ẢNH HƯỞNG của văn hóa DOANH NGHIỆP đến sự CAM kết gắn bó của NHÂN VIÊN với tổ CHỨC tại SIÊU THỊ BIG c HUẾ

NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI SIÊU THỊ BIG C - HUẾ...25 2.1.. Kết quả nghiên cứu định tính về ảnh hưởng của văn hóa do

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI SIÊU THỊ BIG C HUẾ

Lớp: K43B - QTKDTH

Niên khóa: 2009 - 2013

Huế, tháng 05 năm 2013

Lời Cảm Ơn

Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ của nhiều tập thể, cá nhân, các thầy cô giáo trong trường Đại Học Kinh Tế Huế- Đại Học Huế Tôi xin trân trọng cảm ơn quý thầy cô giáo

đã tận tình giảng dạy, cung cấp cho tôi những kiến thức quý báu tôi trong những năm học qua.

Đặc biệt tôi xin trân trọng cảm ơn Tiến sĩ Hoàng Quang Thành – Khoa Quản Trị Kinh Doanh trường Đại Học Kinh Tế Huế đã hướng dẫn tôi tận tình trong suốt thời gian nghiên cứu và hoàn thành báo cáo.

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến siêu thị Big C Huế đã tạo mọi điều kiện cho tôi trong thời gian nghiên cứu vừa qua, cung cấp những kinh nghiệm kiến thức thực tế quý báu cũng như những tư liệu cần thiết cho tôi trong việc nghiên cứu hoàn thành báo cáo này.

Vì điều kiện thời gian còn hạn chế, kiến thức có hạn, kinh nghiệm thực tiến chưa nhiều nên trong báo cáo đề tài khóa luận không tránh khỏi những sai sót Rất mong được sự đóng góp của quý thầy cô.

Xin chân thành cảm ơn.

Huế, tháng 4 năm 2013 Sinh viên thực hiện Đặng Thị Thu Thủy

MỤC LỤC

Trang

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ vi

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ vii

DANH MỤC CÁC BẢNG viii

PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Câu hỏi nghiên cứu 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 2

3.1 Mục tiêu chung 2

3.2 Mục tiêu cụ thể 2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Phương pháp xử lý số liệu 5

PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 7

1.1 Cơ sở lý luận 7

1.1.1 Khái niệm văn hóa 7

1.1.2 Văn hóa doanh nghiệp 8

1.1.2.1 Khái niệm VHDN 8

1.1.2.2 Đặc trưng của VHDN 8

1.1.2.3 Các khía cạnh của VHDN 9

1.1.2.4 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp 11

1.1.3 Sự cam kết gắn bó với tổ chức 12

1.1.3.1 Một số quan niệm về “Sự cam kết gắn bó với tổ chức” 12

1.1.3.2 Một số lý thuyết liên quan đến “sự cam kết gắn bó với tổ chức” 13

1.1.4 Một số nhận định về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết tổ chức 18

1.2 Cơ sở thực tiễn 19

1.2.1 Vài nét về thực trạng VHDN tại Việt Nam 19

1.2.2 VHDN ở một số doanh nghiệp lớn trên thế giới - Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam 21

1.2.2.1 Thành công của VHDN Honda 21

1.2.2.2 Văn hoá doanh nghiệp Google 22

Chương 2 NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI SIÊU THỊ BIG C - HUẾ 25

2.1 Tổng quan về Siêu Thị Big C Huế 25

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 25

2.1.2 Giá trị doanh nghiệp 26

2.1.3 Đặc điểm môi trường kinh doanh của siêu thị Big C Huế: 27

2.1.4 Bộ máy quản lý Siêu thị Big C- Huế 28

2.1.4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 28

2.1.4.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban 28

2.1.5 Tình hình nguồn nhân lực của Siêu thị Big C- Huế qua 3 năm 2010-2012 31 2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của siêu thị qua 3 năm 2010 – 2013 33

2.1.6 Giới thiệu chung về văn hóa doanh nghiệp tại siêu thị Big C Huế 34

2.1.6.1 Văn hóa làm việc 34

2.1.6.2 Văn hóa tiết kiệm 34

2.1.6.3 Văn hóa ứng xử 35

2.1.6.4 Văn hóa cộng đồng 35

2.2 Kết quả nghiên cứu định tính về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức tại siêu thị Big C-Huế 36

2.2.1 Phương pháp thống kê mô tả 36

2.2.1.1 Giới tính 36

2.2.1.2 Độ tuổi 37

2.2.1.3 Trình độ học vấn 37

2.2.1.4 Vị trí làm việc 38

2.2.1.5 Thâm niên làm việc 38

2.2.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 39

2.2.3 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA): 40

2.2.4 Phân tích hồi quy tương quan 44

2.2.5 Kiểm định giá trị trung bình: 55

2.2.5.1 Đánh giá của nhân viên về các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp 55

2.2.5.2 Kiểm định One-Sample T-Test đánh giá trung bình của nhân viên về “cam kết gắn bó” tại siêu thị Big C Huế 65

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP NHẰM TĂNG CƯỜNG SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI SIÊU THỊ BIG C HUẾ 66

3.1 Quan điểm, định hướng phát triển văn hóa doanh nghiệp tại siêu thị Big C Huế 66

3.1.1 Quan điểm 66

3.1.2 Định hướng xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm tăng cường sự gắn bó của nhân viên 66

3.1.3 Giải pháp phát triển văn hóa doanh nghiệp nhằm tăng cường sự cam kết gắn bó của nhân viên với siêu thị 67

3.1.3.1 Giải pháp về “ Phần thưởng và sự công nhận” 67

3.1.3.2 Giải pháp về “Hiệu quả trong việc ra quyết định” 67

3.1.3.3 Giải pháp về “ Giao tiếp trong tổ chức”: 67

3.1.3.4 Giải pháp về “Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến”: 68

3.1.3.5 Giải pháp về “Làm việc nhóm”: 68

3.1.3.6 Giải pháp về “Định hướng và kế hoạch tương lai”: 69

3.1.3.7 Giải pháp về “Sự quán công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị” 69

PHẦN 3 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 70

1 Kết luận 70

2 Kiến nghị 71

3 Hạn chế của đề tài và đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo 72

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 73 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

EFA : Phân tích nhân tố khám pháKMO : Kaiser-Meyer-Olkin of Sampling AdequacyVHDN : Văn hóa doanh nghiệp

ATM : Máy rút tiền tự độngVIB : Ngân hàng quốc tếJCB : Thẻ tín dụng quốc tếACB : Ngân hàng Á ChâuSOFM : Bộ phận đặt hàng siêu thị Big C

ĐH, CĐ : Đại học, Cao đẳngVIF : Variance Inflation Factor

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Trang

Sơ đồ 1 Các khía cạnh cấu thành văn hóa doanh nghiệp 11

Sơ đồ 2 Hệ thống thứ bậc theo lý thuyết nhu cầu của Maslow 14

Sơ đồ 3 Cơ cấu tổ chức nhân sự của siêu thị Big C Huế 28

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Trang Hình 1 Cơ cấu giới tính của nhân viên được khảo sát tại siêu thị Big C Huế 36

Hình 2 Cơ cấu độ tuổi của nhân viên được khảo sát tại siêu thị Big C Huế 37

Hình 3 Trình độ học vấn của nhân viên được khảo sát tại siêu thị Big C Huế 37

Hình 4 Vị trí làm việc của nhân viên được khảo sát tại siêu thị Big C Huế 38

Hình 5 Thâm niên làm việc của nhân viên được khảo sát tại siêu thị Big C Huế38

Hình 6 Đồ thị phân tán 47

Hình 7 Tần số của phần dư chuẩn hóa 48

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 1 Tình hình nguồn nhân lực của Siêu thị Big C- Huế qua 3 năm 2010-2012

31

Bảng 2 Kết quả hoạt động kinh doanh của siêu thị 3 năm 2010 – 2013 32

Bảng 3 Hệ số Cronbach’s Alpha của các khía cạnh 39

Bảng 4 Kiểm định KMO và Bartlett’s Test lần 1 40

Bảng 5 Kiểm định KMO và Bartlett’s Test lần 2 40

Bảng 6 Kiểm định độ tin cậy của các nhân tố mới bằng Cronbach’s Alpha: 43

Bảng 7 Ma trận hệ số tương quan PERSON giữa các biến 45

Bảng 8 Tổng hợp chỉ số phân tích hồi quy bội các biến độc lập với biến cam kết gắn bó với siêu thị Big C 49

Bảng 9 Kiểm định ANOVA về độ phù hợp của mô hình hồi quy 50

Bảng 11 Kết quả kiểm định One-Sample T- Test đánh giá trung bình của nhân viên về “Phần thưởng và sự công nhận” tại siêu thị Big C Huế 56

Bảng 12 Kết quả kiểm định One-Sample T- Test đánh giá trung bình của nhân viên về “Hiệu quả trong việc ra quyết định” tại siêu thị Big C Huế 57

Bảng 13 Kết quả kiểm định One-Sample T- Test đánh giá trung bình của nhân viên về “Giao tiếp trong tổ chức” tại siêu thị Big C Huế 58

Bảng 14 Kết quả kiểm định One-Sample T- Test đánh giá trung bình của nhân viên về “Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến” tại siêu thị Big C Huế 60

Bảng 15 Kết quả kiểm định One-Sample T- Test đánh giá trung bình của nhân viên về “Làm việc nhóm” tại siêu thị Big C Huế 61

Bảng 16 Kết quả kiểm định One-Sample T- Test đánh giá trung bình của nhân viên về “Định hướng và kế hoạch tương lai” tại siêu thị Big C Huế 63

Bảng 17 Kết quả kiểm định One-Sample T- Test đánh giá trung bình của nhân viên về “Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị” tại siêu thị Big C Huế 64

Bảng 18 Kết quả kiểm định One-Sample T-Test đánh giá trung bình của nhân viên về “cam kết gắn bó” tại siêu thị Big C Huế 65

PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và quá trình cạnh tranh quốc

tế ngày càng gay gắt thì văn hóa doanh nghiệp càng được chú trọng xây dựng và pháttriển “ Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ những nhân tố văn hoá được doanh nghiệpchọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắckinh doanh của doanh nghiệp đó” Nó trở thành một loại tài sản vô hình đóng vai tròcực kỳ quan trọng trong kho tài sản doanh nghiệp và là một trong những công cụ cạnhtranh khá sắc bén Những doanh nghiệp không có nền văn hóa mạnh khó có thể có khảnăng cạnh tranh cao trên thị trường Đồng thời, doanh nghiệp có thể tạo ra và tăng uytín của mình trên thị trường thông qua việc xây dựng và phát triển một nền văn hóadoanh nghiệp mạnh

Các tập đoàn đa quốc gia có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều nước trên thếgiới, thường phải đối mặt với môi trường kinh doanh đa sắc tộc, đa quốc tịch và đa vănhóa Để tăng cường sức mạnh và sự liên kết giữa các chi nhánh của các doanh nghiệp

đa quốc gia ở các nước khác nhau, các tập đoàn phải có một nền văn hóa đủ mạnh.Hầu như tập đoàn đa quốc gia nào cũng có bản sắc văn hóa riêng của mình và đâyđược coi là một trong những điều kiện sống còn, một loại vũ khí cạnh tranh lợi hại.Các doanh nghiệp đa quốc gia có mục đích kinh doanh chiến lược, nhãn hiệu hàng hóanổi tiếng và danh tiếng cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường thế giới.Những kết quả này có thể coi là sản phẩm của quá trình vận động của văn hóa tậpđoàn Tuy nhiên, để đạt được những đỉnh cao của sự thành công đó, các tập đoàn phảimất nhiều thời gian và tiền bạc

Trên thế giới thì vấn đề xây dựng văn hóa của doanh nghiệp đã được các doanhnghiệp quan tâm đến từ rất lâu đặc biệt là sự thành công của những doanh nghiệp lớnnhư Coca Cola, Ford, Sony đều có một phần đóng góp rất quan trọng đó là yếu tốvăn hóa Chính những doanh nghiệp này đã xây dựng được một nền văn hóa tốt đẹp,tạo nên sự sáng tạo của nhân viên và sự gắn bó, sự trung thành của nhân viên đối vớidoanh nghiệp

Nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, đặc biệt là những doanh nghiệp vừa vànhỏ chưa thật sự chú trọng tới nhân tố gắn kết, phát triển con người, chính là yếu tốvăn hóa doanh nghiệp Vì vậy sự phát triển của họ chỉ dừng lại ở một mức nào đó, và

ít tạo được dấu ấn riêng cho mình

Do đó, doanh nghiệp phải hiểu rõ ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tới sựphát triển doanh nghiệp, cùng những nguyên tắc và quá trình xây dựng văn hóa nóichung, để từ đó tìm ra cách phát triển văn hóa cho riêng mình

Cùng với sự cạnh tranh gay gắt của ngành kinh doanh thương mại trong nước,Trung tâm thương mại siêu thị BigC Huế cũng không thể tránh khỏi vòng xoáy cạnhtranh khốc liệt đó Do đó, song song với việc tăng cường quảng bá, giới thiệu để thu hútkhách hàng thì doanh nghiệp cũng cần quan tâm và xây dựng nền văn hóa doanh nghiệptốt, tạo dựng một môi trường làm việc lý tưởng và thu hút nguồn lao động chất lượng

Vì vậy đây là lý do để tôi chọn đề tài “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp

đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức tại siêu thị Big C Huế”

2 Câu hỏi nghiên cứu

- Những khía cạnh nào cấu thành nên văn hóa doanh nghiệp?

- Các khía cạnh văn hóa ảnh hưởng như thế nào đến mức độ cam kết gắn bó củanhân viên đối với siêu thị Big C Huế?

-Những giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp nào cần được áp dụng nhằmnâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với siêu thị Big C Huế?

3 Mục tiêu nghiên cứu

3.1 Mục tiêu chung

Đề tài được nghiên cứu nhằm mục tiêu khảo sát mức độ cam kết gắn bó củanhân viên trong siêu thị Big C Huế dưới tác động của các khía cạnh văn hóa doanhnghiệp Để đạt được mục tiêu cơ bàn trên, đề tài hướng vào vấn đề: kiểm định mối liên

hệ giữa các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết gắn bó với tổ chức củanhân viên Đề xuất một số giải pháp và định hướng

3.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về văn hóa doanh nghiệp, sựcam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức

- Phân tích, đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp và ảnh hưởng của vănhóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại siêu thị Big C Huế.

- Đề xuất giải pháp xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp theo hướngnâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên tại siêu thị Big C Huế

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu: Văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết gắn bó của nhân

viên với siêu thị

4.2 Đối tượng khảo sát: Nhân viên làm việc tại siêu thị Big C Huế.

4.3 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: đề tài được thực hiện tại siêu thị Big C Huế, PhườngPhú Hội, Tp Huế

- Phạm vi thời gian:

Đề tài sử dụng dữ liệu thứ cấp giai đoạn từ năm 2009-2012

Đối với các số liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 2 đếntháng 5 năm 2013 Các giải pháp đề xuất cho giai đoạn từ nay đến năm 2015

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

5.1.1 Dữ liệu thứ cấp

Các dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn: sách báo, tạp chí, website, cácnghiên cứu đã tiến hành trước đó (xem nguồn ở phần tài liệu tham khảo)

5.1.2 Dữ liệu sơ cấp.

Phỏng vấn trực tiếp nhân viên tại siêu thị Big C Huế bằng phiếu khảo sát

5.2 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài tiến hành nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

5.2.1 Nghiên cứu định tính:

Mục đích của nghiên cứu định tính là tìm hiểu về văn hóa doanh nghiệp củaSiêu thị Big C Huế, xem xét khía cạnh văn hóa nào có tác động đến sự cam kết gắn bócủa nhân viên với siêu thị

Dữ liệu của phương pháp định tính được thu thập thông qua phương phápphỏng vấn trực tiếp một số nhân viên trong siêu thị

Nội dung phỏng vấn gồm các câu hỏi mở nhằm thu thập những đánh giá, nhậnxét của nhân viên về những khía cạnh văn hóa doanh nghiệp, những hoạt động đặctrưng và thường niên của siêu thị.

5.2.2 Nghiên cứu định lượng:

- Kích thước mẫu:

Theo kinh nghiệm, các nhà nghiên cứu cho rằng khi phân tích nhân tố EFA thìkích thước mẫu nên theo tỷ lệ với số biến quan sát, tối thiểu là 1:5, tức là một biếnquan sát tương ứng với 5 mẫu Mô hình đo lường gồm 29 biến quan sát, theo tỷ lệ 1:5

ta có kích thước mẫu là: 29 x 5 = 145 mẫu Để đảm bảo đủ số mẫu cho nghiên cứu Tôi

đã phát 150 bảng hỏi

- Phương pháp chọn mẫu:

Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức được thực hiện thông qua kỹ

thuật phỏng vấn nhân viên tại siêu thị Big C thông qua bảng khảo sát chi tiết Việc

chọn mẫu được thực hiện theo phương pháp chọn mẫu xác xuất, cụ thể là phương phápchọn mẫu hệ thống

Theo phòng nhân sự của siêu thị Big C, tổng số nhân viên của siêu thị là 285người Với mẫu là 150, bước nhảy k được tính như sau:

k= tổng thể/mẫu= 285/150=1,9 xấp xĩ bằng 2

Phiếu khảo sát được phát cho nhân viên tại siêu thị, bằng cách chọn ngẫunhiên một nhân viên để phát phiếu khảo sát đầu tiên Sau đó cứ cách đều 02 nhânviên lại chọn 01 nhân viên để phỏng vấn, cứ như thế cho đến khi chọn đủ số đơn vịmẫu là 150

- Thiết kế bảng hỏi:

Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp

Phương pháp phỏng vấn trực tiếp được thực hiện thông qua phiếu khảo sát Cácđối tượng được phỏng vấn là nhân viên làm việc tại các phòng, ban, các nhân viên laođộng trực tiếp tại siêu thị Bảng hỏi sử dụng toàn bộ câu hỏi đóng

Nội dung của bảng hỏi tập trung vào thu thập ý kiến của nhân viên về các khíacạnh của văn hóa tổ chức trong siêu thị và thu thập thông tin về sự cam kết gắn bó củanhân viên đối với tổ chức

Bảng khảo sát sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (1-rất không đồng ý, 2- khôngđồng ý, 3- trung lập, 4- đồng ý, 5- rất đồng ý).

Bảng khảo sát được điều chỉnh thông qua phỏng vấn thử 10 nhân viên xem họ

có hiểu đúng từ ngữ, ý nghĩa và mục đích của câu hỏi không, họ có đồng ý cung cấpnhững thông tin được hỏi không

Sau khi được điều chỉnh, phiếu khảo sát được sử dụng cho phỏng vấn chính thức

6 Phương pháp xử lý số liệu

6.1 Phương pháp thống kê mô tả:

Mô tả thuộc tính của mẫu khảo sát như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn,thâm niên làm việc và vị trí làm việc

6.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo:

Độ tin cậy của thang đo được kiểm định thông qua hệ số Cronbach’s Alpha và

hệ số tương quan biến tổng (item-total correclation), những biến nào không đảm bảo

độ tin cậy sẽ bị loại khỏi tập dữ liệu

Khoảng Cronbach’s Alpha chấp nhận: 0,8 < α <1: thang đo lường là tốt; 0,7< α

<0,8: thang đo sử dụng được; α > 0,6: thang đo có thể sử dụng được nếu khái niệmđang nghiên cứu là mới, hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu.Trong nghiên cứu này những biến có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6 thì đượcxem là đáng tin cậy và được giữ lại

Đồng thời, các biến có hệ số tương quan biến tổng (item-total correclation)

phải >0.3, nhỏ hơn 0.3 được coi là biến rác và sẽ bị loại khỏi thang đo.

6.3 Phân tích nhân tố EFA

Phân tích nhân tố khám phá (Explore Factor Analysis, EFA): để nhận diện cáckhía cạnh trong văn hóa doanh nghiệp Nhằm để rút gọn một tập hợp gồm nhiều biếnquan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có

ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu(Hair & ctg, 1998)

Điều kiện dùng để phân tích nhân tố:

• KMO ≥ 0,5

• Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig ≤ 0,05)

• Tổng phương sai trích ≥ 50% (Gerbing & Anderson, 1988).

• Factor Loading lớn nhất của mỗi Item phải ≥ 0,5 (Hair & ctg, 1998)

• Phương pháp trích Principal Component, phép quay Varimax

• Eigenvalues ≥ 1 (Garson, 2003)

• Chênh lệch giữa Factor Loading lớn nhất và Factor Loading bất kỳ phải ≥ 0,3(Jabnoun & Al-Timimi, 2003)

6.4 Phân tích hồi quy tương quan

Phân tích hồi quy được thực hiện bằng phương pháp Hồi quy từng bước(Stepwise) với phần mềm SPSS 16.0

Mô hình hồi quy:

+ Cặp giả thiết:

H0: Không có mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc

H1: Tồn tại mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc

+ Mức ý nghĩa kiểm định là 95%

Nguyên tắc chấp nhận giả thiết:

Nếu Sig < 0,05: Bác bỏ giả thiết H0

Sig > 0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0

6.5 Kiểm định One-Sample T-Test

Sử dụng kiểm định One-sample T-Test để đánh giá trung bình các khía cạnhvăn hóa doanh nghiệp và sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức tại siêu thị Big

C Huế

PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Khái niệm văn hóa

Để hiểu thế nào là văn hóa doanh nghiệp, trước hết chúng ta nên hiểu về kháiniệm văn hóa nói chung Có nhiều định nghĩa về văn hóa:

Trong từ điển, từ văn hóa được định nghĩa là “Hành vi của những năng lựcđạo đức và tư duy phát triển, đặc biệt thông qua giáo dục” Văn hóa cũng có một sốđịnh nghĩa khác như “văn hóa là những nguyên tắc về đạo đức, xã hội và hành vi ứng

xử của một tổ chức dựa trên những tín ngưỡng, tư tưởng và sự ưu tiên của nhữngthành viên của tổ chức ấy”

Trong khoa học nghiên cứu về văn hoá, văn hoá được định nghĩa theo nhiềucách khác nhau Chẳng hạn, định nghĩa đầu tiên của E.B.Tylor năm 1871 xem văn hóa

là “một phức hợp bao gồm tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, tậpquán, cùng mọi khả năng và thói quen khác mà con người như một thành viên của xãhội đã đạt được”.Edouard Hcrriot, một nhà văn nổi tiếng người Pháp đã có câu nói nổitiếng định nghĩa về văn hóa như sau: Văn hóa là cái còn lại khi ta quên tất cả, là cáicòn thiếu khi ta đã học tất cả Như vậy văn hóa là một bản sắc của mỗi cá nhân, mỗidân tộc, mỗi quốc gia không ai có thể dể dàng quên được

Tổng giám đốc UNESCO Federico Mayor đưa ra định nghĩa: “văn hóa phảnánh và thể hiện một cách tổng quát và sống động mọi mặt của cuộc sống ( của mỗi cánhân và cả cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ cũng như đang diễn ra trong hiện tại,qua hàng bao thế kỷ, nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống thẩm mỹ

và lối sống mà dựa trên đó từng dân tộc tự khẳng định bản sắc riêng của mình” Nhưvậy văn hóa có nghĩa là truyền thống lâu đời

1.1.2 Văn hóa doanh nghiệp

1.1.2.1 Khái niệm VHDN

Mọi tổ chức đều có văn hóa và những giá trị độc đáo riêng của nó Hầu hết các tổchức đều không tự ý thức là phải cố gắng để tạo ra một nền văn hóa nhất định của mình.Văn hóa của một tổ chức thường được tạo ra một cách vô thức, dựa trên những tiêuchuẩn của những người điều hành đứng đầu hay những người sáng lập ra tổ chức đó

Theo từ điển Wikipedia: Văn hoá doanh nghiệp có thể được hiểu là toàn bộ cácgiá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của mộtdoanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vàohoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọithành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích chung

Theo Ðỗ Minh Cương: "Văn hoá doanh nghiệp (văn hoá doanh nghiệp) là mộtdạng của văn hoá tổ chức bao gồm những giá trị, những nhân tố văn hoá mà doanhnghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh, tạo nên cái bản sắc của doanhnghiệp và tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên của nó"

Tác giả Luthans (1992) định nghĩa văn hóa doanh nghiệp bao gồm các chuẩnmực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không khí tại môi trường làm việc củadoanh nghiệp

1.1.2.2 Đặc trưng của VHDN

- VHDN tồn tại khách quan:

Văn hoá tồn tại ngoài sự nhận biết của chúng ta Có con người, có gia đình, có

xã hội là có văn hoá Văn hoá rất quan trọng, nó tồn tại độc lập với chúng ta Văn hoákhông có nghĩa là cái đẹp Dù ta có nhận thức hay không nhận thức thì nó vẫn trườngtồn Nếu ta biết nhận thức nó, xây dựng nó thì nó lành mạnh, phát triển Có thể có vănhoá đồi trụy đi xuống, văn hoá phát triển đi lên, văn hoá mạnh hay văn hóa yếu, chứkhông thể không có văn hoá Người ta đồng nghĩa giữa văn hoá doanh nhân, văn hoákinh doanh và nhiều người nghĩ văn hoá giao tiếp là VHDN Nhưng hoàn toàn khôngphải như vậy

Đây là đặc điểm chung của VHDN cũng như bất kỳ loại hình văn hoá nào khác.Văn hoá tồn tại khi có một nhóm người cùng sống và làm việc với nhau, nhận địnhnày đã được nhiều nhà nghiên cứu chứng minh Vậy với tư cách là chủ doanh nghiệphay nhà quản lý, bản thân chúng ta cần nhận thức: VHDN vẫn tồn tại và phát triển dù

ta không tác động vào chúng Vậy thì, tại sao chúng ta không tác động để nó mang lạinhững hiệu quả cho hoạt động của chúng ta?

- Văn hoá doanh nghiệp hình thành trong một thời gian khá dài: Tức là VHDN

mang tính lịch sử (thời gian văn hoá)

- VHDN mang tính bền vững

- VHDN có tính giá trị: là sự khác biệt của một doanh nghiệp có văn hoá

với một doanh nghiệp phi văn hoá Giá trị văn hoá của doanh nghiệp có giá trị nộibộ; giá trị vùng; giá trị quốc gia; giá trị quốc tế Doanh nghiệp càng tôn trọng vàtheo đuổi những giá trị chung cho những cộng đồng càng rộng lớn bao nhiêu thìvai trò của nó càng lớn bấy nhiêu

- VHDN mang tính hệ thống, thống nhất, tương tự như đặc tính của văn hóanói chung

1.1.2.3 Các khía cạnh của VHDN

Theo hai tác giả Recardo và Jolly (1997), khi nói đến văn hóa doanh nghiệp,người ta thường nói về hệ thống các giá trị và niềm tin được hiểu và chia sẻ bởi cácthành viên trong một tổ chức Một nền văn hóa giúp để định hình, xác định các hành viứng xử của các thành viên và các chính sách trong tổ chức Văn hóa doanh nghiệpđược đo lường dựa trên tám khía cạnh, cụ thể như sau:

- Giao tiếp trong tổ chức: Số lượng và các hình thức giao tiếp, các thông tin gìđược giao tiếp và bằng cách nào, phải có hệ thống giao tiếp mở

- Đào tạo và Phát triển: Cam kết của các nhà quản trị cung cấp các cơ hội pháttriển và tổ chức cho phép các kỹ năng mới để ứng dụng vào công việc Bên cạnh đó,các nhà quản trị cung cấp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển hiện tại haytương lai của nhân viên

- Phần thưởng và Sự công nhận: Các hành vi nào thì được thưởng và các hìnhthức thưởng được sử dụng, các nhân viên được thưởng theo cá nhân hay theo nhóm,những tiêu chuẩn để thăng chức, và mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồi về mức độhoàn thành công việc.

- Ra quyết định: Ra quyết định liên quan đến các câu hỏi như các quyết địnhđược tạo ra như thế nào và các mâu thuẫn được giải quyết ra sao Các quyết địnhnhanh hay chậm Tổ chức có mang tính đẳng cấp cao Và việc ra quyết định là tậptrung hay phân quyền

- Chấp nhận rủi ro: Sự sáng tạo và cải tiến được đánh giá cao và thưởng, chấpnhận rủi ro được khuyến khích, có sự rộng mở với các ý tưởng mới Mọi người bịtrừng phạt hay được khuyến khích để thử nghiệm các ý tưởng mới

- Định hướng Kế hoạch: Hoạch định dài hạn hay ngắn hạn, và định hướng kếhoạch tương lai; các tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu nào được chia sẻ với nhân viên.Nhân viên cam kết ở cấp độ nào để đạt chiến lược của doanh nghiệp và các mục tiêukhác của tổ chức

- Làm việc nhóm: Khía cạnh này liên quan đến các vấn đề đó là tầm quan trọng,hình thức, và sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức Nó bao gồm, tầm quantrọng của sự hợp tác giữa các phòng ban khác nhau, sự tin tưởng giữa các bộ phậnchức năng hay các đơn vị khác nhau, và mức độ hỗ trợ đối với quá trình thực hiệncông việc

- Các chính sách quản trị: Khía cạnh này đo lường sự công bằng và nhất quánvới các chính sách được thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhânviên, mức độ nhà quản trị cung cấp một môi trường làm việc an toàn

Sơ đồ 1 Các khía cạnh cấu thành văn hóa doanh nghiệp

1.1.2.4 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

Nền văn hóa doanh nghiệp đã mang lại lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng.Thiếu vốn doanh nghiệp có thể đi vay, thiếu nhân lực có thể bổ sung thông qua conđường tuyển dụng, thiếu thị trường có thể từng bước mở rộng thêm, các đối thủ cạnhtranh có thể bắt chước và đi mua tất cả mọi thứ hiện hữu nhưng lại không thể bắtchước hay đi mua được sự cống hiến, lòng tận tụy và trung thành của từng nhân viêntrong doanh nghiệp Khi đó, văn hóa doanh nghiệp làm nên sự khác biệt và là một lợithế cạnh tranh

Giao tiếp trong tổ

sáng tạo và cải tiến

Hiệu quả trong việc

ra quyết định Khía cạnh cấu

thành văn hóa doanh nghiệp

Sự cam kết gắn bó với

tổ chức

Theo đề cương “Tọa đàm xây dựng văn hóa doanh nghiệp tổng doanh nghiệpthương mại Sài Gòn- SATRA” thì văn hóa doanh nghiệp có những vai trò sau:

- Văn hóa doanh nghiệp là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh : Văn hóa doanhnghiệp đóng vai trò hết sức quan trọng, tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Đóchính là nguồn lực, là lợi thế so sánh khi khách hàng phải quyết định lựa chọn các đối

tác khác nhau Văn hóa doanh nghiệp là cơ sở duy trì và phát triển mối quan hệ khách hàng, tạo ra tâm lý tin tưởng cùng hợp tác liên kết lâu dài và bền vững Văn hóa doanh

nghiệp tạo ra sự chuyên nghiệp trong mọi suy nghĩ và hành động của doanh nghiệp

- Văn hóa doanh nghiệp góp phần thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó giữangười sử dụng lao động với người lao động và giữa nội bộ người lao động

- Văn hóa doanh nghiệp tạo nên bản sắc của doanh nghiệp

- Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược và cùngđồng hành phát triển theo doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng trựctiếp đến hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp thông qua việc chọnlọc thông tin thích hợp (áp dụng kinh nghiệm, mô hình phù hợp), đặt ra nhữngnguyên tắc, tiêu chuẩn theo giá trị của doanh nghiệp Hoạch định chiến lược đúng

sẽ giúp cho các thành viên phát huy được ở mức cao nhất vai trò của họ trongdoanh nghiệp Một doanh nghiệp có văn hóa mạnh tức là đã tạo ra được sự thốngnhất và tuân thủ cao của mọi thành viên đối với tổ chức, góp phần thực hiện thànhcông chiến lược phát triển của tổ chức (văn hóa doanh nghiệp xác định luật chơi)

- Văn hóa doanh nghiệp tạo nên sự ổn định của tổ chức: Có thể nói rằng, vănhóa doanh nghiệp như một chất keo kết dính các thành viên trong tổ chức đó

- Văn hóa doanh nghiệp tạo nên sự cam kết chung, vì mục tiêu và giá trị củabản thân doanh nghiệp

1.1.3 Sự cam kết gắn bó với tổ chức

1.1.3.1 Một số quan niệm về “Sự cam kết gắn bó với tổ chức”

Quan niệm về cam kết gắn bó với tổ chức và sự ảnh hưởng của nó đến các kếtquả của tổ chức được giới thiệu bởi nhiều nhà nghiên cứu hành vi tổ chức trên thế giới.Allen và Meyer (1990) đã định nghĩa “cam kết gắn bó với tổ chức là một trạng tháitâm lý mà biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyếtđịnh để duy trì là thành viên trong tổ chức”

Theo quan điểm của Mowday, Steers, & Porter (1979), cam kết gắn bó với tổchức được định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất (identification) của cá nhân với tổchức và sự tham gia tích cực (involvement) trong tổ chức; những nhân viên mà bày tỏ

ở mức độ cao sự cam kết gắn bó với tổ chức sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽrất ít lần rời bỏ công việc và ít khi rời khỏi tổ chức Nghiên cứu của RajendranMuthuveloo và Raduan Che Rose (2005) đã tìm thấy kết quả chỉ ra rằng cam kết gắn

bó với tổ chức ảnh hưởng quan trọng đến các kết quả của tổ chức Cam kết gắn bó với

tổ chức càng cao dẫn đến sự trung thành càng cao, giảm căng thẳng do công việc vàkhuynh hướng rời bỏ tổ chức thấp hơn

Vậy, cam kết gắn bó là một thái độ trung thành, niềm tin của nhân viên vớidoanh nghiệp Để đạt được điều này, các nhà quản trị cần xây dựng, thiết lập mối quan

hệ tích cực giữa nhân viên và doanh nghiệp đồng thời động viên khuyến khích nhânviên coi trọng lòng trung thành, tận tụy với doanh nghiệp Nhân viên càng đánh giácao việc trở thành là một phần của tổ chức và tự hào là thành viên trong tổ chức, thì họcàng chắc chắn ở lại phát triển lâu dài cùng với tổ chức

Quan niệm cuối cùng được sử dụng trong đề tài để phân tích và làm rõ tầm ảnhhưởng của văn hóa tổ chức tại Siêu thị Big C Huế, xem xét yếu tố nào ảnh hưởng đến

sự gắn bó với tổ chức của nhân viên Từ đó, một mặt làm cho nhân viên cảm thấy hàilòng với công việc, trung thành với tổ chức, mặt khác thúc đẩy quá trình hoạt động kinhdoanh của chính doanh nghiệp

1.1.3.2 Một số lý thuyết liên quan đến “sự cam kết gắn bó với tổ chức”

Nghiên cứu về sự cam kết gắn bó là việc chúng ta nghiên cứu về những cách thứclàm cho người lao động thỏa mãn về nhiều mặt Điều này có thể được xây dựng từnhững lý thuyết về sự động viên và thỏa mãn công việc của người lao động

• Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: người lao động

có năm loại nhu cầu được sắp xếp theo bậc thang từ thấp đến cao, gồm: nhu cầusinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu thể hiệnbản thân Các nhu cầu cấp thấp là nhu cầu sinh lý và nhu cầu được an toàn Các nhucầu cấp cao là nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu thể hiện bản thân

Maslow cho rằng về nguyên tắc những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏamãn trước khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn Những nhu cầu này thúcđẩy con người thực hiện những công việc nhất định để được đáp ứng Như vậy, nhucầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổiđược hành vi của con người Vì thế, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lýphải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏamãn các nhu cầu ở thứ bậc đó Dưới đây là các biểu hiện tương ứng với các cấp độnhu cầu của người lao động:

(Nguồn: Bùi Văn Chiêm - ĐHKT Huế, Giáo trình Quản trị Nhân lực, 2008)

Sơ đồ 2 Hệ thống thứ bậc theo lý thuyết nhu cầu của Maslow

• Thuyết hai nhân tố của F Herzberg

Thuyết này chủ yếu dựa trên các kết quả điều tra và phân tích điều tra đượcthực hiện ở Pittsburgh, Pennsylvania Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lýdoanh nghiệp áp dụng rộng rãi Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiênlớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường Các nhà quản lý thường cho rằng đốingược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịchvới bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãnkhông phải là bất mãn mà là không thỏa mãn

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tốđộng viên (Motivator) - nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi

là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài

Sinh lý

An toàn

Xã hộiTôn trọng

Thể hiện bản thân

ThấpCao

Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc, như: + Đạt kết quả mong muốn

+ Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp

+ Trách nhiệm

+ Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp

+ Sự tăng trưởng như mong muốn

Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tạimột tổ chức, có thể là do:

+ Chế độ, chính sách của tổ chức đó

+ Sự giám sát trong công việc không thích hợp

+ Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên

+ Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân

tố không công bằng

+ Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"

+ Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng

• Thuyết về sự công bằng của Adams

Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận đượcnhững phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra.Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh

ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì "sự cân bằng" Nếu anh ta nghĩ rằngđang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệđóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác cóhợp lý hay không Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tựđặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng"

Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát lànhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên Có thể sử dụng các công cụ quản lýhiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệuquả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quảcông việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất

Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợpvới từng trường hợp cụ thể nhân viên Khám phá của các chuyên gia cho thấy: "Khôngcần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc Họ sẽ tự tạo động lực

và đạt được kết quả tốt nhất."

• Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự,

bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom - giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale vàhọc vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan đưa ra, cho rằng một cá nhân sẽhành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay

sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân Mô hình này do V Vroom đưa ra vào năm 1964

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

1- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởngcho tôi là gì?)

2- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lựclàm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thếnào để đạt mục tiêu?)

3- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đápkhi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh mànhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi mộtnhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối vớinhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽđược mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuynhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng doanh nghiệp sẽ đi tuyển người từ các nguồnbên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt ngườitrong doanh nghiệp từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽkhó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả.

Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:

1- Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc

+ Chọn nhân viên phù hợp với công việc

+ Đào tạo nhân viên tốt

+ "Phân vai" rõ trong công việc

+ Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết

+ Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi

2- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả

+ Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác

+ Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt

+ Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc

3- Tăng mức độ thỏa mãn

+ Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần)

+ Cá biệt hóa phần thưởng

+ Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả

Mô hình của V Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác,

bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968) thành Thuyết kỳ vọng với điểm chính

là: Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốn yếu tố cơ bản, đó là: động viên, nổ lực, hiệu quả và khen thưởng Người quản lý luôn kỳ vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất kỳ một biến cố nào khiến chutrình trên bị cắt đứt

• Thuyết tăng cường tích cực

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B F Skinner, hướngvào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường Họcthuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn nhữnghành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại Đồngthời, khoảng cách giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắnbao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu Học thuyết cũng quan niệmrằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi mà nằm ngoài ý muốn của người quản lý

nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so vớithưởng Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan niệm đến các thành tích tốt

và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệuquả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt

Từ những lý thuyết ứng dụng vào đề tài khóa luận, ta nhận thấy rằng muốnnâng cao sự cam kết gắn bó thì cần phải tạo nhận thức cho nhân viên, khiến họ thấyrằng nỗ lực của bản thân sẽ mang lại những phần thưởng mong muốn Muốn có đượcnhận thức đó trước hết ta phải tạo được môi trường làm việc với văn hóa doanh nghiệptốt, khiến nhân viên thỏa mãn với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, thỏa mãn với

sự hỗ trợ của lãnh đạo và đồng nghiệp Từ đó nhân viên sẽ tin tưởng hơn vào nỗ lựccủa mình

1.1.4 Một số nhận định về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết tổ chức

Các giá trị văn hóa tích cực phản ánh một hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp vàmôi trường làm việc hấp dẫn với mục đích duy trì nguồn nhân lực nhất là những nhânviên giỏi, tài năng vì văn hóa cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến khuynhhướng rời bỏ tổ chức của nhân viên; đồng thời thu hút lực lượng lao động đặc biệt lànhững người có năng lực, những nhân tài bên ngoài xã hội Chính vì người lao độngbên cạnh việc xem xét các yếu tố như lương bổng, tính chất công việc… thì họ ngàycàng quan tâm đến yếu tố văn hóa trước khi bắt đầu gia nhập một tổ chức mới Văn hóa

tổ chức tích cực sẽ làm gia tăng sự cam kết và hợp tác của đội ngũ nhân viên, kết quả là

sự hiệu quả của tổ chức được nâng cao, sự nhất trí quan tâm cao đến các định hướngchiến lược, năng suất lao động tăng, việc ra quyết định tốt hơn, sự cam kết gắn bó cao ởmọi cấp bậc nhân viên (Thompson & Luthans, 1990) và tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổchức (Saeed và Hassan, 2000) Nghiên cứu của Shinichi Hirota và các đồng sự (2007)

đã nhận định rằng văn hóa và các giá trị của nó gia tăng mức độ hoàn thành của cácdoanh nghiệp Nhật và họ đã đạt được lợi thế cạnh tranh nhờ phát triển văn hóa Theomột cuộc điều tra nghiên cứu về công cụ và xu hướng quản trị năm 2007 của Bain &Company – một doanh nghiệp của Mỹ hoạt động trong lĩnh vực tư vấn doanh nghiệptoàn cầu – thì có trên 90% trong tổng số hơn 1200 các nhà quản trị điều hành quốc tế

đến từ các quốc gia Nam Mỹ, Châu Á – Thái Bình Dương, Châu Âu, Mỹ và Canada đãđồng ý rằng văn hóa là chiến lược quan trọng cho sự thành công của doanh nghiệp.

Recardo và Jolly (1997) đã xác định các khía cạnh trong văn hóa doanh nghiệp,bao gồm: giao tiếp, đào tạo và phát triển, phần thưởng và sự công nhận, ra quyết định,chấp nhận rủi ro, định hướng kế hoạch, làm việc nhóm, chính sách quản trị

Nghiên cứu đã đề cập đến một hệ thống giả định chia sẻ các giá trị, và niềmtin cho mọi người thấy hành vi thích hợp và không thích hợp là những gì Những giátrị này có ảnh hưởng mạnh mẽ trên hành vi của nhân viên cũng như hiệu suất tổchức Văn hóa, hoặc chia sẻ các giá trị trong tổ chức, có thể liên quan đến hiệu suấttăng Các nhà nghiên cứu đã tìm thấy một mối quan hệ giữa các nền văn hóa tổ chức

và hiệu suất doanh nghiệp, liên quan đến các chỉ số thành công như thu khối lượngbán hàng, chia sẻ thị trường, và giá cổ phiếu Đồng thời, nó là quan trọng để có một

nền văn hóa phù hợp với nhu cầu môi trường của doanh nghiệp

1.2 Cơ sở thực tiễn

1.2.1 Vài nét về thực trạng VHDN tại Việt Nam

Trong thời kỳ Pháp thuộc, chúng ta cũng có những doanh nhân không chỉ làmgiàu cho mình mà còn làm giàu cho đất nước như Bạch Thái Bưởi, vừa làm giàu vừaquan tâm những hoạt động xã hội từ thiện như Nguyễn Sơn Hà… Trên khắp đất nước

ta, trong những năm bị đế quốc thống trị, đã không ít những doanh nhân ý thức đượcnỗi đau mất nước, luôn đề cao tinh thần dân tộc trong kinh doanh - một nội dung cơbản của VHDN

Từ khi công cuộc đổi mới được bắt đầu đến nay, ở nước ta đã dần dần hìnhthành mục đích kinh doanh mới, đó là kinh doanh vì lợi ích của mỗi doanh nghiệp vàlợi ích của cả dân tộc Song, ngày nay, mục đích kinh doanh của mỗi doanh nghiệpgắn với công cuộc phát triển kinh tế của đất nước, vì lợi ích của cá nhân, gia đình vàlợi ích của cả đất nước, dân tộc Khác với doanh nhân các nước kinh tế phát triển vàcũng không nên bị nhìn nhận như giai cấp bóc lột, doanh nhân nước ta ngày nay cũng

có nỗi nhục của một dân tộc kiên cường, thông minh mà vẫn phải chịu cảnh lạc hậu,kém phát triển Mỗi doanh nghiệp phát triển không chỉ vì bản thân doanh nhân, mà còn

vì sự phát triển của quê hương, của mỗi huyện, tỉnh; động cơ đó thúc đẩy mỗi doanh

nhân vươn lên Mục đích ấy đang được thể hiện ngày càng rõ nét trong chiến lược pháttriển của mỗi doanh nghiệp; cũng đã được thể hiện trong các doanh nghiệp có hànghoá được người tiêu dùng bình chọn đạt chất lượng cao trong những năm gần đây.Cũng cần thấy rằng mục đích kinh doanh của mỗi doanh nhân ở nước ta hiện nay cũngrất đa dạng về tính chất, bởi vì lẽ sống của con người là đa dạng, phong phú, nhiềumàu vẻ, nhất là trong điều kiện nền kinh tế đang trong giai đoạn chuyển đổi, thể chếkinh tế cũng đang được chuyển đổi từng bước.

Đồng thời mục đích kinh doanh của mỗi doanh nhân ở nước ta hiện nay cũngrất đa dạng về tính chất

Văn hoá doanh nghiệp của từng doanh nghiệp Việt Nam có những nét chungcủa văn hoá doanh nghiệp Việt Nam và những nét riêng của từng doanh nghiệp

Tuy nhiên, trong bối cảnh thực tế như hiện nay, khi nhìn kỹ lại nền văn hóatruyền thống của dân tộc, bên cạnh mọi thế mạnh vốn có của nó chúng ta vẫn còn thấynhững chỗ khuyết rất đáng lưu ý Do hàng ngàn năm sống tự cung tự cấp bằng mộtnền kinh tế tiểu nông sản xuất nhỏ là phổ biến, với chế độ phong kiến nông nghiệp cổtruyền thường xuyên theo chính sách “trọng thương ức thương” là chủ yếu, hơn nữa lạiphải mới vừa trải qua một cuộc chiến dai dẳng với cơ chế quan liêu bao cấp đã hằn sâutrong nếp nghĩ, nếp làm mọi người thậm chí đã trở nếp vận hành của toàn bộ đời sống

xã hội kéo dài tận sau ngày giải phóng thống nhất đất nước, đến hiện thời chúng ta vẫnchưa có được một nền văn hóa kinh doanh dúng nghĩa Đi vào thời đại công nghiệphóa - hiện đại hóa, đi vào xã hội phát triển thao cơ chế thị trường, đây là chỗ hạn chếlớn nhất của văn hóa Việt Nam Hơn nữa, chúng ta thấy văn hoá trong các cơ quan vàdoanh nghiệp ở nước ta còn có những hạn chế nhất định: Đó là một nền văn hoá đượcxây dựng trên nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những yếu tố khác ảnh hưởng tới;môi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới có cái nhìn ngắn hạn; chưa có quan niệmđúng đắn về cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp; còn bị ảnhhưởng bởi các khuynh hướng cực đoan của nền kinh tế bao cấp; chưa có sự giao thoagiữa các quan điểm đào tạo cán bộ quản lý do nguồn gốc đào tạo; chưa có cơ chế dùngngười, có sự bất cập trong giáo dục đào tạo nên chất lượng chưa cao Mặt khác vănhoá doanh nghiệp còn bị những yếu tố khác ảnh hưởng tới như:

Nền sản xuất nông nghiệp nghèo nàn và ảnh hưởng của tàn dư đế quốc, phongkiến Cụ thể như sau:

- Sản phẩm của hệ thống giáo dục là các kỹ sư, cử nhân, công nhân lành nghềmới ra trường Phần đông họ rất thiếu kiến thức xã hội Ý thức cộng đồng doanhnghiệp của rất nhiều trong số họ dưới điểm trung bình! Họ có thể rất quan tâm tới bảnthân, bạn bè, gia đình, thậm chí nhưng vấn đề lớn của quốc gia, thế giới nhưng lại thờ

ơ với hoặc không biết cách thể hiện sự quan tâm với sự sống còn, tồn tại hay khôngtồn tại, hiệu quả hay lãng phí của cái cộng đồng mà họ gắn bó suốt tám tiếng quý giánhất của một ngày

- Xã hội chưa quan tâm tới việc hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc xây dựng nềnvăn hóa của họ Phần nhiều nếu có quan tâm thì đều mày mò học hỏi của nhau Các hiệphội nếu có hoạt động theo kiểu hình thức Các cơ quan quản lý nhà nước quan tâm tớidoanh nghiệp ở khía cạnh tìm hiểu xem họ có trốn thuế không? Có buôn lậu không ?

- Chưa có cơ quan nào quan tâm tới việc hỗ trợ hoạt động của các doanh nghiệphoặc nếu có, Bên cạnh đó các doanh nghiệp trong nước lại cạnh tranh với nhau quákhốc liệt kể cả bằng tiểu xảo và giành giật nhân viên của nhau Điều đó tạo cho ngườilao động trong các doanh nghiệp nhỏ một tâm lý cực kỳ bất ổn

- Các doanh nghiệp tư nhân của Việt nam hầu như không coi trọng thư tiến cử,giới thiệu của doanh nghiệp cũ nơi người lao động làm việc trước khi nộp đơn vào chỗmình Mặc dù khi phỏng vấn mỗi ứng cử viên đều nghĩ ra những lý do rất hay ho choviệc bỏ việc ở doanh nghiệp cũ Các cơ quan nhà nước cũng không coi loại giấy tờ nàynhư một chứng chỉ có giá trị Tập quán này tạo cho những nhân viên không được giáodục tốt một tâm lý coi thường người lãnh đạo cũng như doanh nghiệp mà mình làmviệc Những phần tử như thế sẽ là lực cản rất lớn trong việc xây dựng VHDN

1.2.2 VHDN ở một số doanh nghiệp lớn trên thế giới - Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam

1.2.2.1 Thành công của VHDN Honda

Có lẽ không ai là không biết đến tập đoàn Honda Morto, nhà sản xuất ôtô, xemáy hàng đầu thế giới Năm 1948, khi mới thành lập Honda chỉ mới là một doanhnghiệp xe gắn máy nhỏ với số vốn ít ỏi, phải cạnh tranh cùng 247 doanh nghiệp khác

trên thị trường còn nhiều chênh lệch, bất bình đẳng như Nhật Bản Thật không ngờ sau

đó ít lâu, Honda từ chỗ chỉ sản xuất xe máy ở Nhật Bản đã nhanh chóng chuyển sangsản xuất và bán cả xe gắn máy và xe hơi trên đất Mỹ Honda là doanh nghiệp nướcngoài đầu tiên sản xuất ôtô tại Mỹ, và cũng là doanh nghiệp đầu tiên thiết lập nhà máyôtô thứ hai tại Mỹ

Thành tựu của Honda là thành quả của việc kết hợp kỹ thuật siêu việt, ý thứccao về mẫu mã và chất lượng, cách tiếp thị và quảng cáo tuyệt với, trọng dụng nhân tài

và biết lắng nghe ý kiến của cấp dưới ( điều hiếm thấy ở Nhật) Thành công của Hondađược nhắc đến rất nhiều qua “phương pháp Honda”, mà có lẽ, không một nhà quản trịnào không biết đến

Điểm nổi bật về phương pháp Honda là nó sáng tạo ra sự khác biệt giữa HondaMorto với mọi doanh nghiệp khác tại Nhật, Mỹ, hay là ở bất cứ quốc gia nào khác.Phương pháp đó bắt nguồn từ triết lí do Soichiro Honda (sáng lập viên) và TakeoFujisawa ( người cộng tác cùng Soichiro Honda ngay từ những ngày đầu thành lậpdoanh nghiệp – đồng thời là phó giám đốc điều hành phụ trách tài chính và kinhdoanh) đề ra, sau đó thấm nhuần trong toàn bộ doanh nghiệp Và đó cũng là nền vănhóa của doanh nghiệp, một nền văn hóa đã phát triển và trường tồn qua thử thách củathời gian

Phương pháp Honda đã được khẳng định là tổng thể của những giá trị, niềm tinsau: Một quan điểm thế giới mới; tôn trọng cá nhân; đương dầu với những thách thức,gay go nhất trước tiên; điều hành tại chỗ; đề cao vai trò tuổi trẻ; cầm bó đuốc Honda;một tinh thần tất thắng

Hiện nay, Honda được công nhận là một trong những hãng xe máy lớn nhất trênthế giới Nề “văn hóa Honda” đã trở thành bài học kinh điển cho các nhà quản trị trêntoàn thế giới

1.2.2.2 Văn hoá doanh nghiệp Google

Một doanh nghiệp được đánh giá là có nền VHDN tiên tiến và mạnh mẽ nhấttrên thế giới hiện nay, một doanh nghiệp mới có 11 năm tuổi nhưng đã làm cho nhữngđại gia như Microsoft hay Yahoo phải nể sợ và đang lầm lũi bước lên vị trí thống trịtrong lĩnh vực kinh doanh mạng Internet, đó chính là Google

Triết lý làm việc chung tại Google: Trang thiết bị hiện đại, hào phóng giúp conngười cảm thấy nhẹ nhõm, thư giãn, vui vẻ và tư duy theo cách thức “ không bìnhthường” Cũng chính nhờ vậy mà Google có thể sáng tạo ra hàng loạt sản phẩm, dịch

vụ mới với tốc độ tên lửa, có thể cạnh tranh với bất kỳ dối thủ nào trên toàn thế giới

Nhưng làm sao duy trì nền “văn hóa sáng tạo” luôn là một chủ đề nóng bỏngtrong lòng Google Gần như mỗi tuần, Google lại tung ra một sản phẩm mới Khi sảnphẩm “cây nhà lá vườn” không cất cánh, Google cũng chẳng ngượng ngùng gì mà thâutóm, nuốt chửng ngay đối thủ mạnh nhất Điển hình chính là vụ gã không lồ này mualại website chia sẻ video YouTube với giá 1,65 tỷ USD cổ phiếu

Tích cực tưởng thưởng và tôn vinh những thành công, có vẻ như Google luônnhún vai coi khinh thất bại Tinh thần “coi trời bằng vung”, không biết sợ là gì nàythấm nhuần trong từng con người ở Googleplex

Đại bản doanh Google là một chuỗi các toà nhà thâm thấp đứng sát nhau, trônggiống như ký túc xá đại học hơn là trụ sở của một tập đoàn hàng đầu thế giới Bốn bềvăn phòng được dát toàn kính màu, vứi đủ những “cạm bẫy ngọt ngào” để níu chânngười: ba bữa ăn miễn phí mỗi này, một bể bơi tạo sóng ngoài trời miễn phí, phòng tậpthể thao trong nhà, một nhà trẻ cho cán bộ công nhân viên gửi “nhóc”

Đội xe buýt riêng chạy như con thoi mỗi ngày, đưa đón nhân viên từ nhà đếnSan Francisco và ngược lại

Nhân viên Google được khuyến khích đề xuất những ý tưởng tham vọng, thậmchí điên rồ càng nhiều càng tốt Các giám sát viên sẽ phân ý tưởng về cho từng nhómnhỏ, kiểm tra xem ý tưởng đó có “chạy” được hay không Gần như người nào ởGoogle cũng kiêm thêm một chức danh “ảo” là: giám đốc sản phẩm

Tất cả các kỹ sư dành 20% thời gian làm việc cho những ý tưởng của chính họ.Nhiều dự án cá nhân đã được ra mắt công chúng, chẳng hạn như mạng xã hội ảo Orkut

và Google News, một dịch vụ tổng hợp tin tức cạnh tranh với Yahoo News

Nền văn hóa này giúp giải thích vì sao một hãng chuyên về tìm kiếm lại có thểtung ra quá nhiều sản phẩm đa dạng như thế Bản thân Google cũng mạnh miệng tuyên

bố sứ mệnh của họ là “sắp xếp và tổ chức lại” thông tin của toàn cầu Bất chấp sự phảnđối quyết liệt của giới xuất bản và tác giả, Google vẫn nuôi mộng quét toàn bộ sáchtrên thế giới lên mạng

Hãng cũng dự định phủ sóng Wi- Fi miễn phí trên phạm vi toàn San Francisco.Hơn hết thảy, Google muốn “xốc lại” thế giới quảng cáo, bằng cách dùng Internet đểbán quảng cáo trên tạp chí, báo in và phát hành.

Thường thì Google tung ra một dịch vụ/ sản phẩm mới trước cả khi chúng vàthị trường mà chúng sắp tham gia “chín muồi” Các đối thủ đều sợ hãi, bởi họ biết gãkhổng lồ tìm kiếm đó thừa kiên nhẫn lẫn tiền bạc (giá trị thị trường khoảng 140 tỷUSD và doanh thu mỗi quý cỡ 2,69 tỷ USD) để thực hiện chiến dịch tung sản phẩmmới ra thị trường

Và đó cũng chinh là thông điệp mà Google gửi tới cho các nhân viên: “ Nếuchưa va vấp và thất bại, chứng tỏ anh chưa đủ cố gắng”, ông Richard Holden, giámđốc quản lý của Google AdWords cho biết

Chương 2 NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC

CỦA NHÂN VIÊN TẠI SIÊU THỊ BIG C - HUẾ

2.1 Tổng quan về Siêu Thị Big C Huế

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Hệ thống siêu thị Big C là thương hiệu của tập đoàn Casino, hoạt động kinhdoanh theo mô hình “Trung tâm thương mại” hay “Đại siêu thị”, là hình thức kinhdoanh bán lẻ hàng đầu thế giới, với hơn 200.000 nhân viên làm việc tại hơn 11.000 chinhánh, tại Việt Nam, Thái Lan, Argentina, Uruguay, Brazil, Columbia, Pháp,…Hiệntại, siêu thị Big C Việt Nam có tổng cộng 21 siêu thị Big C trên toàn quốc

Ngày 13/07/ 2009, Hệ thống siêu thị Big C Việt Nam và Tổng doanhnghiệp Dệt Phong Phú đã chính thức khai trương Đại siêu thị và Trung tâmthương mại Big C Huế tại Phong Phú Plaza Huế Big C Huế được đầu tư trên 300

tỷ đồng và là đại siêu thị lớn nhất khu vực miền Trung hiện nay, tạo việc làm chokhoảng 500 lao động

Big C Huế được bố trí 4 tầng Phía trước tiền sảnh dành cho ô tô, tầng hầm

là khu vực để xe đạp và xe máy với diện tích gần 2.000m2 Khu trung tâm thươngmại ở tầng một rộng 3.600m2 là khu gian hàng cho thuê bán sản phẩm thời trang,

mỹ phẩm, đồ trang sức của các thương hiệu lớn trong nước và quốc tế như:Takasima, John Henry, Nino Maxx, Blue Exchange, Maritime Bank,…Khu đạisiêu thị tự chọn rộng 4.800m2 ở tầng 2 và tầng 3, kinh doanh hơn 40.000 mặt hàngthực phẩm và phi thực phẩm, từ thực phẩm tươi sống đến hàng tạp hóa, từ quần áođến đồ trang trí nội thất, cũng như các mặt hàng điện máy như đồ gia dụng và thiết

bị nghe - nhìn trong đó 95% là hàng Việt Nam, hàng địa phương chiếm 25% hàngnội Tầng 4 rộng 3000m2 dành cho khu vực văn phòng, khu vực ẩm thực, khu vuichơi trẻ em… Hiện nay Big C Huế bước đầu đang triển khai hợp tác với trên 20 nhàsản xuất thực phẩm, rau quả tươi sống tại địa phương, hướng dẫn họ trong việc ổnđịnh sản xuất, tôn trọng các chuẩn mực qui định về an toàn vệ sinh, phát triển bền

vững các ngành nghề địa phương Ngoài các mặt hàng nhập lại của cơ sở khác, Big

C còn có cơ sở sản xuất thịt nguội Ebon, và còn liên kết với các doanh nghiệp khác

để phát triển nhãn hiệu WOW của Big C

Đến với Big C Huế, khách hàng sẽ được khám phá nhiều chương trình khuyếnmãi, các mặt hàng mới, các mặt hàng độc quyền, thuộc nhiều chủng loại, được sảnxuất tại Việt Nam hoặc được nhập từ nước ngoài Với chi phí dành cho xúc tiến rấtlớn, Big C Huế luôn hướng đến mục tiêu giá rẻ cho mọi nhà

Việc thanh toán ở Big C Huế sẽ trở nên đơn giản và thuận tiện với hệ thốngmáy rút tiền tự động, có thể chấp nhận thẻ ATM của các ngân hàng MaritimeBank, Vietcom Bank, VIB Bank Bên cạnh đó, Big C Huế còn có hệ thống thanhtoán bằng thẻ tín dụng Visa, Master, Amex, JCB, ACB, Vietcombank, Eximbank

2.1.2 Giá trị doanh nghiệp

• Tầm nhìn: Nuôi dưỡng một thế giới đa dạng

• Nhiệm vụ: Là điểm đến của người tiêu dùng và là nhà bán lẻ tốt nhất làm hài

lòng quý khách hàng

• Năm Giá Trị Big C:

- Sự hài lòng của khách hàng: Big C là một trung tâm mua sắm lý tưởng dànhcho khách hàng Việt Nam, mỗi cửa hàng có trên 50.000 mặt hàng, từ thực phẩm tươisống đến hàng tạp hóa, từ quần áo đến đồ trang trí nội thất, cũng như các mặt hàngđiện máy như đồ gia dụng và thiết bị nghe - nhìn Nhằm mang đến cho khách hàng sựlựa chọn tốt nhất với giá rẻ mỗi ngày, hệ thống Big C đã và đang thiết lập một cơ cấu

tổ chức vững mạnh, dựa trên cơ sở chính là sự hài lòng của khách hàng Sự thoả mãncao độ của khách hàng là những gì mà một doanh nghiệp cần phấn đấu đạt được

- Trách nhiệm: Big C mang đến cho bạn nhiều cơ hội nghề nghiệp mang tínhthử thách cao Làm việc tại Big C, bạn sẽ có những cơ hội thăng tiến nghề nghiệp hấpdẫn nhất, khởi đầu từ vị trí nhân viên, quản lý cho đến các vị trí điều hành cấp cao

- Tương trợ: Ở siêu thị Big C khi khách hàng đến siêu thị mua sắm nhiều…Một

số bộ phận đều bận việc thì trong siêu thị các bộ phận khác cần phải tương trợ lẫn nhaunhằm mang đến cho khách hàng sự thoải mái thuận tiện tốt nhất

- Minh bạch: là biện pháp hữu hiệu nhằm phòng ngừa các hành vi sai trái, tiêucực, các biểu hiện làm sai lệch, suy giảm hiệu quả hoạt động Minh bạch là công cụđặc biệt quan trọng; là giải pháp phòng chống tham nhũng mang tính chủ động.

- Đổi mới: Tạo sự khác biệt giữa các đối thủ cạnh tranh, siêu thị Big C đã đưa

ra năm giá trị trong đó giá trị đổi mới tạo ra sự mới mẻ, khác biệt giúp nhân viên năngđộng, sáng tạo hơn

2.1.3 Đặc điểm môi trường kinh doanh của siêu thị Big C Huế:

- Thường xuyên khuyến mãi tạo tâm lí thu hút đông đảo khách hàng

- Quy mô thuộc loại lớn ở Huế (so với Thuận Thành mart và Co.opmart)+ Hànghóa đa dạng , đa chủng loại, mẫu mã

- Có nguồn cung sản phẩm tốt (rau quả tươi từ Đà Lạt, kí kết hợp đồng vớidoanh nghiệp bột mỳ AAA)

- Có nhiều dịch vụ tiện ích hỗ trợ khách hàng: mua hàng trả góp, giao hàngmiễn phí, dịch vụ rút thẻ ATM, gói quà miễn phí, xe buýt miễn phí…

- Bên cạnh phục vụ nhu cầu mua sắm còn có các dịch vụ ăn uống, giải trí ở tầng 4

- Người dân có xu hướng tiêu dùng, mua sắm ở siêu thị nhiều hơn

- Thu nhập và mức sống của người dân đang dần tăng lên khiến cho việc muasắm ở siêu thị trở nên dễ dàng hơn

- Chưa mở rộng mạng lưới bán hàng về những vùng sâu, vùng xa như ThuậnThành mart.

2.1.4 Bộ máy quản lý Siêu thị Big C- Huế

2.1.4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 3 Cơ cấu tổ chức nhân sự của siêu thị Big C Huế

2.1.4.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban

- Giám đốc: Điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như các hoạt

động hàng ngày khác của Siêu thị

- Thư ký giám đốc: Chức năng hành chính bao gồm các công việc sau:

Làm báo cáo về doanh số

Quản lý giấy tờ

Ghi biên bản cuộc họp

Sắp xếp, lưu trữ hồ sơ, làm lịch trực ban, thực hiện các công việc mà giám đốcyêu cầu khi có việc đột xuất

- Trưởng bộ phận: Quản lý trưởng quầy

Phụ trách việc kinh doanh các quầy

Luôn đảm bảo công việc kinh doanh hàng ngày để đạt mức doanh thu cao, bảomật thông tin về kinh doanh

- Trưởng quầy: Cộng sự trực tiếp của trưởng bộ phận bán hàng hoặc giám đốc.

Phụ trách công việc kinh doanh của một quầy

Nhiệm vụ bao gồm 3 lĩnh vực quản trị, thương mại, quản lý:

Quản trị:

Tổ chức giám sát công việc của từng nhân viên và của cả quầy

Khích lệ, khuyến khích, hỗ trợ các cộng sự, nhân viên thương mại, nhân viênbán hàng hoặc thợ chuyên nghiệp trong các quầy hàng truyền thống

Tổ chức các cuộc họp thông tin thường kỳ và các buổi thảo luận, trao đổi ýkiến, kinh nghiệm với đồng nghiệp

Thống kê, tổ chức các hoạt động đào tạo nhân viên

Cung cấp kịp thời, đầy đủ hàng hóa cho quầy

Giám sát việc áp dụng các chủ trương của bộ phận nghiên cứu thị trường và bộphận trưng bày sản phẩm

Áp dụng triệt để chính sách giá cả

Quản lý, kiểm tra chính xác nguồn gốc các mặt hàng, các thông tin của khách hàng.Giám sát việc thực thi nghiêm chỉnh các quy định thương mại của pháp luật vềniêm yết giá, các thông tin, ghi chú liên quan đến sản phẩm

Quản lý:

Thực hiện những mục tiêu đã định sẵn hàng năm trong các lĩnh vực như doanhthu, lợi nhuận gộp, chi phí nhân sự của quầy

Quản lý tối ưu hàng cung ứng cho quầy như thực hiện việc kiểm kê hàng hóa

dự trữ trong kho, hợp thức hóa đơn đặt hàng, chuyển đơn đặt hàng

Kế toán trưởng làm nhiệm vụ tổng hợp số liệu cuối kỳ lập các báo cáo tài chính

và các báo cáo kế toán quản trị theo yêu cầu của giám đốc

Kế toán các phần hành khác thì làm nhiệm vụ hạch toán sổ sách, chứng từ, làmchức năng tham mưu, hỗ trợ công việc cho kế toán trưởng

• Nhân sự: Có nhiệm vụ tuyển dụng nhân viên

Đào tạo, bồi dưỡng nhân viên có trình độ, tay nghề cao

Tham mưu cho giám đốc quy trình, quản lý chất lượng nhân sự

• An ninh: Bảo vệ trật tự, an toàn cho siêu thị Big C

• SOFM ( bộ phận đặt hàng): là phòng hệ thống và tổ chức, đặt hàng, in tem;

giá, chịu trách nhiệm về số lượng kiểm kê

• Quỹ trung tâm: Quản lý thu ngân, nhân viên liên lạc, đổi tiền cho thu ngân,

đọc loa thông báo về sản phẩm khuyến mãi,…

• Shopping Mall: Quản lý hành lang Thương mại, các gian hàng cho thuê.

• Foodcourd: Tổ chức sự kiện, các chương trình biểu diễn văn nghệ, ăn uống,

vui chơi, các trò chơi như game…

• Bigpack: Phụ trách bán hàng sĩ, bán phiếu mua hàng Big C, giao hàng miễn phí.

• Decor: Phụ trách trang trí siêu thị, in ấn các pano….