Tạo động lực làm việc ở Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông.

Tạo động lực làm việc ở Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông.Tạo động lực làm việc ở Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông.Tạo động lực làm việc ở Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông.Tạo động lực làm việc ở Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông.Tạo động lực làm việc ở Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông.

HÀ NỘI – 2021

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

LÊ VÂN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC Ở VIỆN NGHIÊN CỨU

CHÂU PHI VÀ TRUNG ĐÔNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

LÊ VÂN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC Ở VIỆN NGHIÊN CỨU

CHÂU PHI VÀ TRUNG ĐÔNG

Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8.34.01.01

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS ĐINH CÔNG HOÀNG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, luận văn tốt nghiệp “Tạo động lực làm việc ở Viện

Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông” là công trình nghiên cứu độc lập của bản

thân, chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào khác Các sốliệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, rõ ràng, có nguồn gốc cụ thể và đảmbảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ

Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu mình

Tác giả

Lê Vân

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG CÁC TỔ CHỨC KHOA HỌC 9

1.1 Các khái niệm và các học thuyết liên quan đến tạo động lực lao động trong các tổ chức khoa học 9

1.2 Nội dung về tạo động lực lao động trong tổ chức khoa học 16

1.3.Các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc trong các tổ chức khoa học 22

1.4 Kinh nghiệm tạo động lực lao động tại một số đơn vị và bài học kinh nghiệm cho Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông 25

Chương 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI VIỆN NGHIÊN CỨU CHÂU PHI VÀ TRUNG ĐÔNG 29

2.1 Khái quát về Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông 29

2.2 Thực trạng tạo động lực làm việc tại Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông 35

2.3 Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông 43

2.4 Nhận xét 56

Chương 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI VIỆN NGHIÊN CỨU CHÂU PHI VÀ TRUNG ĐÔNG 61

3.1 Định hướng tạo động lực lao động tại Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông 61

3.2 Các giải pháp tạo động lực lao động tại Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông 63

3.3 Kiến nghị 71

KẾT LUẬN 75

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 76

PHỤ LỤC 79

NCVCC Nghiên cứu viên cao cấp

KH&CN Khoa học và công nghệ

Đông 38Bảng 2.4 Mức độ hài lòng của Viên chức và NLĐ tại Viện Nghiên cứu Châu

Phi và Trung Đông về chế độ lương, thưởng 44Bảng 2.5 Mức độ hài lòng của Viên chức NLĐ tại Viện Nghiên cứu Châu Phi

và Trung Đông về công tác tuyển dụng, bố trí, sắp xếp lao động 46Bảng 2.6 Mức độ hài lòng của Viên chức và NLĐ tại Viện Nghiên cứu Châu

Phi và Trung Đông về môi trường, điều kiện làm việc 48Bảng 2.7 Mức độ hài lòng của Viên chức và NLĐ tại Viện Nghiên cứu Châu Phi

và Trung Đông về hoạt động chăm sóc sức khỏe và đời sống tinh thần 49Bảng 2.8 Mức độ hài lòng của Viên chức và NLĐ tại Viện Nghiên cứu Châu

Phi và Trung Đông về công tác đào tạo 50Bảng 2.9 Mức độ hài lòng của Viên chức và NLĐ tại Viện Nghiên cứu Châu

Phi và Trung Đông về hoạt động đánh giá hiệu quả công việc 51Bảng 2.10 Số lượng sản phẩm khoa học của Viện Nghiên cứu Châu Phi và

Trung Đông giai đoạn 2004 - 2020 53

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow 11Hình 1.2 Giản đồ hóa lý thuyết công bằng của Stacey Adams 12Hình 1.3 Giản đồ hóa lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 15Hình 2.1 Số lượng Viên chức và NLĐ Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông

giai đoạn 2004 – 2020 32Hình 2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực của Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông

theo độ tuổi năm 2020 34Hình 2.3 Thâm niên công tác của Viên chức và NLĐ tại Viện Nghiên cứu Châu

Phi và Trung Đông đến cuối 2020 55Hình 2.4 Dự định của Viên chức và NLĐ đối với công việc tại Viện Nghiên cứu

Châu Phi và Trung Đông 56

MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài

Trong giai đoạn hiện nay, cùng với bối cảnh toàn cầu hóa và sự bùng nổmạnh mẽ của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư đã mở ra nhiều cơ hội đối vớinền kinh tế Việt Nam, song bên cạnh đó cũng có không ít những khó khăn, tháchthức Để tồn tại và phát triển, các tổ chức cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh củamình Trong khi đó, hiệu quả hoạt động của tổ chức phụ thuộc vào hiệu quả làmviệc của mỗi cá nhân Một trong những yếu tố quyết định hiệu quả làm việc của tất

cả mọi người trong tổ chức là động lực làm việc Chính vì vậy, các nhà lãnh đạo cầntìm hiểu đúng nhu cầu của NLĐ để từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm tạođộng lực cho nhân viên của mình Bởi lẽ, khi người lao động có động lực làm việcthì họ rất hăng say, nhiệt tình, đam mê với công việc; điều đó sẽ tạo ra năng suất laođộng cao, góp phần đạt được mục tiêu của tổ chức đã đề ra Đặc biệt, đối với nềnkinh tế dựa vào tri thức như hiện nay thì nghiên cứu khoa học đóng vai trò rất quantrọng Tuy nhiên mức đầu tư cho KH&CN chưa đáp ứng nhu cầu phát triển và vẫnchủ yếu dựa vào nguồn ngân sách nhà nước, chưa huy động được các nguồn đầu tư

xã hội; cơ chế, chính sách đầu tư cho KH&CN chưa được tháo gỡ để tạo nguồn lực

và động lực cho các tổ chức KH&CN, các nhà khoa học phát huy tối đa năng lựcsáng tạo của bản thân Chính những điều đó ít nhiều đã ảnh hưởng đến động lực làmviệc cũng như chất lượng các sản phẩm nghiên cứu khoa học của Viên chức vàNLĐ, chính vì vậy việc tạo động lực làm việc cho NLĐ trong các tổ chức nghiêncứu khoa học là rất bức thiết

Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông là tổ chức nghiên cứu khoa họctrực thuộc Viện Hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam, có chức năng nghiên cứunhững vấn đề cơ bản về khu vực Châu Phi và Trung Đông; cung cấp luận cứ khoahọc cho việc hoạch định đường lối, chiến lược và chính sách của Đảng và Nhà nước

ta đối với khu vực này; tổ chức tư vấn và đào tạo sau đại học về những vấn đề cơbản của khu vực; phát triển ngành nghiên cứu khoa học và giảng dạy về khu vựcChâu Phi và Trung Đông; tham gia thúc đẩy việc mở rộng các quan hệ hợp tác khoahọc và các lĩnh vực hợp tác khác với khu vực Châu Phi và Trung Đông

Mặc dù, ban lãnh đạo Viện cùng toàn thể viên chức và NLĐ đã rất nỗ lực, cốgắng trong tất cả những công việc, tuy nhiên vẫn còn rất nhiều khó khăn, thách thức

và để hoàn thành những nhiệm vụ được giao một cách tốt nhất thì cần phải tạo độnglực cho toàn thể Viên chức và NLĐ Nhất là trong bối cảnh hiện nay, với chủtrương tinh giản biên chế trong các cơ quan nhà nước và trong khi khu vực tư nhânsẵn sàng chi trả mức lương cao hơn rất nhiều so với khu vực công thì việc tạo độnglực lao động để giữ chân người tài càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết Chính

vì vậy, Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông đã quan tâm và có khá nhiều cáchoạt động tạo động lực lao động, từng bước tạo dựng môi trường làm việc thânthiện, hợp tác, phát huy tinh thần chủ động sáng tạo của NLĐ Nhưng dường nhưcông tác tạo động lực lao động của Viện chưa đem lại hiệu quả như mong muốn,bên cạnh đó còn phải kể đến những yếu tố khách quan lẫn chủ quan tác động đếnViên chức và NLĐ làm cho họ đôi khi chưa thực sự tập trung và còn sao nhãng đốivới công việc Việc nghiên cứu tìm ra các biện pháp nâng cao động lực lao động chocán bộ công nhân viên, giúp họ nhiệt tình, sáng tạo hơn và sẽ đạt được hiệu quả

công việc cao hơn Chính vì vậy, tác giả xin lựa chọn đề tài “Tạo động lực làm việc

ở Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông” làm đề tài luận văn với mong muốn

có ý nghĩa khoa học và tính thực tiễn cao

2.Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Tạo động lực lao động là một trong những yếu tố quan trọng và có ảnhhưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc trong tổ chức Tạo động lực lao động cũng

là một trong những chủ đề thu hút được nhiều sự quan tâm của các nhà khoa họctrong và ngoài nước Có thể kể đến một số công trình nghiên cứu như sau:

2.1 Tình hình nghiên cứu trong nước

Quách Thị Châu Loan (2015), luận văn thạc sĩ “Tạo động lực làm việc cho

nhân viên tại Công ty cổ phần Vinaconex 25”, Trường Đại học Đà Nẵng Tác giả đã

đưa ra cơ sở lý luận về công tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp một cáchkhá đầy đủ Bên cạnh đó, tác giả đã đề xuất các giải pháp để tạo động lực lao động,tuy nhiên các giải pháp đó còn mang tính khái quát, chưa nêu rõ được ảnh hưởngcủa những giải pháp đến động lực làm việc của NLĐ trong công ty

Đặng Xuân Dũng (2014), luận văn thạc sĩ “Tạo động lực làm việc cho người

lao động tại Công ty cổ phần tư vấn đầu tư giao thông Sơn La”, Trường Đại học

Kinh tế Quốc dân Tác giả Đặng Xuân Dũng đã phân tích, đánh giá thực trạng tạođộng lực tại Công ty cổ phần tư vấn đầu tư giao thông Sơn La, từ đố đề xuất nhữnggiải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực tại đơn vị

Nguyễn Thị Kim Dung (2017), luận văn thạc sĩ “Tạo động lực làm việc cho

giảng viên trường Đại học Kinh tế Nghệ An”, Học viện hành chính quốc gia Đề tài

nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Trường Đại học Kinh tếNghệ An Tác giả đã đưa ra các giải pháp hoàn thiện tạo động lực lao động nhằmđộng viên, khích lệ tinh thần làm việc của giảng viên tại trường nhằm nâng cao chấtlượng giảng dạy và học tập của giảng viên và sinh viên

Nguyễn Thị Oanh (2015), luận án tiến sĩ “Tạo động lực làm việc cho người

lao động tại Công ty TNHH Nhất Ly”, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia

Hà nội Tác giả đã nêu khái quát về lý luận tạo động lực lao động, phân tích, đánhgiá thực trạng tạo động lực cho người lao động quản lý tại Công ty TNHH Nhất Ly,

từ đó tác giả đã chỉ ra được những ưu điểm và hạn chế của công ty và đưa ra nhữnggiải pháp nhằm hoàn thiện tạo động lực làm việc cho NLĐ

Trương Thanh Cần (2007), Ban Tuyên giáo, Tổng liên đoàn Lao động Việt

Nam, đề tài nghiên cứu “Nâng cao đời sống văn hóa tinh thần của công nhân lao

động tại các KCN, KCX” Tác giả đã đi sâu phân tích thực trạng đời sống văn hóa

tinh thần của công nhân lao động để từ đó tìm ra các giải pháp nâng cao đời sốngtinh thần cho NLĐ nhằm tạo động lực lao động cho tất cả công nhân để đạt đượchiệu quả công việc cao nhất

Nguyễn Thị Hồng Hải (2014), Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức

nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Tổ chức hành chính nhà nước, đăng trên

Tạp chí Tổ chức Nhà nước Động lực làm việc của các cá nhân trong tổ chức đóngvai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho cá nhân và

tổ chức Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực là sử dụng hợp lý nguồn laođộng, khai thác hiệu quả nguồn lực con người nhằm không ngừng nâng cao hiệu

quả hoạt động của tổ chức Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức (CBCC)

có ý nghĩa rất lớn đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước

Lê Tiến Đạt Bạch Hữu Phúc (2020), Tạo động lực cho người lao động

-nghiên cứu điển hình tại Công ty TNHH Nhà hàng JW, đăng trên Tạp chí Công

thương Bài viết phân tích về tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHHNhà hàng JW Trong thời đại 4.0 và xu thế hội nhập diễn ra mạnh mẽ, nhận thức vềquản trị nhân lực đang có những thay đổi trên phạm vi toàn cầu Vì vậy, muốn quảntrị nhân lực thành công, cần có chính sách tạo động lực phù hợp và khoa học, đồngthời đáp ứng những đãi ngộ phi vật chất khiến người lao động chủ động sáng tạo vàcống hiến Tạo động lực trong thời điểm nền kinh tế đang chuyển mình càng cầnđược chú trọng và đầu tư một cách bài bản

2.2 Tình hình nghiên cứu nước ngoài

Beata Souders, MSc, PsyD candidate (2020), The Science of Improving

Motivation at Work Bài viết khái quát về động lực làm việc trong tổ chức, các chiến

lược tạo động lực cho nhân viên cũng như phong cách lãnh đạo của các nhà quản lý;

từ đó tạo thêm động lực, thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên nhằm tạo ra kếtquả hoạt động tốt nhất cho tổ chức

Margaret Rogers (2020), A Better Way to Develop and Retain Top Talent.

Nếu như một doanh nghiệp phải hiểu khách hàng của mình cần gì để tạo ra sảnphẩm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của họ thì các nhà quản lý phải hiểu nhân viên củamình cần gì để tạo ra những cơ hội trong công việc nhằm giúp họ phát huy hết khảnăng của bản thân để cống hiến cho tổ chức Bài viết viết chỉ ra rằng, để phát triển

tổ chức cần lấy con người làm trung tâm, cần tạo ra những cơ hội để họ thể hiện bảnthân, nâng cao động lực làm việc của mỗi cá nhân để tổ chức ngày càng phát triển

N Shiraz và cộng sự (2011), The Impact of Reward and Recognition

Programs on Employee’s Motivation and Satisfaction, Interdisciplinary Journal of

Contemporary Research in Business Hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên là điềuquan trọng trong một tổ chức Ngoài việc tạo động lực cho nhân viên bằng các quychế khen thưởng thì cơ hội thăng tiến cũng đóng vai trò hết sức quan trọng Kết quảnghiên cứu chỉ ra mối quan hệ và sự khác nhau về động lực làm việc với sự hài lòng

của nhân viên, cụ thể hơn là sự khác nhau giữa cơ hội thăng tiến và phong cách lãnhđạo trong tạo động lực lao động của tổ chức.

Wallace D.Boeve (2007), A national study of job satisfaction factors among

faculty in physician assistant education Tác giả nghiên cứu các yếu tố tạo động lực

của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sĩ ở các trường đại học Y tại Mỹ Nghiêncứu của ông dựa trên cơ sở lý thuyết hệ thống học thuyết hai nhóm yếu tố củaF.Herzberg và để bổ sung thêm cho học thuyết của Herzberg về các yếu tố bên trong

và bên ngoài thì ông còn sử dụng thêm trong nghiên cứu của mình chỉ số mô tảcông việc (JDI) của Smith, Kendall (1969) Theo đó nhân tố làm thỏa mãn côngviệc được chia thành hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại bao gồm bản chất công việc và

cơ hội thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài bao gồm tiền lương, sự hỗ trợ giám sátcủa cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp

Nhìn chung, các công trình nghiên cứu của Việt Nam và nước ngoài về tạođộng lực lao động rất phong phú và đa dạng Tuy nhiên, các công trình nghiên cứutrên phần lớn chỉ tập trung nghiên cứu về động lực làm việc trong các doanh nghiệp,các tổ chức thuộc khối tư nhân; trong khi các công trình nghiên cứu về tạo động lựclao động trong các đơn vị hành chính sự nghiệp và đặc biệt là các tổ chức NCKH cònrất hiếm Đối với Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông, cho đến nay chưa cócông trình nào nghiên cứu về vấn đề này Do đó, nghiên cứu về “tạo động lực làm việc

ở Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông” vẫn còn là một khoảng trống

3.Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích nghiên cứu

Dựa trên cơ sở lý luận và thực tiễn, đồng thời qua quá trình phân tích vàđánh giá thực trạng tạo động lực làm việc tại Viện Nghiên cứu Châu Phi và TrungĐông từ năm 2004 đến năm 2020, Luận văn đề xuất một số giải pháp và kiến nghịnhằm nâng cao động lực làm việc cho toàn thể Viên chức và người lao động tại ViệnNghiên cứu Châu Phi và Trung Đông trong giai đoạn 2021 - 2025

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc

tại các tổ chức nghiên cứu khoa học

- Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc tại Viện

Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông trong giai đoạn 2004 - 2020

- Thứ ba, đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao động lực làm việc

cho cán bộ công nhân viên và người lao động tại Viện Nghiên cứu Châu Phi vàTrung Đông

4.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: tạo động lực làm việc ở Viện Nghiên cứu Châu Phi

và Trung Đông

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Luận văn nghiên cứu tại Viên Nghiên cứu Châu Phi

và Trung Đông, Viện Hàn lâm Khoa học Xã hội Việt Nam

- Phạm vi thời gian: Luận văn nghiên cứu thực trạng tạo động lực làm việc ở

Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông giai đoạn 2004 - 2020

- Phạm vi nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu về công tác tạo động lực

làm việc cho Viên chức và NLĐ thông qua chế độ tiền lương, chế độ khen thưởng,chế độ phúc lợi xã hội (các biện pháp kích thích tài chính); các chính sách tuyểndụng, bố trí lao động, đào tạo nguồn nhân lực, môi trường và điều kiện làm việc, cơhội thăng tiến, các hoạt động chăm lo đời sống tinh thần cho Viên chức và NLĐ(các biện pháp kích thích phi tài chính) Từ đó đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằmhoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho Viên chức và NLĐ tại Viện Nghiêncứu Châu Phi và Trung Đông Luận văn tiến hành nghiên cứu dựa theo khung phântích như sau:

6

Động lực làm việc của Viên chức và NLĐ

Các nhân tốảnh hưởng

Các biện pháp kích thích tài chính, phi tài

chính

Xác định nhu cầu của Viênchức và NLĐ

5.Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp luận: Luận văn sử dụng phương pháp luận duy vật biện

chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác-Lênin để tìm hiểu và đánh giá vấn đềnghiên cứu

- Phương pháp tổng hợp: phương pháp này sử dụng để nghiên cứu, phân tích

các tài liệu tham khảo, sách, luận văn, các bài báo, … về vấn đề tạo động lực lao độngtrong các cơ quan, tổ chức và trong Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông

- Phương pháp quan sát: quan sát tình hình thực tế về động lực làm việc của

các cán bộ công nhân viên và người lao động tại Viện Nghiên cứu Châu Phi vàTrung Đông

-Phương pháp thu thập dữ liệu:

+ Nguồn tài liệu thứ cấp: tác giả thu thập, tổng hợp từ các báo cáo tổng kếtcuối năm, sách, tạp chí, tài liệu lưu trữ tại Viện; các giáo trình, tài liệu, các côngtrình nghiên cứu khoa học, sách, báo, các trang web,…

Phương pháp thu thập dữ liệu:

+ Nguồn tài liệu sơ cấp: tác giả thu thập nguồn tài liệu sơ cấp qua quá trìnhkhảo sát Viên chức và NLĐ tại Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông Cáchthức tiến hành khảo sát được thực hiện thông qua điều tra bảng hỏi Bảng hỏi đượcthiết kế gồm 2 dạng câu hỏi, câu hỏi đóng và câu hỏi mở xoay quanh những vấn đềđánh giá hoạt động tạo động lực làm việc tại Viện Phiếu hỏi được phát cho các

Viên chức và NLĐ đã và đang làm việc tại Viện Phiếu hỏi được phát ra vào ngày10/12/2020 và thu về ngày 12/12/2020, với số phiếu phát ra là 31 phiếu, thu về 27phiếu hợp lệ.

- Phương pháp nghiên cứu định tính: từ việc thống kê, tổng hợp các nguồn

dữ liệu có sẵn cùng với việc quan sát thực tế, luận văn đã phân tích và so sánh để rút

ra thông tin cần thiết minh chứng cho vấn đề nghiên cứu, đồng thời đưa ra nhữngnhận xét, đánh giá về công tác tạo động lực cho Viên chức và NLĐ tại Viện Nghiêncứu Châu Phi và Trung Đông

- Phương pháp nghiên cứu định lượng: qua quá trình khảo sát Viên chức và

NLĐ tại Viện, kết quả thu về sẽ được được nhập, thống kê, xử lý số liệu trên máy tínhbằng phần mềm Excel và thông qua những số liệu này để biết được mức độ hài lòngcủa Viên chức và NLĐ đối với hoạt động tạo động lực làm việc tại Viện

- Cách tiếp cận: luận văn tiếp cận vấn đề nghiên cứu theo chuyên ngành

Quản trị kinh doanh

6.Ý nghĩa lý luận và thực tiễn

- Luận văn là công trình nghiên cứu đầu tiên về tạo động lực làm việc ở ViệnNghiên cứu Châu Phi và Trung Đông

- Luận văn hệ thống hóa lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho Cán bộ,Công chức, Viên chức và NLĐ trong các tổ chức NCKH nói chung và Viện Nghiêncứu Châu Phi và Trung Đông nói riêng

- Luận văn đưa ra một số giải pháp có giá trị thực tiễn nhằm nâng cao độnglực làm việc cho toàn thể cán bộ công nhân viên trong cơ quan Luận văn là tài liệuphản ánh đúng thực trạng về việc tạo động lực làm việc ở Viện Nghiên cứu ChâuPhi và Trung Đông hiện nay, đồng thời, kết quả nghiên cứu của luận văn có thểđược sử dụng như một tài liệu tham khảo cho Ban lãnh đạo Viện cũng như các đốitượng có quan tâm trong việc tạo động lực làm việc trong các cơ quan, tổ chức

7.Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục,luận văn được chia thành 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc trong các tổ

để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức” [8]

Theo giáo trình Hành vi tổ chức của tác giả Bùi Anh Tuấn - Phạm ThúyHương: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tíchcực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao Biểu hiện

của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổchức cũng như bản thân người lao động” [15].

Từ những khái niệm trên có thể khái quát rằng, ĐLLĐ xuất phát từ trong suynghĩ của mỗi cá nhân ĐLLĐ là những gì chúng ta có thể quan sát được thông quanhững việc làm cụ thể hay thái độ làm việc của NLĐ đối với những công việc họđang trực tiếp đảm nhận, cũng như cách ứng xử của họ trong tổ chức Mỗi cá nhânđược đảm nhiệm mỗi công việc khác nhau, đồng thời trách nhiệm của họ cũng khácnhau nên động lực của người là hoàn toàn khác nhau ĐLLĐ là những nhân tố bêntrong lẫn bên ngoài thúc đẩy NLĐ làm việc tích cực hơn trong điều kiện cho phépnhằm nâng cao năng suất và hiệu quả việc

1.1.2 Tạo động lực lao động

Trong bối cảnh hiện nay, các tổ chức rất chú trọng vấn đề tạo ĐLLĐ chonhân viên, làm thế nào để NLĐ cảm thấy hứng thú với công việc, làm việc hăngsay, nhiệt tình, cống hiến hết mình vì tổ chức

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của tác giả Lê Thanh Hà: “Tạo động lựclao động là tổng hợp các biện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo

ra sự khát khao, tự nguyện của người lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấnđấu nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra Các biện pháp được đặt ra có thể

là các đòn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức đượcthể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với người lao động như thế nào” [9]

Theo giáo trình Hành vi tổ chức của tác giả Bùi Anh Tuấn - Phạm ThúyHương: “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp,thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động cóđộng lực trong làm việc” [15]

Từ những quan điểm trên, chúng ta có thể hiểu rằng tạo ĐLLĐ là việc màcác nhà lãnh đạo sử dụng hệ thống chính sách, quy chế của cơ quan và các biệnpháp cũng như cách thức quản lý để thúc đẩy NLĐ, tạo ra động lực để NLĐ hứngthú hơn với công việc và làm cho họ muốn cống hiến hết mình cho tổ chức

1.1.3 Các học thuyết tạo động lực

* Học thuyết nhu cầu của Maslow

Tháp nhu cầu Maslow là mô hình nổi tiếng về tâm lý và động cơ của con người,được đặt theo tên nhà tâm lý học Abraham Maslow, người đã đưa ra nghiên cứu vàphát triển mô hình này bắt đầu từ vào năm 1943 Tháp gồm 5 tầng tương ứng với 5 cấp

độ nhu cầu của con người, càng lên cao nhu cầu của con người lại càng cao hơn

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

Nguồn: Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động - Xã hội

Dựa vào tháp nhu cầu của Maslow (Hình 1.1), có thể thấy rằng, nhu cầu củacon người bao gồm:

- Nhu cầu sinh lý: Nhu cầu cơ bản nhất nằm ở đáy của kim tự tháp Đây lànhững đòi hỏi về thể chất cho sự sống còn của con người Nếu những yêu cầu nàykhông được đáp ứng, cơ thể con người không thể duy trì cuộc sống Thực phẩm,không khí, nước, ngủ,… nằm trong danh mục này Các nhu cầu sinh lý học đượccho là quan trọng nhất, vì vậy chúng phải được đáp ứng trước tiên

- Nhu cầu an toàn: Khi nhu cầu về thể chất của một người được thỏa mãn,nhu cầu về sự an toàn của họ được ưu tiên Những nhu cầu này bao gồm an toàn vềthể chất, sức khoẻ, an ninh gia đình, an ninh tài chính hoặc việc làm và an toàntrong gia đình

Nhu cầu sinh lý Nhu cầu an toàn Nhu cầu xã hội

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu tựhoàn thiện

- Nhu cầu xã hội: Sau khi các nhu cầu về sinh lý và an toàn được hoàn thành,con người tập trung sự chú ý vào nhu cầu giao lưu tình cảm Theo tháp nhu cầuMaslow, con người muốn được hoà nhập trong một cộng đồng nào đó, muốn có mộtgia đình hạnh phúc, những người bạn bè gần gữi, thân thiết Con người cần yêu vàđược yêu, nếu không họ có thể trở nên cô đơn, lo lắng và thậm chí trầm cảm.

- Nhu cầu được tôn trọng: Giống như mong muốn nhận được sự yêu thương,chúng ta cũng cần có nhu cầu nhận được sự tôn trọng Điều này có thể được thựchiện thông qua cảm giác tự trọng, sự tôn trọng của người khác, sức mạnh, năng lực,

sự thành thạo, tự tin, độc lập và tự do

- Nhu cầu tự hoàn thiện: Sau khi tất cả các nhu cầu trước đó đã được đáp ứngmột cách thỏa đáng, mọi người bắt đầu tập trung vào việc nhận ra tiềm năng đầy đủcủa họ Tháp nhu cầu của Maslow mô tả mức độ này là “Con người mong muốn đạtđược tất cả mọi thứ trong lĩnh vực của mình, đứng đầu và không ngừng hoàn thiệnnhững gì mình đang sở hữu”

Theo Maslow, sự thoả mãn nhu cầu của con người bắt đầu từ những nhu cầu

cơ bản nhất, khi các nhu cầu đó được thỏa mãn thì mới xuất hiện những nhu cầu caohơn Nhà lãnh đạo muốn tạo động lực làm việc cho NLĐ thì trước hết cần xác địnhnhu cầu của họ là gì để thỏa mãn nhu cầu đó bằng cách đưa ra những định hướng vàchính sách tạo động lực phù hợp

* Học thuyết công bằng của Stacy Adam

Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John StacyAdams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963 John StaceyAdams cho rằng con người luôn muốn được đối xử công bằng Nhân viên có xuhướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những thứ

họ nhận được cũng như so sánh tỉ lệ đó của họ với tỉ lệ của những đồng nghiệptrong công ty (Hình 1.2)

Hình 1.2 Giản đồ hóa lý thuyết công bằng của Stacey Adams

Nguồn: Báo điện tử Việt Nam mới (2019), cong-bang-equity-theory-cua-john-stacey-adams-20190925161725393.htm.

https://vietnammoi.vn/thuyet-Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau thì họ sẽ tiếp tục duytrì nỗ lực và hiệu suất làm việc của bản thân Nếu thù lao nhận được vượt quá mongđợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, ngược lạinếu thù lao họ nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng giảmbớt nỗ lực làm việc hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc,đòi tăng lương, hoặc thôi việc để xác lập công bằng mới Một cá nhân nếu cảm nhận

là họ được đối xử công bằng sẽ thúc đẩy động lực lao động và làm tăng kết quả thựchiện công việc và ngược lại, nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không bằng từ vấn

đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗ trợ từ cấp trên thì sẽ không cóđộng lực làm việc Tuy nhiên do các cá nhân thường có xu hướng nhìn nhận phóngđại thành tích bản thân nên rất khó xác lập được sự nhìn nhận công bằng trong tậpthể lao động Cái khó đối với các nhà quản trị là phải biết kiểm soát tình hình, loại

bỏ hoặc hạn chế tối đa sự bất công khi phân chia quyền lợi trong nhóm, tổ chức

* Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F Herzberg

Học thuyết hệ thống hai yếu tố được Herberg đưa ra vào năm 1959 Với cáckinh nghiệm chuyên môn của mình Ông đã chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn vàkhông thỏa mãn đối với người lao động thành hai nhóm: Nhóm 1 là nhóm yếu tố tạo

sự động lực và sự thỏa mãn cho người thực hiện công việc; đây là nhóm yếu tố

thuộc vào lĩnh vực công việc và các nhu cầu cá nhân người lao động; yếu tố này bao

gồm những then chốt để tạo động lực và thỏa mãn trong công việc Nhóm 2 chính là

nhóm yếu tố thuộc về môi trường tổ chức; nhóm này mang tính tích cực, giúp ngăn

ngừa sự không thỏa mãn của người lao động đối với công việc; nhưng nếu chỉ có

nhóm này thì sẽ không đủ tạo ra các động lực và nó không thỏa mãn trong công

việc của người lao động

Bảng 1.1 Các yếu tố động viên và duy trì theo quan điểm của F Herzberg

2 Sự tôn vinh, các công nhận thành tích động

của tổ chức, lãnh đạo và các đồng 2 Sự giám sát và quản lý trong công

3 Đặc điểm và bản chất bên trong của 3 Chính sách và các chế độ quản trị

4 Những trách nhiệm trong công việc 4 Các chính sách về lương và thưởng

5 Các cơ hội thăng tiến trong công việc 5 Các mối quan hệ giữa người – người

trong doanh nghiệp đó

Nguồn: http://quantri.vn/dict/details/7844-thuyet-hai-nhan-to-cua-herzberg

Học thuyết của Herzberg đã đưa ra được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực

và sự thỏa mãn của những người lao động Chúng có tác động đến việc thiết kế và

thiết kế lại các công việc ở các doanh nghiệp Nhưng học thuyết này không đem lại

tính khả thi vì thực tế đối với những người lao động Những yếu tố này không tách

rời với nhau mà chúng hoạt động, tồn tại song song cùng nhau

* Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân

sự, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow và thuyết công

bằng của Stacy Adam

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom (Giáo sư Trường Quản trị

Kinh doanh Yale và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan) đưa ra,

vào năm 1964 Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào

nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả Maslow và Herzberg nghiên cứu dựatrên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhucầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hànhđộng và hiệu quả Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người khôngnhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức củacon người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Sự động viên = Kỳ vọng x Phương tiện x Hấp lực

Trong đó: Kỳ vọng là niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thìnhiệm vụ sẽ được hoàn thành, Phương tiện là niềm tin của nhân viên rằng họ sẽnhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ và Hấp lực phản ánh mức độ quantrọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc

Hình 1.3 Giản đồ hóa lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Nguồn: Kiến thức quản lý (2019), expectancy-theory-cua-vroom/

https://ieit.vn/hoc-thuyet-ky-vong-Cường độ của động lực hoạt động (nỗ lực) của một người phụ thuộc vào việcngười đó tin tưởng mạnh mẽ như thế nào vào việc mình có thể đạt được những gì

mà mình cố gắng Xét trên giác độ hành vi, lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn

đề cần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động:

Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng.

Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mốiliên quan đến những gì các nhân viên muốn Vì vậy, các nhà quản lý phải quan tâmđến tính hấp dẫn của các phần thưởng; khía cạnh này đòi hỏi phải có sự hiểu biết và

có kiến thức về giá trị mà cá nhân đặt vào sự trả công của tổ chức Các nhà quản lýcần thưởng cho các cá nhân bằng những thứ mà họ đánh giá một cách tích cực

Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng Các nhà quản

lý cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở

họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao

Thứ ba, lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân Những kỳ

vọng của bản thân người lao động về kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quảđầu ra thỏa mãn mục tiêu, chứ không phải là bản thân các kết quả khách quan sẽquyết định mức độ nỗ lực của nhân viên này

1.2 Nội dung về tạo động lực làm việc trong tổ chức khoa học

1.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Mỗi cá nhân NLĐ khi tham gia làm việc tại một tổ chức thì mục đích đầutiên là thỏa mãn những nhu cầu riêng của bản thân Khi nhu cầu của NLĐ được thỏamãn, họ sẽ cảm thấy hài lòng và có thêm động lực để làm việc Theo A Maslow,con người có nhiều mục tiêu khác nhau trong cuộc sống và họ không bao giờ ngừngphấn đấu để đạt được những mục tiêu đó Những nhu cầu cơ bản của con người cầnphải được đáp ứng một cách nhanh chóng, nếu không được thỏa mãn thì những nhucầu khác sẽ không được thực hiện và điều đó sẽ chi phối toàn bộ mục tiêu của conngười Vì vậy, trong quá trình xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự để tạođộng lực làm việc cho NLĐ, nhà lãnh đạo cần xác định rõ nhu cầu của NLĐ để thỏamãn những nhu cầu đó nhằm thúc đẩy NLĐ làm việc chăm chỉ hơn và cống hiến hếtmình cho tổ chức

Mỗi NLĐ là một cá thể riêng biệt với độ tuổi, tính cách, trình độ chuyên mônkhác nhau nên sẽ có những nhu cầu, mong muốn khác nhau Chính vì vậy, nhà lãnhđạo cần xác định xem trong số các nhu cầu của NLĐ nhu cầu nào là nhu cầu quantrọng nhất, cấp thiết nhất của đa số bộ phận NLĐ để từ đó đưa ra những biện pháptạo động lực phù hợp nhất để thỏa mãn những nhu cầu cấp bách nhất của NLĐ và

có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau Các biện pháp tạo độnglực có thể chia ra làm hai nhóm, nhóm biện pháp tạo động lực thông qua kích thíchtài chính và nhóm biện pháp tạo động lực thông qua kích thích phi tài chính hay còngội là các biện pháp kích thích về mặt tinh thần của NLĐ

Để xác định nhu cầu của NLĐ có thể sử dụng phương pháp điều tra bảng hỏivới hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc phương pháp phỏng vấn trực tiếpđối với NLĐ Dựa trên kết quả thu thập thông qua quá trình điều tra, phỏng vấn cầnxác định đâu là nhu cầu cấp thiết nhất, đâu là nhu cầu chiếm phần lớn trong số cácnhu cầu của NLĐ từ đó có thể xây dựng các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhucầu của NLĐ trong tổ chức.

1.2.2 Tạo động lực bằng các biện pháp kích thích tài chính

Các biện pháp kích thích tài chính có tác dụng to lớn trong việc tạo động lựclàm việc cho NLĐ trong tổ chức Bởi tài chính có thể nuôi sống bản thân và gia đìnhngười lao động, đó cũng là công cụ thỏa mãn nhu cầu thiết yếu của người lao động

- Chế độ tiền lương: tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu của NLĐ, giúpcho NLĐ có thể trang trải cuộc sống Nếu tổ chức trả lương thỏa đáng cho người laođộng sẽ có tác dụng khuyến khích, thúc đẩy NLĐ hang say hơn trong công việc,phát huy hết khả năng, tính sáng tạo của bản thân và đạt hiệu quả cao trong côngviệc Để tiền lương thực sự trở thành một công cụ tạo động lực cho NLĐ thì hệthống tiền lương của tổ chức phải đảm bảo tuân thủ các quy định pháp luật về tiềnlương như tiền lương trả cho người lao động không được thấp hơn mức lương tốithiểu do nhà nước quy định; tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữangười lao động và người sử dụng lao động căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phứctạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ,

kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc; tiền lương chi trả cho ngườilao động được xác định dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động saocho xứng đáng với những đóng góp của người lao động

- Quy chế thi đua khen thưởng : là một dạng khuyến khích tài chính được chitrả một lần cho sự thực hiện công việc của người lao động Ngoài ra nó còn đượcchi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động [18] Đốivới NLĐ, tiền thưởng không chỉ thỏa mãn về nhu cầu vật chất của NLĐ mà còn làđộng lực thúc đẩy người lao động hăng hái làm việc qua đó nâng cao năng suất laođộng, nâng cao hiệu quả làm việc Do đó, các tiêu chuẩn xét thưởng phải cụ thể, rõràng, hợp lý Mức thưởng phải hợp lý, phải có ý nghĩa về mặt tài chính để người lao

động cảm thấy phấn khởi, tích cực làm việc Việc thực hiện xét thưởng, trả thưởngphải công khai, minh bạch, đúng lúc, kịp thời thì sẽ tạo động lực lao động chongười lao động.

- Chế độ phúc lợi xã hội: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗtrợ về cuộc sống cho người lao động [8] Các phúc lợi được chia làm hai loại: phúclợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện Phúc lợi bắt buộc là khoản phúc lợi mà tổ chức,thực hiện theo yêu cầu của pháp luật bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảohiểm thất nghiệp Phúc lợi tự nguyện là khoản phúc lợi mà các tổ chức đưa ra tùyvào khả năng tài chính của họ cũng như sự quan tâm của lãnh đạo tại tổ chức đó đốivới NLĐ Các loại phúc lợi có ý nghĩa lớn trong việc đảm bảo cuộc sống cho ngườilao động cũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người laođộng, làm cho họ yên tâm làm việc, gắn bó hơn với tổ chức Vì vậy, tổ chức phảithực hiện nghiêm chỉnh các phúc lợi bắt buộc theo quy định của nhà nước nhằmthỏa mãn phần nào nhu cầu an toàn của NLĐ Bên cạnh đó, tổ chức cần phải xâydựng và nâng cao chất lượng các chương trình phúc lợi tự nguyện để có thể hỗ trợtốt hơn nữa cuộc sống của người lao động Các chương trình phúc lợi phải được xâydựng rõ ràng, thực hiện một cách công bằng và bình đẳng đối với tất cả mọi người

1.2.3 Tạo động lực bằng các biện pháp kích thích phi tài chính

Các biện pháp kích thích bằng tinh thần nhằm thỏa mãn các nhu cầu tinhthần của NLĐ từ đó tạo động lực NLĐ hoàn thành công việc với hiệu quả cao Córất nhiều biện pháp kích thích bằng tinh thần cho người lao động, cụ thể:

- Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Trong điều kiện hội nhậpsâu và rộng như hiện nay, đào tạo và phát triển nhân tài trở thành một yếu tố quantrọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức Đối với người lao động, đào tạogiúp cho người lao động nâng cao kiến thức, kỹ năng, trình độ thực hiện công việc

để người lao động tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trường, công nghệ, pháthuy tính chủ động trong thực hiện công việc Như vậy, đào tạo không chỉ trang bịcho người lao động những kỹ năng nghề nghiệp mà cũng chỉ ra rằng tổ chức đangđầu tư vào họ và tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ chức Khi đó, người lao độngcũng sẽ cảm thấy được khuyến khích và có động lực hơn trong quá trình làm việc

Đây là động lực và cơ sở để tạo cơ hội thăng tiến cho từng cá nhân, giúp họ thoảmãn được nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện mình Vì vậy, tổ chứccần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho ngườilao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu,nguyện vọng của người lao động và đáp ứng được mục tiêu của tổ chức Bên cạnhviệc tạo điều kiện cho người lao động, tổ chức cũng phải quan tâm đến vấn đề sửdụng người lao động sau đào tạo để nhằm tận dụng được những kiến thức kỹ năngngười lao động được đào tạo.

- Cơ hội thăng tiến: Mỗi người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hộithăng tiến phát triển trong nghề nghiệp của mình Đây là cách để khẳng định vị thếtrong tổ chức và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người laođộng Người được đề bạt và tạo cơ hội thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức

vụ cao hơn sẽ có quyền lực, quyền tự quyết cao hơn, được nhiều người tôn trọnghơn Do đó, việc tạo cơ hội thăng tiến sẽ giúp con người ta làm thoả mãn, đáp ứngphần nào đó nhu cầu của bản thân mình mà học thuyết nhu cầu Maslow đề cập Đểthực hiện công tác này một cách có hiệu quả, tổ chức phải xây dựng những nấcthang thăng tiến trong nghề nghiệp của người lao động và luôn tạo điều kiện chongười lao động của tổ chức có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp của mình Việcđánh giá sự thăng tiến trong nghề nghiệp phải được xem xét một cách nghiêm túc,công bằng, khách quan, tiến hành công khai trong tập thể lao động dựa trên nhữngđóng góp, kết quả thực hiện công việc và năng lực của người lao động

- Môi trường làm việc: là yếu tố ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sứckhỏe, thái độ lao động và hiệu quả thực hiện công việc của người lao động Môitrường làm việc bao gồm cơ sở vật chất để thực hiện công việc và bầu không khílàm việc trong tổ chức Về cơ sở vật chất, tổ chức cần phải cung cấp cho họ mộtmôi trường làm việc với đầy đủ các trang thiết bị, máy móc phục vụ cho công việc,nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đacho người lao động thực hiện công việc, đồng thời cung cấp đủ các trang thiết bịbảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của người lao động,

từ đó tạo ra năng suất lao động cao hơn Việc xây dựng một bầu không khí làm việc

thân thiện, hợp tác, chia sẻ thể hiện qua các hoạt động như người lãnh đạo biết lắngnghe, các đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, chia sẻ, phối hợp thực hiện công việc, mức

độ dung hợp tâm lý giữa các đồng nghiệp, trách nhiệm của mỗi cá nhân với côngviệc, ngoài ra còn thể hiện việc tham gia các phong trào thi đua, thể thao, văn nghệ,tham quan dã ngoại, Việc xây dựng một bầu không khí làm việc lành mạnh, thân

ái trong tổ chức giúp người lao động phấn khởi, vui vẻ làm việc, tạo sự đoàn kết,gắn bó với nhau và giúp đỡ nhau vì mục tiêu chung của tổ chức

Sau khi tiến hành thực hiện các biện pháp tạo động lực cho người lao động,đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực thông qua các tiêu chí đánh giá cụ thể vàlựa chọn các yếu tố cần phải điều chỉnh Từ đó có những sự điều chỉnh phù hợp kịpthời để duy trì và tăng động lực lao động

1.2.4.Các tiêu chí đánh giá tạo động lực làm việc trong các tổ chức khoa học

* Mức độ hài lòng của người lao động

Khi nhắc đến mức độ hài lòng của người lao động, trước tiên phải kể đến sựhài lòng của người lao động với vị trí việc làm như thế nào? Người lao động có hàilòng với vị trí công việc mình đảm nhận không? Công việc có phù hợp với trình độchuyên môn, sở trường của người lao động không ? Nếu người lao động hài lòngvới những gì mình nhận được từ phía doanh nghiệp, người lao động sẽ hứng khởi vàtin tưởng để phát huy hết khả năng của mình đem lại hiệu quả lao động cao hơn.Ngược lại, đó sẽ là sự cản trở hiệu quả làm việc của người lao động

Sự hài lòng của người lao động còn được thể được thông qua sự thỏa mãncủa người lao động về chế độ thù lao, chế độ phúc lợi; thông qua niềm tin tưởng và

tự hào của người lao động về tổ chức nơi mình đang làm việc

Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên giúp doanh nghiệp có được cái nhìnđúng đắn về động lực làm việc và mức độ cam kết của đội ngũ nhân viên với công

ty Sự hài lòng về vị trí việc làm và chế độ đãi ngộ của người lao động càng cao,đồng nghĩa với việc công tác tạo động lực lao động đang đi đúng hướng và đạt hiệuquả, những điểm nào chưa được người lao động đánh giá cao thì cần xem xét vàđiều chỉnh hợp lý Từ đó, doanh nghiệp có thể đưa ra những điều chỉnh chính sách

và giải pháp phù hợp đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo sự hài lòng và gắn kết lâudài của nhân viên với tổ chức.

Theo học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow thì con người có 5 nhu cầu

cơ bản xếp từ thấp đến cao: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhucầu được tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện Doanh nghiệp có thể tìm hiểu xem ngườilao động khi làm việc tại doanh nghiệp, họ có cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu bảnthân không? Tại mỗi một thời điểm, tùy vào quan điểm cá nhân, mỗi người laođộng sẽ có nhu cầu khác nhau Với những nhu cầu khác nhau đó, nếu người laođộng cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu bản thân, nghĩa là công tác tạo động lực đãthực sự đáp ứng được nhu cầu, nguyện vọng của người lao động Để làm thỏa mãntất cả nhu cầu của người lao động là điều không thể, tuy nhiên doanh nghiệp cần tìmcác biện pháp để thỏa mãn nhu cầu của người lao động ở mức tối đa tạo động lựclao động cho họ, để họ yên tâm làm việc tạo ra năng suất lao động cao

* Kết quả thực hiện công việc

Kết quả so sánh giữa đầu ra (hiện vật hoặc giá trị) với đầu vào là nguồn lựcvật chất, nguồn lực tài chính được gọi là năng suất Năng suất lao động biểu hiệnhiệu quả hoạt động có ích của con người trong một đơn vị thời gian Tăng năng suấtlao động cho phép giảm được lao động, tiết kiệm được quỹ tiền lương, đồng thờităng tiền lương cho cá nhân người lao động và khuyến khích, tạo động lực làm việc.Người lao động được tạo động lực thì thường tăng năng suất lao động, tích cực gópphần nâng cao hiệu quả công việc, hoàn thành vượt định mức kế hoạch đề ra Đánhgiá hiệu quả làm việc của người lao động có thể thông qua hoạt động đánh giá thựchiện công việc để đánh giá về số lượng, chất lượng công việc, tinh thần, thái độ củangười lao động Năng suất lao động bình quân được tính trên cơ sở tổng giá trị hoặcsản phẩm tiêu thụ và số lao động sử dụng của công ty Đối với khối lao động giántiếp, năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc được thể hiện qua tốc độ xử lýcông việc; chất lượng và mức độ hoàn thành công việc được giao, Doanh nghiệp

có thể tiến hành đo lường thời gian người lao động hoàn thành công việc khi cóđộng lực lao động có rút ngắn hơn, có vượt tiến độ so với dự định hay không? Nếungười lao động hoàn thành công việc vượt mức tiến độ, hơn nữa lại đảm bảo yếu tố

chất lượng và hiệu quả cao cho thấy tạo động lực lao động đã tác động tích cực đếnngười lao động và làm tăng năng suất lao động.

* Sự gắn bó của người lao động

Lòng trung thành/ Mức độ gắn bó của người lao động với doanh nghiệp đượcthể hiện qua số lượng người làm việc lâu năm và muốn làm việc lâu dài với tổ chức

Sự gắn bó giữa doanh nghiệp và người lao động có ảnh hưởng lớn đến chất lượngsản phẩm cũng như sự tồn tại của công ty Người sử dụng lao động cần có chínhsách đãi ngộ phù hợp cho người lao động lâu năm, để họ có mong muốn gắn bó lâudài với công ty Muốn có được lòng trung thành/ sự gắn bó lâu dài của nhân viên thì

tổ chức phải thực hiện tốt công tác tạo động lực lao động

1.3.Các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc trong các tổ chức khoa học

1.3.1 Các nhân tố bên ngoài tổ chức

* Chính sách khoa học và công nghệ

Trong xu thế hội nhập hiện nay, KH&CN là một yếu tố có tác động to lớnđến việc tăng trưởng và phát triển kinh tế của nước ta KH&CN là chìa khóa choviệc rút ngắn quá trình công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước bắt kịp với cácquốc gia khác trên thế giới KH&CN là yếu tố quyết định việc thực hiện mục tiêuchuyển nền kinh tế của nước ta sang nền kinh tế tri thức trong tiến trình toàn cầuhóa Chính sách KH&CN đóng vai trò rất quan trọng đối với hoạt động Nghiên cứukhoa học và đặc biệt là trong công tác tạo động lực làm việc cho Viên chức và NLĐtrong các tổ chức Nghiên cứu khoa học Tuy nhiên, chính sách KH&CN ở Việt Namhiện nay còn nhiều bất cập và điều đó cũng có ảnh hưởng không nhỏ tới động lựclàm việc của đội ngũ cán bộ trong các tổ chức khoa học như các chính sách về thuhút nhân tài, chính sách tuyển dụng, chính sách đào tạo, chính sách đãi ngộ ngườitài,… Trong các cơ chế, chính sách để thúc đẩy sự phát triển KH&CN, hệ thống cơchế, chính sách tài chính có vai trò đặc biệt quan trọng Tuy nhiên, nguồn lực tàichính từ ngân sách Nhà nước đầu tư cho KH&CN ở Việt Nam vẫn còn hạn chế,chưa đẩy mạnh được các hoạt động nghiên cứu khoa học Mức chi cho đào tạo vàchi lương cho cán bộ nghiên cứu khoa học còn thấp nên dẫn đến hiệu quả đầu tưthấp Chính những lý do này đã ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ Viên

chức và NLĐ trong các tổ chức nghiên cứu khoa học, từ đó dẫn đến hiệu quả côngviệc chưa cao.

* Thị trường lao động

Hiện nay, khi nền kinh tế Việt Nam đang ngày càng phát triển, cùng với đó

là toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã tạo nên một thị trường lao động đầytiềm năng tuy nhiên cũng nhiều sự cạnh tranh Các tổ chức, các doanh nghiệp trênthị trường lao động hiện nay đưa ra rất nhiều chính sách, các chế độ đãi ngộ caonhằm thu hút nhân tài Với chính sách thu hút người tài chưa thực sự tốt, chế độ đãingộ đối với các cán bộ nghiên cứu còn thấp và môi trường làm việc kém năng độngcủa các tổ chức Nghiên cứu khoa học rất khó để tạo ra được động lực làm việc choViên chức và NLĐ

* Tiến bộ khoa học công nghệ

Cách mạng công nghiệp lần thứ tư có ảnh hưởng đến mọi mặt trong cuộcsống, ảnh hưởng đến tất cả các ngành nghề nói chung và NCKH nói riêng Ngàynay, công nghệ thông tin ngày càng phát triển cho ra đời rất nhiều phần mềm, ứngdụng để hỗ trợ cho công tác NCKH Với sự xuất hiện của thư viện điện tử, các nhànghiên cứu có thể tra cứu tài liệu mọi lúc mọi nơi mà không cần phải đến trực tiếptại thư viện sách như trước đây Cùng với đó là các phần mềm xử lý số liệu giúpcho quá trình nghiên cứu được thực hiện một cách nhanh chóng và chính xác Ngoài

ra, sự tiến bộ của khoa học công nghệ còn giúp cho hoạt động hợp tác nghiên cứuquốc tế trở nên nên dễ dàng khi các cuộc họp, hội thảo được tổ chức theo hình thứctrực tuyến qua Internet (hay còn gọi là Webinar) mà các bên tham gia không cầngặp mặt trực tiếp; các khóa học nhằm củng cố, bồi dưỡng về các kiến thức liên quanđến NCKH được tổ chức trực tuyến, đó là điều rất thuận lợi để có thể kết nối giữangười dạy và người học mà không cần đến các cơ sở đào tạo;…

Có thể thấy rằng, sự tiến bộ của khoa học công nghệ hỗ trợ rất nhiều trongcông tác NCKH, giúp cho quá trình làm việc trở nên dễ dàng, thuận lợi; giúp nângcao năng suất và đạt hiệu quả tốt hơn Chính những điều đó đã tạo ra động lực làmviệc cho toàn thể Viên chức và NLĐ khi có sự hỗ trợ của khoa học công nghệ

1.3.2 Các nhân tố bên trong tổ chức

* Khả năng tài chính

Khả năng tài chính của tổ chức là một trong những yếu tố then chốt quyếtđịnh chính sách tạo động lực làm việc cho NLĐ Khả năng tài chính giúp tổ chức cóđiều kiện để trang bị đầy đủ cơ sở vật chất cần thiết để phục vụ quá trình làm việccho NLĐ hay những biện pháp tạo động lực làm việc khác như khen thưởng, tổchức du lịch, vui chơi, văn hóa thể dục thể thao

* Văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức là toàn bộ các giá trị niềm tin mà tổ chức tạo ra, đó là uy tin,

vị thế của tổ chức, cách làm việc, giao tiếp giữa những thành viên trong tổ chức.Khi được làm việc trong một đơn vị có vị thế, môi trường làm việc thân thiện, năngđộng, chuyên nghiệp sẽ giúp người lao động tự hào về nơi mình làm từ đó họ sẽ nỗlực cống hiến, có nhiều động lực làm việc hơn Ngược lại, nếu tổ chức quá khắt khe,thiếu tính chuyên nghiệp sẽ kéo theo tinh thần làm việc của mọi người giảm sút

* Phong cách lãnh đạo

Đây chính là phương thức, cách thức mà người quản lý tác động đến nhânviên cấp dưới của mình để đạt được những mục tiêu đã đặt ra Họ sẽ chọn nhữnghình thức lãnh đạo khác nhau để tác động lên nhân viên của mình, điều này tùythuộc vào phong cách, cá tính, năng lực và hoàn cảnh của từng người và từng tổchức Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp đến bầu không khí và động lực làmviệc của nhân viên Một lãnh đạo giỏi và nhiều kinh nghiệm sẽ biết cách làm việchiệu quả với nhiều nhóm nhân viên khác nhau, từ đó tạo ra sự cân bằng hài hòatrong môi trường làm việc và thúc đẩy mọi người trong tổ chức nỗ lực làm việc tạonăng suất lao động nhiều hơn Nếu nhà quản lý chọn hình thức lãnh đạo độc đoán sẽtạo sự áp lực cho cấp dưới của mình khiến họ chán nản trong công việc, không thểphát triển sự sáng tạo các ý tưởng

* Bản thân NLĐ

Bất kì hoạt động nào của con người cũng nhằm những mục đích nhất định,

họ thường đặt ra những câu hỏi như: để làm gì? Nhằm mục đích gì? Trong lao độngmục đích làm việc của con người càng được quan tâm Người lao động làm việc vìrất nhiều mục đích khác nhau: tiền lương, sự thăng tiến, được nể trọng hay nhằmthỏa mãn sự đam mê của bản thân Tùy vào mục đích làm việc để các nhà quản lý

xây dựng các chính sách tạo động lực sao cho phù hợp với người lao động Khi ngườilao động làm việc vì lương thì nhà quản lý nên chú trọng vào các chính sách lương,thưởng, các chính sách nhằm đáp ứng nhu cầu vật chất của người lao đông; còn khingười lao động làm việc vì được nể trọng thì các nhà quản lý cần có những biện phápthúc đẩy tinh thần làm việc, nâng cao uy tín và sự kính trọng của tổ chức đối với họ.

Nhu cầu của con người rất đa dạng và phức tạp, mỗi người lao động sẽ cónhững nhu cầu khác nhau Những nhu cầu đó sẽ không bao giờ có giới hạn, nhu cầunày được thỏa mãn, sẽ xuất hiện nhu cầu khác cần đáp ứng, chính vì vậy khi ngườilao động làm việc nhằm thỏa mãn những nhu cầu của chính bản thân mình sẽ giúp

họ có thêm động lực làm việc, tạo năng suất làm việc hiệu quả hơn

Kết quả làm việc thể hiện năng lực của người lao động như thế nào Nếu tổchức giao việc quá phức tạp cho cá nhân có năng lực thấp sẽ khiến họ rơi vào tìnhtrạng chán nản, tự ti, tâm lý hoang mang cho rằng mình không làm được việc.Ngược lại khi người có năng lực cao lại được giao việc đơn giản cũng sẽ khiến họthấy công việc nhàm chán từ đó dẫn đến mất động lực làm việc

1.4 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc tại một số đơn vị và bài học kinh nghiệm cho Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông

1.4.1 Kinh nghiệm tạo động lực lao động tại một số đơn vị

* Viện Khoa học Xã hội, Trường Đại học Sư phạm Hà Nội

Viện Khoa học Xã hội, Trường Đại học Sư phạm Hà Nội thành lập ngày14/8/2007 theo Quyết định số 1868/QĐ-ĐHSPHN-TCCB của Hiệu trưởng TrườngĐHSP Hà Nội Viện có chức năng nghiên cứu những vấn đề cơ bản thuộc lĩnh vựckhoa học xã hội; đào tạo và liên kết đào tạo nguồn nhân lực khoa học xã hội chấtlượng cao; tư vấn chính sách và thẩm định chương trình, dự án, đề tài thuộc các lĩnhvực có liên quan; hợp tác quốc tế trong nghiên cứu và đào tạo khoa học xã hội

Kể từ khi thành lập, Viện đã có nhiều hoạt động tạo động lực làm việc choCán bộ công nhân viên Viện đã thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển đối vớimọi đối tượng cán bộ và người lao động người lao động, từ những cán bộ trẻ mớiđược tuyển dụng đến các cán bộ có thâm niên lâu năm, cán bộ quản lý, cán bộ diệnquy hoạch Đặc biệt là trong văn hóa ứng xử của Lãnh đạo đối với toàn thể Cán bộ

công nhân viên và người lao động trong Viện theo chuẩn mực: Lãnh đạo luôn làngười gương mẫu, tạo dựng không khí làm việc thân thiện và thoải mái, đáng tincậy; cấp dưới có trách nhiệm với công việc được giao, trung thực và chân thànhtrong quan hệ đối với cấp trên cũng như đối với đồng nghiệp; đề cao kiến tạo môitrường làm việc thân thiện, bình đẳng Bên cạnh đó, chế độ lương, thưởng luôncông bằng, minh bạch đảm bảo đáp ứng nhu cầu về vật chất cũng như tinh thần củatất cả các Cán bộ công nhân viên và NLĐ trong Viện Chế độ phúc lợi được tối đahóa, các kì thăm quan nghỉ mát được tổ chức đều đặn hàng năm, các hoạt động vănhóa – thể thao cũng luôn được chú trọng và đặc biệt các Cán bộ công nhân viên vàNLĐ luôn được quan tâm chăm sóc sức khỏe định kỳ, được tham gia BHYT,BHXH đầy đủ.

* Viện Khoa học Xã hội và Nhân văn, Trường Đại học Vinh

Viện Khoa học Xã hội và Nhân văn, Trường Đại học Vinh được thành lậpngày 20/06/2018 theo quyết định số 512/QĐ-ĐHV của Hiệu trưởng Trường Đại họcVinh Mặc dù là Viện mới thành lập nhưng Viện luôn quan tâm, chú trọng tới cáchoạt động tạo động lực cho toàn thể Viên chức và NLĐ trong Viện thông qua việctạo dựng môi trường làm việc thuận lợi, triển khai các phong trào thi đua tronggiảng dạy và học tập, đồng thời quan tâm đến đời sống tinh thần của toàn thể Viênchức và NLĐ trong Viện Tập thể Viện luôn đoàn kết, phát huy truyền thống tốt đẹpcủa các khoa đào tạo trước đây, cùng với Nhà trường thực hiện tốt phương châm:

"Nuôi dưỡng say mê - Khuyến khích sáng tạo - Tôn trọng khác biệt - Thúc đẩy hợp tác" Cùng với đó, Viện triển khai thực hiện các phong trào thi đua, bên cạnh phong

trào thi đua "Đổi mới, sáng tạo trong dạy và học" và phong trào "Dạy tốt - Học

tốt" đã trở thành truyền thống của ngành trong nhiều năm qua; việc thực hiện các

phong trào thi đua "Cán bộ, công chức, viên chức thi đua thực hiện văn hóa công

sở", "Nghệ An làm theo lời Bác dặn"; các cuộc vận động "Mỗi thầy cô giáo là một tấm gương đạo đức tự học và sáng tạo", "Dân chủ - Kỷ cương - Tình thương - Trách nhiệm" đã được triển khai có hiệu quả Bên cạnh đó, Viện luôn chú trọng

việc đào tạo và phát triển đội ngũ NNL, Viện luôn tạo điều kiện cho tất cả Viênchức và NLĐ có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp Ngoài ra, Viện luôn quan tâm

đến đời sống tinh thần cho toàn thể Viên chức và NLĐ Hằng năm, Viện luôn tổchức các hoạt động như du xuân, tham quan nghỉ mát; tổ chức các cuộc thi chàomừng ngày 20/10, 08/03 dành cho Viên chức và NLĐ nữ,… Qua những hoạt động

đó dể khích lệ tinh thần và thúc đẩy động lực làm việc của Viên chức và NLĐ trongViện nhằm xây dựng Viện vững mạnh để tiến tới tương lai thành lập Trường Đạihọc Khoa học Xã hội và Nhân văn, trực thuộc trường Đại học Vinh

1.4.2.Bài học kinh nghiệm cho Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông

Từ những kinh nghiệm tạo động lực làm việc tại các đơn vị nêu trên có thểrút ra bài học kinh nghiệm cho Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông như sau:

Thứ nhất, tập trung xây dựng và thực hiện chế độ tiền lương và chế độ phúc

lợi đầy đủ và công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc được đánh giá theocác tiêu chí rõ ràng

Thứ hai, làm tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ và trình độ

chuyên môn cho người lao động, cần có chính sách đào tạo cho lao động của mìnhkhông ngừng hoàn thiện hơn nữa về trình độ chuyên môn và kĩ năng làm việc.Người lao động sau đào tạo cần được bố trí công việc phù hợp để có điều kiện pháthuy khả năng của mình, đóng góp cho tổ chức

Thứ ba, chú trọng công tác xây dựng môi trường làm việc vui vẻ, thân thiện.

Thực tế thời gian người lao động tham gia làm việc tại tổ chức chiếm lượng thờigian tương đối, vì thế cần xây dựng môi trường làm việc thân thiện, quan hệ đồngnghiệp hài hòa, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới dựa trên sự tôn trọng lẫn nhau

Thứ tư, quan tâm đến các hoạt động nâng cao đời sống tinh thần cho người

lao động như các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao Tổ chức cần đẩymạnh các hoạt động tập thể gắn kết người lao động với doanh nghiệp, thông qua cáchoạt động như: hội thi văn nghệ, hội thi thể dục thể thao, tổ chức nghỉ mát, du lịch.Đây là cơ hội để người lao động được nghỉ ngơi, thư giãn và làm mới lại mình,thêm sức khỏe và tinh thần cho công việc

Tiểu kết Chương 1

Căn cứ vào các khái niệm, quan điểm của một số tác giả và một số công trìnhnghiên cứu về tạo động lực làm việc trong tổ chức cũng như các học thuyết phổbiến về tạo động lực làm việc, luận văn đã rút ra một số khái niệm về động lực vàtạo động lực làm việc trong các tổ chức NCKH Luận văn đi sâu nghiên cứu từ nộidung đến các yếu tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực lao động trong các tổ chứckhoa học Bên cạnh đó, tác giả đã tìm hiểu và đưa ra kinh nghiệm về công tác tạođộng lực làm việc của một số tổ chức khoa học và từ đó rút ra bài học kinh nghiệmtạo động lực làm việc cho Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông.

Việc phân tích, làm rõ các khái niệm, nội dung lý luận liên quan đến độnglực và tạo động lực làm việc cho NLĐ cũng như tác giả đã xây dựng khung phântích để làm cơ sở, nền tảng quan trọng định hướng cho việc nghiên cứu thực trạngtại Chương 2 và đề xuất những giải pháp trong Chương 3 của luận văn

Chương 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI VIỆN NGHIÊN CỨU

CHÂU PHI VÀ TRUNG ĐÔNG

2.1 Khái quát về Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông

2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển

Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông là tổ chức nghiên cứu khoa họctrực thuộc Viện Hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam (sau đây gọi tắt là Viện Hànlâm) có trụ sở chính đặt tại thành phố Hà Nội; tên giao dịch quốc tế bằng tiếng Anh:Institute for Africa and Middle East Studies, viết tắt là: IAMES Viện Nghiên cứuchâu Phi và Trung Đông được thành lập theo Nghị định số 26/CP ngày 15 tháng 01năm 2004 của Chính phủ để đáp ứng yêu cầu của Chính phủ Việt Nam muốn tìm hiểu

và mở rộng quan hệ hợp tác với các quốc gia Châu Phi và Trung Đông, từ đó có thểphục vụ tốt hơn công cuộc đổi mới và phát triển trong nước, có tư cách pháp nhân, cócon dấu và tài khoản riêng theo quy định của pháp luật, hoạt động từ ngân sách nhànước; là đơn vị kế hoạch tài chính của Viện Hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam [17]

Kể từ khi ký Nghị định tháng 01 năm 2004 sau một năm chuẩn bị, đến tháng

01 năm 2015, Viện chính thức đi vào hoạt động Khi mới thành lập, Viện chỉ có 6cán bộ với duy nhất một phòng làm việc điện tích 20m2 đặt tại tầng 4 của trụ sở 176Thái Hà - Đống Đa - Hà Nội, đây là địa điểm mượn của Viện Kinh tế và Chính trịThế giới Căn phòng này là nơi làm việc của toàn bộ cán bộ, viên chức của Viện;đảm nhận thực hiện mọi công việc từ nghiên cứu khoa học đến các hoạt động chứcnăng và sự nghiệp khác như hành chính, đào tạo, thư viện, quản lý khoa học, tạpchí… Viện duy trì nơi làm việc này cho đến khi số cán bộ tăng lên 15 người Tuymới thành lập còn non trẻ, nơi làm việc chật chội, điều kiện cơ sở vật chất gặp nhiềukhó khăn, thiếu thốn… song Viện vẫn triển khai thực hiện khá nhiều hoạt động như:thực hiện đề tài nghiên cứu cấp Bộ “Tình hình kinh tế - chính trị của châu Phi”; xuấtbản 3 số tạp chí đầu tiên vào tháng 10, 11, 12 năm 2005; hợp tác chặt chẽ về đào tạovới một số trường đại học trên địa bàn Hà Nội; phối hợp với Đại sứ quán Nam Phitại Việt Nam thực hiện thành công hội thảo quốc tế “Thế kỷ 21: Hy vọng của ViệtNam và châu Phi”; thiết lập và ký kết một số biên bản hợp tác với nhiều đại sứ quáncủa các quốc gia châu Phi và Trung Đông tại Việt Nam [19]

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức

* Chức năng

- Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông thực hiện chức năng nghiên cứunhững vấn đề cơ bản về khu vực Châu Phi và Trung Đông; cung cấp luận cứ khoahọc cho việc hoạch định chủ trương, đường lối, chiến lược và chính sách của Đảng

và Nhà nước nhằm thúc đẩy hợp tác phát triển với khu vực Châu Phi và TrungĐông; tư vấn khoa học và tham gia đào tạo phát triển nguồn nhân lực khoa học xãhội liên quan đến khu vực Châu Phi và Trung Đông

- Viện là một tổ chức được Bộ Khoa học và Công nghệ cấp Giấy chứng nhận

tổ chức khoa học và công nghệ, có đủ điều kiện để tham gia hoạt động đấu thầu các

đề tài các cấp theo quy định Viện có Tạp chí riêng, mỗi năm được xuất bản và pháthành 12 số tạp chí tiếng Việt

* Nhiệm vụ và quyền hạn

- Nghiên cứu cơ bản về khu vực Châu Phi và Trung Đông; nghiên cứu nhữngvấn đề lý luận, chính sách và thực tiễn liên quan đến sự phát triển của khu vực ChâuPhi và Trung Đông

- Ký kết, thực hiện hợp đồng hợp tác trong nước và quốc tế về nghiên cứu, đàotạo và ứng dụng khoa học với các tổ chức, cơ quan, các viện nghiên cứu, các trường đạihọc và các nhà khoa học; tổ chức các hội nghị, hội thảo khoa học ở trong nước và nướcngoài theo quy định của pháp luật và của Viện Hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam

- Tham gia góp ý và phản biện khoa học các chương trình, dự án phát triểnkinh tế - chính trị, văn hóa - xã hội theo yêu cầu của các bộ, ngành, địa phương vàtheo sự phân công của Viện Hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam

- Tư vấn khoa học và thực hiện cung cấp dịch vụ công phù hợp với chứcnăng, nhiệm vụ của Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông

- Trao đổi thông tin khoa học với các tổ chức, cơ quan ở trong nước và nướcngoài theo quy định của pháp luật; quản lý tư liệu, thư viện của Viện; xuất bản các

ấn phẩm khoa học, phổ biến và đăng tải các kết quả nghiên cứu khoa học, các kiếnthức khoa học tới quảng đại quần chúng

- Quản lý về tổ chức, bộ máy, vị trí việc làm, cơ cấu viên chức theo chứcdanh nghề nghiệp và số lượng người làm việc trong đơn vị; tài chính, tài sản củaViện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông theo quy định của Nhà nước và theo sựphân cấp quản lý của Viện Hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam.

- Thực hiện các nhiệm vụ khác theo sự phân công của Chủ tịch Viện Hànlâm Khoa học xã hội Việt Nam

* Cơ cấu tổ chức

Lãnh đạo Viện

- Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông có Viện trưởng và các Phó Việntrưởng Viện trưởng, Phó Viện trưởng do Chủ tịch Viện Hàn lâm Khoa học xã hộiViệt Nam bổ nhiệm theo Quy chế bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển, từ chức, miễnnhiệm cán bộ lãnh đạo các cấp thuộc Viện Hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam

Các phòng ban

Các phòng ban thuộc Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung được chia thànhhai bộ phận tương ứng với chức năng, nhiệm vụ cụ thể: Bộ phận các phòng Nghiêncứu và Bộ phận các phòng chức năng

Bộ phận Nghiên cứu bao gồm 04 phòng: Phòng Nghiên cứu Kinh tế, PhòngNghiên cứu Chính trị - Xã hội, Phòng Nghiên cứu Văn hoá - Giáo dục, PhòngNghiên cứu Hợp tác Phát triển

Bộ phận chức năng bao gồm 03 phòng: Phòng Tổ chức - Hành chính, PhòngQuản lý Khoa học và Thông tin - Thư viện, Phòng Biên tập - Trị sự

Tổ chức cấp phòng có viên chức quản lý và các nhân viên Viên chức quản

lý cấp phòng do Viện trưởng Viện Nghiên cứu Châu phi và Trung Đông bổ nhiệm,miễn nhiệm sau khi có ý kiến thoả thuận, đồng ý của Ban Tổ chức - Cán bộ ViệnHàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam

Tạp chí

Tạp chí Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông là cơ quan ngôn luận của ViệnNghiên cứu Châu Phi và Trung Đông; là diễn đàn khoa học của ngành và của bạnđọc quan tâm đến khu vực Châu Phi và Trung Đông Tạp chí được tổ chức và hoạtđộng theo Giấy phép hoạt động báo chí, Luật Báo chí, các văn bản pháp quy khác

về báo chí và Quy chế Tổ chức và hoạt động của các tạp chí thuộc Viện Hàn lâmKhoa học xã hội Việt Nam.

Hội đồng khoa học

Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông có Hội đồng khoa học làm chứcnăng tư vấn cho Viện trưởng Các thành viên Hội đồng khoa học của Viện Nghiêncứu Châu Phi và Trung Đông do Viện trưởng quyết định, sau khi có ý kiến chấpthuận của Chủ tịch Viện Hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam Hội đồng khoa họccủa Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông hoạt động theo Quy chế về tổ chức

và hoạt động của Hội đồng khoa học do Chủ tịch Viện Hàn lâm Khoa học xã hộiViệt Nam ban hành [17].

2.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực của Viện

Kể từ khi mới thành lập vào năm 2004, đội ngũ NNL của Viện Nghiên cứuChâu Phi và Trung Đông chỉ có 6 người Trong những năm tiếp theo, Viện đã mởrộng về số lượng cũng như chất lượng NNL Năm 2005, NNL của Viện là 13 người

và tăng lên đến 25 người vào năm 2010 Đến năm 2014, con số này tăng nhẹ lên 27người và duy trì ở mức này cho đến cuối năm 2020 (Hình 2.1) Ở một số thời điểmtrong giai đoạn này, do một số cán bộ trong Viện thay đổi nơi công tác hay sự luânchuyển, bố trí công việc của cấp trên đã làm cho số lượng nhân lực của Viện có sựthay đổi Nhìn chung, sau 16 năm thành lập, có thể thấy rằng NNL của Viện đã có

sự gia tăng rõ rệt, tuy nhiên con số này vẫn còn khá khiêm tốn

Hình 2.1 Số lượng Viên chức và NLĐ Viện Nghiên cứu Châu Phi

và Trung Đông giai đoạn 2004 – 2020

* Cơ cấu NNL theo giới tính

Có thể nói rằng, hầu hết các Viện Nghiên cứu thuộc Viện Hàn lâm nói chung

và Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung Đông nói riêng, số lượng Viên chức vàNLĐ là nữ giới luôn nhiều hơn nam giới Tuy nhiên, số lượng nam giới của Việnđang ngày càng tăng cao trong những năm gần đây Nếu như vào năm 2005, tỷ lệnam giới chỉ chiếm hơn 23% NNL của Viện thì đến năm 2015 tỷ lệ nam giới đã tănglên đến 33,3% và đến năm 2020 là 48,1% (Bảng 2.1) Tuy nhiên, tỷ lệ nữ giới vẫnluôn chiếm ưu thế, lý do là do tính chất công việc ngành khoa học xã hội thườngphù hợp với nữ giới hơn là nam giới Mặc dù vậy, phần lớn phụ nữ trong Viện đềuđang có con nhỏ nên phải dành nhiều thời gian để chăm sóc con cái nên ít nhiều sẽảnh hưởng đến động lực làm việc của họ

Bảng 2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực của Viện Nghiên cứu Châu Phi và Trung

Đông theo giới tính giai đoạn 2005 – 2020

* Cơ cấu NNL theo độ tuổi

NNL của Viện đều rất trẻ, chủ yếu trong độ tuổi từ 35 đến 44 tuổi (chiếm56%) và từ 23 đến 34 tuổi (chiếm 29%) (Hình 2.2) Đội ngũ NNL trẻ là một cơ hội đốivới Viện vì họ là những người năng động, sáng tạo nhưng đồng thời cũng là một tháchthức rất lớn bởi những người trẻ tuổi thường chưa có nhiều kinh nghiệm nên cần phảithực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển NNL để họ quen dần với công việc