ĐO LƯỜNG bản sắc văn hóa DOANH NGHIỆPCỦA TRUNG tâm VIỄN THÔNG VNPTTHÀNH PHỐ HUẾ

Các yếu tố trên được gom lại thành 6 nhóm chính tương ứng với 6 thang đodùng để đo lường Văn hóa doanh nghiệp gồm: đặc tính nổi trội của doanh nghiệp,người lãnh đạo của doanh nghiệp, nhâ

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

CỦA TRUNG TÂM VIỄN THÔNG VNPT

THÀNH PHỐ HUẾ

Lớp: K43 QTKD Thương Mại

Khóa: 2009 - 2013

Huế tháng 05 năm 2013

MỤC LỤC

PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu: 1

2 Mục tiêu nghiên cứu: 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

PHẦN II NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 5

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 5

1.1 Văn hóa doanh nghiệp và các yếu tố hình thành nên Văn hóa doanh nghiệp .5

1.1.1 Khái niệm Văn hóa doanh nghiệp 5

1.1.2 Các yếu tố tạo nên Văn hóa doanh nghiệp 7

1.1.3 Các cấp độ của Văn hóa doanh nghiệp 9

1.1.4 Một số mô hình Văn hóa doanh nghiệp phổ biến 9

1.1.5 Vai trò của Văn hóa doanh nghiệp .19

1.2 Những vấn đề lý luận liên quan đến Văn hóa doanh nghiệp tại các Tập đoàn Bưu chính Viễn thông 23

1.2.1 Khái niệm .23

1.2.2 Vai trò của Văn hóa doanh nghiệp trong sự phát triển của các Tập đoàn Bưu chính Viễn thông 24

1.2.3.Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành Văn hóa doanh nghiệp tại các Tập đoàn Bưu chính Viễn thông 24

1.3 Mô hình nghiên cứu

25

CHƯƠNG II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 30

2.1 Khái quát thị trường viễn thông và thông tin di động ở Việt Nam 30

2.1.1 Tình hình viễn thông Việt Nam từ năm 1980 đến năm 1995 .30

2.1.2 Tình hình viễn thông Việt Nam từ năm 1996 đến nay 31

2.2 Giới thiệu về Tập đoàn Bưu chính Viễn thông VNPT 32

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông VNPT

32

2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động chủ yếu của Tập đoàn .33

2.2.3 Cơ cấu tổ chức 35

2.2.4 Hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam VNPT

35

2.3 Giới thiệu về VNPT Thừa Thiên Huế 36

2.3.1 Quá trình hình thành và phát triển của VNPT Thừa Thiên Huế 36

2.3.2 Các dịch vụ viễn thông – Công nghệ thông tin chủ yếu của VNPT Thừa Thiên Huế:

37

2.4 Giới thiệu về Trung tâm Viễn thông VNPT- Tp Huế 38

2.4.1 Chức năng, nhiệm vụ của Trung tâm Viễn thông VNPT- Tp Huế 38

2.4.1.1 Chức năng 38

2.4.1.2 Nhiệm vụ 39

2.4.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm Viễn thông VNPT-Tp Huế .39

2.5 Đo lường bản sắc Văn hóa Doanh nghiệp của Trung tâm Viễn thông

VNPT-Tp Huế 42

2.5.1 Cơ cấu mẫu điều tra .42

2.5.2 Xử lý kết quả điều tra .46

2.5.3 Thống kê mô tả .56

2.5.3.1 Mô tả về yếu tố “Đặc tính nổi trội của Doanh nghiệp” 56

2.5.3.2 Mô tả về yếu tố “Người lãnh đạo của doanh nghiệp” 58

2.5.3.3 Mô tả về yếu tố “Nhân viên trong doanh nghiệp” 60

2.5.3.4 Mô tả về yếu tố “Chất keo gắn kết mọi người với nhau trong Doanh nghiệp” 62

2.5.3.5 Mô tả về yếu tố “Chiến lược tập trung của Doanh nghiệp” 64

2.5.3.6 Mô tả về yếu tố “Tiêu chí thành công của Doanh nghiệp” 66

Tóm tắt chương 2 69

CHƯƠNG III GIẢI PHÁP NHẰM HƯỚNG ĐẾN XÂY DỰNG MỘT NỀN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP HOÀN THIỆN HƠN 69

3.1 Tăng cường hơn nữa sự quan tâm, giúp đỡ từ người lãnh dạo .69

3.2 Phải tạo được không khí làm việc thoải mái cho nhân viên, phát huy tính đổi mới, sáng tạo 70

3.3 Gắn kết mọi người trong doanh nghiệp bằng sự yêu thương, trung thành với tổ chức 71

3.4 Tập trung vào chiến lược xây dựng đội ngũ, phát triển con người, hướng đến mục tiêu bền vững và ổn định 71

3.5 Đặt tiêu chí thành công của doanh nghiệp là nguồn nhân lực phát triển và một hệ thống quản lý nội bộ tốt, hiệu quả 71

Tóm tắt chương 3 72

PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 72

I KẾT LUẬN: SỰ CẦN THIẾT CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 72

II KIẾN NGHỊ 74

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1: Danh sách Cán bộ công nhân viên Trung tâm Viễn thông- Tp Huế 3

Bảng 2.1: Doanh thu ĐTCĐ 2010-2012 41

Bảng 2.2: Doanh thu ĐTDĐ 2010-2012 41

Bảng 2.3: Doanh thu Internet 2010-2012 43

Bảng 2.4: Tổng lợi nhuận 2010-2012 43

Bảng 2.5: Cơ cấu mẫu điều tra 43

Bảng 2.6: Giá trị trung bình và kết quả làm tròn của các chỉ tiêu đáng giá 46

Bảng 2.7: Mô tả về yếu tố “Đặc tính nỗi trội của Doanh nghiệp” 55

Bảng 2.8: Mô tả về yếu tố “Người lãnh đạo của Doanh nghiệp” 58

Bảng 2.9: Mô tả về yếu tố “Nhân viên trong Doanh nghiệp” 60

Bảng 2.10: Mô tả về yếu tố “Chất keo gắn kết mọi người với nhau trong Doanh nghiệp” 62

Bảng 2.11: Mô tả về yếu tố “Chiến lược tập trung của Doanh nghiệp” 64

Bảng 2.12: Mô tả về yếu tố “Tiêu chí thành công của Doanh nghiệp” 66

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Hình 1.1: Góc phần tư thứ nhất – Mô hình CHMA 25

Hình 1.2: Góc phần tư thứ hai – Mô hình CHMA 25

Hình 1.3: Góc phần tư thứ ba – Mô hình CHMA 26

Hình 1.4: Góc phần tư thứ tư – Mô hình CMHA 26

Hình 1.5: Mô hình CHMA minh họa 1 28

Hình 2.1: Logo của VNPT 32

Hình 2.2: Đồ thị VHDN của Trung tâm bưu chính Viễn thông VNPT – Tp Huế 50

Sơ đồ 1.1: Các yếu tố tạo nên VHDN 7

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam VNPT 35

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu mẫu điều tra theo giới tính 43

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu mẫu điều tra theo độ tuổi 44

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu mẫu điều tra theo trình độ 45

Biểu đồ 2.4: Tỉ lệ cơ cấu thành phần C-H-M-A hiện tại 51

Biểu đồ 2.5: Tỉ lệ cơ cấu thành phần C-H-M-A trong tương lai 53

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

VNPT: Vietnam Posts and Telecommunications Group

VHDN: Văn hóa doanh nghiệp

ĐTCĐ: Điện thoại cố định

ĐTDĐ: Điện thoại di động

CNTT: Công nghệ thông tin

TT Huế: Thừa Thiên Huế

Tp Huế: Thành phố Huế

WTO: Tổ chức Thương mại thế giới (World Trade Organization)

TÓM TẮT KHÓA LUẬN

Trong một môi trường làm việc đa dạng, phức tạp và ngày càng cạnh tranh gaygắt như hiện nay, muốn tồn tại và phát triển thì doanh nghiệp phải trở thành nơi tậphợp, phát huy mọi nguồn lực con người, là nơi có thể tạo ra lực điều tiết, tác động đốivới tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau, làm gia tăng nhiều lần giá trịcủa từng nguồn lực con người đơn lẻ, nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững củadoanh nghiệp Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếp vănhóa đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của toàn thể nhân viênvào việc đạt được các mục tiêu chung của tổ chức Vì vậy Văn hóa doanh nghiệp cóthể xem là tài sản vô hình của tổ chức Do đó tôi đã lựa chọn đề tài: “Đo lường bản sắcVăn hóa Doanh nghiệp của Trung tâm Viễn thông VNPT-Tp Huế” để nghiên cứunhằm đưa ra được những kết luận về bản sắc VHDN tại Tung tâm

Dựa trên các thông tin thu thập được từ nhiều nguồn khác nhau như các bàiluận, internet, thông tin từ Trung tâm cung cấp; bài báo cáo đã giới thiệu về tình hìnhViễn thông Việt Nam và Viễn thông Huế, cũng như Trung tâm Viễn thông VNPT-TpHuế nói riêng

Mô hình CHMA đã chỉ ra 24 yếu tố quyết định đến Văn hóa của một doanhnghiệp Các yếu tố trên được gom lại thành 6 nhóm chính tương ứng với 6 thang đodùng để đo lường Văn hóa doanh nghiệp gồm: đặc tính nổi trội của doanh nghiệp,người lãnh đạo của doanh nghiệp, nhân viên trong doanh nghiệp, chất keo gắn kết mọingười với nhau trong doanh nghiệp, chiến lược tập trung của doanh nghiệp, tiêu chíthành công của doanh nghiệp Dựa vào kết quả thu thập được, các chỉ tiêu đánh giá (24chỉ tiêu) sau khi qua các bước xử lý bằng SPSS và phần mềm CHMA tính toán đã cho

ra được 2 đồ thị thể hiện Văn hóa của Trung tâm Viễn thông VNPT-Tp Huế hiện tại vàVăn hóa kì vọng trong tương lai

Từ kết quả nghiên cứu, đề tài cũng nêu ra một số ý kiến đóng góp xoay quanhcác yếu tố được cho là có tác động chính đến việc hình thành Văn hóa doanh nghiệp

Đó là: tăng cường hơn nữa sự quan tâm, giúp đỡ từ người lãnh đạo; phải tạo đượckhông khí làm việc thoải mái cho nhân viên, phát huy tính đổi mới, sáng tạo; gắn kếtmọi người trong doanh nghiệp bằng sự yêu thương, trung thành với tổ chức; tập trungvào chiến lược xây dựng đội ngũ, phát triển con người, hướng đến mục tiêu bền vững

và ổn định; đặt tiêu chí thành công của doanh nghiệp là nguồn nhân lực phát triển vàmột hệ thống quản lý nội bộ tốt, hiệu quả

PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu:

Văn hóa là toàn bộ những hoạt động vật chất và tinh thần mà loài người đã sángtạo ra trong lịch sử của mình trong quan hệ với con người, với tự nhiên và với xã hội,được đúc kết lại thành hệ giá trị và chuẩn mực xã hội Văn hóa doanh nghiệp là toàn

bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển củamột doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ănsâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vicủa mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích

Trong một Doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp quy mô lớn, là mộttập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độnhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa Chính sự khác nhaunày tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp thậm chí có những điều tráingược nhau Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thịtrường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phảiliên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế Vậy làmthế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, lànơi làm gạch nối, nơi có thể tạo ra lực điều tiết, tác động (tích cực hay tiêu cực) đốivới tất cả các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau, làm gia tăng nhiều lần giá trịcủa từng nguồn lực con người đơn lẻ, nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững củadoanh nghiệp Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếp vănhóa đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của toàn thể nhân viênvào việc đạt được các mục tiêu chung của tổ chức Vì vậy có thể khẳng định văn hóadoanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp

Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay đối với doanh nghiệp Bưu Chính ViễnThông (VNPT) để cạnh tranh và phát triển thì văn hóa doanh nghiệp cần phải giữ vững

và phát huy hơn nữa

Xuất phát từ những ý kiến nêu trên tôi đã lựa chọn đề tài: “Đo lường bản sắcVăn hóa Doanh nghiệp của Trung tâm Viễn thông VNPT - Tp Huế ” để nghiên cứu,nhằm phần nào đưa ra được những kết luận về bản sắc VHDN tại Công ty cũng nhưbản sắc Văn hóa trong tương lai mà Trung tâm Viễn thông Tp Huế nói riêng và VNPTnói chung đang muốn hướng tới.

2 Mục tiêu nghiên cứu:

Đối với đề tài “Đo lường bản sắc VHDN của Trung tâm Viễn thông VNPT-Tp Huế”, có các mục tiêu nghiên cứu sau:

 Đánh giá bản sắc VHDN của Trung tâm Viễn thông VNPT- TP Huế

 Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm xây dựng bản sắc VHDN màTrung tâm Viễn thông VNPT- Tp Huế đang muốn hướng đến

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

+ Đối tượng nghiên cứu: Văn hóa doanh nghiệp của Trung tâm Viễn thôngVNPT - Tp Huế

+ Phạm vi nghiên cứu:

 Nghiên cứu được thực hiện dựa trên tổng thể mẫu

 Nội dung nghiên cứu: “Đo lường bản sắc VHDN của Trung tâm Viễn thông VNPT- Tp Huế ”.

 Đối tượng điều tra: những người quản lý và nhân viên đang làm việc tạiTrung tâm Viễn thông VNPT- TP Huế

 Phạm vi không gian: địa bàn TP Huế

 Phạm vi thời gian: từ tháng 1/2013 đến tháng 5/2013

4 Phương pháp nghiên cứu

 Phương pháp thu thập số liệu

Dữ liệu thứ cấp được lấy từ nhiều nguồn khác nhau Bắt đầu là giáo trình

“Hành vi tổ chức của Nguyễn Hữu Lam - Nhà xuất bản Giáo dục” để làm cơ sở lý

thuyết cho đề tài nghiên cứu Đề tài đã tập trung đi sâu vào tìm hiểu những nội dungliên quan đến Văn hóa doanh nghiệp Ngoài ra, đề tài còn tìm kiếm thêm thông tintrong các bài khóa luận và các bài báo trên các tạp chí chuyên ngành Ngoài ra, đề tàicũng cập nhật nhiều thông tin liên quan từ Internet

Đối với dữ liệu sơ cấp, thì đây là loại dữ liệu được thu thập bằng bảng hỏi vàđược sử dụng để tiến hành các mô tả cần thiết nhằm phục vụ cho mục tiêu nghiên cứu.Tiến hành khảo sát đối với những người hiện đang làm quản lý hay nhân viên củaTrung tâm Viễn thông VNPT- Tp Huế

 Phương pháp chọn mẫu và điều tra

Kích thước mẫu nghiên cứu chính thức bao gồm 75 nhân viên của Trung tâmViễn thông VNPT-Tp Huế

Bảng 1: Danh sách Cán bộ công nhân viên Trung tâm Viễn thông- Tp Huế

(Nguồn: Phòng Kinh tế Kế hoạch)

Đề tài thu thập thông tin bằng cách phát bảng hỏi trực tiếp đến từng nhân viêntrong Trung tâm Viễn thông VNPT – Tp Huế Bảng hỏi gồm thông tin chung về nhânviên và phần đánh giá về Văn hóa doanh nghiệp hiện tại của Trung tâm cũng nhưmong muốn về Văn hóa doanh nghiệp trong tương lai (gồm có 24 câu hỏi)

 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu

Đề tài nghiên cứu “Đo lường bản sắc Văn hóa Doanh nghiệp tại Trung tâm Viễn thông VNPT - Tp Huế” dựa trên phần mềm nghiên cứu KMC – CHMA Phầnmềm “Đo lường văn hóa doanh nghiệp - CHMA” được KMCsoft (www.kmcsoft.com)lập trình trên cơ sở một nghiên cứu cấp Tiến sĩ về Văn Hóa Doanh Nghiệp của tổ chứcgiáo dục Vita-share.Phần mềm này sẽ tiến hành tính toán dựa trên bài trắc nghiệmVHDN của tất cả các nhân viên Trung tâm Viễn thông VNPT- Tp Huế (lấy giá trịtrung bình tính được của từng tiêu chí sau khi được làm tròn) và cho ra một đồ thị vềVăn hóa hiện tại (Now) cũng như Văn hóa kỳ vọng (Wish) ở tương lại mà nhữngngười được khảo sát muốn thay đổi cho Doanh nghiệp mình.

Nhưng trước khi sử dụng phầm mềm KMC – CHMA để đo lường bản sắc vănhóa, đề tài đã sử dụng bảng hỏi điều tra và dữ liệu thu thập được tiến hành bước xử lýbằng phần mềm SPSS 16.0 Trước tiên các kết quả thống kê mô tả sẽ được sử dụng đểđưa ra các đặc điểm chung về đối tượng điều tra và các thông tin thống kê ban đầu.Sau đó các biến quan sát đánh giá sẽ được phân tích bằng phương pháp định lượng vàtính toán ra các giá trị trung bình phục vụ cho mục đích nghiên cứu Quy tắc làm tròncác giá trị trung bình như sau:

 Từ 0.10 – 0.49 : làm tròn thành 0.00

 Từ 0.5 – trở lên: làm tròn thành 1.00

PHẦN II NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Văn hóa doanh nghiệp và các yếu tố hình thành nên Văn hóa doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm Văn hóa doanh nghiệp

Đối với một tổ chức hay một doanh nghiệp bất kỳ nào cũng sẽ đề ra các qui tắcriêng cho hoạt động của mình, bao gồm các qui tắc và chuẩn mực bắt buộc, những lễnghi và thủ tục cần thiết khi thực hiện một công việc nào đó Chúng được phát triểntheo thời gian và làm toát lên những đặc điểm cơ bản về hoạt động của doanh nghiệp

đó Chẳng hạn, khi ta tìm hiểu về công ty A, tại đây ta thấy những nét tiêu biểu sau.Công ty này rất coi trọng sự trung thành của nhân viên đối với công ty, chính vì vậyhàng loạt các quy tắc được ban hành nhằm hỗ trợ và bảo đảm sự kiểm soát của banlãnh đạo đối với toàn bộ nhân viên công ty Ý thức chấp hành của nhân viên đối vớicác qui tắc hoạt động phải ở mức tuyệt đối Tại đây công việc được giao cụ thể chotừng cá nhân, các bộ phận chỉ được hoạt động một cách riêng biệt và bị giới hạn vềquyền lực Nhân viên giữa các bộ phận bị giảm thiểu tối đa việc trao đổi tiếp xúc vớinhau khi chưa có yêu cầu khác của cấp trên Mọi người phải cố gắng hoàn thànhcông việc của mình với mức ít sai sót nhất Việc đánh giá và khen thưởng dựa trênmức độ trung thành, sự cố gắng nỗ lực và mức độ mắc lỗi của mỗi thành viên Quản lý

ở đây chỉ quan tâm tới sản lượng có cao hay không, họ không quan tâm đến tinh thầnlàm việc hay thu nhập của nhân viên Sản phẩm ở đây chỉ được chấp nhận khi nó đượctạo ra trong phạm vi của từng bộ phận và phạm vi công ty Đồng thời việc đề bạt chức

vụ chỉ có thể diễn ra với những ai tuân thủ tốt những qui tắc trên và tạo ra nhiều sảnphẩm nhất Chính vì vậy mọi người làm việc một cách lặng lẽ trong một bầu khôngkhí rất căng thẳng và tập trung

Thực tế cũng cho thấy rằng thành công hay thất bại của nhiều doanh nghiệpngoài sự phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài như điều kiện xã hội, điều kiện kinh tếchung, sự cạnh tranh từ bên ngoài v.v còn phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố bên trong

Các yếu tố bên trong sẽ tạo ra sức mạnh của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp cóđược cái nhìn chiến lược, hoạch định và kiểm soát tốt hơn để có thể khống chế đượccác rủi ro từ bên ngoài và đạt được các mục tiêu của mình Vậy yếu tố bên trong ấy là

gì, sức mạnh doanh nghiệp có từ đâu, chất lượng quản lý chi phối các hoạt động doanhnghiệp như thế nào và ngược lại nó chịu những sự tác động nào Một trong nhữngnguồn sức mạnh mà doanh nghiệp có được chính là sức mạnh có được từ văn hoá của

doanh nghiệp đó Vậy văn hoá doanh nghiệp là gì?

Có rất nhiều cách định nghĩa khác nhau về văn hoá doanh nghiệp, nhưng mộtđịnh nghĩa được coi là khái quát nhất về văn hoá được 2 học giả là Rolff Bergman vàIan Stagg đồng thời là giảng viên của khoa quản trị kinh doanh trường đại họcMonash, một trong những trường đại học lớn của Úc cho rằng:

“Văn hoá doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa biểu đạt chung bao trùm lên toàn bộ doanh nghiệp, có tính chất quyết định tới mọi hành vi và hoạt động của toàn bộ các thành viên trong doanh nghiệp đó”1

Ở mức độ phổ cập rộng rãi, các ý nghĩa biểu đạt chung sẽ quy định cho cácthành viên phải nhìn nhận và phản hồi thế giới bên ngoài như thế nào khi phải đươngđầu với một vấn đề nào đó ngoài mong đợi Các qui tắc và chuẩn mực sẽ gợi ý cácthành viên của mình hành động bằng một cách làm phù hợp, cách làm ở đây có nghĩa

là hướng dẫn họ tiếp nhận, định nghĩa, phân tích và giải quyết một vấn đề

Theo định nghĩa trên thì văn hoá doanh nghiệp đề cập đến nhiều vấn đề Trướctiên văn hoá là sự nhìn nhận, sự nhìn nhận này chỉ tồn tại trong một tổ chức hay mộtdoanh nghiệp cụ thể, không nằm trong mỗi cá nhân Kết quả tạo ra là mỗi thành viênvới trình độ và xuất xứ khác nhau đều nhận thức và thể hiện văn hoá đó như nhau, đâychính là cái gọi là “ý nghĩa chung” của văn hoá

Nguyễn Thị Lương Hoa, (2013), Luận văn Vai trò của Văn hóa doanh nghiệp trong quản lý và thực trạng Văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam Đọc từ http://luanvan.net.vn/luan-van/luan-van-vai-tro-cua-van-hoa-

doanh-nghiep-trong-quan-ly-va-thuc-trang-van-hoa-doanh-nghiep-o-viet-nam-15724/

Thứ hai là, văn hóa doanh nghiệp là một khái niệm mô tả Nó đề cập tới việccác thành viên nhìn nhận về doanh nghiệp của họ như thế nào chứ không quan tâmđến việc họ thích hay không thích Định nghĩa về văn hoá có chức năng mô tả chứkhông có chức năng đánh giá Dưới đây ta sẽ xem xét kỹ hơn về các khía cạnh của hệthống các ý nghĩa biểu đạt chung và đó chính là các yếu tố tạo được coi là cái tạo nênVHDN

Thứ ba, VHDN là một hệ thống các nguyên tắc, quy tắc, chuẩn mực được xâydựng và áp dụng chung cho các thành viên của doanh nghiệp Hệ thống các nguyêntắc, quy tắc, chuẩn mực này tạo nên và định hướng cho hành động của toàn doanhnghiệp nhằm đạt được một mục tiêu chung

Tóm lại, VHDN là những quy phạm chung nhất của một doanh nghiệp, nó địnhhướng cho một doanh nghiệp và tạo nên những giá trị khác biệt giữa các doanhnghiệp

1.1.2 Các yếu tố tạo nên Văn hóa doanh nghiệp

Hệ thống các ý nghĩa biểu đạt chung trong VHDN có thể được hiểu theo 3khía cạnh, bao gồm các nguyên tắc chung, các chuẩn mực hành vi và các hoạt động hỗtrợ

Sơ đồ 1.1: Các yếu tố tạo nên VHDN

Văn hoá doanh nghiệp

Các hoạt động hỗ trợ

(Nguồn: Luận văn )

1 Nguyễn Thị Lương Hoa, (2013), Luận văn Vai trò của Văn hóa doanh nghiệp trong quản lý và thực trạng Văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam Đọc từ http://luanvan.net.vn/luan-van/luan-van-vai-tro-cua-van-hoa-doanh-

nghiep-trong-quan-ly-va-thuc-trang-van-hoa-doanh-nghiep-o-viet-nam-15724/

Các nguyên tắc chung

Là những ý tưởng lớn lao bao trùm lên phạm vi toàn doanh nghiệp Đối vớimột văn hoá mạnh, các nguyên tắc chung được chấp nhận một cách rộng rãi Hầu nhưtất cả mọi người đều nhận biết và tuân thủ chúng một cách đầy đủ và thống nhất Cácnguyên tắc chung còn được coi như là kim chỉ nam cho mọi hoạt động trong doanhnghiệp

Cũng có thể hiểu rằng các nguyên tắc chung chính là hệ thống các niềm tin nổibật khắc hoạ nên bộ mặt của một văn hoá cụ thể bằng cách chỉ ra cái gì là quan trọngtrong doanh nghiệp

Các chuẩn mực hành vi.

Bao gồm các qui tắc, quy định các thành viên làm gì và không được phép làm

gì, họ phải thể hiện bằng những thái độ nào và có những hành vi nào là phù hợp Đồngthời nó cũng đưa ra các hình phạt áp dụng cho từng trường hợp vi phạm Các qui tắcnày có vai trò hỗ trợ và hướng dẫn cho các hành vi sao cho thống nhất với cácnguyên tắc chung

Các hoạt động hỗ trợ cụ thể

Là những tấm gương tiêu biểu và những việc làm thiết thực được đưa ra nhằmcủng cố duy trì các giá trị và chuẩn mực đã được thống nhất trong doanh nghiệp.Nhiều khi các hoạt động này có hiệu quả và dễ tiếp thu hơn là ban bố những biệnpháp, qui tắc mang tính nội qui chung chung Các hoạt động này bao gồm:

Phong cách và tư tưởng của người đứng đầu

Hành động và những tấm gương cụ thể

Cách đặt trọng tâm vấn đề

Lễ nghi và các thủ tục bắt buộc

1.1.3 Các cấp độ của Văn hóa doanh nghiệp

+ Cấp độ thứ nhất: Những giá trị hữu hình của doanh nghiệp

Những cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp được hiểu bao gồm tất cả những sựvật mà mọi người xung quanh có thể nhìn, nghe và cảm thấy khi tiếp xúc với doanhnghiệp như: kiến trúc, trụ sở, cách bài trí tại văn phòng làm việc của doanh nghiệp;hình thức sản phẩm dịch vụ…

+ Cấp độ thứ hai: Những giá trị được chia sẻ, chấp nhận và tuyên bố công khai

Những giá trị được chia sẻ, chấp nhận và tuyên bố công khai được hiểu lànhững giá trị văn hoá được thể hiện thông qua các quy định nội bộ, các nguyên tắctrong làm việc và cao hơn là các triết lý, sư mệnh, tầm nhìn, chiến lược và mục tiêukinh doanh riêng của doanh nghiệp, được chủ doanh nghiệp đúc kết chia sẻ với toànthể cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp, được cán bộ công nhân viên chấp nhận thựchiện và thường được công bố công khai ra công chúng

+ Cấp độ thứ ba: Những quan niệm chung, ngầm định trong doanh nghiệp

Cấp độ thứ ba được hiểu bao gồm các yếu tố như niềm tin, nhận thức, suy nghĩ

và tình cảm có tính vô thức, ngầm định song mặc nhiên được công nhận và thực hiệntrong doanh nghiệp

1.1.4 Một số mô hình Văn hóa doanh nghiệp phổ biến 1

Khi nhìn nhận một doanh nghiệp, chúng ta cần xem xét dưới nhiều góc độ khácnhau Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô hình văn hóa doanh nghiệp là tạo ra đượccông bằng – trật tự và hướng tới cá nhân – hướng tới từng nhiệm vụ Điều này giúpchúng ta xác định bốn mô hình văn hóa doanh nghiệp đang thay đổi đáng kể trongcách tư duy và học hỏi, cách thay đổi và khích lệ, cách khen thưởng và giải quyết mâu

1 Nguồn: sic_NT (23-12-2010), 4 Mô hình Văn hóa doanh nghiệp lý tưởng www.SAGA.vn Đọc từ: http://www.saga.vn/Vanhoadoanhnghiep/21696.saga

Bốn mô hình văn hóa doanh nghiệp phổ biến:

Mô hình văn hóa gia đình

Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc, mang tínhnhân văn đầy thiêng liêng Trong mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, mối quan hệgiữa các thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong gia đình

Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên:

Người lãnh đạo giống như “người cha”, giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớnđối với nhân viên – “người con” Kết quả là sự hình thành doanh nghiệp hướng quyềnlực, trong đó người lãnh đạo giữ vai trò như người cha biết việc gì cần làm và biết điều

gì tốt cho con cái Đây là loại quyền lực hết sức thân thiện, ôn hòa không hề có tính đedọa, áp lực

Với mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệgia đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâuthuẫn Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng Lãnh đạo phải làm gương, cótiếng nói, tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chíhướng”,… Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượngdồi dào, và có sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm say mê của cấp dưới

Họ giống như người lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải tổ, phản đối, khai sángcho các thành viên và cả xã hội

Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sự hòa hợpgiữa các thành viên Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là không còn được mọi

người yêu mến Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không phải là tài chínhhay pháp lý Quyền lực trong mô hình gia đình không thể tranh giành được vì nókhông phụ thuộc vào nhiệm vụ mà vào vị trí được quy cho Người nhiều tuổi hơn sẽ cónhiều quyền hành hơn, họ phải được hướng dẫn một cách toàn diện và trung thànhtuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình.

Văn hóa doanh nghiệp theo mô hình gia đình có xu hướng trở thành môi trườngkhép kín Lượng thông tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phúthì sợi dây liên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người ngoài càng cảmthấy khó khăn khi trở thành một thành viên

Nhiều tập đoàn theo mô hình văn hóa gia đình như ở Ai Cập, Italia, Singapore,Bắc Triều Tiên, Tây Ban Nha và điển hình là Nhật Bản Người Nhật đã xây dựngdoanh nghiệp có tổ chức như một gia đình truyền thống Đạo đức trong kinh doanhchính là tình cảm thương yêu giữa những con người ở thứ bậc khác nhau, người trẻtuổi hơn thì được nâng niu, chiều chuộng, còn người nhiều tuổi hơn thì được kínhtrọng Đạo đức kinh doanh này còn tạo ra được nhiều giá trị lớn hơn bất cứ bản hợpđồng hay giao kèo trói buộc nào

Quan hệ gia đình trong doanh nghiệp rất bền lâu và tận tụy Các công ty NhậtBản tìm mọi cách để cung cấp những sản phẩm giá rẻ cho nhân viên, giúp họ tìm chỗ

ở, giúp con cái họ đến trường và thậm chí bố mẹ nhân viên ốm đích thân lãnh đạo sẽđến thăm hỏi tận tình Các ông chủ Nhật Bản tin tưởng rằng công ty càng làm nhiềucho gia đình, gia đình càng mong muốn cống hiến nhiều hơn cho công ty

Tư duy, học hỏi và thay đổi:

Doanh nghiệp theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là về trình

độ kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lựccon người Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân Người thựchiện quan trọng hơn là công việc được thực hiện

Sự thay đổi trong mô hình gia đình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp nhận nhữngnhân tố làm thay đổi chính sách Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút quầnchúng, mục tiêu phương hướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những nhânvật quan trọng Nhưng sự cải tổ hoàn thiện không diễn ra như thế trừ khi đó là mộtcuộc nổi loạn gây thách thức lớn với người lãnh đạo, trong trường hợp này có thể xảy

ra nhượng quyền

Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quá trìnhgiáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình chứkhông phải xuất phát từ bản thân họ Mô hình gia đình có thể phản ứng nhanh với sựthay đổi của môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rấtmạnh

Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột:

Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể đượckhích lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền Họ không hợpvới hình thức trả công hay bất cứ một sự khích lệ nào có thể đe dọa mối dây liên kếtvới gia đình Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo Ít khi họphê phán công khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn Nhữngphản hồi tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợpđược sự “cho phép” đặc biệt

Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả (làm việcđúng cách)

Mô hình văn hóa Tháp Effel

Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này vìtháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi.Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí.Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng

Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên:

Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chứcnăng Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo

kế hoạch Một giám sát viên có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, một quản lýtheo dõi công việc của nhiều giám sát viên; và cứ thế phân chia theo thứ tự

Hệ thống cấp bậc trong mô hình hình tháp khác xa so với mô hình gia đình Thứ

tự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấphơn Nhân viên tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo Ông chủ có đủ quyền lựcpháp lý để ra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơngiản là buộc nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta Ông chủ được tuyểnchọn theo định hướng vai trò Nếu người lãnh đạo này không đảm nhiệm được thì sẽ

có người thay thế mà không có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của tổchức Thực hiện công việc hiệu quả có ý nghĩa quyết định và mức độ hoàn thành côngviệc sẽ là cơ sở đánh giá hiệu quả

Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân.Kết quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò Nếu bạn gặp sếp ở sângolf, bạn không cần phải nhường sếp và sếp của bạn có thể cũng không thích như thế

Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cảmọi người đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọicấp bậc để làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế

Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được mô tả, xếp loại theo mức

độ khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức lương tương ứng Tiếp theo là sựtìm kiếm người thích hợp với vị trí đó Trong quá trình tuyển dụng, phòng nhân sự sẽlựa chọn một cách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ năng làm việc, năng lựcphù hợp với yêu cầu công việc và từ đó phân việc hợp lý Quá trình đánh giá năng lực,thăng tiến cũng tương tự như vậy

Tư duy, học hỏi và thay đổi:

Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở những công ty theo mô hìnhtháp khác hẳn những công ty theo mô hình gia đình Đối với nhân công theo mô hìnhhình tháp, mô hình gia đình là chuyên quyền độc đoán, vô lý, khó hiểu Thay vì tuânthủ các thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mô hình gia đình luôn thayđổi những vị trí chủ chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh.

Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vaitrò và vị trí cao hơn Ví dụ bạn đang là nhân viên và mong muốn thăng tiến ở vị trítrưởng phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảmnhiệm công việc ở vị trí đó Đối với công ty theo mô hình tháp Eiffel, con người đượcquan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt Nhờ một hệ thống các kỹ năng,những người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự

để đạt được mục tiêu là khai thác và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân lực Như vậy, cóthể nói nhiệm vụ của phòng nhân sự chính là kinh doanh khả năng của con người Tất

cả các hoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và luân chuyểncông việc đều có nhiệm vụ giúp đỡ phân loại và phân bổ nguồn lực phù hợp với từngvai trò xác định

Thay đổi theo mô hình tháp diễn ra thông qua sự thay đổi về điều lệ, quy định.Cùng với sự thay đổi về mục đích, công ty phải đi từ sự thay đổi về những yêu cầu đặt

ra cho nhân công Vì thế văn hóa doanh nghiệp theo mô hình tháp Eiffel khó thíchnghi trước sự thay đổi của môi trường Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốnnhiều thời gian Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn công việc, thay đổi các thủ tục chínhsách, chế độ, phải xem xét việc thăng chức và đánh giá lại chất lượng “Cải tiến” hay

“hợp lý hóa” là những thuật ngữ đáng sợ trong mô hình hình tháp

Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn:

Nhân công theo mô hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt Họ lo lắng khithiếu mệnh lệnh hay sự định hướng Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với nhânviên hướng vai trò

Mâu thuẫn được xem như sự vô lý, ung nhọt trong thủ tục kỷ cương và là sựxúc phạm tới hiệu quả công việc Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông quanhiều điều lệ và thủ tục pháp lý để tìm ra sự thật.

Mô hình tên lửa chỉ đường:

Mục tiêu là nhân tố căn bản đối với mô hình tên lửa điều khiển Mọi thứ đượcthực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu Mỗi người đều biết rõcông việc của mình và thù lao của họ được trả theo kết quả đóng góp thực tế

Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên:

Mô hình tên lửa hướng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm dự án đảm trách.Điều này khác với mô hình văn hóa tháp Eiffel hướng vai trò ở chỗ các thành viênnhận nhiệm vụ không được bố trí trước Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thànhnhiệm vụ, và cái cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm

Cơ quan hàng không vũ trụ quốc gia (NASA) đã tiên phong sử dụng nhóm dự

án làm việc trong tàu thăm dò vũ trụ giống như tên lửa điều khiển Để hoàn thànhnhiệm vụ hạ cánh mặt trăng cần 140 kỹ sư thuộc các lĩnh vực khác nhau Đóng gópcủa họ có ý nghĩa quan trọng sống còn nhất là ở thời điểm thời gian không thể xácđịnh trước Do tất cả các kỹ sư đều làm việc hòa thuận với nhau nên để có được kếtquả tổng hợp tốt nhất, phải xem xét cả quá trình làm việc Không hề có hệ thống thứbậc nào có thể lập luận rằng “Chuyên môn của A giỏi hơn B” Mỗi người đều biết rõcông việc của mình Làm thế nào để tất cả các thành viên cùng tham gia hoạt động?Tất cả đều ngang nhau, hoặc ít nhất gần như ngang nhau vì không ai biết sự đóng gópcủa người khác

Nhóm làm việc như thế sẽ cần người lãnh đạo hoặc điều phối, người chịu tráchnhiệm khâu lắp ráp phụ và khâu cuối cùng Tuy nhiên, người điều hành chung có thểbiết ít hơn những chuyên gia ở mỗi ngành và cần phải tôn trọng họ Những nhóm nàytheo chủ nghĩa quân bình vì có thể họ cần đến sự giúp đỡ của bất kỳ chuyên gia nào để

đường hướng Mô hình tên lửa thường có sức lôi cuốn các chuyên gia và có tinh thần

kỷ luật chéo Chẳng hạn trong một công ty quảng cáo, một người viết quảng cáo, mộtngười thiết kế, một người lo phương tiện truyền thông, một người lo phim quảng cáo

và một đại diện tài khoản có thể cùng làm việc với nhau trong một chiến dịch với sựđồng thuận của khách hàng Tất cả cùng giữ một vai trò, tuy nhiên, vai trò đó là gì phụthuộc vào chiến dịch cuối cùng được khách hàng ưa thích

Mô hình tên lửa rất tốn kém do phải thuê các chuyên gia Nhóm có xu hướnglàm việc tạm thời, mối quan hệ không còn khăng khít khi dự án kết thúc và cácphương tiện thực hiện sẽ ngừng hoạt động Thành viên sẽ gia nhập những nhóm dự ánkhác, với mục đích khác, kéo dài trong vài ngày hay vài tuần và có thể có rất nhiều hộiviên Mô hình văn hóa này không chiếm được cảm tình và sự tận tụy nhưng là điểnhình cho nền văn hóa trung lập

Giá trị nhân văn tối cao trong mô hình văn hóa tên lửa điều khiển thể hiện ởcách thức bạn làm việc và mức độ đóng góp cho kết quả chung Thực tế, mỗi thànhviên đều cùng nhau chia sẻ để giải quyết vấn đề Đóng góp tương đối của mỗi cácnhân có thể không rạch ròi như trong mô hình tháp Eiffel, nơi mỗi vai trò được mô tả

rõ ràng và kết quả có thể định lượng được

Tư duy, học hỏi và thay đổi:

Mô hình tên lửa dẫn đường theo cách hướng mục tiêu, sử dụng tín hiệu phảnhồi nên nó chuyển động tròn, thay vì chuyển động tịnh tiến Tuy nhiên, nếu chuyểnđộng tịnh tiến, tên lửa cũng hiếm khi thay đổi mục tiêu Do đó, bộ phận lái có tínhchính xác và bền vững, không hướng tới mục tiêu hay tiềm lực mới Học hỏi bao gồm

“hòa hợp” với mọi người, khả năng “phá băng” nhanh, đảm đương vai trò còn thiếutrong tập thể, thực hành nhiều hơn lý thuyết, trở thành trung tâm giải quyết vấn đề thay

vì trung tâm kỷ luật Việc đánh giá thường do người ngang hàng hay cấp dưới chứkhông phải cấp trên đưa ra

Sự thay đổi diễn ra nhanh chóng trong mô hình tên lửa điều khiển Mục tiêuluôn vận động, nhiều mục tiêu mới xuất hiện, nhóm làm việc mới được hình thành,nhóm cũ giải tán Người chuyển từ nhóm này sang nhóm khác dẫn đến xu hướng luânchuyển công việc lớn hơn lòng trung thành với công ty Xét về nhiều mặt, mô hình tênlửa điều khiển đối lập với mô hình gia đình với sợi dây liên hệ bền vững, dài lâu vàtràn đầy tình cảm yêu mến.

Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn:

Khích lệ dần trở thành bản chất trong nền văn hóa này Đó là các thành viêntrong nhóm luôn say mê, chung mục đích và mục tiêu hướng tới sản phẩm cuối cùng.Hãng Apple Mancintosh, họ say mê sáng tạo một “cỗ máy vĩ đại” Sản phẩm của cỗmáy này là thành tựu phi thường trong đó mâu thuẫn và thù oán cá nhân được gạt sangmột bên Chỉ có sự tham gia đông đảo mới có sự cam kết rộng rãi Sự đồng tâm nhấttrí chỉ nên ở phạm vi dù rộng lớn để có thể lôi kéo được sự tham gia của tất cả mọingười

Mô hình văn hóa tên lửa có xu hướng cá nhân hóa vì nó cho phép số lượng lớnnhững chuyên gia ở các lĩnh vực khác nhau cùng làm việc với nhau trong một cơ sởtạm thời Bối cảnh làm việc luôn thay đổi Chỉ có sự kiên định theo đuổi con đườngphát triển cá nhân là không thay đổi Đội ngũ làm việc chia sẻ niềm say mê giữa cácthành viên, tuy nhiên nó sẽ tự bị loại bỏ và biến mất khi công việc kết thúc Các thànhviên rất vui vẻ, có phong cách riêng và thông minh nhưng họ hợp tác với nhau vì tiềnchứ không phải vì mục tiêu Họ không cần phải biết quá rõ về nhau và có thể tránh làmđiều đó

Mô hình lò ấp trứng:

Mô hình văn hóa lò ấp trứng dựa trên quan điểm về cơ cấu tổ chức không quantrọng bằng sự hoàn thiện cá nhân Nếu tổ chức tỏ ra rộng lượng, chúng nên là nhữngcái nôi cho sự tự thể hiện và tự hoàn thiện Mục tiêu là giải phóng con người khỏi

những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời gian tự duy trì cuộcsống Mô hình này mang tính cá nhân và quân bình.

Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên:

Mô hình văn hóa lò ấp trứng đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh để pháthuy những ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới Ví dụ điểnhình là những công ty mới ở Thung lũng Silicon, Canifornia, Scotlen; đây là nhữngcông ty thầu, được sáng lập bởi một nhóm người giàu ý tưởng đã từ bỏ người chủ lớnhơn ngay trước kỳ trả lương Trở thành cá nhân độc lập, họ không bị ràng buộc bởilòng trung thành đối với công ty và có thể tự phát triển bản thân

Văn hóa lò ấp trứng không chỉ gồm có những công ty đổi mới quy mô nhỏ Họ

có thể là một nhóm bác sỹ hành nghề, các đối tác hợp pháp, một số chuyên gia tư vấn,thanh tra viên đủ tư cách hành nghề hay bất kỳ một nhóm chuyên gia nào làm việc gầnnhư độc lập nhưng yêu thích chia sẻ tài nguyên, kinh nghiệm Một số ý kiến cho rằng

mô hình lò ấp trứng sẽ là mô hình tổ chức của tương lai

Vì mô hình lò ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứ tự cấp bậc cũngđược tinh giản Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ýtưởng gây hứng thú một cách tự nhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy từ tầm nhìn xa đãcuốn hút người khác làm việc với họ

Mô hình văn hóa này thường xuyên hoạt động ở môi trường tình cảm tận tâm.Tuy nhiên, thực chất sự tận tâm này ít hướng tới con người hơn là hướng tới sự thayđổi của thế giới, xem xét bản chất của sự bù đắp xã hội

Mô hình lò ấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đổi mới Do mối quan hệ thânthiết, sẻ chia nguồn cảm hứng và mục tiêu phi thường, mô hình ở mức hoàn hảo nhất

có thể rất trung thực, hiệu quả, an toàn và hứng thú, phụ thuộc vào mối quan hệ trựctiếp và sự gắn bó trong công việc Vì sự gắn bó này hoàn toàn tự nguyện, được nuôidưỡng và bồi đắp bởi hy vọng và lý tưởng, nó có thể trở thành kinh nghiệm quý báu và

hạn về quy mô do “phạm vi kiểm soát” của người lãnh đạo, bởi vì khó mà có thể giaotiếp một cách tự nhiên và thoải mái với hơn 75-100 người.

Tư duy, học hỏi và thay đổi:

Thay đổi trong mô hình lò ấp trứng có thể diễn ra rất nhanh chóng và bột phát

vì các thành viên rất hòa hợp với nhau Điều này được thể hiện rất rõ nếu quan sát quátrình ứng tác của ban nhạc Jazz, người dứng đầu cố gắng đưa ra một cái gì đó mới mẻ,ban nhạc sẽ chơi theo nếu họ thích và bỏ qua nếu họ không thích Mọi người tham dựđều hòa chung một giai điệu, cảm xúc Nhưng bởi vì khán giả không xác định được rõmục tiêu cụ thể nào nên vấn đề là phải có sự xác định lại và tìm ra giải pháp chung

Những công ty mới của Mỹ theo mô hình lò ấp trứng hiếm khi đạt được sựhoàn thiện về sản phẩm và thị trường Mô hình văn hóa học cách sáng tạo chứ khôngphải cách tồn tại khi nhu cầu thị trường thay đổi

Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn:

Dòng chữ “70h một tuần và yêu quý nó” trên áo T-shirt của Hãng máy tínhApple sử dụng trong những ngày đầu tiên là sự khích lệ nhiệt tâm và to lớn nhất đốivới mỗi cá nhân Phải có một cuộc cạnh tranh để đóng góp vào việc hình thành một cái

gì đó mới mẻ Ai cũng muốn dành quyền “kiểm soát” trong tay Ngoài mở ra quá trìnhsáng tạo, họ cũng muốn có một chút quan tâm đến an toàn cá nhân một chút mongmuốn về lợi nhuận và quyền lực Nếu thành công, mọi người sẽ được hưởng rất nhiềuthứ Nếu không, chính mô hình lò ấp trứng cũng thất bại Đối lập với mô hình văn hóagia đình, quyền lãnh đạo trong mô hình lò ấp trứng là do “đạt được” chứ không phảiđược “quy cho” Bạn sẽ theo người có tiến trình công việc àm bạn ấn tượng nhất vàngười có ý tưởng có tính khả thi nhất Quyền lực gây cản trở thành tựu của tập thể sẽ

bị lên án Mâu thuẫn được giải quyết qua sự phân chia công việc hay sự cố gắng làmcho người khác thấy được công việc nào tốt nhất

1.1.5 Vai trò của Văn hóa doanh nghiệp

Văn hoá được hiểu như một hệ thống những chuẩn mực và giá trị mà nhữngthành viên trong cộng đồng tác động lẫn nhau, thực hiện và sự tác động ấy tạo nên một

sự khác biệt Và, cũng như nhà xã hội học Anh, Tylor cuối thế kỷ 19 cho rằng, Vănhoá được hiểu như là một sự văn minh mà trong đó nó chứa đựng cả về những vấn đềtrí thức, luật lệ, nghệ thuật, nhân bản, niềm tin và tất cả những khả năng mà nhữngngười trong cộng đồng đó lĩnh hội và thực hành

Và, nếu Văn hoá là những hệ thống chuẩn mực và giá trị mà mọi người trongmột cộng đồng người được chia sẻ thực hiện, thì Văn hóa doanh nghiệp cũng là nhữngchuẩn mực hay những giá trị mà những người trong công ty cùng được chia sẻ và tuânthủ theo Tuy vậy, một vấn đề phải được hiểu rằng, Văn hóa doanh nghiệp không cónghĩa rằng nó phải bền vững, hay bất di bất dịch, mà nó cởi mở, luôn luôn được lĩnhhội, trau dồi, và đôi khi bị mất đi Tức là có một sự giao thoa về văn hoá

Ví dụ, trong công ty thường xuyên có những người đến, rồi có những người đi,trong số những người đến và đi ấy có cả những người nắm những vai trò rất quantrọng của tổ chức Những người đi, nếu họ là những người trong ban lãnh đạo - nhữngngười có tầm ảnh hưởng lớn, thì sự ra đi của họ sẽ là một sự mất mát lớn về khí thếcũng như sự thúc đẩy cho Văn hóa doanh nghiệp, công ty có thể bị xáo trộn Cònnhững người đến, họ cũng mang theo những giá trị, văn hoá mang đặc thù cá nhân của

họ Cũng có những yếu tố tích cực theo cách thức của công ty, song nó cũng có nhữngmảng mang tính chất tiêu cực Dù vậy, bất kể có những người đến và đi, nếu một công

ty có một Văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ, thì sự thay đổi đó không bị ảnh hưởngnhiều, nhưng nếu công ty đó yếu về mảng này, thì thực sự nó sẽ bị ảnh hưởng rất lớn

Có thể nó mang đến sự ảnh hưởng tốt, cũng như những ảnh hưởng xấu

Văn hóa doanh nghiệp rất cần thiết cho một doanh nghiệp, nó có thể làm chomột tổ chức doanh nghiệp phát triển, và nếu thiếu nó, sẽ làm cho công ty lụi tàn Theonhững nghiên cứu của những nhà xã hội học Mỹ thì những công ty tuân thủ và thựchiện một Văn hóa doanh nghiệp chính đáng, thì giá trị của nó có thể sẽ tăng lên 200%,

và có nhiều doanh nghiệp còn đạt được hiệu quả cao hơn như những công ty GeneralElectric (GE), Southwest Airline, ConAgra, IBM,…

Một công ty có một môi trường văn hóa luôn luôn chứa đựng:

- Ý tưởng được xem xét

- Cải tiến được ủng hộ

- Thành công được ghi nhận…

Cho dù mức độ ưu tiên thực hiện cho mỗi công ty có khác nhau (ví dụ như GE,thì đẩy mạnh vấn đề tuyển người tài và ủng hộ cải tiến kỹ thuật, Southwest Airline thìphát triển mảng mục tiêu khách hàng, còn Visa thì ủng hộ vấn đề ý tưởng)… song tất

cả những công ty lớn và thành công trên thế giới đều tuân thủ kiên định thực hiệnnhững nhiệm vụ trên

Một câu hỏi được đặt ra rằng, tại sao Văn hóa doanh nghiệp lại có tầm quantrọng đến như vậy? Chúng ta có thể khẳng định:

+ Văn hóa doanh nghiệp tạo cho mỗi thành viên hiểu được giá trị của bản thân họ đối với công ty

Một tổ chức chỉ có thể phát triển khi tất cả mọi thành viên đều hiểu được họđang đi đâu? Họ đang làm gì? Và vai trò của họ đến đâu? Với những mục tiêu rất cụthể, họ được sống trong một môi trường tự do cống hiến, chia sẻ ý tưởng, được ghinhận khi thành công… tất cả đều được hiểu rằng, họ là thành phần không thể thiếu củacông ty Họ như một mắt xích trong một chuỗi dây truyền đang hoạt động Và nếu mắtxích đó ngừng hoạt động, toàn bộ hệ thống cũng phải ngừng theo.

Một người được mệnh danh là Socrates của Hoa Kỳ, Tiến sỹ Stenphen R.Convey, tác giả của cuốn sách rất nổi tiếng “Bảy thói quen của những người hiệu quả”

đã khẳng định “Không tham gia, thì sẽ không bao giờ có thi hành” Hay nói một cáchkhác rằng, họ đang thi hành công việc của tổ chức, vì họ đã được ghi nhận tham gia

Họ có cảm giác như đang được làm cho chính bản thân họ Một dẫn chứng hùng hồncho nhận định này là môi trường làm việc tại hãng hàng không Southwest Airlines.Hãng hàng không này, là hãng hàng không đầu tiên trên thế giới thực hiện bán cổ phầncho nhân viên Ngoài một văn hoá cởi mở, nhân viên ở đây đã làm việc một cách hăngsay, vì họ đang làm việc cho chính bản thân họ

+ Văn hóa doanh nghiệp tạo cho tất cả mọi người trong công ty cùng chung thân làm việc, vượt qua những giai đoạn thử thách, những tình thế khó khăn của công ty và họ có thể làm việc quên thời gian.

Một sự đoàn kết, một khí thế làm việc của công ty cần thiết nhất khi công ty ấyđang ở trong thời kỳ khó khăn, thử thách, đặc biệt là những công ty đang trên bờ vựccủa sự phá sản Tất cả mọi thành viên của công ty cần tinh thần đoàn kết và hy sinh.Công ty có cấp độ càng cao, có ảnh hưởng lớn thì các thành viên càng cần phải hy sinhnhiều hơn Để vượt qua những tình thế khó khăn, công ty cần một sức mạnh tổng lực

để chống đỡ và sức mạnh ấy chỉ đạt được khi nó có một Văn hóa Doanh nghiêp – vănhóa của sự hy sinh, văn hoá của sự đoàn kết

Một dẫn chứng tiêu biểu cho văn hoá này là Lee Iacocca và nhân viên công tyChrysler của ông Năm 1978, khi ông vừa bước chân tới, công ty đang rơi vào tình

cảnh phá sản, với 130.000 cán bộ công nhân viên có nguy cơ thất nghiệp Ông và cáccộng sự của ông đã đưa vào một văn hoá của sự hy sinh quên mình Ai ai cũng cố gắnglàm việc Tất cả vì sự sống còn của công ty Vì sự bình an của mọi người Tuy nhiên,một điều hiển nhiên rằng, trong tình cảnh khó khăn, sự hy sinh của một người sẽkhông bao giờ mang lại thành công, nhưng phải cần một tập thể hy sinh.

+ Văn hóa doanh nghiệp tạo được sự khích lệ, động lực cho mọi người và trên hết tạo nên khí thế của một tập thể chiến thắng

Trong một thế giới, khi những chuẩn mực của xã hội về sự thành công khôngcòn được đo bằng sự thành công của một cá nhân nữa, mà nó được đẩy lên tầm tập thể

Và cho dù trên góc độ cá nhân, thì cá nhân đó sẽ không bao giờ được coi là thànhcông, nếu tập thể của anh ta không thành công Một quan niệm mới cho lãnh đạo hômnay là, “team work is dream work,” tức là chỉ có làm việc tập thể thì giấc mơ thànhcông của ta mới thành hiện thực Hay nói một cách khác, khả năng lãnh đạo được đobằng khả năng lãnh đạo một tập thể Một tập thể càng lớn thì khả năng lãnh đạo càngcao, và một công việc càng có nhiều người cùng tham gia thì công việc đó càng sớmđược hoàn thành

Thử tưởng tượng, nếu tất cả mọi người đều trong khí thế của những người chiếnthắng, khí thế của những người đang trên con đường tiến tới vinh quang? Với họkhông bao giờ có con đường thứ hai ngoài chiến thắng Điều này vô cùng cần thiết, vìtất cả mọi người đều tập trung vào một mục tiêu Khi họ đã đặt vào một mục tiêu chomột tập thể chiến thắng thì tất cả họ đều muốn đồng lòng, cùng chung sức để thựchiện Tinh thần tập thể đều phấn chấn Đó là chìa khoá cho sự thành công và cũng làchìa khoá cho sự đoàn kết Và để có được một tập thể chiến thắng ấy chỉ khi có mộtVăn hóa doanh nghiệp

Trong khuôn khổ của một bài viết có hạn, khi đề cập đến một vấn đề mang tínhchất vĩ mô này Tất nhiên, hơn ai hết, tôi hiểu rằng nó cần phải bổ xung ý kiến rấtnhiều từ chính quý vị, (và nếu có thể chúng ta cùng thảo luận.) Những người đang

hăng say trên con đường xây dựng sự nghiệp, con đường xây dựng một đế chế choriêng mình Với tôi, tôi cũng xin hoà nhập vào ý tưởng của cuốn sách rất nổi tiếng:

“Tại sao chúng tôi muốn bạn giàu?”, rằng làm giàu là một bổn phận Một khi mỗingười chúng ta đã giàu có thì gánh vác xã hội sẽ được nhẹ đi Song, sự thành công ấychỉ có thể đến khi chúng ta tiếp tục xây dựng một nếp sống có sự chia sẻ trách nhiệm,

hy sinh, chia sẻ quyền lợi, ai ai cũng được tôn trọng và ghi nhận và trên hết, vì mụctiêu thắng lợi của công ty… tất cả đều tựu trung lại: Văn hóa doanh nghiệp

1.2 Những vấn đề lý luận liên quan đến Văn hóa doanh nghiệp tại các Tập đoàn Bưu chính Viễn thông

- VHDN tạo nên phong thái riêng trong hoạt động của Tập đoàn

- VHDN tạo nên sự đồng thuận, nhất trí cao trong tổ chức

- VHDN khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo trong Tập đoàn

 Tạo động lực thúc đẩy người lao động

 Điều phối và kiểm soát hoạt động

 Giảm thiểu rủi ro hoạt động

 Tạo lợi thế cạnh tranh

- VHDN là nguyên nhân làm cản trở bước phát triển của doanh nghiệp

Tập đoàn Bưu chính Viễn thông có nền văn hóa tiêu cực sẽ bị mất lợi thế cạnhtranh và có thể bị đào thải khỏi thị trường.

1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành Văn hóa doanh nghiệp tại các Tập đoàn Bưu chính Viễn thông

+ Văn hóa dân tộc

Văn hóa dân tộc tác động tới sự hình thành và phát triển văn hóa của các Công

ty Bưu chính Viễn thông bằng cách tạo ra những nét đặc trưng cho các biểu hiện mangtính chất mặc định sau:

- Mức độ phân cấp quyền lực trong công ty

- Tinh thần tập thể trong công ty

- Bình đẳng nam nữ

+ Văn hoá ngành nghề

Mỗi ngành, mỗi lĩnh vực hoạt động không chỉ có những thông lệ hoạt độngriêng của nó mà còn tạo ra một hệ thống các quan niệm, niềm tin đặc trưng Loại hình

1.3 Mô hình nghiên cứu

Trong các học thuyết quản trị hiện đại, VHDN được xem là nền tảng tạo nêngiá trị doanh nghiệp, là yếu tố sống còn của Doanh nghiệp, thậm chí có thể nói nó làchiếc phao cứu sinh của Doanh nghiệp

Nắm bắt được giá trị có tính chất sống còn đó, rất nhiều Doanh nghiệp đã đầu

tư không ít tiền của và công sức để “xây dựng” VHDN nhưng thành công chỉ là dừnglại ở sự cảm nhậm và còn khá mơ hồ Để giải thích cho hiện tượng này chỉ có một lý

do duy nhất, đó chính là chưa có công cụ đo lường chuyên nghiệp

Trước hết, ta cần phải hiểu rằng VHDNkhông phải là cái gì đó quá to tát mà hoàntoàn có thể đo lường được bằng 4 thang đo

lường chuẩn CHMA Cụ thể, mô hình này được viết tắt từ 4 chữ cái C, H, M, A có ýnghĩa như sau:

1 Góc phần tư thứ nhất: CHMA – C – Clan (dịch là Gia tộc), là kiều gia đình,

có cha mẹ, anh chị em yêu thương gắn bó Nơi Doanh nghiệp hướng nội và linh hoạt(Clan = Internal + Flexible)

2 Góc phần tư thứ 2: CHMA – H –

Hyerachy (dịch là hệ thống phân cấp) Kiểu thứ bật, tôn ti trật tự Có cấp trên cấp dưới làm việc theo quy trình hệ thống chặt chẽ,

soát (H = Internal + Control)

3 Góc phần tư thứ 3: CHMA – M – Market

(dịch là thị trường): là kiểu thị trường, cótướng lĩnh, có đội ngũ máu lửa, lao ra thịtrường tập trung giành chiến thắng, đạt mụctiêu doanh thu và lợi nhuận Nơi Doanhnghiệp hướng ngoại và kiểm soát (M =External + Control.)

4 Góc phần tư cuối cùng: CHMA – A – Adhocacy (dịch là linh

hoạt): là kiểu sáng tạo, người quản lý giàu trí

tưởng tượng, đổi mới, cải thiện liên tục Nơi Doanh nghiệp hướng ngoại và linh hoạt (A = External + Flexible)1

Ngoài ra, VHDN cũng không phải là một dự án có thời điểm đầu và thời điểmkết thúc, nó cũng không phải là một công trình để ta “xậy dựng” từ số 0 rồi sau đónghiệm thu mà tinh thần của VHDN nếu được định hình và phát triển một cáchnghiêm túc, chuyên nghiệp thì có thể sống mãi với thời gian, đồng hành cùng sự lớnlên của Doanh nghiệp Nói tóm lại, nơi nào có con người, nơi đó có văn hóa tồn tại.Bạn không thể “xây dựng” Văn hóa mà bạn chỉ có thể thay đổi định hướng lại văn hóa

 Đặc tính nổi trội của Doanh nghiệp

 Người lãnh đạo của Doanh nghiệp

 Nhân viên trong Doanh nghiệp

 Chất keo gắn kết mọi người với nhau trong Doanh nghiệp

 Chiến lược tập trung của Doanh nghiệp

 Tiêu chí thành công của Doanh nghiệp

Đo lường các yếu tố này, phần mềm KMC – CHMA sẽ tiến hành tính toán dựatrên bài trắc nghiệm VHDN của tất cả các nhân viên Trung tâm Viễn thông VNPT –

Tp Huế ( lấy giá trị trung bình tính được của từng tiêu chí) và cho ra một đồ thị về Vănhóa hiện tại (Now) cũng như Văn hóa kỳ vọng (Wish) ở tương lai mà những ngườiđược khảo sát muốn thay đổi cho Doanh nghiệp mình

Hình 1.4: Góc phần tư thứ

4

VHDN luôn là phối hợp của 4 kiểu C, H, M, A với tỉ lệ khác nhau sao cho tổng

C + H + M + A = 100% Vì vậy, nếu muốn tăng một kiểu này thì phải giảm một, haihoặc 3 kiểu còn lại

Hình 1.5: Mô hình CHMA minh họa

(Nguồn: www.SAGA.vn – Mitdacit)Không những thế, VHDN sẽ tự phát thay đổi theo chu kỳ phát triển của Công

ty Mỗi khi một trong 6 yếu tố cấu thành thay đổi thì Văn hóa sẽ tự động thay đổi theo

Do đó, nếu Doanh nghiệp chủ động định hướng cho Văn hóa thay đổi thì nó sẽ thayđổi theo ý muốn của mình, còn không làm gì cả thì VHDN vẫn tồn tại và thay đổi mộtcách tự phát.1

1 Nguồn: Mitdacit,03-02-2010 trong Văn hóa doanh nghiệp, làm thế nào để đo lường?,

www.SAGA.vn Đọc từ: http://www.saga.vn/Kynangquanly/Vanhoakinhdoanh/18892.saga

Tóm tắt chương 1