Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty TNHH truyền hình cáp huế

Xu thế tất yếu của hoạt động cạnh tranh đang diễn ra không chỉ trên thị trườngtrong nước mà còn diễn ra trên toàn cầu, bên cạnh áp lực, thách thức lớn mà HTC phảiđối mặt trong thời gian

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Cạnh tranh là xu hướng chung của nền kinh tế Ngày nay, hầu hết các quốc gia đềuthừa nhận trong mọi hoạt động đều phải cạnh tranh, coi cạnh tranh không những là môitrường và động lực của sự phát triển, thúc đẩy sản xuất kinh doanh, tăng năng suất laođộng, tăng hiệu quả mà còn là yếu tố quan trọng làm lành mạnh hóa các quan hệ kinh tế -chính trị - xã hội Do đó, việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong mỗi doanh nghiệp là cầnthiết, nó giúp doanh nghiệp chủ động hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Ngày nay, khi đời sống ngày càng tăng cao, nhu cầu được thưởng thức truyềnhình chất lượng cao của khách hàng cũng ngày một phát triển Đáp ứng nhu cầu đó,các dịch vụ truyền hình trả tiền xuất hiện như một xu hướng tất yếu, truyền hình cáp làmột trong số đó Công ty TNHH truyền hình cáp Huế - HTC chịu sự quản lí của Tổngcông ty truyền hình cáp TC là công ty có trách nhiệm vận hành, khai thác hệ thốngtruyền hình cáp tại Huế Sự kiện Việt Nam gia nhập WTO đã đánh dấu bước ngoặtquan trọng trong tiến trình hội nhập quốc tế của nước ta Sự kiện này đem lại nhữngtác động mạnh mẽ và sâu rộng đến mọi lĩnh vực trong đó có lĩnh vực lĩnh vực truyềnhình Điều này buộc HTC phải nhận thức các tác động tiềm ẩn, phải đối mặt với áp lựccạnh tranh không chỉ đối với các doanh nghiêp dịch vụ truyền hình trong nước mà cònvới cả các doanh nghiệp nước ngoài với tiềm lực kinh tế mạnh và đặc biệt là kinhnghiệm trong quản lí

Xu thế tất yếu của hoạt động cạnh tranh đang diễn ra không chỉ trên thị trườngtrong nước mà còn diễn ra trên toàn cầu, bên cạnh áp lực, thách thức lớn mà HTC phảiđối mặt trong thời gian tới khi hội nhập quốc tế và thực hiện các cam kết WTO cùngvới yêu cầu của nhà nước về sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp, đã đang và sẽ tạo nhiều

áp lực, khó khăn đối với HTC đòi hỏi ban lãnh đạo công ty TNHH truyền hình CápHuế HTC cũng như tổng công ty truyền hình cáp TC phải thừa nhận được tầm quantrọng của việc cạnh tranh Xuất phát từ những lí do trên tôi đã quyết định lựa chọn đề

tài: ”Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty TNHH truyền hình Cáp Huế” làm

đề tài nghiên cứu khóa luận tốt nghiệp của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh,

đánh giá đúng thực trạng và đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm góp phần nâng caonăng lực cạnh tranh của Công Ty TNHH Truyền Hình Cáp Huế trong thời gian tới

2.2 Mục tiêu cụ thể

Hệ thống hóa các vấn đề lí luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty TNHH truyền hình cáp Huế

Đề xuất định hướng và các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranhcủa công ty TNHH truyền hình Cáp Huế trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh và các giải pháp nâng cao năng

lực cạnh tranh của công ty TNHH truyền hình cáp Huế

 Đối tượng khảo sát: Các thuê bao hộ gia đình đang sử dụng dịch vụ của các

công ty truyền hình trả tiền

 Nội dung: Đề tài tập trung đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty trong

lĩnh vực dịch vụ truyền hình cáp trong phạm vi tỉnh Thừa Thiên Huế

 Phạm vi không gian: Khu vực tỉnh Thừa Thiên Huế.

 Phạm vi Thời gian

- Các thông tin thứ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2010 – 2012

- Các thông tin sơ cấp định tính thông qua điều tra phỏng vấn trực tiếp các thuêbao hộ gia đình đang sử dụng dịch vụ của các công ty truyền hình trả tiền được thựchiện trong khoảng thời gian từ 21/1/2013 đến 3/5/2013

- Các giải pháp được xây dựng dự kiến áp dụng cho giai đoạn kinh doanh trong 5năm tới của doanh nghiệp (từ nay đến 2018)

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập số liệu

4.1.1 Dữ liệu thứ cấp

Sử dụng những tài liệu, thông tin do công ty TNHH Truyền Hình Cáp Huế cungcấp, kết hợp với các dữ liệu thứ cấp khác từ các giáo trình, trang web, …

Đề tài thu thập số liệu thứ cấp bao gồm các thông tin liên quan đến các vấn đề lýluận về năng lực cạnh tranh, thực tiễn truyền hình cáp tại Việt Nam; thông tin về độingũ lao động và cơ cấu quản lý tại công ty từ nguồn số liệu tại phòng nhân sự; bảngcân đối kế toán, bảng báo cáo kinh doanh của công ty từ năm 2010 đến 2012, danhsách khách hàng tại phòng Kinh doanh công ty TNHH Truyền Hình Cáp Huế.

Dựa vào các tài liệu đã công bố như các nghiên cứu khoa học, các bài viết trêntạp chí chuyên ngành, các nguồn thông tin phong phú trên Internet để làm nguồn tàiliệu tham khảo trong đề tài này

4.1.2 Dữ liệu sơ cấp: Nghiên cứu được tiến hành qua hai bước: nghiên cứu định tính

và nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính dùng kỹ thuật thảo luận nhóm, nhằm điều chỉnh và bổ sungcác biến quan sát đo lường các khái niệm nghiên cứu Đầu tiên, áp dụng kỹ thuậtdelphi để phỏng vấn các chuyên gia mà cụ thể ở đây là bộ phận chăm sóc khách hàng,trưởng phòng kinh doanh và giám đốc công ty Sau đó, dựa trên kết quả của kỹ thuậtdelphi, sẽ tiến hành thảo luận nhóm tiêu điểm (focus group) bao gồm một số kháchhàng trong trường được lựa chọn (mời các nhóm khách hàng từ 8 đến 10 người) và từ

đó xác định thông tin cần thu thập, các nội dung cần nghiên cứu và để thiết kế bảnghỏi ở thời kỳ đầu

Nghiên cứu định lượng

Thực hiện bằng cách gửi bảng hỏi đến khách hàng, hướng dẫn để họ điền vàobảng hỏi sau đó sẽ thu lại để tiến hành phân tích Việc điều tra bằng bảng hỏi đượcthực hiện trong khoảng thời gian tháng 1 năm 2013

Với 27 biến quan sát được xây dựng đánh giá thì để đảm bảo mức ý nghĩa có thểchấp nhận của biến ta nhân 5 (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005) đượcquy mô mẫu là 135

Phương pháp chọn mẫu được lựa chọn là phương pháp ngẫu nhiên theo cụmThành phố Huế bao gồm 24 phường 3 xã sau đó chọn xác suất các phường được đưavào khung mẫu bằng cách bốc thăm, sau khi bốc thăm có danh sách 7 phường (danhsách kèm theo bên dưới ) Tuy nhiên theo phương pháp lấy mẫu theo cụm thì phải điềutra hết tổng số hộ trong 7 phường đã được chọn, song do hạn chế về thời gian và côngsức nên khi tiến hành điều tra thì chỉ điều tra thuận tiện theo tỷ lệ Từ 7 phường, xãđược chọn sẽ tiến hành khảo sát khách hàng bằng cách lấy mẫu thuận tiện theo tỷ lệ số

hộ trong khung mẫu Nếu trong trường hợp không thể gặp được đối tượng phỏng vấn

vì các lý do sai địa chỉ, sai số điện thoại, không thể liên lạc được thì chuyển đến kháchhàng tiếp theo trên danh sách để phỏng vấn thay thế Trong trường hợp đối tượngkhông thể trả lời được vì đi vắng thì liên lạc để hẹn gặp vào một thời gian gần nhất.Tiến hành điều tra 200 bảng hỏi sau đó loại ra những bảng hỏi không hợp lệ vàthu về được 171 bảng hỏi hợp lệ

Theo Niên giám thống kê năm 2012 của TT Huế phần trăm của từng phường trong khung mẫu cụ thể như sau:

Bảng 1: Số hộ dân của các phường trong khung mẫu

(Theo niên giám thống kê TT Huế)

Thang đo: Sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1 đến 5 tương ứng 1- rất

không đồng ý (hoặc rất không cần thiết ) đến 5- rất đồng ý (hoặc rất cần thiết)

4.2 Xử lý số liệu

Việc kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết cùng với các giả thuyết đề ra bằng

hệ số tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân tố, phân tích tương quan, hồi quy, thống

kê mô tả …sẽ được tiến hành thông qua phần mềm xử lý số liệu thống kê SPSS 16.0.

Từ các kết quả thu thập được sẽ tiến hành đánh giá năng lực cạnh tranh của công tyTNHH truyền hình cáp Huế, những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh từ đó đềxuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, thực hiện mục tiêunghiên cứu của khóa luận

5 Kết cấu đề tài

Đề tài được kết cấu gồm 3 phần:

Phần I – Đặt vấn đề

Phần II – Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1 – Cơ sở lý luận và thực tiễn về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Chương 2 – Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH truyền hình Cáp Huế.

Chương 3 – Định hướng và các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH truyền hình Cáp Huế.

Phần III – Kết luận và kiến nghị

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Cạnh tranh

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Cạnh tranh là những hoạt động của một cá nhân hay tổ chức hướng đến mục tiêu

là giành được những lợi thế có thể đạt được so với các cá nhân, tổ chức khác trong mộtmôi trường nhất định Cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp phát huy hết khả năng củamình bằng cách khuyến khích họ luôn phấn đấu đạt tiêu chuẩn cao về chất lượng, dịch

vụ và giá cả Cho đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về cạnh tranh

Theo từ điển Bách khoa Việt Nam (tập 1) định nghĩa: “Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung – cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ, thị trường có lợi nhất Quan niệm này xác định rõ các chủ thể của cạnh tranh là các chủ thể kinh tế và mục đích của họ

là nhằm giành được các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất”.

Theo từ điển Kinh tế kinh doanh Anh – Việt định nghĩa: ”Cạnh tranh là sự đối địch giữa các hãng kinh doanh trên cùng một thị trường để giành được nhiều khách hàng, do đó sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn, thường là bằng cách bán theo giá cả thấp nhất hay cung cấp một chất lượng hàng hóa tốt nhất” Quan niệm này khẳng định cạnh

tranh diễn ra giữa các doanh nghiệp hoạt động trên cùng một thị trường nhằm mục đíchtối đa hóa lợi nhuận Đồng thời cũng chỉ ra hai phương thức cạnh tranh là hạ thấp giá bán

và nâng cao chất lượng của sản phẩm

Theo giáo trình Kinh tế học chính trị Mác – Lênin thì định nghĩa rằng: “Cạnh tranh

là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch”.

Paul Samuelson cho rằng “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường”.

Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp Tác và Phát triển

kinh tế (OECD) đưa ra định nghĩa “Cạnh tranh là khái niệm của doanh nghiệp, quốc gia và vùng trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”.

Tóm lại, cạnh tranh là khái niệm dùng để chỉ sự ganh đua giữa các cá nhân, tổchức, cùng hoạt động trong một lĩnh vực, để giành phần hơn (về thị trường, kháchhàng, lợi nhuận…)1 phần thắng về mình

1.1.2 Các công cụ cạnh tranh

1.1.2.1 Cạnh tranh bằng sản phẩm, dịch vụ

 Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ

- Chất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, những thuộc tính của sản phẩmthể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định, phù hợpvới công dụng lợi ích của sản phẩm Đây có thể nói là một trong những vũ khí cạnhtranh lợi hại nhất trong cuộc chiến cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, đặc biệt trênphân đoạn thị trường dành cho giới khách hàng thượng lưu Sản phẩm có chất lượngtốt sẽ đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và là cơ hội để doanhnghiệp giành được ưu thế cho mình Chất lượng quyết định nhiều tới khả năng cạnhtranh của hàng hoá, dịch vụ

- Chất lượng hoàng hoá cao sẽ gia tăng giá trị cho sản phẩm

- Chú trọng gia tăng chất lượng sản phẩm sẽ làm tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩmcủa doanh nghiệp, góp phần kéo dài tuổi thọ và chu kỳ sống của sản phẩm, giúp doanhnghiệp mở rộng thị trường và tăng doanh thu bán hàng

- Sản phẩm có chất lượng cao góp phần tạo hình ảnh tốt cho doanh nghiệp trênthị trường và trong tâm trí khách hàng, từ đó gia tăng uy tín cho doanh nghiệp

Cạnh tranh về bao bì sản phẩm

Bao bì vừa có chức năng bảo quản vừa có chức năng tăng thêm giá trị cho hànghoá Đặc biệt, trong lĩnh vực lương thực, thực phẩm và những mặt hàng có giá trị sửdụng cao thì cạnh tranh về bao bì góp phần vào tạo ra lợi thế lớn cho doanh nghiệp Vìthế, trong xu thế hiện nay, việc thiết kế bao bì phù hợp với đặc tính sản phẩm, đáp ứng

1 Đoàn thị hồng vân (2010), Quản trị chuến lược, Nxb thống kê, tr 448

được nhu cầu thẩm mỹ của khách hàng là công cụ cạnh tranh đắc lực cho doanh nghiệp.

Cạnh tranh về nhãn mác, uy tín của sản phẩm, dịch vụ

Khi nền kinh tế càng phát triển, mức sống của người dân càng tăng lên, do đónhững yêu cầu đối với sản phẩm của khách hàng càng trở nên khắt khe Họ muốn cónhững sản phẩm có thương hiệu, có uy tín và tên tuổi Vì thế tạo được những nhãn mácsản phẩm ấn tượng, tạo được uy tín cho sản phẩm sẽ gia tăng được sức cạnh tranh chodoanh nghiệp khi cạnh tranh bằng sản phẩm, dịch vụ

1.1.2.2 Cạnh tranh bằng giá cả

Giá cả là một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định thị phần của doanhnghiệp và khả năng sinh lời của nó Đồng thời, giá cả còn là công cụ linh hoạt nhấtmềm dẻo nhất trong cạnh tranh

Giá cả sản phẩm trên thị trường được hình thành thông qua thoả thuận giữa ngườibán và người mua Nó đóng vai trò quan trọng trong quyết định mua hay không mua củakhách hàng Trong nền kinh tế thị trường, có sự cạnh tranh của các doanh nghiệp,

“khách hàng là thượng đế” họ có quyền lựa chọn những gì mà họ cho là tốt nhất, vàcùng một loại sản phẩm với chất lượng tương đương nhau, chắc chắn họ sẽ lựa chọnmức giá bán thấp hơn, khi đó sản lượng tiêu thụ của doanh nghiệp sẽ tăng lên

Mặc dù vậy, khi thu nhập của đại bộ phận dân cư đều tăng, khoa học kỹ thuậtphát triển thì việc định giá thấp chưa hẳn là giải pháp hữu hiệu, đôi khi còn bị đánhđồng với việc suy giảm chất lượng Vì vậy, định giá thấp, định giá ngang thị trườnghay định giá cao, làm sao sử dụng giá cả như một vũ khí cạnh tranh lợi hại là tuỳ thuộcvào từng loại sản phẩm, từng giai đoạn trong chu kỳ sản phẩm hay tuỳ thuộc vào đặcđiểm của từng vùng thị trường

1.1.2.3 Cạnh tranh thông qua hoạt động xúc tiến quảng cáo

Để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thì chính sách marketingđóng một vai trò rất quan trọng bởi khi bắt đầu thực hiện hoạt động kinh doanh, doanhnghiệp cần phải nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng đang có xu hướngtiêu dùng những sản phẩm gì, thu thập thông tin thông qua sự phân tích và đánh giádoanh nghiệp sẽ đi đến quyết định sản xuất những gì, kinh doanh những gì mà kháchhàng cần, khách hàng có nhu cầu Trong khi thực hiện hoạt động kinh doanh thì doanh

nghiệp thường sử dụng các chính sách xúc tiến bán hàng thông qua các hình thứcquảng cáo, truyền bá sản phẩm đến người tiêu dùng Kết thúc quá trình bán hàng, đểtạo được uy tín hơn nữa đối với khách hàng, doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt độngdịch vụ trước khi bán, trong khi bán và sau khi bán.

1.1.2.4 Cạnh tranh qua hệ thống phân phối

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và mở rộng thị trường nội địa, hệ thốngphân phối đang ngày càng đóng vai trò quan trọng Trong bối cảnh đó, việc doanhnghiệp thiết lập một hệ thống phân phối mạnh và hiệu quả là một trong những yếu tố

cơ bản để tạo nên sức mạnh cạnh tranh cho riêng mình Khi đã có chất lượng tốt, giá

cả hợp lý thì thời gian cung cấp nhanh chóng là yếu tố quan trọng để thu hút kháchhàng Tổ chức mạng lưới phân phối cũng là yếu tố góp phần rút ngắn thời gian cungcấp dịch vụ Bởi ngày nay, hệ thống phân phối không chỉ đơn thuần làm nhiệm vụ đưahàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng mà nó còn có vai trò thúc đẩy nhu cầuquảng bá sản phẩm, thu thập thông tin khách hàng , từ đó tạo ra động lực phát triểncho hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao tính cạnh tranh trên thị trường

1.2 Năng lực cạnh tranh

1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Trong thực tế tồn tại rất nhiều khái niệm khác nhau về sức cạnh tranh hay năng lựccạnh tranh Đó là bởi cụm từ này là một phạm trù quá lớn để có thể tiếp cận từ mọi khíacạnh, chủ đề cạnh tranh có thể là của các tổ chức, ngành, lĩnh vực, sản phẩm hoặc quốcgia bao gồm các nhân tố ảnh hưởng tới nó như hiệu quả thị trường, như các chính sách,

cơ cấu thị trường và nghiệp vụ kinh doanh về thương mại, đầu tư và các qui định

Theo quan điểm tổng hợp của Vanren, E.Martin và R.Westgren: năng lực cạnhtranh của một ngành, một công ty là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận, thị phầntrong nước và nước ngoài

Quan điểm của M.Porter: Dựa theo quan điểm quản trị chiến lược được phản ánhtrong các cuốn sách của M.Poter, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu lànăng chiếm lĩnh thị trường, tiêu thụ các sản phẩm cùng loại (hay sản phẩm thay thế)của công ty đó Với cách tiếp cận này mỗi ngành dù là trong hay ngoài nước năng lực

cạnh tranh được quy định bởi các yếu tố sau: Số lượng các doanh nghiệp mới thamgia, sự có mặt của các sản phẩm thay thế, vị thế của khách hàng, uy tín của nhà cungứng, tính quyết liệt của đối thủ cạnh tranh.

Theo từ điển thuật ngữ chính sách thương mại, năng lực cạnh tranh là “Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp hoặc một ngành, thậm chí một quốc gia không bị doanh nghiệp khác, ngành khác hoặc nước khác đánh bại về năng lực kinh tế” 2 Địnhnghĩa này đã bao quát được năng lực cạnh tranh của các cấp độ nhưng diễn tả đầy đủcụm từ “cạnh tranh” chưa rõ ràng

Một định nghĩa tương tự trong từ điển thuật ngữ kinh tế học thì năng lực cạnh

tranh là: “Khả năng giành được thị phần lớn trước các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, kể cả khả năng giành lại một phần hay toàn bộ thị phần của đồng nghiệp”3 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi thế củadoanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thõa mãn tốt nhất các đòi hỏi củakhách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng thực lực vàlợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêudùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so vớicác đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

Từ các quan điểm trên ta có thể rút ra khái niệm chung cho năng lực cạnh tranh:Năng lực cạnh tranh ngành là năng lực mà các doanh nghiệp trong ngành có thể tự duytrì vị trí của nó một cách lâu dài trên thị trường cạnh tranh, đảm bảo một mức lợinhuận ít nhất là bằng tỷ lệ đòi hỏi cho việc tài trợ cho các mục tiêu của doanh nghiệpđồng thời thực hiện các mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra

1.2.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.2.1 Các yếu tố bên trong

Đây là nhóm nhân tố doanh nghiệp có thể kiểm soát được và quyết định sứcmạnh cạnh tranh của doanh nghiệp

a Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Để có thể cạnh tranh tốt doanh nghiệp phải có tiềm lực tài chính đủ mạnh Tiềm

2 Google, Dictionary of trade policy, Center for International Economics Studies, University of Adelaide,1997.

3 Từ điển thuật ngữ kinh tế học, NXB Từ điển Bách Khoa Hà Nội , 2001,tr 349

lực tài chính phản ánh qui mô của doanh nghiệp và quyết định khả năng sản xuất kinhdoanh, đổi mới thiết bị công nghệ, thực hiện các hoạt động chào hàng, khuyến mãi,giao tiếp khuyếch trương cũng như nghiên cứu và phát triển thị trường Ngoài ra, vớimột khả năng tài chính hùng mạnh, một doanh nghiệp cũng dễ dàng xoay sở khi hoạtđộng kinh doanh gặp khó khăn, hay để giữ vững và mở rộng thị phần của mình, doanhnghiệp có khả năng hạ giá bán sản phẩm, chấp nhận lỗ một thời gian ngắn để đạt đượcmục tiêu của mình.

b Nhân tố con người

Con người là yếu tố quyết định mọi thành bại của hoạt động kinh doanh Bởi vậydoanh nghiệp phải chú ý việc sử dụng con người, phát triển nhân sự, xây dựng môitrường văn hóa và bộ máy tổ chức của mình Đồng thời, Doanh nghiệp phải quan tâmđến giải quyết tốt các vấn đề hết sức cơ bản như số lượng lao động, trình độ nghềnghiệp, thu nhập, năng lực của cán bộ quản lý

Con người là yếu tố chủ chốt, là tài sản quan trọng và có giá trị cao nhất củadoanh nghiệp Bởi chỉ có con người mới có khả năng để sáng tạo, biết khơi dậy đượcnhu cầu con người, tạo ra uy tín và hình ảnh của doanh nghiệp Tất những yếu tố nàygóp phần hình thành nên khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp Vậy muốn nângcao khả năng cạnh tranh của mình doanh nghiệp phải chú ý quan tâm đến tất cả mọingười trong doanh nghiệp, từ những người lao động bậc thấp đến nhà quản trị cấp caonhất, bởi mỗi người đều có một vị trí quan trọng trong các hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp

c Nguồn lực cơ sở vật chất kĩ thuật

Nguồn lực vật chất kỹ thuật phản ánh khả năng của doanh nghiệp trước các đốithủ về trang thiết bị hiện có được tận dụng và khai thác trong quá trình hoạt độngnhằm đạt được các mục tiêu đề ra

Trình độ máy móc, thiết bị và công nghệ ảnh hưởng mạnh mẽ tới khả năng cạnhtranh của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có hệ thống trang bị máy móc, công nghệhiện đại thì các sản phẩm của doanh nghiệp mới được bảo đảm về chất lượng Hệthống máy móc hiện đại sẽ góp phần thúc đẩy nhanh quá trình tiêu thụ hàng hóa, tăngnhanh quay vốn, giảm bớt được khâu kiểm tra về chất lượng hàng hóa Công nghệ máymóc có ảnh hưởng đến giá thành của sản phẩm và vì vậy sẽ ảnh hưởng đến giá bán của

doanh nghiệp Ngày nay do tác động của cuộc cách mạng khoa học công nghệ, cuộcchiến giữa các doanh nghiệp đang trở thành cuộc cạnh tranh về trí tuệ, về trình độ côngnghệ Công nghệ tiên tiến không những đảm bảo năng suất lao động, chất lượng, giáthành hạ mà còn có thể lập tiêu chuẩn mới cho từng ngành sản xuất kỹ thuật.

d Văn hoá kinh doanh

Trong một thế giới cạnh tranh gay gắt như hiện nay, muốn tồn tại và phát triểnbền vững, các doanh nghiệp cần phải có khả năng thích ứng, tự hoàn thiện để hợp tác,hội nhập và nắm bắt thời cơ một cách kịp thời Muốn vậy, hơn bao giờ hết, mỗi doanhnghiệp phải ý thức tạo dựng cho mình một nét đẹp văn hoá kinh doanh Văn hoá kinhdoanh cũng có thể hiểu là hoạt động kinh doanh theo pháp luật và giữ chữ tín vớikhách hàng, đây là tài sản vô hình và rất quý giá với doanh nghiệp trong xu thế hiệnnay Văn hoá kinh doanh tốt sẽ tạo ra sức cạnh tranh lớn cho sản phẩm dịch vụ Thựcchất, mỗi một doanh nghiệp đều có những nét văn hoá riêng của mình và văn hoá củamỗi doanh nghiệp phải gắn với văn hoá xã hội mà doanh nghiệp đang tồn tại Đây làyếu tố giúp doanh nghiệp tạo dựng được hình ảnh và chữ tín của mình trên thị trường

và là ưu thế nổi trội so với đối thủ cạnh tranh Do đó, nếu doanh nghiệp có văn hoákinh doanh tốt sẽ tác động tích cực tới sức cạnh tranh của doanh nghiệp và ngược lại,nếu văn hoá kinh doanh yếu kém sẽ làm doanh nghiệp đó mất uy tín, mất đi kháchhàng và dần dần sẽ bị loại ra khỏi cuộc chơi cam go trên thương trường

1.2.2.2 Các yếu tố bên ngoài

Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp luôn chịu tác động của các yếu tốbên ngoài Vì thế để có thể cạnh tranh được trên thị trường, việc phân tích các yếu tố bênngoài này có ý nghĩa hết sức quan trọng trong việc sức cạnh tranh của doanh nghiệp

a Môi trường kinh tế

Trong môi trường kinh doanh các yếu tố kinh tế dù ở bất kỳ cấp độ nào cũng cóvai trò quan trọng và quyết định hàng đầu Các yếu tố kinh tế cần phải được nghiêncứu , phân tích và dự báo bao gồm:

+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế cao sẽ làm cho thu nhập của dân cư tănglên Thu nhập của dân cư có ảnh hưởng đến việc quyết định khả năng thanh toán của

họ Nếu như thu nhập của họ tăng lên có nghĩa là họ có thể tiêu dùng những sản phẩmdịch vụ với chất lượng và yêu cầu cao hơn, đây là một cơ hội tốt cho các doanh nghiệp

có khả năng sản xuất những hàng hóa cao cấp.

+ Tỷ giá hối đoái ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Khi tỷgiá hối đoái giảm, khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp sẽ tăng lên trên thịtrường quốc tế vì khi đó giá bán sản phẩm của doanh nghiệp thấp hơn hóa bán của đốithủ cạnh tranh của nước khác, và ngược lại tỷ giá hối đoái tăng sẽ làm cho giá bánhàng hóa cao hơn đối thủ cạnh tranh đồng nghĩa với việc khả năng cạnh tranh củadoanh nghiệp trên thị trường quốc tế giảm

+ Lãi suất ngân hàng ảnh hưởng mạnh đến khả năng cạnh tranh của các doanhnghiệp Khi các doanh nghiệp vay vốn ngân hàng với lãi suất cao sẽ làm cho giá thànhsản phẩm tăng lên từ đó giá tăng lên, do đó khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sẽgiảm so với các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là các đối thủ có tiềm lực về vốn

b Môi trường chính trị và pháp luật

Các nhân tố về chính trị và pháp luật là nền tảng qui định các yếu tố khác củamôi trường kinh doanh Có thể nói quan điểm đường lối chính trị nào, hệ thống phápluật và chính sách nào sẽ có môi trường kinh doanh đó Nói cách khác không có mộtmôi trường kinh doanh thoát ly quan điểm chính trị và nền tảng pháp luật

Cơ chế chính trị ổn định, một hệ thống pháp luật rõ ràng, nghiêm minh sẽ tạođiều kiện cho các doanh nghiệp yên tâm tiến hành sản xuất kinh doanh Đặc biệt là cácđạo luật liên quan đến các doanh nghiệp như luật thuế, những quy định về nhập khẩucủa nhà nước đã đảm bảo cho sự công bằng giữa các doanh nghiệp, ngăn chặn hành vigian lận gây mất ổn định: ví dụ như việc trốn lậu thuế làm ảnh hưởng tới khả năngcạnh tranh của doanh nghiệp

c Môi trường khoa học công nghệ

Trong môi trường kinh doanh các nhân tố về khoa học công nghệ đóng vai tròngày càng quan trọng Tiến bộ khoa học công nghệ tạo điều kiện cho doanh nghiệp ápdụng các thiết bị hiện đại để sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, thu thập xử lýthông tin về các đối thủ và thị trường Bên cạnh đó, hiện nay khi công cụ cạnh tranhchuyển từ giá sang chất lượng thì các sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao mới cósức cạnh tranh cao Sự ra đời của hàng vạn phát minh mới tạo cơ hội phát triển sảnphẩm mới nhưng cũng là mối đe doạ một khi các sản phẩm đang sản xuất rất nhanhtrở nên lỗi thời

d Môi trường văn hóa xã hội

Phong tục tập quán thị hiếu lối sống, thói quen tiêu dùng, tôn giáo tín ngưỡngảnh hưởng đến cơ cấu nhu cầu của thị trường doanh nghiệp tham gia và từ đó ảnhhưởng đến chính sách kinh doanh của doanh nghiệp khi tham gia vào các thị trườngkhác nhau

e Môi trường tự nhiên

Các nhân tố tự nhiên bao gồm tài nguyên thiên nhiên, vị trí địa lý của quốc gia,môi trường thời tiết khí hậu vv Các nhân tố này ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranhcủa doanh nghiệp theo hướng tích cực hay tiêu cực Chẳng hạn, tài nguyên thiên nhiênphong phú, vị trí địa lý thuận lợi sẽ giúp doanh nghiệp giảm được chi phí, có điều kiệnkhuyếch trương sản phẩm, mở rộng thị trường Bên cạnh đó, những khó khăn do điềukiện tự nhiên gây ra làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3 Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và mô hình lý thuyết

5 áp lực cạnh tranh của Micheal E.Porter

1.3.1 Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Để đánh giá được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ta có thể dựa vào một

số chỉ tiêu sau:

1.3.1.1 Thị phần

Là chỉ tiêu mà các doanh nghiệp thường dùng để đánh giá mức độ chiếm lĩnh thịtrường của mình so với đối thủ cạnh tranh

Khi xem xét người ta thường xem xét các loại thị phần sau:

- Thị phần của công ty so với toàn bộ thị trường: đó chính là tỷ lệ % giữa doanh

số của công ty so với doanh số của toàn ngành

- Thị phần của công ty so với phân khúc mà nó phục vụ: đó là tỷ lệ % giữa doanh

số của công ty so với doanh số của toàn khúc

- Thị phần tương đối: đó là tỷ lệ so sánh về doanh số của công ty so với đối thủcạnh tranh mạnh nhất Nó cho biết vị thế của doanh nghiệp trong cạnh tranh trên thịtrường như thế nào

Thông qua sự biến động của các chỉ tiêu này mà doanh nghiệp biết mình đangđứng ở vị trí nào, và cần vạch ra chiến lược hành động như thế nào Ưu điểm của

chỉ tiêu này là đơn giản, dễ hiểu nhưng nhược điểm của nó là khó nắm bắt đượcchính xác số liệu cụ thể và sát thực của đối thủ.

1.3.1.2 Năng lực tài chính

Năng lực tài chính là yếu tố quan trọng để xem xét tiềm lực của doanh nghiệpmạnh hay yếu Trong tiêu chí này có 3 nhóm chỉ tiêu chủ yếu:

Nhóm chỉ tiêu về năng lực tài chính, chỉ tiêu này phản ánh hiệu suất sử dụng vốn:

Tỷ trọng VCSH = (Nguồn VCSH / Tổng nguồn vốn) x 100

Nhóm chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động:

Là nhóm chỉ tiêu quan trọng đánh giá chất lượng hoạt động kinh doanh trong kỳ,

là căn cứ để đưa ra các quyết định trong tương lai

Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu = (Lợi nhuận / Doanh thu) x 100

Chỉ tiêu này phản ánh trong 100 đồng doanh thu thì có bao nhiêu đồng lợi nhuậnthu được, chỉ tính lợi nhuận do hoạt động sản xuất kinh doanh đem lại, tức là phần lợinhuận có được từ doanh thu bán hàng Chỉ số này càng cao càng tốt, chứng tỏ giáthành sản phẩm thấp

Chất lượng của đội ngũ lãnh đạo:

Trong tiêu chí này có các tiêu chí phụ như sau:

a Trình độ tư tưởng, chính trị, đạo đức

b Trình độ học vấn

c Trình độ văn hóa

Trình độ quản trị doanh nghiệp (hiệu lực và hiệu quả các quyết định)

1.3.1.3 Uy tín doanh nghiệp

Uy tín của doanh nghiệp là một trong những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá nănglực cạnh tranh của doanh nghiệp Là yếu tố tác động rất lớn đến tâm lý người tiêu dùng

và đến quyết định mua của khách hàng Uy tín của doanh nghiệp sẽ tạo lòng tin chokhách hàng, cho nhà cung cấp và cho các đối tác kinh doanh và doanh nghiệp sẽ cónhiều thuận lợi và được ưu đãi trong quan hệ với bạn hàng Yếu tố quan trọng nhất đểtạo nên uy tín của doanh nghiệp đó là “Con người trong doanh nghiệp” tức doanhnghiệp đó phải có một đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao, đội ngũnhân viên giỏi về tay nghề và kỹ năng làm việc, họ là những con người có trách nhiệm

và nhiệt tình trong công việc, biết khơi dậy nhu cầu của khách hàng

Danh tiếng, uy tín của doanh nghiệp tạo nên thương hiệu cho công ty, mà thươnghiệu là một tài sản vô hình của doanh nghiệp Nó có chức năng nhận biết và phân biệt nhờ

đó mà người tiêu dùng có thể nhận biết và phân biệt được hàng hóa, dịch vụ của DN nàyvới DN khác Đặc biệt khi hàng hóa ngày càng phong phú, đa dạng như hiện nay

1.3.2 Mô hình lý thuyết 5 áp lực cạnh tranh của Micheal E.Porter

Micheal E.Porter được xem là “cha đẻ” của chiến lược cạnh tranh, là nhà tưtưởng bậc thầy của thời đại, và đồng thời là một trong những “bộ óc” quản trị có ảnhhưởng nhất của thế giới (theo bình chọn của Financial time và 50 Thinkers)

Michael Porter đã đưa ra mô hình năm tác lực cạnh tranh gồm (1) Cường độ cạnhtranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành, (2) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủtiềm năng, (3) Mối đe dọa từ các sản phẩm có khả năng thay thế, (4) Quyền lực thươnglượng của người mua, và (5) Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng

(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy”).

Hình 1: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter

 Nguy cơ từ các doanh nghiệp mới gia nhập ngành

Mối nguy cơ gia nhập mới trong một ngành phụ thuộc vào những hàng rào gianhập hiện có, cùng với phản ứng của đối thủ hiện có mà kẻ gia nhập mới có thể dựđoán được Nếu các hàng rào đủ lớn hoặc kẻ mới đến dự đoán được sự trả đũa mạnh

mẽ từ các đối thủ cạnh tranh hiện có, nguy cơ từ các doanh nghiệp mới gia nhập thấp.Những hàng rào gia nhập ngành như: lợi thế kinh tế nhờ qui mô, đặc trưng hóa sảnphẩm, yêu cầu vốn, chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận các kênh phân phối, bất lợi về chiphí không thuộc vào quy mô (những công nghệ sản phẩm độc quyền, điều kiện tiếpcận đến nguốn nguyên liệu thô thuận lợi, vị trí địa lý thuận lợi, trợ cấp của chính phủ,kinh nghiệm) Trong trường hợp rào cản rút lui lớn, hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh cólực lượng cân bằng, hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh, các doanh nghiệp sẽ khókhăn trong khai thác NLCT của mình

Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ mạnh mẽ

Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại cũng giống như ganh đua vị trí, sử dụngnhững chiến thuật như cạnh tranh về giá, chiến tranh quảng cáo, giới thiệu sản phẩm

về tăng cường dịch vụ khách hàng hoặc bảo hành.

Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế

Mức độ này phụ thuộc vào giá của sản phẩm thay thế trong mối liên hệ với giásản phẩm của ngành, chi phí chuyển đổi, mức độ và xu hướng của người mua muốnchuyển sang sản phẩm thay thế

Quyền lực của người mua lớn khi chi phí mua sản phẩm của người mua chiếm mộtphần nhỏ trong chi phí của người mua, sản phẩm không có sự khác biệt, chi phí chuyểnđổi thấp, có thể hợp nhất ngược chiều,vv Khi quyền lực của người mua lớn họ sẽ gây

áp lực đối với các DN, vì vậy nó sẽ tạo ra sự cạnh tranh gay gắt giữa các DN

Quyền lực của người cung ứng

Quyền lực của nhà cung ứng phụ thuộc vào số lượng, tầm quan trọng của ngành

đối với các nhà cung ứng, tầm quan trọng của sản phẩm của nhà cung ứng đối vớingười mua, sự khác biệt trong nhà cung ứng và chi phí chuyển đổi sang nhà cung ứngkhác…Ví dụ chi phí chuyển đổi nhà cung ứng lớn hoặc sản phẩm cung ứng là nguyênliệu đầu vào quan trọng thì quyền lực của nhà cung ứng sẽ rất lớn

1.4 Vài nét tổng quan về thị trường Truyền Hình Cáp ở Việt Nam và Thành phố Huế 1.4.1 Thị trường Truyền Hình Cáp ở Việt Nam

Truyền hình đã đi vào đời sống tinh thần của mọi gia đình, đó là món ăn tinhthần cho hầu hết gia đình Cùng với việc nâng cao chất lượng chương trình, các nhàlàm truyền hình đã từng bước tăng dần thời lượng phát sóng Từ đó đã ra đời truyềnhình cáp với rất nhiều các chương trình đa dạng phong phú như thời sự, âm nhạc, kinh

tế, thể thao, khoa học kỹ thuật, quân sự, thiếu nhi, phim truyện, thậm chí cả mua bántrên truyền hình Truyền hình cáp ngày càng trở nên phổ biến và chở thành một khothông tin, tri thức, một sân khấu nghệ thuật, một quầy phục vụ của nhân viên

Có hai loại truyền hình cáp, đó là truyền hình cáp analog và truyền hình cápdigital Truyền hình cáp analog là công nghệ truyền dẫn vô tuyến thông qua cáp (có thể

là cáp quang hay cáp đồng trục) Truyền hình cáp digital: phát và nhận tín hiệu hình ảnh

và âm thanh bằng các tín hiệu kỹ thuật số (được nén bằng kỹ thuật số và yêu cầu giải

mã bởi bộ giải mã thiết kế riêng cho ti vi, hay một bộ thiết bị nhận tiêu chuẩn)

Theo thống kê trung bình trên thế giới, dịch vụ truyền hình trả tiền chiếm đến

hơn 50% số hộ gia đình, trong đó 75% là truyền hình cáp Tại khu vực Châu Á - TháiBình Dương, truyền hình cáp chiếm đến 90% trong tổng số các loại hình dịch vụtruyền hình trả tiền.

Theo phân tích của Kantar Media, Việt Nam với dân số trên 85 triệu dân, tươngđương 21 triệu hộ gia đình là thị trường tiềm năng rất lớn cho truyền hình cáp Đặcbiệt là đến năm 2020, khi truyền hình analog chấm dứt phát sóng, các gia đình phải trảtiền mới xem được TV thì dịch vụ này sẽ càng phát triển mạnh

Trên thực tế, người dân tại các thành phố lớn đang được xem truyền hình cáp với

số kênh nội dung tương đối phong phú Tuy nhiên, tại các thị trường nông thôn, nhữngngười có điều kiện kinh tế thường mua đầu kỹ thuật số chủ yếu là của VTC (xem đượckhoảng 20 kênh) và đầu thu của Trung Quốc (chỉ xem được số kênh rất ít, khoảng 6 -

10 kênh quảng bá) Thế nhưng, những đầu thu này lại không có kênh quảng bá trên địabàn tỉnh và mỗi khi muốn xem kênh của đài tỉnh, họ phải chuyển sang anten dàn.Trong số gần 3 triệu thuê bao truyền hình trả tiền, có gần 2 triệu hộ gia đình sửdụng dịch vụ truyền hình cáp, còn lại là truyền hình vệ tinh và truyền hình số mặt đất.Theo tính toán của một số doanh nghiệp truyền hình trả tiền, trước mắt ở Việt Nam cókhoảng 10 triệu hộ sẽ sử dụng truyền hình trả tiền Như vậy, thị trường còn khoảng 7triệu khách hàng mới, trong đó ước tính có 5 - 6 triệu thuê bao truyền hình cáp

Cho dù thị trường truyền hình cáp được cho là còn nhiều tiềm năng, thế nhưngnhững năm qua dịch vụ này phát triển khá chậm chạp Nhiều ý kiến cho rằng, sau gần

10 năm đưa dịch vụ truyền hình cáp vào thị trường Việt Nam mà mới có khoảng 2triệu thuê bao là con số khiêm tốn Sở dĩ dịch vụ phát triển "ì ạch" như vậy liên quanđến nhiều yếu tố Thứ nhất, mức phí phải trả cho truyền hình cáp vẫn còn là trở ngạilớn khi giá dịch vụ truyền hình cáp lên đến 110.000 đồng/tháng

Trả lời báo bóng đá Việt Nam trước đây, ông Đào Duy Kiểm - Chủ tịch HĐQTkiêm Tổng giám đốc CEC (thành viên của VTC) cho biết, chi phí đầu tư cao chính là

lý do khiến các nhà cung cấp truyền hình cáp chỉ có thể phát triển ở đô thị và nhữngnơi có mật độ dân cư cao Bình quân chi phí cho một suất đầu tư đến 1 hộ gia đình ở

đô thị khoảng 5 triệu đồng (chưa kể bộ giải mã tín hiệu) và như vậy phải đưa vào khaithác ít nhất là 5 năm mới hòa được vốn Còn nếu đầu tư tới các trung tâm huyện thịhoặc vùng phụ cận thì chi phí còn cao hơn, dẫn đến khả năng thu hồi vốn rất khó

Một trong những nguyên nhân chính khiến việc "bùng nổ" dịch vụ truyền hìnhcáp chưa thể xảy ra là khả năng phủ dịch vụ của các doanh nghiệp truyền hình cáp quáhạn chế Cho dù hiện có tới gần 40 doanh nghiệp cung cấp dịch vụ truyền hình cápnhưng thực trạng hoạt động lại rất yếu vì quy mô quá nhỏ Chỉ VTV là có quy mô phủrộng nhất nhưng chủ yếu đến các trung tâm tỉnh và một số huyện Chi phí cho việc phủmạng cáp rộng trên toàn quốc đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ truyền hìnhtrả tiền vẫn là vấn đề nan giải Như vậy, tham vọng đưa dịch vụ này đến với 21 triệu

hộ dân Việt Nam xem ra vẫn là bài toán khó

1.4.2 Thị trường Truyền Hình Cáp ở Thành phố Huế

Thừa Thiên Huế là một cực tăng trưởng của vùng kinh tế trọng điểm miền trung.Nền kinh tế của tỉnh liên tục tăng trưởng khá với tốc độ tăng trưởng kinh tế bình quânhằng năm thời kỳ 2004 - 2011 đạt trên 11% Cơ cấu kinh tế chuyển dịch theo hướngdịch vụ - công nghiệp - nông nghiệp (năm 2011, tỷ trọng ngành công nghiệp - xâydựng chiếm 36,5%, ngành dịch vụ 45,3%, ngành nông nghiệp giảm còn 18,2%) Thungân sách tăng bình quân đạt 18,3%/năm Tỷ lệ huy động ngân sách từ GDP đạt trên12%, xếp thứ 20/63 tỉnh/thành Việt Nam Thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài nằmtrong nhóm 20 tỉnh, thành dẫn đầu toàn quốc Chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh từ vịthứ 15 (năm 2007) đã vươn lên đứng thứ 8 toàn quốc trong năm 2012 GDP bình quânđầu người năm 2010 vượt qua 1.000 USD/năm

Trên địa bàn thành phố Huế thị trường kinh doanh truyền hình cáp đang diễn rarất gay gắt Cụ thể, trong lĩnh vực này đã có một sự cạnh tranh trực tiếp của các doanhnghiệp Ước tính trên địa bàn tỉnh có khoảng hơn 4 doanh nghiệp kinh doanh tronglĩnh vực này trong đó có thể kể đến những doanh nghiệp có uy tín như Công ty TNHHTruyền Hình Cáp Huế HTC, Công ty TNHH Truyền Hình Số Vệ Tinh Việt Nam (K+),

Công ty Cổ phần Nghe nhìn Toàn cầu (AVG ), Dịch vụ truyền hình My TV của Tập

Đoàn Bưu Chính Viễn Thông VNPT… Được xem là ngành công nghiệp giải trí “hái

ra tiền”, truyền hình cáp trả tiền là một trong những lĩnh vực đầu tư hấp dẫn, khai tháclợi thế của nhiều công nghệ hiện đại, đa tính năng Có thể thấy rằng thị trường kinhdoanh này ở Huế đang phát triển với xu hướng nhu cầu sử dụng dịch vụ truyền hìnhCáp ngày càng lớn điều này là do nhu cầu giải trí và mức sống của dân cư ở đây ngàycàng phát triển Qua một thời gian hoạt động mặc dù quy mô nhỏ, năng lực phân phối

còn hạn chế song các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ truyền hình cáp trả tiền trênđịa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế đã phần nào tạo dựng được vị thế cho riêng mình Năm

2012 lại là một năm đầy biến động với nền kinh tế thế giới, điều này ảnh hưởng khôngnhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệphoạt động trong lĩnh vực truyền hình Cáp nói riêng tại Thừa Thiên Huế, tình hình cạnhtranh trên thị trường dịch vụ này càng gay gắt khi có nhiều doanh nghiệp tham giacũng cấp dịch vụ truyền hình cáp dẫn tới thị trường bị chia sẻ mạnh hơn tại thị trườngThừa Thiên Huế, cộng thêm từ năm 2009 khi chính phủ cho phép các DN tham gialĩnh vực phân phối đã tạo áp lực cạnh tranh cao hơn nữa đối với các DN Tổ chức nào

có chương trình chất lượng cao, luôn tạo ra và tiếp thị tốt sản phẩm phù hợp với dânbản địa, có giá dịch vụ thấp sẽ là tổ chức chiếm thị trường với thị phần cao thỏa mãnnhu cầu của thị trường rộng lớn và đa dạng

Vấn đề đặt ra ở đây là các DN kinh doanh truyền hình cáp trong tỉnh phải làm thếnào để có thể cạnh tranh với không những các DN trong nước mà còn với các DNnước ngoài vốn mạnh hơn về nguồn vốn và kỹ thuật

1.5 Lựa chọn mô hình nghiên cứu và giả thuyết

1.5.1 Mô hình nghiên cứu

Từ việc nghiên cứu lý thuyết về các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh, tiêuchí đánh giá năng lực cạnh tranh và mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal E.Porter

ở trên

Từ đó, mô hình nghiên cứu đề xuất là:

GiáSản phẩm dịch vụ

Năng lực cạnh tranh

Hình 2 : Mô hình nghiên cứu

1.5.2 Các giả thuyết

Các giả thuyết của mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên việc đánh giá cácyếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Trong khóa luận này, xemxét 7 yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty gồm: Giá, sản phẩm dịch vụ,Chất lượng phục vụ, Hệ thống phân phối và chương trình xúc tiến, Công nghệ, Uy tín

- H5: Nhóm các nhân tố thuộc về Công nghệ được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với năng lực cạnh tranh của công ty.

-H6: Nhóm các nhân tố thuộc về Uy tín được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với năng lực cạnh tranh của công ty.

- H7: Nhóm các nhân tố thuộc về Lòng trung thành được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với năng lực cạnh tranh của công ty.

1.6 Thiết kế nghiên cứu

1.6.1 Quy trình nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu

Nghiên cứu định lượng

Khảo sát n = 171

Mã hóa dữ liệuLàm sạch dữ liệuCronbach’s alphaPhân tích EFAPhân tích hồi quiThống kê mô tả

Thang đo chính thức

Hình 3 : Qui trình nghiên cứu

1.6.2 Xây dựng các thang đo

Thang đo trong nghiên cứu được dựa vào lý thuyết để xây dựng Các nhóm yếu

tố được nghiên cứu là nhóm các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh bao gồmnhóm yếu tố Giá, nhóm yếu tố Sản phẩm Dịch Vụ, nhóm yếu tố Chất Lượng Phục Vụ,nhóm yếu tố Hệ Thống Phân Phối và Chương Trình Xúc Tiến, nhóm yếu tố CôngNghệ, nhóm yếu tố Uy Tín và nhóm yếu tố Lòng Trung Thành Cụ thể nội dung cácthang đo được trình bày trong bảng dưới đây:

Bảng 2: Các thang đo trong nghiên cứu

Giá

3 Giá cước tương đương với giá của các nhà cung cấp khác G3

Sản phẩm dịch vụ

8 Kênh truyền hình phong phú S4

Chất lượng phục vụ

10 Thắc mắc của KH được giải đáp nhanh chóng C2

13 Nhân viên sẵn sàng xử lý kịp thời khi có sự cố C5

Hệ thống phân phối và Chương trình xúc tiến

15 Linh động trong dịch vụ lắp đặt và sửa chữa H2

Công nghệ

Uy tín

22 Công ty có hình ảnh nhất định trong tâm trí khách hàng U2

23 Trang thiết bị phục vụ đáp ứng yêu cầu của quí khách U3

Lòng trung thành

24 Quí khách có ý định tiếp tục sử dụng dịch vụ truyền hình cáp

25 Quí khách sẽ giới thiệu công ty với người thân và người quen

26 Quí khách sẽ chờ sử dụng dịch vụ trong thời gian công ty tạm

1.6.3 Cách thức điều tra, xử lý số liệu

Mẫu điều tra được chọn theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên theo cụm như

đã trình bày ở phần trước

Số bảng hỏi được phát ra là 200 Việc phỏng vấn khách hàng được tiến hànhbằng cách tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Sau khi loại đi những phiếu khảo sátkhông đạt yêu cầu, số bảng được chọn để tiến hành nhập liệu là 171

Phần mềm SPSS được sử dụng để xử lý và phân tích số liệu Để thực hiện phântích đánh giá của khách hàng đối với các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranhcủa công ty TNHH truyền hình cáp Huế, các thanh đo được kiểm định thông qua hệ sốtin cậy Cronbach’ alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor

Analysis), phân tích hồi quy tuyến tính bội và các công cụ thống kê mô tả.

 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo: dùng để kiểm định mối tương quan giữacác biến (Reliability Analysis) Thang đo có độ tin cậy đáng kể khi hệ số Cronbach’salpha lớn hơn 0,6 Hệ số tương quan biến tổng là hệ số tương quan của một biến vớiđiểm trung bình của các biến khác trong cùng một thang đo, do đó hệ số này càng caothì sự tương quan của các biến với các biến khác trong thang đo càng cao TheoNunally & Burnstein (1994) thì các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3được xem là biến rác và bị loại ra khỏi thang đo

 Phân tích nhân tố khám phá EFA: dùng để kiểm định mối tương quan giữacác biến (Reliability Analysis) Thang đo có độ tin cậy đáng kể khi hệ số Cronbach’salpha lớn hơn 0,6 Hệ số tương quan biến tổng là hệ số tương quan của một biến vớiđiểm trung bình của các biến khác trong cùng một thang đo, do đó hệ số này càng caothì sự tương quan của các biến với các biến khác trong thang đo càng cao TheoNunally & Burnstein (1994) thì các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3được xem là biến rác và bị loại ra khỏi thang đo

 Phân tích hồi quy tuyến tính bội: được sử dụng để mô hình hoá mối quan hệnhân quả giữa các biến, trong đó một biến gọi là biến phụ thuộc (hay biến được giảithích) và các biến kia là các biến độc lập (hay biến giải thích) Mô hình này sẽ mô tảhình thức của mối liên hệ và mức độ tác động của các biến độc lập lên biến phụ thuộc.Tương ứng với nội dung nghiên cứu của đề tài này, biến phụ thuộc là năng lực cạnhtranh chung, còn các biến độc lập là các đánh giá của khách hàng đối với các tiêu chíđánh giá năng lực cạnh tranh.Mức độ phù hợp của mô hình được đánh giá bằng hệ số

R2 điều chỉnh Giá trị R2 điều chỉnh không phụ thuộc vào độ lệch phóng đại của R2

do đó được sử dụng phù hợp với hồi quy tuyến tính đa biến

Phân tích hồi quy được thực hiện bằng phương pháp hồi quy từng bước(Stepwise) với phần mềm SPSS

Mô hình hồi quy:

Y= ß 0 + ß 1 *x 1 + ß 2* X 2 + ß 3 *X 3 + + ß i *X i

Trong đó:

Y: Năng lực cạnh tranh chung

X i: Nhân tố thứ i.

ß 0: Hằng số

ß i: các hệ số hồi quy (i>0)

Thống kê mô tả: phân tích và nhận xét trực quan về các biến quan sát nhắm

đánh giá mức độ của các biến quan sát Sử dụng các đại lương như: trung bình, max,min, phần trăm,

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH TRUYỀN HÌNH CÁP HUẾ

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH Truyền Hình Cáp Huế

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Ngày 09/01/2006 Công ty TNHH truyền Hình Cáp Huế đơn vị trực thuộc Công

ty Truyền Hình Cáp TC.TP HCM chính thức được thành lập theo giấy phép kinhdoanh số 3102000568 do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư tỉnh Thừa Thiên Huế cấp trên Với

số vốn điều lệ là 5 tỷ đồng

3/2006: Dự án truyền hình cáp đầu tư truyền hình cáp về với tỉnh TT Huế, trongthời gian đầu do chủ trương ngầm hóa của Tỉnh nên HTC Huế gặp rất nhiều khó khăntrong việc thi công và triển khai kinh doanh tại địa bàn Để phát triển tín hiệu đườngtruyền dẫn tín hiệu cho khách hàng, HTC đã phối hợp đơn vị đài PTHH Tỉnh - TRT đểđặt phòng máy tại đài Được sự đồng tình ủng hộ của UBND Tỉnh TT Huế cũng như

cơ quan chủ quản như Sở TTTT Huế, Điện lực Huế,…nên bước đầu cũng khắc phụcnhững khó khăn trên

Do phải tập trung cho việc thi công hệ thống cáp ngầm theo kế hoạch của UBNDtỉnh, trong năm đầu thành lập công ty không thể triển khai kinh doanh nên chưa códoanh thu Công ty buộc phải cho tạm nghỉ một số nhân viên kĩ thuật do việc khai thác

khách hàng hầu như không có Đến 7/11/2006 công ty mới bắt đầu chính thức triển

khai hoạt động kinh doanh tại địa bàn Năm 2007 công ty triển khai kinh doanh khaithác vào các hộ gia đình, khách sạn với lượng khách khá khiêm tốn Năm 2009 đây làgiai đoạn đánh dấu thời kỳ phát triển khách hàng tốt nhất Từ năm 2010 -2012 lượngkhách hàng của công ty tiếp tục duy trì với tốc độ bền vững, dịch vụ khách hàng được

đẩy mạnh hơn Công ty thường xuyên có các chính sách kịp thời nhằm nâng cao hiệuquả công tác chăm sóc khách hàng, đổi mới công tác bán hàng và nâng cao chất lượngphục vụ khách hàng Với đội ngũ cán bộ công nhân trẻ, năng động, có tâm huyết, đếnnay công ty đã triển khai cung cấp tín hiệu đến 15.000 gia đình trên toàn thành phố vàphủ sóng hầu hết các khách sạn, nhà nghỉ trên toàn thành phố góp phần vào việc pháttriển kinh tế du lịch của tỉnh nhà.

Hiện nay, công ty đang tích cực tiếp tục phủ cáp ra vùng ven thành phố Huếđến các thị xã, huyện, thị trấn như: Hương Thủy, Hương trà, Phú Vang, PhongĐiền, Phú lộc…và bắt đầu triển khai kinh doanh một số sản phẩm mới cũng nhưứng dụng công nghệ SD và HD vào lĩnh vực truyền hình cáp tại Huế

Với những nỗ lực cố gắng, sự đồng tâm đồng lòng của CBCNV cùng với BGĐcông ty và sự quan tâm ủng hộ của cơ quan ban ngành trên địa bàn, thương hiệu HTCngày càng vươn xa hơn và phát triển bền vững hơn, góp phần vào tiến trình thành phốHuế trực thuộc TW Cùng với sự phát triển ngày càng đi lên của đất nước nói chung vàtỉnh Thừa Thiên Huế nói riêng, dẫn đến mức thu nhập của người dân cũng ngày càngđược nâng cao, việc mua sắm cũng như nhu cầu giải trí ngày càng đa dạng Đó cũngchính là cơ hội để công ty phát triển và hoàn thiện các dịch vụ của mình, đồng thờicũng là một thách thức khi các đối thủ khác đang bắt đầu nhảy vào cạnh tranh giànhgiật thị phần với công ty

- Địa chỉ: 20 Lê Quý Đôn TP Huế

- Tên giao dịch: Công ty TNHH truyền hình cáp Huế - HTC

trên địa bàn Thành phố Huế (giai đoạn 1) và các vùng phụ cận thành phố (giai đoạn 2).Công ty Truyền Hình Cáp Huế đầu tư 100%, Đài PTTH Thừa Thiên Huế hưởng 20%doanh thu thuê bao Truyền Hình Cáp hàng tháng.

 Nhiệm vụ

Công ty TNHH Truyền Hình Cáp Huế là một công ty chuyên cung cấp dịch vụgiải trí cho khách hàng, đưa những thông tin hữu ích nhanh chóng đến với khách hàng,đồng thời tạo được sự tín nhiệm và yên tâm của khách hàng vào sản phẩm mà công tyđang đáp ứng

2.1.3 Mô hình tổ chức quản lý

Cơ cấu tổ chức của Công ty được thể hiện như trong Hình 4

Hình 4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

íGhi chú: Quan hệ trực tuyến

Quan hệ chức năng

Ban kiểm soát công

Phòng kỹ thuật

Tổ sửa chữa và bảo trì

Tổ thi công côngtrình

2.1.4 Tình hình lao động của công ty qua 3 năm 2010-2012

Bảng 3 Tình hình lao động của Công ty qua ba năm 2010-2012

Theo tiêu chí này ta thấy rằng tỷ lệ lao động nam chiếm một tỷ lệ tương đối cao

và tăng nhanh hơn so với nữ qua 3 năm từ 2010 đến năm 2012 Điều này là hoàn toànhợp lý đối với ngành có hoạt động kinh doanh chủ yếu là dịch vụ truyền hình cáp - đòihỏi công việc vất vả, phải di chuyển nhiều để lắp đặt cáp và xử lý hay khắc phục các

sự cố liên quan đến kĩ thuật nên cần lao động nam chiếm nhiều hơn Do vậy việc laođộng nam chiếm tỷ trọng lớn là phù hợp

2 Xét theo trình độ chuyên môn:

Theo tiêu chí này, số lượng lao động có trình độ đại học và sau đại học tăng quacác năm từ 2010 đến 2012 Năm 2011, số lượng lao động trình độ đại học tăng lên 2lao động so với năm 2010 tương đương tăng 28.57%; năm 2012 tăng 3 lao động so vớinăm 2011 mức tăng tương đương 33.33 %

Việc lao động có trình độ đại học liên tục tăng qua các năm cho thấy sự cần thiết

về trình độ nhân viên và đã có nhiều biện pháp để cải thiện bằng cách khuyến khíchnhân viên tự nâng cao trình độ Bên cạnh đó, nhân viên có trình độ Cao đằng và TCCN

tăng qua 3 năm và chiếm sô lượng khá lớn trong đội ngũ nhân viên Qua đó thấy đượccông ty không chỉ quan tâm đến tuyển dụng lao động có trình độ đại học mà còn chú ýtuyển dụng các lao động có trình độ cao đẳng và TCCN để phù hợp với công việc hơn.

3 Xét theo phòng ban:

Tình hình lao động của các phòng ban tăng qua các năm, trong đó mức tăng củaphòng kinh doanh và phòng kỹ thuật tương đối lớn Nhân viên của phòng kỹ thuật tăngmạnh nhất, năm 2012 tăng 9 người tương úng với 32.14% so với năm 2011 Điều nàyđược lý giải bởi năm 2012 công ty phát triển mạng lưới cáp và các dịch vụ truyền hìnhchất lượng cao SD, HD đòi hỏi cần nhiều nhân viên kỹ thuật

Qua việc phân tích như trên ta có thể thấy rằng tình hình lao động của công ty có

sự biến động hợp lý, phù hợp với thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

2.1.5 Tình hình thuê bao của công ty qua 3 năm 2010-2012

Bảng 4: Số lượng thuê bao qua 3 năm 2010- 2012

Số thuê bao mới 2128 2435 3157 307 114.42 722 129.65

(Nguồn: Phòng kinh doanh công ty HTC)

Qua bảng 3 cho thấy rằng tổng số thuê bao của công ty tăng qua 3 năm Năm

2011 tăng 1515 người tương đương với 12.12 % so với năm 2010; năm 2012 tổng sốthuê bao có mức tăng cao hơn so với năm trước, cụ thể tăng 2131 người tương đươngtăng 15.20% so với năm 2011 Đồng thời lượng thuê bao mới có chiều hướng tăngmạnh qua ba năm, đặc biệt năm 2012 lượng thuê bao tăng 29.65 % so với năm 2011

Hình 5: Số lượng thuê bao qua 3 năm của công ty

Bên cạnh đó ta thấy số lượng thuê bao cắt cáp xu hướng giảm rõ rệt qua 3 năm,

cụ thể năm 2011 số thuê bao cắt cáp là 304 người, giảm 49.59 % so với năm 2010, đếnnăm 2012 số thuê bao cắt cáp là 216 người, giảm 88 người, hay 71.05 % so với năm

2011 Năm 2010, số lượng khách hàng rời bỏ lớn có thể do một vài lý do cụ thể sau:tình hình thới tiết nóng bức cộng thêm việc cúp điện xảy ra thường xuyên làm truyềnhình cáp HTC thường xuyên mất tín hiệu, và khách hàng cảm thấy khó chịu dẫn đếnkết quả cắt bỏ cáp; lần đầu tiên xuất hiện truyền hình vệ tinh K+ với sự mới lạ và prrầm rồ đã lôi kéo một số khách hàng từ bỏ truyền hình cáp HTC chuyển sang K+ Năm

2011 và 2012 tình hình kinh tế gặp nhiều khó khăn, HTC đã tập trung vào chăm sóckhách hàng hiệu quả, đảm bảo thiết bị kĩ thuật hoạt động tốt và duy trì mức giá phảichăng cùng với nhiều chương trình khuyến mãi đi kèm, từ đó công ty đã hạn chế đượcthuê bao cắt cáp và phát triển thuê bao mới hiệu quả Việc số lượng khách hàng mớiliên tục tăng cộng thêm số lượng thuê bao cắt cáp giảm cho thấy sự phát triển ổn địnhcủa công ty và sự tin dùng của khách hàng

2.1.6 Tình hình chung về kết quả kinh doanh của công ty qua 3 năm 2010-2012

Bảng 5: Tình hình hoạt động kinh doanh qua 3 năm 2010-2012

n v : t đ ng Đơn vị: tỷ đồng ị: tỷ đồng ỷ đồng ồng

2010

Năm 2011

Năm 2012

So sánh 2011/2010

So sánh 2012/ 2011

(Nguồn: Phòng kế toán công ty HTC)

Doanh thu của công ty tăng lên qua ba năm Năm 2010 doanh thu đạt 7.54 tỷđồng Năm này, đối thủ cạnh tranh (K+) gia nhập thị trường truyền hình cáp ở Huế,với việc cung cấp các gói truyền hình chất lượng cao và nhiều gói cước phù hợp vớitúi tiền người dân đã kích thích thuê bao HTC chuyển đổi qua sử dụng K+, chính điềunày đã làm doanh thu của công ty giảm sút Bước sang năm 2011 doanh thu 10.08đồng, tăng 2.54 tỷ đồng tương ứng với mức tăng 33.69% so với năm 2010 Năm 2012,công tác phát triển thuê bao mới hiệu quả, số lượng khách hàng rời bỏ giảm so vớinăm trước nên doanh thu tăng đáng kể, cụ thể tăng thêm 2.38 tỷ đồng tương ứng vớimức tăng 23.62% so với năm 2011

Chi phí liên tục tăng qua ba năm Năm 2011 chi phí lớn nhất, so với năm 2010tăng 1.75 tỷ đồng tương đương tăng 21.71% Nguyên nhân chính dẫn đến tình trạngnày là do trong năm 2011 công ty đầu tư mở rộng quy mô mạng lưới truyền hìnhcáp, đồng thời đa dạng hóa các hoạt động kinh doanh như cung cấp các dich vụ SD

và HD, đầu tư vào các thiết bị hội nghị, thiết bị camera, báo cháy, báo trộm,… Năm 2012, công ty không còn chi phí lãi vay nên tổng chi phí bỏ ra giảm hơn so vớinăm 2011 Với chi phí là 9.41 tỷ đồng, năm 2012 giảm 0.38 tỷ đồng tương ứng giảm3.99% so với năm 2011

Cùng với sự tăng lên của doanh thu thì lợi nhuận sau thuế của công ty qua banăm cũng đã có sự tăng lên đáng kể Năm 2010 lợi nhuận sau thuế ở mức âm do chiphí bỏ ra cao hơn so với doanh thu gần 0.51 tỷ đồng Năm 2011 là 0.28 tỷ đồng,tăng thêm so với năm 2010 là 0.74 tỷ đồng, tương ứng với mức tăng 155,79% Đến

năm 2012 lợi nhuận sau thuế của công ty là 3.05 tỷ đồng, tăng so với năm 2011 là2.76 tỷ đồng, tương ứng với mức tăng 989.28% Lợi nhuận trong năm 2011 và 2012tăng mạnh cho thấy tình hình kinh doanh rất tốt của công ty.

2.2 Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Truyền Hình Cáp Huế

2.2.1 Các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty

2.2.1.1 Năng lực tài chính

Bảng 6 Tình hình tài chính của Công ty TNHH Truyền Hình Cáp Huế - HTC

giai đoạn 2010 – 2012

Đơn vị: tỷ đồng n v : T đ ng ị: tỷ đồng ỷ đồng ồng

CHỈ TIÊU

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Qua bảng số liệu cho thấy năm 2011 tài sản dài hạn của công ty đã tăng thêm0.91 tỷ đồng, với mức tăng tương ứng là 13.52 % so với năm 2010 Nguyên nhân của

sự gia tăng này là do trong năm 2011 công ty đã tiến hành mua một số lượng lớn cáp

và các bộ chia để tiến hành phủ tín hiệu cáp trong thành phố Huế và khu vực vùng ven;

Đến năm 2012 thì tình hình dài hạn có sự biến động, tăng thêm là 0.79 tỷ đồng, vớimức tăng tương ứng là 10.34% Sở dĩ trong năm 2012 tài sản dài hạn có sự tăng mạnhnhư vậy là do Ban giám đốc nhận định xu hướng mở rộng sản xuất kinh doanh củacông ty trong tương lai nên đã chủ động đầu tư đáng kể vào tài sản dài hạn để phục vụcho việc kinh doanh của công ty đạt hiệu quả cao, nâng cao chất lượng sản phẩm, ngàycàng tạo niềm tin cho người tiêu dùng.

Bên cạnh đó thì tài sản ngắn hạn cũng có sự biến động rõ rệt qua các năm Năm

2011 đã giảm nhẹ 0.35 tỷ đồng, với mức giảm 6.01 % so với năm 2010 Nguyên nhânchủ yếu là do hàng tồn kho và các khoản phải thu giảm Qua năm 2012 thì tài sản ngắnhạn có sự tăng khá mạnh 0.85 tỷ đồng, với mức tăng 15.65 % Nguyên nhân của sựtăng này là do trong năm 2012 tiền và hàng tồn kho tăng, đặc biệt là hàng tồn kho tăngmạnh và bên cạnh đó là sự giảm xuống của khoản phải thu và tài sản lưu động khác

Tình hình nguồn vốn

Về nguồn vốn của công ty qua số liệu phân tích cho thấy đã có sự tăng trưởng qua cácnăm Để đánh giá nguồn vốn ta xem xét tỷ trọng nguồn VCSH so với tổng nguồn vốn Nguồn VCSH x 100

Qua bảng tính toán số liệu cho thấy tỷ trọng VCSH của công ty ở mức phù hợp và có

sự biến động tăng qua các năm Năm 2010 tỷ trọng này là 53.62% điều này có nghĩa lànguồn vốn mà công ty tự có lên đến 53.62% và huy động từ bên ngoài là 46.38% Trongcác năm tiếp theo tỷ trọng VCSH của công ty tiếp tục tăng và tỷ lệ nợ phải trả giảm xuống

cụ thể là : Năm 2011 tỷ trọng VCSH là 55.17% nợ phải trả giảm xuống 44.83% Năm 2012

tỷ trọng VCSH là 67.29% nợ phải trả giảm xuống còn 32.71%

Việc tỷ trọng VCSH của công ty tương đối cân bằng thể hiện được ưu điểm rấtlớn mà công ty có đó là vừa có thể tự chủ về mặt tài chính vừa có thể chiếm dụng vốn

từ bên ngoài Điều này có ý nghĩa rất lớn trong việc thực hiện các mục tiêu mở rộngkinh doanh của công ty một cách chủ động ít phụ thuộc vào tác nhân bên ngoài Tuy

nhiên, việc sử dụng qua nhiều nguồn VCSH sẽ làm mất đi sự cân bằng và hiệu quảtrong việc kết hợp các nguồn vốn.

2.2.1.2 Cơ sở vật chất kỹ thuật.

Đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động kinh doanh đềuphải có hệ thống máy móc trang thiết bị đầy đủ bởi vì nó là phương tiện làm việc củacác cán bộ công nhân viên Hệ thống này càng đầy đủ bao nhiêu, càng đồng bộ baonhiêu thì càng thuận lợi bấy nhiêu cho quá trình làm việc của doanh nghiệp Nhận thứcđược vấn đề này Công ty TNHH Truyền Hình Cáp Huế - HTC đã chủ động đầu tư hệthống trang thiết bị hiện đại nhất tiên tiến nhất đảm bảo cho tất cả nhân viên trong

công ty có một môi trường làm việc tốt nhất.

Bảng 7: Bảng cơ sở vật chất của công ty TNHH truyền hình cáp HTC

(Nguồn: Công ty TNHH Truyền Hình Cáp Huế - HTC)

Mỗi một người làm việc trong Công ty được trang bị máy vi tính, máy điệnthoại cố định Ngoài ra, Công ty còn nối mạng nội bộ giữa các máy tính với nhau vànối mạng bên ngoài bằng Internet tạo cho Công ty một hệ thống thông tin tương đốihiện đại Điều này phục vụ đắc lực cho việc kinh doanh của Công ty tạo ra năng lựccạnh tranh cao so với các công ty truyền hình cáp khác Bên cạnh đó Công ty khôngngừng hoàn thiện nâng cao chất lượng cơ sở vật chất kĩ thuật đáp ứng yêu cầu của hoạt

động kinh doanh, thõa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

2.2.1.3 Nhân tố con người

Bảng 8: Phân loại đội ngũ lao động theo số năm kinh nghiệm

Số năm kinh nghiệm

(năm)

Số lượng người (người)

Tỷ lệ (%)

(Nguồn: Công ty TNHH Truyền Hình Cáp Huế - HTC)

Đội ngũ nhân viên của công ty hầu hết có bằng cấp đại học, và trình độ chuyênmôn (Bảng 3) Đối với kinh doanh dịch vụ truyền hình cáp, một ngành mang tính chấtphục vụ rất cao, đòi hỏi nhân viên, đặc biệt là ban lãnh đạo và nhân viên các phòng bancần có kinh nghiệm và khả năng ứng biến với những tình huống khẩn cấp có thể xảy rangoài ý muốn khi cung cấp dịch vụ cho khách hàng Theo bảng 8, ta thấy hầu hết nhânviên tại công ty TNHH truyền hình cáp Huế có số năm kinh nghiêm từ 5-10 năm, chiếm57.4% tổng số lao động, số này đa số tập trung tại các bộ phận kinh doanh, kế toán và kĩthuật Số lao động có số năm kinh nghiệm trên 10 năm chiếm 12.96% hầu hết là banlãnh đạo chủ chốt của công ty Qua đó cho thấy chất lượng nhân lực của công ty ngàycàng được nâng cao tạo điều kiện cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

2.2.2 Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty

2.2.2.1 Môi trường kinh tế

Thừa Thiên Huế được đánh giá có nhiều tiềm năng trong phát triển ở thị trườngmiền trung Điều này cũng có nghĩa Huế có rất nhiều cơ hội để tăng trưởng lĩnh vựctruyền hình nói chung và truyền hình cáp nói riêng như phát triển thuê bao, tăng dunglượng Thêm vào đó thành phố có nguồn lực đồi dào, trẻ và sáng tạo Nền kinh tế củatỉnh liên tục tăng trưởng khá với tốc độ tăng trưởng kinh tế bình quân hằng năm đềutăng Cơ cấu kinh tế chuyển dịch theo hướng dịch vụ - công nghiệp - nông nghiệp(năm 2012 tỷ trọng ngành công nghiệp - xây dựng chiếm 36.5%, ngành dịch vụ45.3%, ngành nông nghiệp giảm còn 18.2%) Thu ngân sách tăng bình quân đạt18.3%/năm Thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài nằm trong nhóm 20 tỉnh, thành

dẫn đầu toàn quốc Chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh từ vị thứ 8 (năm 2012 ) vươnlên đứng trong top các tỉnh thành của cả nước Nhìn ra bên ngoài Việt nam nói chung

và TT Huế nói riêng đang đứng trước vận hội phát triển to lớn nhờ vào:

- Hội nhập kinh tế quốc tế có ảnh hưởng sâu sắc đến nền kinh tế tạo ra nhiềucông ăn việc làm và cơ hội kinh doanh trong đó có kinh doanh các dịch vụ truyền hình

- Sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ đặc biệt là các công nghệmới như công nghệ thông tin, viễn thông,…Do vậy, Việt nam có nhiều cơ hội đầu tư

và khai thác ngay công nghệ mới

2.2.2.2 Môi trường khoa học công nghệ

So với các nước trong khu vực và trên thế giới, năng lực nghiên cứu, chuyểngiao công nghệ của nước ta còn rất yếu đặc biệt là trong lĩnh vực truyền hình Tuynhiên, đối với một công ty kinh doanh trong lĩnh vực Truyền hình Cáp thì việc ứngdụng công nghệ vào dịch vụ là điều cốt yếu Có như vậy công ty mới cập nhật thôngtin nhanh chóng, tăng dung lượng tích hợp trên mạng cáp, cung cấp các chương trìnhvới chất lượng cao, tăng số lượng kênh phát sóng và hạn chế việc nhiễu, mất tín hiệunhằm mang đến cho khách hàng dịch vụ tốt nhất Việc áp dụng các công nghệ mới sẽgiúp cho công ty nâng cao công tác quản lý, giảm bớt chi phí và tăng hiệu quả kinhdoanh Đây cũng là yếu tố giúp công ty nâng cao khả năng cạnh tranh

2.2.2.3 Môi trường chính trị và luật pháp

Một môi trường chính trị pháp luật lành mạnh, đồng bộ, chặt chẽ là hành lang antoàn để công ty hoạt động có hiệu quả Để phù hợp với pháp luật và thông lệ kinhdoanh quốc tế, liên tục trong nhiều năm qua Nhà nước đã ban hành, sửa đổi và hoànthiện các luật cho phù hợp như: luật cạnh tranh, luật doanh nghiệp, luật chống bán phágiá,… đã tạo cho công ty một sân chơi lành mạnh Tuy nhiên, dù đã từng bước chuyểnđổi và hoàn thiện nhưng hệ thống pháp luật Việt Nam vẫn còn thiếu và còn yếu, chưađồng bộ làm giảm khả năng cạnh tranh của công ty Để nâng cao khả năng của mìnhcông ty cần tìm hiểu rõ các chủ trương, chính sách của tỉnh và hiểu rõ pháp luật, thông

lệ kinh doanh tại Việt Nam

2.2.2.4 Môi trường tự nhiên văn hóa xã hội

Huế là một nơi có nền văn hóa đặc sắc, có nhiều di tích lịch sử, thắng cảnh đẹp,

con người thân thiện thu hút hàng triệu du khách mỗi năm Đây cũng là một nhân tốgiúp gia tăng lượng khách hàng xem các kênh sóng của công ty Đời sống người dânngày càng được nâng cao, người dân Huế nói chung và người dân Việt Nam nói riêng

có chỉ số phát triển con người ngày càng cao nên việc lựa chọn các kênh sóng để cungcấp cho khách hàng sao cho phù hợp nhất với sở thích của người dân nhưng phải phùhợp với đặc điểm phong tục tập quán tại địa phương đó Do vậy công ty cần nắm bắtnhững yếu tố này để chủ động hơn trong công tác lựa chọn các kênh số phát sóng

2.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Truyền Hình Cáp Huế qua điều tra ý kiến khách hàng

2.3.1 Cơ cấu mẫu điều tra

Toàn bộ thông tin sơ lược về đối tượng điều tra được tổng hợp trong bảng 9:

“Bảng tổng hợp sơ lược về đối tượng điều tra” Qua bảng 9, ta thấy:

Bảng 9: Tổng hợp sơ lược về đối tượng điều tra

2.3.1.1 Xét theo giới tính

( Nguồn xử lý số liệu bằng Excel)

Hình 6: Đặc điểm mẫu theo giới tính

Nhận xét: Số lượng mẫu điều tra là 171 khách hàng thì có 102 khách hàng là

nam (tương ứng 59.6%) và nữ chiếm 69 người (tương ứng 40.4 %) Tỷ lệ này chênhlệch không quá nhiều cho thấy rằng nhu cầu sử dụng dịch vụ truyền hình cáp chưa có

sự phân biệt nhiều về giới tính

2.3.1.2 Xét theo độ tuổi

( Nguồn xử lý số liệu bằng Excel)

Hình 7: Đặc điểm mẫu theo độ tuổi Nhận xét: Qua bảng số liệu và biểu đồ ta thấy độ tuổi chiếm tỷ trọng khá cao của

mẫu điều tra là độ tuổi từ 41 đến 55 chiếm 28.1 %, độ tuổi từ 25 đến 40 với 26.6 % và

độ tuổi dưới 25 chiếm 19.3 % trong mẫu, và trên 55 có 29 người chiếm tỷ lệ 15.1%