Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu chung là tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng phương pháp kế toán quản trị chiến lược (SMA) trong các doanh nghiệp sản xuất (DNSX) và đánh giá tác động của việc áp dụng SMA đến hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp này.
- Mục tiêu nghiên cứu cụ thể: Những mục tiêu cụ thể của đề tài này gồm:
+ Xác định những nhân tố có tác động việc áp dụng SMA ở DNSX.
+ Đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến việc áp dụng SMA trong các DNSX.
+ Kiểm định sự tác động của việc áp dụng SMA trong DNSX đến TQHĐ.
Câu hỏi nghiên cứu
(1) Nhân tố nào tác động đến việc áp dụng SMA trong các DNSX?
(2) Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến việc áp dụng SMA trong các DNSX như thế nào?
(3) Có tồn tại sự tác động của việc áp dụng SMA trong các DNSX đếnTQHĐ không?
Phương pháp nghiên cứu (PPNC)
Nghiên cứu này thực hiện theo hướng hỗn hợp, trong đó kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính (PPNCĐT) và phương pháp nghiên cứu định lượng (PPNCĐL).
Nghiên cứu này áp dụng phương pháp PPNCĐT thông qua ba kỹ thuật chính: nghiên cứu tại bàn, phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm tập trung Mục tiêu chính là xác định các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng SMA Dựa trên những kết quả thu được, nghiên cứu sẽ tiến hành xây dựng mô hình nghiên cứu và phát triển thang đo cho các khái niệm liên quan.
Kỹ thuật PPNCĐL được áp dụng để thu thập dữ liệu nghiên cứu thông qua phiếu khảo sát và xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS, AMOS Mục tiêu của PPNCĐL là đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến việc áp dụng SMA trong doanh nghiệp sản xuất (DNSX) và tìm hiểu tác động của việc áp dụng SMA đối với tình hình hoạt động (TQHĐ) trong các DNSX khu vực Đông Nam Bộ, Việt Nam.
Đóng góp mới của nghiên cứu
Về mặt khoa học
Bài viết này nhằm làm rõ lý thuyết về Kế toán Quản trị Chiến lược (SMA) và phân tích sự phụ thuộc của Thông tin Quản trị Định hướng (TQHĐ) của doanh nghiệp vào việc áp dụng SMA, thông qua việc hệ thống hóa các nghiên cứu quốc tế.
Mô hình đo lường và kiểm định các nhân tố điều chỉnh việc ứng dụng SMA đóng vai trò quan trọng trong việc phân tích mối tương quan giữa áp dụng SMA trong doanh nghiệp sản xuất và tác động đến hiệu quả hoạt động Việc hiểu rõ các yếu tố này sẽ giúp tối ưu hóa quy trình ứng dụng SMA, từ đó nâng cao hiệu suất và cải thiện kết quả kinh doanh.
Bài viết này đóng góp lý thuyết và cung cấp kết quả nghiên cứu thực nghiệm về sự thay đổi khả năng áp dụng kế toán quản trị chiến lược (SMA) từ các nhân tố ảnh hưởng và sự biến động trong tình hình hoạt động của các doanh nghiệp sản xuất (DNSX) tại khu vực Đông Nam Bộ, Việt Nam Nghiên cứu này tập trung vào việc tăng cường áp dụng SMA, một lĩnh vực hiện chưa được nghiên cứu sâu.
Ý nghĩa thực tiễn
Nghiên cứu này cung cấp thông tin quan trọng cho các nhà quản trị và những người làm công tác kế toán quản trị trong các doanh nghiệp sản xuất, giúp họ thiết kế và áp dụng hệ thống quản trị chiến lược (SMA) nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Kết cấu của luận án
Luận án có kết cấu bao gồm 5 chương và được trình bày theo bố cục và nội dung chính như sau:
Trong phần mở đầu, bài viết sẽ trình bày về vấn đề nghiên cứu và mục tiêu của nó, đồng thời cung cấp cái nhìn tổng quan về PPNC Bài viết cũng sẽ xác định đối tượng và phạm vi nghiên cứu, cùng với những đóng góp mới mà nghiên cứu này mang lại.
Chương 1: Tổng quan các nghiên cứu trước
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu và bàn luận
Chương 5: Kết luận và hàm ý
Nghiê n cứu các nhân tố ảnh
TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC
Các nghiên cứu liên quan
Khái niệm SMA lần đầu tiên được Simmonds (1981) đề cập trong tạp chí chuyên nghiệp của Anh, nhấn mạnh rằng các nhà KTQT đang dành nhiều thời gian và công sức để thu thập và ước tính dữ liệu chi phí, khối lượng và giá cả trong môi trường cạnh tranh, từ đó xác định mối liên hệ giữa vị trí của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh Từ đó, nhiều nghiên cứu về SMA đã được thực hiện, chủ yếu tập trung vào hai hướng: (1) nghiên cứu áp dụng SMA, bao gồm tầm quan trọng của việc áp dụng và ứng dụng các công cụ kỹ thuật cụ thể; (2) nghiên cứu các nhân tố tác động đến việc ứng dụng SMA và mối tương quan với TQHĐ Các hướng nghiên cứu chính được trình bày trong hình 1.1.
Hình 1.1 Sơ đồ các hướng nghiên cứu
Tổng quan các nghiên cứu nước ngoài
1.2.1 Nghiên cứu áp dụng SMA
Do tầm quan trọng của việc ra quyết định chiến lược (QĐCL), ngày càng nhiều học giả ủng hộ mô hình phân tích chiến lược (SMA), trong đó có nhiều tác giả tiêu biểu.
Bromwich (1990) nhấn mạnh rằng việc áp dụng Phân tích Chi phí Chiến lược (SMA) là công cụ đánh giá lợi thế cạnh tranh lâu dài và giá trị gia tăng của đầu tư chiến lược, đồng thời xem xét lợi ích của sản phẩm trong toàn bộ vòng đời sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất Tác giả khẳng định rằng SMA giúp doanh nghiệp đưa ra quyết định hiệu quả lâu dài, tuy nhiên, việc áp dụng SMA yêu cầu kế toán phải trang bị thêm kỹ năng mới, kết hợp với quản trị và marketing Nguyên nhân cần áp dụng SMA là do phương pháp kế toán truyền thống chỉ phân tích thông tin nội bộ và chủ yếu định lượng, gây khó khăn cho nhà quản trị trong việc đưa ra quyết định chiến lược và nâng cao lợi thế cạnh tranh, trong khi SMA cung cấp thông tin cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp.
Bromwich và Bhimani (1994) cho biết rằng nhiều tổ chức vẫn đang sử dụng phương pháp kế toán quản trị (KTQT) truyền thống để xử lý thông tin cho quyết định Mặc dù KTQT truyền thống chú trọng vào số liệu và nội bộ công ty, nhưng sự thay đổi trong môi trường sản xuất và cạnh tranh hiện nay đã làm cho thông tin này không còn phù hợp, dẫn đến việc các nhà quản lý không thể tập trung vào các vấn đề quan trọng như định hướng chiến lược, khách hàng và chất lượng sản phẩm Trong khi thông tin từ KTQT truyền thống được xem là cần thiết cho dự báo và ra quyết định chất lượng, nhu cầu hiện tại đòi hỏi thông tin đa dạng hơn, bao gồm cả yếu tố bên ngoài doanh nghiệp Vì vậy, việc áp dụng kế toán quản trị chiến lược (SMA) trở nên cần thiết để giúp các nhà kế toán quản trị tập trung vào giá trị gia tăng của công ty trong bối cảnh toàn cầu hóa và năng động hiện nay.
Tayles và cộng sự (2002) đã chỉ ra rằng thông tin kế toán quản trị (KTQT) là yếu tố chiến lược quan trọng và đề xuất giải pháp áp dụng kế toán quản trị chiến lược (SMA) Nghiên cứu cho thấy SMA đóng vai trò quan trọng trong việc lựa chọn thông tin nội bộ, đồng thời nhấn mạnh rằng việc định giá không nên phụ thuộc vào thị trường, mà cần có sự can thiệp của SMA để hỗ trợ ra quyết định và thúc đẩy lợi thế cạnh tranh Việc kết hợp định hướng chiến lược và đo lường hiệu quả giúp hình thành mô hình định giá hiệu quả, cung cấp công cụ hữu ích cho các công ty nhằm gia tăng giá trị doanh nghiệp.
Theo Chenhall (2003), việc áp dụng SMA trong tổ chức không chỉ giúp giám sát việc triển khai CLKD theo kế hoạch mà còn cải thiện các chiến lược sản phẩm để cạnh tranh hiệu quả hơn với đối thủ và đáp ứng nhu cầu khách hàng Điều này góp phần nâng cao hiệu quả ra quyết định và tăng cường TQHĐ của doanh nghiệp Hơn nữa, SMA còn mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp, tác động tích cực đến cả thành quả tài chính và phi tài chính.
Valanciene và Gimzauskiene (2007) đã chỉ ra rằng hệ thống đo lường trong tổ chức đóng vai trò quan trọng đối với hoạt động và thực hiện CLKD Do đó, việc duy trì hệ thống quản trị đo lường TQHĐ một cách hiệu quả là rất cần thiết cho sự tồn tại của tổ chức Để thực hiện việc đo lường này, tổ chức cần áp dụng SMA.
Tillman và Goddard (2008) đã chỉ ra rằng việc thực thi phân tích quản lý chiến lược (SMA) tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở châu Âu cao hơn mong đợi, đặc biệt là trong các doanh nghiệp sản xuất Họ cũng nhận thấy rằng những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường phức tạp có xu hướng áp dụng SMA nhiều hơn, từ đó đạt được hiệu quả tài chính tốt hơn.
Ma và Tayles (2009) đã phát hiện ra rằng việc áp dụng SMA đã có ảnh hưởng tích cực đến việc cung cấp thông tin nội bộ cho tập đoàn Meditech, dẫn đến việc thay đổi cấu trúc quản lý Họ nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phân tích chuỗi cung ứng và lập kế hoạch kinh doanh, nhằm đạt được các mục tiêu CLKD của Meditech Hơn nữa, sự tham gia tích cực của nhân viên kế toán quản trị vào các vấn đề kinh doanh trong công ty đã củng cố mối quan hệ giữa tài chính, chuỗi cung ứng và thị trường.
Theo nghiên cứu của Carlsson-Wall và cộng sự (2009), SMA có vai trò quan trọng trong việc kết nối các thành phần trong doanh nghiệp Nghiên cứu điển hình về Robot Asea Brown Boveri (ABB) cho thấy việc áp dụng SMA không chỉ giúp công ty thu thập thông tin chiến lược mà còn cung cấp thông tin cho các đối tác Thông tin chiến lược bên ngoài đóng vai trò quyết định trong việc lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp, từ đó góp phần tăng lợi nhuận cho công ty Hơn nữa, việc áp dụng SMA còn giúp nhân viên tăng cường nỗ lực tiết kiệm chi phí, trong khi Robotics có khả năng đưa ra quyết định sáng suốt hơn và cải thiện vị thế cạnh tranh nhờ vào việc thu thập thông tin bên ngoài.
Theo nghiên cứu của Shah và cộng sự (2011), việc áp dụng SMA được xem là một phương pháp quản lý mới do các học giả kế toán giới thiệu Nghiên cứu này cho thấy rằng sự phát triển của SMA sẽ dẫn đến sự biến mất của kế toán quản trị truyền thống SMA không chỉ tập trung vào thông tin tài chính nội bộ mà còn mở rộng ra thông tin bên ngoài, mang lại nhiều lợi ích trong môi trường cạnh tranh.
Nghiên cứu của Almaryani và Sadik (2012) cho thấy rằng việc áp dụng phân tích chi phí chiến lược (SMA) tại 4 công ty ở Rumani đã góp phần quan trọng vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược và quản lý hiện đại, đồng thời nâng cao hiệu quả ra quyết định của giám đốc.
Ramljak và Rogosic (2012) chỉ ra rằng môi trường kinh doanh toàn cầu đang trở nên cạnh tranh hơn bao giờ hết Các công ty phải chủ động và linh hoạt trong việc xác định các chiến lược tiếp thị (CLKD) để đảm bảo sự tồn tại và hoạt động hiệu quả.
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay, các doanh nghiệp cần đổi mới phương thức kinh doanh và áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ để đáp ứng nhu cầu thay đổi của khách hàng Điều này đã thúc đẩy các nhà quản trị phải phát triển các kỹ thuật và công cụ quản lý mới nhằm tối đa hóa lợi nhuận thông qua việc tăng doanh thu và giảm chi phí sản xuất Việc tối ưu hóa lợi nhuận không chỉ giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trong ngành mà còn cho thấy rằng áp dụng hệ thống kế toán quản trị truyền thống có thể không đủ hiệu quả Thay vào đó, việc áp dụng kế toán quản trị chiến lược (SMA) sẽ mang lại các chiến lược có khả năng thu hút một lượng lớn khách hàng, từ đó tạo dựng ưu thế lâu dài cho sản phẩm của công ty Nghiên cứu khẳng định rằng việc chuyển sang SMA thay cho hệ thống kế toán quản trị truyền thống sẽ gia tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp.
Abolfazl và cộng sự (2017) đã nghiên cứu việc áp dụng SMA tại 121 doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực dịch vụ ở Malaysia, cho thấy rằng việc áp dụng SMA có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của công ty Nhóm tác giả khuyến nghị rằng các nhà lãnh đạo doanh nghiệp vừa và nhỏ cần nhận thức rõ vai trò quan trọng của họ trong việc triển khai và vận hành SMA.
Nghiên cứu của Oboh và Ajibolade (2017) về việc áp dụng SMA tại 20 ngân hàng ở Nigeria cho thấy rằng các ngân hàng này đã thực hiện SMA, và điều này đã có ảnh hưởng tích cực đến quá trình ra quyết định chất lượng, góp phần tăng thị phần và nâng cao năng lực cạnh tranh của họ.
Tổng quan các nghiên cứu trong nước
1.3.1 Nghiên cứu áp dụng SMA
Nhiều tác giả trong nước đã nghiên cứu về tầm quan trọng của việc áp dụng lý thuyết SMA trong môi trường kinh doanh hiện đại Đoàn Ngọc Quế và Trịnh Hiệp Thiện (2014) tổng hợp quá trình hình thành và phát triển của lý thuyết SMA trong 34 năm, nhấn mạnh sự cần thiết của nó trong bối cảnh kinh doanh hiện nay Họ xem xét khả năng vận dụng lý thuyết SMA vào doanh nghiệp tại Việt Nam từ góc độ giảng dạy về kinh tế quốc tế, phân tích sự tác động của các thay đổi trong môi trường kinh doanh đến lĩnh vực này Bài viết cũng tổng hợp các công trình liên quan đến kỹ thuật SMA, giới thiệu khái quát các công cụ sử dụng trong SMA.
Theo nghiên cứu của Đỗ Thị Thanh Hương và Lê Trọng Bình (2016), khái niệm SMA hiện vẫn còn nhiều khoảng trống cần được lấp đầy Các tác giả chỉ ra rằng, sự không thống nhất trong định nghĩa SMA không chỉ gây khó khăn cho việc nghiên cứu mà còn ảnh hưởng đến việc thiết lập hệ thống các công cụ SMA hiệu quả Do đó, nhiều nghiên cứu hiện nay đang hướng đến việc làm rõ và hoàn thiện khái niệm này.
Nguyễn Thị Thanh Loan (2016) đã nghiên cứu về SMA tại các doanh nghiệp Việt Nam, nhấn mạnh rằng SMA là một phần quan trọng của kế toán quản trị, giúp tạo ra giá trị cho tổ chức Nó hỗ trợ trong việc hình thành, lựa chọn, thực thi và kiểm soát chiến lược kinh doanh, đồng thời sử dụng hiệu quả nguồn lực và thu thập thông tin từ cả môi trường bên trong và bên ngoài Bài viết cũng làm rõ lợi ích của việc áp dụng SMA và vai trò của nó trong tổ chức kiểm soát quản lý.
Để áp dụng hiệu quả SMA, nhân viên cần nhận thức rõ về thách thức và yêu cầu kỹ năng, đồng thời hệ thống kiểm soát quản lý của doanh nghiệp phải được thiết kế phù hợp Bài báo này dựa trên các nghiên cứu trước đó để đánh giá thực trạng ứng dụng SMA tại các doanh nghiệp Việt Nam, từ đó đưa ra kết luận và khuyến nghị nhằm nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của SMA đối với kế toán và quản lý doanh nghiệp.
Tác giả Huỳnh Đức Lộng (2018) nhấn mạnh sự cần thiết phải đổi mới công tác đào tạo kế toán, đặc biệt là trong bối cảnh cách mạng công nghiệp 4.0 Ông đề xuất cải cách chương trình giảng dạy để tăng cường sự kết nối giữa các môn học kế toán và công nghệ, đồng thời bổ sung môn học SMA vào các cơ sở giáo dục đại học tại Việt Nam Những đề xuất này xuất phát từ những thay đổi mạnh mẽ trong lĩnh vực kế toán và kế toán quản trị, cũng như tác động của công nghệ như internet vạn vật, dữ liệu lớn, khai thác dữ liệu, máy học và điện toán đám mây.
Huỳnh Tấn Dũng và cộng sự (2013) nghiên cứu về hệ thống kế toán chi phí hoạt động (ABC) kết hợp với chi phí tiêu chuẩn nhằm cải thiện quản lý chi phí trong bối cảnh kinh tế - xã hội thay đổi nhanh chóng ABC, được Kaplan giới thiệu vào giữa những năm 1980, đã được áp dụng rộng rãi tại nhiều quốc gia phát triển, mang lại lợi thế rõ ràng Tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu và nhu cầu phức tạp của người tiêu dùng, hệ thống ABC hiện tại chưa đáp ứng đủ yêu cầu dự báo cho quyết định chất lượng Việc tích hợp ABC với chi phí tiêu chuẩn không chỉ giúp các nhà quản lý nhận diện các hoạt động gia tăng giá trị và giải quyết vấn đề chi phí gián tiếp, mà còn cung cấp cảnh báo về việc kiểm soát chi phí vượt định mức Phương pháp này chứng tỏ tính hữu ích trong việc kiểm soát chi phí thực tế và phân tích chúng từ hoạt động thực tiễn, mở ra cơ hội cải thiện chi phí tiêu chuẩn của doanh nghiệp.
Nghiên cứu thực nghiệm về việc áp dụng SMA trong các doanh nghiệp (DN) đã thu hút sự quan tâm, với các công trình tiêu biểu như của Đặng Thị Hương (2010) và Bùi Thị Thanh (2011) Đặng Thị Hương đã chỉ ra năm lợi thế khi triển khai BSC trong DN dịch vụ Việt Nam, bao gồm sự chủ động đổi mới, nhận thức về vai trò chiến lược, thực hiện quản lý theo mục tiêu, lực lượng lao động thông minh và sự phát triển công nghệ thông tin Tuy nhiên, tác giả cũng nêu ra năm khó khăn, như thiếu nhận thức từ lãnh đạo, khó khăn trong quy trình BSC, hạn chế về trình độ lãnh đạo, văn hóa DN chưa chú trọng và khó khăn tài chính Mặc dù đưa ra những nhận định này, tác giả chưa cung cấp cơ sở khoa học rõ ràng Bài báo cũng cung cấp tổng quan về BSC, giúp người đọc hiểu hơn về mô hình này.
Tác giả Bùi Thị Thanh (2011) đã thực hiện khảo sát với 107 cán bộ và nhân viên để đánh giá các điều kiện áp dụng hệ thống Quản lý Chiến lược (SMA) dựa trên ứng dụng của Bảng điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đánh giá hiệu suất công việc (KPI).
DN đánh giá nhân viên tại Liksin dựa trên 4 nhóm điều kiện: nguồn nhân lực, quy trình hoạt động, hệ thống thông tin và hoạt động đánh giá hiện tại Sau khi phân tích kết quả từ các điều kiện này, tác giả đề xuất quy trình triển khai gồm 6 bước: xây dựng BSC tổng công ty, triển khai BSC các cấp, thực hiện mô tả công việc, và thiết lập tiêu chí đánh giá.
Để thực hiện đánh giá và báo cáo kết quả, Bùi Thị Thanh (2011) đã đề xuất giải pháp khả thi cho quy trình này Nghiên cứu của bà không chỉ có giá trị cho công ty Liksin mà còn là tài liệu tham khảo hữu ích cho các công ty khác Tuy nhiên, hạn chế của nghiên cứu là phạm vi chỉ giới hạn trong một công ty, do đó tính đại diện không cao.
Tác giả Vũ Thùy Dương (2017) đã tiến hành nghiên cứu ứng dụng phương pháp SMA thông qua BSC, sử dụng 230 mẫu khảo sát cho doanh nghiệp lớn và 232 phiếu cho doanh nghiệp vừa và nhỏ Nghiên cứu đã phân tích vai trò của BSC trong việc đánh giá tình hình hoạt động của doanh nghiệp, làm rõ các tiêu chí liên quan đến chất lượng dịch vụ khách hàng Kết luận cho thấy, BSC hiện đã được triển khai và vận hành hiệu quả tại các doanh nghiệp.
DN tại Việt Nam cần chú trọng bốn khía cạnh chính: đào tạo và phát triển, tài chính, quy trình nội bộ và khách hàng Để vận dụng BSC hiệu quả hơn, cần giúp người lao động hiểu rõ lợi ích của BSC, phân tích tình hình thực tế của DN dựa trên việc thực hiện BSC, kiện toàn bộ máy quản lý, ứng phó linh hoạt với biến động môi trường, khắc phục các rào cản trong vận hành BSC, duy trì hệ thống BSC và lựa chọn chỉ số đo lường dựa trên chiến lược phát triển ngành cũng như sứ mệnh và tầm nhìn của DN.
Nghiên cứu của Đàm Phương Lan (2019) đã áp dụng phương pháp ABC trong kế toán chi phí cho các doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn nuôi nội địa, làm nổi bật ưu điểm của ABC so với phương pháp truyền thống trong việc tính giá thành Tác giả đã đề xuất quy trình cụ thể để tính giá thành bằng kỹ thuật ABC, dựa trên đánh giá thực trạng kế toán chi phí và các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng ABC trong lĩnh vực này Tuy nhiên, nghiên cứu chưa đi sâu vào phân tích hiệu quả của việc áp dụng phương pháp ABC trong ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi.
1.3.2 Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến áp dụng SMA và sự tác động đến thành quả hoạt động
Tại Việt Nam, việc áp dụng SMA phụ thuộc vào các yếu tố trong mối quan hệ với TQHĐ, và nghiên cứu của Đoàn Ngọc Phi Anh (2012) đã chỉ ra sự hạn chế trong vấn đề này.
Kế toán quản trị chiến lược
Hình 1.6 Nghiên cứu của Đoàn Ngọc Phi Anh (2012)
Nguồn: Đoàn Ngọc Phi Anh (2012)
Nghiên cứu sử dụng SEM để kiểm định tác động của các yếu tố đến thực hiện SMA tại các doanh nghiệp (DN) Việt Nam và ảnh hưởng của SMA đến thành quả của DN Qua khảo sát 220 DN vừa và lớn bằng phương pháp định lượng dựa trên lý thuyết ngẫu nhiên, kết quả cho thấy cạnh tranh và quản lý hiệu suất có ảnh hưởng tích cực đến thực thi SMA Nghiên cứu chỉ ra rằng việc áp dụng SMA nhiều hơn sẽ dẫn đến tăng trưởng thành quả của DN Do đó, các nhà quản trị cần tăng cường quản lý hiệu suất để tạo điều kiện cho việc áp dụng SMA và sử dụng nhiều hơn các công cụ SMA nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Tuy nhiên, nghiên cứu này có hạn chế khi chỉ thực hiện tại một số DN nhất định.
Nhận xét
Thông qua việc tổng hợp các công trình liên quan đến luận án, tác giả đã rút ra một số nhận xét quan trọng về các lý thuyết đã được tổng quan.
Các tác giả đã nghiên cứu SMA từ nhiều khía cạnh khác nhau, chủ yếu dựa trên lý thuyết ngẫu nhiên, với các nội dung nghiên cứu được lựa chọn thực hiện nhằm mang lại cái nhìn toàn diện về vấn đề.
Nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của việc áp dụng SMA trong việc hỗ trợ ra quyết định chất lượng của lãnh đạo doanh nghiệp Trong bối cảnh môi trường kinh doanh phức tạp và cạnh tranh cao, các tổ chức cần sử dụng mọi công cụ cần thiết để duy trì thị phần và đạt được thành công, trong đó SMA đóng vai trò thiết yếu Nhiều tác giả chỉ ra rằng bộ phận kế toán quản trị truyền thống không đáp ứng đủ các mục tiêu và yêu cầu trong quản trị chất lượng, qua đó khẳng định vai trò quan trọng của SMA trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Nghiên cứu về việc áp dụng SMA trong doanh nghiệp cho thấy mỗi tác giả có những cách tiếp cận khác nhau, dẫn đến sự đa dạng trong phương pháp áp dụng SMA Sự khác biệt này một phần xuất phát từ việc chưa có khái niệm thống nhất về thuật ngữ SMA Mặc dù lợi ích của SMA đã được đánh giá cao hơn so với kế toán quản trị truyền thống, nhưng việc áp dụng SMA trong các doanh nghiệp vẫn chưa phổ biến và chưa sử dụng nhiều kỹ thuật hiện đại như mong đợi từ các nhà nghiên cứu (Ojra, 2014).
Nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng SMA và mối quan hệ giữa SMA với TQHĐ đã chỉ ra rằng có nhiều yếu tố tác động, nhưng kết quả lại mâu thuẫn giữa các tác giả Một số khẳng định rằng có sự thay đổi trong khả năng vận hành SMA, trong khi những người khác lại cho rằng không có ảnh hưởng Mặc dù đã có một số nghiên cứu về mối quan hệ giữa áp dụng SMA và TQHĐ, nhưng kết quả vẫn chưa thống nhất Phần lớn nghiên cứu cho thấy có mối quan hệ cùng chiều giữa hai yếu tố, nhưng cũng có nghiên cứu chỉ ra rằng không có ảnh hưởng Do đó, cần thiết phải thực hiện thêm nhiều nghiên cứu chuyên sâu để kiểm định tác động này.
- Về PPNC: Các nghiên cứu chủ yếu sử dụng PPNCĐL Chỉ một số ít sử dụng kết hợp cả PPNCĐT và PPNCĐL.
Nghiên cứu về tầm quan trọng và ứng dụng của SMA tại Việt Nam còn hạn chế, chủ yếu tập trung vào khía cạnh tầm quan trọng và định hướng áp dụng Các nghiên cứu thường chỉ xem xét một số kỹ thuật cụ thể mà hiếm khi phân tích tác động của các yếu tố đến việc triển khai SMA cũng như ảnh hưởng của SMA đến TQHĐ trong doanh nghiệp.
Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước đã xác định các yếu tố ảnh hưởng đến SMA và mối quan hệ với TQHĐ của tổ chức Mặc dù mục tiêu và phương pháp nghiên cứu có thể tương đồng, nhưng sự khác biệt về đối tượng, thời gian và phạm vi nghiên cứu dẫn đến kết quả không nhất quán Đặc biệt, chưa có tác giả nào kiểm định tác động của việc áp dụng SMA đến TQHĐ của các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam Điều này tạo ra một khoảng trống nghiên cứu mà tác giả muốn khai thác trong luận án.
Xác định vấn đề nghiên cứu – Định hướng nghiên cứu
Sự toàn cầu hóa trong môi trường kinh doanh hiện nay đã xóa nhòa ranh giới giữa các quốc gia, mang đến cho doanh nghiệp cả cơ hội lẫn thách thức trong một thị trường cạnh tranh mạnh mẽ, nơi khách hàng quyết định sự thành bại Để thích ứng với những biến động này và đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững, các doanh nghiệp cần triển khai các công cụ và kỹ thuật quản lý mới, trong đó có phân tích quản trị chiến lược (SMA) SMA cung cấp thông tin hữu ích cho quá trình lập kế hoạch, phát triển, thực hiện và đánh giá kết quả, và đã được nhiều nghiên cứu khẳng định tầm quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Nhiều nhà nghiên cứu và chuyên gia kế toán quản trị trên thế giới đã ủng hộ SMA, dẫn đến việc nó được đưa vào giảng dạy tại nhiều trường đại học lớn Trong khi đó, kế toán quản trị truyền thống đang gặp hạn chế trong việc nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp do thiếu sự gắn kết với chiến lược kinh doanh.
Luận án nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng SMA và tác động của SMA đến TQHĐ của các doanh nghiệp sản xuất (DNSX) tại Việt Nam Nghiên cứu được thực hiện theo phương pháp hỗn hợp, kết hợp giữa PPNCĐT và PPNCĐL Mục tiêu là xác định mức độ phụ thuộc của việc thực hiện SMA vào các yếu tố cụ thể và phân tích mối quan hệ nhân quả giữa SMA và TQHĐ Từ đó, luận án đưa ra những hàm ý nhằm tăng cường áp dụng SMA vào quá trình quản trị chuỗi cung ứng của DNSX, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp.
Để doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trường kinh doanh hiện đại, việc sử dụng thông tin dài hạn từ kinh tế quốc tế là rất cần thiết nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh Hiện nay, nghiên cứu về ứng dụng SMA tại Việt Nam còn hạn chế, do đó, việc tìm hiểu ảnh hưởng của SMA đến tình hình hoạt động của doanh nghiệp sản xuất là cần thiết Tác giả dự kiến xác định các yếu tố điều chỉnh việc sử dụng SMA trong doanh nghiệp sản xuất, kiểm định ảnh hưởng của từng yếu tố đến việc thực hiện SMA, và đánh giá tác động của SMA đến tình hình hoạt động của doanh nghiệp Đây sẽ là cơ sở quan trọng để đề xuất mô hình nghiên cứu và thực hiện các nội dung nghiên cứu tiếp theo.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Cơ sở lý thuyết về SMA
2.1.1 Sự thay đổi của môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến KTQT
Trong thế kỷ XX, môi trường hoạt động đã trải qua nhiều biến đổi lớn do sự toàn cầu hóa, dẫn đến cạnh tranh khốc liệt Các tiến bộ trong công nghệ thông tin và công nghệ sản xuất đã làm thay đổi bản chất nền kinh tế, ảnh hưởng sâu sắc đến ngành sản xuất và dịch vụ Theo CIMA (2012b), môi trường kinh doanh hiện đại có những đặc điểm nổi bật cần được chú ý.
- Tính linh hoạt cao trong môi trường kinh doanh:
+ Trong môi trường kinh doanh toàn cầu, khách hàng có cơ hội lựa chọn rất lớn.
+ Nhu cầu về sản phẩm ngày càng đa dạng đòi hỏi không ngừng nâng cao ứng dụng CNSX hiện đại.
+ Nhu cầu khách hàng đòi hỏi sự cải tiến liên tục của DN về chất lượng, chi phí, độ tin cậy và hoạt động phân phối.
+ Khách hàng đòi hỏi sự linh hoạt của DN và DN cần phải đáp ứng điều này để tồn tại và phát triển.
- Môi trường kinh doanh ở xu thế toàn cầu:
+ Môi trường pháp lý mang tính quốc tế cao.
+ DN hoạt động trong nền kinh tế thế giới toàn cầu hóa.
+ Khách hàng và đối thủ cạnh tranh đến từ nhiều quốc gia khác nhau trên thế giới.
+ Các chi tiết của sản phẩm được sản xuất từ nhiều nơi trên thế giới.
Theo Gupta và Gunasekaran (2005), trong bối cảnh kinh doanh hiện đại, các đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp đã có sự thay đổi rõ rệt so với môi trường truyền thống Sự khác biệt này được thể hiện chi tiết trong bảng 2.1.
Bảng 2.1 So sánh DN trong môi trường kinh doanh truyền thống và hiện đại
Hệ thố Đ n án h g Đá nh
Mụ c ti Nguồn: Gupta và Gunasekaran (2005)
Theo Đoàn Ngọc Quế và cộng sự (2014) sự thay đổi môi trường kinh doanh đã đặt ra nhiều thách thức mới cho KTQT, cụ thể là:
Mục tiêu của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh hiện đại là tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài và bền vững Để đạt được điều này, kế toán quản trị không chỉ sử dụng các tiêu đề tài chính truyền thống mà còn cần áp dụng các tiêu đề phi tài chính để đo lường những yếu tố quan trọng cho sự thành công trong tương lai, bao gồm nguồn nhân lực, khách hàng và quy trình hoạt động Trong khi kế toán quản trị truyền thống chỉ tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn thông qua các tiêu đề tài chính, điều này có thể dẫn đến việc bỏ qua những mục tiêu dài hạn quan trọng.
Khi doanh nghiệp áp dụng nhiều công nghệ sản xuất tiên tiến, tỷ trọng chi phí sản xuất chung và chi phí nhân công trực tiếp sẽ thay đổi do tự động hóa Do đó, việc sử dụng một căn cứ phân bổ chung cho tất cả các thành phần của chi phí sản xuất chung là không hợp lý Điều này dẫn đến việc hệ thống kế toán quản trị cần phải được điều chỉnh để phù hợp với việc tập hợp và phân bổ chi phí trong môi trường sản xuất hiện đại.
Để nâng cao vai trò của nhân viên kế toán quản trị (KTQT), người quản lý cần tăng cường phân quyền cho họ, giúp đưa ra quyết định nhanh chóng và kịp thời trong môi trường kinh doanh thay đổi Hệ thống KTQT không chỉ phục vụ cho các nhà quản trị cấp cao mà còn nên trao quyền cho nhân viên, cho phép họ chủ động thực hiện các cải tiến công việc phù hợp với sự biến động của thị trường.
Thông tin cung cấp cho bên ngoài ngày càng trở nên quan trọng thông qua các loại báo cáo như báo cáo thường niên, báo cáo môi trường và báo cáo chất lượng, bên cạnh báo cáo tài chính Do đó, vai trò của kế toán quản trị trong việc thu thập, xử lý và phân tích thông tin cho các bên liên quan bên ngoài doanh nghiệp ngày càng gia tăng, khi các báo cáo này trở thành yêu cầu bắt buộc nhằm đảm bảo cung cấp đầy đủ thông tin cho nhà đầu tư.
Trước sự biến đổi của môi trường kinh doanh tác động đến bộ phận kế toán quản trị (KTQT), các nhà nghiên cứu và nhân viên KTQT đã khuyến nghị cần thay đổi tư duy về KTQT Họ nhấn mạnh tầm quan trọng của việc linh hoạt thích ứng với sự thay đổi của chu trình kinh doanh doanh nghiệp (CLKD DN), và mô hình kế toán quản trị chiến lược (SMA) chính là giải pháp cần thiết.
Trong nghiên cứu về SMA, thuật ngữ "chiến lược" được xem là khởi đầu quan trọng Alfred Chandler (1962) đã định nghĩa chiến lược là việc xác định mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn quy trình hoạt động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này Nguyễn Thị Liên Diệp và cộng sự (2013) cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược trong quản lý doanh nghiệp.
DN là một hệ thống hành động tổng thể nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra, trong đó chiến lược là tập hợp các chính sách, mục tiêu và kế hoạch chính để thực hiện mục tiêu đó Chiến lược này mô tả các hành vi kinh doanh hiện tại và tương lai của công ty, cũng như lĩnh vực kinh doanh mà công ty sẽ hoạt động.
(2006) chiến lược là những phương tiện để đạt được những mục tiêu dài hạn của
DN CLKD có thể bao gồm nhiều chiến lược như đa dạng hóa hoạt động, mở rộng địa lý, thay đổi hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm mới, cắt giảm chi tiêu, thực hiện chia tách hoặc sáp nhập doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược (QTCL) là một lĩnh vực nghiên cứu phong phú với nhiều cách tiếp cận khác nhau Alfred Chandler (1962) định nghĩa QTCL là quá trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên cần thiết để đạt được những mục tiêu đó Fred R David (2006) mô tả QTCL như một nghệ thuật và khoa học trong việc thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng nhằm giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đã đề ra Theo Đoàn Thị Hồng Vân và cộng sự (2011), QTCL không chỉ là một khoa học mà còn là một nghệ thuật, bao gồm các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và đánh giá các chiến lược, hay nói cách khác, là quá trình xây dựng, thực thi và đánh giá các chiến lược.
Quá trình QTCL gồm ba giai đoạn (Đoàn Thị Hồng Vân và cộng sự, 2011):
Giai đoạn xây dựng chiến lược là bước đầu tiên và quan trọng nhất trong quá trình quản trị chiến lược Tại giai đoạn này, tổ chức cần xác định rõ mục tiêu chiến lược, sứ mạng và tầm nhìn, từ đó thiết lập các chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp Việc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ là rất cần thiết nhằm lựa chọn chiến lược hiệu quả.
Giai đoạn thực thi chiến lược là quá trình chuyển đổi CLKD thành hành động cụ thể để đạt được mục tiêu đề ra Trong giai đoạn này, việc huy động toàn bộ nhân viên từ cấp quản lý đến nhân viên trực tiếp là rất quan trọng Các hoạt động chính bao gồm xây dựng kế hoạch kinh doanh hàng năm, thiết lập hệ thống chính sách và phân bổ nguồn lực hợp lý.
- Giai đoạn đánh giá chiến lược: Là giai đoạn cuối trong quá trình QTCL.
Trong giai đoạn này, chúng ta sẽ đánh giá lại các yếu tố nền tảng cho các chiến lược hiện tại, đồng thời đo lường hiệu quả và thực hiện các hoạt động cũng như phương án điều chỉnh cần thiết.
Quá trình phát triển của khái niệm Quản trị chất lượng (QTCL) đã trải qua nhiều giai đoạn Ban đầu, QTCL chỉ là nhiệm vụ của quản trị viên cấp cao và được thực hiện một lần cho mỗi chu kỳ dài Tuy nhiên, hiện nay, QTCL đã trở thành một quy trình liên tục, thường xuyên và yêu cầu sự tham gia của tất cả các thành viên trong tổ chức.
Thành quả hoạt động
Quá trình QTCL bao gồm ba bước chính: hoạch định CLKD, thực thi CLKD và đánh giá CLKD Trong giai đoạn đánh giá CLKD, các công việc quan trọng cần thực hiện là: xem xét lại các yếu tố cơ sở cho các CLKD hiện tại, đo lường kết quả đạt được, và thực hiện các hoạt động điều chỉnh cần thiết.
Việc đo lường thành quả chiến lược là quá trình đánh giá kết quả đạt được từ việc thực hiện CLKD của doanh nghiệp, thông qua các tiêu chí như TĐTC và TĐPTC.
Khi bộ máy quản lý và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trở nên phức tạp, khái niệm TQHĐ cũng trở nên khó xác định và đánh giá hơn Theo quan điểm của nhà đầu tư, TQHĐ của doanh nghiệp là giá trị mà họ thu được từ việc đầu tư, bao gồm cả giá trị tài chính và phi tài chính (Simon, 1976).
Sau nhiều năm nghiên cứu về TQHĐ, Cameron (1986) đã kết luận rằng không có khái niệm nào toàn diện về TQHĐ, mà phải được xem xét trong từng hoàn cảnh cụ thể Do đó, đánh giá TQHĐ cần phải tùy thuộc vào đặc điểm của từng ngành và gắn liền với mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Đồng thời, Kaplan và Norton (1996) cũng cho rằng để đo lường TQHĐ, cần phải sử dụng các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, bởi các chỉ tiêu truyền thống như ROI, lợi nhuận trên cổ phần có thể dẫn đến những đánh giá sai về sự phát triển và đổi mới của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh gay gắt.
Theo Neely và cộng sự (1995), TQHĐ là bộ tiêu chí định lượng hiệu quả và hiệu lực hoạt động trong doanh nghiệp Bộ tiêu chí này được kiểm định qua ba cấp độ: cá nhân, mục tiêu doanh nghiệp và mối liên hệ giữa các tiêu chí đánh giá với môi trường hoạt động như văn hóa, sự thỏa mãn khách hàng và chiến lược phát triển.
Theo Otley (1999), TQHĐ của doanh nghiệp bao gồm các chỉ tiêu giúp người quản lý duy trì và phát triển chuẩn hành vi trong hoạt động Các thành phần chính của TQHĐ bao gồm mục tiêu, chiến lược, chỉ tiêu, khen thưởng và dòng thông tin.
Các chỉ tiêu tài chính chỉ phản ánh kết quả đạt được mà không chỉ rõ nguyên nhân, đồng thời chỉ đo lường hiệu quả quản lý của các nhà quản lý cấp cao và toàn doanh nghiệp Để đánh giá toàn diện hiệu quả quản lý ở các cấp khác nhau, cần sử dụng các tiêu chí phát triển chiến lược, vì chúng chỉ ra nguyên nhân của thành công hoặc thất bại và giúp dự đoán khả năng đạt được mục tiêu kinh doanh, từ đó đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Trong bối cảnh nền kinh tế phát triển và mối quan hệ xã hội phức tạp hiện nay, TQHĐ được xem là kết quả tổng hợp bao gồm cả yếu tố tài chính và phi tài chính Để đánh giá chính xác và toàn diện TQHĐ, doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống TĐTC và TĐPTC Điều này giúp đánh giá tốc độ tăng trưởng và sự phát triển của doanh nghiệp trong môi trường kinh tế thị trường đầy biến động.
Chriyha và cộng sự (2012) đã phát triển bộ tiêu chuẩn đo lường TQHĐ nhằm chuyển đổi CLKD thành các mục tiêu cụ thể cho các DNSX công nghiệp, bao gồm các chỉ tiêu đo lường TQHĐ trên bốn khía cạnh: tài chính, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển, cũng như khách hàng, như thể hiện trong bảng 2.4.
Bảng 2.4 Bộ tiêu chuẩn đo lường TQHĐ của DNSX
Do an h th u tă ng
Tỷ lệtă ng do an h th
Qu trì nh - K h - T nộ ỷ i - C hí s ó - Đ k ịn h
- H h iệ u q p h ẩ Đào m tạo - N ă - S phát ự triển -
T h ời gi a n Khác tr h - T hị - T hàng - ỷ
T ỷ lệ d Nguồn: Chiriyha và cộng sự, 2012
Lý thuyết nền
Lý thuyết dự phòng cho rằng TQHĐ của tổ chức phụ thuộc vào nền tảng của tổ chức đó, với hiệu quả hoạt động liên quan đến khả năng ứng phó với sự không chắc chắn trong môi trường kinh doanh Các nhà lý thuyết truyền thống như Taylor và Weber cho rằng các tổ chức tương tự có thể áp dụng một cấu trúc tối ưu chung Tuy nhiên, thực tế cho thấy có sự điều chỉnh đáng kể trong cấu trúc tổ chức, và lý thuyết hiện đại đã bác bỏ ý tưởng về một cơ cấu tổ chức tốt nhất cho tất cả Theo Chenhall, TQHĐ của tổ chức bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, bao gồm môi trường, văn hóa và mức độ hợp lý của mô hình mà tổ chức lựa chọn.
2.3.1.2 Vận dụng lý thuyết dự phòng cho nghiên cứu
Lý thuyết dự phòng trong kế toán lần đầu tiên được giới thiệu bởi Hofstede (1967) và đã được nhiều nhà nghiên cứu xác nhận các thành phần quan trọng cần thiết để khám phá lý thuyết này Cadez và Guilding (2008) đã chỉ ra bốn yếu tố quan trọng cho thiết kế hệ thống SMA, bao gồm: (1) CLKD, (2) mức độ chiến lược được thông qua, (3) định hướng thị trường và (4) quy mô doanh nghiệp Theo Islam và Hu (2012), tính chất hoạt động của tổ chức phụ thuộc vào sự phù hợp công nghệ, biến động môi trường, quy mô tổ chức, tính năng cấu trúc tổ chức và hệ thống thông tin của nó.
Lý thuyết dự phòng trong lĩnh vực SMA nghiên cứu mối liên quan giữa doanh nghiệp và môi trường hoạt động của nó Để thiết lập hệ thống SMA phù hợp, cần xem xét đặc thù của doanh nghiệp và bối cảnh mà doanh nghiệp đang tham gia Do đó, việc chú trọng đến môi trường hoạt động là rất quan trọng.
Để xây dựng một hệ thống SMA hiệu quả cho từng doanh nghiệp (DN), cần lưu ý rằng không thể áp dụng một mô hình SMA chung cho tất cả DN Các yếu tố như ngành nghề, lĩnh vực hoạt động, cấu trúc quản lý, quy mô DN, trình độ công nghệ và điều kiện lao động cụ thể sẽ ảnh hưởng đến việc thiết lập hệ thống SMA phù hợp.
Gordon và Miller (1976) đã xác định ba biến quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả tổ chức, bao gồm môi trường, đặc điểm tổ chức và phong cách ra quyết định quản lý Khung nghiên cứu của họ cung cấp một cơ sở để thiết lập hệ thống thông tin quản lý, nhấn mạnh sự tương tác giữa các yếu tố này trong việc nâng cao hiệu suất tổ chức.
Môi trường Hành vi tổ chức (ra quyết định)
HTTT KTQT Đặc điểm tổ chức
Hình 2.2 Khung lý thuyết dự phòng
Theo lý thuyết dự phòng, việc sử dụng hệ thống thông tin quản trị kinh tế (HTTT KTQT) bị ảnh hưởng bởi các đặc điểm của doanh nghiệp và các yếu tố môi trường Nghiên cứu của Gordon và Miller (1976) được áp dụng trong luận án, trong đó lý thuyết dự phòng sẽ được sử dụng để giải thích tác động của hai nhân tố chính: môi trường cạnh tranh và đặc điểm tổ chức.
CLKD, Quy mô công ty, Trình độ công nghệ) đến hành vi tổ chức là áp dụng SMA để giúp cho nhà quản trị thực hiện QTCL kinh doanh.
Sau năm 1970, nghiên cứu về lý thuyết đại diện bắt đầu xuất hiện, xuất phát từ xung đột thông tin bất cân xứng giữa người quản lý và chủ sở hữu doanh nghiệp (Spence và Zeckhauser, 1971) Xung đột này xảy ra khi chủ sở hữu lựa chọn người quản lý làm đại diện để điều hành hoạt động của doanh nghiệp, với mong muốn người đại diện thực hiện công việc quản lý một cách hiệu quả, trung thực và đạt được các mục tiêu đã đề ra.
DN được quản lý bởi người đại diện, điều này có thể dẫn đến việc người đại diện không thực hiện đầy đủ các yêu cầu của chủ sở hữu hoặc che giấu tài liệu quan trọng từ bộ phận kế toán Hệ quả là có thể xảy ra xung đột lợi ích giữa hai bên này (Spence và Zeckhauser, 1971).
Jensen và Meckling (1976) đã mở rộng lý thuyết đại diện bằng cách nghiên cứu mối quan hệ giữa bên ủy quyền (Chủ sở hữu) và bên được ủy quyền (Nhà quản lý doanh nghiệp).
Bên ủy quyền yêu cầu nhà quản lý doanh nghiệp tối thiểu hóa chi phí và tối đa hóa lợi nhuận, đồng thời phải báo cáo định kỳ về kết quả hoạt động thông qua hệ thống báo cáo tài chính và báo cáo kế toán quản trị Nếu nhà quản lý thực hiện tốt, họ sẽ nhận được khen thưởng Tuy nhiên, việc khen thưởng này phụ thuộc vào số liệu từ bộ phận kế toán, dẫn đến khả năng nhà quản lý sẽ điều chỉnh chính sách kế toán để làm tăng lợi ích cá nhân từ báo cáo tài chính.
Người được ủy quyền cần áp dụng chuyên môn sâu rộng trong quản trị và các chuẩn mực kế toán để điều hành doanh nghiệp hiệu quả, đồng thời đảm bảo lợi ích cho bản thân Quan hệ đại diện còn thể hiện qua việc phân chia quyền lực từ chủ sở hữu cho các nhà quản lý cấp dưới, cũng như giữa các nhà quản lý với nhân viên trong các phòng ban của doanh nghiệp.
Lý thuyết đại diện chỉ ra rằng sự thiếu thông tin đầy đủ và sự bất cân xứng thông tin giữa bên ủy quyền và bên được ủy quyền dẫn đến xung đột lợi ích Bên ủy quyền mong muốn tối đa hóa lợi nhuận, trong khi bên được ủy quyền không nhận được phần lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh, điều này có thể khiến bên được ủy quyền không làm việc hết sức như mong đợi của bên ủy quyền.
Để hạn chế xung đột lợi ích, bên ủy quyền cần xây dựng chính sách đãi ngộ hấp dẫn và cơ chế phù hợp nhằm thu hẹp khoảng cách lợi ích giữa hai bên Đồng thời, bên ủy quyền cũng phải thiết lập và duy trì hiệu quả hệ thống kiểm soát nội bộ để ngăn chặn hành vi tư lợi của người quản lý, bảo vệ lợi ích của doanh nghiệp.
(Jensen và Meckling, 1976) Khung lý thuyết đại diện của Jensen và Meckling
(1976) thể hiện qua hình 2.3 như sau:
Hành vi tổ chức (ra quyết định) (Outcome) Bên được ủy quyền (Agents)
Hình 2.3 Khung lý thuyết đại diện
2.3.2.2 Vận dụng lý thuyết đại diện cho nghiên cứu
Để giảm thiểu xung đột lợi ích giữa bên sở hữu và bên quản lý doanh nghiệp, việc thiết kế hợp đồng tối ưu là cần thiết Hợp đồng này cần quy định rõ các điều khoản yêu cầu người quản lý báo cáo hoạt động thông qua báo cáo kế toán quản trị (SMA), bao gồm phân bổ nguồn lực, hệ thống dự toán ngân sách và thông tin kiểm soát chi phí Điều này giúp chủ sở hữu đánh giá sự tuân thủ cam kết và kiểm soát năng lực quản lý nguồn lực Đồng thời, hợp đồng cũng phải đảm bảo quyền lợi hợp lý cho người quản lý, tạo động lực cho họ phát huy chuyên môn và kinh nghiệm Nghiên cứu cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của SMA, đặc biệt trong các doanh nghiệp niêm yết và cổ phần, vì nó cung cấp tài liệu quan trọng để bảo vệ quyền lợi của chủ sở hữu và nhà đầu tư bên ngoài.
Các báo cáo nội bộ và báo cáo trách nhiệm trong doanh nghiệp nên được thiết kế dựa trên lý thuyết đại diện, nhằm đảm bảo sự phù hợp với quy trình quản lý và kiểm soát trong doanh nghiệp (Healy và Palepu, 2001).
Khung lý thuyết của nghiên cứu
Từ ba lý thuyết nêu trên, khung lý thuyết cho nghiên cứu được đề nghị theo hình 2.5 như sau:
- Sự phân cấp quản lý
- Kế toán tham gia vào việc ra QĐCL
Lý thuyết ứng xử thông tin diện
- Xây dựng chiến lược kinh doanh
- Trình độ công nghệ Áp dụng SMA trong DNSX
Hình 2.5 Khung lý thuyết của luận án
Xây dựng các giả thuyết nghiên cứu
Qua tổng hợp các nghiên cứu và lý thuyết về SMA, tác giả nhận thấy khả năng áp dụng SMA phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm mức độ cạnh tranh và sự phân công quản lý, theo tác giả Đoàn Ngọc Phi Anh (2012) Ngoài ra, tác giả bổ sung các yếu tố như quy mô công ty, xây dựng cơ cấu lãnh đạo, sự tham gia của kế toán trong quyết định chất lượng, và trình độ công nghệ, do tác động mạnh mẽ từ cuộc cách mạng khoa học công nghệ Hạn chế trong nghiên cứu trước đó là chỉ tập trung vào các doanh nghiệp lớn và vừa, vì vậy tác giả sẽ nghiên cứu sâu hơn về việc áp dụng SMA trong lĩnh vực sản xuất cho tất cả các quy mô doanh nghiệp sản xuất.
Quy mô tổ chức, theo Khandwalla (1972), được xác định bởi mức độ rộng lớn của tổ chức, bao gồm hai khía cạnh chính là thẩm quyền và phạm vi hoạt động Ngoài ra, quy mô còn được ảnh hưởng bởi các yếu tố như cấu trúc tổ chức, số lượng nhân viên, nguồn lực tài chính, cũng như cơ sở vật chất và trang thiết bị kỹ thuật.
Nghiên cứu chỉ ra rằng quy mô công ty là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc thực hiện kế toán quản trị (KTQT) và kế toán quản trị chiến lược (SMA) Sự phức tạp trong hệ thống kế toán tăng lên theo quy mô công ty, dẫn đến nhu cầu cao hơn về truyền thông và kiểm soát (Guilding, 1999) Khi công ty mở rộng, quá trình quản lý trở nên phức tạp hơn, yêu cầu doanh nghiệp phải áp dụng các hệ thống thông tin mới và hiệu quả, trong đó SMA là một lựa chọn thiết yếu (Libby và Waterhouse, 1996) Ngoài ra, quy mô tăng cũng đồng nghĩa với việc chi phí và thời gian xử lý thông tin gia tăng (Guilding, 1999).
Holloway (2006) nhấn mạnh rằng mọi doanh nghiệp, bất kể quy mô và các đặc điểm riêng biệt, đều nên áp dụng công cụ phân tích chi phí chiến lược (SMA) để nâng cao hiệu quả quản lý ngân sách, quản trị doanh nghiệp và thực hiện các chiến lược trong doanh nghiệp.
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ giữa việc áp dụng hệ thống quản trị chiến lược (SMA) và quy mô tổ chức Cadez và Guilding (2008), Cinquini và Tennucci (2010), Fowzia (2011) và Ojra (2014) cho rằng quy mô doanh nghiệp ảnh hưởng đến cách thức tổ chức, thiết kế và sử dụng các kỹ thuật SMA trong quá trình ra quyết định Luther và Longden (2001) cũng xác định rằng lợi ích từ hệ thống kế toán quản trị (KTQT) tăng lên theo quy mô doanh nghiệp Ngoài ra, Libby và Waterhouse (1996) nhận định rằng mối quan hệ giữa quy mô tổ chức và KTQT có xu hướng thay đổi, với các doanh nghiệp lớn thường sử dụng hệ thống này nhiều hơn.
Tài liệu nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của quy mô doanh nghiệp (DN) trong việc xác định mức độ tinh vi của hệ thống kiểm soát quản trị (KTQT) được áp dụng Cụ thể, các tổ chức lớn thường sở hữu hệ thống KTQT phức tạp hơn so với các DN nhỏ Hơn nữa, các DN lớn có nhiều nguồn lực hơn, cho phép họ phát triển các hệ thống KTQT hiệu quả hơn.
Vào năm 2002, Haldma và Laats đã cung cấp bằng chứng thực nghiệm hỗ trợ cho Merchant (1984), cho thấy rằng các công ty lớn áp dụng dự toán ngân sách phức tạp hơn và sử dụng các hệ thống đo lường TQHĐ tinh vi hơn Điều này dẫn đến kết luận rằng mức độ tinh vi của hệ thống kế toán quản trị có xu hướng tăng theo quy mô công ty.
Nhiều nghiên cứu cho thấy quy mô công ty ảnh hưởng đến việc vận hành kế toán quản trị (KTQT) và kế toán quản trị chiến lược (SMA) Do đó, giả thuyết H1 được đề xuất là quy mô công ty có tác động tích cực đến việc áp dụng SMA trong doanh nghiệp sản xuất (DNSX).
Cạnh tranh trên thị trường dẫn đến sự hỗn loạn, căng thẳng, không chắc chắn và rủi ro cho doanh nghiệp (Khandwalla, 1972) Theo nghiên cứu của Hoque và cộng sự (2001), Mia và Clarke (1999), Libby và Waterhouse (1996), và Khandwalla (1972), mức độ cạnh tranh được xác định bởi cường độ của bảy yếu tố chính: (1) Giá cả; (2) Sản phẩm; (3) Kênh phân phối; (4) Công nghệ; (5) Thỏa thuận trọn gói; và (6) Số lượng ĐTCT.
(7) Chính sách của chính phủ.
Ezzamel (1990) và Gordon cùng Miller (1976) nhấn mạnh rằng môi trường là yếu tố quyết định trong việc thiết kế hệ thống kế toán quản trị (KTQT) của tổ chức Doanh nghiệp cần phải đối mặt với nhiều yếu tố như nguồn nguyên liệu, dịch vụ, giá cả, kênh phân phối, chất lượng sản phẩm và sự đa dạng hóa sản phẩm, cùng với nhân lực trong bối cảnh cạnh tranh Áp lực cạnh tranh càng cao thì mức độ cạnh tranh trong ngành càng lớn (Ezzamel, 1990).
Nhiều tác giả đã chứng minh mối quan hệ giữa mức độ cạnh tranh và việc ứng dụng Kế toán Quản trị (KTQT) hay Chiến lược Marketing (SMA) Theo Hwang (2005) và Huang cùng cộng sự (2010), các doanh nghiệp luôn phải cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh (ĐTCT) về nguyên liệu, kênh bán hàng, phân phối, chất lượng và giá sản phẩm Do đó, việc có đầy đủ thông tin về các vấn đề này là cần thiết để đảm bảo lợi thế cạnh tranh (LTCT) của doanh nghiệp KTQT đóng vai trò quan trọng trong việc lựa chọn thông tin phục vụ cho nhà quản lý Cooper (1995) cho rằng để cạnh tranh hiệu quả, các tổ chức cần duy trì một hệ thống KTQT hiệu quả.
Thông tin về ĐTCT trong SMA đã được các công ty sử dụng rộng rãi để quản lý cạnh tranh và thực hiện CLKD, đặc biệt là trong các ngành có mức độ cạnh tranh cao (Collier và Gregory, 1995; Cravens và Guilding, 2001) Nghiên cứu của Đoàn Ngọc Phi Anh (2012) cũng cho thấy rằng mức độ cạnh tranh càng cao thì khả năng áp dụng SMA trong các doanh nghiệp Việt Nam càng lớn Bên cạnh đó, Kariuki và Kamau (2016) đã chỉ ra rằng mức độ cạnh tranh trong ngành ảnh hưởng đến việc thực thi SMA trong các doanh nghiệp sản xuất tại Kenya.
Khi mức độ cạnh tranh gia tăng, các doanh nghiệp cần tăng cường áp dụng các công cụ kinh tế quản trị để cung cấp thông tin cho nhà quản trị, từ đó đảm bảo thực hiện thành công các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh đề ra.
Từ đó, giả thuyết H2 được đề xuất như sau: Mức độ cạnh tranh có ảnh hưởng cùng chiều đến áp dụng SMA trong DNSX
Theo Đoàn Thị Hồng Vân và cộng sự (2011), xây dựng chiến lược (CLKD) là quá trình lựa chọn nhằm tạo ra sự độc đáo và phát triển lợi thế cạnh tranh cho tổ chức Ngô Kim Thanh (2012) nhấn mạnh rằng xây dựng CLKD bao gồm việc xác định các công việc cần thực hiện, nghiên cứu các yếu tố chính từ môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, thiết lập mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược tối ưu nhất.
Theo Mintzberg (1987a), chiến lược bao gồm năm yếu tố chính: kế hoạch, khuôn mẫu, vị thế, ý đồ và tầm nhìn Kế hoạch là việc xác định các mục tiêu của tổ chức và phác thảo các bước thực hiện Khuôn mẫu là nền tảng cho các quyết định chiến lược trong hoạt động của tổ chức Vị thế liên quan đến các giải pháp chiến lược nhằm bảo đảm giá trị như chất lượng, chi phí và giá cả để tạo lợi thế cạnh tranh Ý đồ thể hiện các mục tiêu ẩn trong chiến lược để đạt được mục đích của tổ chức Cuối cùng, tầm nhìn định hướng việc hình thành chiến lược và hướng dẫn hành động của tổ chức.
Mô hình nghiên cứu dự kiến
Dựa trên các lý thuyết nền tảng, luận án đã đề xuất một mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng SMA và sự phụ thuộc của TQHĐ của DNSX vào hệ thống SMA, kế thừa từ tác giả Đoàn Ngọc Phi Anh (2012) và bổ sung thêm các yếu tố mới Mô hình nghiên cứu này sẽ được trình bày chi tiết trong bài viết.
Kế toán tham gia vào việc ra QĐCL
Sự phân cấp quản lý Áp dụng SMA trong DNSX
Hình 2.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Phần này hệ thống hóa các vấn đề lý luận chung, cung cấp nền tảng cơ bản về SMA và những yếu tố có thể điều chỉnh việc áp dụng SMA trong thực tiễn.
Việc áp dụng SMA có tác động đáng kể đến TQHĐ của doanh nghiệp Nghiên cứu sẽ đề xuất mô hình và các giả thuyết liên quan đến những yếu tố ảnh hưởng đến sự biến động trong việc áp dụng SMA trong DNSX, bao gồm quy mô công ty, mức độ cạnh tranh, xây dựng CLKD, sự tham gia của kế toán trong quyết định chất lượng, sự phân công quản lý, trình độ công nghệ Các lý thuyết nền tảng như lý thuyết dự phòng, lý thuyết xử lý thông tin và lý thuyết đại diện sẽ được áp dụng để phân tích tác động của SMA đến TQHĐ.