Biện pháp thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần viễn thông FPT chi nhánh thừa thiên huế

Thúc đẩy động cơ làm việc của người laođộng là một trong những vấn đề trọng tâm của các nhà quản trị trong công tác quản trịnhân lực và sự thành công của nó quyết định đến sự thành công

Lời Cảm Ơn

Lời đầu tiên em xin chân thành cảm ơn đến quý Thầy, Cô trường Đại học kinh tế Huế, những người đã trực tiếp giảng dạy, truyền đạt những kiến thức bổ ích cho em, đó chính là những nền tảng cơ bản, là những hành trang vô cùng quý giá, là bước đầu tiên cho em bước vào sự nghiệp sau này trong tương lai Đặc biệt là thầy Bùi Văn Chiêm thầy đã cho em rất nhiều kiến thức bổ ích Cảm ơn thầy đã tận tuỵ quan tâm giúp đỡ em trong bốn tháng qua, giải đáp những thắc mắc của em trong quá trình thực tập Nhờ đó em có thể hoàn thành bài báo cáo thực tập này.

Bên cạnh đó em cũng xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới Trưởng phòng và các anh chị trong Công ty Cổ Phần Viễn Thông FPT – Chi nhánh Huế đã tạo cơ hội cho em có thể tìm hiểu rõ về môi trường làm việc thực tế mà khi ngồi trên ghế nhà trường em chưa được biết Trong quá trình thực tập và làm báo cáo vì chưa có kinh nghiệm thực tế chỉ dựa vào lý thuyết đã học cùng với thời gian hạn hẹp nên bài báo cáo không tránh khỏi những sai sót Kính mong nhận được sự nhận xét, góp ý của Quý Thầy, Cô cũng như các anh chị trong Công ty Cổ Phần Viễn Thông FPT – Chi nhánh Huế để kiến thức của

em ngày càng hoàn thiện hơn và rút ra những kinh nghiệm bổ ích có thể áp dụng vào thực tiễn một cách hiệu quả.

Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

Lời Cảm Ơn i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC BẢNG vi

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ vi

1.1 Lí do chon đề tài vi

1.2 Mục tiêu nghiên cứu vii

1.2.1 Mục tiêu tổng quát vii

1.2.2 Mục Tiêu Cụ Thể viii

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu viii

1.4 Phương pháp nghiên cứu viii

1.4.1 Phương pháp điều tra thu thập số liệu viii

1.4.2 Phương pháp tổng hợp, phân tích số liệu viii

1.4.3 Phương pháp duy vật biện chứng ix

1.4.4 Phương pháp quan sát x

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU xi

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU xi

1.1 Cơ sở lí luận xi

1.1.1 Các khái niệm xi

1.1.1.1 Khái niệm động viên xi

1.1.1.2 Khái niệm động cơ làm việc xi

1.1.1.3 Khái niệm thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên xii

1.1.2 Tầm quan trọng của việc thúc đẩy động cơ xiii

1.1.3 Các lí thuyết về động viên xiv

1.1.3.1 Thuyết về động viên của Douglas McGregor xiv

1.1.3.2 Thuyết nhu cầu của Maslow xiv

1.1.3.3 Thuyết hai yếu tố của Herzberg xv

1.1.3.4 Thuyết cân bằng của Adams xv

1.1.3.5 Thuyết của David Mc Clelland xvi

1.1.3.6 Thuyết ERG xvii

1.1.3.7 Thuyết mong đợi xvii

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên 18

1.1.4.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân 18

1.1.4.2 Các yếu tố thuộc về cơng việc 19

1.1.4.3 Đặc Điểm và hoàn cảnh của tổ chức 20

1.1.5 Nguyên tắc thúc đẩy và nghệ thuật khuyến khích công nhân viên 22

1.1.6 Mô hình nghiên cứu sự thúc đẩy động cơ làm việc của người lao động 23

1.1.6.1 Các chỉ tiêu đo lường động cơ làm việc 23

1.1.6.2 Mô hình nghiên cứu 26

1.2 Cơ sở thực tiễn 27

1.2.1 Thực trạng nguồn nhân lực Việt Nam 27

1.2.2 Tóm tắt một số nghiên cứu về tạo động cơ làm việc trước đây 29

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC THÚC ĐẨY ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA ĐỘI NGŨ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT CHI NHÁNH THỪA THIÊN HUẾ 29

2.1 Tổng quan về công ty cổ phần viễn thông FPT chi nhánh Thừa Thiên Huế 29

2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển 30

2.1.2 Tình hình nguồn lực của công ty 30

2.1.2.1 Tình hình lao Động 30

2.1.2.2 Tình hình vốn kinh doanh của công ty 32

2.1.2.3 Kết quả kinh doanh của công ty 33

2.2 Thực trạng chính sách thúc đẩy độngcơ làm việc tại Công Ty Cổ Phần Viễn Thông FPT Chi Nhánh Thừa Thiên Huế 34

2.2.1 Chính sách tiền lương cho khối lao động 34

2.2.2 Chế độ phụ cấp 34

2.2.3 Chính sách về BHXH, BHYT 34

2.2.4 Chính sách về khen thưởng, kỹ luật 34

2.2.5 Hoạt động công đoàn 34

2.2.6 Tổ chức chương trình đào tạo và nâng cao tay nghề cho cán bộ công nhân viên để tăng năng suất lao đông 34

2.2.7 Vấn đề xây dựng văn hóa doanh nghiệp 34

2.3 Đánh giá động cơ làm việc của đội ngũ cán bộ công nhân viên tại công ty cổ phần Viễn Thông FPT Thừa Thiên Huế 35

2.3.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu 35

2.3.2 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 36

2.3.3 Đánh giá chung về các yếu tố thúc đẩy động cơ làm việc cho công nhân viên 39

2.3.3.1 Đánh giá của cán bộ công nhân viên về môi trường và điều kiện làm việc 39

2.3.3.2 Đánh giá của đội ngũ công nhân viên về Lương thưởng và phúc lợi 40

2.3.3.3 Đánh giá của đội ngũ công nhân viên về thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 42

2.3.3.4 Đánh giá của đội ngũ công nhân viên về Kỉ luật làm việc 43

2.3.3.5 Đánh giá của đội ngũ công nhân viên về quan hệ với cấp trên 44

2.3.3.6 Đánh giá của đội ngũ công nhân viên về đồng nghiệp 45

2.3.3.7 Đánh giá của đội ngũ công nhân viên về tính ổn định của công việc 46

2.3.3.8 Đánh giá của đội ngũ công nhân viên về sự hứng thú trong công việc 46

2.3.3.9 Đánh giá của đội ngũ công nhân viên về yếu tố ghi nhận những đóng góp cá nhân .47 2.3.3.10 Đánh giá của đội ngũ công nhân viên về yếu tố cảm nhận về sự hoàn thành 48

2.3.3.11 Đánh giá của đội ngũ công nhân viên về yếu tố cảm nhận về vai trò và trách nhiệm trong tổ chức 49

2.3.3.12 Đánh giá của đội ngũ công nhân viên về sự trung thành của cá nhân đối với tổ chức 50

2.3.3.13 Đánh giá của đội ngũ công nhân viên về mức độ quan trọng đối với các mong đợi nhận được từ công ty 51

2.3.3.14 Phân tích sự khác biệt về sự thúc đẩy động cơ làm việc giữa các nhóm nhân viên 52

2.3.4 Phân tích hồi quy tuyến tính 54

2.4 Điểm mạnh và hạn chế của chính sách thúc đẩy động cơ làm việc của công nhân viên tại Công Ty Cổ Phần FPT Thừa Thiên Huế 58

2.4.1 Điểm mạnh 58

2.4.2 Hạn chế 59

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM THÚC ĐẨY ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 60

3.1 Định hướng 60

3.2 Giải pháp 60

3.2.1 Nhóm giải pháp về quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên 60

3.2.2 Nhóm giải pháp nhằm làm tăng sự hứng thú trong công việc 61

3.2.3 Nhóm giải pháp nhằm làm tăng cường lòng trung thành của nhân viên 62

3.2.4 Nhóm giải pháp về điều kiện làm việc 63

3.2.5 Nhóm giải pháp về lương thưởng và phúc lợi 63

3.2.6 Nhóm giải pháp về triển vọng phát triển cho nhân viên 64

PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 65

1 Kết Luận 65

2 Kiến Nghị 66

2.1 Kiến nghị với nhà nước 66

2.2 Kiến nghị hướng phát triển đề tài 66

STT ix

Mức 1 xiii

Mức 2 xiii

STT xv

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1: Tình hình nhân lực của FPT - Huế qua 3 năm 2010-2012 30

Bảng 2: Cơ cấu nhân viên FPT chi nhánh Huế năm 2012 31

Bảng 3: Tình hình vốn kinh doanh của công ty qua 2 năm 2011-2012 32

Bảng 4: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010-2012 33

Bảng 5: Đặc điểm tổng thể điều tra 35

Bảng 6: Đánh giá của nhân viên về môi trường và điều kiện làm việc 39

Bảng 7: Đánh giá của nhân viên về lương thưởng và phúc lợi 40

Bảng 8: Đánh giá của nhân viên về thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 42

Bảng 9: Đánh giá của nhân viên về kỉ luật làm việc 43

Bảng 10: Đánh giá của đội ngũ nhân viên về quan hệ với cấp trên 44

Bảng 11: Đánh giá của đội ngũ nhân viên 45

Bảng 12: Đánh giá của đội ngũ công nhân viên về tính ổn định của công việc 46

Bảng 13: Đánh giá của nhân viên về sự hứng thú trong công việc 46

Bảng 14: Đánh giá của đội ngũ nhân viên về yếu tố ghi nhận đóng góp cá nhân 47

Bảng 15: Đánh giá của nhân viên về yếu tố cảm nhận về sự hoàn thành 48

Bảng 16: Đánh giá của nhân viên về yếu tố cảm nhận về vai trò và 49

trách nhiệm trong tổ chức 49

Bảng 17: Đánh giá của nhân viên về sự trung thành của cá nhân đối với tổ chức 50

Bảng 18: Đánh giá mức độ quan trọng về các mong đợi từ công ty 51

Bảng 19: Đánh giá của nhân viên về sự thúc đẩy động cơ làm việc 52

Bảng 20: Sự khác biệt trong đánh giá của nhóm nhân viên phân theo độ tuổi 53

Bảng 21: Sự khác biệt trong đánh giá của nhóm nhân viên phân theo 53

trình độ chuyên môn 53

Bảng 22: Sự khác biệt trong đánh giá của nhóm nhân viên phân theo thu nhập 53

Bảng 23: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter 55

Bảng 24: Mô hình tóm tắt sử dụng phương pháp Enter 56

Bảng 25: Giả thiết mô hình điều chỉnh 58

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1.1 Lí do chon đề tài

Trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt, mỗi doanh nghiệp đều cố gắng phát huy và duy trì lợi thế cạnh tranh để thành công trên thị trường Lợi thế cạnh tranh được tạo ra bởi nhiều yếu tố trong đó có nguồn nhân lực Những thay đổi

trong thế giới kinh doanh đã chứng minh rằng có người sẽ đại diện cho nguồnlực lâu dài và độc đáo tạo ra lợi thế cạnh tranh của Công ty trong nhiều ngành kinhdoanh hiện đại Do vậy lợi thế duy nhất và lâu dài là con người Mỗi một thay đổitrong điều kiện môi trường kinh doanh làm tăng thêm áp lực cho các Công ty phảithay đổi, chủ động sáng tạo với công nghệ mới, sản phẩm mới, dịch vụ mới nhằmđáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng Đồng thời tổ chức cần phải thuhút, đào tạo và duy trì lực lượng nhân viên với chất lượng cao nhất cũng như tìmbiên pháp để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động Để có thể thu hút cũngnhư duy trì được lực lượng lao động có chất lượng cao thì Công ty phải có nhữngchính sách thích hợp để khiến họ hài lòng Thúc đẩy động cơ làm việc của người laođộng là một trong những vấn đề trọng tâm của các nhà quản trị trong công tác quản trịnhân lực và sự thành công của nó quyết định đến sự thành công chung của doanhnghiệp Các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng doanh nghiệp mình vững mạnhthì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tínhsáng tạo trong quá trình làm việc Như vậy, khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần,tạo ra bầu không khí thi đua, thúc đẩy động cơ làm việc trong nhân viên có ý nghĩa hếtsức quan trọng dối với sự phát triển của doanh nghiệp Công ty cổ phần viễn thông FPTchi nhánh Huế từ khi thành lập cho đến hiện tại khoảng 3 năm với tổng số lượng nhânviên là 70, hiện nay trên địa bàn Thừa Thiên Huế có rất nhiều đối thủ cạnh tranh tronglĩnh vực viễn thông, vì vậy Viễn Thông FPT muốn tồn tại và phát triển cần phải có biệnpháp duy trì nguồn nhân lực của mình để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.Xuất phát từ những điều trên, trong quá trình thực tập tại Công Ty Cổ Phần Viễn

Thông FPT Thừa Thiên Huế tôi đã lựa chọn đề tài: “ Biện Pháp Thúc Đẩy Động Cơ

Làm Việc Của Nhân Viên Tại Công Ty Cổ Phần Viễn Thông FPT Chi Nhánh Thừa Thiên Huế” làm đề tài nghiên cứu của mình.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu tổng quát

Thông qua việc thu thập và phân tích những ý kiến đánh giá của người lao động,làm rõ các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và động cơ làm việc của người lao động

thúc đẩy hơn nữa động cơ làm việc của đội ngũ công nhân viên làm việc tại công ty CổPhần Viễn Thông FPT Thừa Thiên Huế.

1.2.2 Mục Tiêu Cụ Thể

Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên.

Biết được nhu cầu của nhân viên để áp dụng chính sách nhân sự phù hợp

Biết được quan điểm của nhân viên về các hoạt động của Công ty

Đưa ra một số giải pháp nhằm cải thiện các vấn đề tồn tại của Công ty tronghoạt động, chính sách nguồn nhân lực

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

-Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu về động cơ làm việc của nhân viên tại công

ty viễn thông FPT

-Phạm vi nghiên cứu: Với thời gian thực tập 4 tháng, nên đề tài chỉ tập trungnghiên cứu về một số yếu tố ảnh hưởng đến thúc đẩy động cơ làm việc tại công ty CổPhần Viễn thông FPT – Thừa Thiên Huế, sử dụng số liệu giai đoạn 2010-2012 Vì vậychưa mang tính tổng quát và còn nhiều thiếu sót Rất mong sự góp ý, giúp đỡ của quýthầy cô giáo và các bạn để khóa luận được hoàn thiện hơn

1.4 Phương pháp nghiên cứu

1.4.1 Phương pháp điều tra thu thập số liệu

liệu từ các nguồn là website, sách báo, tạp chí chuyên ngành, các đề tài trước đó

câu hỏi Bảng hỏi được trực tiếp đưa cho người được phỏng vấn Những câu hỏi màngười được phỏng vấn hiểu sai hoặc không hiểu sẽ được giải thích rõ ràng để trả lời mộtcách chính xác

Phương pháp chọn mẫu

Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra, với số lượng nhân viên trong công

ty là 70 nghiên cứu tiến hành điều tra tổng thể

1.4.2 Phương pháp tổng hợp, phân tích số liệu

Chương trình vi tính thống kê được sử dụng để phân tích kết quả các câu hỏi dữliệu thu thập được là phần mềm SPSS dành cho Windows phiên bản 16.0

Khởi đầu dữ liệu được mã hóa và làm sạch, sau đó qua các bước phân tích như sau:

Kiểm định độ tin cậy của thang đo: Sử dụng Cronbach Alpha để kiểm tra độ

tin cậy các tham số ước lượng trong tập dữ liệu theo từng nhóm yếu tố trong mô hình.Những biến không đảm bảo độ tin cậy sẽ bị loại khỏi tập dữ liệu

Thống kê mô tả: Trên cơ sở số liệu thu thập được sử dụng các phương pháp

phân tích thống kê trong SPSS để phân tích

Phân tích hồi quy tuyến tính:

Sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính bội để xác định mức ý nghĩa và mốitương quan tuyến tính của các biến trong mô hình

Phương pháp lựa chọn biến Enter được tiến hành Hệ số xác định R2 điều chỉnhđược dùng để xác định độ phù hợp của mô hình

Nhằm đảm bảo độ tin cậy của phương trình hồi quy được xây dựng cuối cùng làphù hợp, ta sử dụng các kiểm định tính độc lập của phần dư ( dùng đại lượng thống kêDurbin – Watson), Hiện tượng đa cộng tuyến ( trình độ chấp nhận Tolerance và hệ sốphóng đại VIF)

1.4.3 Phương pháp duy vật biện chứng

Đây là phương pháp nghiên cứu tổng quát để khái quát đối tượng nghiên cứu, đểnhận thức các bản chất của hiện tượng tự nhiên, kinh tế, xã hội và để xem xét phân tíchvấn đề một cách khoa học, khách quan Phương pháp này yêu cầu nghiên cứu sự vậthiện tượng trong mối liên hệ với các sự vật hiện tượng khác, trong sự chuyển biến từ sốlượng sang chất lượng mới, đặt trong mối liên hệ từ quá khứ đến hiện tại và tương lai

1.4.4 Phương pháp quan sát

Là phương pháp tri giác có mục đích, có kế hoạch một sự kiện, hiên tượng, quátrình (hay cử chỉ, hành vi con người) trong những hoàn cảnh tự nhiên khác nhau nhằmthu thập những số liệu, sự kiện cụ thể đặc trung cho quá trình diễn biến của sự kiện,hiện tượng đó

Ý Nghĩa: Quan sát là phương pháp cơ bản để nhận thức sự vật Quan sát sử dụngmột trong hai trường hợp; phát hiện vấn đề nghiên cứu, đặt giả thuyết kiểm chứng giảthuyết Quan sát đem lại những tài liệu cụ thể, cảm tính trực quan, song có ý nghĩa rấtlớn, đem lại những giá trị khoa học thật sự

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Cơ sở lí luận

1.1.1 Các khái niệm

1.1.1.1 Khái niệm động viên

Động viên là kết quả của sự tương tác giữa cá nhân và tình huống Khi bàn vềkhái niệm động viên cần nhớ rằng có sự khác biệt giữa các cá nhân và sự khác biệt ngaytrong một cá nhân trong các thời điểm khác nhau

Động viên là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mụctiêu của tổ chức, trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Động viên người lao độnggắn liền với năng lực của bạn làm cho người lao động hành động và đạt đến mục tiêu tổchức trong khi thỏa mãn những nhu cầu của họ

Ba yếu tố cơ bản của khái niệm động viên cần nắm vững trong khái niệm này là:

Nỗ lực, những mục tiêu tổ chức và các nhu cầu.

Khi nghiên cứu về động viên cần lưu ý là người lao động hành động là để thỏamãn những nhu cầu và lợi ích của họ Trong khi đó, những nhà quản trị thì quan tâmđến việc đạt tới các mục tiêu tổ chức Nếu các nhu cầu cá nhân không phù hợp với cácmục tiêu của tổ chức thì những nỗ lực của người lao động khó có thể hướng tới việc đạttới các mục tiêu tổ chức Vì vậy, để những nỗ lực của người lao động hướng tới cácmục tiêu của tổ chức thì quản trị phải gắn việc đạt tới các mục tiêu của tổ chức với việcthỏa mãn các nhu cầu cá nhân của người lao động

Vậy, động viên thực chất là những hành động tích cực trong việc định hướngmục tiêu tổ chức trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu cá nhân

( Hành vi tổ chức- Nguyễn Hữu Lam, MBA – Chương trình Thụy Sĩ, AIT vềphát triển quản lí tại Việt Nam, Trường ĐH Kinh Tế TP HCM- Nhà xuất bản Giáo Dục,1998)

1.1.1.2 Khái niệm động cơ làm việc

Theo góc độ kinh tế:

Động cơ là mục tiêu chủ quan của hoạt động con người nhằm đáp ứng các nhu cầuđặt ra Động cơ phản ánh những mong muốn, những nhu cầu của con người và là lý do của

một thời điểm nào đó Động cơ chính là nhu cầu mạnh nhất của con người, trong một thờiđiểm nhất định và nhu cầu này quyết định hành động của con người.

Theo góc độ tâm lý học:

Động cơ là sự phản ánh thế giới khách quan vào bộ óc con người Chính nhữnghình ảnh tâm lý đó đã chỉ huy con người hoạt động nhằm thoả mãn nhu cầu và tình cảmcủa mình Như vậy động cơ có hai thành tố cơ bản là nhu cầu và tình cảm, đây là haimặt luôn gắn liền với nhau, không tách rời trong thực tế Sự tách rời chỉ diễn ra trongnghiên cứu khoa học để tìm hiểu động cơ của con người

Động cơ của con người rất khó nắm bắt bởi vì con người thường bao che, cheđậy động cơ của mình bằng nhiều cách Mặt khác, động cơ cũng biến đổi theo thờicuộc, lúc đầu có thể chưa rõ, chưa cụ thể, chưa phức tạp đan xen lẫn nhau trong đờisống tâm hồn của họ nên tách biệt, rạch ròi và đầy đủ

1.1.1.3 Khái niệm thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên

Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp các nhà quản trịtrong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọibiện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quátrình làm việc

Vậy thúc đẩy động cơ cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp củanhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động ví dụnhư: thiết lập nên nhưng mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người laođộng vừa thỏa mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích

về vật chất lẫn tinh thần…

Quy trình của động cơ:

Thưởng / phạt

Kết quả

( Nguồn: Giảng viên Đoàn Ngọc Hà, Bài giảng quản trị nguồn nhân lực

ĐH Kinh tế Tp Hồ Chí Minh)

Sơ đồ : Quá trình của động cơ

Như vậy, ta có thể thấy rằng thúc đẩy động cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên tronglẫn bên ngoài của một con người, có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trìtheo đuổi một cách thức hành động đã xác định Còn động viên là những tác độnghướng đích của tổ chức nhằm khích lệ nhân viên nâng cao thành tích và giúp họ hoànthành nhiệm vụ một cách hiệu quả

1.1.2 Tầm quan trọng của việc thúc đẩy động cơ

Muốn tác động tới con người có hiệu quả trước hết phải hiểu động lực thúc đẩy,tức là động cơ mà con người hành động, con người không bao giờ hành động vô cớ, mà

do một hay nhiều động lực thúc đẩy Động cơ được coi là nguyên nhân của hành động,định hướng hành vi chung của cá nhân

Động cơ hành động là nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm mà chúng ta có thểđưa ra nguyên tắc sau: “Muốn thúc đẩy người khác làm theo ý mình thì phải cần tạođược động cơ làm việc ở họ, tiếp theo là thoả mãn nhu cầu đó cho họ, đồng thời hướng

sự thoả mãn nhu cầu đó vào việc thực hiện mục tiêu của mình” Chính vì thế trong hoạtđộng quản trị chúng ta cần hiểu được những nhu cầu, mong muốn của nhân viên, xemngười ta cần gì nhất muốn gì nhất, để đưa ra những phần thưởng xứng đáng để kíchthích họ thực hiện những mục tiêu cả doanh nghiệp đề ra

Việc quản lý của nhà quản lý có đầu ra, có tổ chức dưới sự giám sát hoặc ảnhhưởng của người đó, hay nói cách khác quản lý đó là hoạt động tập thể Nhưng một tập

1.Nhu cầu chưa được thỏa mãn (thực phẩm, an toàn, mối quan hệ…)

3.Thỏa mãn

nhu cầu

2.Hành động hướng tới mục tiêu

Tìm cách thỏa mãn nhu cầu

trọng nhất chính là việc các cá nhân sẽ phải làm việc như thế nào, tổ chức sẽ không thểhoạt động tốt khi các cá nhân của tổ chức đó đều làm việc không tốt Mọi cố gắng củachúng ta sẽ trở nên vô ích nếu các thành viên của tổ chức không cố gắng để đóng gópnhiều nhất cái mà họ có thể làm được cho tổ chức.

Nhà quản trị có cách giải quyết làm thế nào để cho người cấp dưới làm việc đạt hiệuquả cao nhất đó là thông qua sự thúc đẩy động cơ cho cấp dưới hoạt động tốt hơn Như vậyviệc thúc đẩy động cơ làm việc của mỗi cá nhân là vô cùng quan trọng

1.1.3 Các lí thuyết về động viên

1.1.3.1 Thuyết về động viên của Douglas McGregor

Mc Gregor đưa ra lý thuyết về 2 bản chất khác nhau của con người:

Người có bản chất X là: Người không thích làm việc, lười biếng trong công việc,

không muốn nhận trách nhiệm và chỉ làm khi người khác bắt buộc

Người có bản chất Y là: Người ham thích làm việc, biết tự kiểm soát để hoàn thành

mục tiêu, sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm và có khả năng sáng tạo trong công việc

Như vậy, tuỳ người, tuỳ trường hợp mà có những biện pháp ứng xử trong quản trị

Thuyết X bao gồm:

1 Con người lười biếng

2.Thiếu tham vọng và không có trách nhiệm

3 Luôn cho mình là trung tâm

4 Không thích có sự thay đổi

5 Con người ngỗ nghịch và ngu si

Thuyết Y bao gồm:

1 Con người năng nổ

2 Con người có tham vọng và có trách nhiệm

3 Con người có lòng vị tha

4 Con người muốn đóng góp vào sự lớn mạnh và thay đổi của công ty

5 Con người thông minh

1.1.3.2 Thuyết nhu cầu của Maslow

Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: người lao động cónăm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu

cầu xã hội, nhu cầu được ghi nhận và nhu cầu tự hoàn thiện Theo đó, những nhu cầu ởmức độ thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn.

-Tồn tại: Thức ăn, nhà ở, nghỉ ngơi

-An toàn: Nơi làm việc an toàn, việc làm được đảm bảo, an toàn về thân thể

-Xã hội: Là thành viên của tổ chức, được giao lưu, chia sẻ, hợp tác

-Được công nhận: Được ghi nhận thành tích bằng các phần thưởng, địa vị, cơ

hội thăng tiến

-Tự hoàn thiện: Phát triển tài năng, những triển vọng nghề nghiệp

1.1.3.3 Thuyết hai yếu tố của Herzberg

Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố tạođộng lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài

và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong

Các yếu tố duy trì (phạm vi công việc) bao gồm: Lương và các khoản phúc lợi

phụ, sự giám sát, điều kiện làm việc, các chính sách quản trị

Các yếu tố thúc đẩy (nội dung công việc): Công việc có ý nghĩa, có cơ hộithăng tiến, cảm nhận về sự hoàn thành, sự công nhận khi hoàn thành công việc

1.1.3.4 Thuyết cân bằng của Adams

Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận đượcnhững phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra Nếumột cá nhân nhận thấy bản than được trả lương dưới mức đấng được hưởng, anh ta sẽgiảm nỗ lực của bản than xuống để duy trì “sự cân bằng” nếu anh ta nghĩ rằng anh tađược trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệđóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác cóhợp lí hay không Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lí, họ có thể tự đặt

ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì “sự cân bằng”

Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lí hoặc giám sát là nhân tốdộng viên hàng đầu đối với nhân viên Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả côngviệc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của

nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổchức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người cho những người giỏi nhất

Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp vớitừng trường hợp cụ thể nhân viên Khám phá của các chuyên gia cho thấy: “Không cầnthiết phải quản lí chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc Họ sẽ tự tạo động lực và đạtđược kết quả tốt nhất.”

1.1.3.5 Thuyết của David Mc Clelland

David Mc Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu thành tựu,nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực

Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi giải quyết công việc tốthơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại, họ muốn cảm thấy rằng thành công haythất bại của họ là do kết quả hoạt động của họ Điều này có ghĩa là họ thích công việcmang tính thách thức

Người có nhu cầu thành tựu cao là người có:

-Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

-Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ

-Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể ngay lập tức

-Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

Nhu cầu liên minh là giống nhu cầu tình yêu xã hội của A.Maslow – được chấpnhận, tình yêu, bạn bè… Người lao động có nhu cầu liên minh sẽ làm việc tốt ở nhữngloại công việc mà sự thành công của họ đòi hỏi kĩ năng quan hệ và sự hợp tác Họ thíchnhững công việc mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội

Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc củangười khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằngngười có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhàquản trị Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyềnlực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và cuối cùng là nhu cầu liên minh

1.1.3.6 Thuyết ERG

Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu củaMaslow và đưa ra kết luận của mình Ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việcthỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ, và nhu cầu phát triển

đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lí, ăn, mặc, ở, đi lại, họchành… và nhu cầu an toàn

đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác nhau Ướctính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà

họ hướng tới

sống và công việc Các công việc chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảmbảo đáp ứng đáng kể sự thỏa mãn của nhu cầu phát triển

Thuyết ERG cho rằng tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởngđến sự động viên – Khi một nhu cầu cao hơn không được thỏa mãn thì một nhu cầu ởbậc thấp hơn sẵn sang để phục hồi

1.1.3.7 Thuyết mong đợi

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

−Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởngcho tôi là gì?)

−Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làmviệc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào

để đạt mục tiêu?)

−Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khihoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên

1.1.4.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân

Nhu cầu của nhân viên

Con người ở những thời điểm khác nhau thì có những nhu cầu khác nhau, trongnhững nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vicủa họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn thì nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy conngười làm việc nữa mà lúc này nhu cầu mới xuất hiện sẽ đóng vai trò này Như vậy conngười ở những vị trí xã hội khác nhau, những điều kiện kinh tế khác nhau thì họ sẽ nảysinh ra các nhu cầu khác nhau

Vì vậy mà nhà quản trị cần nắm bắt được nhu cầu của nhân viên và tìm các biệnpháp quản trị thích hợp để động viên, khuyến khích nhân viên nỗ lực làm việc đó chính

là bí quyết của sự thành công

Giá trị cá nhân

Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ chứchay xã hội tùy theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có nhữnghành vi khác nhau, khi nhân viên ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thì thang bậcgiá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít

Ví dụ khi ta xem xét những người nhiều ý chí, giàu tham vọng và có lòng tựtrọng cao thì việc xây dựng cho mình hình ảnh đẹp là rất quan trọng bởi vì họ luônmuốn khẳng định mình qua công việc

Đặc điểm tính cách

Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lí cơ bản và bền vững củacon người nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bản thân, giađình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung

Các nhà quản trị khi biết được tính cách của mỗi nhân viên trong doanh nghiệpmình thì nó sẽ là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực.

Khi gặp khó khăn hay trở ngại trong công việc thì người có tính độc lập và dámchịu trách nhiệm sẽ xem đó là một động lực để quyết tâm làm việc tốt hơn còn nếu làngười không dám đối diện với trách nhiệm, sống phụ thuộc vào người khác thì họ sẽ run

sợ trước khó khăn này và họ có thể sẽ bỏ dở giữa chừng công việc hoặc đi tìm mộtngười dám đứng ra chịu trách nhiệm hộ họ

Khả năng, năng lực của mỗi người

Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp con người

có thể lĩnh hội một công việc, một kĩ năng hay một loại kiến thức nào đó được dễ dàng

và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ được phát huy tối đa, kếtquả thu được sẽ cao hơn những người khác

Đánh giá đúng khả năng, năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lí sử dụng tốtnhất nhân viên trong doanh nghiệp Một người lao động sẽ thoải mái hơn khi họ đượcgiao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ vì họ biết được chắcchắn rằng họ sẽ hoàn thành được công việc đó ở mức tốt nhất Ngược lại khi phải đảmnhận những công việc ngoài khả năng thì sẽ rất dễ gây nên tâm lí bất mãn của người laođộng với tổ chức doanh nghiệp

1.1.4.2 Các yếu tố thuộc về công việc

Công việc là yếu tố ảnh hưởng rất nhiều đến nhân viên, cũng từ đây nó có thể tạođộng lực cho nhân viên

Công việc theo sở thích hay công việc thật sự thoải mái thì nó tác động rất lớn đếnnăng suất của người lao động cũng như tình hình kinh doanh của doanh nghiệp

Do đó cần phải nghiên cứu và xác định giá trị thực của từng công việc cụ thể để từ

đó xác định mức độ quan trọng của từng công việc để bố trí lao động phù hợp Mỗi côngviệc khác nhau có tính chất và mức độ quan trọng cũng khác nhau do đó đội ngũ lao độngcũng phải có kỹ năng kỹ xảo khác nhau để hoàn thành công việc Nhân viên sẽ cảm thấythế nào khi nhận được một công việc không như mong muốn của họ, ngược lại họ sẽcảm thấy thế nào khi nhận được một công việc phù hợp với khả năng, sở trường của

họ… những vấn đề này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến năng suất làm việc, hiệu quả làm việccủa nhân viên.

Khi nhân viên nhận được công việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ thì

họ sẽ phát huy năng lực làm việc của họ một cách tối đa với những điều kiện dù bìnhthường nhất Nhà quản trị cần dựa vào những đặc điểm tâm lí cá nhân, tính cách củatừng nhân viên để sắp xếp công việc cho phù hợp với họ những công việc có tính tháchthức sẽ là động cơ tốt cho nhân viên làm việc

1.1.4.3 Đặc Điểm và hoàn cảnh của tổ chức

Tất cả các tổ chức đều hoạt động dựa trên những quy định chung Nhưng đặcđiểm và hoàn cảnh của mỗi tổ chức đều khác nhau Với những đặc trưng khác nhau thìkhông thể động viên giống nhau Những tổ chức có đặc điểm ngành nghề sản xuất kinhdoanh khác nhau có những hình thức động viên khác nhau, như ngành sản xuất kinhdoanh thực phẩm, đồ uống sẽ có những chính sách động viên, khuyến khích khác vớicác ngành công nghiệp nặng hay ngành dịch vụ

Chính sách của Công ty

Chính sách là những tiền đề, những giải pháp để hoàn thành mục tiêu mà Công tycần hướng tới Do đó để thúc đẩy cán bộ công nhân viên trong Công ty làm việc tốt hơn,hiệu quả hơn,… thì các nhà quản trị cần phải xem xét, nghiên cứu, tìm hiểu xem cán bộcông nhân viên của mình mong muốn điều gì ở Công ty và từ đó tìm ra cách làm thoả mãnnhu cầu của họ một cách tối ưu nhất mà Công ty có thể đáp ứng được

Công ty thường áp dụng các chính sách trong việc thúc đẩy động cơ làm việc như:Lương bổng, phụ cấp, đãi ngộ,… Đi đôi với các chính sách đó là các hoạt động văn hoáthể thao, văn nghệ giải trí và các hoạt động về tình nghĩa, trợ giúp, tương thân tương ái.Công ty cần phải xây dựng một chính sách thúc đẩy hợp lý để gia tăng năng suất laođộng, đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp, đảm bảo được đời sống vật chất cũng như đờisống tinh thần của người lao động Đồng thời các khả năng này phải đựơc xây dựng trên

cơ sở về tình hình tài chính cũng như khả năng chi trả của Công ty

* Đối với các hình thức trả lương trong Công ty thì tuỳ thuộc vào chính sáchcông việc mà công ty đưa ra cách trả lương khác nhau

+ Lao động gián tiếp: Đây là những cán bộ lao động không trực tiếp tham gia

vào quá trình sản xuất thì Công ty thường hay áp dụng hình thức trả lương theo thờigian, chức vụ mà giúp cho cán bộ công nhân viên của mình làm việc hăng say hơn, nhiệttình hơn cũng từ đây giúp cho người lao động ý thức được tình hình trách nhiệm củamình trong Công ty

+ Lao động trực tiếp: Thường hay áp dụng cách trả lương theo sản phẩm, theo

dây chuyền, hay mức độ nguy hiểm,… Để tạo điều kiện cho họ thấy được tính công bằngtrong lao động cũng như tính hăng say để đạt được hiệu suất lao động trong công việc củamình

+ Tiền thưởng, trợ cấp: Đây là một trong những chính sách kích thích, khích lệ

nhân viên của Công ty có tinh thần làm việc được tốt hơn Cũng từ đây Công ty sẽ đưa ranhững chính sách trợ cấp cho người lao động có được một cuộc sống ổn định, một nơi cưtrú thật an toàn và giúp cho họ an tâm hơn với công việc họ đang làm, họ sẽ toàn tâm toàn ývới công việc của mình cũng như trong công ty của họ

Văn hóa của Công ty

Đây là một giá trị tinh thần của mỗi người lao động khi mà một thói quen đã ănsâu vào tâm trí của con người thì nó sẽ trở thành một thứ văn hoá của người đó

Trong Công ty thường xây dựng nên một thói quen cho người lao động, nó đượcthể hiện qua thái độ của cấp trên đối với cấp dưới, cách ứng xử giữa các nhân viên vớinhau và có được một môi trường làm việc thật an toàn, có cạnh tranh trên đại nghĩa thiđua cùng tiến bộ

Muốn sản xuất kinh doanh đạt được hiệu quả cao hơn, Công ty cần xây dựng chomình một bầu không khí văn hoá tin cậy lẫn nhau hình thành từ việc lắng nghe nhau vàcùng đóng góp ý kiến cho nhau để cùng nhau phát triển Cấp trên phải có thái độ thật nhẹnhàng với cấp dưới không nên quá nguyên tắc hay quá cứng nhắc làm cho cấp dưới phải

dè chừng đối với cấp trên, và nó sẽ làm ảnh hưởng xấu đến công việc

Các nhân viên trong Công ty phải thật hoà đồng, tạo không khí và thái độ thật lễphép trong các tác phong ăn nói, đi lại Bên cạnh đó, họ đều phải tạo được lòng tin cũngnhư sẽ cảm nhận được sự đóng góp của mình trong Công ty Từ đây giúp Công ty kinh

doanh có hiệu quả và sẽ thúc đẩy động cơ của người lao động trong Công ty được nângcao.

Cơ cấu tổ chức của Công ty

Để nắm bắt được thông tin nhanh nhất và không bị nhiễu thì Công ty cần phảixây dựng cho mình một cơ cấu tổ chức thật tinh gọn và đầy đủ

Cơ cấu tổ chức cũng giúp cho nhà quản trị có thể đi sâu đi sát, nắm bắt được tìnhhình sản xuất kinh doanh và sẽ tìm hiểu được đời sống, tâm tư, nguyện vọng, ý kiếnđóng góp của nhân viên mình Như vậy nhà quản trị mới hiểu được rõ hơn về nhân viên

và đề ra những chính sách quyết định phù hợp nhằm thúc đẩy động cơ làm việc củangười lao động trong Công ty và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho Công ty

1.1.5 Nguyên tắc thúc đẩy và nghệ thuật khuyến khích công nhân viên

* Nguyên tắc thúc đẩy

+ Phải hướng vào nhu cầu thúc đẩy: Những động cơ của con người đều dựa trên

những nhu cầu, mà nhu cầu hình thành nên những mong muốn và nguyên nhân củatrạng thái căng thẳng, tạo cho con người hành động Việc làm cho con người thoả mãn

là một việc hết sức khó khăn, nhưng nhà quản trị phải đáp ứng nhu cầu cho nhân viênmột cách tốt nhất

+ Phải đi từ thấp đến cao: Theo Maslow nhu cầu con người được sắp sếp theo

thứ tự tăng dần từ nhu cầu thấp đến nhu cầu cao nhất và các nhu cầu thấp chưa đượcthoả mãn thì chưa có nhu cầu tiếp theo Do vậy, một khi các nhu cầu này đã được thoảmãn rồi thì không còn động lực thúc đẩy nữa

+ Phải chú ý vào nhu cầu hiện tại cấp bách nhất: Con người có hằng trăm nhu

cầu và chịu tác động khác nhau bởi hoàn cảnh khác nhau Nếu như thoả mãn, nhu cầukhác sẽ trở nên không còn quan trọng

+ Phải phối hợp kích thích toàn diện các yêu cầu: Để tạo hiệu năng phối hợp do

đặc điểm xuất hiện nhiều nhu cầu đồng thời cùng một lúc

* Nghệ thuật khuyến khích nhân viên

Muốn khuyến dụ và khuyến khích nhân viên của mình làm việc hăng hái hơn,ngoài công việc quản trị kỹ năng mà quản trị còn bố trí đúng người, đúng chỗ, đúng lúc,lương bổng và đãi ngộ công bằng… Nhà quản trị phải có một số nghệ thuật:

+ Để nhân viên tin rằng họ hành động theo sáng kiến của họ

+ Áp dụng bí quyết làm cho nhân viên đồng ý ngay

+ Đạt mình vào vị trí của họ

+ Gợi những tình cảm cao thượng đối với họ

+ Khen thưởng những tiến bộ, sáng kiến nhỏ

+ Tặng cho họ những tước hiệu hay chức vụ.

+ Gây cho họ một thanh danh

+ Biết từ chối một cách tế nhị

+ Hãy thách đố và kích thích họ nếu áp dụng tám phương pháp nêu trên khônghiệu quả

1.1.6 Mô hình nghiên cứu sự thúc đẩy động cơ làm việc của người lao động

1.1.6.1 Các chỉ tiêu đo lường động cơ làm việc

Môi trường, điều kiện làm việc

Điều kiện môi trường làm việc được xét đến ở đây bao gồm các trang thiết bị,máy móc, cơ sở vật chất, nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn … mà có tác động trực tiếp lênngười lao động trong quá trình làm việc Điều kiện làm việc thuận lợi sẽ tác động thíchcực đến thái độ người lao động Người lao động thường so sánh điều kiện làm việc củamình so với điều kiện của xã hội nếu điều kiện làm việc của xã hội kém hơn điều kiệnlàm việc của họ thì sẽ kích thích họ làm việc vì họ đang có một vị trí tốt

Lương thưởng và phúc lợi

Lương không chỉ thể hiện giá trị của công việc, mà còn thể hiện giá trị của conngười Tuy tiền lương không phải là động cơ duy nhất kích thích nhân viên làm việcnhưng tiền lương lại là cơ sở để nhân viên làm việc, là nguồn thu nhập chính để họ trangtrải cuộc sống và yên tâm để thực hiện công việc Người lao động luôn mong muốn hệthông phân phối thu nhập (tiền lương, cách thức trả lương, thưởng và các chế độ khác)

là tương xứng với công sức đóng góp của họ Khi họ nhận thấy hệ thống phân phối thunhập là công bằng và hợp lí thì sẽ tạo ra sự hài lòng và tăng thêm lòng tin của người laođộng đối với tổ chức

Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

Khi một người lựa chọn công việc cho mình thì điều họ quan tâm không chỉ làtiền lương hàng tháng họ nhận được mà họ còn quan tâm đến triển vọng phát triển củamình trong tương lai Sự phát triển này gồm có sự gia tăng về thu nhập, về bố trí côngviệc… và quan trọng hơn cả là được đào tạo và thăng tiến Đào tạo có định hướng hiệntại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp cá nhân có đủ kĩ năng cần thiết

để thực hiện tốt công việc hiện tại còn phát triển cá nhân nhằm chú trọng lên công việctương lai của tổ chức Khi một người được thăng tiến lên một chức vụ mới, họ cần có

những kiến thức, kĩ năng mới theo yêu cầu của công việc Công tác phát triển nhân viên

sẽ giúp cho cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức, kĩ năng cần thiết đó

Kỉ luật làm việc

Một trong 7 điểm đúc rút lớn nhất mà Jim Collins, tác giả cuốn “Good to Great”trả lời cho câu hỏi làm thế nào mà những công ty tốt, bình thường, thậm chí đang ở tìnhtrạng tồi tệ lại có thể vượt trội thành vĩ đại đó chính là yếu tố Văn hóa kỷ luật Kết luậnđưa ra từ sự kiểm chứng trên 28 công ty hàng đầu thế giới có kết quả kinh doanh vĩ đại(lợi nhuận cổ phiếu tích lũy cao hơn thị trường chung ít nhất 7 lần trong 15 năm và gấpđôi so với các đại gia khác trên thế giới)

Jim Collins cho rằng mọi công ty đều có văn hoá riêng, một số công ty có kỷluật, nhưng ít công ty có được văn hoá kỷ luật Khi bạn có trong tay những con người kỷluật, bạn không cần phải có hệ thống cấp bậc Khi bạn có tư tưởng kỷ luật, bạn khôngcần có hệ thống thủ tục Khi bạn có được hành động kỷ luật, bạn không cần phải giámsát chặt chẽ Khi bạn kết hợp được văn hoá kỷ luật với tinh thần dám nghĩ dám làm, bạn

đã có trong tay công thức đạt hiệu suất vĩ đại

“Kỷ luật” – một từ nghe khô khan nhưng lại là khí chất không thể thiếu để đảmbảo thành công cho bất cứ cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp nào Một cá nhân không thểthành công nếu từng ngày anh ta bỏ qua các mục tiêu phấn đấu trong cuộc sống, côngviệc và cô lập mình trong những mớ nhu cầu hỗn độn và tính khí lười nhác Một độibóng không thể thành công nếu từng cầu thủ không tuân thủ lịch luyện tập và nội quysân cỏ Một trường học không thể có phong trào học tập tốt nếu từng học sinh/giáo viênkhông tuân thủ nề nếp kỷ luật và chuyên cần Tổ chức/doanh nghiệp không thể đạt mụctiêu doanh thu/lợi nhuận nếu từng nhân viên không bám sát kế hoạch/chiến lược đặt ra,

có trách nhiệm cam kết trong công việc và tuân thủ quy trình lao động

Xây dựng văn hóa kỷ luật không chỉ bao hàm nghĩa xiết chặt kỷ luật bằng cáchình thức xử phạt mà mục tiêu quan trọng hơn là nâng cao tinh thần tự giác tuân thủ kỷluật, cam kết trách nhiệm của mỗi cá nhân đối với mỗi trọng trách mình được giao, mỗilời hứa đưa ra và đảm bảo hành động không mâu thuẫn với mục tiêu phát triển chungcủa tổ chức

Quan hệ với đồng nghiệp và câp trên

Một nhu cầu không thể thiếu đối với mọi người, đó là nhu cầu được giao tiếp,được quan hệ thân thiện với đồng nghiệp và cấp trên Bởi vì trong quá trình làm việc thìluôn phải tiếp xúc với nhau, cùng hợp tác để hoàn thành công việc do đó, nếu mối quan

hệ giữa các thành viên tốt sẽ giúp cho sự hợp tác trong công việc diễn ra thuận lợi, trôichảy đồng thời kích thích tinh thần làm việc của nhân viên Tạo dựng và duy trì mốiquan hệ tại công sở không những giúp bạn thăng tiến trong nghề nghiệp, mà còn gópphần tạo một môi trường làm việc tích cực cho bạn hàng ngày

Tính ổn định của công việc

Là sự tin tưởng của người lao động về việc làm việc lâu dài tại một công ty Khi

họ tin tưởng sẽ làm việc lâu dài cho công ty thì họ sẽ nỗ lực vì những mục tiêu dài hạn

Sự hứng thú trong công việc

Sự thích thú có ý nghĩa quan trọng trong đời sống và hoạt động của con người.những người thấy công việc của mình là thú vị thì người được thỏa mãn trong công việc

và động viên tốt hơn những người không thích thú với công việc của họ tạo ra sự hứngthú trong công việc là tạo cho công việc gắn một ý nghĩa cao hơn về sự thách thức và

“thành đạt” Thông thường người lao động có xu hướng thích công việc phù hợp vớichuyên môn và sở trường của mình

Ghi nhận những đóng góp cá nhân

Ghi nhận công khai thành quả của nhân viên có tác dụng rất lớn trong việc độngviên tinh thần làm việc cũng như tăng cường sự hợp tác Sự ghi nhận công khai trướctập thể làm cho họ có cảm giác thỏa mãn rất lớn vì đây là cơ hội để khẳng định mìnhtrước mọi người

Cảm nhận về sự hoàn thành

Đây là một trong những yếu tố tác động mạnh nhất đến động lực làm việc củanhân viên Sự đam mê trong công việc và cảm giác thỏa mãn khi đạt được kết quả trongcông việc lại có tác dụng thúc đẩy nhân viên làm việc rất lớn

Cảm nhận về vai trò, trách nhiệm của cá nhân đối với tổ chức

Hầu hết những khảo sát đều cho thấy nguyên nhân chủ yếu của lòng tự hào là sựtoại nguyện nơi nhân viên chính là cảm thấy thành tích lao động của mình có được từtinh thần trách nhiệm Do vậy, nhà quản trị cần huấn luyện cho nhân viên có trách

nhiệm đối với tổ chức, làm cho nhân viên cảm thấy được vai trò, tầm quan trọng của họđối với sự phát triển của tổ chức.

Sự trung thành đối với tổ chức

Lòng trung thành là sự gắn bó hết mình đối với tổ chức vì lí tưởng, sự tôn kínhhay một động cơ nào đó Người lao động thể hiện lòng trung thành đối với tổ chứcthông qua những hành động đơn giản như đảm bảo chất lượng đầu ra, nghe theo cấptrên, bảo vệ tài sản công ty, nói tốt về công ty… Ngoài ra, còn thể hiện qua các hànhdộng khác như tự nguyện ở lại công ty để hoàn thành tốt công việc, đưa ra nhiều ý kiếnđóng góp đưa công ty phát triển

1.1.6.2 Mô hình nghiên cứu

Với cơ sở lí thuyết như trên kết hợp với nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đếnđộng lực làm việc của nhân viên Nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng thương mại cổphần Á Châu, chi nhánh Huế” của Nguyễn Khắc Hoàn – Trường Đại Học Kinh Tế - ĐạiHọc Huế ta có thể tóm tắt mô hình nghiên cứu như sau:

Hình 1: Mô hình nghiên cứu

Nhân tố “Môi trường làm việc” được tạo nên từ biến “Anh chị cảm thấy hài

lòng về điều kiện và môi trường làm việc tại công ty”

Nhân tố “Lương thưởng và phúc lợi” được tạo nên từ biến “Anh chị hài lòng

về chế độ lương thưởng và phúc lợi của công ty”

Sự thúc đẩy động

cơ làm việc của nhân viên

Lương thưởng và phúc lợi Môi trường làm việc

Triển vọng phát triển

Sự hứng thú trong công việc

Lòng trung thành Cấp trên và đồng nghiệp

Nhân tố “Cấp trên và đồng nghiệp” được tạo nên từ biến “Anh chị hài lòng với

cấp trên của mình” và biến “Anh chị hài lòng về đồng nghiệp của mình”

Nhân tố “Triển vọng phát triển” được tạo nên từ biến “Annh chị hài lòng về sự

đào tạo và cơ hội thăng tiến tại công ty” và biến “Anh chị luôn hài lòng về kết quả mìnhđạt được”

Nhân tố “Sự hứng thú trong công việc” được tạo nên từ các biến “Công việc có

nhiều thử thách làm cho anh chị muốn chinh phục”, “Mức độ căng thẳng trong côngviệc là có thể chấp nhận được”, “Công việc của anh chị không tạo sự nhàm chán”, “Anhchị yêu thích công việc của mình”

Nhân tố “Lòng trung thành” được tạo nên từ các biến “Anh chị cảm thấy hài

lòng về sự tương quan giữa vai trò và trách nhiệm mà mình nắm giữ”, “ Anh chị sẵnsàng cùng công ty vượt qua giai đoạn khó khăn”, “Anh chị sẵn sàng ở lại công ty mặc

dù có công ty khác đề nghị với mức lương hấp dẫn hơn”, “Anh chị dự định sẽ gắn bólâu dài với công ty”

1.2 Cơ sở thực tiễn

1.2.1 Thực trạng nguồn nhân lực Việt Nam.

Theo kết quả điều tra dân số đến tháng 12/2010, Việt Nam có gần 87 triệu người.Điều này phản ánh nguồn nhân lực của Việt Nam đang phát triển dồi dào Nguồn nhânlực Việt Nam được cấu thành chủ yếu là nông dân, công nhân, trí thức, doanh nhân, dịch

vụ và nhân lực của các ngành, nghề Trong đó, nguồn nhân lực nông dân có gần 62 triệungười, chiếm hơn 70% dân số; nguồn nhân lực công nhân là 9,5 triệu người (gần 10%dân số); nguồn nhân lực trí thức, tốt nghiệp từ đại học, cao đẳng trở lên là hơn 2,5 triệungười, chiếm khoảng 2,15% dân số; nguồn nhân lực từ các doanh nghiệp khoảng 2 triệungười, trong đó, khối doanh nghiệp trung ương gần 1 triệu người… Sự xuất hiện củagiới doanh nghiệp trẻ được xem như một nhân tố mới trong nguồn nhân lực, nếu biếtkhai thác, bồi dưỡng, sử dụng tốt sẽ giải quyết được nhiều vấn đề quan trọng trong pháttriển kinh tế - xã hội

Hiện nay ở Việt Nam đang hình thành 2 loại hình nhân lực: nhân lực phổ thông

và nhân lực chất lượng cao Nhân lực phổ thông hiện tại vẫn chiếm số đông, trong khi

đó, tỷ lệ nhân lực chất lượng cao lại chiếm tỷ lệ rất thấp Cái thiếu của Việt Nam hiệnnay không phải là nhân lực phổ thông, mà là nhân lực chất lượng cao Theo số liệuthống kê năm 2010, trong số 20,1 triệu lao động đã qua đào tạo trên tổng số 48,8 triệu

lao động đang làm việc, thì chỉ có 8,4 triệu người có bằng cấp, chứng chỉ do các cơ sởđào tạo trong và ngoài nước Số người từ 15 tuổi trở lên được đào tạo nghề và chuyênmôn kỹ thuật rất thấp, chiếm khoảng 40% Cơ cấu đào tạo hiện còn bất hợp lý được thểhiện qua các tỷ lệ: Đại học và trên Đại học là 1, trung học chuyên nghiệp là 1,3 và côngnhân kỹ thuật là 0,92; trong khi trên thế giới, tỷ lệ này là 1-4-10 Theo đánh giá củaNgân hàng Thế giới (WB), Việt Nam đang rất thiếu lao động có trình độ tay nghề, côngnhân kỹ thuật bậc cao và chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam cũng thấp hơn so vớinhiều nước khác Nếu lấy thang điểm là 10 thì chất lượng nhân lực của Việt Nam chỉđạt 3,79 điểm (xếp thứ 11/12 nước Châu Á tham gia xếp hạng của WB) trong khi HànQuốc là 6,91; Ấn Độ là 5,76; Malaysia là 5,59; Thái Lan là 4,94

Cơ cấu phân bổ lao động theo ngành nghề cũng mất cân đối Các ngành kỹ thuật

- công nghệ, nông - lâm - ngư nghiệp ít và chiếm tỉ trọng thấp, trong khi đó các ngành

xã hội luật, kinh tế, ngoại ngữ lại quá cao Nhiều ngành nghề, lĩnh vực có tình trạngvừa thừa vừa thiếu nhân lực Những lĩnh vực hiện đang thiếu lao động như: Kinh doanhtài chính, ngân hàng, kiểm toán, công nghệ thông tin, điện tử, viễn thông, cơ khí chếtạo

Có thể thấy, nguồn nhân lực Việt Nam hiện nay có các đặc điểm sau:

- Nguồn nhân lực khá dồi dào, nhưng chưa được sự quan tâm đúng mức; chưađược quy hoạch, khai thác; chưa được nâng cấp; chưa được đào tạo đến nơi đến chốn

- Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao, dẫn đến tình trạng mâu thuẫn giữa lượng

và chất

- Sự kết hợp, bổ sung, đan xen giữa nguồn nhân lực từ nông dân, công nhân, tríthức,… chưa tốt, còn chia cắt, thiếu sự cộng lực để cùng phối hợp thực hiện sự nghiệpcông nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước

Báo chí nước ngoài thường bình luận người Việt Nam thông minh, rất nhanhnhạy trong việc nắm bắt và tiếp thu cái mới Tiếc rằng nguồn nhân lực này lại chưađược khai thác đầy đủ, đào tạo chưa bài bản, điều đó ảnh hưởng đến chất lượng nhânlực và ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế – xã hội Việt Nam

Theo các chuyên gia, để phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam trước mắt và lâudài cần phải tính đến yếu tố chất lượng sinh đẻ và yếu tố bồi dưỡng sức dân Không thểnói đến phát triển nguồn nhân lực khi sinh ra những đứa trẻ còi cọc, ốm yếu Không thểnói đến phát triển nguồn nhân lực khi sức dân không được bồi dưỡng Vấn đề này liênquan đến hàng loạt các yếu tố khác như chính sách xã hội, chính sách y tế, chính sáchtiền lương, chính sách xây dựng cơ sở hạ tầng… Các vấn đề này hiện vẫn chưa được

giải quyết một cách cơ bản Không thể nói đến nhân lực chất lượng cao khi chất lượnggiáo dục đại học còn thấp; kết cấu hạ tầng còn rất thấp kém; tỷ lệ lao động mới qua đàotạo mới chỉ có từ 30 đến 40%; trình độ ngoại ngữ, khả năng sử dụng máy tính, côngnghệ thông tin kém….

(http://www.fad.danang.gov.vn/default.aspx?

id_NgonNgu=VN&id_ThucDon_Sub=200&TinChinh=0&id_TinTuc=1959&TrangThai

=BanTin)

1.2.2 Tóm tắt một số nghiên cứu về tạo động cơ làm việc trước đây

Một số nghiên cứu trước đây của trường Đại Học Kinh Tế Huế cũng đã đề cậpđến thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên Các nghiên cứu đã đưa ra được một số

nhóm nhân tố tác động đến động cơ làm việc như: Môi trường làm việc; Lương bổng và phúc lợi; Cách thức bố trí công việc; Sự hứng thú trong công việc và triển vọng phát triển Trên cơ sở các nhóm nhân tố đó, sử dụng phương pháp thống kê tần suất đánh giá

mức độ hài lòng của nhân viên về các yếu tố Tuy nhiên do đây là đề tài còn khá mớinên những nhóm nhân tố đưa ra vẫn chưa đầy đủ Việc xác định các yếu tố tác động đếnđộng lực làm việc còn mang tính chủ quan và chưa phát huy hết tác dụng của các phầnmềm thống kê, nên các nghiên cứu chỉ mới giải quyết được phần “nổi” của vấn đề màchưa thực sự đi sâu vào nghiên cứu vấn đề đó

Trên cơ sở những ưu điểm và những vấn đề còn tồn tại ở các nghiên cứu trước,

đề tài “Biện Pháp Thúc Đẩy Động Cơ Làm Việc Của Nhân Viên Tại Công Ty Cổ

Phần Viễn Thông FPT Chi Nhánh Thừa Thiên Huế” đã mở rộng thêm các nhóm

nhân tố tác động đến động cơ làm việc và đánh giá động cơ làm việc của đội ngũ nhânviên Ngoài ra, đề tài ứng dụng một số phương pháp trong phân tích thống kê để nghiêncứu vấn đề

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC THÚC ĐẨY ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA ĐỘI NGŨ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

VIỄN THÔNG FPT CHI NHÁNH THỪA THIÊN HUẾ 2.1 T ng quan v công ty c ph n vi n thông FPT chi ổ ề ổ ầ ễ

Vào ngày 12/11/2009 công ty FPT Telecom đặt những viên gạch đầu tiên tại 46Phạm Hồng Thái - Phường Vĩnh Ninh - TP.Huế Qua 3 năm kinh doanh tại thị trườngHuế công ty đã bước đầu tạo dựng thương hiệu trên thị trường được đánh giá đầy tiềmnăng này và hứa hẹn tạo ra nhiều bước ngoặc trong thời gian tới.

2.1.2 Tình hình nguồn lực của công ty

Về tiêu chí giới tính: Bởi vì đặc trưng của công việc kinh doanh của FPT chủ yếu

là nhân viên kinh doanh và nhân viên kỹ thuật nên tỷ lệ lao động nam giới chiếm đa số

so với nữa giới là điều dễ hiểu Tỷ lệ nam giới năm 2010 chiếm 84,8% so với tỷ lệ nữgiới chiếm 15,2% Năm 2011, tỷ lệ nam giới chiếm tới 70,6% so với tỷ lệ nữ giới chiếm29,4% Tỷ lệ nữ giới năm 2011 có sự tăng đột biến so với năm 2010 là do thành lậpthêm bộ phận SA (Nhân viên bán hàng trực tại công ty) và thêm bộ phận quản lý công

nợ ở phòng CUS (chăm sóc khách hàng) Năm 2012, tỷ lệ nữa giới tăng lên nhưngkhông đáng kể chiếm 20% (14 nhân viên) tổng số lao động của toàn công ty, tỷ lệ namgiới thì tăng tới 80% (56 nhân viên)

Bảng 2: Cơ cấu nhân viên FPT chi nhánh Huế năm 2012

Tổng cộng

2.1.2.2 Tình hình vốn kinh doanh của công ty

Bảng 3: Tình hình vốn kinh doanh của công ty qua 2 năm 2011-2012

Đơn vị: Triệu đồng

Chỉ tiêu

Giá trị(Triệu đồng) %

2.1.2.3 Kết quả kinh doanh của công ty

Bảng 4: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2010-2012

Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 1,809 5,673 6,223 3,864 213,57 550 9,69

( Nguồn: Phòng hành chính - tổng hợp FPT-Huế)

Qua bảng trên ta thấy lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp năm 2011 đạt 484 triệu đồng, năm 2012 đạt 1,699 triệuđồng tăng 1,215 triệu đồng so với năm 2011 (215%)

2.2 Thực trạng chính sách thúc đẩy độngcơ làm việc tại Công Ty Cổ Phần Viễn Thông FPT Chi Nhánh Thừa Thiên Huế

2.2.1 Chính sách tiền lương cho khối lao động

Công thức tính lương như sau:

Lương = Lương CB + Hoa hồng bán hàng + ( T+ - T-) + 3% doanh thu

Lương cơ bản theo chính sách lương hiện hành của nhà nước

2.2.2 Chế độ phụ cấp

Công ty có phụ cấp điện thoại di động đối với các cấp trưởng phòng

2.2.3 Chính sách về BHXH, BHYT

Công ty áp dụng theo luật định của Nhà nước

2.2.4 Chính sách về khen thưởng, kỹ luật

- Công ty có áp dụng chế tài xử lý các trường hợp làm ảnh hưởng đến uy tín củacông ty

- Chính sách bảo hiểm FPT care dành riêng cho CBNV: quyền lợi: được hưởng100% phí bảo hiểm nằm viện

- Được hưởng chế độ lương tháng 13 & được tham gia nghỉ mát 1 năm/ lần

2.2.5 Hoạt động công đoàn

Công ty có kinh phí công đoàn dành cho các hoạt động teambuilding, ốm đau,sinh con, ngày quốc tế phụ nữ, phụ nữ VN, đám cưới…

2.2.6 Tổ chức chương trình đào tạo và nâng cao tay nghề cho cán bộ công nhân viên để tăng năng suất lao đông

Thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo dành cho nhân viên kinh doanh và khốivăn phòng:

-đối với NVKD: 1 tháng/ lần

-đối với khối VP: 1 năm/ lần

2.2.7 Vấn đề xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Hàng quý công ty đều có hoạt động teambuilding tạo tinh thần đoàn kết, tổ chứcchào cờ vào thứ 2 hàng tuần

2.3 Đánh giá động cơ làm việc của đội ngũ cán bộ công nhân viên tại công

ty cổ phần Viễn Thông FPT Thừa Thiên Huế

2.3.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu

Số phiếu hợp lệ được sử dụng làm dữ liệu cho nghiên cứu của đề tài là 69 bảnghỏi Các chỉ tiêu về đặc điểm của mẫu nghiên cứu hiện ở bảng sau:

Bảng 5: Đặc điểm tổng thể điều tra

( Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra)

Qua điều tra cho thấy, trong số nhân viên làm việc tại công ty cổ phần viễn thôngFPT Thừa Thiên Huế được điều tra có số lượng lao động nữ là 14 người (chiếm 20.3%)

và tỷ lệ lao động nam là 55 người ( chiếm 79.7%) Số lao động dưới 25 tuổi có 29 người(chiếm 42%), người lao động độ tuổi 25 – 31 có 32 người (chiếm 46.4%), độ tuổi 32 –

38 có 8 người (chiếm 11.6%), không có nhân viên ở độ tuổi trên 38 Như vậy có thể

năm có 22 người (chiếm 31.9%), từ 1- 2 năm có 25 người (chiếm 36.2%), từ 3 – 5 năm

có 22 người (chiếm 31.9%) Lao động phổ thông có 3 người (chiếm 4.3%), nhân viêntrình độ trung cấp có 9 người (chiếm 13%), nhân viên trình độ cao dẳng có 14 người(chiếm 20.3%), nhân viên trình độ đại học có 43 người (chiếm 62.3%), không có nhânviên trình độ sau đại học Nhân viên còn độc thân có 51 người (chiếm 73.9%), nhân viên

đã lập gia đình có 18 người (chiếm 26.1%)

2.3.2 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

Hệ số Cronbach’s Anlpha là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểm tra sựchặt chẽ và tương quan giữa các biến quan sát Theo Hoàng Trọng và Chu Mộng Nguyệt(2008) thì nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach’s alpha từ 0,8 trở lên đến gần

1 thì thang đo lường là tốt, từ 0,7 đến 0,8 là sử dụng được Đối với nghiên cứu này,nhằm đảm bảo độ tin cậy của thang đo chỉ những nhân tố nào có Cronbach’s alpha lớnhơn 0,6 thì mới được xem là thang đo có độ tin cậy và được giữ lại Ngoài ra, các biến

có hệ số tương quan biến tổng (Corrected item total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại.Kết quả phân tích Cronbach’s alpha đối với các nhân tố của sự thúc đẩy động cơ làmviệc sau khi loại bớt biến được tóm tắt như sau:

Nhân tố “Môi trường và điều kiện làm việc” gồm 4 biến quan sát (Môi trường

làm việc sạch sẽ không ô nhiễm, được trang bị đầy đủ phương tiện, thiết bị, công cụ cầnthiết, bố trí không gian làm việc hợp lí, hài lòng với điều kiện và môi trường làm việc tạicông ty), có hệ số Cronbach’s alpha là 0.812, hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn0.6

Nhân tố “Lương thưởng và phúc lợi” gồm 6 biến quan sát (Mức lương cạnh

tranh, tiền lương được tăng theo quy định, hình thức trả lương của công ty hợp lí vàcông bằng, tiền lương nhận được xứng đáng với công sức đóng góp, công ty rất quantâm đến vấn đề phúc lợi, hài lòng về chế độ lương thưởng và phúc lợi), có hệ sốCronbach’s alpha là 0.825, hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3

Nhân tố “Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp” gồm 7 biến quan sát (Công ty

rất quan tâm đến công tác đào tạo, huấn luyện, nân cao trình độ cho cán bộ công nhânviên, công ty tạo nhiều cơ hội phát triển cá nhân và thăng tiến, tại công ty cơ hội thăngtiến cao hơn những công ty khác, có cơ hội công bằng với các đồng nghiệp trong việc thăng

tiến, chương trình đào tạo, huấn luyện phù hợp, công ty tạo cơ hội hoàn thành nhiều giaiđoạn trong công việc, hài lòng về sự đào tạo và cơ hội thăng tiến tại công ty), có hệ sốCronbach’s alpha là 0.825, hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.4.

Nhân tố “Kỉ luật làm việc” gồm 2 biến quan sát (Công ty áp dụng hình thức kỉ

luật hợp lí khi anh chị phạm lỗi, kỉ luật giúp anh chị tự giác hơn trong hoàn thành côngviệc), có hệ số Cronbach’s alpha là 0.699, hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.5

Nhân tố “Quan hệ với cấp trên” gồm 4 biến quan sát (Thấu hiểu những khó

khăn trong công việc, không gặp khó khăn trong việc giao tiếp và trao đổi trực tiếp vớicấp trên, luôn tạo ra môi trường thi đua lành mạnh trong tổ chức, đối xử công bằng vớianh chị và các đồng nghiệp khác, anh chị hài lòng với cấp trên của mình), có hệ sốCronbach’s alpha là 0.890, hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.5

Nhân tố “Đồng nghiệp” gồm 4 biến quan sát (Luôn hỗ trợ và cho lời khuyên khi

cần thiết, được tôn trọng và tin cậy trong công việc, quan hệ tập thể tại công ty thânthiện và hòa đồng, anh chị hài lòng về đồng nghiệp của mình), có hệ số Cronbach’salpha là 0.912, hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.7

Nhân tố “Tính ổn định của công việc” gồm 2 biến quan sát (Công việc ổn định

không lo sợ mất việc, công việc ổn định không bị điều động đi quá nhiều nơi), có hệ sốCronbach’s alpha là 0.701, hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.5

Nhân tố “Sự hứng thú trong công việc” gồm 6 biến quan sát (Công việc hiện

tại của anh chị rất thú vị, mức độ căng thẳng trong công việc là chấp nhận được, côngviệc có nhiều thử thách, công việc phù hợp với khả năng, sở trường, công việc của anhchị không tạo sự nhàm chán, anh chị yêu thích công việc của mình), có hệ sốCronbach’s alpha là 0.839, hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.4

Nhân tố “Yếu tố ghi nhận những đóng góp cá nhân” gồm 2 biến quan sát

( được ghi nhận những đóng góp của anh chị cho công ty, được khen thưởng trước tậpthể nếu đạt được thành tích), có hệ số Cronbach’s alpha là 0.815, hệ số tương quan biếntổng đều lớn hơn 0.6

Nhân tố “Yếu tố cảm nhận về sự hoàn thành” gồm 4 biến quan sát (Anh chị

luôn nỗ lực để hoàn thành tốt công việc, anh chị tin là mình sẽ luôn hoàn thành công

lòng về kết quả mình đạt được), có hệ số Cronbach’s alpha là 0.844, hệ số tương quanbiến tổng đều lớn hơn 0.4.

Nhân tố “Yếu tố cảm nhận về vai trò và trách nhiệm trong tổ chức” gồm 5

biến quan sát (Anh chị cảm nhận được vai trò của mình trong tổ chức, cảm thấy mình cótrách nhiệm duy trì sự phát triển tổ chức, cảm thấy mình được đối xử như một cá nhân

có giá trị, ý kiến và quan điểm được quan tâm trong công ty, hài lòng về sự tương quangiữa vai trò và trách nhiệm ), có hệ số Cronbach’s alpha là 0.853, hệ số tương quan biếntổng đều lớn hơn 0.5

Nhân tố “Sự trung thành của cá nhân đối với tổ chức” gồm 3 biến quan sát

(Anh chị dự định sẽ gắn bó lâu dài với công ty, anh chị sẵn sàng ở lại công ty mặc dù cócông ty khác đề nghị với mức lương hấp dẫn hơn, anh chị sẵn sàng cùng công ty vượtqua giai đoạn khó khăn ), có hệ số Cronbach’s alpha là 0.698, hệ số tương quan biến

tổng đều lớn hơn 0.4.(chi tiết xem phụ lục 3)

2.3.3 Đánh giá chung về các yếu tố thúc đẩy động cơ làm việc cho công nhân viên

2.3.3.1 ánh giá c a cán b công nhân viên v môi Đ ủ ộ ề

Hoàntoànkhôngđồng ý

Khôngđồng ý

Trunglập

Đồngý

Hoàntoànđồng ýMôi trường làm việc sạch sẽ 0 5.8 15.9 53.6 24.6 3.971Được trang bị đầy đủ phương

tiện, thiết bị, công cụ cần 0 5.8 11.6 63.8 18.8 3.9565Không gian làm việc hợp lí 0 8.7 17.4 60.9 13 3.7826Hài lòng về điều kiện và môi

trường làm việc tại công ty 0 4.3 17.4 65.2 13 3.8696

( Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra)

Về môi trường và điều kiện làm việc qua bảng thống kê trên ta thấy, yếu tố môitrường làm việc sạch sẽ không ô nhiễm có 5.8% không đồng ý,15.9% ý kiến trung lập,53.6% ý kiến đồng ý và 24.6% ý kiến hoàn toàn đồng ý và không có ý kiến nào là hoàntoàn không đồng ý, giá trị trung bình của yếu tố này là 3.971

Yếu tố được trang bị đầy đủ phương tiện, thiết bị, công cụ cần thiết trong quátrình làm việc không có ý kiến hoàn toàn không đồng ý, có 5.8% ý kiến không đồng ý,11.6% ý kiến trung lập, 63.8% ý kiến đồng ý, 18.8% ý kiến hoàn toàn đồng ý, giá trịtrung bình là 3.9565

Yếu tố bố trí không gian làm việc hợp lí có 8.7% ý kiến không đồng ý, 17.4% ýkiến trung lập, 60.9% ý kiến đồng ý, 13% ý kiến hoàn toàn đồng ý, không có ý kiếnhoàn toàn không đồng ý, giá trị trung bình là 3.7826

Hài lòng về điều kiện và môi trường làm việc tại công ty có 4.3% ý kiến khôngđồng ý, 17.4% ý kiến trung lập, 65.2% ý kiến đồng ý, 13% ý kiến hoàn toàn đồng ý,không có ý kiến hoàn toàn không đồng ý, giá trị trung bình là 3.8696

Nhìn chung đội ngũ cán bộ công nhân viên tại FPT đều đồng ý với môi trường vàđiều kiện làm việc tại công ty với giá trị trung bình đều lớn hơn 3

2.3.3.2 Đánh giá của đội ngũ công nhân viên về Lương thưởng và phúc lợi Bảng 7: Đánh giá của nhân viên về lương thưởng và phúc lợi

Chỉ tiêu

Mức độ đánh giá (%)

Giá trịtrungbình

Hoàntoànkhôngđồng ý

Khôngđồng ý

Trunglập

Đồngý

Hoàntoànđồng ýCạnh tranh so với mức lương

cùng vị trí tại công ty khác 0 8.7 26.1 55.1 10.1 3.6667Tiền lương tăng theo quy định 1.4 13.1 26.1 52.2 7.2 3.5072Công ty hợp lí và công bằng 1.4 7.3 24.6 56.6 10.1 3.6667Tiền lương xứng đáng với công

Công ty quan tâm đến phúc lợi 0 1.4 24.7 60.9 13 3.8551Hài lòng về lương thưởng và

( Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra)

Về lương thưởng và phúc lợi, yếu tố mức lương cạnh tranh so với mức lươngcùng vị trí tại công ty khác không có ý kiến hoàn toàn không đồng ý, 8.7có % ý kiếnkhông đồng ý, 26.1% ý kiến trung lập, 55.1% ý kiến đồng ý, 10.1% ý kiến hoàn toànđồng ý, giá trị trung bình là 3.3667

Yếu tố tiền lương được tăng theo quy định có 1.4% ý kiến hoàn toàn không đồng

ý, 13.1% ý kiến không đồng ý, 26.1% ý kiến trung lập, 52.2% ý kiến đồng ý, 7.2% ýkiến hoàn toàn đồng ý, giá trị trung bình là 3.5072

Yếu tố hình thức trả lương của công ty hoàn toàn hợp lí và công bằng có 1.4% ýkiến hoàn toàn không đồng ý, 7.3 % ý kiến không đồng ý, 24.6 % ý kiến trung lập, 56.6

% ý kiến đồng ý, 10.1 % ý kiến hoàn toàn đồng ý, giá trị trung bình là 3.6667

Yếu tố tiền lương anh chị nhận được xứng đáng với công sức đóng góp của anhchị cho công ty có 1.4% ý kiến hoàn toàn không đồng ý, 5.8% ý kiến không đồng ý,