CÁC NHÂN tố tạo ĐỘNG lực làm VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNGTẠI CÔNG TY cổ PHẦN dệt – MAY HUẾ

Với sự quan tâm, dạy dỗ, chỉ bảo tận tình của thầy cô trong suốt 4 năm học và sự giúp đỡ nhiệt tình của các bạn, đến nay tôi đã có thể hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Cá

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

CÁC NHÂN TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT – MAY HUẾ

NGUYỄN THỊ TỐ UYÊN

KHÓA HỌC: 2009 - 2013

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

CÁC NHÂN TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT – MAY HUẾ

Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn:

Lớp: K43B-QTKDTH

Niên khóa: 2009 - 2013

Huế, tháng 05 năm 2013

Lời Cảm Ơn

Để có thể hoàn thành được bài khóa luận này, tôi xin gửi lời cám ơn chân thành nhất đến các thầy cô Khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế Huế Với sự quan tâm, dạy dỗ, chỉ bảo tận tình của thầy cô trong suốt 4 năm học và sự giúp đỡ nhiệt tình của các bạn, đến nay tôi đã có thể hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Các nhân tố tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Dệt – May Huế”.

Để đề tài này được hoàn thành một cách trọn ven như ngày hôm nay tôi xin đặc biệt gửi lời cám ơn sâu sắc nhất đến thầy giáo TS Lại Xuân Thủy trong thời gian qua đã dành nhiều thời gian chỉ bảo tận tình để tôi có thể đạt kết quả tốt nhất.

Bên cạnh sự chỉ đạo từ phía nhà trường tôi còn nhận được sự chỉ đạo của Ban lãnh đạo Công ty, đặc biệt là sự giúp đỡ nhiệt tình của các cô, các bác và các anh chị Phòng Nhân sự, đã tạo điều kiện thuận lợi nhất trong suốt thời gian thực tập tại Công ty

Cổ phần Dệt - May Huế.

Với kiến thức còn hạn chế và điều kiện thời gian hạn hẹp, đề tài khóa luận này vẫn còn tồn tại một vài thiếu sót Rất mong nhận được sự góp ý của quý thầy cô giáo để tôi có thêm kinh nghiệm trong quá trình nghiên cứu cũng như công tác sau này Xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 5 năm 2013

Sinh viên Nguyễn Thị Tố Uyên

MỤC LỤC

Lời cảm ơn i

Mục lục iv

Danh mục chữ viết tắt vi

Danh mục các bảng vii

Danh mục các hình viii

Tóm tắt nghiên cứu ix

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

4.1 Quy trình nghiên cứu 3

4.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 3

4.3 Phương pháp phân tích số liệu thống kê 4

5 Bố cục đề tài 4

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 6

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 6

1.1 Cơ sở lý luận 6

1.1.1 Các vấn đề liên quan đến động lực làm việc 6

1.1.1.1 Khái niệm về động lực và tạo động lực làm việc 6

1.1.1.2 Một số học thuyết liên quan đến động lực làm việc 7

1.1.2 Các nhóm nhân tố tạo động lực làm việc chính của người lao động 10

1.1.3 Mô hình nghiên cứu 15

1.2 Cơ sở thực tiễn 15

Chương 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT - MAY HUẾ THỜI GIAN QUA 17

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Dệt – May Huế 17

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 17

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty 20

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty 21

2.1.4 Ngành nghề kinh doanh, thị trường và khách hàng 22

2.1.5 Đặc điểm sản phẩm và dịch vụ 22

2.1.6 Tình hình sản xuất trong 3 năm gần đây 23

2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty 27

2.2.1 Đặc điểm về cơ cấu lao động 27

2.2.2 Nhận xét, đánh giá công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty 30

2.3 Kết quả nghiên cứu 31

2.3.1 Mô tả mẫu điều tra 31

2.3.2 Kết quả thống kê mô tả theo từng nhóm nhân tố tại Công ty CP Dệt -May Huế 33

2.3.3 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 35

2.3.4 Kết quả phân tích nhân tố 39

2.3.5 Các nhân tố tạo động lực và sự hài lòng của người lao động 43

Chương 3 MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG Ở CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT - MAY HUẾ 48

3.1 Định hướng 48

3.1.1 Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh 48

3.1.2 Định hướng về công tác quản trị nhân sự 48

3.2 Giải pháp 49

3.2.1 Tạo mối quan hệ tốt giữa quản lý và người lao động đồng thời hoàn thiện chính sách phúc lợi 49

3.2.2 Tạo quan hệ tốt giữa các đồng nghiệp và tạo cơ hội thăng tiến 50

3.2.3 Phát triển các chính sách của Công ty 50

3.2.4 Giải pháp lương thưởng 51

3.2.5 Tạo điều kiện làm việc thuận lợi 52

3.2.6 Tạo sự hấp dẫn cho công việc 52

3.2.7 Nắm bắt thái độ của đồng nghiệp 53

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 54

1 Kết luận 54

2 Kiến nghị 54

2.1 Đối với chính quyền địa phương 54

2.2 Đối với Công ty 55

3 Hạn chế của đề tài 56

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1: Kết quả kinh doanh 23

Bảng 2: Bảng cân đối kế toán 25

Bảng 3: Cơ cấu lao động theo giới tính 27

Bảng 4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 28

Bảng 5: Cơ cấu lao động theo tính chất lao động 29

Bảng 6: Cơ cấu mẫu điều tra tại Công ty Cổ phần Dệt – May Huế 32

Bảng 7: Kết quả thống kê mô tả 33

Bảng 8: Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố lương thưởng 36

Bảng 9: Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố cơ hội thăng tiến – đào tạo 36

Bảng 10: Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố quan hệ với cấp trên 37

Bảng 11: Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố quan hệ với đồng nghiệp 37

Bảng 12: Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố đặc điểm công việc 38

Bảng 13: Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố điều kiện làm việc 38

Bảng 14: Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo nhân tố các chính sách phúc lợi 39

Bảng 15: Kiểm định KMO và Bartlett’s thang đo các nhân tố động lực làm việc 39

Bảng 16: Kết quả EFA thang đo các nhân tố động lực làm việc 40

Bảng 17: Các nhân tố thuộc thang đo các nhân tố động lực làm việc 42

Bảng 18: Mô hình tóm tắt sử dụng phương pháp Enter 43

Bảng 19: Kết quả mô hình hồi quy các nhân tố tạo động lực ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động 44

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1: Quy trình nghiên cứu 3

Hình 2: Mô hình nghiên cứu đề xuất 15

Hình 3: Cơ cấu tổ chức của Công ty 20

Hình 4: Biểu đồ cơ cấu lao động theo giới tính 28

Hình 5: Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 29

Hình 6: Biểu đồ cơ cấu lao động theo tính chất lao động 30

Hình 7: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh sau khi phân tích nhân tố 43

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU

Nguồn lực của bất kì một doanh nghiệp nào cũng được cấu thành bởi 3 yếu tốchính, đó là nguồn lực về tài chính, khả năng quản lý và nguồn nhân lực Như vậy, ta

có thể thấy nguồn nhân lực đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong việc xây dựng

và duy trì vị thế cạnh tranh trên thương trường Quản lý nhân sự được thực hiện từkhâu lên kế hoạch nhân sự, tuyển dụng, đào tạo, phát triển, trả lương, đánh giá cũngnhư xây dựng các chính sách, quy định chung trong doanh nghiệp về nhân sự Mộtdoanh nghiệp có chế độ chính sách rõ ràng, cụ thể, đáp ứng được nhu cầu của ngườilao động sẽ thu hút được một lực lượng lao động dồi dào, từ đó tuyển chọn đượcnhững lao động có chất lượng cao, tạo lợi thế cho doanh nghiệp trên thị trường

Trong thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Dệt - May Huế, thông qua việc tìmhiểu về hoạt động cũng như những chính sách của Công ty, tôi nhận thấy rằng hiện tạiCông ty đang rất chú trọng trong việc thu hút lực lượng lao động có chất lượng cao.Điều đó thể hiện rất cụ thể thông qua công tác tuyển dụng công nhân, công nhân đượcthử tay nghề ngay khi đến nộp hồ sơ Công việc này giúp tiết kiệm thời gian chọn lọccông nhân đồng nghĩa với việc nhanh chóng tìm ra những công nhân có tay nghề cao.Việc xây dựng đội ngũ công nhân chất lượng cao đã rất quan trọng nhưng việc duy trì

và phát triển lực lượng lao động đó lại càng quan trọng hơn, làm thế nào để tạo ra độnglực làm việc cho người lao động là một công việc đòi hỏi phải mất nhiều thời gian vàcông sức Mỗi một doanh nghiệp khác nhau thì nhu cầu cần được thỏa mãn của người

lao động cũng khác nhau Xuất phát từ nhận thức này, tôi chọn đề tài: “Các nhân tố

tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Dệt – May Huế”.

Dựa trên cơ sở lý luận cơ bản về các nhân tố tạo động lực làm việc của người lao độngtrong doanh nghiệp, bài nghiên cứu tiến hành phân tích và đánh giá về công tác tạođộng lực làm việc của Công ty Từ đó đưa ra những ý kiến đề xuất giải pháp, kiến nghịphù hợp với Công ty để góp phần hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của Công ty

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố đầu vào quyết định đến sự thànhcông hay thất bại của doanh nghiệp Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhậpkinh tế quốc tế, môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt giữa các doanhnghiệp cả trong và ngoài nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải đứng lên khẳng định vịthế cuả mình, chủ động hơn trong những bước phát triển của mình, xây dựng cho mìnhđội ngũ lao động chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm phát huy các thế mạnh củadoanh nghiệp để giành được lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Để làm được điều đó thì các doanh nghiệp phải chú trọng đến công tác quản trịnhân lực nói chung và tạo động lực làm việc cho người lao động nói riêng Tạo độnglực cho người lao động là một trong những vấn đề trọng tâm của các nhà quản trị trongcông tác quản trị nhân lực Trước đây, việc tạo động lực cho người lao động chỉ tậptrung vào việc khuyến khích bằng vật chất nhưng ngày nay đời sống xã hội đã ngàycàng được nâng cao nên vấn đề quan tâm của con người không chỉ có mỗi nhu cầu vậtchất mà còn có cả nhu cầu tinh thần Các yếu tố tinh thần đóng vai trò hết sức to lớntrong việc tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Để đạt được kết quả ởmức cao nhất, nhà quản trị phải đảm sự kết hợp hài hoà giữa hai yếu tố này,vì đây làchìa khoá thành công của doanh nghiệp

Trong những năm qua, Công ty Cổ phần Dệt - May Huế đã có nhiều cố gắngtrong việc tạo động lực cho người lao động Tuy nhiên công tác tạo động lực chongười lao động của Công ty còn tồn tại một số bất cập Vậy làm thế nào để tạo đượcđộng lực đối với người lao động và nhân tố nào tạo nên động lực làm việc của ngườilao động? Đó luôn là điều mà các nhà quản lí suy nghĩ để tìm ra câu trả lời nhằm đạtđược thắng lợi trên thương trường Là sinh viên Khoa Quản trị kinh doanh, đứng trước

thực trạng trên, em mạnh dạn đi sâu nghiên cứu đề tài “Các nhân tố tạo động lực làm

việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Dệt - May Huế” Trong phạm vi nội

dung đề tài này em muốn đưa ta một số học thuyết của các nhà nghiên cứu trước đây,những quan điểm cùng những nghiên cứu thực tiễn để có thể làm sáng tỏ vấn đề này

Câu hỏi nghiên cứu: Nhân tố nào tạo nên động lực cho người lao động tại Công

ty Cổ phần Dệt - May Huế? Công ty đã và đang thực hiện những chính sách nào đểtạo động lực cho người lao động? Những giải pháp nào để hoàn thiện chính sách tạođộng lực cho người lao động?

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về động lực làm việc và tạo động lực chongười lao động

- Nhận diện các nhân tố tạo động lực cho người lao động

- Phân tích mối tương quan giữa các nhân tố tạo động lực cho người lao độngvới sự hài lòng của người lao động

- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tạiCông ty Cổ phần Dệt - May Huế

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho ngườilao động tại Công ty Cổ phần Dệt - May Huế trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu chính của đề tài là các nhân tố tạo động lực cho ngườilao động tại Công ty Cổ phần Dệt – May Huế

Phạm vi nghiên cứu

 Về mặt không gian: Công ty Cổ phần Dệt - May Huế

 Về mặt thời gian: Từ năm 2010_2012

 Về mặt quy mô: Sự hỗ trợ trực tiếp của Ban lãnh đạo Công ty và sự hỗ trợcủa nhân viên Phòng Nhân sự của Công ty

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Quy trình nghiên cứu

Dựa vào lý thuyết và những nghiên cứu liên quan, ta có quy trình nghiên cứunhư sau:

Hình 1: Quy trình nghiên cứu 4.2 Phương pháp thu thập dữ liệu

- Số liệu thứ cấp

+ Thu thập từ các báo cáo của các bộ phận như phòng nhân sự, phòng tài chính

- kế toán, phòng kinh doanh…thông tin trên trang web của công ty

+ Cơ sở lý thuyết và các vấn đề liên quan đến quản trị nhân sự được lấy từ giáotrình các trường đại học và thông tin Internet

Cơ sở lý luận

Xây dựng mô hình nghiên cứu

Hình thành thang đo

Thiết kế phiếu khảo sát

Tiến hành điều tra chính thức

Định hướng, kết luậnPhân tích nghiên cứu

- Số liệu sơ cấp: Tiến hành phỏng vấn đối tượng là các công nhân làm việctrong Công ty Cổ phần Dệt - May Huế thông qua phiếu khảo sát.

4.3 Phương pháp phân tích số liệu thống kê

 Đối với dữ liệu thứ cấp: So sánh số liệu qua các năm để phân tích sự biến độngcủa doanh thu và lao động

 Đối với dữ liệu sơ cấp: Thu thập ý kiến đánh giá của công nhân ở Công ty Cổphần Dệt - May Huế thông qua phiếu khảo sát được xử lý trên phần mềm SPSS 16.0for windows

Với tập dữ liệu thu về, sau khi hoàn tất việc gạn lọc, kiểm tra mã hóa, nhập dữliệu, làm sạch dữ liệu Một số phương pháp phân tích được sử dụng như sau:

- Phân tích thống kê mô tả: Sử dụng bảng tần số để mô tả các thuộc tính củanhóm khảo sát như: giới tính, độ tuổi, thâm niên làm việc, thu nhập

- Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha: Dùng hệ sốCronbach’s Alpha giúp loại bỏ các biến không phù hợp trong quá trình nghiên cứu

- Phân tích nhân tố khám phá EFA

- Sử dụng hồi quy tuyến tính để kiểm định sự phù hợp của mô hình và xác địnhmối tương quan giữa các nhân tố tạo động lực làm việc và mức độ hài lòng chung củangười lao động tại Công ty Cổ phần Dệt - May Huế

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Trong phần này bố cục gồm 3 chương

Chương 1 Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương 2 Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tạiCông ty Cổ phần Dệt - May Huế thời gian qua

Chương 3 Một số định hướng và giải pháp để hoàn thiện chính sách tạo độnglực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Dệt - May Huế

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Đưa ra những kết luận cho đề tài Đề xuất các kiến nghị đối với các cấp nhằmthực hiện các giải pháp của nội dung nghiên cứu

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Các vấn đề liên quan đến động lực làm việc

1.1.1.1 Khái niệm về động lực và tạo động lực làm việc

a) Động lực là gì?

Tất cả các hoạt động của con người đều là hoạt động có mục đích Những mụcđích đó sẽ giúp lý giải phần nào cho câu hỏi tại sao người lao động lại làm việc Để trảlời được cho câu hỏi này các nhà quản trị phải tìm hiểu về động lực của người laođộng, yếu tố chính thúc đẩy con người làm việc từ đó tìm cách tạo động lực cho ngườilao động trong quá trình làm việc Vậy động lực là gì? “Động lực là sự khao khát và tựnguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu haykết quả cụ thể nào đó” ( Giáo trình Quản trị nhân lực, Ths Nguyễn Vân Điềm, PGS

TS Nguyễn Ngọc Quân, 2007) Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi conngười Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm sinh lý khácnhau sẽ có những mục tiêu, mong muốn khác nhau Chính những đặc điểm này cho tathấy động lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cáchtác động khác nhau đến mỗi người lao động

b) Tạo động lực là gì?

Tạo động lực là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp Các nhàquản trị muốn xây dựng Công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọi biệnpháp kích thích người lao động hăng say làm việc, nỗ lực hết mình trong quá trình làmviệc Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhàquản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động lực làm việc cho người laođộng Và vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu Để đề ra được những mụctiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động thì nhà quản lý phải biếtđược mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì Để làm được điều đó, nhà quảntrị phải biết động lực và nhu cầu của người lao động Từ đó sử dụng tất cả các biện

pháp khuyến khích đối với người lao động, tạo mọi điều kiện cho người lao động hoànthành công việc của họ một cách tốt nhất Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần,tạo ra bầu không khí thi đua trong Công ty.

1.1.1.2 Một số học thuyết liên quan đến động lực làm việc

a) Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Maslow

Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow cho rằng con người có nhiều nhucầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của con ngườithành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao (Abraham Maslow, 1943)

Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tại

như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở Trong lao động, thể hiện qua việc ngườilao động muốn được nhận được mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải cho các sinhhoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình

Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn

về thân thể Người lao động mong muốn có một công việc ổn định lâu dài, điều kiệnlàm việc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ lao động được quan tâm nhằm bảo

vệ và chăm sóc sức khỏe của người lao động

Nhu cầu xã hội thể hiện mong muốn của người lao động được giao lưu, gặp

gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống và trongcông việc Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thông qua các hoạt động giao lưu,sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao động trong doanh nghiệp nhưbữa ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng của Công ty các chuyến du lịch, nghỉ mát

Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng hay

thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân Tại nơi làm việc,những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như người lao độngđược làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, phần thưởngxứng đáng với thành tích đạt được vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và công nhận củadoanh nghiệp đối với sự đóng góp của cá nhân

Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về

chân thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực vàtrí lực Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏibản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc

Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu vàchính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Theo ông,nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãnthì nó không còn tạo ra động lực Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cầnphải biết được nhu cầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằmthỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ nỗ lực và chăm chỉ hơn với công việcđược giao đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.

b) Học thuyết về sự công bằng của John Stacy Adams

Theo J.Stacy Adams, người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử mộtcách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài (John StacyAdams, 1963)

Công bằng bên trong nghĩa là người lao động muốn được đánh giá chính xácnhững đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được nhận mức lương, phần thưởng

và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp mà họ đã bỏ ra

Nếu người lao động cho rằng những gì họ nhận được không xứng đáng vớicông sức họ bỏ ra thì họ sẽ không hài lòng, từ đó làm việc không hết khả năng hoặcthậm chí sẽ không làm việc nữa

đáng thì họ sẽ làm việc với mức năng suất cũ

Nếu họ nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mongmuốn thì họ sẽ làm việc với năng suất cao hơn

Công bằng bên ngoài là việc người lao động muốn được đối xử công bằng nhưnhững người lao động khác Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ quyền lợi/đónggóp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác

Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyềnlợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác Ngược lại nếu

tỷ lệ này là không ngang bằng, họ sẽ cho rằng họ không được đối xử công bằng thì khi

đó họ sẽ những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng như:không nỗ lực làm việc, làm méo mó đầu vào hay đầu ra của bản thân hoặc của nhữngngười khác, vắng mặt, nghỉ việc nhiều hơn hoặc tự ý bỏ việc Do vậy để thiết lập vàduy trì sự công bằng trong tổ chức doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá

tốt với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác, tiếnhành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kếtquả công việc và đóng góp của người lao động Đồng thời tiến hành chi trả lương,thưởng và các hoạt động khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc.Đồng thời cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể

vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo

c) Học thuyết hệ thống hai yếu tố Frederick Herzberg

Frederick Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạođộng lực (Frederick Herzberg, 1968) Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn vàkhông thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:

 Nhóm 1 bao gồm các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân củangười lao động Đây là các yếu tố then chốt để tạo động lực trong công việc như:

 Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:

Các chính sách và chế độ quản trị của công ty

Sự giám sát công việc

Tiền lương

Các mối quan hệ

Điều kiện làm việc

Học thuyết này chỉ ra một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏamãn của người lao động và có ảnh hưởng ít nhiều tới việc thiết kế và phân chia lạicông việc ở nhiều Công ty Tuy nhiên, học thuyết này cũng còn nhiều hạn chế vìhọc thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối với mộtngười lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách nhaunhư vậy

d) Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự,

bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow và thuyết công bằng củaJ.Stacy Adams

Thuyết kỳ vọng này do Victor Vroom; giáo sư Trường Quản trị Kinh doanhYale (Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan) đưa ra, cho rằng một cá nhân sẽhành động theo một mục tiêu nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào

đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân Mô hình này do V Vroom đưa ra vàonăm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả các họcgiả Porter và Lawler (1968)

Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: “Con người mong đợi cái gì?Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng: một sự

nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến nhữngkết quả hoặc phần thưởng như mong muốn Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lýrằng: cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực –thành tích: thành tích- kết quả/ phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn của cáckết quả/ phần thưởng với người lao động” (Victor Vroom, 1964)

Qua đây các nhà quản trị có thể nhận thấy để tạo động lực cho người lao độngchúng ta cần quan tâm xem phần thưởng mà người lao động muốn nhận được là gì,những phần thưởng này phải có ích với người lao động, sau đó là kết quả để thực hiệncông việc cần đề ra một mục tiêu phù hợp, không được quá sức với người lao động,những mục tiêu đề ra phải khiến người lao động cảm nhận là họ cố gắng và sẽ thựchiện được

1.1.2 Các nhóm nhân tố tạo động lực làm việc chính của người lao động

a) Nhóm nhân tố động lực liên quan đến lương, thưởng

- Tiền lương

Tiền lương có một vai trò vô cùng to lớn Nó giúp người lao động duy trì cuộcsống của họ Nó có tác dụng giúp người lao động và gia đình họ trong việc chi tiêu vàcác sinh hoạt cần thiết, ngoài ra nó còn ảnh hưởng đến địa vị của người lao động tronggia đình, doanh nghiệp cũng như trong toàn xã hội Khi tiền lương cao hơn sẽ tạo độnglực thúc đẩy người lao động học tập và làm việc hăng say hơn Như vậy tiền lương

ngoài mục đích đảm bảo cuộc sống cho người lao động còn mang một ý nghĩa tinh thầnlớn đối với người lao động Chính vì thế việc kích thích bằng tiền lương là cần thiết.

Có thể nói tiền lương là một trong những chế độ mạnh nhất để tạo động lựclàm việc cho người lao động Cho nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp về chế độtiền lương để thu hút người lao động là rất gay gắt Cho nên việc tìm hiểu và nghiêncứu chính sách lương của các doanh nghiệp cùng ngành và mức sống thu nhập trên địabàn để đưa ra một mức lương chính xác và phù hợp để thu hút người lao động là rấtquan trọng

- Tiền thưởng

Là khoản tiền bổ sung cho tiền lương có tác dụng khuyến khích vật chất và tinhthần đối với người lao động giúp người lao động làm việc ngày càng tốt hơn Từ đógiúp đảm bảo nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả trong sản xuấtkinh doanh của tổ chức

Để tiền thưởng trở thành một công cụ kích thích người lao động làm việc thì khithưởng phải đảm bảo nguyên tắc sau :

 Thưởng phải có căn cứ rõ ràng

 Tiền thưởng phải đủ lớn để mang tính chất kích thích

 Phải kịp thời, hợp lý và công bằng

Tóm lại, chính sách lương thưởng là một trong những động lực kích thích, độngviên con người làm việc hăng hái nhưng ngược lại nó cũng là một trong những nhân tốgây nên sự trì trệ, bất mãn hoặc cao hơn đó là sự rời bỏ Công ty mà đi của người laođộng Vì vậy để duy trì, củng cố và phát triển lực lượng lao động mãi mãi làm việc với

DN thì chính sách lương thưởng phải là một chính sách linh động, uyển chuyển phù hợpvới hoàn cảnh xã hội, khả năng từng DN, đối chiếu với DN cùng một ngành Tất cả điềunày phụ thuộc vào năng lực quản lý và trình độ của các cấp quản trị

b)Nhóm nhân tố động lực liên quan đến chế độ phúc lợi

Lương thưởng là những kích thích tài chính trực tiếp làm người lao động nỗ lựclàm việc thì việc kích thích tài chính gián tiếp lại khiến người lao động gắn bó với DNhơn Và phúc lợi chính là một khoản kích thích tài chính gián tiếp Phúc lợi là khoảntiền bù đắp khác tiền lương, tiền thưởng, có tác dụng động viên tinh thần người lao

động vì thông qua các khoản phúc lợi càng làm cho người lao động làm việc tích cực,gắn bó với DN hơn.

Phúc lợi của DN bao gồm: BHXH, BHYT, hưu trí, nghỉ lễ, nghỉ phép, tiềnlương trong thời gian không làm việc, các khoản trợ cấp…do DN chi trả Hệ thốngphúc lợi XH có vai trò đảm bảo và hỗ trợ một phần cuộc sống cho người lao động saukhi về hưu hoặc do tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản Khi hệ thống phúclợi xã hội ngày càng phát triển thì đời sống của người lao động ngày càng được đảmbảo Khi người lao động được đóng BHXH đầy đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm hơnphần nào đối với cuộc sống sau khi về hưu từ đó họ sẽ chú tâm hơn với công việc, làmviệc có động lực và đat hiệu quả cao hơn Việc áp dụng hình thức tạo động lực nàytuy mang lại hiệu quả làm việc không cao bằng kích thích tài chính nhưng lại khôngthể thiếu

c) Nhóm nhân tố động lực liên quan đến cơ hội đào tạo và thăng tiến

Bên cạnh các yếu tố lương thưởng, phúc lợi thì một yếu tố khác cũng rất ảnhhưởng đến việc tạo động lực cho người lao động đó chính là triển vọng phát triển củamình trong tương lai Khi người lao động lựa chọn một đơn vị để công tác, để gắn bólâu dài thì điều mà người lao động quan tâm là sự phát triển của mình trong tương lai.Đặc biệt hơn cả đó là cơ hội được đào tạo và thăng tiến

Đào tạo có thể hiểu là tiến hành bồi dưỡng, truyền đạt thêm kiến thức, mở rộngcông việc hay đa dạng hoá công việc Làm phong phú thêm công việc mà họ đang làm,dần nâng cao trách nhiệm, phạm vi và yêu cầu công việc Mục đích của đào tạo là làmcho người lao động đa năng, đa dụng hơn để khi cần thiết họ có thể làm những côngviệc khác nhau, giúp họ không cảm thấy nhàm chán đối với công việc mà họ đang làm

Bên cạnh hoạt động đào tạo là hoạt động tiến cử, đề bạt người có năng lực vào

vị trí cao hơn, đó chính là tạo cơ hội thăng tiến cho họ Thăng tiến là quá trình mộtngười lao động được chuyển lên một vị trí cao hơn trong DN, việc này thường đi kèmvới việc lợi ích vật chất của người lao động sẽ tăng lên Sự thăng tiến tạo cơ hội cho sựphát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín của người lao động Chính sách thăng tiến giúpngười lao động hoàn thiện bản thân đồng thời đối với DN nó là cơ sở để giữ gìn vàphát huy lao động giỏi và thu hút lao động khác đến với DN

d) Nhóm nhân tố tạo động lực liên quan đến môi trường làm việc

Môi trường làm việc là những gì ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động, thái độ làmviệc của người lao động Môi trường làm việc bao gồm: VHDN, mối quan hệ giữa cấptrên với cấp dưới và giữa đồng nghiệp với nhau…trong một cơ quan, tổ chức, DN.

Để xây dựng một môi trường làm việc tốt, mỗi DN nhất là đối với người lãnhđạo phải xác định đây là một nhiệm vụ quan trọng cần được ưu tiên hàng đầu Trongmột tổ chức, người lãnh đạo là người trực tiếp quản lý và chỉ đạo người lao động do đóphong cách làm việc của người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả làmviệc của cấp dưới Về yếu tố trình độ thì một người lãnh đạo có năng lực, có tầm nhìn

xa, trông rộng, là người tâm huyết với công việc thì người đó sẽ có khả năng xây dựng

DN vững mạnh Về yếu tố tâm lý thì một người lãnh đạo biết lắng nghe, biết kiềm chếtrong mọi hoàn cảnh, luôn giữ được mối quan hệ thân thiết đối với NV, xóa bỏ khoảngcách giữa lãnh đạo và NV, biết quan tâm đến đời sống, hoàn cảnh của mỗi NV thì sẽ cóđược sự quý mến từ NV, nhận được sự đồng tình từ phía NV của mình

Một yếu tố không kém phần quan trọng đó là xây dựng không khí làm việc tậpthể, xây dựng một tập thể đoàn kết, sẵn sàng giúp đỡ nhau, cùng thực hiện một nhiệm

vụ chung để cùng nhau đạt tới mục tiêu chung của DN Điều này đòi hỏi lãnh đạo phảithường xuyên quan tâm, phát hiện những mâu thuẫn cá nhân bên trong DN để kịp thờigiải quyết Nếu như người lao động làm việc trong bầu không khí tập thể vui tươi lànhmạnh, mọi người quan tâm giúp đỡ lẫn nhau, không có sự đố kỵ, nhiệm vụ tráchnhiệm của từng người, từng công việc được phân chia một cách rõ ràng sẽ tạo chongười lao động một tâm lý thoải mái với công việc, từ đó họ sẽ làm việc tích cực hơn

e) Nhóm nhân tố động lực liên quan đến đặc điểm công việc

Đó là sự phân chia công việc hợp lý, tính hấp dẫn của công việc, ý nghĩa củacông việc mà họ đang làm…

Phân chia công việc hợp lý là việc xác định những việc mà người lao động phảilàm khi bố trí họ vào việc làm mới DN sẽ nhận được sự đóng góp của người lao động

ở mức tối đa nếu quá trình bố trí nhân lực được thực hiện hợp lý Bố trí công việc phảixem xét đến trình độ chuyên môn, sở trường từng cá nhân và chức năng của người laođộng hiện nay đã hợp lý chưa để điều chỉnh cho phù hợp

Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với người lao động

nó không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối vớicông việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thưởng, trợcấp… Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự hài lòng đối với công việc của người laođộng Sự hài lòng sẽ được thể hiện ở thái độ của người đó trong quá trình làm việc

Mức ý nghĩa của công việc thể hiện ở mức độ ảnh hưởng của công việc họ làmđến những người xung quanh Nếu người lao động cảm thấy công việc của họ rất quantrọng sẽ gây ảnh hưởng lớn đến những người xung quanh thì họ sẽ có trách nhiệm vớicông việc hơn và họ sẽ thích thú hơn với công việc mà họ đang làm, đặc biệt là nhữngcông việc phức tạp

Tóm lại, khi người lao động nhận được công việc phù hợp với khả năng,

sở trường của họ thì họ sẽ phát huy năng lực làm việc của họ một cách tối đa trongnhững điều kiện dù bình thường nhất Mỗi công việc khác nhau có tính chất và mức độquan trọng cũng khác nhau do đó đội ngũ lao động cũng phải có kỹ năng khác nhau đểhoàn thành công việc Nhà quản trị cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tínhcách của người lao động để sắp xếp công việc cho phù hợp với họ

f) Nhóm nhân tố động lực liên quan đến điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như máy móc trang thiết bị, nơi làmviệc, các yếu tố vệ sinh môi trường (khói bụi, tiếng ồn ) có tác động lớn tới khả nănglàm việc, sức khỏe, thái độ làm việc và hiệu quả làm việc Nếu người lao động đượclàm việc trong điều kiện làm việc tốt thì sẽ làm cho họ cảm thấy yên tâm làm việc, cóđiều kiện để phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng suất cao và ngược lại.Như vậy điều kiện làm việc của mỗi người lao động rất phong phú và đa dạng và mỗimột môi trường làm việc, một điều kiện làm việc đều tác động rất nhiều đến người laođộng và tác động theo nhiều khía cạnh khác nhau Do đó, người quản lý phải thườngxuyên quan tâm đến việc tạo ra các điều kiện thuận lợi cho người lao động hăng saylàm việc

1.1.3 Mô hình nghiên cứu

Trên cơ sở lý thuyết như trên, ta có thể tóm tắt mô hình ban đầu như sau:

Hình 2: Mô hình nghiên cứu đề xuất

(Nguồn: Dựa trên nghiên cứu của Tiến sĩ Nguyễn Khắc Hoàn và một số nghiên cứu của các sinh viên Trường

Đại học Kinh tế Huế)

1.2 Cơ sở thực tiễn

Để doanh nghiệp phát triển bền vững và lâu dài, ngoài việc chú ý đến hoạt độngsản xuất kinh doanh thì công tác quản trị nhân sự là một công việc vô cùng quan trọng.Đặc biệt là công tác tạo động lực cho người lao động Tìm ra các biện pháp kích thíchđộng viên người lao động thích hợp, tìm hiểu quan điểm, động lực thúc đẩy người laođộng và ý thức gắn bó với tổ chức qua việc thu thập ý kiến đóng góp của người lao độngtrong Công ty thông qua các cuộc khảo sát

Với đề tài nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhânviên Nghiên cứu trường hợp tại ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu, chi nhánhHuế” của Tiến sĩ Nguyễn Khắc Hoàn, Khoa quản trị kinh doanh, trường Đại học kinh

Nhóm nhân tố động lực về lương, thưởng

tế - Đại học Huế thực hiện đã cho thấy có 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, đó

là Lương thưởng và phúc lợi; Cách thức bố trí công việc; Sự hứng thú trong công việc,Triển vọng phát triển và Môi trường làm việc (Nguyễn Khắc Hoàn, 2010)

Bên cạnh nghiên cứu của Tiến sĩ Nguyễn Khắc Hoàn, cũng có nhiều đề tàinghiên cứu của sinh viên đề cập đến công tác tạo động lực cho người lao động trongdoanh nghiệp Các nghiên cứu đó đều đưa ra các nhân tố và đánh giá mức độ hài lòngcủa người lao động đối với các nhân tố thông qua các mô hình hồi quy Từ kết quảnghiên cứu sẽ giúp chúng ta thấy được thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty, từ

đó đề xuất những giải pháp cần thiết để khắc phục

Tóm tắt chương 1

Chương này hệ thống lại cơ sở lý luận và thực tiễn liên quan đến động lực làmviệc của người lao động Các học thuyết gắn với động lực làm việc là học thuyết nhucầu của Maslow, học thuyết hai yếu tố Herzberg, học thuyết về sự công bằng củaJ.Stacy Adams, học thuyết kỳ vọng của Victor-Vroom Động lực làm việc bắt đầu từnhu cầu của mỗi người, theo Maslow con người có năm bậc nhu cầu, con người luôn

có xu hướng tiến lên các bậc nhu cầu cao hơn một khi đã đạt được một bậc nào đó, nếunhà quản lý nhận ra được lúc nào người lao động muốn đạt đến bậc cao hơn để có biệnpháp thúc đẩy phù hợp thì khi đó nhà quản lý sẽ thành công trong công tác tạo độnglực Động lực làm việc của người lao động gồm 6 yếu tố: Môi trường làm việc, Lươngthưởng, Phúc lợi, Đặc điểm công việc, Đào tạo và thăng tiến trong công việc và Điềukiện làm việc Cơ sở thực tiễn của đề tài là những nghiên cứu trước đó về những vấn

đề liên quan đến động lực làm việc của người lao động

Chương 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

DỆT - MAY HUẾ THỜI GIAN QUA

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Dệt – May Huế

- Ngày 16/01/1988, Bộ Công Nghiệp Nhẹ ra quyết định thành lập Nhà máy sợiHuế Công ty chính thức đưa một dây chuyền kéo sợi vào hoạt động đạt 1/3 công suấtvới tên gọi là Nhà máy sợi Huế

- Năm 1990, nhà máy mua thêm 05 bàn chải kỹ và 01 máy cuộn củi để sản xuấtsợi PECO chải kỹ

- Năm 1992, nhà máy đưa thêm dây chuyền số 2 vào sản xuất nâng cao số cọchoạt động lên 34.000 cọc sợi

- Năm 1994, theo quyết định số 140/QĐ-TCLĐ của Bộ Công Nghiệp Nhẹ (nay

là Bộ Công Nghiệp) đã chuyển đổi Nhà máy Sợi Huế thành Công ty Dệt Huế

- Cuối năm 1998, quy mô được mở rộng thêm một phân xưởng may nên nhàmáy này tách thành 2 nhà máy: Nhà máy Dệt Nhuộm và Nhà máy May Nhà máy khi

đi vào sản xuất và kinh doanh các mặt hàng sợi, vải dệt kim và các loại áo quần đượcxuất sang thị trường Nhật Bản, EU, Đài Loan và thị trường nội địa

- Ngày 15/5/2000 Hội đồng quản trị Tổng Công ty Dệt – May Huế đã chuyểnCông ty Dệt Huế thành Công ty Dệt – May Huế

- Ngày 5/9/2001 tiếp tục đầu tư và tổ chức khánh thành 8.000 cọc sợi tại nhàmáy Sợi

- Năm 2002, Công ty tiếp nhận thêm Công ty Xuất Khẩu May TT-Huế và thànhlập Nhà máy May II trực thuộc công ty.

- Tháng 9/2002, công ty tổ chức Lễ Khánh Thành nhà máy 3 vạn cọc sợi chấtlượng cao tại Khu công nghiệp Phú Bài Đến tháng 3/2003, Tổng Công ty đã tách rathành Công ty Sợi Phú Bài trực thuộc Tổng Công ty Dệt – May Việt Nam

- Tháng 3/2005, Tổng Công ty đã tách Nhà máy May II ra khỏi công ty trởthành 1 công ty độc lập với tên gọi Quinmax

- Tháng 10/2005, Công ty đã thực sự đi vào cổ phần hóa và trở thành Công ty

Cổ phần, với tên gọi Công ty Cổ phần Dệt – May Huế

Công ty Cổ phần Dệt – May Huế có trụ sở chính đặt tại 122 Dương ThiệuTước, nằm trên đường quốc lộ 1A, cách Thành phố Huế 2 km về phía Nam, cách sânbay Phú Bài 10 km về phía Bắc

Các nhà máy thành viên:

1 Nhà máy Sợi: Được trang bị đồng bộ 4 dây chuyền thiết bị nhập khẩu từ Đức,Thụy Sĩ, Nhật Bản với hơn 58.000 cọc sợi, trong đó chủ yếu là các loại sợi PE, sợiPECO, sợi Cotton chải thô và chải kỹ chỉ số từ Ne 16 đến Ne 60

2 Nhà máy Dệt - Nhuộm: Được trang bị đồng bộ các thiết bị dệt kim, nhuộm,hoàn tất nhập khẩu từ Đức, Thụy Sĩ, Đài Loan, với sản lượng vải dệt kim hằng năm là1.500 tấn

3 Nhà máy May I và May II: Với 40 chuyền may, được trang bị các máy mayhiện đại nhập khẩu từ Nhật Bản, Đài Loan, với sản phẩm chính là áo T-shirt, Polo-shirt, áo Jacket, quần Short, quần áo trẻ em và các loại hàng may mặc khác làm từ vảidệt kim và vải dệt thoi Sản lượng hằng năm của nhà máy đạt gần 6 triệu sản phẩm

4 Xí nghiệp cơ điện phụ trợ: vận hành chuyển tải trạm 110/6 KV, cung cấpđiện, nước cho các đơn vị SX và gia công cơ điện phụ tùng, công trình xây dựng nhỏ

Được thành lập từ năm 1988, đến nay lực lượng lao động của Công ty đã pháttriển lên đến 3500 người, với đội ngũ quản lý, cán bộ kĩ thuật giàu kinh nghiệm và độingũ công nhân lành nghề, đã và đang làm ra những sản phẩm đáp ứng mọi yêu cầukhách hàng Công ty cũng đang áp dụng hệ thống quản lí chất lượng ISO 9001-2000

và được người tiêu dùng bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao trong nhiều năm

liền Bên cạnh đó, Công ty cũng được chứng nhận về trách nhiệm tuân thủ các tiêuchuẩn xã hội trong sản xuất hàng may mặc (SA-8000) của các khách hàng lớn tại Mỹnhư: Perry Ellis, Sears, Regatta, có chứng nhận đồng nhất tiêu chuẩn về điều kiệnluật pháp, đạo đức, chủng tộc của tổ chức phi lợi nhuận WRAP trong sản xuất hàngmay mặc và chương trình hợp tác chống khủng bố của Hải quân Hoa Kỳ và Hiệp hộithương mại (gọi tắt là C-TPAT).

Trong chiến lược phát triển đến năm 2015, Huegatex đầu tư thêm một Nhà máysợi 2,5 vạn cọc; Nhà máy May 16 chuyền, xây dựng Huegatex trở thành Trung tâmhàng Dệt kim của khu vực Miền trung và cả nước

Phương châm hoạt động của chúng tôi là “Mong muốn quan hệ hợp tác lâu dàivới tất cả các khách hàng” và luôn đáp ứng một cách tốt nhất mọi yêu cầu của kháchhàng với mục tiêu chất lượng được đặt lên hàng đầu

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty

Hình 3: Cơ cấu tổ chức của Công ty

Trưởng Phòng Tài Chính

Kế Toán

Trưởng Phòng Nhân Sự

Trưởng Phòng

Kỹ Thuật Đầu Tư

Trưởng Phòng Quản

Lý Chất Lượng

Trưởng Phòng

Kế Hoạch XNK

Giám Đốc Nhà Máy Dệt Nhuộm

Trưởng Trạm

Y Tế

Trưởng Ban Đời Sống

Giám Đốc Xí Nghiệp

Cơ Điện

Trưởng Ban Bảo Vệ

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

PHỤ TRÁCH DỆT NHUỘM MAY

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

PHỤ TRÁCH NỘI CHÍNH

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT

Công ty Cổ Phần Dệt - May Huế được tổ chức và hoạt động theo Luật doanhnghiệp và các Luật khác Bộ máy quản lý của Công ty theo kiểu trực tuyến chức năng

và đã phát huy đựơc những lợi thế mà nó mang lại Tổng Giám đốc là người điều hànhchung, công việc phân công đến các Giám đốc Các Giám đốc này có chức năng,nhiệm vụ khác nhau tạo ra sự nắm bắt thông tin giữa các cấp một cách nhanh chóng.Các phòng ban nghiệp vụ có chức năng tham mưu và giúp việc cho Ban Giám đốc trựctiếp điều hành theo chức năng chuyên môn và sự chỉ đạo của Ban Giám đốc Cơ cấu tổchức của Công ty gồm các phòng ban, các đơn vị thành viên

Các phòng ban nghiệp vụ: Công ty hiện có 6 phòng nghiệp vụ với chức năngđược quy định như sau:

 Phòng kế hoạch xuất – nhập khẩu

 Phòng kỹ thuật – đầu tư

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty

- Chức năng, nhiệm vụ chính của Công ty là sản xuất, kinh doanh XNK cácsản phẩm sợi, dệt, nhuộm, may mặc, nguyên liệu thiết bị ngành dệt may, các mặthàng tiêu dùng

- Thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước thông qua nộp Ngân sách và Thuế

- Giải quyết việc làm cho người lao động, cung cấp SP cho người tiêu dùng,

xã hội

- Nắm bắt nhu cầu thị trường và khả năng của Công ty để tổ chức xây dựng cácchiến lược kinh doanh có hiệu quả, tổ chức xây dựng sản phẩm với nhiều chủng loại

có chất lượng phù hợp với yêu cầu của người tiêu dùng

2.1.4 Ngành nghề kinh doanh, thị trường và khách hàng

2.1.5 Đặc điểm sản phẩm và dịch vụ

- Nhà máy sợi: Nguồn nguyên liệu là bông, xơ được nhập khẩu từ Châu Phi,Châu Mỹ, Tây Á Sản phẩm chủ yếu là các loại sợi PE, sợi PECO, sợi Cotton chải thô

và chải kỹ có chỉ số từ Ne 16 đến Ne 60 với chất lượng cao

- Nhà máy Dệt – Nhuộm: Nhà máy chuyên dệt nhuộm, hoàn tất các loại vảiFilament, TC, Cotton để phục vụ cho nhà máy may sản xuất hàng XK và gia công

- Nhà máy May: Sản phẩm là áo Polo-shirt, T-shirt, Jacket, quần áo thể thao,quần áo trẻ em các loại với các nhãn hiệu như Perry Ellis, Ping, Kohl, John Henry,Grand Slam, Pegatour, Colombia

2.1.6 Tình hình sản xuất trong 3 năm gần đây

a) Kết quả kinh doanh

Bảng 1: Kết quả kinh doanh Các chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2011 Năm 2010 2011/2010 2012/2011

Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 1.170.995 1.015.087 787.838 227.249 28,84 155.908 15,3Giá vốn hàng bán 1.035.589 916.303 700.150 216.153 30,87 119.286 13,0Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 135.406 98.784 87.687 11.097 12,65 36.622 37,0Doanh thu hoạt động tài chính 3.317 9.426 5.545 3.881 69,99 -6.109 -64,8Chi phí tài chính 27.577 33.303 24.369 8.934 36,66 -5.726 -17,1

-(Nguồn: Phòng nhân sự)

Qua bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty ta thấy các chỉtiêu doanh thu, chi phí và lợi nhuận của Công ty có sự biến động qua 3 năm:

- Doanh thu thuần qua các năm tăng lên, năm 2012 tăng 155.908 triệu đồnghay tăng 15,3% so với năm 2011, năm 2011 tăng 227.249 triệu đồng hay tăng28,84% so với năm 2010 Điều đó cho thấy tình hình sản xuất kinh doanh của Công

ty phát triển

- Lợi nhuận sau thuế TNDN tăng mạnh, từ năm 2012 tăng lên 10.683 triệuđồng hay 57,8% so với năm 2011, đến năm 2011 giảm 1.201 triệu đồng hay giảm6,1% so với năm 2010 Năm 2011 LNST giảm do xảy ra khủng hoảng và suy thoáikinh tế toàn cầu, sự mất cân đối về nguyên liệu, giá cả biến động Bên cạnh đó lạmphát, tỷ giá ngoại tệ, lãi xuất ngân hàng, điện, xăng dầu tăng cao Trong khi đó, chủtrương của Nhà nước thắt chặt chính sách tiền tệ, mức tăng trưởng tín dụng thấp đãảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của Công ty

- Về giá vốn hàng bán: Năm 2012 tăng 119.286 triệu đồng hay tăng 13% sovới năm 2011, năm 2011 tăng 216.153 triệu đồng hay 30,87% so với năm 2010 Do đólợi nhuận gộp năm 2012 tăng so với năm 2011 là 36.622 triệu đồng (37%) , năm 2011tăng so với năm 2010 là 11.097 triệu đồng (12,65%)

- Về chi phí bán hàng: Năm 2011 giảm 2.317 triệu đồng (7,84%) so với năm

2010 , năm 2012 tăng 11.367 triệu đồng (41,8%)so với năm 2011 cho thấy Công ty đãchú trọng tăng cường hoạt động bán hàng

- Ngoài ra chúng ta cũng cần ghi nhận việc công ty cũng đã cố gắng trong việctiết kiệm các chi phí không đáng có, hoặc do việc sắp xếp tổ chức hoạt động hợp lý vàtạo động lực cho người lao động trong công việc Nhìn vào bảng kết quả hoạt động sảnxuất kinh doanh ta có thể thấy chi phí của Công ty cho quản lý năm 2012 đã tăng12.465 triệu đồng, hơn 49,9% so với năm 2011 Và năm 2011 lại tăng 7.816 triệuđồng, tức 45,61% so với năm 2010 Qua đây chúng ta có thể thấy chi phí cho công tácquản lý không ngừng tăng lên điều này chứng tỏ Công ty đã quan tâm nhiều hơn đốivới công tác quản lý

b) Bảng cân đối kế toán

Bảng 2: Bảng cân đối kế toán CÂN ĐỐI KẾ TOÁN Năm 2012 Năm 2011 Năm 2010 2011/2010 2012/2011

-Tổng cộng nguồn vốn 435.296 342.818 369.707 -26.889 -7,27 92.478 26,97

(Nguồn: Phòng nhân sự)

 Hàng tồn kho năm 2012 tăng 34.184 triệu đồng (36,48%) so với năm 2011,năm 2011 giảm 23.395 triệu đồng (19,98%) so với năm 2010 Điều này cho thấy chínhsách marketing của Công ty chưa hiệu quả dẫn đến HTK ở mức cao như năm 2012.

 Về khoản phải thu: Năm 2012 tăng 41.573 triệu đồng hay tăng 37,19% so vớinăm 2011 và năm 2011 tăng 5.853 triệu đồng hay tăng 5,52% so với năm 2010 Điềunày cho thấy Công ty ít chú trọng đến công tác thu hồi nợ Từ đó cho thấy Công ty bịchiếm dụng vốn khá lớn, công tác quản lý công nợ chưa chặt chẽ

 Về tài sản cố định: Năm 2011 giảm 15.767 triệu đồng hay giảm 12,43% sovới năm 2010 Năm 2012 tăng 14.614 triệu đồng hay tăng 13,16% so với năm 2011.Điều này cho thấy trong những năm gần đây Công ty đã tập trung vào việc đầu tư muasắm trang thiết bị máy móc phục vụ cho hoạt động sản xuất

 Từ bảng phân tích ta thấy tổng nguồn vốn năm 2012 tăng 92.478 triệu đồnghay tăng 26,97% so với năm 2011, năm 2011 giảm 26.889 triệu đồng hay giảm 7,27%

so với năm 2010

 Đồng thời nợ phải trả cũng có nhiều biến động qua các năm Cụ thể là năm

2012 so với năm 2011 tăng 10.606 triệu đồng hay tăng 20,22% và năm 2011 so vớinăm 2010 giảm 8.260 triệu đồng hay giảm 13,6% Trong đó nợ ngắn hạn chiếm tỷtrọng lớn trong cơ cấu nợ phải trả trên 50%

 Nguồn vốn chủ sở hữu chiếm tỷ trọng không lớn trong tổng nguồn vốnnhưng có sự tăng lên qua các năm Cụ thể là năm 2012 tăng 21.166 triệu đồng haytăng 32,42% so với năm 2011 và năm 2011 tăng 14.761 triệu đồng hay tăng 29,22% sovới năm 2010 Nguyên nhân của sự tăng lên này trong năm qua Công ty hoạt động cólãi dẫn đến tăng nguồn vốn kinh doanh

2.1.7 Chiến lược, định hướng phát triển của Công ty

mở rộng hệ thống xử lí nước thải Phấn đấu nâng dần sản phẩm vải nhuộm đạt 1000

tấn/năm Triển khai xây dựng nhà ở công nhân, nâng cao đời sống tinh thần, thu hútlao động và xây dựng hình ảnh người công nhân Ngành Dệt May.

- Tăng vốn điều lệ từ 30 lên 50 tỷ dồng để giảm áp lực về vốn, nâng cao hiệuquả và đảm bảo an toàn sản xuất kinh doanh

- Bằng các giải pháp quyết liệt, phấn đấu đạt sản lượng sợi trên 11.000 tấn, 900tấn vải, 6 triệu sản phẩm may, mức tăng trưởng từ 16% trở lên, lợi nhuận 60% đến70% vốn điều lệ, thu nhập bình quân đạt 4.000.000 đồng, tái cơ cấu mặt hàng hợp lý,tiếp tục cải tiến công tác kinh doanh, tìm kiếm và mở rộng thị trường trong và ngoàinước, phát triển khách hàng mới đảm bảo hàng hóa sản xuất đến đâu tiêu thụ đến đó,cải tiến chất lượng và đẩy mạnh công tác xuất khẩu sợi đạt hơn 50%

b) Sứ mạng Huegatex cam kết

- Cung cấp các sản phẩm dịch vụ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

- Cải thiện đời sống của người lao động và đảm bảo lợi ích các cổ đông

- Tất cả các sản phẩm do Công ty sản xuất trong môi trường làm việc phù hợpvới các yêu cầu về trách nhiệm xã hội và các Công ước Quốc tế

2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty

2.2.1 Đặc điểm về cơ cấu lao động

a) Cơ cấu lao động theo giới tính

Bảng 3: Cơ cấu lao động theo giới tính

0 500

Hình 4: Biểu đồ cơ cấu lao động theo giới tính

Trên biểu đồ ta thấy lực lượng lao động nữ chiếm tỷ trọng cao hơn lao độngnam: năm 2010 lao động nữ chiếm 69.06% trong khi đó lao động nam chỉ chiếm30.94%, năm 2011 lao động nữ chiếm 69.21%, lao động nam chiếm 30.79% Điều này

là phù hợp với đặc thù sản xuất của ngành may, tuy nhiên nó cũng ảnh hưởng đến quátrình sản xuất khi lao động nữ nghỉ chế độ thai sản Để khắc phục tình trạng này, năm

2012 Công ty đã có chính sách điều chỉnh phù hợp và cân đối hơn, cụ thể: lao động nữchiếm 65.37%, lao động nam chiếm 34.63%

b) Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của đội ngũ lao động gián tiếp

Bảng 4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

Số lượng %

Số lượng %

Số lượng %

Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy trình độ chuyên môn của bộ phận quản

lý có chất lượng khá cao và tăng dần qua các năm Cụ thể: năm 2011 lao động có trình

độ đại học tăng 32 người, cao đẳng tăng 20 người so với năm 2010, năm 2012 laođộng đại học tăng 20 người, cao đẳng tăng 15 người Sự thay đổi này là hợp lý với yêucầu thực tế mở rộng sản xuất và trong môi trường kinh doanh ngày càng mang tính

cạnh tranh gay gắt đòi hỏi doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao chất lượng nguồnnhân lực tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Số liệu thể hiện qua biểu đồ dưới đây:

0 50

Hình 5: Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

c) Cơ cấu lao động theo tính chất lao động

Bảng 5: Cơ cấu lao động theo tính chất lao động

Số lượng %

Số lượng %

Số lượng %

(Nguồn: Phòng nhân sự)

Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy số lực lượng tham gia lao động trực tiếp

và gián tiếp ngày càng tăng Năm 2011 lao động gián tiếp tăng 4 người, lao động trựctiếp tăng 61 người so với năm 2010 Năm 2012 lao động gián tiếp tăng 40 người, laođộng trực tiếp tăng 625 người so với năm 2011 Như vậy, bộ máy quản lý Công ty đãđược tinh giảm gọn nhẹ, góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực, tiếtkiệm chi phí, tránh sự cồng kềnh, rườm rà Bên cạnh đó, nó cũng chứng tỏ Công ty đã

áp dụng các trang thiết bị, máy móc hiện đại vào quy trình sản xuất Tỷ trọng lao độnggián tiếp chiếm 6%, lao động trực tiếp chiếm 94% Biểu đồ thể hiện:

Hình 6: Biểu đồ cơ cấu lao động theo tính chất lao động 2.2.2 Nhận xét, đánh giá công tác phát triển nguồn nhân lực của Công ty

Cùng với sự phát triển chung của Ngành Dệt – May Việt Nam, nguồn nhân lựctại Công ty Cổ phần Dệt – May Huế cũng góp phần vào sự phát triển chung của toànngành Để có được nguồn nhân lực đảm bảo, dồi dào hơn nữa, Công ty cần phát huynhững điểm mạnh và khắc phục những hạn chế trong công tác phát triển nguồn nhânlực Cụ thể:

a) Điểm mạnh:

- Nguồn nhân lực trực tiếp sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng tăng cả

về số lượng và chất lượng Nguồn lao động trẻ chiếm tỷ lệ lớn là một lợi thế của Công

ty Bên cạnh đó là đội ngũ lao động giàu kinh nghiệm, làm việc lâu năm, gắn bó vớiCông ty

- Nhận thức về tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với hiệu quả sản xuấtkinh doanh Việc tuyển chọn công nhân, cán bộ làm việc trong Công ty đựợc tiến hànhcông khai, ưu tiên tuyển chọn số lao động kinh nghiệm, đủ tiêu chuẩn và yêu cầu củaCông ty Công nhân đến nộp hồ sơ sẽ được tiến hành kiểm tra tay nghề ngay tại chỗ.Sau đó là công tác kiểm tra sức khỏe để đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực Đó lànhững bước phát triển của Công ty trong công tác tuyển dụng