Đo lường mức độ thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại chi cục thuế quận hai bà trưng hà nội

Mục tiêu chung Trên cơ sở lí luận về sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức, đi sâuvào nghiên cứu nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người laođộng từ đó đề x

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Tính cấp thiết của đề tài

Từ ngàn xưa đến nay con người luôn là yếu tố quan trọng và ảnh hưởng rất lớntới sự thàng công trong mọi lĩnh vực Vì bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và phát triểnđược đều phụ thuộc vào yếu tố con người Bước vào thời đại mới, thời đại của nềncông nghiệp tri thức, một thế kỷ mà ở đó không chỉ còn lệ thuộc lượng vào tài nguyên

mà còn phụ thuộc vào chất lượng đội ngũ người lao động, đội ngũ khoa học hay còngọi là chất lượng nguồn nhân lực của quốc gia đó

Thuật ngữ “nguồn nhân lực” đã không còn xa lạ đối với Việt Nam trong nhữngnăm gần đây Khi nước ta gia nhập vào WTO, các doanh nghiệp không những đối mặtvới những khó khăn nghành nghề, thương hiệu, tài chính, thị trường, … mà còn phảiđối mặt với việc làm sao để xây dựng “ đội ngũ nhân viên tinh nhuệ” Đó là đội ngũnhân viên có năng lực, nhiệt tình và cam kết gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, đặc biệt

là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng và thương mại, là lĩnh vực mànguồn nhân lực nước ta đang trong tình trạng thiếu và yếu như hiện nay

Năm 2012 vừa rồi kinh tế Việt Nam được xem là kinh tế “buồn” Tổ chức nào

sẽ phát triển hay bị đào thải ra khỏi vòng xoáy của nền kinh tế thị trường phụ thuộcvào rất nhiều yếu tố mà quan trọng đó là chất lượng nguồn nhân lực Một khảo sátđược thực hiện bởi Careebuider – một website việc làm hàng đầu thế giới đã chỉ rarằng sự bất mãn đã tăng lên trong giới làm công: “Cứ bốn người thì có một người đangcảm thấy chán nản với việc làm của mình, và số người chán nản như vậy tăng trungbình 20% trong hai năm gần đây; có sáu trong số mười người được hỏi đều đang có ýđịnh rời bỏ công việc hiện tại để tìm đến một bến đổ khác trong vòng hai năm tới Bêncạnh đấy, trên thực tế hiện nay tình trạng chảy máu chất xám, nhảy việc chiếm tỷ lệcao, các vụ đình công của người lao động không ngừng tăng qua các năm, năng suất

và hiệu quả làm việc giảm sút Điều này càng được khẳng định được vai trò của nguồnnhân lực đối với nền kinh tế hiện nay

Với đặc thù là cơ quan Nhà Nước, chi cục thuế Hai Bà Trưng-Hà Nội trong thờigian quan cũng đã có những bước phát triển mới về nguồn nhân lực cả về số lượng lẫnchất lượng Cơ quan đã thực hiện nhiều chính sách quản lý, sử dụng lao động và cácchính sách khuyến khích nhằm phát huy tối đa năng lực của CBCNV, thu hút nhân tài

về làm việc cho cơ quan Tuy nhiên, trên thực tế vẫn còn nhiều bất cập diễn ra đối vớinguồn nhân lực đã ảnh hưởng đến chất lượng công việc trong cơ quan

Xuất phát từ những vấn đề nêu trên, thiết nghĩ việc chọn đề tài “Đo lường mức

độ thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại chi cục thuế quận Hai

Bà Trưng-Hà Nội” là cần thiết và hữu ích.

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở lí luận về sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức, đi sâuvào nghiên cứu nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người laođộng từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa sự thõa mãn trong côngviệc của CBCNV tại chi cục thuế Hai Bà Trưng- Hà Nội

2.2 Mục tiêu cụ thể

Với vấn đề nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu cụ thể của đề tài là:

- Xây dựng thang đo về sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại chi cụcthuế Hai Bà Trưng- Hà Nội

- Đo lường và xác định thứ tự ưu tiên của các yếu tố đối với sự thỏa mãnCBCNV với tổ chức tại chi cục thuế Hai Bà Trưng-Hà Nội

- Nghiên cứu sự khác biệt trong việc đánh giá của CBCNV theo các biến kiểmsoát khi đánh giá từng tiêu chí thuộc các nhân tố đo lường sự thỏa mãn của CBCNV

- Đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện và nâng cao mức độ thỏa mãn choCBCNV tại chi cục thuế Hai Bà Trưng- Hà Nội

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu

Sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại chi cục thuế quận Hai BàTrưng-Hà Nội.

- Đối tượng điều tra

CBCNV tại chi cục thuế Hai Bà Trưng-Hà Nội

+ Số liệu sơ cấp: năm 2013

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

4.1.1 Dữ liệu thứ cấp

- Tìm hiểu tài liệu trên sách, khóa luận ở thư viện trường Đại học Kinh tế - Đạihọc Huế, thông tin từ một số trang web như http://caohockinhte.vn , http://tailieu.vn,http://luanvan.net,

- Tài liệu về cơ cấu lao động và báo cáo quyết toán thu trong 3 năm qua của chicục thuế Hai Bà Trưng- Hà Nội

4.1.2 Dữ liệu sơ cấp

Điều tra phỏng vấn trực tiếp CBCNV tại chi cục thuế Hai Bà Trưng- Hà Nội

4.2 Phương pháp chọn mẫu và kích cỡ mẫu

4.2.1 Phương pháp chọn mẫu

Phương pháp chọn mẫu: Chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản

Đầu tiên là lập danh sách các nhân viên trong cơ quan theo vần của tên, sau đóđánh số thứ tự các nhân viên trong danh sách, rồi dùng máy tính để chọn ra từng đơn

vị trong tổng thể chung vào mẫu

- Cách thức lấy mẫu: Với danh sách lao động có sẵn, dùng hàm ngẫu nhiênRandbetween ở Excel để lựa chọn người được điều tra

q: (q=1-p) Tỷ lệ những người không hài lòng

e: sai số mẫu cho phép, thường được chọn e=0.05

Tỷ lệ p, q bằng 0.5 thì kích cỡ mẫu lớn nhất, do đó nghiên cứu chọn p=q=0.5Với tổng thể là 214 CBCNV thì ta có mẫu như sau:

4.3 Thiết kế nghiên cứu

4.3.1 Chiến lược nghiên cứu

- Đề tài sử dụng nghiên cứu khám phá kết hợp với nghiên cứu mô tả để tiếnhành hoàn thành các mục tiêu đặt ra

4.3.2 Thiết kế quy trình nghiên cứu

N.p.q.z2

n=

N.e2+ p.q.z2

Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu

Mã hóa, nhập và làm sạch dữ liệu

Phân tích dữ liệu

Kết quả nghiên cứu

Báo cáo kết quả nghiên cứu

Xử lý dữ liệu

Tiến hành điều tra theo

cỡ mẫu

Chỉnh sửa bảng hỏi(Nếu cần)

Dữ liệu Thứ cấp

Thiết kế bảng câu hỏi

Điều tra thử

Nghiên cứu định tính

4.4 Phương pháp phân tích số liệu

 Xử lí số liệu bằng phần mềm SPSS: Sau khi thu thập xong các bảng hỏi, tiếnhành hiệu chỉnh, mã hóa dữ liệu rồi nhập dữ liệu vào máy và làm sạch dữ liệu Sau đó

dữ liệu được nhập và chuyển sang các phần mềm tương ứng để phân tích Sử dụngphần mềm thống kê SPSS 16.0, Excel

 Sau khi xử lý dữ liệu, bước đầu tiên là kiểm định thang đo bằng phân tíchnhân tố khám phá EFA để lọc các yếu tố có mức ảnh hưởng cao tiếp tục đo lường Cácbiến có trọng số =<0.5 sẽ bị loại

 Tiếp đến kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha để loại các biếnrác trước Các biến có hệ số tương quan biến tổng (item-total correction) <0.3 sẽ bị loại vàtiêu chuẩn chọn thang đo CrA>=0,6 (Nunnally,1978; Peterson,1994; Slate,1995)

 0,8=<  Cronbach Alpha  =<1  Thang đo lường tốt

 0,7=<  Cronbach Alpha  =<0,8  Thang đo có thể sử dụng được

 0,6=<  Cronbach Alpha  =<0,7  Có thể sử dụng được khái niệm thang đo

lường là mới

 Phân tích hồi quy để xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sựthõa mãn của CBCNV tai chi cục thuế Hai Bà Trưng – Hà Nội

 Sử dụng kiểm định trung bình tổng thể - One Sample T-test

 Kiểm định sự khác biệt giữa mức độ thõa mãn chung đối với các yếu tố cánhân của CBCNV

5 Kết cấu đề tài

Đề tài được thực hiện theo kết cấu gồm 3 phần:

Phần I – Đặt vấn đề

Phần II – Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1 – Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương 2 – Đo lường mức độ thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với

tổ chức tại chi cục thuế Hai Bà Trưng-Hà Nội

Chương 3 – Đề xuất giải pháp nâng cao mức độ thỏa mãn của CBCNV tại chi cục thuếHai Bà Trưng-Hà Nội

Phần III – Kết luận và kiến nghị

PHẦN 2: NÔI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Một trong các định nghĩa đầu tiên về sự thỏa mãn công việc và được trích dẫnnhiều nhất có thể kể đến là định nghĩa của Robert Hoppock (1935, trích dẫn bởi Scott vàđồng sự, 1960) Tác giả cho rằng, việc đo lường sự thỏa mãn công việc bằng hai cách: (a)

đo lường sự thỏa mãn công việc nói chung và (b) đo lường sự thỏa mãn công việc ở cáckhía cạnh khác nhau liên quan đến công việc Ông cũng cho rằng sự thỏa mãn công việcnói chung không phải chỉ đơn thuần là tổng cộng sự thỏa mãn của các khía cạnh khácnhau, mà sự thỏa mãn công việc nói chung có thể được xem như một biến riêng

Theo Spector (1997) [11] sự thỏa mãn công việc đơn giản là việc người ta cảmthấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào Vì nó là sựđánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ Còn Ellickson và Logsdon (2001) thìcho rằng sự thỏa mãn công việc được định nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêuthích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tíchcực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ Nói đơn giản hơn,môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người laođộng thì độ thỏa mãn công việc càng cao

Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) định nghĩa sự thỏa mãncông việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khácnhau của công việc của nhân viên Tác giả nhấn mạnh các nguyên nhân của sự thỏamãn công việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với

đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, và các phần thưởng gồm thăng tiến, điềukiện vật chất của môi trường làm việc, cũng như cơ cấu của tổ chức.

Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức

độ một cá nhân yêu thích công việc của mình Đó chính là tình cảm hay cảm xúc củangười nhân viên đó đối với công việc của mình

Như vậy, có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công việcnhưng chúng ta có thể rút ra được rằng một người được xem là có sự thỏa mãn côngviệc thì người đó sẽ có cảm giác thoái mái, dễ chịu đối với công việc của mình Liênquan đến nguyên nhân nào dẫn đến sự thỏa mãn công việc thì mỗi nhà nghiên cứu đều

có cách nhìn, lý giải riêng qua các công trình nghiên cứu của họ Phần tiếp theo sẽ đềcập đến các lý thuyết cùng với các nghiên cứu thực tiễn liên quan đến sự thỏa mãn củangười lao động

1.1.1.2 Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc

Nghiên cứu sự thỏa mãn công việc thường được các nhà nghiên cứu gắn liềnvới các lý thuyết về động viên và sự thỏa mãn công việc Sau đây là tóm tắt một số lýthuyết đáng lưu ý

1.1.1.2.1.Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943) [2]

Nói đến sự thỏa mãn nói chung người ta thường nhắc đến lý thuyết nhu cầu cấpbậc của Maslow (1943) Theo ông nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậctăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tựtrọng và tự thể hiện Sau khi một nhu cầu nào đó

đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện Từ lý thuyết này,

ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình đang ở cấp bậc nhucầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách đáp ứng các nhu cầu cánhân đó của họ

Hình 2.1 Các cấp bậc của nhu cầu Maslow

“Nguồn: Organizational Behavior” [3]

Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và nó được xem xét và ứng dụngtrong nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên được đáp ứng thì họmới có thể có sự thỏa mãn trong công việc Các nhu cầu trong lý thuyết này đều được

đề cập dưới dạng các biến khác nhau Ví dụ như sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lý và antoàn có thể được thể hiện ở các biến đo lường sự thỏa mãn về thu nhập và phúc lợicông ty Tương tự, sự thỏa mãn về nhu cầu xã hội và tự trọng được thể hiện ở các biếnthể hiện sự thỏa mãn về mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp cũng như biếnthể hiện quyền tự chủ nhất định trong thực hiện công việc

1.1.1.2.2 Thuyết ERG của Alderfer (1969)

Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuynhiên có một số khác biệt như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn bathay vì năm, đó là nhu cầu tồn tại (existence need), nhu cầu liên đới (relatedness need)

và nhu cầu phát triển (growth need); thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, cóthể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có mộtnhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhucầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner

& Kinicki, 2007) Ví dụ: một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập

nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội đượcđào tạo thăng tiến, v.v.) trong khi Maslow thì không thừa nhận điều đó.

Hình 2.2 Thuyết ERG của Alderfer

(Nguồn: www.valuebasedmanagement.net) [4]

Việc mô hình hồi quy tuyến đa biến trong nghiên cứu này được xây dựng trong

đó biến phụ thuộc (sự thỏa mãn công việc) và nhiều biến độc lập khác nhau (sự thỏamãn của các nhu cầu khác nhau) đã chứng tỏ con người cùng lúc có nhiều nhu cầu chứkhông phải là một

1.1.1.2.3 Thuyết thành tựu của McClelland (1988)

Lý thuyết của McClelland tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu cầu

về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh Chúng được định nghĩanhư sau (Robbins, 2002):

- Nhu cầu về thành tựu là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu đối với

bộ chuẩn mực nào đó, nổ lực để thành công

- Nhu cầu về quyền lực là nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách họ mong muốn

- Nhu cầu về liên minh là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện vàgần gũi với người khác Nhu cầu thành tựu của McClelland được thể thiện trongnghiên cứu này dưới dạng đặc điểm công việc Công việc cần được thiết kế sao chonhân viên đạt được “thành tựu” họ mong muốn Còn nhu cầu liên minh được thể hiện

ở mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp Cuối cùng, nhu cầu quyền lực được thểhiện ở cơ hội được thăng tiến

1.1.1.2.4 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tốduy trì Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chấtcông việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển vọng của sự pháttriển Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho họ,ngược lại nhân viên sẽ không có sự thỏa mãn Các nhân tố duy trì gồm chính sáchcông ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồngnghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của côngviệc Nếu được đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ dẫn đến

sự bất mãn (Efere, 2005) Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tốnày và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn chonhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhânviên Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tốnhư trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không manglại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007) Thực tế cho thấy rằng cácnhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong việc.Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Hezberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọngcủa nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tácđộng của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

Hình 2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

(Nguồn:: www.valuebasedmanagement.net) [4]

1.1.1.2.5 Thuyết công bằng của Adam (1963)

J Stacey Adams cho rằng nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằngcách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ lệ

đó của họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp trong công ty Nếu kết quả của sự sosánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệusuất làm việc của mình Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xuhướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lại nếu thù lao họ nhận đượcthấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giảipháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc (Pattanayak, 2005) Lýthuyết này cũng có thể được xem xét ở góc độ đề tài của luận văn này Một nhân viênkhông thể có được sự thỏa mãn nếu họ nhân ra rằng mình bị đối xử không bằng từ vấn

đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên

1.1.1.2.6 Thuyết kỳvọng của Vroom (1964)

Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhấtthiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức củacon người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow vàHerzberg, Vroom không trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kếtquả Lý thuyết này xoay tập quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki,2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002):

- Expectancy (kỳvọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Kháiniệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kếtquả(performance)

- Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đếnphần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kếtquả(performance) và phần thưởng (outcome/rewards)

- Valence (hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thựchiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng(rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals)

Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về

cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói các khác là khi họ tin rằng nỗ

lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng vàphần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.

Hình 2.4 Thuyết kỳvọng của Victor Vroom

(Nguồn: được điều chỉnh từhình vẽcủa Robbins, 2002) [5]

Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy

ra trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng một người

có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thức của họ về các khái niệmtrên là khác nhau Ứng dụng lý thuyết này vào đề tài nghiên cứu của luận văn này, tathấy rằng muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (dĩ nhiên mụctiêu này gắn liền với mục tiêu của tổ chức) thì ta phải tạo nhận thức ở người lao động

đó rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong muốn Muốn cóđược nhận thức đó trước hết ta phải tạo được sự thỏa mãn trong công việc hiện tại của

họ, khiến họ thỏa mãn với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, thỏa mãn với sự hỗtrợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của họ sẽdẫn đến kết quả và phần thưởng như họ mong muốn Sự thỏa mãn về thưởng phạt côngminh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ nhận được sựghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty

1.1.1.2.7 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974)

Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết

kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong họcũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo được hiệu quả công việctốt nhất Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này,công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, người nhân viên phải nắm

rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định Ba điềunày sẽ mạng lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú

vị cho họ Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất

định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc củamình Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thànhtựu của nhhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốthơn ở lần sau Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm.

Mô hình này có nghĩa ứng dụng đối với đề tài nghiên cứu này, các biến đặc điểm côngviệc sẽ được đưa vào đánh giá xem nhân tố bản chất công việc ảnh hưởng đến mức độthỏa mãn công việc nói chung của nhân viên văn phòng như thế nào

Hình 2.5: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham

(Nguồn: Hackman & Oldham, 1974) [6]

Qua quá trình nghiên cứu cơ sở lý luận về sự thỏa mãn người lao động đối với tổ chức ta thấy:

Người lao động thường quan tâm nhiều về các nhu cầu: Nhu cầu sinh lý, nhucầu an toàn Bên cạnh đó, họ còn quan tâm tới nhu cầu về quyền sở hữu tình cảm, nhucầu về sự kính mến và lòng tự trọng Như vậy, các nhà quản trị không chỉ nên dừnglại ở việc làm thỏa mãn các nhu cầu cấp thấp như sinh lý, an toàn của người lao động

mà còn phải làm thỏa mãn các nhu cầu cấp cao của người lao động

Xã hội luôn luôn biến đổi và nhu cầu của người lao động cũng thay đổi theo.Người lao động khi làm việc không chỉ vì vấn đề cơm áo gạo tiền mà nhiều hơn thế họmuốn thể hiện mình, muốn được cống hiến, muốn có các mối quan hệ, đặc biệt họmuốn có địa vị và quyền lực trong xã hội Như vậy, các nhà quản trị cần linh hoạt vànhạy bén để nắm bắt các nhu cầu của ngươi lao động, đưa ra phương pháp phù hợplàm thỏa mãn những nhu cầu đó từ đó năng cao sự thỏa mãn của người lao động đốivới tổ chức mình.

1.1.2 Các bài nghiên cứu liên quan.

1.1.2.1 Nghiên cứu của Andrew (2002)

Andrew (2002) nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa Kỳ và một sốquốc gia khác đã đưa ra kết quả như sau: Có 49% số người lao động tại Hoa Kỳ đượckhảo sát cho rằng hoàn toàn hoặc rất hài lòng với công việc, chỉ một số rất nhỏ trả lời làkhông hài lòng Tỷ lệ cho rằng hoàn toàn hoặc rất hài lòng với công việc ở một số nướckhác như sau: Đan Mạch là 62%, Nhật Bản là 30% và Hungary là 23% Nghiên cứu xácđịnh các yếu tố nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc gồm:

- Quan hệ với công chúng

- Cơ hội học tập nâng cao trình độ

Kết quả nghiên cứu trên còn cho thấy mức độ hài lòng trong công việc của

nữ cao hơn nam và mức độ hài lòng theo độ tuổi có dạng đường cong chữ U, vấn đề

an toàn trong công việc là quan trọng nhất

1.1.2.2 Nghiên cứu của Tom (2007)

Nghiên cứu của Tom (2007) về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa Kỳ đã đưa

ra một số kết quả như sau: Kết quả khảo sát người lao động làm việc trong nhiều lĩnh

vực thì có 47.0% số người lao động rất hài lòng với công việc Trong đó, nhóm laođộng không có kỹ năng thì mức độ hài lòng thấp hơn nhiều (chỉ có 33.6% ngườiđược khảo sát hài lòng với công việc trong khi nhóm lao động có kỹ năng cao thìmức độ hài lòng là khá cao (chiếm 55.8% số người được khảo sát).

1.1.2.3 Kết quả nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự (2003) [7] :

Nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự bằng cách khảo sát 558 nhânviên đang làm việc toàn thời gian cho thấy mức độ thỏa mãn về tiền lương có quan hệ

âm với mức độ nỗ lực, cố gắng của nhân viên Nghịch lý này được giải thích do cácdoanh nghiệp thiếu kiến thức kỹ năng về hệ thống tiền lương thị trường, không biếtcách thiết kế hệ thống thang bảng lương một cách khoa học; việc trả lương thưởngthường mang nặng cảm tính, tùy tiện không có chính sách quy định rõ ràng Kết quả lànhững người càng có nhiều nỗ lực, cố gắng đóng góp cho tổ chức càng thấy bất mãn

về chính sách tiền lương hiện nay

1.1.2.4 Nghiên cứu của Keith và John

Nghiên cứu của Keith và John (2002) về thỏa mãn trong công việc của nhữngngười có trình độ cao; vai trò của giới tính, những người quản lý và so sánh với thunhập đã cho kết quả như sau:

- Yếu tố chủ yếu tác động đến thỏa mãn trong công việc của những người cótrình độ cao là: việc kiếm tiền, điều kiện vật chất, sức khỏe và các loại phúc lợi khác

- Nữ có mức độ thỏa mãn trong trong việc hơn nam

- Có sự gia tăng mức độ thỏa mãn đối với những người quản lý

- Thu nhập có vai trò quan trọng đối với mức độ thỏa mãn trong công việc

VÌ vậy kết quả nghiên cứu về mức độ thỏa mãn trong công việc của người laođộng của các tác giả cho thấy mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động

ở mỗi quốc gia khác nhau thì khác nhau Dù vậy, mức độ thỏa mãn đều gắn liền vớimột số yếu tố có quan hệ đến việc thực hiện công việc của họ

1.2 Cơ sở thực tiễn

Vài nét về thị trường lao động ở Việt Nam

Việt Nam được thế giới đánh giá là có lợi thế về dân số đông, đang trong thời

kỳ “dân số vàng” nên lực lượng trong độ tuổi lao động khá dồi dào Đây là nguồn lực

vô cùng quan trọng để đất nước ta thực hiện thành công chiến lược phát triển kinh tế

xã hội giai đoạn 2011-2020 đã được Đại hội Đảng XI thông qua ngày 16/2/2011 Tuynhiên, chất lượng nguồn nhân lực của Việt Nam vẫn còn thấp và cần phải được cảithiện càng sớm càng tốt

Năm 2010: Theo kết quả điều tra dân số đến tháng 12/2010, Việt Nam có gần

87 triệu người Điều này phản ánh nguồn nhân lực của Việt Nam đang phát triển dồidào Nguồn nhân lực Việt Nam được cấu thành chủ yếu là nông dân, công nhân, tríthức, doanh nhân, dịch vụ và nhân lực của các ngành, nghề Trong đó, nguồn nhân lựcnông dân có gần 62 triệu người, chiếm hơn 70% dân số; nguồn nhân lực công nhân là9,5 triệu người (gần 10% dân số); nguồn nhân lực trí thức, tốt nghiệp từ đại học, caođẳng trở lên là hơn 2,5 triệu người, chiếm khoảng 2,15% dân số; nguồn nhân lực từcác doanh nghiệp khoảng 2 triệu người, trong đó, khối doanh nghiệp trung ương gần 1triệu người…

Hiện nay ở Việt Nam đang hình thành 2 loại hình nhân lực: nhân lực phổ thông

và nhân lực chất lượng cao Theo số liệu thống kê năm 2010, trong số 20,1 triệu laođộng đã qua đào tạo trên tổng số 48,8 triệu lao động đang làm việc, thì chỉ có 8,4 triệungười có bằng cấp, chứng chỉ do các cơ sở đào tạo trong và ngoài nước Số người từ

15 tuổi trở lên được đào tạo nghề và chuyên môn kỹ thuật rất thấp, chiếm khoảng40% Cơ cấu đào tạo hiện còn bất hợp lý được thể hiện qua các tỷ lệ: Đại học và trênĐại học là 1, trung học chuyên nghiệp là 1,3 và công nhân kỹ thuật là 0,92; trong khitrên thế giới, tỷ lệ này là 1-4-10 Theo đánh giá của Ngân hàng Thế giới (WB), ViệtNam đang rất thiếu lao động có trình độ tay nghề, công nhân kỹ thuật bậc cao và chấtlượng nguồn nhân lực Việt Nam cũng thấp hơn so với nhiều nước khác Nếu lấy thangđiểm là 10 thì chất lượng nhân lực của Việt Nam chỉ đạt 3,79 điểm (xếp thứ 11/12nước Châu Á tham gia xếp hạng của WB) trong khi Hàn Quốc là 6,91; Ấn Độ là 5,76;Malaysia là 5,59; Thái Lan là 4,94

Năm 2011: Lực lượng lao động (LLLĐ) từ 15 tuổi trở lên cả nước 6 tháng đầu năm

2011 là 50,4 triệu người, tăng 33,2 nghìn người so với LLLĐ trung bình năm 2010, trong

đó nam 26 triệu người, tăng 72,4 nghìn người; nữ 24,4 triệu người, giảm 39,2 nghìn người.LLLĐ trong độ tuổi lao động cả nước sáu tháng đầu năm là 46,4 triệu người, giảm 7,2nghìn người so với số bình quân năm trước, trong đó nam là 24,6 triệu người, tăng 42,6

nghìn người; nữ là 21,8 triệu người, giảm 49,8 nghìn người Như vậy, có xu lao động nữtạm thời rút khỏi thị trường lao động trong năm 2011.

Đến nay, trên 610 nghìn lao động nông thôn được đào tạo nghề, trong đó tỉ lệlao động nông thôn học các nghề phi nông nghiệp cao hơn học nghề nông nghiệp.Theo báo cáo của các địa phương, tỉ lệ lao động có việc làm và gắn với việc làm sauhọc nghề đạt 70%.

Năm 2012: Tỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam chiếm tỷ trọng tương đối lớn

Báo cáo kết quả điều tra Lao động việc làm năm 2012 được hai cơ quan nàycông bố chiều 18/12 cho thấy tỷ lệ thất nghiệp 9 tháng năm 2012 là 2,17%, tỷ lệ thiếuviệc làm là 2,98% Trong khi cùng kỳ 2011, 2 con số này lần lượt là 2,18% và 3,15%

Về con số cụ thể, thống kê cho thấy cả nước hiện có 984.000 người thất nghiệp

và 1,36 triệu người thiếu việc làm Trong đó, người thiếu việc làm ở nông thôn là 1,1triệu người, cao hơn rất nhiều so với thành thị (246.000 người) Số người thất nghiệp ởkhu vực thành thị là 494.000, khu vực nông thôn là 459.000 người Tuy nhiên, tỷ lệthất nghiệp ở thành thị là 3,53% cao hơn ở khu vực nông thôn với 1,55%

Lý do thất nghiệp được cơ quan điều tra đưa ra là là nền kinh tế không tạo đủviệc làm cho cả lao động mới gia nhập thị trường và bộ phận lao động thất nghiệp cũ.Trong 3 quý vừa qua đã có thêm 1,1 triệu người có việc làm nhưng cũng trong thờigian này, lực lượng lao động Việt Nam gia tăng với con số tương đương

Bước sang năm 2013, thị trường lao động ít biến động hơn Nhu cầu tuyển dụnglao động trong những tháng đầu năm 2013 đang “chìm” hẳn Trong đó, lao động phổthông chỉ cần vài trăm (các năm trước là hàng ngàn) chủ yếu để thay thế lao động nghỉviệc Bên cạnh đó, phần lớn nhu cầu tuyển dụng đầu năm 2013 chủ yếu tập trung vàolao động đã có tay nghề, kinh nghiệm hoặc yêu cầu người lao động phải làm đượcnhiều việc khác nhau trong doanh nghiệp Vì thế ổn định nơi làm việc và mức lương làtâm lý chủ yếu của người lao động trong giai đoạn hiện nay

1.3 Mô hình nghiên cứu và chỉ số đánh giá các nhân tố của

sự thỏa mãn công việc

1.3.1 Định nghĩa các nhân tố và chỉ số đánh giá các nhân tố

1.3.1.1 Thành phần về môi trường và điều kiện làm việc.

Môi trường và điều kiện làm việc là một trong những yếu tố quan trọng đầu tiênảnh hưởng tới mức độ thỏa mãn của người lao động Vì môi trường làm việc tốt sẽ tạocho người lao động có cảm giác an toàn, thuận lợi, không buồn chán; từ đó họ sẽ pháthuy tối đa sở trường, kỹ năng của mình, hạn chế đến mức thấp nhất “thời gian chết” vànâng cao năng suất lao động, giảm chi phí.

Bảng 2.1: Thang đo về môi trường và điều kiện làm việc

C1.1 Không khí làm việc thoải mái, dễ chịu

C1.2 Nơi làm việc sạch sẽ, an toàn

C1.3 Tôi được cung cấp đầy đủ trang thiết bị, máy móc nơi làm việcC1.4 Tôi được trang bị đầy đủ thiết bị an toàn và bảo hộ lạo động khilàm việc

1.3.1.2 Thành phần về tiền lương và chế độ chính sách.

Đối với người lao động, tiền lương không chỉ cần thiết cho cuộc sống bản thân

và gia đình mà nó còn là động lực để làm việc, vì tiền lương giúp họ cảm thấy đượcđánh giá đúng khả năng, năng lực làm việc và mức độ đóng góp vào kết quả hoạt độngcủa một tổ chức Sự chi trả nhập nhằng, không rõ ràng và không công bằng chính lànguyên nhân dẫn đến sự bất mãn và đình công ngày càng phổ biến trong các doanhnghiệp các khu công nghiệp thời gian gần đây

Bên cạnh đó, chế độ chính sách là động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tíchcực hơn, thu hút, động viên và giữ chân nhân viên làm việc tốt

Bảng 2.2: Thang đo về tiền lương và chế độ chính sách.

C2.1 Tôi được trả lương tương xứng với công việc tôi đang làm

C.2.2 Tiền thưởng thỏa đáng từ hiệu quả công việc từ việc đóng góp cánhânC.2.3 Tiền lương được trả công bằng

C.2.4 Tôi hài lòng với các khoản trợ cấp của cơ quan.

1.3.1.3 Thành phần về công việc.

Người lao động kỳ vọng rất nhiều từ công việc đang làm của mình, không phảichỉ có tiền hay những thành tựu, vì vậy sự cộng tác hỗ trợ, đặc biệt từ phía đồngnghiệp, ban lãnh đạo là nhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn của nhân viên Bên cạnh

đó mối quan hệ với đồng nghiệp, khối lượng công việc, hay bản đánh giá kết quả côngviệc…cũng là nhân tố khá quan trọng giúp người lao động gắn bó với tổ chức

Bảng 2.3: Thang đo về công việc

C3.1 Tôi hiểu yêu cầu công việc của mình

C3.2 Khối lượng công việc không quá tải

C3.3 Tôi yêu thích công việc hiện tại của mình

C3.4 Tôi tin bản đánh giá kết quả công việc là hợp lý, công bằng

1.3.1.4 Thành phần về đồng nghiệp

Đồng nghiệp là người bạn làm việc cùng với nhau, là người cùng làm trong mộtdoanh nghiệp với bạn, là người mà bạn thường xuyên trao đổi, chia sẽ với nhau vềcông việc Đối với phần lớn các công việc thì thời gian mỗi nhân viên làm việc vớiđồng nghiệp của mình là nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp trên Do vậy,cũng như mối quan hệ với cấp trên, mối quan hệ của nhân viên với đồng nghiệp cũngảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc Tương tự mối quan hệ với cấp trên, nhânviên cần có được sự hỗ trỡ giúp đỡ của đồng nghiêp khi cần thiết, tìm thấy sự thoảimái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồngnghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất Cuối cùng, đồngnghiệp cần phải là người đáng tin cậy

Bảng 2.4: Thang đo đồng nghiệp

C4.1 Đồng nghiệp là người đáng tin cậy trong công việc

C4.2 Sự phối hợp tốt với đồng nghiệp trong công việc

C4.3 Đồng nghiệp thân thiện, dễ gần, hòa đồng

C4.4 Sự giúp đỡ lẫn nhau giữa những đồng nghiệp

1.3.1.5 Thang đo về mối quan hệ với cấp trên.

Đối với phần lớn người lao động, công việc tạo cho họ thỏa mãn nhu cầu quan

hệ, tương tác Vì vậy sẽ không ngạc nhiên khi có người quan tâm, hỗ trợ sẽ làm tăng

sự thỏa mãn đối với công việc Hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân tố chủ yếuxác định sự thỏa mãn Sự thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạocủa họ là hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thựchiện tốt công việc, biêt lắng nghe ý kiến của người lao động, và biết quan tâm đến lợiích của người lao động

Bảng 2.5: Thang đo về mối quan hệ với cấp trên

C5.1 Cấp trên quan tâm tới sự phát triển nghề nghiệp của nhân viênC5.2 Cấp trên tham khảo ý kiến của nhân viên khi ra quyết định

C5.3 Cấp trên đối xử công bằng với nhân viên

C5.4 Cấp trên tin tưởng vào nhân viên khi giao việc

C5.5 Cấp trên quan tâm tới đời sống của nhân viên

1.3.1.6 Thành phần về sự thể hiện bản thân.

Nhu cầu tự thể hiện bản thân là nhu cầu rất mạnh, nó làm tăng tới mức tối đatiềm năng của con người Nhân viên luôn mong muốn làm những điều mà họ có thểđạt được và họ sẽ thấy thỏa mãn nếu tổ chức tạo điều kiện cho họ thể hiện bản thân

Khi mức sống và trình độ của người lao động được nâng cao thì tiền không còn

là nhân tố quan trọng nhất để động viên người lao động các công ty hướng đến thỏamãn nhu cầu cấp cao (được nhận dạng, được tôn trọng)

Bảng 2.6: Thang đo về sự thể hiện bản thân

C6.1 Nêu quan điểm riêng mà không sợ trù dập

C6.2 Các ý kiến đóng góp được coi trọng

C6.3 Làm việc để thể hiện để phát triển năng lực

1.3.1.7 Thành phần về công tác đào tạo và thăng tiến

Yếu tố hài lòng CBCNV về công tác đào tạo tại cơ quan cũng là một trongnhững yếu tố cần phải đo lường Đào tạo đúng đối tượng, đúng lĩnh vực yêu cầu sẽnâng cao trình độ tay nghề, kỹ năng làm việc; từ đó tạo cho người lao động cảm giácthỏa mãn, tự tin, làm việc có hiệu quả, năng suất, chất lượng lao động cao

Trong điều kiện môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, đào tạo và pháttriển trở thành một yếu tố quan trọng cho sự phát triển của tổ chức, song cũng đồngthời là một yếu bảo đảm sự phát triển lâu dài bền vững của một cá nhân Những cơ hộiđào tạo và phát triển mà các doanh nghiệp tạo cho người lao động của mình có tácdụng động viên cao độ trong điều kiện hiện nay

Bảng 2.7: Thang đo về công tác đào tạo và thăng tiến

C7.1 Cơ quan rất chú trọng trong công tác đào tạo

C7.2 Tôi được tham gia các khóa đào tạo cần thiết có chất lượng

C7.3 Trình độ nhận thức tốt hơn sau đào tạo

C7.4 Cơ quan tạo cho người lao động nhiều cơ hội phát triển cá nhân.C7.5 Chính sách thăng tiến luôn công bằng với mọi người

1.3.1.8 Thang đo chính thức “Sự thỏa mãn chung của người lao động đối với

tổ chức chi cục thuế Hai Bà Trưng”.

Bảng 2.8: Thang đo về sự thỏa mãn chung của người lao động đối với tổ chức

C8 Tóm lại, tôi hài lòng với tổ chức của mình

1.3.2 Mô hình nghiên cứu thực nghiệm sau định tính.

Nghiên cứu định tính cho thấy sự thỏa mãn nhân viên là một khái niệm đahướng bao gồm 8 thành phần cơ bản đó là: (1) Môi trường và điều kiện làm việc, (2)tiền lương và các chế độ chính sách, (3) công việc, (4) đồng nghiệp, (5) mối quan hệvới cấp trên, (6) sự thể hiện của bản thân, (7) công tác đào tạo và thăng tiến Sau đây

là mô hình:

Hình 2.6 Sơ đồ sơ đồ mô hình nghiên cứu ban đầu

Mô hình nghiên cứu đề nghị sau định tính về sự ảnh hưởng của các nhân tố

đến sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại chi cục thuế Hai Bà Trưng với các giả thuyết sau:

H1: Nếu môi trường và điều kiện làm việc càng tốt thì mức độ thỏa mãn củaCBCNV càng cao

H2: Nếu cơ quan thực hiện việc chi trả lương và có chế độ chính sách càng tốt

và hợp lý thì mức độ thỏa mãn của CBCNV càng cao

H3: Nếu cơ quan càng quan tâm, giúp đỡ tận tình CBCNV trong công việc thìmức độ thỏa mãn của CBCNV càng cao

H4: Nếu mối quan hệ với cấp trên càng tốt thì mức độ thỏa mãn của CBCNVcàng cao

H5: Nếu mối quan hệ với đồng nghiệp cơ quan càng tốt thì mức độ thõa mãncủa CBCNV càng cao

H6: Nếu cơ quan tạo cơ hội cho CBCNV thể hiện bản thân càng tốt thì cànglàm tăng sự thỏa mãn củ CBCNV

H7: Nếu công tác đào tạo và thăng tiến càng tốt thì mức độ thỏa mãn củaCBCNV càng cao

CHƯƠNG 2: ĐO LƯỜNG MỨC ĐỘ THỎA MÃN CỦA CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC TẠI CHI CỤC THUẾ

HAI BÀ TRƯNG-HÀ NỘI

2.1.Tổng quan về chi cục thuế Hai Bà Trưng-Hà Nội.

2.1.2 Thông tin về cơ quan

- Chi cục thuế Hai Bà Trưng-Hà Nội được thành lập theo Quyết định số 315TC/QĐ-TCCB ngày 21/8/1990 cảu Bộ tài chính về việc thành lập chi cục thuế Nhà nước

Có chức năng tổ chức thực hiên công tác quản lý thuế, phí, lệ phí và các khoản thukhác của ngân sách Nhà nước thuộc phạm vi nhiệm vụ của ngành thuế theo phân cấpquản lý trên địa bàn quận Hai Bà Trưng

- Chức năng nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Chi cục căn cứ theotheo Quyết định số 503 QĐ/TCT ngày 29/03/2010 của chi cục thuế TP Hà Nội, về việcđiều chỉnh sắp xếp cơ cấu tổ chức các Đội thuế thuộc Chi cục thuế Hai Bà Trưng

- Chức năng nhiệm vụ của các Đội thuộc Chi cục thuế căn cứ theo Quyết định

số 504/QĐ-TCT ngày 29/03/2010, Quyết định số 2477/QĐ-TCT nagyf 03/12/2010 củaTổng cục Thuế

- Hiện tại, việc phân công phụ trách các Đội của Ban lãnh đạo Chi cục thựchiện theo thông báo số 51A ngày 05/01/2011 về việc phân công chỉ đạo, điều hànhcông tác của các đồng chí lãnh đạo chi cục thuế Hai Bà Trưng

- Ở các đội thuế, ngoài việc thực hiện chức năng nhiệm vụ của các văn bản củaTổng cục Thuế, Cục thuế TP Hà Nội, còn thực hiện theo các quy định tại các quy chếphối hợp giữa các đội trong chi cục- do một số quy trình chưa quy định rõ trách nhiệm,thời gian cụ thể ở từng bộ phận chuyên môn (các quy chế phối hợp đã được thảo luận

đi đến thống nhất chung và báo cáo với chi cục thuế Hà Nội)

2.1.3 Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của các bộ phận

- Các đội thuế: Gồm 20 đội thuế (trong đó có 13 đội thu) bao gồm:

+ Đội hành chính – Nhân sự - Tài vụ

+ Đội kê khai kế toán Thuế và tin học

+ Đội tổng hợp nghiệp vụ dự toán

+ Đội trước bạ và thu khác

+ Đội quản lý nợ và cưỡng chế nợ thuế

+ Đội tuyên truyền hỗ trợ người nộp thuế - Ấn chỉ

+ Đội kiểm tra nội bộ

+ Đội kiểm tra thuế số 1

+ Đội kiểm tra thuế sô 2

+ Đội kiểm tra thuế số 3

+ Đội thuế kiên phòng phường Ngô Thì Nhậm, chợ hôm Đức Viên

+ Đội thuế liên phường Nguyễn Du, Lê Đại Hành

+ Đội thuế kiên phương phố Huế, chợ Hòa Bình

+ Đội thuế liên phường Bạch Mai, Cầu Dên, Thanh Nhàn

+ Đội thuế liên phường Phạm Đình Hổ, Đồng Nhân, Đống Mác

+ Đội thuế liên phường Bùi Thị Xuân

+ Đội thuế liên phường Thanh Lương, Bạch Đằng

+ Đội thuế liên phường Vĩnh Tuy, Minh Khai, Quỳnh Mai

+ Đội thuế liên phường Trương Định, Quỳnh lôi, chợ Mơ

+ Đội thuế liên phường Bách Khoa, Đồng Tâm, chợ Đồng Tâm

Tổng số cán bộ: 214

+ Biên chế: 205 người, hợp đồng: 9 người

+ Nam: 102 người, Nữ: 112 người

+ Trình độ Đại học: 131 người, Cao đẳng – Trung cấp: 72 người , Sơ cấp: 2 người.+ Đảng viên: 82 người

2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận

(Theo Quyết định số 504/QĐ-TCT ngày 29/3/2010 của Tổng cục Trưởng Tổng cục Thuế)

Hình 2.7: Sơ đồ chi cục thuế

2.1.3.2.1 Đội Tuyên truyền - Hỗ trợ người nộp thuế:

Giúp Chi cục trưởng Chi cục Thuế thực hiện công tác tuyên truyền về chínhsách pháp luật thuế; hỗ trợ người nộp thuế trong phạm vi Chi cục Thuế quản lý

2.1.3.2.2 Đội Kê khai - Kế toán thuế và Tin học:

Giúp Chi cục trưởng Chi cục Thuế thực hiện công tác đăng ký thuế, xử lý hồ sơkhai thuế, kế toán thuế, thống kê thuế theo phân cấp quản lý; quản lý và vận hành hệthống trang thiết bị tin học; triển khai, cài đặt, hướng dẫn sử dụng các phần mềm ứngdụng tin học phục vụ công tác quản lý thuế

2.1.3.2.3 Đội Quản lý nợ và cưỡng chế nợ thuế:

Giúp Chi cục trưởng Chi cục Thuế thực hiện công tác quản lý nợ thuế, cưỡngchế thu tiền thuế nợ, tiền phạt đối với người nộp thuế thuộc phạm vi quản lý của Chicục Thuế

Đội kiểm tra nội bộ

Chi cục trưởng chi cục thuế

Đội thuế liên phườ ng

Đội kiểm tra thuế

Đội tổng hợp nghiệp

vụ dự toán

Đội trước

bạ và thu khác

Đội than

h tra thuế

Đội quản lý

và cưỡng chế nợ thuế

Đội tuyên truyền

hỗ trợ người nộp thuế- ấn chỉ

lý thuế thu nhập

cá nhân.

2.1.3.2.4 Đội Kiểm tra thuế:

Giúp Chi cục trưởng Chi cục Thuế thực hiện công tác kiểm tra, giám sát kê khaithuế; giải quyết tố cáo liên quan đến người nộp thuế; chịu trách nhiệm thực hiện dựtoán thu thuộc phạm vi quản lý của Chi cục Thuế

2.1.3.2.5 Đội Quản lý thuế thu nhập cá nhân:

Giúp Chi cục trưởng Chi cục Thuế thực hiện công tác kiểm tra, giám sát kê khaithuế thu nhập cá nhân; chịu trách nhiệm thực hiện dự toán thu thuế thu nhập cá nhânthuộc phạm vi quản lý của Chi cục Thuế

2.1.3.2.6.Đội Tổng hợp - Nghiệp vụ - Dự toán:

Giúp Chi Cục trưởng Chi cục Thuế hướng dẫn về nghiệp vụ quản lý thuế, chínhsách, pháp luật thuế cho cán bộ, công chức thuế trong Chi cục Thuế; xây dựng và tổchức thực hiện dự toán thu ngân sách nhà nước được giao của Chi cục Thuế

2.1.3.2.7 Đội Kiểm tra nội bộ: (Đối với những Chi cục nhỏ thì giao nhiệm vụ

kiểm tra nội bộ cho Đội Kiểm tra thuế thực hiện).

Giúp Chi cục trưởng Chi cục Thuế thực hiện công tác kiểm tra việc tuân thủpháp luật, tính liêm chính của cơ quan thuế, công chức thuế; giải quyết khiếu nại (baogồm cả khiếu nại các quyết định xử lý về thuế của cơ quan thuế và khiếu nại liên quantrong nội bộ cơ quan thuế, công chức thuế), tố cáo liên quan đến việc chấp hành công

vụ và bảo vệ sự liêm chính của cơ quan thuế, công chức thuế thuộc thẩm quyền củaChi cục trưởng Chi cục Thuế

2.1.3.2.8 Đội Trước bạ và thu khác

Giúp Chi cục trưởng Chi cục Thuế quản lý thu lệ phí trước bạ, thuế chuyểnquyền sử dụng đất, tiền cấp quyền sử dụng đất, các khoản đấu giá về đất, tài sản, tiền

thuê đất, thuế tài sản (sau này), phí, lệ phí và các khoản thu khác (sau đây gọi chung là

các khoản thu về đất bao gồm cả thuế TNCN đối với chuyển nhượng bất động sản, nhận thừa kế, quà tặng, lệ phí trước bạ và thu khác) phát sinh trên địa bàn thuộc phạm

vi Chi cục Thuế quản lý

2.1.3.2.9 Đội Hành chính - Nhân sự - Tài vụ - Ấn chỉ:

Giúp Chi cục trưởng Chi cục Thuế thực hiện công tác hành chính, văn thư, lưutrữ; công tác quản lý nhân sự; quản lý tài chính, quản trị; quản lý ấn chỉ trong nội bộChi cục Thuế quản lý

2.1.3.2.10 Đội Thanh tra thuế:

Giúp Chi cục trưởng Chi cục Thuế triển khai thực hiện công tác thanh tra ngườinộp thuế trong việc chấp hành pháp luật thuế; giải quyết tố cáo về hành vi trốn lậuthuế, gian lận thuế liên quan đến người nộp thuế thuộc phạm vi Chi cục Thuế quản lý

2.1.3.2.11 Đội thuế liên xã, phường, thị trấn:

Giúp Chi cục trưởng Chi cục Thuế quản lý thu thuế các tổ chức (nếu có), cánhân nộp thuế trên địa bàn xã, phường được phân công (bao gồm các hộ sản xuất kinhdoanh công thương nghiệp và dịch vụ, kể cả hộ nộp thuế thu nhập cá nhân; thuế nhàđất, thuế sử dụng đất nông nghiệp, thuế tài nguyên )

2.1.4 Tình hình lao động của chi cục thuế Hai Bà Trưng-Hà Nội.

2.1.4.1 Cơ cấu lao động theo giới tính chi cục thuế Hai Bà Trưng-Hà Nội.

Bảng 2.9: Cơ cấu lao động theo giới tính của chi cục thuế Hai Bà Trưng-Hà Nội

Năm 2012 tăng lên 222 người, giảm xuống so với năm 2011 là 4 người, tức làgiảm xuống 1,77% hay giảm còn 98,2 % so với năm 2011.Trong năm 2011 sốCBCNV nữ chiếm 50,44% nhiều hơn so với số CBCNV nam (49,56%)

Trong năm 2012 thì số CBCNV nam vẫn ít hơn so với CBCNV nữ là 6 người.Hay số nhân viên nam chiếm 47,74%, và số nhân viên nữ chiếm 52,25% trong tổng sốnhân viên của chi cục, tức chênh lệch 4,51%

Như vậy qua 3 năm số lượng CBCNV tăng lên rất ít Điều này lý giảiđược chỉ tiêu của chic cục các năm vừa qua là không nhiều Hay là số lao độngkhông biến động nhiều qua các năm Đồng thời số CBCNV nữ chiếm ưu thế hơn

so vơi sô nhân viên nam qua 3 năm

2.1.4.2 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn của chi cục thuế Hai Bà

Qua 3 năm thì trình độ Đại học- sau Đại học chiếm trển tổng số 60% so vớitổng cơ cấu CBCNV theo trình độ học vấn Cụ thể năm 2010 chiếm 64,95%, năm

2011 chiếm 64,6%, năm 2012 chiếm 65,31% trong tổng số CBCNV

Trình độ Trung cấp-Cao đẳng qua 3 năm cũng ổn định, chiếm trên 30% so vơitổng cơ cấu CBCNV theo trình độ học vấn Cụ thể: năm 2010 chiếm 34,11%, năm

2011 chiếm 34,07%, năm 2012 chiếm 33,33% trong tổng số CBCNV

Nhìn vào bảng số liệu thì ta thấy đươc trình độ Sơ Cấp chiếm tỷ lệ ít nhất trongtổng cơ cấu Cụ thể: năm 2010 chiếm 0,93%, năm 2011 chiếm 1,327%, năm 2012chiếm 1,351% Cũng được xem là ổn đinh qua 3 năm

2.1.5 Tình hình hoạt động thu của chi cục thuế Hai Bà Trưng

Bảng 2.11: Phân tích tổng số thu qua ba năm(2010-2012) ĐVT(tỷ đồng)

Tỷ trọng (%)

Qua bảng trên cũng cho thấy trong tổng số thu thuế, số thu do cục quản lí đang

có xu hướng tăng lên, điều này được thể hiện qua tỉ lệ phần trăm(năm 2010, tỉ lệ số thu

do cục quản lí chiếm tỉ lệ 40,68% trong tổng số thu thuế, năm 2011 và 2012 lần lượt là40,82% và 53,38%) Trong khi đó số thu do chi cục quản lí tương đối ổn định và biếnđộng không nhiều ở hai năm 2010 và 2011 Nhưng qua năm 2012, nếu xét về giá trịbiến động không nhiều nhưng xét về tỉ lệ % đã giảm xuống mức 46,52% do tổng sốthu do cục quản lí tăng nhiều(tăng gần 500 tỉ so với 2011)

2.2 Các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn đối với tổ chức của cán bộ công nhân viên tại chi cục thuế Hai Bà Trưng-Hà Nội

2.2.1 Mô tả đặc điểm của mẫu

2.2.1.1 Cơ cấu mẫu điều tra

Đối tượng điều tra là CBCNV của chi cục thuế Hai Bà Trưng

Cỡ mấu điều tra: 150 cán bộ

Số bảng hỏi phát ra: 155 bảng hỏi

Bảng 2.12: Tỉ lệ hồi đáp bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi

Số lượng bảng

hỏi phát

Số lượng bảng hỏi thu lại

Số lượng bảng hỏi không đạt yêu cầu

Số lượng bảng hỏi đạt yêu cầu

2.2.1.2 Cơ cấu mẫu điều tra theo giới tính

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu mẫu điều tra theo giới tính

(Nguồn: Số liệu điều tra và xử lí của tác giả)

Dựa vào biểu đồ, ta có thể thấy lượng lao động nữ CBCNV nam chiếm một tỷtrọng lớn là 69% va nữ chỉ chiếm 31% trong tổng số CBCNV của chi cục thuế

2.2.1.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu mẫu điều tra theo độ tuổi

(Nguồn: Số liệu điều tra và xử lí của tác giả)

Theo biểu đồ ta thấy, trong tổng số 150 mẫu điều tra thì số người có độ tuổi từ25-34 tuổi chiếm tỷ trọng lớn nhất 54,7% , đứng thứ hai là những người có độ tuổi từ35-45 tuổi chiếm 24,7% , đứng thứ 3 là trên 45 tuổi chiếm 14,7% Số còn lại có độtuổi dưới 25 chiếm 6% Qua đây ta thấy lao động của cơ quan phù hợp với chủ yếu ở

độ tuổi 25-45 tuổi , phù hợp với tính chất, đặc điểm công việc của cơ quan nhà nước

2.2.1.3 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn, chuyên môn

Bảng 2.13: Cơ cấu mẫu điều tra theo trình độ học vấn chuyên môn

Trình độ học vấn chuyên môn Tần suất Phần trăm

(%)

Phần trăm hợp lệ (%)

(Nguồn: Số liệu điều tra và xử lí của tác giả)

Do là một cơ quan nhà nước nên tỷ lệ CBCNV có trình độ học vấn là đại học vàsau đại học là nhiều nhất là 62% và tiếp đến là trình độ Trung cấp, cao đẳng chiếm36,67% và cán bộ có trình độ sơ cấp chiếm tỷ kệ thấp nhất là 1.33% trong tổng sốCBCNV của chi cục thuế

2.2.1.4 Cơ cấu lao động theo thâm niên làm việc

Bảng 2.14: Cơ cấu mẫu điều tra theo thâm niên làm việc

Thâm niên làm việc Tần suất Phần trăm

(Nguồn: Số liệu điều tra và xử lí của tác giả)

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu mẫu điều tra theo thâm niên làm việc

Thường những người làm việc lâu năm, gắn bó lâu dài với cơ quan thì sự thỏamãn của họ cao hơn, họ quen với công việc hơn nên hiệu quả làm việc cũng tốt hơn.

Vì vậy thâm niên làm việc là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trongcông việc của người lao động

Theo biểu đồ trên thì thâm niên làm việc của CBCNV từ 5 đến dưới 15 năm làchiếm nhiều nhất 58%% và từ 1 năm đến dưới 5 năm chiếm tỷ trọng nhiều thứ 2 là31,33% gtrong tổng thể Điều này chứng tỏ nhà máy có một đội ngũ cán bộ nhân viênlàm việc khá lâu năm và ổn định Và thâm niên dưới 1 năm cũng chỉ chiếm 3,33%trong tổng thể Điều này cũng cho thấy được chỉ tiêu về nhu cầu cán bộ ở chi cục rất ít

2.2.2 Đo lường mức độ thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại chi cục thuế Hai Bà Trưng”.

2.2.2.1 Phân tích nhân tố

Để xác định các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ thỏa mãn trong công việc củaCBCNV tại chi cục thuế Hai Bà Trưng, đề tài sử dụng phương pháp phân tích nhân tố(EFA) Mục đích của phương pháp này là cho phép rút gọn nhiều biến số thành nhữngnhân tố ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thôngtin của tập biến ban đầu (Hair & ctg, 1998)

Việc tiến hành phân tích nhân tố được thực hiện thông qua phần mềm thống kêSPSS 16.0 với phương pháp trích các nhân tố (phương pháp mặc định là rút trích các

thành phần chính – Principal components analysis), phương pháp xoay nhân tốVarimax và điểm dừng khi trích nhân tố có Eigenvalue >= 1.

Tiến hành xoay nhân tố lần thứ nhất với: Eigenvalue >= 1, Factor Loading >=

0.5 Kết quả cho ta hệ số KMO and Bartlett's Test = 0.768, và Sig <= 0.05, vậy dữ

liệu phù hợp để phân tích nhân tố Tuy nhiên, quá trình xoay nhân tố có thể thấy biến “Cấp trên đối xử công bằng đối với nhân viên” và biến “ Trang bị đầy đủ các thiết bịbảo hộ và an toàn lao động” không thỏa mãn tiêu chuẩn là Factor loading lớn nhấtphải lớn hơn hoặc bằng 0.5 (Theo Hair & ctg - 1998), đồng thời biến “ Phối hợp tốtvới đồng nghiệp trong công việc” cùng giải thích 2 nhân tố nên vì vậy ta loại lần lượt 3biến này và tiến hành EFA lần 2

Tiến hành xoay nhân tố lần thứ hai khi loại ra biến “Cấp trên đối xử công bằng

với nhân viên” Kết quả cho ta hệ số KMO and Bartlett's Test = 0.771, và Sig <= 0.05, vậy dữ liệu phù hợp để phân tích nhân tố.

Tiến hành xoay nhân tố lần thứ ba khi loại biến “Trang bị đầy đủ các thiết bị

bảo hộ và an toàn lao động”: Kết quả cho ta hệ số KMO and Bartlett's Test = 0.773,

và Sig <= 0.05, Vậy dữ liệu phù hợp để phân tích nhân tố Sau ba lần xoay nhân tố, có

thể thấy các biến quan sát đều thỏa mãn điều kiện là có Factor Loading >= 0.5, Nhưvậy các biến quan sát đưa vào EFA thành 8 nhân tố tác động đến sự thỏa mãn trongcông việc của CBCNV Tuy nhiên, ở nhóm nhân tố thứ 8 kết quả thu được chỉ có 1biến quan sát trong nhóm là “Nêu quan điểm riêng không bị trù dập” , không có ýnghĩa phân tích Vì vậy, nghiên cứu tiếp tục loại bỏ nhóm nhân tố thứ 8 với biến quansát trên ra khỏi nhóm và tiến hành tiếp tục xoay nhân tố lần thứ 4

Tiến hành xoay nhân tố lần thứ 4 khi loại biến “Nêu quan điểm không bị trù

dập” Kết quả cho ta hệ số KMO and Bartlett's Test = 0.773, và Sig <= 0.05, Vậy dữ

liệu phù hợp để phân tích nhân tố Sau bốn lần xoay nhân tố, có thể thấy các biến quan

sát đều thỏa mãn điều kiện là có Factor Loading >= 0.5, Như vậy các biến quan sát

đưa vào EFA được rút gọn thành 7 nhân tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việccủa CBCNV Tuy nhiên “ Phối hợp tốt với đồng nghiệp trong công việc”, không có ýnghĩa phân tích vì nó đồng thời giải thích cho 2 nhân tố Vì vậy, nghiên cứu tiếp tụcxoay nhân tố lần thứ 5

Kết quả lần xoay nhân tố thứ 5 như sau:

Bảng 2.15: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett's Test trong EFA lần 5

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy 0,759

Bartlett's Test of Sphericity Approx Chi-Square 2.307E3

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra bằng phần mềm SPSS 16)

KMO là một chỉ tiêu dùng để xem xét sự thích hợp của EFA, 0.5≤KMO≤1 thì

phân tích nhân tố là thích hợp Kết quả phân tích thu được KMO = 0,759 vì vậy phân

tích nhân tố là phù hợp

Kiểm định Bartlett xem xét giả thuyết Ho: độ tương quan giữa các biến quan sátbằng không trong tổng thể Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig ≤ 0.05) thì cácbiến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể (Trọng & Ngọc, 2005, 262) Kết

quả phân tích thu được Bartlett's Test = 0,000< 0,05 có đầy đủ cơ sở thống kê để bác

bỏ giả thuyết H0 vì vậy các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể

Tiến hành xác định số nhân tố của lần xoay thứ 5 như sau:

Bảng 2.16: Ma trận xoay của các nhân tố khi tiến hành EFA lần 5

Rotated Component Matrix a

Component

Cơ quan tạo cho người lao động nhiều

cơ hộ phát triển cá nhân 0,848

Được tham gia các khóa đào tạo cần

Trình độ nhân thực tốt hơn sau kháo

Cơ quan rất chú trọng trong công tác

Chính sách thăng tiến luôn công bằng

Rotated Component Matrix a

Bản đánh giá công việc hợp lý, công

Yêu thích công việc hiện tại 0,796

Khối lượng công việc không quá tải 0,761

Cấp trên quan tâm đến đời sống của

Cấp trên tin tưởng vào nhân viên khi

Cấp trên tham khảo ý kiến của nhân

Cấp trên quan tâm đến sự phát triển

Trả lương tương xứng với công việc tôi

Cung cấp đầy đủ các trang thiết bị máy

Làm việc để thể hiện và phát triển năng

Extraction Method: Principal Component Analysis

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization

a Rotation converged in 7 iterations

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra bằng phần mềm SPSS 16)

điều kiện làm việc

- Không khí làm việc thoải mái, dễ chịu

- Nơi làm vệc sạch sẽ, an toàn

- Tôi được cung cấp đầy đủ các thiết bị, máy móc nơi làm việc

2 Tiền lương và chế

độ chính sách

- Tôi đươch trả lương tương xứng với công việc tôi đang làm

- Tiền thưởng thỏa đáng từ hiểu quả công viêc đạt được

- Tiền lương được trả công bằng

- Tôi hài lòng với các khoản trợ cấp của cơ quan

3 Công việc

- Tôi hiểu rõ yêu cầu công việc của mình

- Khối lượng công việc không quá tải

- Tôi yêu thích công việc hiện tại của mình

- Tôi tin bản đánh giá kết quả công việc là hợp lý, công bằng

4 Đồng nghiệp

- Đồng nghiệp là người đáng tin cậy trong công việc

- Đồng nghiệp thân thiện,dễ gần, hòa đồng

- Sự giúp đỡ lẫn nhau giữa những đồng nghiệp

- Cấp trên tham khảo ý kiến của nhân viên khi ra quyết định

- Cấp trên tin tưởng vào nhân viên khi giao việc

- Cấp trên quan tâm đến đời sống của nhân viên

6 Sự tự thể hiện của

bản thân

- Các ý kiến đóng góp được coi trọng

- Làm việc để thể hiện và phát triển năng lực

7

Công tác đào tạo

và thăng tiến

- Cơ quan rất chú trọng trong công tác đào tạo

- Tôi được tham gia các khóa đào tạo cần thiết cho công việc

- Trình độ nhận thức tốt hơn sau đào tạo

- Cơ quan tạo cho người lao động nhiều cơ hội phát triển cánhân

- Chính sách thăng tiến luôn công bằng với mọi người

Nhận xét: Sau khi xoay và bỏ biến đến lần thứ 5 ta thu được bảng trên, tất cả

các biến thuộc 7 nhân tố trên đều có hệ số suppress absolute > 0,5, vì vậy các biến này

đều thỏa mãn điều kiện để đưa vào mô hình tiến hành phân tích, việc tiếp theo là đặttên lại cho các nhân tố phù hợp với các biến thuộc nhân tố đó.

Sau khi rút ra được 7 nhân tố từ việc phân tích nhân tố, tiến hành kiểm tra độ tincậy của thang đo (kiểm định Cronbach Alpha) để đưa ra kết luận cuối cùng

2.2.2.2 Kiểm tra độ tin cậy của các thang đo

Thang đo được đánh giá độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach’s Alpha Hệ sốnày cho biết mức độ tương quan giữa các biến trong bảng câu hỏi, được dùng để tính

sự thay đổi của từng biến và mối tương quan giữa các biến (Bob E.Hays, 1983) Theo

đó chỉ những hệ số có tương quan biến tổng biến phù hợp (Corrected Item-TotalCorrelation) lớn hơn 0,3 và có hệ số Alpha lớn hơn 0,6 mới được xem là chấp nhậnđược và thích hợp đưa vào bước phân tích tiếp theo Cũng theo nhiều nhà nghiên cứu,nếu Cronbach’s Alpha đạt từ 0,7 đến 0,8 là chấp nhận được, nếu đạt từ 0,8 trở lên thìthang đo lường là tốt và mức độ tương quan sẽ cao hơn

Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha đối với thang đo các yếu tố tác động đếnmức độ hài lòng của CBCNV được tóm tắt như sau:

Bảng 2.18: Cronbach's Alpha của thang đo yếu tố “Môi trường và điều kiện”

Biến quan sát

Tương quan biến tổng

Cronbach's Alpha nếu loại biến

Tôi được cung cấp đầy đủ các trang thiết bị, máy móc nơi làm việc 0,501 0,382Cronbach's Alpha = 0,606

(Nguồn: kết quả xử lý)

Thang đo yếu tố “môi trường và điều kiên làm việc” có các biến đều có hệ sốtương quan biến tổng lớn hơn 0,3 và hệ số Cronbach's Alpha đạt yêu cầu (lớn hơn 0,6)nên đều được giữ lại vì chúng đảm bảo độ tin cậy của thang đo

Bảng 2.19: Cronbach's Alpha của thang đo yếu tố “Tiền lương và chế độ chính sách”

Biến quan sát quan biến Tương

tổng

Cronbach's Alpha nếu loại biến

Tôi được trả lương tương xứng với công việc tôi đang làm 0,617 0,773Tiền thưởng thỏa đáng từ hiệu quả công việc đạt được 0,615 0,780

Tôi hài lòng với các khoản trợ cấp của cơ quan 0,641 0,760Cronbach's Alpha = 0,813

(Nguồn: kết quả xử lý)

Thang đo yếu tố “Tiền lương và các chế độ chính sách” gồm có 4 biến, cả 4biến đều có hệ số tương quan tổng lớn hơn 0,3 và hệ số Cronbach's Alpha lớn hơn 0,6,cho nên cả 4 biến này đều không bị loại bỏ vì nó đảm bảo độ tin cậy của thang đo

Bảng 2.20: Cronbach's Alpha của thang đo yếu tố “Công việc”

Biến quan sát

Tương quan biến tổng

Cronbach's Alpha nếu loại biến

Tôi yêu thích công việc hiện tại của mình 0,906 0,808Tôi tin bản đánh giá kết quả công việc là hợp lý, công bằng 0,706 0,885Cronbach's Alpha = 0,893

(Nguồn: kết quả xử lý)

Thang đo yếu tố ”Công việc ” cũng có 4 yếu tố Đây là thang đo có hệ sốCronbach's Alpha cao nhất trong 7 nhân tố được phân tích Và xét về hệ số tương quanbiến tổng và hệ số Cronbach's Alpha đều đạt yêu cầu (Hệ số tương quan biến tổng lớnhơn 0,3, hệ số Cronbach's Alpha lớn hơn 0,6 nên sẽ được giữ lại

Bảng 2.21:Cronbach's Alpha của thang đo yếu tố “Đồng nghiệp”