Mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp - Nghiên cứu trường hợp các doanh nghiệp tư nhân ngành xây dựng tại Tp. HCM (Luận văn Thạc sĩ)

NGUYỄN HỒNG HÀ MỐI QUAN HỆ GIỮA QUẢN LÝ TRI THỨC VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN NGÀNH XÂY DỰNG TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Chuyên n

NGUYỄN HỒNG HÀ

MỐI QUAN HỆ GIỮA QUẢN LÝ TRI THỨC

VÀ LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP NGHIÊN CỨU TRƯỜNG HỢP CÁC DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN NGÀNH XÂY DỰNG TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành : Qu ản trị doanh nghiệp – Hướng nghiên cứu

Mã số : 60.34.04.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS BÙI THỊ THANH

TP H Ồ CHÍ MINH – NĂM 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế với đề tài: “Mối quan hệ giữa quản lý tri

thức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Nghiên cứu trường hợp các doanh nghiệp tư nhân ngành xây dựng tại TP HCM” là công trình nghiên cứu của cá

nhân tôi dưới sự hướng dẫn của cô Bùi Thị Thanh và chưa từng được công bố dưới bất cứ hình thức nào Các số liệu dùng để phân tích, đánh giá trong luận văn là trung thực và đều được trích nguồn rõ ràng

Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung của luận văn này

Người thực hiện

NGUỄN HỒNG HÀ

Học viên cao học lớp QTKD Đêm 5 – K22 Trường Đại học Kinh Tế TP Hồ Chí Minh

MỤC LỤC

TỜ BÌA LÓT

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1

1.1 Bối cảnh và lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu 3

1.5 Ý nghĩa nghiên cứu 4

1.6 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5

2.1 Quản lý tri thức 5

2.1.1 Khái niệm 5

2.1.2 Đo lường quản lý tri thức 8

2.2 Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage – CA) 8

2.2.1 Khái niệm 8

2.2.2 Đo lường lợi thế cạnh tranh 9

2.3 Mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh 10

2.4 Một số nghiên cứu trước có liên quan 11

2.4.1 Nghiên cứu của Chuang (2004) 11

2.4.2 Nghiên cứu của Moghaddam AZ và cộng sự (2013) 13

2.4.3 Nghiên cứu của Que (2010) 17

2.5 Đề xuất mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh 22

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 30

3.1 Quy trình nghiên cứu 30

3.2 Nghiên cứu định tính 31

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính 31

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính 31

3.3 Nghiên cứu định lượng 37

3.3.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu định lượng 37

3.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi 37

3.3.3 Thu thập số liệu 39

3.3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu 40

3.4 Tóm tắt chương 3 41

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 42

4.1 Mô tả mẫu điều tra khảo sát 42

4.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo 42

4.2.1 Đánh giá độ tin cậy thang đo cơ cấu tổ chức 42

4.2.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo Văn hóa doanh nghiệp 43

4.2.3 Đánh giá độ tin cậy thang đo nguồn nhân lực 44

4.2.4 Đánh giá độ tin cậy thang đo công nghệ thông tin 44

4.2.5 Đánh giá độ tin cậy thang đo thu thập tri thức 45

4.2.6 Đánh giá độ tin cậy thang đo chuyển đổi tri thức 45

4.2.7 Đánh giá độ tin cậy thang đo áp dụng tri thức 46

4.2.8 Đánh giá độ tin cậy thang đo bảo vệ tri thức 47

4.2.9 Đánh giá độ tin cậy thang đo lợi thế cạnh tranh 48

4.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 48

4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá thang đo các yếu tố của quản lý tri thức 48

4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo lợi thế cạnh tranh 51

4.4 Phân tích hồi quy bội 52

4.4.1 Phân tích tương quan 53

4.4.2 Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội 54

4.5 Kiểm định lợi thế cạnh tranh với các biến định tính 61

4.5.1 Kiểm định lợi thế cạnh tranh theo qui mô doanh nghiệp 61

4.6 Tóm tắt chương 4 62

CHƯƠNG 5: THẢO LUẬN KẾT QUẢ VÀ KIẾN NGHỊ 63

5.1 Thảo luận kết quả nghiên cứu 63

5.2 Kiến nghị 67

5.3 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 70

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

KM (Knowledge Management) Quản lý tri thức

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Tổng hợp mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh

từ các nghiên cứu trước 21

Bảng 3.1: Bảng thang đo Likert 5 điểm 39

Bảng 4.1: Thông tin về mẫu nghiên cứu theo các đặc điểm cá nhân của đối tượng tham gia khảo sát 42

Bảng 4.2: Cronbach’ Alpha của thang đo cơ cấu tổ chức 43

Bảng 4.3: Cronbach’ Alpha của thang đo cơ cấu tổ chức (sau khi loại biến) 43

Bảng 4.4: Cronbach’ Alpha của thang đo Văn hóa doanh nghiệp 44

Bảng 4.5: Cronbach’ Alpha của thang đo nguồn nhân lực 44

Bảng 4.6: Cronbach’ Alpha của thang đo công nghệ thông tin 45

Bảng 4.7: Cronbach’ Alpha của thang đo thu thập tri thức 45

Bảng 4.8: Cronbach’ Alpha của thang đo chuyển đổi tri thức 46

Bảng 4.9: Cronbach’ Alpha của thang đo chuyển đổi tri thức (sau khi loại biến) 46

Bảng 4.10: Cronbach’ Alpha của thang đo áp dụng tri thức 47

Bảng 4.11: Cronbach’ Alpha của thang đo áp dụng tri thức (sau khi loại biến) 47

Bảng 4.12: Cronbach’ Alpha của thang đo bảo vệ tri thức 48

Bảng 4.13: Cronbach’ Alpha của thang đo lợi thế cạnh tranh 48

Bảng 4.14: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett (thang đo các yếu tố quản lý tri thức) 49

Bảng 4.15: Ma trận hệ số tải yếu tố (thang đo các yếu tố quản lý tri thức) 50

Bảng 4.16: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett (thang đo lợi thế cạnh tranh) 51

Bảng 4.17: Ma trận hệ số tải yếu tố (thang đo lợi thế cạnh tranh) 52

Bảng 4.18: Kết quả phân tích tương quan giữa các biến 53

Bảng 4.19: Chỉ tiêu đánh giá độ phù hợp của mô hình 54

Bảng 4.20: Kiểm định độ phù hợp của mô hình 55

Bảng 4.21: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội 56

Bảng 4.22: Kết quả Test of Homogeneity of Variance 61

Bảng 4.23: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo qui mô doanh nghiệp 62

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh (Chuang, 2004)

13

Hình 2.2: Mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh (Moghaddam AZ, 2013) 17

Hình 2.3: Mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh (Que, 2010) 20

Hình 2.4: Mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh (tác giả tổng hợp) 29

Hình 3.1: quy trình nghiên cứu 30

Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu sau khi phân tích hồi quy 57

Hình 4.2: Biểu đổ phân phối chuẩn phần dư 59

Hình 4.3: Biểu đổ P-P Plot 60

Hình 4.4: Biểu đổ Scatterplot 61

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1.1 Bối cảnh và lý do chọn đề tài

Với nỗ lực vượt qua khó khăn, kinh tế thế giới đã và đang có nhiều dấu hiệu phục hồi rõ nét hơn đặc biệt là sự khởi sắc của các nền kinh tế hàng đầu như Mỹ, Nhật Bản và Châu Âu, tuy tăng trưởng chậm nhưng bền vững hơn Tuy nhiên, kinh

tế thế giới vẫn còn phải đối mặt với những thách thức khi các nước mới nổi và đang phát triển vẫn chưa thoát khỏi tình trạng tồi tệ nhất, kinh tế Trung Quốc tăng trưởng chậm lại, khu vực châu Âu, đặc biệt là khu vực Eurozone đang phải đối mặt với tình trạng đình trệ tương tự như Nhật Bản trong những năm 1980-1998 khi rơi vào tình trạng tăng trưởng chậm và giảm phát Kinh tế thế giới đang chuyển mình từ nền kinh tế công nghiệp sang nền kinh tế tri thức

Ngày nay khi đời sống kinh tế của chúng ta ngày càng phát triển thì cuộc sống sinh hoạt của con người ngày càng được coi trọng hơn Việc thưởng thức cuộc sống không chỉ dừng lại ở việc đủ nữa mà bây giờ nhu cầu của con người đã nâng lên một tầm cao hơn đó là tính thẩm mĩ, mọi thứ phải đẹp, phải sang trọng Trong xây dựng, thì việc tạo dựng nhà cửa nói riêng cũng như công trình cao cấp nói chung, ngoài việc đầy đủ chức năng nó còn phải đẹp, phải có phong cách mới phù hợp với thời đại mới đáp ứng được nhu càu của khách hàng Nhà giờ đây không chỉ đơn giản là việc che mưa che nắng nữa mà nó còn thể hiện cái tôi của người ở và người

sở hữu Chính vì vậy mà vai trò của ngành xây dựng ngày càng trở lên quan trọng hơn Nhu cầu về xây dựng ngày càng lớn mà ngành xây dựng là ngành có tính thời đại; mỗi năm, mỗi tháng lại có các công trình mới và nhu cầu của con người cũng được cập nhật liên tục theo sự phát triển đó

Ngành xây dựng luôn có sự phát triển nhanh và ổn định, thu hút rất nhiều sự quan tâm và chiến lược dài hạn của các nhà đầu tư Tuy nhiên, ngành xây dựng của nước ta hiện nay đang gặp nhiều khó khăn và thách thức lớn Các doanh nghiệp tư nhân ngành xây dựng phải đối mặt với những khó khăn như lãi vay cao, khả năng tiếp cận nguồn vốn khó, năng lực quản lý kém, bộ máy quản lý chưa bắt kịp với xu hướng thời đại, một phần là ở năng lực cũng như trình độ yếu kém của một số cán

bộ lãnh đạo Bên cạnh đó là sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ và đặc biệt là sản phẩm đầu ra đang rơi vào bế tắc, thị trường bất động sản đóng băng kéo dài

Theo số liệu mới nhất mà Bộ Xây Dựng vừa đưa ra thì có 2.110 doanh nghiệp ngành xây dựng ngừng hoạt động, giải thể Trong đó tỷ lệ giải thể của doanh nghiệp

tư nhân ngành xây dựng chiếm đến 24.1% và có xu hướng tăng

Nguyên nhân dẫn đến sự thất bại của các doanh nghiệp tư nhân ngành xây dựng

đó là lợi thế cạnh tranh yếu kém, thiếu đi sự đầu tư cũng cố nguồn nhân lực và chưa thực sự phát huy hết nội lực Trên thế giới đã có nhiều phương thức cải tiến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, một trong số đó là quản lý tri thức

Quản lý tri thức nổi lên như một phương thức mạnh mẽ có thể dùng để duy trì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế hiện nay Trên thế giới

đã có nhiều nghiên cứu về quản lý tri thức như: De Jarnett (1996), Quintas (1996) Theo sau các nghiên cứu đó là các nghiên cứu về mối quan hệ giữa quản lý tri thức

và lợi thế cạnh tranh: nghiên cứu của Chuang (2004), Moghaddam AZ và cộng sự (2013), Que (2010) Các kết quả nghiên cứu cho thấy, khi các doanh nghiệp biết cách quản lý tri thức thì các nguồn lực nội tại sẽ hoạt động hiệu quả hơn, hoạt động của doanh nghiệp trở nên dễ dàng hơn, hiệu quả kinh doanh sẽ cao hơn, giúp cho doanh nghiệp xây dựng được các chiến lược cạnh tranh bền vững ở hiện tại cũng như trong tương lai

Chính vì lẽ đó, đề tài: “Mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp: nghiên cứu trường hợp các doanh nghiệp tư nhân ngành xây dựng tại TP HCM” được đề xuất nghiên cứu với hi vọng ngoài những

đóng góp tích cực về mặt lý thuyết còn giúp cho các doanh nghiệp tư nhân ngành xây dựng nhận thấy tầm quan trọng của việc tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua quản lý tri thức Từ đó, giúp doanh nghiệp có thể xây dựng được các chiến lược

cạnh tranh hiệu quả hơn, vượt qua khó khăn, tiến đến sự phát triển bền vững

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của nghiên cứu này được xác định như sau:

- Xác định các yếu tố của quản lý tri thức tác động đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- Xác định mức độ tác động của từng yếu tố của quản lý tri thức đến lợi thế cạnh tranh trong các doanh nghiệp tư nhân ngành xây dựng tai TP HCM

- Đề xuất một số kiến nghị nhằm giúp cho doanh nghiệp tư nhân ngành xây dựng tai TP HCM lựa chọn được các giải pháp hiệu quả nhằm cải thiện tình hình hoạt động của doanh nghiệp Từ đó các doanh nghiệp có thêm chiến lược cạnh tranh

hiệu quả hơn

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố của quản lý tri thức, lợi thế cạnh tranh của

doanh nghiệp và mối quan hệ giữa quản lý tri thức với lợi thế cạnh tranh của doanh

nghiệp tư nhân ngành xây dựng

Phạm vi nghiên cứu: Các doanh nghiệp tư nhân ngành xây dựng (tư vấn, thiết

kế, thi công) đang hoạt động tại TP HCM, thời gian hoạt động của doanh nghiệp từ

3 năm trở lên

Đối tượng khảo sát: Các nhà quản trị trong các doanh nghiệp tư nhân ngành

xây dựng (từ các nhà quản lý cấp trung trở lên: phó và trưởng phòng, ban giám đốc, phó và tổng giám đốc)

1.4 Ph ương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu vận dụng chủ yếu 2 phương pháp:

Nghiên cứu định tính: tiến hành phỏng vấn trực tiếp với các nhà quản trị đang làm việc trong các doanh nghiệp tư nhân ngành xây dựng thông qua một số câu hỏi

mở có tính chất khám phá để họ nhận định về mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Sau đó, tác giả sẽ đưa ra mô hình về mối quan

hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Mục đích là để bổ sung, điều chỉnh các thành phần và thang đo phục vụ cho quá trình nghiên cứu định lượng

Tiến hành phỏng vấn thử (7 nhà quản trị) thông qua bảng câu hỏi được điều chỉnh từ nghiên cứu định tính trước đó Sau đó hiệu chỉnh thang đo lần cuối cùng và

sử dụng bảng câu hỏi đã được hiệu chỉnh cho phỏng vấn chính thức

Nghiên cứu định lượng: Phát bảng câu hỏi đến đúng các đối tượng cần khảo sát sau đó thu thập, xử lý số liệu và cuối cùng dùng phần mềm SPSS 16.0

Thu thập và phân tích dữ liệu: Sử dụng kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS 16.0, thông qua các bước: (1) đánh giá sơ bộ thang đo và độ tin cậy của các biến đo lường bằng hệ số Cronbach’s Alpha và xác định yếu tố tải (factor loading) bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA), (2) kiểm định các giả thuyết và độ phù

hợp của mô hình Tiếp theo thực hiện kiểm định T-Test và phân tích ANOVA 1.5 Ý nghĩa nghiên cứu

Nghiên cứu bổ sung vào hệ thống thang đo về mối quan hệ giữa quản lý tri thức

và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp tư nhân ngành xây dựng tại TP HCM Kết quả của nghiên cứu này giúp cho các doanh nghiệp tư nhân ngành xây dựng tại TP HCM nhận biết được các yếu tố quản lý tri thức và ảnh hưởng tích cực của chúng đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Từ đó các doanh nghiệp có thể hoạch định các chiến lược cạnh tranh hiệu quả hơn cho hiện tại cũng như trong tương lai

1.6 Kết cấu của luận văn

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Thảo luận kết quả và kiến nghị

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương này sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết và nghiên cứu bao gồm: (1) các khái niệm liên quan đến quản lý tri thức, các yếu tố của quản lý tri thức, khái niệm lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp; (2) các nghiên cứu trước đó về mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp; (3) Đề xuất mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp tại Việt Nam

Ở một mức độ cao hơn, tri thức là sự nhận thức, sự hiểu biết có được từ sự pha trộn của nhiều nguồn thông tin, kinh nghiệm tích lũy, kỹ năng, nguyên tắc, quy tắc, giá trị, cái nhìn sâu sắc, nghiên cứu, điều tra, quan sát (Bollinger và cộng sự, 2001) Bởi vì tri thức là một hỗn hợp của nhiều thứ, nó thường mang tính chủ quan (James, 2005)

Các liên kết quan trọng giữa tri thức và thông tin được thể hiện trong bối cảnh kinh doanh hiện nay là những thông tin thu được tại nơi làm việc, tri thức cung cấp một khuôn khổ cho việc đánh giá, kết hợp những kinh nghiệm và thông tin mới

(Davenport và cộng sự, 1998) Nói cách khác, tri thức là thông tin gắn liền với mục

đích cụ thể nào đó (Davidson và Voss, 2002)

Phân loại tri thức

Trong các cách phân loại tri thức, đáng chú ý và quan trọng nhất đó là hai loại: tri thức tường minh và tri thức ẩn (Bollinger và cộng sự, 2001)

- Tri thức tường minh có thể được ghi chép, phân loại, chuyển giao như thông tin và có thể minh họa cho những người khác thông qua các biểu mẫu, giải thích và các tín hiệu chia sẻ

- Ngược lại, tri thức ẩn danh là tri thức mà dựa trên các kinh nghiệm tích lũy và học tập của một người và do đó nó trở nên khó khăn để tái sản xuất hoặc chia sẻ với những người khác

Quản lý tri thức (Knowledge Management – KM)

Mặc dù có các nguồn tài liệu đồ sộ về quản lý tri thức, nhưng vẫn chưa có một định nghĩa nào được chấp nhận một cách rộng rãi (Earl, 2001) Một số định nghĩa được tìm thấy trong các nghiên cứu đều định nghĩa quản lý tri thức là một tập hợp các hoạt động hoặc các quá trình phát triển và khai thác tri thức để đạt được hoặc làm tăng cường một loạt các kết quả như mục tiêu doanh nghiệp, giá trị, hiệu quả lâu dài, thành công chung, hoặc lợi thế cạnh tranh Quản lý tri thức được định nghĩa

là khả năng doanh nghiệp có thể tạo ra hoặc mua lại, chuyển nhượng, chuyển đổi và phân phối các tri thức vào lợi thế cạnh tranh (Walters, 2002) Tác giả Liebowitz và Wilcox (1997) cho rằng quản lý tri thức là khả năng quản lý, lưu trữ và phân phối tri thức

Quá trình quản lý tri thức là một chuỗi giá trị của các hoạt động tạo ra tri thức, làm cho nó có thể sử dụng được và có thể chuyển giao từ người này sang người khác (Dilnutt, 2000) Một số nhà nghiên cứu khác đã bổ sung thêm nhiều khía cạnh khác chẳng hạn như quản lý tri thức là sự phối hợp, tích lũy (Davenport và cộng sự,

1998); ứng dụng, khai thác (Drucker, 1985)

Lợi ích của quản lý tri thức

Quản lý tri thức là một hoạt động chiến lược tạo thêm các giá trị đóng góp vào lợi nhuận và chiến lược của doanh nghiệp (Duffy, 2000) Cùng với quan điểm này (Walters, 2002) cho rằng quản lý tri thức cho phép doanh nghiệp đưa ra các quyết định hiệu quả hơn Tầm quan trọng của quản lý tri thức là tạo ra chuỗi giá trị; quản

lý tri thức cũng được nhấn mạnh bởi Blumentritt và Johnston (1999), tác giả cho rằng quản lý tri thức tạo ra khả năng nhận diện, định vị, và cung cấp thông tin có giá trị

Becerra – Fernvàez và cộng sự (2001) đề nghị các cấp độ tác động của quản lý tri thức, bao gồm con người, quy trình, sản phẩm và hiệu suất tổng thể:

- Tạo điều kiện cho người lao động học tập trong nhiều cách khác nhau từ đồng nghiệp cùng doanh nghiệp hoặc ngoài doanh nghiệp

- Tạo ra sự thích ứng lớn hơn giữa các nhân viên và sự hài lòng đối với công việc của họ

- Cho phép cải tiến quy trình doanh nghiệp trong ba khía cạnh hiệu quả, khoa học và đổi mới Ở cấp độ sản phẩm, tác động của quản lý tri thức có thể được nhìn thấy ở hai khía cạnh: các sản phẩm ngày càng gia tăng giá trị và các sản phẩm dựa trên tri thức

- Gia tăng đầu tư: trực tiếp (tái đầu tư - ROI) và gián tiếp (chính sách của nền kinh tế vi mô và vĩ mô)

Tương tự như vậy, Leng và Shepherson (2000) thừa nhận rằng quản lý tri thức

có thể nâng cao hiệu quả hoạt động, phản ứng linh hoạt để thích nghi với thị trường luôn biến động, cải thiện phát triển sản phẩm, đổi mới chất lượng và phát triển một

sự hiểu biết tốt hơn về khách hàng và các bên liên quan (Davenport và cộng sự, 1998)

Các tác giả (Grant, 1991) cho rằng trong môi trường phức tạp và đầy thách thức thì khả năng tiếp thu, phát triển, chia sẻ và áp dụng tri thức đã trở thành chìa khóa gia tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Tri thức chính nó có thể được tái sử dụng và tri thức cũ có thể được tích hợp với tri thức hiện tại để phát triển thành tri

thức mới có giá trị hơn tạo ra một sức mạnh tổng hợp có giá trị để cải thiện hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp (Sharkie, 2003) Hơn nữa, với khả năng quản lý tri thức vượt trội, doanh nghiệp có thể chủ động khai thác, kết hợp, và phát triển nguồn tài nguyên hữu hình và vô hình mang lại giá trị cao cho khách hàng, nâng cao khả năng cạnh tranh và cho phép doanh nghiệp phát triển và làm tốt hơn so với các đối

thủ cạnh tranh khác (Teece và cộng sự, 1998)

2.1.2 Đo lường quản lý tri thức

Trên thế giới có nhiều tác giả đã đưa ra nhiều phương thức để đo lường khái niệm này Theo tác giả Becerra-Fernandez và cộng sự (2001) đo lường quản lý tri thức qua hoạt động: nắm bắt, chia sẻ, áp dụng tri thức Đồng quan điểm trên, tác giả James (2005) lại đo lường quản lý tri thức thông qua thu thập dữ liệu, sử dụng, bảo trì và thanh lý tài sản tri Tác giả Rasgoti (2000) bổ sung vào hệ thống đo lường khái niệm quản lý tri thức qua các quá trình có hệ thống thích hợp, có thể tạo ra sự phối hợp, theo đuổi các mục tiêu lớn của tổ chức

Trong nhiều thập kỷ qua, quản lý tri thức được dần được chú trọng Ngày nay, nhiều tác giả đã bổ sung phương thức giúp cho việc đo lường khái niệm quản lý tri thức ngày càng dễ dàng hơn Chuang (2004) đã dùng bốn yếu tố để đo lường quản

lý tri thức: (1) Công nghệ thông tin, (2) Văn hóa tố chức, (3) Cơ cấu tổ chức, (4)

Nguồn nhân lực Một nghiên cứu khác của tác giả Moghaddam AZ và cộng sự (2013) dùng bảy yếu tố để đo lường quản lý tri thức Các yếu tố đó là: (1) Văn hóa

tố chức, (2) Cơ cấu tổ chức, (3) Quy trình hoạt động, (4) Công nghệ thông tin, (5) Lãnh đạo, (6) Nguồn nhân lực và (7) Chiến lược mục tiêu Mặc dù các nghiên cứu

là hoàn toàn độc lập nhưng lại hỗ trợ nhau và bổ sung cho nhau

2.2 Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage – CA)

2.2.1 Khái niệm

Mặc dù có nhiều khái niệm về lợi thế cạnh tranh của các nhà nghiên cứu nhưng vẫn chưa có một khái niệm rõ ràng Khi Porter (2000) lần đầu tiên chính thức giới thiệu về lợi thế cạnh tranh, ông mô tả lợi thế cạnh tranh là hoạt động trung tâm của một doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh Tác giả Peteraf (1993) cho rằng lợi

thế cạnh tranh về cơ bản là cung cấp cho khách hàng một giá trị mới Theo tác giả Barney (1986) một doanh nghiệp được cho là có lợi thế cạnh tranh khi nó thực hiện một chiến lược tạo ra giá trị và không đồng thời được thực hiện bởi bất kỳ đối thủ cạnh tranh hiện tại hoặc tiềm năng Còn đối với tác giả Ghemawat và Rivkin (2001) thì cho rằng một doanh nghiệp mà kiếm được lợi nhuận cao trong kinh doanh về lâu dài được cho là hưởng lợi từ lợi thế cạnh tranh so với đối thủ của mình Đối với tác giả Peteraf (1993) các doanh nghiệp có nguồn lực tốt hơn sẽ kiếm thu nhập vượt quá mức hòa vốn nếu sự tồn tại của họ không gây ra sự cạnh tranh mới, duy trì lợi nhuận trên bình thường

Theo đó, tác giả cho rằng lợi thế cạnh tranh là chiến lược mà thông qua đó các

doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh khác

2.2.2 Đo lường lợi thế cạnh tranh

Hiện nay trên thế giới vẫn chưa có sự thống nhất giữa các nhà nghiên cứu về việc đo lường lợi thế cạnh tranh Tác giả Porter (2000) đo lường lợi thế cạnh tranh thông qua: lợi nhuận, cạnh tranh giữa các đối thủ, mối đe dọa của những đối thủ mới, khả năng thương lượng của nhà cung cấp, khả năng thương lượng với khách hàng và các mối đe dọa từ các dòng sản phẩm thay thế Tuy nhiên theo tác giả Evans và cộng sự (2002) lại đo lường lợi thế cạnh tranh thông qua sự tin tưởng của người tiêu dùng, hình ảnh thương hiệu, kiểm soát phân phối, văn hóa doanh nghiệp, tài năng của con người, kỹ năng lãnh đạo và cả tích lũy kinh nghiệm

Ngày nay càng có nhiều các tác giả tâm huyết đã bổ sung vào hệ thống đo lường khái niệm lợi thế cạnh tranh bằng nhiều cách khác nhau làm cho hệ thống đo lường lợi thế cạnh tranh ngày càng rõ ràng và thực tế hơn Theo Que (2010), lợi thế cạnh tranh được đo lường thông qua: sự sáng tạo, đổi mới, vị thế thị trường, đáp ứng thị hiếu của khách hàng một cách rộng rãi và tạo sự khó khăn trong vấn đề sao chép Nhưng theo Hiden (2013) thì lợi thế cạnh tranh được đo lường thông qua kết quả thu được như: Hiệu quả, chất lượng sản phẩm, sự cải tiến sản phẩm và sự đáp ứng nhu cầu khách hàng

Một nghiên cứu khác của Kango (2013) cho rằng: lợi thế cạnh tranh được đo lường thông qua sự khác biệt hóa và chi phí thấp, với 2 yếu tố này đủ để tạo nên hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Đo lường của Kango (2013) tỏ ra không còn phù hợp với thời đại ngày nay Chiến lược khác biệt hóa, chi phí thấp gần như đã được vận dụng một cách triệt để ở hầu hết các doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường cạnh tranh đầy tính khốc liệt như hiện nay

2.3 Mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh

Trong thị trường cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh được xác định ở vị thế kinh doanh của doanh nghiệp Vì thế, điều quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào là xây dựng được một lợi thế cạnh tranh bền vững Muốn có được lợi thế cạnh tranh bền vững thì phải biết cách quản lý tri thức tốt, điều đó có nghĩa là cần phải xem xét, phân tích và vận dụng một cách triệt để các nguồn lực nội tại của doanh nghiệp (Porter, 2000)

Trong xã hội tri thức hiện nay, các doanh nghiệp phải cạnh tranh hết sức gay gắt dựa trên những nền tảng tri thức của mình và khả năng biến các tri thức đó thành giá trị thông qua những sản phẩm hay dịch vụ Bên cạnh đó, theo xu hướng nền kinh tế toàn cầu hóa, các doanh nghiệp sẽ phải tự thích nghi với điều kiện mới

để có thể tồn tại và phát triển bởi vì làn sóng của kỷ nguyên tri thức đang đến và sẽ ảnh hưởng đồng đều đến mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp Chính vì vậy, quản lý tri thức sẽ trở nên cực kỳ quan trọng Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải chủ động áp dụng quản lý tri thức để có thể đối phó với những thay đổi đó (Porter, 2000)

Các doanh nghiệp có thể làm cho sản phẩm của mình trở nên khác biệt hóa bằng cách dựa vào quản lý tri thức Tuy vậy quản lý tri thức rất phức tạp, việc kết hợp có hiệu quả các nguồn tài nguyên thì có thể tạo ra một chiến lược cạnh tranh đầy hiệu quả Thật vậy, các doanh nghiệp có khả năng quản lý tri thức cao sẽ có thể phản ứng rất nhanh với sự thay đổi chiến lược từ phía đối thủ cạnh tranh (Gold, 2001)

Các doanh nghiệp cũng cần thích ứng dần với sự thay đổi để có thể đạt được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh (Grossman và Packer, 1989) Những giá trị

do quản lý tri thức mang lại tạo nên rào cản vô hình đối với các đối thủ cạnh tranh, quản lý tri thức mang lại những giá trị mà các đối thủ rất khó khăn trong việc sao chép, bắt chước

Quản lý tri thức tốt tạo nên một hệ thống quản lý hoạt động hiệu quả, hệ thống này sẽ phát huy hiệu quả khi các nhà quản lý nhận thức được và thật sự thấy được tầm quan trọng cũng như tích cực vận dụng vào quy trình hoạt động của doanh nghiệp Bằng cách quản lý tri thức tốt, các doanh nghiệp ngày càng tích lũy được nhiều lợi thế cạnh tranh thì cũng đồng nghĩa với việc tích lũy nhiều tri thức hơn so với trước đó

Tóm lại, tri thức là một tài sản vô giá mà mỗi doanh nghiệp cần phải biết cách quản lý để có thể cạnh tranh hiệu quả và phát triển bền vững trong một xã hội tri thức Với xu thế toàn cầu hóa việc áp dụng quản lý tri thức trong các doanh nghiệp trở thành một nhu cầu bắt buộc Các doanh nghiệp cần tiên phong trong việc áp dụng quản lý tri thức để có thể chuyển mình theo chiều hướng tri thức, tăng cường được năng lực cạnh tranh dựa trên tri thức, phát huy nguồn lực Áp dụng quản lý tri thức trong doanh nghiệp chính là chìa khóa để mở cảnh cửa bước vào nền kinh tế tri thức

2.4 Một số nghiên cứu trước có liên quan

2.4.1 Nghiên cứu của Chuang (2004)

Chuang (2004) nghiên cứu về mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh tại Đài Loan, với đối tượng khảo sát là các nhà quản trị tại 177 doanh nghiệp Nghiên cứu đã chỉ ra rằng, các yếu tố của quản lý tri thức tác động đến lợi thế cạnh tranh bao gồm: (1) Công nghệ thông tin, (2) Văn hóa doanh nghiệp, (3) Cơ cấu tổ

chức và (4) Nguồn nhân lực

Công nghệ thông tin là một ngành kỹ thuật vận dụng tiến bộ về khoa học,

công nghệ, điện tử để thu thập, biến đổi, truyền tải, lưu trữ và phân tích thông tin nhằm phục vụ các lợi ích của con người Công nghệ thông tin ngày càng đóng góp lớn vào thành công của quản lý tri thức Nó giúp cho các hoạt động thường ngày của tổ chức trở nên trơn tru, dễ dàng Nó cung cấp một lượng tri thức khổng lồ và

có khả năng chuyển tải từ nơi này đến nơi khác mà không tốn nhiều thời gian và

công sức (Gold, 2001)

Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến

và tương đối ổn định trong doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò hết sức quan trọng trong mọi doanh nghiệp, nó hỗ trợ và khuyến khích các hoạt động liên quan đến tri thức và được thể hiện bằng sự tương tác giữa các cá nhân, các nhóm Văn hóa doanh nghiệp là chất kết dính mọi người xích lại gần nhau hơn, giúp

mọi người hiểu nhau hơn để cùng hợp tác tốt hơn (Williams, 2006)

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và phụ

thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp bậc nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản lý

và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức giúp cho mọi nhân viên có thể tương tác với nhau, chia sẻ tri thức lẫn nhau, và tạo ra các tri thức mới Vì vậy, thông qua cơ cấu tổ chức sẽ đánh giá được khả năng của những

nhà lãnh đạo, đánh giá cấu trúc của doanh nghiệp (Yellow và cộng sự, 2001)

Nguồn nhân lực là những người lao động làm việc trong các doanh nghiệp,

họ là những thực thể trực tiếp tạo ra tất cả các giá trị của xã hội, là nguồn lực sở hữu những tri thức, kinh nghiệm cũng như những kỹ năng kỹ xảo được hình thành qua quá trình lao động và được tích lũy dần theo thời gian Nguồn lực là yếu tố hết sức quan trọng, tuy nhiên nguồn lực này thường hay bị lãng quên hoặc bỏ qua trong quá trình phát triển của doanh nghiệp (Lee và Choi, 2003) Nhiều doanh nghiệp lớn đôi khi gặp những khó khăn trong việc xử lý vấn đề nhân sự trong cơ cấu tổ chức, các

bộ phận làm việc không ăn khớp với nhau dẫn đến nhiều sai lầm tai hại

Lợi thế cạnh tranh: Lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp có thể được

thể hiện ở nhiều khía cạnh, chẳng hạn như tính sáng tạo, vị trí thị trường, và tạo sự khó khăn trong việc sao chép (Byrd và Turner, 2001)

Kết quả của nghiên cứu này cho thấy được mối quan hệ dương của quản lý tri thức đối với lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Nghiên cứu này góp phần vào sự phát triển lý thuyết nền làm tiền đề cho các nghiên cứu sau này

Hình 2.1: Mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh

Nguồn: Chuang (2004)

2.4.2 Nghiên cứu của Moghaddam AZ và cộng sự (2013)

Nhóm tác giả Moghaddam AZ và cộng sự (2013) nghiên cứu mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp tại Iran với các đối tượng khảo sát là các nhà quản trị đang làm việc tại 88 doanh nghiệp

Theo nhóm tác giả, các yếu tố thuộc quản lý tri thức ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm: Văn hóa doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức, quy trình hoạt động của doanh nghiệp, công nghệ thông tin, lãnh đạo, nguồn nhân lực, chiến

lược và mục tiêu

Văn hóa doanh nghiệp là sự thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử

phụ thuộc lẫn nhau trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền trong thời gian dài (Kotter và Heskett, 2001) Một trong những đặc điểm quan trọng nhất và đầy thách thức của quản lý tri thức là tăng cường sự phát triển của một nền văn hóa doanh nghiệp có hợp tác, đủ mạnh, đáng tin cậy và hữu ích (Zaim và cộng sự, 2007) Văn hóa là tiêu chí chính của hành vi xã hội và hành động tích cực Nền văn hóa đại diện cho các cá nhân của bất kỳ doanh nghiệp nào đều hướng đến mối quan

hệ của nhân viên và dẫn dắt họ cách cư xử đúng đắn cũng như cách để giao tiếp với

cá nhân khác trong doanh nghiệp (Tseng, 2010)

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối liên hệ

và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa gắn liền với những quyền hạn

và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp bậc những khâu khác nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung của doanh nghiệp (Hiden, 2013) Cơ cấu tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng cho sự thành công và quyết định mọi hoạt động cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức tốt sẽ giúp các doanh nghiệp tạo ra càng nhiều tri thức Tuy nhiên, tri thức đôi khi cũng không được sử dụng triệt để bởi vì cơ cấu tổ chức không còn

phù hợp (Claver và cộng sự, 2007)

Quy trình hoạt động là một tập hợp các hoạt động, chuyển đổi hình thức từ

đầu vào đến đầu ra theo một trật tự nhất định và là một hoạt động có nhiều tương tác lẫn nhau giữa các yếu tố đầu vào, đó là hoạt động sử dụng các nguồn tài nguyên liên quan đến biến đổi đầu vào thành đầu ra là một sản phẩm, thành quả cụ thể (Wang, 2003) Quy trình hoạt động là trong những yếu tố quan trọng vì nó giúp cho việc truyền tải các giá trị dành cho khách hàng và giúp cho danh nghiệp đạt được các mục tiêu chiến lược Tri thức liên tục được tạo ra trong các doanh nghiệp Tri thức rõ ràng, thông tin chính xác được xử lý theo hệ thống và phổ biến rộng rãi, sử dụng kỹ thuật quản lý thông tin để quản lý Mặt khác, phần lớn các tri thức của doanh nghiệp là ẩn danh gắn liền với kỹ năng kỹ xảo của nhân viên Do đó, doanh nghiệp tìm kiếm các quy trình và thực hiện bằng nhiều cách khác nhau sẽ giúp cả hai mặt ẩn danh và tường minh bộc lộ hết và có thể chuyển giao tri thức góp phần

tạo nên thành công cho doanh nghiệp (Celep và Cetin, 2005)

Công nghệ thông tin là việc sử dụng máy tính và phần mềm máy tính để

chuyển đổi, lưu trữ, bảo vệ, xử lý, truyền dẫn, thu thập và xử lý thông tin giúp cho con người làm việc hiệu quả hơn, tiết kiệm thời gian và chi phí hơn (Hono, 2009) Công nghệ thông tin vừa là cơ sở hạ tầng vừa là công nghệ hỗ trợ đặc lực cho các hoạt động quản lý tri thức như cơ sở dữ liệu tri thức, nền tản tri thức, hệ thống đánh

giá hiệu suất, và tích hợp hệ thống hiệu suất Công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ quá trình phát triển của doanh nghiệp Công nghệ thông tin

có liên quan chặt chẽ với quản lý tri thức bởi vì nó giúp phân phối tri thức về cấu

trúc theo chiều dọc và chiều ngang (Hono, 2009)

Người Lãnh đạo là người có khả năng thuyết phục và gây ảnh hưởng đến

người khác để hoàn thành tốt mục tiêu mong muốn (Singh và cộng sự, 2008) Trong mọi doanh nghiệp luôn tồn tại những nhà lãnh đạo Các nhà lãnh đạo có ảnh hưởng đến mọi vấn đề phát sinh trong doanh nghiệp Thông qua phong cách lãnh đạo của mình, họ chi phối đến các hoạt động của nhân viên cấp dưới đồng thời đưa ra những

chiến lược có tính thực tiễn cao

Nguồn nhân lực là tập hợp các nỗ lực cá nhân nhằm mục đích hướng đến

hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp (Woang, 2010), với kiến thức tích lũy,

họ tương tác với nhau tạo ra các giá trị vô hình Trong thời buổi cạnh tranh gay gắt hiện nay, các doanh nghiệp cần phải chú trọng trong việc sử dụng hiệu quả các tài sản trí tuệ đó, đặc biệt là năng lực trí tuệ của người lao động Phát triển nguồn nhân lực được xem như là một cách để cải thiện và nâng cao giá trị cho doanh nghiệp, nhân viên Các kỹ năng và kỹ xảo của người lao động cần phải được tiếp tục phát triển để họ có thể tạo ra những đóng góp có giá trị Nếu không, giá trị đó sẽ giảm dần theo thời gian Do đó, cần phải hỗ trợ, tạo điệu kiện cho sự phát triển chuyên

môn cho người lao động (Wong, 2005)

Mục tiêu và chiến lược: mục tiêu là kết quả mà những nhà quản trị muốn

đạt được trong tương lai của doanh nghiệp Nhưng để đạt được mục tiêu đã đề ra cần có những phương pháp, cách thức thực hiện gọi là chiến lược, mục tiêu và chiến lược hết sức cần thiết, nó cung cấp tầm nhìn và niềm tin cho chính bản thân người lao động nói chung, những nhà quản lý nói riêng Ngoài ra, cần phải có mục tiêu rõ ràng Mục tiêu và chiến lược cần phải được thiết lập và phải lôi kéo được tất cả mọi

người cùng hưởng ứng thì mới có thể đạt được thành công (Wong, 2005)

Lợi thế cạnh tranh là khả năng thu lợi nhuận trên đầu tư luôn ở trên mức

trung bình của ngành công nghiệp (Porter, 2000) Theo Ren, (2003), lợi thế cạnh

tranh bền vững luôn được công nhận là mức độ hoạt động đặc biệt mà một doanh nghiệp đạt được khi nghĩ ra và thực hiện một chiến lược mà đối thủ cạnh tranh khó

có thể bắt chước được

Nghiên cứu này cho thấy rằng các nhà quản lý cần phải hiểu và tiếp cận quản lý tri thức một cách toàn diện, trong đó bao gồm cả nhân viên, cơ cấu tổ chức, công nghệ và các yếu tố quy trình quản lý Các nhà quản lý phải phối hợp và đồng bộ hóa theo các quan điểm khác nhau để tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình quản lý tri thức và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững

Hình 2.2 : Mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh.

Nguồn: Moghaddam AZ và cộng sự (2013)

2.4.3 Nghiên cứu của Que (2010)

Tác giả Que (2010) nghiên cứu mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp tại Australia với đối tượng khảo sát là các nhà quản lý đang làm việc tại các doanh nghiệp

Nghiên cứu của Que (2010) cho thấy các yếu tố của quản lý tri thức ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm 8 yếu tố: công nghệ thông tin, văn hóa doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, thu thập tri thức, chuyển đổi tri

thức, ứng dụng tri thức và bảo vệ tri thức

Công nghệ thông tin là lĩnh vực hoạt động liên quan đến xử lý và truyền tin

theo phương thức hiện đại, góp phần vào việc lưu trữ, sao chép và điều khiển các thiết bị máy móc thông qua phần cứng và phần mềm đóng góp vào công cuộc giải phóng sức lao động của con người (Ruggles, 1998), các doanh nghiệp nói chung khi

Người lãnh đạo

Nguồn nhân lực

Mục tiêu

Và chiến lược

tiếp cận công nghệ sẽ cho phép họ (ít nhất là về nguyên tắc) có thể nắm bắt và chia

sẻ tri thức lẫn nhau

Văn hóa doanh nghiệp là phẩm chất riêng biệt của doanh nghiệp được nhận

thức và là điểm phân biệt giữa các doanh nghiệp khác trong cùng lĩnh vực hoạt động (Gold, 2001) Các doanh nghiệp được tạo thành từ các cá nhân, mỗi hành vi của họ mang tính riêng biệt, đầy những chuẩn mực, khi tập hợp của những cá nhân

đó lại sẽ tạo ra nền văn hóa doanh nghiệp (Dilnutt, 2000) Nói cách khác, văn hóa doanh nghiệp là một tổng hợp của những hiểu biết và được chia sẻ từ mỗi cá nhân,

tác động đến hành vi của tập thể và doanh nghiệp (Lyles và Schwenk, 1992)

Cơ cấu tổ chức là tập hợp những việc cần làm trong một doanh nghiệp và sự

phân chia chúng thành các công việc cụ thể theo từng nhóm nhất định (Checkland, 1999) Một doanh nghiệp được tạo nên từ nhiều mối quan hệ và sự tương tác lẫn nhau giữa các mối quan hệ đó Những mối quan hệ thống nhất chặt chẽ sẽ tạo nên một doanh nghiệp phát triển mạnh (Miller, 2002), cơ cấu tổ chức liên quan đến việc tập trung quyền lực đầy phức tạp và mang tính hội nhập Thông qua đó, trách nhiệm

và quyền lực được phân bổ giữa các thành viên với nhau và tất cả cùng hướng đến

mục tiêu chung của doanh nghiệp (Nahm và cộng sự, 2003)

Nguồn nhân lực là trung tâm của việc tạo ra tri thức của doanh nghiệp

(Chase, 1997) Ngoài ra, sự tương tác của con người vào thế giới khách quan chính

là nguồn gốc tạo ra những tri thức vô giá (Donnell và Berkery, 2003) Để cạnh tranh, các doanh nghiệp cần phải sử nguồn nhân lực một cách hiệu quả, đặc biệt là năng lực trí tuệ của người lao động (Hug, 1998) Vì vậy, việc quản lý nguồn nhân lực là một nhiệm vụ hết sức quan trọng Việc tạo ra động lực để gia tăng chia sẻ tri

thức cũng là một thách thức thật sự tại các doanh nghiệp (O'Dell và Grayson, 1998)

Thu thập tri thức là những định hướng về thu thập tri thức có thể được mô

tả bằng nhiều thuật ngữ khác như tiếp thu, tìm kiếm, tạo ra, nắm bắt và cộng tác, tất

cả đều có một mục đích chung: tích lũy kiến thức (Yellow và cộng sự, 2001) Theo Chakravarthy (2005) tri thức được tích lũy khi các cá thể trong doanh nghiệp hợp

nhất lại thành một tập thể thống nhất từ đó tạo nên sự gia tăng những hiểu biết mới

Chuyển đổi tri thức là những định hướng cho nền tri thức hiện hữu (Yellow

và cộng sự, 2001) Chuyển đổi tri thức có thể được thực hiện thông qua một số các quá trình, mô tả hay diễn giải (Marshall và cộng sự, 1996), tích hợp, kết hợp, cấu

trúc, phối hợp hoặc phân phối tri thức (Davenport và cộng sự, 1998)

Áp dụng tri thức là những định hướng về việc ứng dụng thực tế của tri thức

(Yellow và cộng sự, 2001) Áp dụng tri thức sẽ làm cho tri thức trở nên rộng hơn và tạo ra giá trị cho các hoạt động của doanh nghiệp (Bhatt, 2001) Quá trình đó có liên quan đến việc áp dụng các tri thức có trong các tài liệu bao gồm lưu trữ, ứng dụng,

đóng góp và chia sẻ (Almeida, 1996)

Bảo vệ tri thức là những chiến lược nhằm tạo ra rào cản cần thiết để nền tri

thức của một doanh nghiệp tránh khỏi việc sử dụng trái phép hoặc bị trộm cắp từ các đối thủ, đối tác (Yellow và cộng sự, 2001) Cụ thể hơn, theo Appleyard (1996), bảo vệ tri thức bao gồm các hoạt động tìm cách duy trì tính chất độc quyền của một doanh nghiệp, trong đó bao gồm việc tìm kiếm sự bảo vệ từ pháp luật, thiết kế chính sách để gia tăng doanh thu thông qua chuyển nhượng, bán bản quyền, và giáo dục nhân viên Các doanh nghiệp cũng có thể có một loạt các hành động khiến cho việc bắt chước là hết sức khó khăn như làm cho tri thức trở nên phức tạp và hết sức cô

đặc (Dierickx và cộng sự, 1989)

Lợi thế cạnh tranh: Nguồn lực của doanh nghiệp thường bao gồm tổng các

nguồn lực thực tế và nguồn lực tiềm năng, được xuất phát từ các mối quan hệ của một người hoặc nhiều người trong một doanh nghiệp (Nahapiet và Ghoshal, 1998) Các nguồn tài nguyên có giá trị thường phát triển trong một thời gian dài thông qua việc tích lũy kinh nghiệm trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp (Gold, 2001) Khi kết hợp quản lý tri thức với lợi thế cạnh tranh một cách hợp lý sẽ tạo nên chiến lược cạnh tranh bền vững mang lại lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp

Kết quả của nghiên cứu đã chỉ ra rằng có mối quan hệ dương giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh Để cho doanh nghiệp có thể phát triển toàn diện, các nhà quản lý phải biết cách kết hợp các nguồn lực sao cho hiệu quả nhất, tránh để thất thoát, hao phí vô ích

Hình 2.3: Mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh

Bảng 2.1- Tổng hợp mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh từ

các nghiên cứu trước

1 Văn hóa doanh nghiệp

3 Quy trình hoạt động - Moghaddam AZ và cộng sự (2013)

4 Công nghệ thông tin

7 Chiến lược và mục tiêu - Moghaddam AZ và cộng sự (2013)

8 Thu thập tri thức - Que (2010)

9 Chuyển đổi tri thức - Que (2010)

10 Áp dụng tri thức - Que (2010)

11 Bảo vệ tri thức - Que (2010)

Nguồn: Tổng hợp của tác giả Nhận xét: Các tác giả trên đều nghiên cứu về mối quan hệ giữa quản lý tri thức

và lợi thế cạnh tranh Kết quả nghiên cứu cho thấy có nhiều yếu tố trong quản lý tri thức tác động dương đến lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên các yếu tố: (1) Văn hóa doanh nghiệp, (2) cơ cấu tổ chức, (3) nguồn nhân lực và (4) công nghệ thông tin được đề cập đến hầu hết trong các nghiên cứu Còn các yếu tố còn lại chỉ được đề cập riêng

lẻ trong các nghiên cứu của Moghaddam AZ và cộng sự (2013) hay nghiên cứu của

Que (2010)

2.5 Đề xuất mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh

Xây dựng là ngành sản xuất vật chất độc lập có chức năng tái sản xuất tài sản cố định cho nền kinh tế quốc dân Nó tạo nên cơ sở vật chất cho xã hội, tăng tiềm lực kinh tế và quốc phòng của đất nước Hơn thế nữa, đầu tư xây dựng gắn liền với việc ứng dụng các công nghệ hiện đại do đó góp phần thúc đẩy sự phát triển của khoa học kỹ thuật đối với các ngành sản xuất vật chất Nó có tác động mạnh mẽ tới hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh Vì vậy, một bộ phận lớn của thu nhập quốc dân nói chung và quỹ tích luỹ nói riêng với vốn đầu tư, tài trợ của nước ngoài được

sử dụng trong lĩnh vực xây dựng

So với các ngành sản xuất khác, xây dựng có những đặc điểm kinh tế kỹ thuật đặc trưng, được thể hiện rất rõ ở sản phẩm xây dựng và quá trình sáng tạo ra sản phẩm của ngành

Đặc điểm của sản phẩm xây dựng là có quy mô lớn, kết cấu phức tạp, thời gian

sử dụng lâu dài, có giá trị lớn đòi hỏi các nhà xây dựng phải dự đoán trước xu hướng tiến bộ xã hội để tránh bị lạc hậu Phong cách kiến trúc và kiểu dáng một sản phẩm cần phải phù hợp với văn hoá dân tộc Trên thực tế, đã có không ít các công trình xây dựng trở thành biểu tượng của một quốc gia như chùa Một cột ở Hà nội, tháp Ephen ở Pari và do đó chất lượng của các công trình xây dựng cũng phải được đặc biệt chú ý Nó không chỉ ảnh hưởng tới tuổi thọ của công trình và còn ảnh hưởng tới sự an toàn cho người sử dụng

Sản phẩm xây dựng mang tính tổng hợp phát huy tác dụng về mặt kinh tế, chính trị, kế toán, nghệ thuật Nó rất đa dạng nhưng lại mang tính độc lập, mỗi một công trình được xây dựng theo một thiết kế, kỹ thuật riêng, có giá trị dự toán riêng và tại một địa điểm nhất định, nơi sản xuất ra sản phẩm cũng đồng thời là nơi sau này khi sản phẩm hoàn thành được đưa vào sử dụng và phát huy tác dụng Những đặc điểm này có tác động lớn tới giá trị sản xuất ngành xây dựng

Quá trình từ khi khởi công cho đến khi hoàn thành công trình bàn giao và đưa vào sử dụng thường kéo dài Nó phụ thuộc quy mô và tính chất phức tạp về kỹ thuật

của từng công trình Quá trình thi công được chia thành nhiều giai đoạn, mỗi giai đoạn thi công lại chia thành nhiều công việc khác nhau, các công việc chủ yếu diễn

ra ngoài trời chịu tác dộng rất lớn của các nhân tố môi trường xấu như mưa, nắng,

lũ, lụt đòi hỏi các nhà xây dựng phải giám sát chặt chẽ những biến động này để hạn chế đến mức thấp nhất những ảnh hưởng xấu của nó

Thông qua các nghiên cứu của Shuang (2004), Moghaddam AZ và cộng sự (2013) và Que (2010) cho thấy có nhiều yếu tố tương đồng, bên cạnh đó nghiên cứu của Que (2010) có yếu tố tác động đến lợi thế cạnh tranh tương đồng với nghiên của của tác giả, phù hợp với môi trường nghiên cứu

Dựa trên cơ sở những đặc điểm của ngành cho thấy những nét tương đồng với nghiên cứu của Que (2010), tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp gồm các thành phần: (1) Văn hóa doanh nghiệp, (2) cơ cấu tổ chức, (3) nguồn nhân lực, (4) công nghệ thông tin, (5) thu thập tri thức, (6) ứng dụng tri thức, (7) chuyển đổi tri thức và (8) bảo vệ tri

thức Trong đó:

Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị, niềm tin, truyền thống và thói

quen có khả năng quy định được hành vi của mỗi thành viên trong doanh nghiệp, mang lại cho doanh nghiệp một bản sắc riêng, ngày càng phong phú thêm và có thể thay đổi theo thời gian (Michel Amiel và cộng sự, 2002) Văn hóa tạo nên mối quan

hệ giữa cá nhân và doanh nghiệp, tạo ra môi trường cho sự tương tác giữa các thành viên với nhau Nền văn hóa được hình thành từ những tri thức mới còn mơ hồ dần dần hoàn thiện và cuối cùng được phân phối vào trong các doanh nghiệp

Vai trò của văn hóa doanh nghiệp như một nguồn lực mạnh mẽ quyết định đến

sự thành bại của doanh nghiệp Theo như nghiên cứu của Barney (1986) cho rằng các doanh nghiệp không có nền văn hóa doanh nghiệp sẽ không thể duy trì hiệu suất cao Hơn nữa, doanh nghiệp có một nền văn hóa tốt sẽ hỗ trợ và khuyến khích sự đổi mới hợp tác, hơn nữa nó cung cấp một lợi thế cạnh tranh bền vững, nuôi dưỡng

và duy trì những đặc tính văn hóa tốt đẹp (Barney, 1986) Tương tự như vậy, Hibbard (1998) lập luận rằng văn hóa doanh nghiệp là một yếu tố quyết định hiệu

năng doanh nghiệp, để cạnh tranh, có được khả năng sử dụng thông tin về khách hàng, nâng cao sản phẩm, dịch vụ và nguồn lực Nói cách khác, các doanh nghiệp

có thể vượt qua rào cản văn hóa thông qua việc chia sẻ tri thức (Soley và Pandya, 2003) Trong thực tế, các doanh nghiệp thành công nhất (những doanh nghiệp có lợi nhuận bền vững và lợi nhuận tài chính) như Coca -Cola, Disney, General Electric, Microsoft và Toyota có một môi trường làm việc kích thích được nhân viên của họ làm việc một cách hiệu quả mang lại những giá trị cả về vật chất lẫn tinh thần cho doanh nghiệp (Cameron và Quinn, 1999)

Nghiên cứu của Moghaddam AZ và cộng sự (2013), Que (2010), Chuang (2004) đã chứng minh mối quan hệ dương giữa văn hóa doanh nghiệp và lợi thế

cạnh tranh của doanh nghiệp

Giả thuyết H1: có mối quan hệ dương giữa văn hóa tố chức và lợi thế cạnh

tranh của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức là các bộ phận cấu thành của doanh nghiệp Thông qua cơ cấu

phản ánh chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm và thẩm quyền của doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức là động lực chính của sự thay đổi, là đốt xương sống của mọi doanh nghiệp (Wang, 2003) Tác giả Schein (1988) đã đề xuất ba cấp bậc: Tổ chức hệ thống phân cấp, trong đó có các cấp bậc trong một doanh nghiệp tương tự như sơ đồ doanh nghiệp; hệ thống chức năng trong đó xác định các loại công việc khác nhau được thực hiện và hệ thống điều khiển trung tâm, đây cũng là cơ quan quan trọng nhất của doanh nghiệp

Điều đáng chú ý ở đây là mối quan hệ trong môi trường làm việc, hình thức doanh nghiệp và chức năng chung của quá trình chuyển đổi cơ cấu liên quan đến một kịch bản trong đó cơ cấu truyền thống sẽ được thay thế bằng cơ cấu mới linh hoạt hơn (Piercy và Cravens, 1994) Nói cách khác, cơ cấu tổ chức trong môi trường kinh doanh đầy biến động thiếu đi tính linh hoạt được bắt nguồn từ sự quan liêu cứng nhắc gây cản trở quá trình tiếp nhận của tri thức (Cross, 2000) Do đó, một loạt các hình thức mới của cơ cấu tổ chức đã nổi lên trong nền kinh tế mới như doanh nghiệp mạng lưới, các doanh nghiệp dựa trên tri thức, doanh nghiệp ảo

(Wang, 2003) Theo Dilnutt (2000) kết luận rằng cơ cấu tổ chức có thể gây ức chế hoặc kích hoạt hiệu quả hoạt động của quản lý tri thức thông qua các cấu trúc hiện hữu, các cấu trúc này có thể tạo điều kiện để hình thành tri thức mới Theo các nghiên cứu đã đề cập đến đã chứng minh được mối quan hệ dương giữa cơ cấu tổ

chức với lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Giả thuyết H2: có mối quan hệ dương giữa cơ cấu tổ chức và lợi thế cạnh tranh

của doanh nghiệp

Ngu ồn nhân lực là nguồn lực chứa đựng các yếu tố vật chất, tinh thần, tạo nên

năng lực cũng như sức mạnh phục vụ cho sự phát triển của doanh nghiệp (Wang, 2003) Các kỹ năng và tri thức chỉ được thể hiện trong lao động và thường gắn kết với khái niệm năng lực cốt lõi và do đó người lao động trở nên quan trọng nhất trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Ông lập luận rằng có ít nhất

ba loại kỹ năng cấu thành nên năng lực cốt lõi này: kỹ thuật, công nghệ và kỹ năng Hai năng lực đầu tiên có thể dễ dàng sao chép thông qua giáo dục và đào tạo Tuy nhiên, kỹ năng không dễ dàng bắt chước được và nó cần thời gian để hình thành (Leonard, 1995)

Bên cạnh đó, mối quan hệ dương giữa yếu tố nguồn nhân lực với lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp cũng đã được đề cập trong các nghiên cứu của Moghaddam

AZ và cộng sự (2013), Que (2010), Chuang (2004)

Giả thuyết H3: có mối quan hệ dương giữa nguồn nhân lực và lợi thế cạnh

tranh của doanh nghiệp

Công nghệ thông tin là tập hợp các phương pháp khoa học, các phương tiện và

công cụ kỹ thuật hiện đại – chủ yếu là kỹ thuật máy tính và viễn thông nhằm khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nghiên thông tin rất phong phú và đầy tiềm năng trong mọi lĩnh vực hoạt động của con người và xã hội loài người (theo nghị quyết 49/CP ký ngày 04/08/1993) Công nghệ thông tin có liên quan mật thiết đến quá trình quản lý tri thức (Dilnutt, 2000) bởi vì: thứ nhất, hệ thống thông tin hiện nay là rất cần thiết cho việc lưu trữ và truy xuất thông tin và tri thức rõ ràng (Davenport và Prusak, 1998) Thứ hai, do tác động của toàn cầu hóa, công nghệ

thông tin tạo điều kiện cho hợp tác làm việc theo nhóm, chia sẻ tri thức và hội nhập (Teece và cộng sự, 1998)

Vai trò của công nghệ thông tin trong việc hỗ trợ quá trình quản lý tri thức được nhấn mạnh bởi nhiều tác giả như Davenport và Prusak (1998) đề xuất các ứng dụng công nghệ thông tin là một phần mang lại hiệu quả cho quá trình quản lý tri thức, được thể hiện qua các mảng kinh doanh thông minh, hợp tác, phân phối, khám phá tri thức, lập bản đồ tri thức, khai thác cơ hội, cũng như an ninh Trong khi đó, sự kết hợp của các công cụ kỹ thuật khác nhau là hết sức cần thiết Mặc dù công nghệ thông tin tạo thuận lợi cho quá trình quản lý tri thức, nhưng khi áp dụng nếu thiếu đi tính khoa học, lãng phí, không cần thiết có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến quá trình quản lý tri thức (Leonard, 1995) Hơn nữa, Dilnutt (2000) cũng kết luận rằng bản thân công nghệ không phải là một trong những yếu tố tiên quyết ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của quản lý tri thức nếu thiếu nó quá trình sẽ trở nên khó khăn Mối quan hệ này cũng được đề cập trong các nghiên cứu của Moghaddam AZ và

cộng sự (2013), Que (2010), Chuang (2004)

Giả thuyết H4: có mối quan hệ dương giữa công nghệ thông tin và lợi thế cạnh

tranh của doanh nghiệp

Thu thập tri thức là những định hướng về thu thập tri thức có thể được mô tả

bằng nhiều thuật ngữ khác như tiếp thu, tìm kiếm, tạo ra, nắm bắt và cộng tác, tất cả đều có một mục đích chung - tích lũy kiến thức (Yellow và cộng sự, 2001) Theo Chakravarthy (2005) tri thức được tích lũy khi các cá thể trong doanh nghiệp hợp nhất lại thành một tập thể thống nhất từ đó tạo nên sự gia tăng những hiểu biết mới Thu thập tri thức và mua lại tri thức được gọi chung là tạo ra tri thức của doanh nghiệp và là hai nguồn cung ứng quan trọng để giúp cho doanh nghiệp có được những tri thức mới Nhiều nghiên cứu cho thấy có mối liên quan giữa tri thức mới với sự phát triển của tổ chức thông qua hiệu quả hoạt động của của doanh nghiệp khi ứng dụng tri thức mới (Massa và cộng sự, 2010) Tri thức mới được tạo ra từ các cá nhân và nhiều khi là sự đóng góp của một thập thể (Hansen, 1999)

Giả thuyết H5: có mối quan hệ dương giữa yếu tố thu thập tri thức và lợi thế

cạnh tranh của doanh nghiệp

Chuyển đổi tri thức là những định hướng cho nền tri thức hiện hữu (Yellow và

cộng sự, 2001), chuyển đổi tri thức có thể được thực hiện thông qua một số các quá trình, mô tả hay diễn giải (Marshall và cộng sự, 1996), tích hợp, kết hợp, cấu trúc, phối hợp hoặc phân phối tri thức (Davenport và cộng sự, 1998)

Theo Lee và Choi (2003), kiến thức là một cái gì đó không thể chia sẻ dễ dàng

và một cách nhanh chóng được, do đó cần phải được chuyển đổi và hấp thu để có thể sử dụng hiệu quả Đầu tiên, không có tiêu chuẩn chung, cũng không có phương thức cụ thể để chuyển đổi tri thức và điều này tạo nên khó khăn trong quá trình quản lý tri thức (Davenport và cộng sự, 1998) Thứ hai, kiến thức cần được lồng ghép và kết hợp (Zahra và cộng sự, 1999) Cuối cùng, kiến thức nên được phân phối cho các đơn vị tổ chức, với mục đích là kiểm chứng thực nghiệm, kế thừa và phát triển nguồn tri thức mới (Massa và cộng sự, 2010) Do đó, chia sẻ tri thức cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng dương đến lợi thế cạnh tranh và mối quan hệ

này được thể hiện trong nghiên cứu của Que (2010)

Giả thuyết H6: có mối quan hệ dương giữa yếu tố chuyển đổi tri thức và lợi thế

cạnh tranh của doanh nghiệp

Áp dụng tri thức là những định hướng về việc ứng dụng thực tế của tri thức

(Yellow và cộng sự, 2001) Việc áp dụng tri thức làm cho tri thức trở nên tích cực hơn và tạo ra giá trị cho các hoạt động của doanh nghiệp (Bhatt, 2001) Quá trình có liên quan đến việc áp dụng các tri thức có trong các tài liệu bao gồm lưu trữ, sử dụng, ứng dụng, đóng góp và chia sẻ (Almeida, 1996)

Theo Nielsen (2006), tri thức phải được khai thác thông qua nhiều cách và cần

áp dụng trong nhiều lĩnh vực nếu có thể (Hamel, 2002) Trong khi đó, hiệu quả hoạt động của một doanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng khai thác các nguồn tài nguyên tri thức để cung ứng các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng (Nielsen, 2006) Nhiều nghiên cứu cho rằng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng từ việc áp dụng tri thức mới (Grant, 1991) Ứng dụng có hiệu quả các tri thức mới giúp

các doanh nghiệp nâng cao hiệu suất hoạt động và giảm được chi phí sản xuất

(Davenport và Klahr, 1998)

Giả thuyết H7: có mối quan hệ dương giữa yếu tố áp dụng tri thức và lợi thế

cạnh tranh của doanh nghiệp

Bảo vệ tri thức: là những chiến lược tạo ra rào cản cần thiết để nền tri thức của

một doanh nghiệp tránh khỏi việc sử dụng trái phép hoặc trộm cắp từ các đối thủ, đối tác (Yellow và cộng sự, 2001) Cụ thể hơn, theo Appleyard (1996) bảo vệ tri thức bao gồm các hoạt động tìm cách duy trì tính chất độc quyền của một doanh nghiệp, trong đó bao gồm việc tìm kiếm sự bảo vệ từ pháp luật, thiết kế chính sách

để gia tăng doanh thu thông qua chuyển nhượng, bán bản quyền, và giáo dục nhân viên của họ rằng không nên chia sẻ với đồng nghiệp của họ khi chuyển sang làm việc cho các doanh nghiệp khác Các doanh nghiệp cũng có thể có một loạt các hành động khiến cho việc bắt chước là hết sức khó khăn như làm cho tri thức trở nên phức tạp và hết sức cô đặc (Dierickx và cộng sự, 1989)

Tri thức tạo ra những chiến lược cạnh tranh hiệu quả, mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp nhưng để duy trì được cần phải có những chiến lược bảo vệ hiệu quả (Chakravarthy, 2005) Bởi vì lợi thế cạnh tranh như một tài sản rất hiếm và không

để đối thủ bắt chước được (Barney, 1991) Do đó, bảo vệ tri thức rất quan trọng đối

với doanh nghiệp

Giả thuyết H8: có mối quan hệ dương giữa yếu tố bảo vệ tri thức và lợi thế

cạnh tranh của doanh nghiệp

Như vậy, có thể biểu diễn mô hình nghiên cứu như sau:

Hình 2.4 : Mô hình đề xuất về mối quan hệ giữa quản lý tri thức

và lợi thế cạnh tranh

Tóm tắt chương 2

Chương này chủ yếu giới thiệu cơ sở lý thuyết về tri thức, quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, một số lý thuyết về mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh, cùng với đó là những khái niệm thành phần Trên cơ sở nền tản của các nghiên cứu trước đó, tác giả đề xuất mô hình về mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

H2+H1+

H3+

H5+

H8+H7+H6+H4+

Văn hóa

doanh nghiệp

Cơ cấu doanh nghiệp

Nguồn nhân lực

Công nghệ

thông tin

Lợi thế Cạnh tranh Thu thập

tri thức Chuyển đổi

tri thức

Áp dụng

tri thức Bảo vệ tri thức

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Quy trình nghiên c ứu

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Xác định vấn

đề nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết

và mô hình nghiên cứu

Nghiên cứu định tính (Thảo luận trực tiếp) Phỏng vấn thử (n=20) Nghiên cứu định lượng (n=300)

Cronbach’s Alpha

Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Phân tích hồi quy bội

Thảo luận kết quả và

3.2 Nghiên cứu định tính

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính

Tác giả thực hiện nghiên cứu định tính bằng phương pháp tiến hành phỏng vấn trực tiếp với các nhà quản trị ngành xây dựng - là các nhà quản lý từ cấp trung trở lên - nhằm khám phá, điều chỉnh, bổ sung thang đo và phát triển thang đo cho các yếu tố của quản lý tri thức tác động đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Trình

tự nghiên cứu được tiến hành qua các bước sau:

+ Chương trình và nội dung thảo luận trực tiếp được thiết kế theo dàn bài thảo luận nhóm do tác giả soạn thảo (phụ lục 1)

+ Đối tượng tham gia thảo luận nhóm gồm 7 nhà quản lý từ các doanh nghiệp

tư nhân ngành xây dựng đang hoạt động ở TP HCM

+ Tiếp đến, tác giả tiến hành thảo luận trực tiếp với các nhà quản trị tư nhân ngành xây dựng thông qua một số câu hỏi mở có tính chất khám phá để xem xét nhận định của họ thế nào về mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Sau đó, tác giả đưa ra mô hình thể hiện mối quan hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Cuối cùng, tác giải xin ý kiến đánh

giá của các nhà quản trị

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính

Kết quả thảo luận nhóm và tham khảo ý kiến của các nhà quản trị trong ngành xây dựng cho thấy mô hình nghiên cứu được đề xuất được thống nhất cao, mối quan

hệ giữa quản lý tri thức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện thông qua các yếu tố: (1) Văn hóa doanh nghiệp, (2) cơ cấu tổ chức, (3) nguồn nhân lực, (4) công nghệ thông tin, (5) thu thập tri thức, (6) ứng dụng tri thức, (7) chuyển đổi tri thức và (8) bảo vệ tri thức

Đồng thời các thành viên tham gia nghiên cứu định tính cũng đề nghị điều chỉnh một số biến quan sát đo lường các yếu tố cho phù hợp với đặc điểm các doanh nghiệp tư nhân ngành xây dựng đang hoạt động tại TP HCM Cụ thể:

Yếu tố cơ cấu tổ chức được đo lường bởi 4 biến quan sát (SI1->SI5) trong đó

biến SI1 (Cơ cấu tổ chức tạo điều kiện cho việc khám phá tri thức mới) và SI2 (Cơ

cấu tổ chức tạo điều kiện cho việc tạo ra tri thức mới) bị trùng lặp Các nhà quản trị trong các doanh nghiệp tư nhân ngành xây dựng cho rằng khi xét về mặt ý nghĩa thì biến SI2 mang tính khái quát hơn, dễ hiểu hơn Do đó, tác giả loại bỏ thang đo SI1 Bên cạnh đó, biến SI5 (Cơ cấu tổ chức tạo điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi tri thức giữa các bộ phận chức năng, giữa các phòng ban) được đề xuất bỏ đi cụm từ

“giữa các phòng ban” vì cụm từ giữa “các bộ phận chức năng” đã thể hiện rõ ý muốn diễn đạt

Yếu tố văn hóa doanh nghiệp được đo lường bởi 4 biến quan sát CI1-CI4, trong

đó biến CI4 cần điều chỉnh lại để làm sáng tỏ ý muốn diễn đạt đến người được khảo sát Thay vì ban đầu là: Ban quản lý cấp cao thực sự ủng hộ vai trò của tri thức, được đề xuất thành: Ban quản lý cấp cao thực sự ủng hộ hoạt động sáng tạo của nhân viên

Yếu tố Nguồn nhân lực được đo lường bởi 4 biến quan sát PI1-PI4, trong đó

biến PI1, PI3 và PI4 cần được đều chỉnh lại để tránh gây khó hiểu cho người được hỏi

Cụ thể như sau, PI1 ban đầu là: Các thành viên trong doanh nghiệp không những hiểu rõ nhiệm vụ của bản thân mình mà còn hiểu được nhiệm vụ của những người khác, được điều chỉnh thành: Các thành viên trong doanh nghiệp hiểu rõ nhiệm vụ của mình

PI3 ban đầu là: Các thành viên trong doanh nghiệp có thể tương tác tốt không chỉ với những thành viên trong cùng bộ phận mà còn với các bộ phận khác trong cùng doanh nghiệp, được điều chỉnh thành: Các thành viên trong doanh nghiệp tương tác tốt với nhau

PI4 ban đầu là: Các nhân viên trong doanh nghiệp đều là những nhân viên có trình độ chuyên môn cao, được điều chỉnh thành: Nhân viên trong doanh nghiệp đều

có trình độ chuyên môn cao

Yếu tố công nghệ thông tin được đo lường bởi 4 biến quan sát: TI1, TI2, TI3 và

TI4 Tuy nhiên cần điều chỉnh lại nội dung để hạn chế sự hiểu nhầm và khó hiểu cho người được khảo sát Cụ thể như sau:

TI1 ban đầu là: Công nghệ thông tin cho phép nhân viên tương tác với nhiều người bên ngoài doanh nghiệp, được điều chỉnh thành: Công nghệ thông tin cho phép nhân viên làm việc tốt hơn

TI2 (Những người ở các địa điểm khác nhau tạo thành một nhóm cùng học vào cùng một thời điểm sử dụng một nguồn cung cấp tri thức) và TI3 (Những người ở các địa điểm khác nhau tạo thành một nhóm cùng học vào các thời điểm khác nhau hoặc sử dụng nhiều nguồn cung cấp tri thức) gây khó hiểu cho người được hỏi Theo đó, tác giả nên điều chỉnh lại ý nghĩa của những biến quan sát này sao cho chúng dễ hiểu hơn trước đó Các nhà quản trị ngành xây dựng đề xuất như sau: TI2 – Công nghệ thông tin cho phép các thành viên trong tổ chức tương tác với nhau tốt hơn

TI3 – Công nghệ thông tin cho phép các thành viên trong tổ chức tương tác tốt với khách hàng

TI4 ban đầu là: Công nghệ thông tin cho phép doanh nghiệp có thể định vị được các loại tri thức, được điều chỉnh thành: Công nghệ thông tin cho phép doanh nghiệp quản lý tri thức dễ dàng

Yếu tố thu thập tri thức được đo lường bởi 4 biến quan sát ACP1-ACP4, tuy

nhiên các biến quan sát cần điều chỉnh lại cho rõ nghĩa và để hiểu hơn Cụ thể như sau:

ACP1 ban đầu là: Doanhnghiệp có thu thập tri thức từ các khách hàng mua sản phẩm của mình, được điều chỉnh thành: Doanh nghiệp có quá trình cập nhật dữ liệu của các khách hàng

ACP2 ban đầu là: Doanh nghiệp có thu thập tri thức từ những tri thức đã có, được điều chỉnh thành: Doanh nghiệp có quá trình chọn lọc dữ liệu từ những dữ liệu

đã có

ACP3 ban đầu là: Doanh nghiệp có thu thập tri thức từ các nhà cung cấp của mình, được điều chỉnh thành: Doanh nghiệp có quá trình cập nhật dữ liệu các nhà cung cấp