Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Thông tin Di động Khu vực IV (Luận văn Thạc sĩ)

ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CHỨC NĂNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC THÔNG QUA CÁC CHỈ SỐ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CHỦ YẾU KPI .... Tuy nhiên trong thời gian qua hoạt động quản trị nguồn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

NGUYỄN THỊ ĐOÀN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC IV

TP Hồ Chí Minh – Năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

NGUYỄN THỊ ĐOÀN

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC IV

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS HỒ TIẾN DŨNG

TP Hồ Chí Minh – Năm 2015

với sự hướng dẫn của PGS TS Hồ Tiến Dũng Các thông tin, số liệu được trình bày trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng, cụ thể Đồng thời, nội dung của luận văn chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 31 tháng 3 năm 2015

Người viết

Nguyễn Thị Đoàn

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

MỞ ĐẦU 1

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU 2

4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2

6 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI 3

CHƯƠNG 1 4

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1.1 KHÁI NIỆM NGUỒN NHÂN LỰC 4

1.1.2 KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1.3 VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1.4 Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 6

1.2 CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 6

1.2.1 NHÓM CHỨC NĂNG THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC 7

1.2.1.1 HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC 7

1.2.1.2 PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 8

1.2.1.3 QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG 9

1.2.2 NHÓM CHỨC NĂNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 11

1.2.2.1 XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO TẠO 12

1.2.2.2 THỰC HIỆN QUÁ TRÌNH ĐÀO TẠO 12

1.2.2.3 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO 12

1.2.3.1 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 14

1.2.3.2 TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG 15

1.2.3.3 QUAN HỆ LAO ĐỘNG 17

1.3 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở VIỆT NAM 17

1.4 THỰC HIỆN ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC THÔNG QUA CÁC CHỈ SỐ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CHỦ YẾU KPI ( KEY PERFORMANCE INDICATORS) 19

1.5 CÁC ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN VÀ HẠN CHẾ CỦA NGUỒN NHÂN LỰC CÁC DOANH NGHIỆP THUỘC NGÀNH VIỄN THÔNG 20

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 21

CHƯƠNG 2 22

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 22

TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC IV 22

2.1 SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG VÀ TRUNG TÂM TTDĐ KV IV 22

2.1.1 CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG 22

2.1.1.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 22

2.1.1.2 TẦM NHÌN, SỨ MỆNH VÀ GIÁ TRỊ VĂN HOÁ 22

2.1.2 TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC IV 24

2.1.2.1 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 24

2.1.2.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC, QUẢN LÝ 25

2.1.2.3 CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ CỦA TRUNG TÂM 26

2.1.2.4 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM IV 26

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM 27

2.2.1 CƠ CẤU NGUỒN NHÂN LỰC 27

2.2.1.1 THỐNG KÊ VỀ SỐ LƯỢNG LAO ĐỘNG 27

2.2.1.2 PHÂN TÍCH CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO GIỚI TÍNH 28

2.2.1.3 PHÂN TÍCH CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO ĐỘ TUỔI 28

2.2.1.4 PHÂN TÍCH CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO TRÌNH ĐỘ ĐÀO TẠO 29

2.2.1.5 THỐNG KÊ LAO ĐỘNG THEO THÂM NIÊN CÔNG TÁC 30

2.2.1.6 NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CƠ CẤU NGUỒN NHÂN LỰC 30

2.2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC IV 31

2.2.2.1 PHƯƠNG PHÁP THU THẬP DỮ LIỆU VÀ CHỌN MẪU 31

2.2.2.2 VỀ NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 32

2.2.2.3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 32

2.2.2.4 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VIỆC ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN, VIỆC ĐỀ BẠT THĂNG TIẾN CHO CBCNV, CHẾ ĐỘ LƯƠNG THƯỞNG, PHÚC LỢI DÀNH CHO CBCNV 35

2.2.2.5 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ VIỆC CUNG CẤP THÔNG TIN, MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC, KHÔNG KHÍ LÀM VIỆC VÀ CẢM NHẬN GẮN KẾT ĐỐI VỚI TỔ CHỨC CỦA CNCNV 41

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG 49

2.3.1 ƯU ĐIỂM 49

2.3.2 HẠN CHẾ 50

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 52

CHƯƠNG 3 53

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC IV 53

3.1 QUAN ĐIỂM VÀ MỤC TIÊU 53

3.1.1 QUAN ĐIỂM 53

3.1.2 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 53

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC IV 54

3.2.1 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHỨC NĂNG THU HÚT, BỐ TRÍ NGUỒN NHÂN LỰC 55

3.2.1.1 HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH TUYỂN CHỌN VÀ BỐ TRÍ NHÂN VIÊN 55

3.2.1.2 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CHỨC NĂNG THU HÚT NGUỒN

NHÂN LỰC THÔNG QUA CÁC CHỈ SỐ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CHỦ YẾU KPI

3.2.2 NHÓM BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CHỨC NĂNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NNL 62

3.2.2.1 ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 62

3.2.2.2 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO 67

3.2.2.3 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CHỨC NĂNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC THÔNG QUA CÁC CHỈ SỐ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CHỦ YẾU KPI 68

3.2.3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHỨC NĂNG DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC 68

3.2.3.1 HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 68

3.2.3.2 HOÀN THIỆN CHẾ ĐỘ TIỀN LƯƠNG VÀ PHÚC LỢI 70

3.2.3.3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KHEN THƯỞNG, KỶ LUẬT 71

3.2.3.4 HOÀN THIỆN CÁC CHÍNH SÁCH ĐỀ BẠT THĂNG TIẾN 71

3.2.4 CÁC BIỆN PHÁP HỖ TRỢ ĐỂ HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 72

3.2.4.1 XÂY DỰNG VÀ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG THÔNG TIN 72

3.2.4.2 TUYÊN TRUYỀN MỞ RỘNG VĂN HÓA TRUNG TÂM 72

3.2.4.3 PHỐI HỢP VỚI TỔ CHỨC CÔNG ĐOÀN ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO ĐỘNG PHÁT HUY HẾT MỌI NĂNG LỰC, THỰC HIỆN TỐT CHĂM SÓC SỨC KHỎE, ĐỜI SỐNG VẬT CHẤT TINH THẦN CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 73

3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 74

3.3.1 KIẾN NGHỊ VỚI CƠ QUAN NHÀ NƯỚC 74

3.3.2 KIẾN NGHỊ VỚI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE 75

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 76

KẾT LUẬN 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

P KHBH&M: Phòng Kế hoạch bán hàng và Marketing

P ĐT - XD: Phòng Đầu tư xây dựng

QLDA: Quản lý dự án

QTNNL: Quản trị nguồn nhân lực

NNL: Nguồn nhân lực

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

KPI: Chỉ số thực hiện công việc chủ yếu

SX - KD: Sản xuất kinh doanh

SL: Số lượng

Bảng 2.2 Thống kê số lượng lao động có biên chế và lao động ngoài biên chế Trung

tâm IV từ năm 2012 – 2014 27

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo giới tính từ năm 2012 – 2014 28

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo độ tuổi cuối năm 2014 29

Bảng 2.5 Thống kê trình độ lao động cuối năm 2014 29

Bảng 2.6 Thống kê về thâm niên công tác cuối năm 2014 30

Bảng 2.7 Thực trạng phân công, bố trí công việc và luân chuyển nhân viên 35

Bảng 2.8 Bảng phân tích thực trạng đánh giá nhân viên của Trung tâm 36

Bảng 2.9 Bảng phân tích thực trạng việc đề bạt thăng tiến cho CBCNV 37

Bảng 2.10 Bảng phân tích thực trạng về chế độ lương thưởng CBCNV 39

Bảng 2.11 Bảng phân tích thực trạng về chế độ phúc lợi cho CBCNV 40

Bảng 2.12 Phân tích thực trạng về việc cung cấp thông tin 41

Bảng 2.13 Phân tích thực trạng về môi trường làm việc và không khí làm việc 42

Bảng 2.14 Phân tích thực trạng cảm nhận gắn kết đối với tổ chức của CBCNV 43

Bảng 2.15 Chi phí đào tạo giai đoạn từ năm 2012-2014 44

Bảng 2.16 Hình thức đào tạo các năm 2012-2014 45

Bảng 2.17 Bảng phân tích tình hình đào tạo tại Trung tâm 46

Bảng 2.18 Bảng thống kê về quản trị nguồn nhân lực 47

Bảng 2.19 Chi phí tuyển dụng bình quân 48

Bảng 2.20 Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên tuyển mới 48

Bảng 2.21 Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên 48

Bảng 2.22 Tỷ lệ chi phí đào tạo và lợi nhuận sau thuế 49

Bảng 2.23 Tỷ lệ lợi nhuận trung bình/01 nhân viên sau thuế 49

Bảng 3.1 Số lượng và đề xuất chi phí đào tạo cho lao động tuyển dụng mới 65

Bảng 3.2 Số lượng và dự toán chi phí đào tạo cho người lao động 65

Bảng 3.3 Tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên 69

Bảng 3.4 Bảng tiêu chuẩn xếp loại nhân viên 70

Hình 1.2 Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp 16

Hình 1.3 Mô hình quản trị nguồn nhân lực 18

Hình 2.1 Sơ đồ đồ cơ cấu tổ chức 25

Hình 3.1 Sơ đồ quy trình tuyển dụng đề xuất 59

MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Ngày nay, cùng với sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật và quá trình toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ, những yếu tố cạnh tranh truyền thống của các doanh nghiệp như vốn, nguyên vật liệu, công nghệ… đã dần trở nên lỗi thời Thay vào đó, nguồn nhân lực chính là một yếu tố cạnh tranh mang tính quyết định đối với

sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp Để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, một doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ đều phải phát huy khả năng đáp ứng nguồn nhân lực qua tất cả các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp

Đối với Công ty Thông tin Di động nói chung, Trung tâm Thông tin Di động Khu vực IV nói riêng, theo thống kê mới nhất của Bộ Thông tin & Truyền thông tính đến hết quí II/2014 dẫn đầu thị trường viễn thông đang là mạng Viettel, thứ 2 là mạng Mobifone, Vinaphone xếp thứ 3 Thấy được nguy cơ đang bị mất dần vị thế, lãnh đạo Trung tâm Thông tin Di động Khu vực IV quyết tâm thực hiện mục tiêu tăng ít nhất 5 – 10% thị phần vào năm 2017 và trở thành nhà mạng dẫn đầu thị trường viễn thông tại khu vực Đồng bằng sông Cửu Long vào năm 2020

Nhằm đáp ứng được các yêu cầu cấp thiết nói trên, Trung tâm Thông tin Di động Khu vực IV cần phải có giải pháp đột phá để đạt mục tiêu đề ra Tuy nhiên trong thời gian qua hoạt động quản trị nguồn nhân lực của đơn vị còn một số hạn chế sau: Chế độ lương, thưởng, phúc lợi, bố trí công việc, công tác đào tạo, đề bạt thăng tiến, phân công công viêc… Do vậy, tìm giải pháp khắc phục hạn chế trên là điều cấp thiết nên tác giả mạnh dạn chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Thông tin Di động Khu vực IV” để nghiên cứu Qua đề tài, tác giả thực hiện phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm IV giai đoạn năm 2012 – 2014, đồng thời đề ra một

số giải pháp giúp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực đạt hiệu quả tối ưu trong thời gian tới

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Đề tài nhằm đạt được các mục tiêu sau:

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Tìm hiểu các nguyên nhân làm ảnh hưởng đến những hạn chế quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Thông tin Di động Khu vực IV

- Từ đó, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Thông tin Di động Khu vực IV đến năm 2020

3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là nguồn nhân lực và hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Thông tin Di động Khu vực IV

4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực

và hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Thông tin Di động Khu vực IV trong giai đoạn 2012 - 2014 và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm TTDĐ KV IV đến năm 2020

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

- Nguồn dữ liệu sử dụng để phân tích

+ Dữ liệu thứ cấp: Lấy từ các báo thường niên của Trung tâm Thông tin Di động Khu vực IV, các trang web của Mobifone, các tạp chí

+ Dữ liệu sơ cấp: Điều tra tham dò ý kiến của cán bộ công nhân viên tại Trung tâm Thông tin Di động Khu Vực IV

+ Ngoài ra, tác giả liên hệ thu thập các chủ trương, chính sách, hoạt động quản trị nguồn nhận lực tại Trung tâm Đồng thời, tham khảo ý kiến của các vị lãnh đạo tại đơn vị nhằm xác định được thực trạng, nguyên nhân dẫn đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực thời gian qua triển khai chưa hiệu quả

- Phương pháp nghiên cứu

+ Tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp, quan sát, điều tra, phỏng vấn, thông kê Phân tích các dữ liệu, so sách số liệu thu thập và tổng kết thực tiển

6 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI

Luận văn có kết cấu như sau:

- Mở đầu

+ Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động quản trị nguồn nhân lực

+ Chương 2: Thực trạng về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Thông tin Di động Khu vực IV

+ Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm Thông tin Di động Khu vực IV đến năm 2020

- Kết luận

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động Nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân

cư có thể phát triển bình thường Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân

có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định (Trần Kim Dung, 2011)

Những đặc điểm chính về nguồn nhân lực bao gồm: Số lượng nhân lực, chất lượng nhân lực và cơ cấu nhân lực Chất lượng nhân lực là tổng hợp của nhiều yếu

tố như trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khỏe, thẫm mỹ, của người lao động Trong đó trí lực và thể lực là hai yếu tố quan trọng nhất trong việc xem xét, đánh giá chất lượng nguồn nhân lực Cơ cấu nguồn nhân lực thể hiện trên các phương diện khác nhau như cơ cấu trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi

Trong thời đại ngày nay, con người được coi là một “Tài nguyên đặc biệt”, một nguồn lực của sự phát triển kinh tế Bởi vậy việc phát triển con người, phát triển nguồn nhân lực trở thành vấn đề chiếm vị trí Trung tâm trong hệ thống phát triển các nguồn lực Chăm lo đầy đủ đến con người là yếu tố bảo đảm chắc chắn

con người là đầu tư có tính chiến lược, là cơ sở chắc chắn nhất cho sự phát triển bền vững

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn

để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc có

sự tác động của môi trường xung quanh Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn

và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh (Trần Kim Dung, 2011)

Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức thông qua các hoạt động hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra, kiểm soát các hoạt dộng có liên quan trực tiếp các vấn đề thu hút, tuyển mộ, xây dựng, giữ gìn, sử dụng, đãi ngộ và phát triển nguồn nhân lực (Nguyễn Thanh Hội và Phan Thăng, 2007)

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về t hu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên phát triển bền vững nhất (Trần Kim Dung, 2011)

1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Nhà quản trị giỏi cần nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm việc theo ý của mình Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, tìm ra được tiếng nói chung, hiểu được

nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của

cá nhân (Trần Kim Dung, 2011)

Như vậy, QTNNN đóng vai trò trung tâm trong các quá trình điều hành hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh

Về mặt kinh tế: QTNNL giúp cho doanh nghiệp khai thác khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn lực

Về mặt xã hội: QTNNL thể hiện sự quan tâm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức doanh nghiệp và người lao động hài hòa nhất (Trần Kim Dung, 2011)

1.1.4 Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2011)

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị NNL liên quan đến các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên

Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt, tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ, kỹ thuật, nhân lực, tài chính,

trình độ phát triển của tổ chức Hoạt động chủ yếu của QTNNL có thể chia theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng cử viên là như thế nào Việc áp dụng các kỹ năng trong tuyển dụng như trắc nghiệm, phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn được các ứng viên tốt nhất cho công việc Do đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin

về nguồn nhân lực của doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2011)

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Công tác hoạch định nguồn nhân lực giúp nhà quản trị thấy rõ phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, đảm bảo việc bố trí đúng người, đúng việc, đúng thời điểm và linh hoạt đáp ứng những thay đổi của thị trường Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, lập kế hoạch và thực hiện chương trình nhằm đáp ứng nguồn nhân lực với phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc đạt năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Thông thường quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước sau:

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh cho doanh nghiệp

- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Dự báo khối lượng công việc

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực

- Thực hiện chính sách, kế hoạch chương trình quản trị nguồn nhân lực

- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện (Trần Kim Dung, 2011)

1.2.1.2 Phân tích công việc

Thực hiện phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xách định điều kiện tiến hành, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết phải có để nhân viên phục vụ tốt công việc đó

Hình 1.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011) Khi thực hiện phân tích công việc cần xây dụng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện

Phân tích cung cầu, khả năng điềuchỉnh

Dự báo/phân tích công việc

Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

Chính sách

Kế hoạch/

chương trình

Thực hiện:

- Thu hút

- Đào tạo và P.T

- Trả công

và kích thích

- Quan hệ lao động

Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

công việc Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực

cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, kỹ năng và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc (Trần Kim Dung, 2011)

Quá trình phân tích công việc thường gồm sáu bước sau:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để phân tích công việc

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin

Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

1.2.1.3 Quá trình tuyển dụng lao động

- Tuyển dụng lao động là một quá trình tìm kiếm, thu hút những người có đủ năng lực từ nhiều nguồn khác nhau, tình nguyện ứng tuyển vào làm việc tại các doanh nghiệp, tổ chức Với 2 nguồn tuyển dụng:

- Nguồn ứng viên từ bên trong nội bộ doanh nghiệp:

Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức tuyển dụng trong nội bộ được thực hiện công khai, tiêu chuẩn tuyển dụng rõ ràng cho tất cả ứng viên từ bên trong nội bộ doanh nghiệp

Ưu điểm của phương pháp này là:

 Nhân viên đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm cao, ít bỏ việc

 Nhân viên dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới

 Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo, tạo hiệu suất cao hơn

Hạn chế của phương pháp này là:

 Có thể gây ra hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen cách làm việc cũ, thiếu sáng tạo, không tạo được bầu không khí thi đua mới

 Dễ hình thành các nhóm “Ứng viên không thành công” từ những người ứng cử nhưng không được tuyển chọn, từ đó xảy ra tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái, mất đoàn kết

- Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp:

Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên bên ngoài như sau: Thông qua quảng cáo, thông qua Trung tâm dịch vụ lao động, thông qua các trường đại học hay mạng internet

Nội dung, trình tự quy trình tuyển dụng thường tiến hành theo các bước như sau:

 Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng bao gồm thành lập hội đồng tuyển dụng, nghiên cứu văn bản, quy định nhà nước, xác định các tiêu chuẩn lựa chọn

 Bước 2: Thông báo tuyển dụng ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc điểm cá nhân

 Bước 3: Thu thập, nghiên cứu hồ sơ, loại bớt ứng viên hoàn toàn không đáp ứng các tiêu chuẩn công việc

 Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ nhằm loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt so với các ứng viên khác mà khi tiếp nhận hồ sơ không phát hiện

 Bước 5: Kiểm tra và trắc nghiệm, nhằm đánh giá kiến thức cơ bản, khả năng thực hành của ứng viên để chọn ứng viên xuất sắc

 Bước 6: Phỏng vấn lần 2, nhằm tìm hiểu đánh giá ứng viên về kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng

và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho doanh nghiệp

 Bước 7: Xác minh, điều tra nhằm biết thêm trình độ, kinh nghiệm của ứng viên hoặc tìm hiểu thêm về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên

 Bước 8: Khám sức khỏe nhằm đảm bảo sức khỏe cho công việc được tuyển chọn

 Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng, là bước quan trọng nhất trong quá trình tuyển chọn, sau khi hoàn tất việc thương thảo về các điều kiện làm việc sẽ ký hợp đồng chính thức (Trần Kim Dung, 2011)

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết

để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên

và giúp nhân viên làm quen công việc của doanh nghiệp Đồng thời doanh nghiệp cũng lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhât kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Ba vấn đề ưu tiên hàng đầu trong đào tạo và phát triển hiện nay là: nâng cao chất lượng, đổi mới công nghệ, kỹ thuật và phục vụ khách hàng:

- Nâng cao chất lượng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng

và yêu cầu cạnh tranh của thị trường

- Đổi mới công nghệ là cần thiết do tốc độ phát triển nhanh chóng của công nghệ, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tiếp tục đào tạo các kỹ năng về công nghệ, kỹ thuật, máy tính cho nhân viên để không bị lạc hậu

- Phục vụ khách hàng nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2011)

1.2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi các nhân viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện phân tích:

- Phân tích doanh nghiệp: Phân tích doanh nghiệp cần đánh gía được chỉ số

hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức

- Phân tích tác nghiệp: Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các

hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt công việc

- Phân tích nhân viên: Phân tích nhân viên chú trọng lên các năng lực và các

đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo và phát triển (Trần Kim Dung, 2011)

1.2.2.2 Thực hiện quá trình đào tạo

Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần đi đến bước tiếp theo là xác định chương trình và phương pháp đào tạo

Thực hiện quá trình đào tạo bao gồm đào tạo tại nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc:

- Đào tạo tại nơi làm việc: Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc Gồm các hình thức: Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ, tổ chức khóa đào tạo chính thức

- Đào tạo ngoài nơi làm việc: Gửi CBCNV tham gia đào tạo các chương trình đào tạo bên ngoài tại các trường đại học, các Trung tâm tư vấn, đào tạo (Đào tạo về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng thủ lĩnh, cao học, các kiến thức cơ bản về từng lĩnh vực như tài chính, kế toán…), (Trần Kim Dung, 2011)

1.2.2.3 Đánh giá hiệu quả đào tạo

- Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo?

- Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào?

Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn 1 không khó, nhưng để đánh giá được hiệu quả của toàn khóa học lại là vấn đề phức tạp và đòi hỏi thời gian Có thể

áp dụng một hoặc phối hợp nhiều cách đánh giá hiệu quả đào tạo sau đây:

- Phân tích thực nghiệm: Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực

hiện công của mỗi nhóm trước lúc áp dụng các chương trình đào tạo Chọn một nhóm được tham gia vào quá trình đào tạo Còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thường Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện về cả số lượng và chất lượng công việc giữa hai nhóm để so sánh và phân tích với chi phí đào tạo, sẽ xác định được mức độ hiệu quả của chương trình đào tạo

- Đánh giá những thay đổi của học viên: Đánh giá những thay đổi của học

viên theo các tiêu thức: phản ứng, học thuộc, hành vi thay đổi và mục tiêu

- Đánh giá định lượng hiệu quả làm việc: Đào tạo cũng là một hình thức đầu

tư, giống như khi đầu tư vào việc cải tiến, nâng cao trình độ trang bị kỹ thuật và mở rộng sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần tính toán đến hiệu quả của việc đầu tư

Do đó, khi thực hiện các chương trình đào tạo, các doanh nghiệp nên có dự tính đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng thông qua việc so sánh, phân tích tổng cho phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại Thông thường, có thể sử dụng hai cách tính chi phí - hiệu quả của đào tạo, giáo dục đó là: theo tổng giá trị hiện thời; theo

hệ số hoàn vốn nội tại (Trần Kim Dung, 2011)

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hăng say, tận tình, hoàn thành công việc với chất lượng cao Việc xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích động viên

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký hợp đồng lao động, giải quyết các khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, y tế, bảo hiểm

và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp đạt kết quả kinh doanh, (Trần Kim Dung, 2011)

Thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực bao gồm các nội dung chính như sau:

1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm cung cấp thông tin phản hồi, để nhân viên biết mức độ hoàn thành công việc của mình, giúp nhân viên kịp thời sửa chữa sai lầm trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, kích thích động viên nhân viên khi có sáng kiến mới, hoàn thành xuất sắc công việc, lập kế hoạch NNL, hoàn thiện hệ thống QTNNL của doanh nghiệp

Trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc như sau:

Bước 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá

Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá

Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện công việc

Bước 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá

Bước 5: Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên (Trần Kim Dung, 2011)

1.2.3.2 Trả công lao động

Thu thập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: Tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi Mỗi yếu tố có cách tính riêng và có ý nghĩa khác nhau đối với việc kích thích động viên người lao động hăng hái, tích cực, sáng tạo trong công việc và trung thành với công việc Ngày nay, người lao động không chỉ muốn được trả công cao, mà còn muốn được cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện những công việc có tính chất thách thức, thú vị,

Mục tiêu của hệ thống tiền lương nhằm năm mục đích sau: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí và đáp ứng yêu cầu của pháp luật

- Thu hút nhân viên: Các doanh nghiệp trả lương càng cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương Thực hiện các cuộc điều tra tiền lương trên thị trường sẽ giúp doanh nghiệp đề ra các chính sách trả công và các mức lương thích hợp

- Duy trì những nhân viên giỏi: Để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội

bộ doanh nghiệp Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp Tính công bằng trong trả lương thể hiện không chỉ ở sự công bằng giữa nhân viên thực hiện cùng công việc, có kết quả tương đương, không phân biệt giới tính , dân tộc, màu da, nguồn gốc gia đình mà còn ở sự công bằng giữa những công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tương đương, hoặc giữa những nhân viên làm việc trong các bộ phân khác nhau trong doanh nghiệp

- Kích thích, động viên nhân viên: Tất cả các yếu tố cấu thành thu nhập của người lao động: lương căn bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng có hiệu

quả, cơ cấu cân đối, hợp lý nhằm tạo động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù xứng đáng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp

- Hiệu quả về mặt chi phí: Trả công không nên vượt quá cao so với thị trường nhằm đảm bảo tính cạnh tranh cho doanh nghiệp

- Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: Các doanh nghiệp cần chú trọng đáp ứng các yêu cầu mà pháp luật quy định như: mức lương tối thiểu, thời gian và điều kiện lao động, về lao động trẻ em, phụ cấp trong lương và các chính sách phúc lợi

xã hội

Về hình thức trả lương, thông thường có ba hình thức cơ bản:

Hình 1.2: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp

Thù lao phi vật chất

Lương căn bản

Phụ cấp

Cơ hội thăng tiến

Công việc thú vị Điều kiện làm việc Thưởng

Phúc lợi

- Trả lương theo nhân viên: Nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được trả lương theo những kỹ năng mà họ đã được giáo dục và đào tạo Mỗi khi nhân viên có thêm các chứng chỉ học vấn hoặc có các bằng chứng đã nâng cao trình độ lành nghề cần thiết cho công việc, họ đều được tăng lương

- Trả lương theo kết quả thực hiện công việc: Nhân viên được trả lương theo kết quả thực hiện công việc của họ

Ngoài các hình thức trả công cho người lao động đã trình bày ở trên, doanh nghiệp còn cần áp dụng các hình thức kích thích khách nhau như: trả lương theo sản phẩm, trả lương theo giờ chuẩn, tiền hoa hồng, thưởng năng suất, chất lượng, chia lời, bán cổ phiếu cho nhân viên, (Trần Kim Dung, 2011)

1.3 Mô hình quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam

Mô hình quản trị nhân lực của Việt Nam được phát triển trên cơ sở điều chỉnh mô hình quản trị nguồn nhân lực của đại học Michigan vào điều kiện của Việt Nam, dựa trên các ý tưởng sau:

- Quản trị nguồn nhân lực sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng

- Ba nhóm chức năng: thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì nguồn nhân lực

có tầm quan trọng như nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau, phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

- Yếu tố chỉ đạo trong mô hình này là sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp

Từ sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp sẽ có mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Từ mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực sẽ có các hoạt động chức năng tương ứng

- Hệ thống quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hóa và cơ chế tổ chức, chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ mô như hệ thống chính trị, pháp luật; mức độ phát triển kinh tế - xã hội; trình độ công nghệ-kỹ thuật, điều kiện tự nhiên Đặc biệt, từ cơ chế kinh doanh và văn hóa dân tộc nói chung, mỗi doanh nghiệp sẽ có cơ chế tổ chức và văn hóa tổ chức riêng, tác động lẫn nhau và phối hợp cùng với quản trị nguồn nhân lực để tạo lên hình ảnh, phong cách riêng cho doanh nghiệp của mình

Như vậy, mô hình nguồn nhân lực sẽ có ba nhóm chức năng thành phần: Thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì nguồn nhân lực

Chính trị, pháp luật Kinh tế, Xã hội

1.1a: QTNNL và các yếu tố môi trường 1.1b: Các yếu tố thành phần chức năng

Hình 1.3 : Mô hình quản trị nguồn nhân lực

(Trần Kim Dung, 2011 )

Thu hút nhân lực

Mục tiêu QTNN

L

Duy trì nguồn nhân lực

Đào tạo, phát triển nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực

Mô hình này nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, chứ không phải quan hệ chỉ đạo Mỗi một trong số ba nhóm chức năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến các chức năng còn lại và phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam trong Hình 1.3 Trong đó, mối quan hệ của quản trị nguồn nhân lực với môi trường được thể hiện trong Hình 1.1a, mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng trong mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam hiện nay được trình bày trong Hình 1.1b (Trần Kim Dung, 2011)

1.4 Thực hiện đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu KPI ( Key Performance Indicators)

Việc đo lường, đánh giá kết quả QTNNL thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) ngày càng được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức Các chỉ số này cho phép đo lường kết quả hoạt động theo toàn bộ các quá trình và theo các chức năng thực hiện Các số liệu này rất hữu ích khi cần so sánh với mức chuẩn của công ty, ngành, khu vực,…hoặc so sánh với kết quả năm trước nhằm xác định

vị trí của công ty và đưa ra các giải pháp hoàn thiện QTNNL

KPI là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản trị triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng lĩnh vực và từng cá nhân, thông qua đó giúp cho việc đánh giá trở lên công bằng và minh bạch hơn, đảm bảo cho người lao động thực hiện đúng các chức trách trong bảng mô tả công việc của từng vị trí, chức danh cụ thể

Những ưu điểm chính khi thực hiện tốt công tác đánh giá kết quả công việc qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI):

- Đánh giá năng lực, khả năng và mức độ hoàn thành công việc trên cơ sở khoa học theo KPI, sẽ giúp công ty gia tăng khả năng cạnh tranh vì có thể sử dụng

và khuyến khích được nhân viên phát huy được tối đa hiệu quả công việc, đồng thời

tạo sự liên kết chặt chẽ ở các phòng ban, bộ phận và từng cá nhân phát triển theo chiến lược của công ty theo từng thời điểm

- Giúp công ty đưa ra được những chỉ tiêu có thể đo lường được (lượng tính)

và linh động trong việc thiết lập mục tiêu cho từng phòng ban và cá nhân

- Đánh giá nhân viên theo phương pháp KPI nhằm giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể về các hoạt động kinh doanh của mình Khi đánh giá đúng năng lực, nhân viên sẽ làm việc hăng say hơn, năng suất lao động tăng cao, góp phần làm giảm chi phí Tạo điều kiện khích lệ và phát hiện nhân viên có năng lực và giữ chân được người tài Nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên và hiệu quả SX-KD của công ty

- Giúp công ty hoạch định nguồn nhân sự chính xác hơn, đồng thời giúp công

ty xây dựng các chế độ thù lao hợp lý, đưa ra quyết định quản lý về nhân sự một cách công bằng, chính xác

- Giúp công ty có thể kiểm soát được mục tiêu, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp để mang lại hiệu quả cao

- Giúp phân tích công ty một cách chính xác (Trần Kim Dung, 2011)

1.5 Các đặc điểm cơ bản và hạn chế của nguồn nhân lực các doanh nghiệp thuộc ngành Viễn thông

Các Doanh nghiệp thuộc ngành viễn thông cụ thể là: Công ty Thông tin Di Động - VMS, Tập đoàn VNPT, Tập đoàn Viễn thông quân đội là doanh nghiệp nhà nước, chịu sự quản lý của Bộ Thông tin & Truyền thông và Bộ Quốc phòng Có chức năng và nhiệm vụ chính là đảm bảo chính trị, an ninh quốc phòng, đảm bảo thông tin liên lạc thông suốt, kinh doanh phát triển kinh tế đất nước Theo đánh giá đối với các công ty con thuộc Bộ Quốc phòng luôn hoàn thành nhiệm vụ chính trị

và đang có hệ thống hoạt động kinh doanh hiệu quả trong và ngoài nước Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp thuộc Bộ Thông tin & Truyền thông chưa phát huy được hết thế mạnh và phát triển kinh doanh hiệu quả do các nguyên nhân về qui chế, qui

định thủ tục còn mang nặng tác phong bao cấp, kinh nghiệm làm việc theo lối mòn, hiệu suất lao động thấp

Hạn chế, tồn tại chung về chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp viễn thông đó là:

- Còn tồn tại rất lớn về nguồn nhân lực có chất lượng thấp về trình độ, do chính sách tuyển dụng nội bộ, thiếu tính chặt chẽ, đối tượng tuyển dụng chủ yếu là con em và các mối quan hệ quen biết với CBCNV

- Tuyển dụng lao động chưa có mục tiêu, trình độ tay nghề thấp

- Lực lượng lao động có nhiều thành phần trong đó thuê lao động ngắn hạn nhiều hơn thuê lao động dài hạn

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Với nội dung trong Chương 1, tác giả đã giới thiệu các khái niệm cơ bản về hoạt động quản trị nguồn nhân lực bao gồm: khái niệm, mục tiêu, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực; nội dung các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; duy trì nguồn nhân lực và thực hiện đánh giá quản trị nguồn nhân lực thông qua chỉ số thực hiện công việc chủ yếu KPI; các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

Đây là cơ sở lý luận giúp tác giả thực hiện phân tích thực trạng hoạt động nguồn nhân lực tại Trung tâm Thông tin Di động Khu vực IV Đồng thời, cơ sở lý luận này cũng giúp tác giả nghiên cứu, đề xuất các giải pháp giúp Trung tâm hoàn thiện hoạt động quản trị trong tương lai

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC IV

2.1 Sơ lược về Công ty Thông tin Di động và Trung tâm TTDĐ KV IV

2.1.1 Công ty Thông Tin Di động

và triển khai cung cấp dịch vụ mới về thông tin di động

Ngày 01/07/2014, Công ty Thông tin Di động chính thức tách khỏi Tập đoàn Bưu chính Viễn thông về trực thuộc Bộ Thông tin & Truyền thông theo Quyết định

số 888/QĐ - TTCP được thủ tướng chính phủ - Nguyễn Tấn Dũng ký Và theo Quyết định số 1798/QĐ - BTTTT được Bộ trưởng Bộ TT & TT Nguyễn Bắc Son đã

ký ngày 1/12/2014, Công ty Thông tin Di động chính thức trở thành Tổng công ty Viễn thông MobiFone

2.1.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị văn hoá

- Tầm nhìn:

Trở thành đối tác mạnh và tin cậy nhất của các bên hữu quan trong lĩnh vực viễn thông ở Việt Nam và Quốc tế

- Sứ mệnh

+ Mọi công nghệ viễn thông tiên tiến nhất sẽ được ứng dụng vì nhu cầu của khách hàng

+ Lúc nào cũng sáng tạo để mang tới những dịch vụ giá trị gia tăng mới cho khách hàng

+ Mọi thông tin đều được chia sẻ một cách minh bạch nhất

+ Nơi gửi gắm và chia sẻ lợi ích tin cậy nhất của cán bộ công nhân viên, khách hàng, cổ đông và cộng đồng

- Giá trị cốt lõi của Công ty

+ Minh bạch: Sự minh bạch được thể hiện từ nhận thức tới hành động của từng cá thể trong toàn Công ty Quản trị minh bạch, hợp tác minh bạch, trách nhiệm minh bạch và quyền lợi minh bạch

+ Đồng thuận: Đề cao sự đồng thuận và gắn bó trong một môi trường làm việc thân thiện, chia sẻ để phát triển MobiFone trở thành đối tác mạnh và tin cậy nhất của các bên hữu quan trong lĩnh vực viễn thông ở Việt Nam và Quốc tế

+ Uy tín: Tự hào về phát triển thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực thông tin

di động ở Việt Nam Khách hàng luôn được quan tâm phục vụ và có nhiều sự lựa chọn Sự gần gũi cùng với bản lĩnh tạo nên sự khác biệt giúp MobiFone có một vị trí đặc biệt trong lòng khách hàng

+ Sáng tạo: Không hài lòng với những gì đang có mà luôn mơ ước vươn lên, học tập, sáng tạo, và đổi mới để thỏa mãn ngày càng tốt hơn những nhu cầu ngày càng cao và liên tục thay đổi của thị trường

+ Trách nhiệm: Sự phát triển gắn với trách nhiệm xã hội là truyền thống của MobiFone Chúng tôi cam kết cung cấp cho xã hội những sản phẩm và dịch vụ thông tin di động ưu việt, chia sẻ và gánh vác những trách nhiệm với xã hội vì một tương lai bền vững

- Các chuẩn mực văn hóa Công ty

+ Dịch vụ chất lượng cao

+ Lịch sự và vui vẻ

+ Minh bạch và hợp tác

+ Nhanh chóng và chính xác

+ Tận tụy và sáng tạo

- Tám cam kết của Mobifone:

+ Đón tiếp mỗi khách hàng với lời chào, cử chỉ, nụ cười, ánh mắt thân thiện Nếu có thể, gọi tên khách hàng

+ Lắng nghe và phục vụ khách hàng với thái độ tôn trọng

+ Cố gắng tìm hiểu và dự đoán nhu cầu của khách hàng nhằm đáp ứng hơn những mong đợi của khách hàng

+ Cung cấp thông tin đúng về tất cả các dịch vụ, sản phẩm của Mobifone và trả lời nhanh chóng, chính xác các câu hỏi của khách hàng

+ Khi khách hàng có yêu cầu hoặc gặp khó khăn về sử dụng dịch vụ, chúng

ta phải có trách nhiệm trước khách hàng và giải quyết hoàn chỉnh các yêu cầu đó cho đến khi khách hàng hài lòng

+ Giữ lời hứa và trung thực

+ Đích thân xin lỗi khách hàng khi khách hàng không hài lòng với dịch vụ của chúng ta, cho dù chúng ta có lỗi hay không

+ Cảm ơn và khuyến khích khách hàng đóng góp ý kiến về việc cung cấp dịch vụ Mobifone

2.1.2 Trung tâm Thông tin Di động Khu vực IV

2.1.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Trung tâm Thông tin Di động Khu vực IV là đơn vị trực thuộc Công ty Thông tin Di động – VMS Trung tâm IV được thành lập và chính thức đi vào hoạt động vào ngày 09/01/2006, là đơn vị hạch toán phụ thuộc trực thuộc Công ty

- Tên giao dịch: Trung tâm Thông tin Di động Khu vực IV

- Địa chỉ trụ sở: Số 6, đường Hòa Bình, Phường An Cư, quận Ninh Kiều Thành phố Cần Thơ

Sơ đồ cơ cấu tổ chức Trung tâm IV như sau:

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Trung tâm IV

2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức, quản lý

Cơ cấu tổ chức bộ máy tại Trung tâm IV thực hiện theo mô hình quản lý trực tuyến chức năng bao gồm: Cấp Trung tâm; cấp Chi nhánh và các đài

Cấp độ 1: Trung tâm IV có Ban giám đốc; 08 Phòng; 01 Đài hỗ trợ khách hàng; 01 Ban quản lý dự án

- Ban Giám đốc gồm 01 Giám đốc và 3 Phó giám đốc, cụ thể:

+ Giám đốc Trung tâm IV chịu trách nhiệm điều hành chung

+ Các phó giám đốc chịu trách nhiệm trực tiếp tại các mảng công việc về đầu tư, kỹ thuật, kinh doanh Ngoài ra, tham mưu và chịu trách nhiệm trước Giám đốc Trung tâm IV về công việc được phân công công việc và phân cấp ủy quyền, nhằm góp phần hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh chung

Cấp độ 2: Có 12 Chi nhánh và 3 Đài Viễn Thông

GIÁM ĐỐC TRUNG TÂM

P KTTK - TC

P TC - HC

P GĐ ĐẦU TƯ

ĐÀI ĐIỀU HÀNH

2.1.2.3 Chức năng, nhiệm vụ của Trung tâm

Chức năng

Tổ chức, xây dựng, quản lý, vận hành khai thác và kinh doanh dịch vụ thông tin di động tại khu vực Đồng bằng sông Cửu Long theo quy hoạch và kế hoạch phát triển của Công ty;

Lắp đặt, bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị thuộc mạng thông tin di động tại khu vực Đồng bằng sông Cửu Long theo định hướng triển khai của Công ty;

Kinh doanh sản phẩm, dịch vụ và các ngành nghề khác trong phạm vi được Công ty cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật

Nhiệm vụ

+ Xây dựng bộ máy về công tác tổ chức – cán bộ;

+ Công tác quản lý tài chính và hạch toán kinh tế;

+ Công tác sản xuất kinh doanh;

+ Công tác kỹ thuật, mạng lưới và tin học;

+ Công tác quản lý đầu tư – xây dựng

2.1.2.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm IV

Lĩnh vực hoạt động

Ngành nghề kinh doanh của Trung tâm IV được Công ty qui định như sau: + Lắp đặt, khai thác và kinh doanh hệ thống thông tin di động, dịch vụ điện thoại di động

+ Vận hành khai thác mạng lưới viễn thông, tin học và truyền thông

+ Bảo trì, sửa chữa thiết bị chuyên ngành viễn thông, tin học và thiết bị khác + Kinh doanh thiết bị viễn thông, tin học và truyền thông

+ Dịch vụ quảng cáo, tổ chức sự kiện

+ Cho thuê cơ sở hạ tầng viễn thông

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của Trung tâm IV trong 3 năm

Đơn vị tính (Tỷ đồng)

(Nguồn: Phòng Kế toán – Thống kê tài chính – Trung tâm IV)

Từ bảng 2.1 cho thấy qua các năm từ năm 2012 - 2014 mặc dù nền kinh tế còn trong giai đoạn khủng hoảng nhưng Trung tâm IV vẫn có lợi nhuận hằng năm Điều này cho thấy việc kinh doanh là hiệu quả Tuy nhiên, trong năm 2014 doanh thu của Trung tâm IV đã giảm so với cùng kỳ 2013, nguyên nhân trong năm 2014 Trung tâm IV điều chỉnh giảm kế hoạch do xác định được nhu cầu thị trường trong giai đoạn bảo hòa

2.2 Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm

2.2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực

Từ khi thành lập đến nay Trung tâm IV phát triển nhanh chóng về nguồn nhân lực Cụ thể, số lượng lao động ban đầu chỉ có 96 người Sau hơn 08 năm xây dựng và phát triển, đến nay số lượng lao động tăng lên 1.386 người

2.2.1.1 Thống kê về số lượng lao động

Số lượng lao động có biên chế và lao động ngoài biên chế tại Trung tâm được thể hiện trong bảng 2.2 sau:

Bảng 2.2: Thống kê số lượng lao động tại Trung tâm IV từ năm 2012 – 2014

Trong bảng 2.2 cho thấy tổng số lượng lao động có biên chế và lao động ngoài biên chế tại Trung tâm IV tăng lên qua các năm, cụ thể năm 2012 lao động trong biên chế là 290 người chiếm 25.87%, lao động ngoài biên chế có 670 người chiếm 74.13 %; đến cuối năm 2014 lao động biên chế là 335 người chiếm 24,17%, ngoài biên chế lên đến 1.051 người chiếm 75,83% Hiện tại, Trung tâm IV có xu hướng tuyển dụng lao động ngoài biên chế, cho thấy Trung tâm IV đang thực hiện tiết kiệm các khoản chi phí về bảo hiểm, phúc lợi

2.2.1.2 Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính

Số lượng lao động có biên chế và ngoài biên chế tại Trung tâm IV được thể hiện trong bảng 2.2 dưới đây

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính từ năm 2012 – 2014

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính – Trung tâm IV)

Từ bảng 2.3 cho thấy cơ cấu lao có biên chế và lao động ngoài biên chế giới tính nam chiếm rất cao và tăng dần lên theo từng năm; cụ thể lao động ngoài biên chế năm 2012 chỉ có 568 người đến năm 2014 tăng lên đến 816 người Nguyên nhân, do tính chất công việc phức tạp như phải đi thị trường để bán hàng hằng ngày nên cần có sự dẽo dai mới có thể đáp ứng công việc hằng ngày đảm bảo an toàn và hiệu quả

2.2.1.3 Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi

Cơ cấu lao động có biên chế và lao động ngoài biên chế được thể hiện ở bảng

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi cuối năm 2014

2.2.1.4 Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo

Thống kê trình độ của người lao động có biên chế và ngoài biên chế tại Trung tâm IV cho kết quả trong bảng 2.5 dưới đây:

Bảng 2.5: Thống kê trình độ lao động cuối năm 2014

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính – Trung tâm)

Từ bảng 2.5 cho thấy cơ cấulao động trong biên chế có trình độ, chuyên môn nghiệp vụ khá tốt: Sau đại học có 46 người chiếm 13.73 %, Đại học 276 người chiếm 82.39%, Cao đẳng, Trung cấp 4 người chiếm 1.19 % Qua số liệu chứng tỏ nguồn nhân lực tại Trung tâm IV có năng lực chuyên môn, để thực hiện mục tiêu dài

hạn và Trung tâm IV không phải mất thêm chi phí đào tạo cho nhân viên nâng cao trình độ

Tuy nhiên, nhìn vào số liệu thống kê cơ cấu lao động ngoài biên chế có trình

độ đại học có 47 người chiếm 2% rất thấp, trình độ Cao đẳng, Trung cấp có 1.004 người chiếm 95.53% Do đặc thù công việc chỉ bán hàng như sim số, thẻ cào và dịch

vụ, công việc bán hàng không đòi hỏi nhân viên phải có trình độ cao, mà cần nhân viên có nghiệp vụ tốt, chuyên nghiệp

2.2.1.5 Thống kê lao động theo thâm niên công tác

Thống kê người lao động theo thâm niên công tác được thể hiện trong bảng 2.6

Bảng 2.6: Thống kê về thâm niên công tác cuối năm 2014

(Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính – Trung tâm)

Từ bảng 2.6 cho thấy số lượng lao động có thâm niên công tác dưới 3 năm có

426 người chiếm 30.73%, số lượng lao động có thâm niên công tác từ 4 năm đến 6 năm có 741 chiếm 53.46%, số lượng lao động có thâm niên công tác trên 6 năm có

219 người chiếm 15,80%, đây là tài sản quý báu của Trung tâm Đội ngũ nguồn nhân lực có thâm niên đủ mạnh, có kinh nghiệm cho việc kinh doanh trong chiến lược lâu dài Đặc biệt, trong việc quản trị công việc cần có đội nhóm, phân khúc thị trường nhỏ lẻ để kinh doanh và triển khai công việc cho lực lượng lao động thuê ngoài chiếm đến 75.83% hiệu quả hơn