc phát triển KH cho dịch vụ

1.2.2 Thực trạng áp dụng CRM tại các doanh nghiệp ở Việt Nam

1.2.2.1 Thực trạng áp dụng CRM

Tổng quan về việc sử dụng CRM hiệu quả trên thị trường tại giai đoạn hiện nay: gần như chưa có báo cáo hay điều tra nào Thực ra điều này cũng dễ hiểu, vì đây là bí mật kinh doanh [16]

CRM đã phổ biến trên thế giới, tuy nhiên CRM ở Việt Nam vẫn chưa được quan tâm và phát triển đúng mức Nhiều doanh nghiêp ở Việt Nam hiện nay đã nhận thức được tầm quan trọng của Quản Lý Quan Hệ KH, nhưng mới chỉ là đầu tư giải phát công

nghệ đơn thuần Chỉ một số doanh nghiệp mới áp dụng CRM cấp độ doanh nghiệp còn lại hầu hết áp dụng ở cấp phòng ban nhỏ lẻ hoặc kết hợp CRM với một vài dự án mà họ tham gia triển khai.

Có thể nói việc kinh doanh và phát triển CRM ở Việt Nam đang gặp rất nhiều khó khăn và trở ngại mà chỉ có những người hoạt động trong ngành này mới thực sự thấu hiểu và thấm thía về nó Khó khăn đầu tiên có thể kể đến là sự cạnh tranh ngày giữa các doanh nghiệp cung cấp phần mềm CRM Hiện nay tại thị trường Việt Nam có khoảng 50 công ty cung cấp các giải pháp quản trị quan hệ KH và quản trị doanh nghiệp trong đó có thể kể đến những công ty có bề dày kinh nghiệm từ nước ngoài như SugarCRM, ZohoCRM, Microsoft Dynamics CRM, Saleforce, SAP CRM, Oracle và các đơn vị trong nước như Vtiger, Hitek, Biaki, Vpar, PerfectCRM, 1VS, MisaCRM, NEO CRM Số các công ty này có thể coi tuy chưa phải là nhiều, nhưng với 1 thị trường quy mô còn nhỏ như ở Việt Nam thì đó là một con số khá lớn[26] Theo báo cáo gần đây

của công ty nghiên cứu thị trường Forrester Research, 45% các DN Việt Nam đã bắt đầu quan tâm tới các dự án CRM và có tới 37% đã tiến hành cài đặt một phần hay toàn

bộ hệ thống CRM cho DN của mình Đây là những con số thống kê khả quan chứng tỏ mức độ phổ biến của phần mềm CRM trong kinh doanh.

Trong buổi thảo luận về chủ đề "CRM và Kinh nghiệm thực tế" do Tạp chí Thế Giới Vi Tính - PC World Vietnam tổ chức hôm 18/6/2011 tại TP.HCM, các diễn giả đã đưa ra rất nhiều kinh nghiệm thực tế về việc triển khai CRM thành công

Ông Huỳnh Minh Vũ, Giám đốc Chi nhánh Công ty Cổ phần Chứng khoán VNDIRECT cho biết, trước khi triển khai CRM, công ty ông đã phải xem xét liệu việc ứng dụng CRM cho lĩnh vực chứng khoán có phù hợp không, sau đó tìm chuyên gia tư vấn, bởi lẽ, quá trình lựa chọn sản phẩm phải đi đôi với nhà tư vấn, để nhà tư vấn hướng dẫn và tư vấn cho DN về phần mềm, chi phí, cách vận hành sao cho phù hợp với mô hình và lĩnh vực của công ty

Ông Tạ Ngọc Thuần, Giám đốc Trung tâm Đào tạo Nhất Nghệ khối Doanh nghiệp thì cho rằng, để triển khai thành công CRM, vấn đề đầu tiên là DN phải đưa ra mục đích triển khai, chiến lược để thu hút KH từ KH cũ đến các KH tiềm năng DN

cũng cần “liệu cơm gắp mắm” để xét xem ngân sách của công ty phù hợp với loại hình nào, lựa chọn thời kỳ triển khai nào thích hợp.

Còn theo Bà Lê Thị Minh Hà, Giám đốc Quản lý Chất lượng Công ty Nghiên cứu thị trường FTA , để thành công, trước tiên phải có sự quyết tâm của ban giám đốc cũng như nhân viên, sau đó cần chọn đúng công cụ và mô hình đầu tư phù hợp với công

ty Ngoài ra, đơn vị cung cấp dịch vụ phải đủ năng lực cung cấp

Cuối cùng, DN phải quan tâm tới tính năng phần mềm, bảo mật, cấu trúc hệ thống, độ linh động của phần mềm, có dễ dùng hay không, thay vì, triển khai 6 tháng nhưng khi hệ thống dễ dùng có thể chỉ mất 3 tháng Và điều cực kỳ quan trọng cần phải nhớ là nhân viên trong công ty không phải ai cũng là nhân viên công nghệ thông tin [27]

DN có số lượng KH lên đến hàng trăm cần thiết phải có CRM bởi vì với số lượng đó, khó có thể chăm sóc, kiểm soát tất cả các giao dịch và cũng khó phát triển lên

số lượng hàng nghìn KH Ngay cả việc duy trì số KH hiện có cũng cần đến công cụ, cải tiến quy trình nhằm đem sự hài lòng, thỏa mãn và gia tăng giá trị cho số KH hiện có Ngoài ra, DN có định hướng tiếp thị rõ ràng như bán hàng từ xa cần phải thực hiện khảo sát để thấy hiệu quả đầu tư, bán hàng của mình như thế nào Hay, đánh giá xem KH nhận biết sản phẩm của mình qua kênh truyền thông nào…Các DN luôn mong muốn bán được nhiều hàng hóa, sản phẩm… khi sử dụng CRM sẽ nắm bắt được nhu cầu của KH

1.2.2.2 Một số nguyên nhân dẫn đến việc triển khai CRM thất bại

DN Việt Nam ứng dụng phần mềm CRM còn tương đối ít và nhận thức của các giám đốc DN, giám đốc KD về phần mềm CRM còn hạn chế Hiện trạng thường gặp là

DN Việt Nam không có tính lũy kế phân tích các số liệu về tiếp thị, nhân viên, có DN chưa có văn hóa công ty, thói quen và kỷ luật… Do đó, khi ứng dụng CRM, nhân viên thường cho rằng họ bị kiểm soát gắt gao từ việc đi lại đến gặp gỡ KH, đối tác đều phải làm báo cáo Hiệu quả công việc của họ được theo dõi, đánh giá hàng ngày cho nên họ

có xu hướng từ chối Tuy nhiên, cái khó nhất hiện nay là mức độ quan tâm của người lãnh đạo về CRM rất thấp do phần lớn quen với cách KD “truyền thống” Ví dụ, trong các DN châu Á, lãnh đạo DN thường giữ mối quan hệ và không công khai tất cả quy trình bán hàng, không muốn công khai các mối quan hệ của mình. [20]

Mỗi cá nhân thường có nguồn database KH riêng, ít chia sẻ CEO chỉ cần quan tâm đến doanh số bán hàng Do vậy, việc quan tâm KH sau bán hàng thường được ít quan tâm vì đơn giản là các nhân viên Sale cũng thường thay đổi chỗ làm Mặt khác, các doanh nghiệp Việt Nam hầu như không có bộ phận R&D, do vậy cũng không có khái niệm lấy nhu cầu KH để làm định hướng sản xuất kinh doanh các sản phẩm của mình Thông thường mỗi nhân viên marketing hoặc sale luôn có một vùng “an toàn” hay “bí mật” của mình, ít khi chia sẻ, đấy là trở ngại lớn nhất khi áp dụng CRM Các nhân viên cảm thấy phải gò bó do phải thường xuyên cập nhật dữ liệu thông tin mà không mang lại lợi ích cụ thể thiết thực trước mắt cho mình, nên thường chống đối hay tham gia chiếu lệ Phần lớn các CEO hiện nay thiếu quan tâm về công cụ CRM [19]

Một số nguyên nhân dẫn đến việc triển khai CRM thất bại: [19]

1) Đối với việc quản trị KH, mỗi doanh nghiệp thường có một chiến lược riêng và tổ chức thực hiện việc quản trị KH theo lối riêng Tại các doanh nghiệp có bộ phận hay phòng chuyên trách, mỗi cá nhân ở bộ phận này thường có một cách thức thực hiện riêng:

* Đối với các chiến dịch quảng cáo hay khuyến mại, thông thường được tổ chức theo kiểu: bán hàng tồn kho, lấy doanh số, hùa theo đối thủ cạnh tranh, tranh giành thị phần trong thời đoạn ngắn Gần như ít có doanh nghiệp có hẳn một chiến lược CRM bài bản Thông thường áp dụng các chiến thuật ngắn hạn

* Bí mật kinh doanh cũng là một trở ngại lớn nhất khi áp dụng CRM Việc áp dụng công cụ CRM thường đôi khi lộ bí mật kinh doanh, đặc biệt đối với các doanh nghiệp thường phải chi tiêu cực phí hoặc các doanh nghiệp đang có vấn đề về uy tín

* Việc áp dụng CRM, đòi hỏi các nhân sự tham gia phải có độ tin cậy về bí mật tài chính, bí mật sản phẩm … Đây là điều rất khó trong tình hình luật pháp Việt Nam gần như không có công cụ bảo vệ doanh nghiệp khi nhân viên gây thiệt hại cho doanh nghiệp Việc áp dụng công cụ CRM thường tạo cho CEO hay CFO một cảm giác mất

an toàn về thông tin

2) Một số CEO đòi hỏi quá nhiều về công cụ CRM, họ nghĩ rằng CRM gần như đã có sẵn các cách thức giúp họ giải quyết vấn đề và thường giao cho bộ phận IT quản trị, không

có nhân sự chuyên trách

3) Để áp dụng CRM cho một doanh nghiệp, bản thân CEO cũng phải thay đổi cách làm việc Trong khi đó bất kỳ doanh nghiệp nào nếu chưa có hẳn một khái niệm về e-maketting, nếu trang bị công cụ CRM, gần như phải thay đổi trên 20% cách thức điều hành, doanh nghiệp ít khi sở hữu được hẳn một chuyên gia chuyên nghiệp về CRM, do vậy có khoảng 70% doanh nghiệp thất bại khi trang bị công cụ CRM Bất kỳ CEO nào khi trang bị CRM cũng mong muốn tăng năng suất, tăng hiệu quả … nhưng lại không biết cách thức tổ chức dữ liệu, xây dựng một chiến lược CRM và chiến dịch trên công

cụ CRM… Bản thân các CEO quen làm việc trên sổ sách, mail, note và theo các sở thích thuận tiện khác, nay cũng bị bắt buộc phải tuân theo quy trình mà lại chưa thấy hiệu quả trước mắt

4) Một đặc thù cho thị trường Việt Nam là:

* KH sử dụng công nghệ thông tin còn thấp, dẫn đến các tiện ích trong CRM không phát huy hiệu quả

* Thành công CRM khó đo đếm được cụ thể Dẫn đến chỉ có những công ty mà khối lượng nhân viên văn phòng sử dụng máy vi tính trong tác nghiệp nhiều thì may ra mới đánh giá được

5) Các nhà cung cấp phần mềm về CRM cũng là một trong những nguyên nhân hạn chế áp dụng CRM trong các doanh nghiệp Việt Nam

* Một số phần mềm có chi phí quá cao, gần như không CEO nào đoan chắc được về hiệu quả đầu tư, nên không dám trang bị Một số doanh nghiệp lớn trang bị nhưng đến nay vẫn chưa đánh giá được hiệu quả của nó Lý do, công cụ CRM có giá cao, thông thường được các công ty nước ngoài cung cấp, được viết riêng cho từng doanh nghiệp, nhưng các chuyên gia nước ngoài lại thiếu hiểu biết sâu sắc về thị trường Việt Nam và nhân sự Việt Nam

* Các phần mềm sản xuất hàng loạt có giá cả phù hợp thiếu tính tùy biến phù hợp cho từng doanh nghiệp Mặt khác mức độ phù hợp của công cụ CRM có giá cả phù hợp đối với các quy trình sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp thường dưới 50%, dẫn đến doanh nghiệp muốn áp dụng công cụ CRM phải thay đổi lại cơ cấu tổ chức Một điều nữa, là mỗi doanh nghiệp thông thường đòi hỏi công cụ CRM áp dụng cho doanh