ẢNH HƯỞNG của văn hóa DOANH NGHIỆP đến sự gắn bó của NHÂN VIÊN với tổ CHỨC tại CÔNG TY cổ PHẦN dệt MAY HUẾ

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu Chương 2: Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên với tổchức tại Công ty cổ phần Dệt - May Huế Chương 3: Định hướng và giả

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ

CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT - MAY HUẾ

Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn: PHÙNG THỊ THÙY ANH Th.S HOÀNG LA PHƯƠNG HIỀN Lớp: K43BQTKD – Tổng hợp

Niên khóa: 2009 - 2013

Huế, tháng 5 năm 2013

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ quý báu của các thầy cô, các cô bác, các anh chị và các bạn Trước hết, tôi xin gửi tới các thầy cô khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh

tế Huế lời chào sức khỏe, lời chào trân trọng và lời cảm ơn sâu sắc Với sự quan tâm, dạy dỗ và chỉ bảo tận tình chu đáo của thầy cô, sự giúp đỡ nhiệt tình của các bạn, đến nay tôi đã có thể hoàn thành bài khóa luận.

Xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Th.S Hoàng La Phương Hiền Cô đã hết lòng

giúp đỡ, chỉ bảo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và hoàn thành khóa luận tốt nghiệp.

Xin được hết lòng cám ơn Quý ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Dệt - May Huế (Huegatex), đã cho phép và tạo điều kiện thuận lợi để tôi được đến thực tập, nghiên cứu và thực hiện đề tài Và hơn hết, xin đặc biệt gửi lời cám ơn sâu sắc đến cô chú, anh chị đang làm việc tại phòng Nhân sự của công ty đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi nhất trong suốt thời gian thực tập

Với những kiến thức còn vụng về và kinh nghiệm còn non trẻ, chắc chắn luận văn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót, những nhìn nhận, đánh giá mang tính chủ quan Rất mong nhận được sự thông cảm và đóng góp ý kiến của Quý thầy cô và bạn đọc, để luận văn được hoàn thiện hơn.

Xin chân thành cám ơn!

Huế, tháng 05 năm 2013

Sinh viên Phùng Thị Thùy Anh Lớp: K43-BQTKD Tổng hợp

MỤC LỤC

Trang

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH iv

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu 3

1.4.1 Các phương pháp thu thập dữ liệu 3

1.4.1.1 Các thông tin cần thu thập 3

1.4.1.2 Cách chọn mẫu 4

1.4.1.3 Kích cỡ mẫu 4

1.4.1.4 Cách điều tra 4

1.4.2 Các phương pháp phân tích và xử lý số liệu 4

1.4.3 Thiết kế nghiên cứu 7

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 8

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 8

1.1 Cơ sở lý luận 8

1.1.1 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp 8

1.1.2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp 9

1.1.3 Khái niệm về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức 12

1.2 Cơ sở thực tiễn 12

1.2.1 Thực trạng văn hoá doanh nghiệp ở Việt Nam 12

1.2.2 Một số nhận định, nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến

sự gắn bó của nhân viên với tổ chức 15

1.3 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 16

1.3.1 Mô hình nghiên cứu 16

1.3.2 Các giả thuyết nghiên cứu 18

CHƯƠNG 2: ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT - MAY HUẾ 19

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần Dệt - May Huế 19

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Dệt - May Huế 19

2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 19

2.1.1.2 Các lĩnh vực kinh doanh chính 20

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty 20

2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức 20

2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ 22

2.1.3 Đặc điểm về nhân lực qua các năm của Công ty cổ phần Dệt - May Huế 25

2.1.3.1 Cơ cấu lao động theo giới tính 25

2.1.3.2 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của đội ngũ lao động gián tiếp 26

2.1.3.3 Cơ cấu lao động theo tính chất lao động 27

2.1.4 Đặc điểm về tài chính qua các năm của Công ty cổ phần Dệt - May Huế 29

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Dệt - May Huế 30

2.2 Kết quả nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức tại Công ty cổ phần Dệt - May Huế 32

2.2.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 32

2.2.2 Những yếu tố cấu thành nên văn hóa doanh nghiệp ở Công ty cổ phần Dệt -May Huế 33

2.2.2.1 Kiểm định KMO 33

2.2.2.2 Ma trận xoay các nhân tố 34

2.2.2.3 Đặt tên và giải thích nhân tố 37

2.2.2.4 Kiểm tra độ tin cậy của các nhân tố 38

2.2.2.5 Kiểm định phân phối chuẩn 39

2.2.3 Những yếu tố cấu thành nên sự gắn bó của nhân viên với tổ chức ở Công ty cổ phần Dệt - May Huế 40

2.2.3.1 Kiểm định KMO đối với các biến liên quan đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức 40

2.2.3.2 Phân tích nhân tố đối với các biến liên quan đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức 41

2.2.3.3 Kiểm tra độ tin cậy của các nhân tố đối với các biến liên quan đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức 42

2.2.3.4 Kiểm định phân phối chuẩn đối với yếu tố sự gắn bó của nhân viên với tổ chức 42

2.2.4 Mối liên hệ giữa các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức 43

2.2.4.1 Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 43

2.2.4.2 Các giả thuyết cho mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 43

2.2.4.3 Kiểm định hệ số tương quan 44

2.2.4.4 Xây dựng phương trình hồi quy tuyến tính 45

2.2.4.5 Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội 48

2.2.4.6 Kiểm định tự tương quan và đa cộng tuyến 48

2.2.4.7 Kiểm định giả thuyết 49

2.2.5 Kết quả đánh giá mức độ đồng ý của nhân viên đến từng nhóm nhân tố 50

2.2.5.1 Mức độ đánh giá của nhân viên theo nhóm yếu tố “phần thưởng và sự công nhận” 51

2.2.5.2 Mức độ đánh giá theo nhóm yếu tố “Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị” 52

2.2.5.3 Mức độ đánh giá theo nhóm yếu tố “Làm việc nhóm và giao tiếp trong tổ chức” 52

2.2.5.4 Mức độ đánh giá theo nhóm yếu tố “Định hướng kế hoạch trong tương lai” 53

2.2.5.5 Mức độ đồng ý theo yếu tố chung “sự gắn bó của nhân viên với tổ

chức” 54

2.3 Kết luận chương 54

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP 56

3.1 Những định hướng nhằm phát triển văn hóa doanh nghiệp và phát huy hơn nữa sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức 56

3.2 Giải pháp 59

3.2.1 Giải pháp cải thiện nhân tố “phần thưởng và sự công nhận” 60

3.2.2 Giải pháp cải thiện nhân tố “Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị” 60

3.2.3 Giải pháp cải thiện nhân tố “Làm việc nhóm và giao tiếp trong tổ chức” 61

3.2.4 Giải pháp cải thiện nhân tố “Định hướng kế hoạch trong tương lai” 62

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 63

1 Kết luận 63

2 Kiến nghị 64

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

TNDN : Thu nhập doanh nghiệp.

VHDN : Văn hóa doanh nghiệp

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Trang

Bảng 1: Cơ cấu lao động theo giới tính 25

Bảng 2: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 26

Bảng 3: Cơ cấu lao động theo tính chất lao động 27

Bảng 4: Bảng cân đối kế toán 29

Bảng 5: Kết quả kinh doanh 30

Bảng 6: Bảng mô tả mẫu nghiên cứu theo các tiêu chí 32

Bảng 7: Kiểm định KMO đối với biến quan sát liên quan đến các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp 34

Bảng 8: Kiểm định KMO lần 4 35

Bảng 9: Kết quả xoay nhân tố lần 4 36

Bảng 10: Kiểm định Cronbach’s Alpha đối với từng nhân tố 38

Bảng 11: Kiểm định phân phối chuẩn 40

Bảng 12: Kiểm định KMO đối với các biến quan sát của sự gắn bó nhân viên với tổ chức 40

Bảng 13: Kết quả xoay nhân tố lần 1 41

Bảng 14: Kiểm định Cronbach's Alpha thang đo yếu tố “sự gắn bó của nhân viên với tổ chức” 42

Bảng 15: Kiểm định phân phối chuẩn 42

Bảng 16: Ma trận tương quan giữa các biến 45

Bảng 17: Kiểm định về sự phù hợp của mô hình hồi quy 45

Bảng 18: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter 46

Bảng 19: Mô hình tóm tắt sử dụng phương pháp Enter 48

Bảng 20: Kết quả kiểm định giả thuyết 50

Bảng 21: Đánh giá với nhân tố phần thưởng và sự công nhận 51

Bảng 22: Đánh giá với nhân tố sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị 52

Bảng 23: Đánh giá với nhân tố Làm việc nhóm và giao tiếp trong tổ chức 52

Bảng 24: Đánh giá với nhân tố Định hướng kế hoạch trong tương lai 53

Bảng 25: Đánh giá với nhân tố chung sự gắn bó của nhân viên với tổ chức 54

DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất 18

Hình 2: Sơ đồ tổ chức 21

Hình 3: Biểu đồ cơ cấu lao động theo giới tính 25

Hình 4: Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 27

Hình 5: Biểu đồ cơ cấu lao động theo tính chất lao động 28

Hình 6: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 43

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Trong phần này bố cục gồm 3 chương

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên với tổchức tại Công ty cổ phần Dệt - May Huế

Chương 3: Định hướng và giải pháp

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1.1 Lý do chọn đề tài

Trong xu thế toàn cầu hóa, bên cạnh sự giao thoa các nguồn lực còn có sự giaolưu giữa các dòng văn hóa đa dạng, ảnh hưởng tới phong cách, thái độ làm việc củadoanh nghiệp Nhu cầu của con người cũng chuyển sang chú trọng tới mặt giá trị vănhóa Trong doanh nghiệp, văn hóa là một tài sản vô hình, một vũ khí cạnh tranh sắcbén và có một vai trò rất quan trọng ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh cũngnhư sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp đều có một văn hóariêng, giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Vai trò của văn hóa doanhnghiệp cũng gia tăng bởi lẽ khác với công nghệ kỹ thuật, văn hóa doanh nghiệp rất khóhoặc không thể bắt chước được toàn bộ, nó sẽ tạo nên những nét riêng, sức hấp dẫn chodoanh nghiệp Một doanh nghiệp xây dựng thành công văn hoá của mình tức là đã sở hữumột tài sản đặc trưng, điều làm nên sự khác biệt với đối thủ và giúp cho nó trường tồn

Những năm gần đây nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã quan tâm đến việc xâydựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp, thậm chí có những doanh nghiệp đã khôngtiếc tiền mời công ty nước ngoài vào hoạch định văn hóa doanh nghiệp cho công tymình Học tập văn hóa doanh nghiệp tiên tiến nước ngoài đã trở thành tư duy mới củacác nhà doanh nghiệp Việt Nam

Theo Costly và Todd (1987), “mọi người làm việc để kiếm tiền nhưng họ cũnglàm việc không chỉ vì tiền Hầu hết nhân viên đều muốn tự hào về tổ chức mình đanglàm, có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp và được cấp quản lý công nhận Nhiều yếu tốảnh hưởng đến cá nhân và nhóm trong tổ chức trong quá trình nghiên cứu đến hành vicủa nhân viên nơi làm việc, tuy nhiên môi trường làm việc và văn hóa trong tổ chứcliên quan đến các cá nhân đó đã bị bỏ qua” Có thể nói việc “giữ chân người tài” haykhuyến khích, duy trì sự gắn bó của nhân viên với tổ chức là một vấn đề khó khăn vàlàm đau đầu các nhà hoạch định chính sách, đặc biệt là các nhà lãnh đạo doanh nghiệp

Tóm lại, văn hóa doanh nghiệp là chìa khóa cho sự phát triển bền vững củadoanh nghiệp Chính từ quan điểm xem nguồn nhân lực là tài sản nên doanh nghiệp

cần phải xây dựng và duy trì một văn hóa tích cực tạo ra môi trường làm việc giúp chonhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhấttại nơi làm việc và trung thành, tận tâm, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Một doanhnghiệp mạnh sẽ gắn kết được các thành viên, khơi dậy niềm tự hào doanh nghiệp, tạonên sức mạnh tinh thần, phát huy khả năng sáng tạo của các nhân viên, giúp cho hoạtđộng doanh nghiệp diễn ra một cách trôi chảy, quá trình kinh doanh thuận lợi hơn

Vì thế, thông qua đề tài khóa luận “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến

sự gắn bó của nhân viên với tổ chức tại công ty Cổ phần Dệt - May Huế” sẽ cung cấp

thêm thông tin về văn hóa doanh nghiệp ở Công ty cổ phần Dệt - May Huế và giúphiểu rõ thêm về mức độ đồng ý của nhân viên đối với các khía cạnh của văn hóa doanhnghiệp và sự gắn bó của nhân viên đối với công ty Từ đó có những giải pháp, địnhhướng trong việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp chứa đựng nhiều giá trị văn hóatích cực nhằm tạo ra được một môi trường làm việc giúp người lao động trong công tycảm thấy an tâm gắn bó và cam kết phát triển lâu dài cùng tổ chức Nâng cao hiệu quảlao động, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đồng thời góp phần duy trì, thuhút đặc biệt là những nhân viên giỏi, tài năng

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Đề tài được nghiên cứu nhằm mục tiêu khảo sát mức độ gắn bó của nhân viêntrong Công ty cổ phần Dệt - May Huế dưới tác động của các khía cạnh văn hóa doanhnghiêp Mối liên hệ giữa các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp với sự gắn bó củanhân viên Đề xuất một số giải pháp và định hướng

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về Văn hóa doanh nghiệp, sự gắn

bó của nhân viên với tổ chức, mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự gắn bó củanhân viên với tổ chức

- Xác định những yếu tố cấu thành nên văn hóa doanh nghiệp và những yếu tốcấu thành nên sự gắn bó của nhân viên với tổ chức ở Công ty cổ phần Dệt - May Huế

- Phân tích, đánh giá mối liên hệ giữa các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp

và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức

- Đề xuất giải pháp nhằm phát triển văn hóa doanh nghiệp và phát huy hơn nữa

sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn bó

của nhân viên với tổ chức tại Công ty cổ phần Dệt - May Huế

 Đối tượng khảo sát: Là những nhân viên (văn phòng, lao động gián tiếp)

hiện đang làm việc tại Công ty cổ phần Dệt - May Huế

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

 Phạm vi không gian: Nghiên cứu được tiến hành tại Công ty cổ phần Dệt

-May Huế

 Phạm vi thời gian:

- Đối với dữ liệu thứ cấp: thu thập trong giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2012.

- Đối với dữ liệu sơ cấp: thu thập từ phiếu điều tra, phỏng vấn nhân viên trong

thời gian thực tập tại công ty

1.4 Phương pháp nghiên cứu

1.4.1 Các phương pháp thu thập dữ liệu

1.4.1.1 Các thông tin cần thu thập

- Dữ liệu thứ cấp

+ Nguồn nội bộ:

Thu thập từ các phòng ban, bộ phận thuộc công ty

Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Cơ cấu tổ chức

Thông tin về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Đặc điểm về tài chính (Tổng tài sản, nguồn vốn,…)

+ Nguồn bên ngoài:

Các nghiên cứu, luận văn, các đề tài nghiên cứu, báo cáo, bài báo,… có liênquan

Tài liệu về phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh Th.S Hoàng Thị Diệuthúy, GV Hồ Sỹ Minh Tài liệu về “Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS” củaHoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc (NXB Hồng Đức, 2008),…

Các khái niệm, tài liệu có liên quan về văn hóa doanh nghiệp, sự gắn bó củanhân viên với tổ chức,…

Trên Website của công ty, từ Internet,…

- Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông tin bằng phiếu điều tra, phỏng vấn nhân viên.

1.4.1.2 Cách chọn mẫu

Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng

- Tiến hành phân chia tổng thể theo tiêu thức đó là phòng ban, bộ phận

- Trong từng nhóm dùng cách chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản để chọn ra cácđơn vị của mẫu

1.4.1.3 Kích cỡ mẫu

Kích cỡ mẫu phụ thuộc vào phương pháp phân tích, trong nghiên cứu này có sửdụng phân tích nhân tố khám phá (EFA) mà theo Gorsuch (1983) được trích bởiMacClall (1999) cho rằng số lượng mẫu cần gấp 5 lần số biến quan sát trở lên TheoHoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) cũng cho rằng tỷ lệ đó là 4 hay 5lần Nghiên cứu được thực hiện với k biến quan sát suy ra số mẫu là 5 x k mẫu Trongnghiên cứu có 30 biến nên số lượng mẫu cần đạt được là: 30 x 5 = 150 đơn vị

1.4.1.4 Cách điều tra

Điều tra, phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏi

1.4.2 Các phương pháp phân tích và xử lý số liệu

Sau khi thu thập xong các bảng hỏi, tiến hành hiệu chỉnh, mã hóa dữ liệu rồinhập vào máy và làm sạch dữ liệu Dữ liệu được nhập và chuyển sang các phầnmềm tương ứng để xử lý và phân tích Công cụ phân tích trong nghiên cứu là sửdụng phần mềm thống kê SPSS 16.0, Excel Các số liệu sau khi phân tích xong

được trình bày dưới dạng bảng số liệu và các đồ thị nhằm minh họa rõ ràng hơn chokết quả nghiên cứu.

Quá trình xử lý và phân tích số liệu được tiến hành theo các bước:

Bước 1: Mã hóa và nhập số liệu từ số bảng hỏi hợp lệ đã thu được

Bước 2: Làm sạch dữ liệu

Bước 3: Phân tích số liệu

Một số phương pháp được sử dụng để phân tích dữ liệu:

(1) Lập bảng tần số: để làm sạch dữ liệu trước khi đưa vào phân tích và mô tả

mẫu theo các tiêu thức như giới tính, tuổi, nghề nghiệp, thu nhập hàng tháng,

(2) Đánh giá thang đo: Độ tin cậy của thang đo được đánh giá bằng phương

pháp nhất quán nội tại (internal connsistentcy) thông qua hệ số Cronbach’s Alpha và

hệ số tương quan biến tổng (item - total correclation) Nhiều nhà nghiên cứu đồng ýrằng Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên thì thang đo lường là tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sửdụng được Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là

có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đốivới người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng - Chu Nguyễn Mộng Ngọc,2008) Vì vậy, đối với nghiên cứu này thì Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là chấp nhậnđược Hệ số tương quan biển tổng là hệ số tương quan của một biến với điểm trung bìnhcủa các biến khác trong cùng một thang đo, do đó hệ số này càng cao thì sự tương quancủa biến này với các biến khác trong nhóm càng cao Theo Nunnally & Burnstein (1994),các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 được coi là biến rác và sẽ bị loại khỏithang đo

(3) Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis): Sau khi

đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha và loại đi các biếnkhông đảm bảo độ tin cậy, các biến còn lại sẽ được đưa vào phân tích nhân tố khámphá Phân tích nhân tố khám phá là một phương pháp phân tích thống kê dùng để rút

gọn một tập gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông

tin của tập biến ban đầu (Hair & ctg,1998) Các biến có hệ số tương quan đơn giữabiến và các nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại Phương pháp trích

“Principal Axis Factoring” được sử dụng kèm với phép quay “Varimax” Điểm dừngtrích khi các yếu tố có “Initial Eigenvalues” > 1.

(4) Phân tích hồi quy tương quan: Phân tích hồi quy được thực hiện bằng

phương pháp Enter với phần mềm SPSS 16.0

Mô hình hồi quy:

Y = 0 + 1 *XX1 + 2 *XX2 + 3 *XX3 + + i *XXi + e

Trong đó:

Y: Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức

Xi: Các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhânviên với tổ chức

0: Hằng số

i: Các hệ số hồi quy (i>0)

e: Sai số ước lượng

Mức độ phù hợp của mô hình hồi quy được đánh giá thông qua hệ số R2 điềuchỉnh Kiểm định ANOVA được sử dụng để kiểm định độ phù hợp của mô hình hồiquy tương quan, tức là có hay không mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụthuộc

Cặp giả thuyết nghiên cứu:

Giả thuyết H 0 : Không có mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc Đối thuyết H 0 : Tồn tại mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc

Độ tin cậy là 95%

Nguyên tắc chấp nhận giả thuyết:

Nếu Sig < 0,05: Đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thuyết H0

Nếu Sig > 0,05: Chưa đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thuyết H0

1.4.3 Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu được tiến hành thông qua 2 bước:

 Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính để khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sátdùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu Phương pháp này được thực hiện theophương pháp phỏng vấn cá nhân trực tiếp, phỏng vấn một số nhân viên đang làm việctại Công ty cổ phần Dệt - May Huế theo một nội dung được chuẩn bị trước dựa theothang đo có sẵn để thu thập các thông tin cần thiết Mục đích của nghiên cứu định tính

là tìm hiểu về văn hóa doanh nghiệp tại công ty, xem xét những khía cạnh văn hóa nào

có tác động đến sự gắn bó của nhân viên công ty

Kết quả nghiên cứu sơ bộ là cơ sở cho thiết kế bảng câu hỏi đưa vào nghiên cứuchính thức Bảng câu hỏi sau khi được chỉnh sửa, bổ sung, hoàn thiện được đưa vàonghiên cứu chính thức

 Nghiên cứu định lượng

Điều tra bằng bảng câu hỏi nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát cũng nhưkiểm định thang đo, các giả thuyết và mô hình nghiên cứu thông qua phần mềm SPSS

Nội dung bảng câu hỏi gồm hai phần chính: Thứ nhất, khảo sát về các thànhphần văn hóa doanh nghiệp với 30 biến quan sát (từ câu hỏi 1 đến câu thứ 30), Các thànhphần của sự gắn bó của nhân viên gồm 5 biến quan sát (từ câu thứ 31 đến câu thứ 35) sửdụng thang đo Likert với 5 mức độ, từ mức độ 1 – Rất không đồng ý đến mức độ 5 – Rấtđồng ý Nhân viên sẽ thể hiện đánh giá của mình về mức độ đồng ý về từng yếu tố đượcđưa ra Thứ hai, về thông tin cá nhân của người trả lời như độ tuổi, giới tính, (từ câu thứ

36 đến câu 41) để sử dụng cho việc mô tả đặc điểm của mẫu điều tra trong khi phân tích

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp

Có rất nhiều định nghĩa xung quanh khái niệm văn hóa doanh nghiệp này Mỗinền văn hóa khác nhau có các định nghĩa khác nhau Mỗi doanh nghiệp lại có mộtcách nhìn khác nhau về văn hóa doanh nghiệp

Nhà xã hội học người Mỹ - E.H.Schein đưa ra định nghĩa: “Văn hóa doanhnghiệp là loại quy ước cơ bản do một nhóm người nghĩ ra, phát hiện hay xây dựng nên

để giải quyết những vấn đề về sự thích ứng với bên ngoài và sự hòa nhập bên trong.Những quy ước này phải được coi là có hiệu lực và là chuẩn mực để các thành viênmới của tổ chức thấm nhuần và tuân thủ” (Edgar H.Schein, Organizational culture andleadership, 1992)

Tác giả Luthans (1992) định nghĩa “văn hóa công ty bao gồm các chuẩn mựcđạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không khí tại môi trường làm việc của côngty”

Nhà lý thuyết quản trị danh tiếng Robbins (2001) định nghĩa văn hóa doanhnghiệp là một hệ thống quy luật chung được các thành viên chấp nhận và hành xử đểtạo nên sự khác biệt trong nhận biết giữa tổ chức hay doanh nghiệp này với tổ chứchay doanh nghiệp khác

Theo tác giả Recardo, Ronald Jolly, Jennifer (1997), khi nói đến văn hóa doanhnghiệp, người ta thường nói về hệ thống các giá trị và niềm tin mà được hiểu và chia

sẻ bởi các thành viên trong một tổ chức Giúp định hình và xác định các hành vi ứng

xử của các thành viên và các chính sách trong tổ chức

Ngoài ra, văn hóa doanh nghiệp hay văn hóa tổ chức được hiểu là một hệ thốnghữu cơ các giá trị, các chuẩn mực, các quan niệm và hành vi do các thành viên trongdoanh nghiệp đó sáng tạo và tích lũy trong quá trình tương tác với môi trường bên

ngoài và hội nhập bên trong tổ chức, nó đã có hiệu lực và được coi là đúng đắn, do đó,được chia sẻ và phổ biến rộng rãi giữa các thế hệ thành viên như một phương phápchuẩn mực để nhận thức, tư duy và cảm nhận trong mối quan hệ với các vấn đề mà họphải đối mặt (Ngô Quý Nhâm – Định hướng phát triển văn hóa doanh nghiệp trongthế kỉ 21 – Tạp chí Kinh tế và phát triển – số ra tháng 1 năm 2004).

Theo TS Đỗ Minh Cương (Trường Đại học Thương Mại Hà Nội): “Văn hóadoanh nghiệp là một dạng của văn hóa tổ chức bao gồm những giá trị, những nhân tố vănhóa mà doanh nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh, tạo nên cái bản sắc củadoanh nghiệp và tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên của nó”

Nhìn chung, “Văn hóa là sâu rộng và phức tạp” (Schein,1992) và có thể hiểurằng văn hóa doanh nghiệp là nền tảng cho các hành vi và hoạt động của mỗi các nhântrong tổ chức, là sản phẩm và tài sản của mỗi doanh nghiệp Như E.Heriot từng nói:

“Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi – cái đó là văn hóa” Điều đókhẳng định rằng, văn hóa doanh nghiệp là một giá trị tinh thần và hơn thế nữa, là một tàisản vô hình của doanh nghiệp Nó là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trongsuốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp (hay một tổ chức), trở thành cácgiá trị, các quan niệm và tập quán, thể hiện trong các hoạt động của doanh nghiệp ấy vàchi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi ứng xử của mọi thành viên trong doanhnghiệp

1.1.2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển củamỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngônngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thểđứng vững và tồn tại được Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lựccủa một doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhânlên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ

- Thứ nhất, văn hóa doanh nghiệp là tài sản tinh thần của doanh nghiệp, là

nguồn lực để doanh nghiệp phát triển bền vững

Nguồn lực của doanh nghiệp hiểu theo nghĩa rộng bao gồm không chỉ conngười, máy móc, thiết bị, vật tư, hàng hóa, vốn,… mà cả nguồn lực vô hình (nguồn lực

mắt thường không nhìn thấy), nhưng lại có tác dụng cực kỳ to lớn như: thương hiệudoanh nghiệp, cách quản lý, tinh thần lao động, năng lực sáng tạo của doanh nhân,

Bộ phận quan trọng nhất của nguồn lực vô hình là văn hóa doanh nghiệp Bất kỳdoanh nghiệp nào muốn tồn tại và thành công đều phải có một hệ thống các giá trị.Các giá trị là lớp sâu nhất của văn hóa tổ chức

Văn hóa doanh nghiệp được nhìn nhận là phong cách, nề nếp tổ chức riêng củadoanh nghiệp, là tài sản tinh thần của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp có một đặc trưng riêng và chính văn hoá doanh nghiệp tạonên nét khác biệt đó Các giá trị cốt lõi, các tập tục, lễ nghi, thói quen hay cách họphành, đào tạo, thậm chí đến cả đồng phục, giao tiếp,… đã tạo nên phong cách riêngbiệt của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

Văn hóa doanh nghiệp chính là bầu không khí hoạt động, môi trường bên trongcủa doanh nghiệp do các thành viên của nó trước hết là ban lãnh đạo tạo ra, nó ảnhhưởng trực tiếp đến tinh thần, thái độ, lao động của mỗi thành viên và lòng trung thànhcủa họ đối với doanh nghiệp Những doanh nghiệp có nền văn hóa tích cực sẽ tạo rabầu không khí làm việc hăng say, hào hứng vì mục tiêu chung khiến cho các cá nhânthường xuyên phấn đấu để đạt được nhiều lợi ích cho bản thân và doanh nghiệp

- Thứ hai, văn hóa doanh nghiệp điều chỉnh hành vi của nhân viên trong doanh

nghiệp Văn hóa doanh nghiệp tạo được sự khích lệ, động lực cho mọi người và trênhết tạo nên khí thế của một tập thể chiến thắng

Các chuẩn mực, giá trị được phản ánh trong văn hóa tổ chức bao hàm cả nhữngnguyên tắc đạo đức chung, xác định rõ đâu là hành vi đạo đức của thành viên trongdoanh nghiệp; biểu dương những hành vi tốt, lên án những hành vi xấu, từ đó mọingười biết nên làm gì và không nên làm gì Những nguyên tắc ấy hướng dẫn cách cư

xử của các thành viên; giúp cho nhân viên có tinh thần tự giác, chí tiến thủ; đáp ứngđược nhiều nhu cầu, bao hàm cả về nghĩa vụ và bổn phận của mỗi thành viên doanhnghiệp đối với doanh nghiệp nói riêng, đối với xã hội nói chung Trong hệ thống giá trịcủa các công ty mẫu mực, bao giờ cũng tạo nên những đức tính như trung thực, liêmchính, khoan dung, tôn trọng khách hàng, tôn trọng kỷ luật, tính đồng đội và sẵn sànghợp tác Nhờ có hệ thống tôn trọng, văn hóa doanh nghiệp còn có tác dụng bảo vệ

nhân viên của doanh nghiệp khi người quản lý của họ lạm dụng chức quyền hoặc có ác

ý tư thù cá nhân

Nền văn hoá tốt giúp doanh nghiệp thu hút và giữ được nhân tài, củng cố lòngtrung thành của nhân viên với doanh nghiệp Thật sai lầm khi cho rằng trả luơng cao sẽgiữ được nhân tài Nhân viên chỉ trung thành, gắn bó với doanh nghiệp khi doanhnghiệp có môi trường làm việc tốt, khuyến khích họ phát triển Văn hóa doanh nghiệptrở thành chất kết dính, tạo ra khối đoàn kết nhất trí trong doanh nghiệp Văn hóadoanh nghiệp trở thành động lực giúp từng cá nhân tham gia vào hoạt động của doanhnghiệp

- Thứ ba, văn hóa doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược và cùng đồng hànhphát triển theo doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạch định chiến lược pháttriển của doanh nghiệp thông qua việc chọn lọc thông tin thích hợp (áp dụng kinhnghiệm, mô hình phù hợp), đặt ra những nguyên tắc, tiêu chuẩn theo giá trị của doanhnghiệp Hoạch định chiến lược đúng sẽ giúp cho các thành viên phát huy được ở mứccao nhất vai trò của họ trong doanh nghiệp

Sự phát triển bền vững của một doanh nghiệp một mặt đòi hỏi phải có chiếnlược kinh doanh với những mục tiêu lâu dài Mặt khác phải có sự mềm dẻo, dễ thíchứng trong môi trường kinh doanh dễ thay đổi

Đối với cán bộ quản lý, lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp thể hiện rõ nét ở triết lýkinh doanh của doanh nghiệp là định hướng và là cơ sở pháp lý để đưa ra những quyếtđịnh quản lý quan trọng

Văn hóa doanh nghiệp có tính ổn định và bền vững, bất chấp sự thay đổi thườngxuyên của cá nhân kể cả những người sáng lập và lãnh đạo doanh nghiệp Nó quan hệ sâusắc tới động cơ hoạt động của doanh nghiệp, tạo thành định hướng có tính chất chiến lượccho doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp luôn đóng vai trò như một lực lượng tập trung,

là ý chí thống nhất của toàn thể nhân viên doanh nghiệp Một doanh nghiệp có văn hóamạnh tức là đã tạo ra được sự thống nhất và tuân thủ cao của mọi thành viên đối với tổchức, góp phần thực hiện thành công chiến lược phát triển của tổ chức

1.1.3 Khái niệm về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức

Có nhiều nhà nghiên cứu hành vi tổ chức trên thế giới đã giới thiệu về quanniệm về sự gắn bó với tổ chức và sự ảnh hưởng của nó đến các kết quả của tổ chức.Theo quan điểm của Mowday, Steers, & Porter (1979), sự gắn bó với tổ chức đượcđịnh nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tíchcực trong tổ chức; những nhân viên này mà bày tỏ ở mức độ cao sự cam kết gắn bó với

tổ chức sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc và ít khi rờikhỏi tổ chức Theo O’Reilly và Chatman (1986), gắn bó với tổ chức được định nghĩanhư là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấpthu hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức Theo quan điểm của Kalleberg thì gắn

bó với tổ chức được định nghĩa như là sự sẵn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức, sự gắn

bó chặt chẽ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ chức (Kalleberg etal., 1996, P.302) Và theo quan điểm của Allen và Mayer (1990) thì sự gắn bó với tổchức là một trạng thái tâm lý mà biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên

hệ mật thiết với quyết định để duy trì là thành viên trong tổ chức

Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Rose (2005) đã tìm thấykết quả chỉ ra rằng sự gắn bó với tổ chức ảnh hưởng quan trọng đến các kết quả của tổchức Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức càng cao dẫn đến sự trung thành càng cao,giảm căng thẳng do công việc và khuynh hướng rời bỏ tổ chức càng thấp hơn Vậy để

có thể đạt được sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên, các nhà quản trị cần xâydựng, thiết lập mối quan hệ tích cực giữa nhân viên và doanh nghiệp đồng thời độngviên khuyến khích nhân viên coi trọng lòng trung thành, tận tụy với doanh nghiệp.Nhân viên càng đánh giá cao việc trở thành là một phần của tổ chức và tự hào là thànhviên trong tổ chức, thì họ càng chắc chắn ở lại phát triển lâu dài cùng với tổ chức

1.2 Cơ sở thực tiễn

1.2.1 Thực trạng văn hoá doanh nghiệp ở Việt Nam

Văn hóa doanh nghiệp được khởi nguồn từ nước Mỹ, sau đó được Nhật Bảnxây dựng và phát triển mạnh mẽ Tuy nhiên, văn hóa doanh nghiệp phải bám sâu vàonền văn hóa của mỗi dân tộc, người ta đã hình thành khái niệm văn hóa giao thoa.Theo đó, các công ty đa quốc gia luôn biết kết hợp lợi ích của mình với văn hóa doanh

nghiệp của nước chủ nhà Văn hóa của quốc gia này muốn bén rễ vào một quốc giakhác, một dân tộc khác mà không ăn khớp với bản sắc văn hóa dân tộc nước đó tất sẽ

bị văn hóa bản địa bài xích, gạt bỏ Vì thế, văn hóa doanh nghiệp của doanh nghiệp dứtkhoát phải coi bản sắc văn hóa dân tộc bản địa là cơ sở để phát triển Bản chất của vănhóa doanh nghiệp là đối nội phải tăng cường tiềm lực, quy tụ được sức sáng tạo củacông nhân viên chức, khích lệ họ hăng say lao động, tạo ra nhiều lợi nhuận cho doanhnghiệp; đối ngoại phải được xã hội sở tại chấp nhận Cả hai mặt này đều liên quan đếnvăn hóa dân tộc bản địa, liên quan tới quan niệm giá trị, đặc trưng hành vi của dân tộc

đó Nếu doanh nghiệp biết xây dựng văn hóa doanh nghiệp trên cơ sở bản sắc văn hóa

mà họ đang sống thì họ sẽ thành công, còn nếu chỉ biết mô hình văn hóa doanh nghiệpnước ngoài, không gắn với văn hóa bản địa, họ sẽ thất bại

Mỹ, Nhật là các quốc gia quản lý có hiệu quả các doanh nghiệp của mình vì họbiết xây dựng văn hóa doanh nghiệp hợp lý, kích thích được hứng thú lao động vàniềm say mê sáng tạo của công nhân Điều đó phụ thuộc rất lớn vào việc các nhà quản

lý doanh nghiệp biết kết gắn văn hóa doanh nghiệp với văn hóa nơi sở tại Tuy nhiên,trong quá trình phát triển, mỗi nước phải chọn lựa chọn một hướng đi đúng đắn đểphát triển và quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp mình Điều đó có thể thấy rõ khichúng ta quan sát mô hình quản lý doanh nghiệp Nhật Bản Một mặt, người Nhật tiếpthu cách quản lý doanh nghiệp và kỹ thuật tiên tiến của Mỹ Mặt khác, các doanhnghiệp Nhật Bản đã chú trọng thích đáng đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp,làm cho bản sắc văn hóa hòa quyện trong văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa Nhật Bản suy cho cùng hòa đồng gắn bó mật thiết với tinh thần “trungthành hiếu đễ” của Khổng Tử Với sự lựa chọn khôn ngoan đó, các doanh nghiệp NhậtBản đã làm cho văn hóa doanh nghiệp hòa nhập với bản sắc văn hóa dân tộc, sáng tạo

ra hệ thống quản lý độc đáo kiểu Nhật Bản Cốt lõi của quản lý Nhật Bản là chế độ làm việc suốt đời, trật tự công lao hằng năm, công đoàn nằm trong nội bộ doanhnghiệp Đây chính là ba bí quyết lớn của quản lý Nhật Bản Rõ ràng, một trong nhữngnguyên nhân làm cho các công ty lớn của Nhật Bản phát triển mạnh mẽ chính là họbiết gắn công nghệ, kỹ thuật, cách thức quản lý doanh nghiệp hiện đại với văn hóaNhật Bản vốn lấy trung hiếu làm gốc

So với châu Âu, văn hóa doanh nghiệp nước Mỹ có những điểm khác biệt Mặc

dù đa số người Mỹ là người Anh và người châu Âu di cư, nhưng khi sang lục địa mới,

họ đã nuôi dưỡng trong mình chí tiến thủ mạnh mẽ, tinh thần chú trọng thực tế cộngvới tinh thần trách nhiệm nghiêm túc Tất cả những điều đó đã tạo ra một bản sắc vănhóa mới - bản sắc văn hóa Mỹ Người Mỹ cho rằng, ai cũng có quyền được hưởngcuộc sống tự do, hạnh phúc bằng sức lao động chính đáng của họ Bản sắc văn hóa làmcho người ta học được chữ tín trong khế ước và tất cả mọi người đều bình đẳng về cơhội phát triển: ai nhanh hơn, thức thời hơn, giỏi cạnh tranh hơn thì người đó giànhđược thắng lợi Có thể nói, ý thức suy tôn tự do, chú trọng hiệu quả thực tế, phươnghướng, khuyến khích phấn đấu cá nhân đã trở thành nhịp điệu chung của văn hóadoanh nghiệp nước Mỹ Đó là những bài học kinh nghiệm quý báu cho Việt Namchúng ta trong quá trình tạo dựng văn hóa doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập

Nhìn nhận một cách tổng quát, chúng ta thấy văn hoá trong các cơ quan vàdoanh nghiệp ở nước ta còn có những hạn chế nhất định: Đó là một nền văn hoá đượcxây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác ảnh hưởng tới;môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệmđúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnhhưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao thoagiữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý do nguồn gốc đào tạo; chưa có cơ chế dùngngười, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất lượng chưa cao Mặt khác vănhoá doanh nghiệp còn bị những yếu tố khác ảnh hưởng tới như: Nền sản xuất nôngnghiệp nghèo nàn và ảnh hưởng của tàn dư đế quốc, phong kiến

Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển củamỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngônngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thểđứng vững và tồn tại được Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lựccủa một doanh nghiệp là con người mà văn hoá doanh nghiệp là cái liên kết và nhânlên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ Do vậy, có thể khẳng định vănhoá doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp Theo ông Trần Hoàng Bảo(1 trong số 300 nhà doanh nghiệp trẻ) nhận xét: “Văn hoá của doanh nghiệp được thể

hiện ở phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo và tác phong làm việc của nhân viên”.Cũng theo ông Bảo, đối tác khi quan hệ thì ngoài việc quan tâm tới lợi nhuận của công

ty họ còn đánh giá doanh nghiệp qua văn hoá của doanh nghiệp đó

Sự thành công của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là ở các nước châu Á thườngđược dựa trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thì thànhcông của doanh nghiệp lại được dựa trên các yếu tố như khả năng quản lý các nguồn lực,năng suất làm việc, tính năng động của nhân viên,… Ngoài những yếu tố chủ quan, đểxây dựng văn hoá doanh nghiệp còn phải chú trọng tới những yếu tố khách quan Đó làviệc tạo lập thị trường, lợi ích của người tiêu dùng, được thể hiện qua “Các nguyên tắc chỉđạo để bảo vệ người tiêu dùng”, là quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới

1.2.2 Một số nhận định, nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến

sự gắn bó của nhân viên với tổ chức

Trong các công trình nghiên cứu trước đây, có một nhận thức chung là xem xétđặc tính các giá trị văn hóa doanh nghiệp và những hành động mà đóng góp vào sựphát triển của các “doanh nghiệp xuất sắc” Các giá trị văn hóa tích cực phản ánh mộthình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp và môi trường làm việc hấp dẫn với mục đích làduy trì nguồn nhân lực nhất là những nhân viên giỏi, tài năng vì văn hóa cũng là mộtyếu tố quan trong những yếu tố ảnh hưởng đến khuynh hướng rời bỏ tổ chức của nhânviên, đồng thời thu hút lực lượng lao động đặc biệt là những người có năng lực, nhữngnhân tài bên ngoài do mỗi người lao động bên cạnh việc xem xét các yếu tố như lươngbổng, tính chất công việc,… thì họ ngày càng quan tâm đến các yếu tố văn hóa trướckhi gia nhập vào tổ chức mới Văn hóa doanh nghiệp tích cực làm gia tăng sự cam kết

và hợp tác của đội ngũ nhân viên, kết quả là sự hiệu quả của tổ chức được nâng cao, sựnhất trí, quan tâm cao đến định hướng chiến lược, năng suất lao động tăng, việc raquyết định tốt hơn, sự cam kết gắn bó cao ở mọi cấp nhân viên (Thompson & Luthans,1990)

Công trình nghiên cứu của Saeed và Hassan (2000) đã chứng minh rằng vănhóa công ty có khả năng ảnh hưởng đến tư tưởng, tình cảm, các hoạt động giao tiếp vàthực hiện công việc trong tổ chức Nghiên cứu của Shinichi Hirota và các đồng sự(2007) đã nhận định rằng văn hóa và các giá trị của nó gia tăng mức độ hoàn thành của

các công ty Nhật và họ đã đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ phát triển văn hóa Theomột cuộc điều tra nghiên cứu về công cụ và xu hướng quản trị năm 2007 của Bain &Company – một công ty của Mỹ hoạt động trong lĩnh vực tư vấn doanh nghiệp toàncầu – thì có trên 90% trong tổng số 1200 các nhà quản trị điều hành quốc tế đến từ cácquốc gia Nam Mỹ, Châu Á - Thái Bình Dương, Châu Âu, Mỹ và Canada đã đồng ýrằng văn hóa là chiến lược quan trọng cho sự thành công của doanh nghiệp.

Nghiên cứu của Th.S Đỗ Thụy Lan Hương (trường Đại học Kinh Tế Thành Phố

Hồ Chí Minh), khảo sát mối liên hệ tuyến tính giữa các khía cạnh văn hóa công ty vàmức độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp tạikhu vực thành phố Hồ Chí Minh Kết quả nghiên cứu góp phần bổ sung thêm mộtnghiên cứu về văn hóa và kết quả của nó đối với tổ chức vào hàng ngũ các nghiên cứuthuộc lĩnh vực hành vi tổ chức

1.3 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết

1.3.1 Mô hình nghiên cứu

Theo tác giả Recardo, Ronald Jolly, Jennifer (1997), khi nói đến văn hóa doanhnghiệp, người ta thường nói về hệ thống các giá trị và niềm tin mà được hiểu và chia

sẻ bởi các thành viên trong một tổ chức Giúp định hình và xác định các hành vi ứng

xử của các thành viên và các chính sách trong tổ chức Văn hóa doanh nghiệp được đolường dựa trên tám khía cạnh, cụ thể như sau:

(1) Giao tiếp (Communication)

Số lượng và các hình thức giao tiếp, những thông tin gì được truyền đạt và bằngcách nào, có phải là hệ thống giao tiếp mở

(2) Đào tạo và phát triển (Training & Development)

Cam kết của các nhà quản trị cung cấp các cơ hội phát triển và tổ chức cho phépđào tạo các kỹ năng mới để ứng dụng vào công việc Bên cạnh đó, các nhà quản trị cungcấp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển hiện tại hay tương lai của nhân viên

(3) Khen thưởng và công nhận (Rewards)

Các hành vi nào thì được thưởng và các hình thức thưởng được sử dụng, cácnhân viên được thưởng theo cá nhân hay theo nhóm, những tiêu chuẩn để thăng chức,

và mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồi về mức độ hoàn thành công việc

(4) Quyết định (Decision Making)

Ra quyết định liên quan đến các câu hỏi như các quyết định được tạo ra như thếnào và các mâu thuẫn được giải quyết ra sao Và việc ra quyết định là tập trung hayphân quyền

(5) Chấp nhận rủi ro (Risk Taking)

Sự sáng tạo và cải tiến được đánh giá cao và khen thưởng, chấp nhận rủi rođược khuyến khích, có sự rộng mở với các ý tưởng mới Mọi người bị trừng phạt hayđược khuyến khích để thử nghiệm các ý tưởng mới

(6) Định hướng kế hoạch (Planning Horizon)

Hoạch định dài hạn hay ngắn hạn và định hướng kế hoạch tương lai; các tầmnhìn, chiến lược, mục tiêu nào được chia sẻ với nhân viên Nhân viên cam kết ở cấp độnào để đạt chiến lược và các mục tiêu khác của tổ chức

(7) Làm việc theo nhóm (Teamwork)

Tầm quan trọng, hình thức, và sự hiệu quả của làm việc theo nhóm trong tổchức Nó bao gồm: tầm quan trọng của sự hợp tác giữa các phòng ban khác nhau, sựtin tưởng giữa các bộ phận chức năng hay các đơn vị khác nhau, và mức độ hỗ trợ đốivới quá trình thực hiện công việc

(8) Thực tiễn các chính sách quản trị (Management Practices)

Sự công bằng và nhất quán với các chính sách được thực thi (chính sách tuyểndụng, đào tạo và phát triển, chính sách về tiền lương và thưởng,…), ảnh hưởng củaphong cách quản trị đối với nhân viên, mức độ nhà quản trị cung cấp môi trường làmviệc an toàn

Mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệpvới sự gắn bó của nhân viên với tổ chức dựa trên các khía cạnh văn hóa doanh nghiệpđược xây dựng bởi các tác giả Recardo, Jolly, Jennifer (1997) kết hợp với sự điềuchỉnh phù hợp với không gian nghiên cứu tại công ty Như vậy mô hình nghiên cứu đềxuất như sau:

Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất

1.3.2 Các giả thuyết nghiên cứu

H1: Giao tiếp trong tổ chức ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của nhân viên

H4: Hiệu quả trong việc ra quyết định ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của

nhân viên với tổ chức

H5: Chấp nhận rủi ro ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức H6: Định hướng về kế hoạch tương lai ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của

nhân viên với tổ chức

H7: Làm việc nhóm ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức H8: Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị ảnh hưởng tích

cực đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức

CHƯƠNG 2: ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức

Giao tiếp trong tổ chức

Đào tạo và phát triển

ĐẾN SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN DỆT – MAY HUẾ

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần Dệt - May Huế

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Dệt - May Huế

2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

- Tên tiếng việt: CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT - MAY HUẾ.

- Tên giao dịch quốc tế: HUE TEXTILE GARMENT JOINT-STOCK

COMPANY

- Tên viết tắt: HUEGATEX.

- Năm thành lập: 1988 và được cổ phần hóa vào tháng 10/ 2005.

- Người đại diện doanh nghiệp: Ông Nguyễn Bá Quang.

- Địa chỉ: 122 Dương Thiệu Tước - Thủy Dương – Hương Thủy – Thừa Thiên Huế.

- Điện thoại: 84.054.38644337 – 386495.

- Fax: 84.054.3864338.

- Website: huegatex.com.vn.

- Email: khxnk@huegatexco.com

Công ty Cổ phần Dệt - May Huế (viết tắt là HUEGATEX) được thành lập từ việc

cổ phần hóa Công ty Dệt - May Huế, thành viên của Tập đoàn Dệt May Việt Nam

Công ty chuyên sản xuất, kinh doanh xuất – nhập khẩu các sản phẩm sợi, dệt, nhuộm,may mặc, nguyên liệu thiết bị ngành dệt may, các mặt hàng tiêu dùng, Với 4 nhà máy thànhviên, doanh thu hằng năm đạt gần 550 tỷ đồng, trong đó xuất khẩu hơn 50%

- Nhà máy sợi: Được trang bị đồng bộ 4 dây chuyền thiết bị nhập khẩu từ Đức,

Thụy Sĩ, Nhật Bản với hơn 58.000 cọc sợi, trong đó chủ yếu là các loại sợi PE, sợiPECO, sợi Cotton chải thô và chải kỹ chỉ số từ Ne 16 đến Ne 60

- Nhà máy dệt - nhuộm: Được trang bị đồng bộ các thiết bị dệt kim, nhuộm,

hoàn tất nhập khẩu từ Đức, Thụy Sĩ, Đài Loan, với sản lượng vải dệt kim hằng năm là1.500 tấn

- Nhà máy may: Với 40 chuyền may, được trang bị các máy may hiện đại nhập

khẩu từ Nhật Bản, Đài Loan, với sản phẩm chính là áo T-shirt, Polo-shirt, áo Jacket,quần Short, quần áo trẻ em và các loại hàng may mặc khác làm từ vải dệt kim và vảidệt thoi Sản lượng hằng năm của nhà máy đạt gần 6 triệu sản phẩm

- Xí nghiệp cơ điện phụ trợ: vận hành chuyển tải trạm 110/6 KV, cung cấp điện,

nước cho các đơn vị sản xuất và gia công cơ điện phụ tùng, các công trình xây dựng nhỏ

Được thành lập từ năm 1988, đến nay lực lượng lao động của công ty đã phát triển lênđến 3500 người, với đội ngũ quản lý, cán bộ kỹ thuật giàu kinh nghiệm và đội ngũ công nhânlành nghề, đã và đang làm ra những sản phẩm đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng Công tycũng đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000 và được người tiêu dùng bìnhchọn là hàng Việt Nam chất lương cao trong nhiều năm liền Bên cạnh đó, công ty cũng đượcchứng nhận về trách nhiệm tuân thủ các tiêu chuẩn xã hội trong sản xuất hàng may mặc (SA-8000) của các khách hàng lớn tại Mỹ như: Perry Ellis, Sears, Regatta, có chứng nhận đồngnhất tiêu chuẩn về điều kiện luật pháp, đạo đức, chủng tộc của tổ chức phi lợi nhuận WRAPtrong sản xuất hàng may mặc, và chương trình hợp tác chống khủng bố của Hải quân Hoa

Kỳ và Hiệp hội thương mại (gọi tắt là C-TPAT)

Trong chiến lược phát triển đến năm 2015, Huegatex sẽ đầu tư thêm một nhàmáy sợi 2.5 vạn cọc; nhà máy May 16 chuyền, xây dựng Huegatex trở thành trung tâmhàng Dệt kim của khu vực miền trung và cả nước

Phương châm hoạt động của công ty là “Mong muốn quan hệ hợp tác lâu dàivới tất cả các khách hàng” và luôn đáp ứng một cách tốt nhất mọi yêu cầu của kháchhàng với mục tiêu chất lượng được đặt lên hàng đầu

2.1.1.2 Các lĩnh vực kinh doanh chính

Sản xuất, kinh doanh xuất - nhập khẩu các sản phẩm sợi, vải, may mặc

Nguyên liệu, thiết bị ngành dệt may

Kinh doanh các mặt hàng tiêu dùng

Kinh doanh địa ốc

Kinh doanh khách sạn

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty

2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức

Hình 2: Sơ đồ tổ chức

Công ty cổ phần Dệt - May Huế được tổ chức và hoạt động theo Luật doanhnghiệp và các Luật khác Bộ máy quản lý của công ty theo kiểu trực tuyến chức năng

và đã phát huy đựơc những lợi thế mà nó mang lại Tổng giám đốc là người điều hànhchung, công việc phân công đến các giám đốc Các giám đốc này có chức năng, nhiệm

vụ khác nhau tạo ra sự nắm bắt thông tin giữa các cấp một cách nhanh chóng Cácphòng ban nghiệp vụ có chức năng tham mưu và giúp việc cho ban Giám đốc trực tiếpđiều hành theo chức năng chuyên môn và sự chỉ đạo của ban Giám đốc Cơ cấu tổchức của công ty gồm các phòng ban, các đơn vị thành viên Các phòng ban bao gồm:Phòng Nhân sự, phòng Kế toán tài chính, phòng Kế hoạch xuất nhập khẩu, phòng Kỹthuật đầu tư, phòng Kinh doanh, phòng Quản lý chất lượng, Ban bảo vệ, Trạm Y tế vàban đời sống Các đơn vị thành viên: gồm nhà máy May, nhà máy Sợi, nhà máy Dệt -Nhuộm, Xí nghiệp Cơ điện phụ trợ

2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ

 Đại hội đồng cổ đông

Gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyền lực cao nhất củacông ty Đại hội đồng cổ đông quyết định những vấn đề được Luật pháp và điều lệcông ty quy định Đặc biệt các cổ đông sẽ thông qua các báo cáo tài chính hàng nămcủa công ty và kế hoạch tài chính cho năm tiếp theo

 Hội đồng quản trị

Là cơ quan quản lý cao nhất của công ty, có toàn quyền nhân danh công ty đểquyết định mọi vấn đề liên quan đến mục tiêu, chính sách, chiến lược và quyền lợi củacông ty phù hợp với luật pháp và điều lệ công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyềncủa Đại hội cổ đông Quyền và nghĩa vụ của HĐQT do Luật pháp và điều lệ công ty,các quy chế nội bộ của công ty và Nghị quyết Đại hội đồng cổ đông quy định

 Ban kiểm soát

Là cơ quan trực thuộc Đại hội đồng cổ đông, do Đại hội đồng cổ đông bầu ra.

Ban Kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành hoạt độngkinh doanh, báo cáo tài chính của công ty Ban kiểm soát hoạt động độc lập với Hộiđồng quản trị và Ban giám đốc

 Tổng giám đốc

Là người quyết định cao nhất tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động hàngngày của công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiên cácquyền và nhiệm vụ được giao Phó Tổng Giám Đốc là người giúp việc cho Tổng GiámĐốc và chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về phần việc được phân công, chủ độnggiải quyết những công việc đã được Tổng Giám đốc ủy quyền và phân công theo đúngchế độ chính sách của Nhà nước và Điều lệ của công ty

Các phòng, ban nghiệp vụ

Các phòng, ban nghiệp vụ có chức năng tham mưu và giúp việc cho Ban Giámđốc, trực tiếp điều hành theo chức năng chuyên môn và chỉ đạo của Ban Giám đốc.Công ty hiện có các phòng nghiệp vụ với chức năng được quy định như sau:

 Phòng Nhân Sự

Tham mưu cho lãnh đạo công ty về công tác quản lý lao động, an toàn lao động,xây dựng kế hoạch bồi dưỡng nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty.Thực hiện các nhiệm vụ về hành chính văn phòng đáp ứng kịp thời theo yêu câu củalãnh đạo công ty và các phòng nghiệp vụ Nghiên cứu các chế độ chính sách của Nhànước để áp dụng thực hiện trong công ty Giải quyết các chế độ đối với người laođộng Xây dựng các nội quy, quy chế của công ty theo Luật lao động

 Phòng Kế hoạch – Xuất nhập khẩu

Có chức năng khai thác thị trường, lựa chọn khách hàng Tham mưu cho BanGiám đốc chiến lược thị trường trong tương lai, xác định mục tiêu, phương hướng hoạtđộng sản xuất kinh doanh để đạt hiệu quả cao nhất Xây dựng kế hoạch sản xuất hàngtháng, quý, năm trên cơ sở năng lực hiện có Tổ chức tiếp nhận vật tư, tổ chức sảnxuất, tiến độ thực hiện, theo dõi thực hiện hợp đồng

 Phòng Tài chính – Kế toán

Có chức năng trong việc lập kế hoạch sử dụng và quản lý nguồn tài chính củacông ty, phân tích các hoạt động kinh tế nhằm bảo toàn vốn của công ty, tổ chức côngtác hạch toán kế toán theo đúng chế độ kế toán thống kê và chế độ quản lý tài chínhcủa Nhà nước Thực hiện công tác thanh quyết toán các chi phí cho hoạt động sản xuất

kinh doanh của doanh nghiệp Tham mưu cho lãnh đạo Công ty về các chế độ quản lýtài chính tiền tệ, thực hiện công tác xây dựng kế hoạch tài chính hàng tháng, quý, năm.

 Phòng quản lý chất lượng

Có chức năng tham mưu cho Ban Giám đốc công ty về các giải pháp để thựchiện tốt công tác kỹ thuật trong từng công đoạn sản xuất, quản lý định mức tiêu haonguyên phụ liệu Xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật, tham mưu trong công tác lựa chọnkhách hàng Xây dựng mục tiêu chiến lược chất lượng chung trong toàn công ty

 Phòng kinh doanh

Có chức năng tham mưu phương án kinh doanh tiêu thụ hàng nội địa Tổ chứcsản xuất, khai thác hàng may mặc phát triển thị trường nội địa theo đúng định hướngcủa công ty

 Phòng kỹ thuật – Đầu tư

Có chức năng xây dựng triển khai chiến lược đầu tư tổng thể và lâu dài, xâydựng kế hoạch đầu tư mua sắm, sửa chữa thiết bị phụ tùng, lắp đặt thiết bị mới Xâydựng ban hành hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật và theo dõi thực hiện rà soát, hiệuchỉnh ban hành định mức mới Tổ chức nghiên cứu đề xuất các giải pháp kỹ thuật đảmbảo ổn định sản xuất và mang lại hiệu quả

2.1.3 Đặc điểm về nhân lực qua các năm của Công ty cổ phần Dệt - May Huế

2.1.3.1 Cơ cấu lao động theo giới tính

Bảng 1: Cơ cấu lao động theo giới tính

( Nguồn: Phòng nhân sự)

Sự thay đổi cơ cấu lao động theo giới tính được thể hiện rõ qua biểu đồ dưới đây:

Hình 3: Biểu đồ cơ cấu lao động theo giới tính

Nhận xét: Qua bảng 1 trên ta thấy số lượng lao động qua các năm đều tăng:

tổng số lao động năm 2011 tăng 2,35% so với năm 2010 và năm 2012 tăng 23,46% sovới năm 2011 Và qua hình 3, ta thấy lực lượng lao động nữ chiếm tỷ trọng cao hơnlao động nam Năm 2010 lao động nữ chiếm 69,06% trong khi đó lao động nam chỉchiếm 30,94%; năm 2011 lao động nữ chiếm 69,21%, lao động nam chiếm 30,79%

Điều này là phù hợp với đặc thù sản xuất của ngành may, tuy nhiên nó cũng ảnhhưởng đến quá trình sản xuất khi lao động nữ nghỉ chế độ thai sản Để khắc phục tìnhtrạng này, năm 2012 Công ty đã có chính sách điều chỉnh phù hợp và cân đối hơn, cụthể: lao động nữ chiếm 65,37%, lao động nam chiếm 34,63%.

2.1.3.2 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của đội ngũ lao động gián tiếp

Bảng 2: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

2010 2011 2012 So sánh Số

lượng %

Số lượng %

Số lượng %

2011/2010 2012/2011 +/- % +/- % Đại

Số liệu được thể hiện qua biểu đồ dưới đây:

Hình 4: Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

Nhận xét: Qua bảng 2 và hình 4 trên, ta thấy trình độ chuyên môn của đội ngũ

lao động gián tiếp có chất lượng khá cao và tăng dần qua các năm Cụ thể: năm 2011lao động có trình độ đại học tăng 32 người, cao đẳng tăng 20 người so với năm 2010,năm 2012 lao động đại học tăng 20 người, cao đẳng – trung cấp tăng 15 người Sựthay đổi này là hoàn toàn hợp lý với yêu cầu thực tế mở rộng sản xuất và trong môitrường kinh doanh ngày càng mang tính cạnh tranh gay gắt đòi hỏi doanh nghiệp phảikhông ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững

2.1.3.3 Cơ cấu lao động theo tính chất lao động

Bảng 3: Cơ cấu lao động theo tính chất lao động

2010 2011 2012 So sánh Số

lượng %

Số lượng %

Số lượng %

2011/2010 2012/2011 +/- % +/- % Gián

Hình 5: Biểu đồ cơ cấu lao động theo tính chất lao động

Nhận xét: Qua bảng số liệu 3 và hình 5 trên, ta thấy lao động trực tiếp chiếm tỷ

lệ lớn trong tổng số lao động của công ty Số lực lượng tham gia lao động trực tiếp vàgián tiếp ngày càng tăng Năm 2011 lao động gián tiếp tăng 4 người, lao động trực tiếptăng 61 người so với năm 2010 Năm 2012 lao động gián tiếp tăng 40 người, lao độngtrực tiếp tăng 625 người so với năm 2011 Tỷ trọng lao động gián tiếp chiếm 6%, laođộng trực tiếp chiếm 94%