PHẦN MỞ ĐẦU
Mục tiêu chung
Trên cơ sở đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty.
Để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát, cần đề xuất những giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện quy trình và nâng cao chất lượng nhân sự.
Mục tiêu cụ thể
Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Phân tích, đánh giá thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát những năm qua.
Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư – Dệt m y Thiên An Phát trong thời gian tới.
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Các vấn đề liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát.
Người lao động đang làm việc tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát.
Phạm vi không gian: công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát.
Nghiên cứu thực trạng nguồn nhân lực và công tác quản trị tại Công ty Cổ phần Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực trong thời gian tới.
Bài viết này phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát Dựa trên những đánh giá này, bài viết cũng đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
4.1 Phương pháp thu thập thông tin
Dữ liệu thứ cấp trong nghiên cứu bao gồm báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và thông tin về nguồn nhân lực của Công ty Thiên An Phát từ năm 2016 đến 2018 Ngoài ra, đề tài còn tham khảo các nghiên cứu, bài báo, tạp chí và tài liệu trực tuyến liên quan đến nội dung nghiên cứu.
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn người lao động tại Công ty về quản trị nguồn nhân lực, sử dụng phiếu khảo sát Nội dung điều tra được xây dựng thành các câu hỏi với phương án trả lời theo thang đo Likert 5 điểm, bao gồm 5 cấp độ: 1- Hoàn toàn không đồng ý; 2- Không đồng ý; 3- Trung lập; 4- Đồng ý; 5- Hoàn toàn đồng ý.
Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được xử lý thông qua phần mềm SPSS.
Xác định kích thước mẫu:
Theo nghiên cứu của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), để thực hiện phân tích nhân tố EFA, cỡ mẫu tối thiểu cần gấp 5 lần số biến trong phân tích Với 23 biến quan sát, tối thiểu phải có 115 mẫu Tuy nhiên, để đảm bảo độ chính xác và loại trừ các bảng hỏi không đạt chất lượng, tác giả đã quyết định điều tra 130 mẫu từ những người lao động tại CTCP Đầu tư dệt may Thiên An Phát, và kết quả thu được 130 mẫu đáp ứng đủ yêu cầu nghiên cứu.
Dựa trên cơ sở dữ liệu được cung cấp về danh sách tổng thể nhân viên của
Đến cuối năm 2018, CTCP Đầu tư Dệt may Thiên An Phát có tổng cộng 1983 nhân viên, tuy nhiên, do hạn chế về thời gian và khả năng điều tra, tác giả đã loại trừ ban giám đốc khỏi số liệu này.
Nghiên cứu được thực hiện trên tổng số 1907 lao động trong công ty, với 130 nhân viên được chọn làm mẫu từ các bộ phận khác nhau như phòng nhân sự, phòng kế hoạch thị trường, phòng tài chính kế toán, phòng kỹ thuật và các công nhân trực tiếp như may, cắt, thêu, hoàn thành, QA-QC Do số lao động tại nhà máy bao bì chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ (68 người), tác giả không tiến hành khảo sát tại đây.
Từ đó tác giả lựa chọn phương pháp chọn mẫu: Kết hợp họn mẫu phân tầng tỷ lệ và chọn mẫu ngẫu nhiên.
Trong nghiên cứu này, nhân viên của Công ty được phân chia thành các phòng ban và bộ phận khác nhau Mẫu phân tầng được chọn đảm bảo tỷ lệ các loại nhân viên phù hợp với tỷ lệ tổng thể của công ty.
Chọn mẫu ngẫu nhiên: trong mỗi nhóm nhân viên, ta lựa chọn ngẫu nhiên các nhân viên sao cho đủ số lượng tương ứng với tỷ lệ của mẫu.
Bảng 1 : Bảng phân phối chọn mẫu dự kiến thu được
1 Phòng Tài chí h kế toán
2 Phòng Kế hoạch thị trường
Phương pháp so sánh, phương pháp phân tích và tổng hợp.
SVTH: Trần Thị Minh Thi
Kiểm định độ tin cậy của thang đo Cronbach’s Alpha
Phương pháp này nhằm loại bỏ và hạn chế các biến không phù hợp trong nghiên cứu, đồng thời đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s alpha và hệ số tương quan biến tổng.
- Những biến có hệ số tương quan < 0.3 sẽ bị loại
- 0.8 ≤ Cronbach’s alpha ≤ 1: thang đo được đánh giá tốt
- 0.7 ≤ Cronbach’s alpha < 0.8: thang đo sử dụng được
Cronbach’s alpha trong khoảng 0.6 đến 0.7 có thể được chấp nhận khi khái niệm đo lường còn mới hoặc chưa quen thuộc với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu, theo Nunnally (1978), Peterson (1994), và Slater (1995), như đã trích dẫn bởi Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005).
Phương pháp phân tích nhân tố EFA:
Phân tích nhân tố được sử dụng để rút gọn một tập hợp các biến quan sát có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến nhỏ hơn, giúp giữ lại ý nghĩa và hầu hết thông tin của tập ban đầu (H ir & ctg, 1998) Điều này cho phép tối ưu hóa dữ liệu mà vẫn đảm bảo tính chính xác trong phân tích.
- KMO ≥ 0.5, Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig ≤ 0.05)
- Factor loading lớn nhất của mỗi Item phải ≥ 0.5 (Hair & ctg, 1998)
- Phư ng pháp trích Principal Component, phép xoay Varimax
Phương pháp phân tích hồi quy tương quan
Tác giả sử dụng kiểm định này để xác định các giá trị của thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại CTCP Đầu tư dệt may Thiên An Phát Mục tiêu là rút ra các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến công tác này và đề xuất giải pháp nhằm cải thiện hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
Phương pháp xử lý số liệu : dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.
5 Cấu trúc đề tài nghiên cứu
Phần II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Đầu tư - Dệt may Thiên An Phát
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư - Dệt may Thiên An Phát.
Phần III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Đối tượng điều tra
Người lao động đang làm việc tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Phát.
Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát.
Nghiên cứu thực trạng nguồn nhân lực và công tác quản trị tại Công ty Cổ phần Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực trong thời gian tới.
Bài viết này tập trung vào việc phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt may Thiên An Dựa trên những phân tích đó, chúng tôi sẽ đề xuất các giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, giúp nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững cho công ty.
Phương pháp thu thập thông tin
Dữ liệu thứ cấp trong nghiên cứu bao gồm báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và thông tin về lao động, nguồn nhân lực của Công ty Thiên An Phát trong giai đoạn 2016 – 2018 Ngoài ra, nghiên cứu còn tham khảo các công trình nghiên cứu, bài báo, tạp chí và tài liệu từ internet liên quan đến chủ đề nghiên cứu.
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn người lao động tại Công ty về công tác quản trị nguồn nhân lực, sử dụng phiếu khảo sát với các câu hỏi cụ thể Các câu hỏi được thiết kế theo thang đo Likert 5 điểm, bao gồm 5 cấp độ từ "Hoàn toàn không đồng ý" đến "Hoàn toàn đồng ý".
Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được xử lý thông qua phần mềm SPSS.
Xác định kích thước mẫu:
Theo nghiên cứu của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), cỡ mẫu tối thiểu cho phân tích nhân tố EFA cần gấp 5 lần số biến, tức là với 23 biến quan sát, cần tối thiểu 115 mẫu Tuy nhiên, để đảm bảo độ chính xác và loại trừ các bảng hỏi không đạt chất lượng, tác giả đã quyết định thu thập 130 mẫu từ những người lao động tại CTCP Đầu tư dệt may Thiên An Phát, và kết quả thu được 130 mẫu này đáp ứng đủ yêu cầu nghiên cứu.
Phương pháp chọn mẫu
Dựa trên cơ sở dữ liệu được cung cấp về danh sách tổng thể nhân viên của
Đến cuối năm 2018, CTCP Đầu tư Dệt may Thiên An Phát có tổng cộng 1983 nhân viên, tuy nhiên, tác giả đã loại trừ ban giám đốc do hạn chế về thời gian và khả năng điều tra.
Công ty và nhà máy có tổng số 8 người, trong khi số lao động tại nhà máy bao bì chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ, do đó tác giả không tiến hành khảo sát tại đây (68 người) Tổng thể nghiên cứu còn lại gồm 1907 người được phân chia theo các bộ phận khác nhau Mẫu nghiên cứu bao gồm 130 nhân viên, được phân bổ vào các bộ phận như công nhân gán tiếp (phòng nhân sự, phòng kế hoạch thị trường, phòng tài chính kế toán, phòng kỹ thuật) và công nhân trực tiếp (công nhân may, cắt, thêu, hoàn thành, QA-QC, ).
Từ đó tác giả lựa chọn phương pháp chọn mẫu: Kết hợp họn mẫu phân tầng tỷ lệ và chọn mẫu ngẫu nhiên.
Trong nghiên cứu, nhân viên của Công ty được phân chia thành các phòng ban và bộ phận khác nhau, đảm bảo rằng mẫu phân tầng được chọn phản ánh đúng tỷ lệ các loại nhân viên trong tổng thể.
Chọn mẫu ngẫu nhiên: trong mỗi nhóm nhân viên, ta lựa chọn ngẫu nhiên các nhân viên sao cho đủ số lượng tương ứng với tỷ lệ của mẫu.
Bảng 1 : Bảng phân phối chọn mẫu dự kiến thu được
1 Phòng Tài chí h kế toán
2 Phòng Kế hoạch thị trường
Phương pháp so sánh, phương pháp phân tích và tổng hợp.
SVTH: Trần Thị Minh Thi
Kiểm định độ tin cậy của thang đo Cronbach’s Alpha
Phương pháp này nhằm loại bỏ và hạn chế các biến không phù hợp trong nghiên cứu, đồng thời đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s alpha và hệ số tương quan biến tổng.
- Những biến có hệ số tương quan < 0.3 sẽ bị loại
- 0.8 ≤ Cronbach’s alpha ≤ 1: thang đo được đánh giá tốt
- 0.7 ≤ Cronbach’s alpha < 0.8: thang đo sử dụng được
Cronbach’s alpha trong khoảng 0.6 đến 0.7 có thể được chấp nhận nếu khái niệm đo lường là mới hoặc chưa quen thuộc với người tham gia nghiên cứu, theo quan điểm của Nunnally (1978), Peterson (1994) và Slater (1995), được trích dẫn bởi Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005).
Phương pháp phân tích nhân tố EFA:
Phân tích nhân tố được sử dụng để rút gọn một tập hợp các biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến nhỏ hơn, có ý nghĩa và vẫn giữ lại hầu hết thông tin từ tập ban đầu (Hir & ctg, 1998).
- KMO ≥ 0.5, Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig ≤ 0.05)
- Factor loading lớn nhất của mỗi Item phải ≥ 0.5 (Hair & ctg, 1998)
- Phư ng pháp trích Principal Component, phép xoay Varimax
Phương pháp phân tích hồi quy tương quan
Tác giả chọn kiểm định này để đánh giá các giá trị của thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại CTCP Đầu tư dệt may Thiên An Phát Qua đó, xác định các yếu tố quan trọng và đề xuất giải pháp nhằm cải thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
Phương pháp xử lý số liệu : dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.
5 Cấu trúc đề tài nghiên cứu
Phần II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Đầu tư - Dệt may Thiên An Phát
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư - Dệt may Thiên An Phát.
Phần III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Phương pháp phân tích
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Tổng quan về nhân lực và quản lý nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Trong thời kỳ hội nhập kinh tế, con người là yếu tố quyết định đối với sự phát triển của doanh nghiệp, đóng vai trò vô cùng quan trọng Hiện nay, có nhiều định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực, mỗi định nghĩa đều có những ưu và nhược điểm riêng, vì vậy tác giả đã lựa chọn một số định nghĩa tiêu biểu về nguồn nhân lực.
Theo Liên hợp quốc (2000), nguồn nhân lực được định nghĩa là tổng hợp trình độ, kỹ năng, kiến thức và năng lực của con người, bao gồm cả tiềm năng phát triển kinh tế-xã hội trong một cộng đồng.
Theo giáo sư David Begg (2007), nguồn nhân lực được định nghĩa là toàn bộ quá trình chuyên môn mà con người tích lũy, và nó có giá trị cao do tiềm năng mang lại thu nhập trong tương lai Giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả của những khoản đầu tư trong quá khứ nhằm tạo ra thu nhập cho tương lai.
GS.TS Phạm Minh Hạc (2001) định nghĩa nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một quốc gia hoặc địa phương, bao gồm những người lao động đã được chuẩn bị ở các mức độ khác nhau, sẵn sàng tham gia vào các công việc lao động Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của kỹ năng và khả năng của người lao động trong việc đáp ứng yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động và kinh tế, hướng tới công nghiệp hóa và hiện đại hóa.
Theo TS Nguyễn Hữu Dũng (2002), nguồn nhân lực được xem xét từ hai góc độ: “năng lực xã hội và tính năng động xã hội” Đầu tiên, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, đóng vai trò quan trọng nhất trong dân số, có khả năng tạo ra giá trị vật chất và tinh thần Khi nhìn nhận nguồn nhân lực dưới dạng tiềm năng, điều này sẽ hỗ trợ trong việc định hướng phát triển nguồn nhân lực một cách hiệu quả.
NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Tổng quan về nhân lực và quản lý nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Trong thời kỳ hội nhập kinh tế hiện nay, con người là yếu tố cốt lõi và đóng vai trò quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp Nguồn nhân lực có nhiều định nghĩa khác nhau, mỗi định nghĩa mang lại những ưu và nhược điểm riêng, vì vậy tác giả đã lựa chọn một số định nghĩa tiêu biểu về nguồn nhân lực để phân tích.
Theo Liên hợp quốc (2000), nguồn nhân lực được định nghĩa là tổng hợp trình độ, kỹ năng, kiến thức và năng lực của con người, bao gồm cả tiềm năng phát triển kinh tế-xã hội trong một cộng đồng.
Theo giáo sư David Begg (2007), nguồn nhân lực được định nghĩa là toàn bộ quá trình chuyên môn mà con người tích lũy, có giá trị cao nhờ tiềm năng tạo ra thu nhập trong tương lai Tương tự như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả của các khoản đầu tư trong quá khứ nhằm mục đích gia tăng thu nhập cho tương lai.
GS.TS Phạm Minh Hạc (2001) định nghĩa nguồn nhân lực là tổng thể tiềm năng lao động của một quốc gia hoặc địa phương, bao gồm những người lao động đã được chuẩn bị ở các mức độ khác nhau để tham gia vào các công việc Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của kỹ năng và khả năng lao động trong việc đáp ứng yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động và kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa.
Theo TS Nguyễn Hữu Dũng (2002), nguồn nhân lực được xem xét từ hai góc độ: “năng lực xã hội và tính năng động xã hội” Nguồn nhân lực không chỉ là nguồn cung cấp sức lao động mà còn là bộ phận quan trọng nhất của dân số, có khả năng tạo ra giá trị vật chất và tinh thần cho xã hội Để phát triển nguồn nhân lực, cần chuyển đổi tiềm năng thành vốn nhân lực thông qua các chính sách và thể chế, nhằm nâng cao tính năng động xã hội Khi con người được tự do phát triển, sáng tạo và được trả đúng giá trị lao động, tiềm năng vô tận của họ sẽ trở thành nguồn vốn quý giá cho xã hội.
Nguồn nhân lực (NNL) được hiểu là tập hợp số lượng và chất lượng con người, bao gồm các tiêu chí về trí lực, thể lực và phẩm chất đạo đức - tinh thần Những yếu tố này tạo nên năng lực mà con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động trong quá trình lao động sáng tạo nhằm thúc đẩy sự phát triển và tiến bộ xã hội.
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực (NNL) có nhiều cách hiểu và có thể được phân tích từ nhiều góc độ khác nhau Những khái niệm về quản lý NNL không chỉ đơn thuần là việc tổ chức và điều hành nhân sự, mà còn bao gồm việc phát triển, duy trì và tối ưu hóa nguồn lực con người trong tổ chức.
Quản trị nhân lực (NNL) là một chức năng cơ bản trong quản lý tổ chức, bao gồm các hoạt động hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để đạt được mục tiêu tổ chức Theo Hà Văn Hội (2007), quản trị nhân lực không chỉ là tuyển dụng và sử dụng nhân viên mà còn bao gồm việc duy trì, phát triển và cung cấp tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là hoạt động thiết yếu của tổ chức nhằm thu hút, xây dựng và phát triển lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc Theo TS Trần Kim Dung (2008), quản trị NNL bao gồm hệ thống triết lý, chính sách và hoạt động chức năng để thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nhân viên, nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và cá nhân.
Theo Hà Văn Hội (2007), quản trị nguồn nhân lực hiện đại được định nghĩa là các hoạt động nhằm nâng cao hiệu quả đóng góp của cá nhân vào mục tiêu tổ chức, đồng thời bảo đảm việc đạt được các mục tiêu cá nhân.
Quản trị nhân lực là một nhiệm vụ phức tạp, ảnh hưởng đến nhiều khía cạnh liên quan đến con người với hoàn cảnh, nguyện vọng và sở thích khác nhau Đây là yếu tố quan trọng trong quá trình hoạt động và phát triển của doanh nghiệp, vì con người luôn là yếu tố quyết định Giáo sư Felis.Migro nhấn mạnh rằng: “quản trị nhân lực chính là nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng nhân viên cũ để tối đa hóa năng suất và chất lượng của mỗi cá nhân.”
1.1.3 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực (NNL) nghiên cứu các vấn đề liên quan đến quản lý con người trong tổ chức ở cấp độ vi mô, nhằm đạt được các mục tiêu cơ bản.
Để tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả tổ chức, việc sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả là vô cùng cần thiết Điều này không chỉ đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên mà còn tạo điều kiện cho họ phát huy tối đa năng lực cá nhân Khi nhân viên được kích thích và động viên tại nơi làm việc, họ sẽ trở nên trung thành và tận tâm hơn với doanh nghiệp.
Để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, không chỉ cần đảm bảo đủ số lượng lao động với trình độ và kỹ năng phù hợp, mà còn phải biết cách bố trí họ vào đúng công việc và đúng thời điểm.
Quản lý nguồn nhân lực (NNL) giúp doanh nghiệp khai thác tiềm năng của từng nhân viên, từ đó nâng cao năng suất lao động và đảm bảo sự hài hòa trong mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ – DỆT MAY THIÊN AN PHÁT
2.1 Tổng quan về CTCP đầu tư – dệt may Thiên An Phát
2.1.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển về CTCP đầu tư – dệt may
Tên công ty: Công ty cổ phần Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát
Logo Công ty: Địa chỉ: Đường số 5, Cụm CN An Hòa, Phường An Hòa, Thành phố Huế, Tỉnh Thừa Thiên Huế, Việt Nam Điện thoại : (+84) 234 3.548.370
Email: contact@thianco.com.vn
Website: http://thianco.com.vn
Công ty Cổ phần Đầu tư - Dệt May Thiên An Phát, thành lập năm 2008, chuyên sản xuất và kinh doanh các mặt hàng may mặc từ vải dệt kim và dệt thoi Sản phẩm chính của công ty bao gồm áo T-shirt, Polo-shirt, áo Jacket, thời trang nữ, quần áo trẻ em và nhiều sản phẩm may mặc khác Công ty chủ yếu xuất khẩu sản phẩm sang các thị trường Mỹ, Nhật Bản và EU.
Công ty Thianco sở hữu 3 nhà máy thành viên và gần 2000 cán bộ công nhân, đạt doanh thu hàng năm trên 500 tỷ đồng với mức tăng trưởng từ 12-15% mỗi năm Để nâng cao năng lực sản xuất và sức cạnh tranh trong ngành may mặc toàn cầu, Thianco đã hợp tác với các đơn vị thành viên khu vực như Dệt May Huế, Thiên An Phú và Thiên An Thịnh, tạo thành THIANCO GROUP.
2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, trách nhiệm xã hội, triết lý kinh doanh và slogan của công ty
Trở thành Công ty thành công, đáp ứng tốt nhất hàng hóa và dịch vụ của khách hàng trong lĩnh vực Dệt May.
Chúng tôi cam kết cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, mang lại lợi ích tối đa cho khách hàng Đồng thời, chúng tôi tạo ra lợi nhuận cho nhà đầu tư và xây dựng môi trường làm việc thân thiện, đáng tin cậy, với chế độ đãi ngộ xứng đáng và cơ hội thăng tiến cho tất cả nhân viên.
Giá trị cốt lõi Công ty:
Khách hàng là trung tâm của mọi chính sách và chiến lược của công ty, nơi không chỉ là môi trường làm việc mà còn là nơi học hỏi Tất cả các hoạt động đều được thiết kế để phục vụ và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Công ty Cổ phần Đầu tư Dệt May Thiên An Phát không chỉ hoạt động vì lợi nhuận mà còn cam kết đóng góp tích cực vào sự phát triển con người, nâng cao chất lượng cuộc sống, bảo vệ môi trường bền vững và hỗ trợ sự phát triển xã hội.
Làm đúng n ay từ đầu;
An toà , hiệu quả, bền vững và chuẩn mực quốc tế; Đoàn kết, hợp tác, chia sẻ và trách nhiệm xã hội;
Sự thịnh vượng của khách hàng là sự thành công của Thianco.
Slogan: “Thiên An Phát- Tạo sự khác biệt”
2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của CTCP đầu tư – dệt may Thiên An Phát
Chúng tôi là đơn vị chuyên sản xuất và cung cấp các mặt hàng thời trang như áo T-shirt, Polo-shirt, áo Jacket, đáp ứng nhu cầu thị trường trong nước và xuất khẩu Ngoài ra, chúng tôi còn nhận gia công và cắt may hàng dệt may cho các công ty trong và ngoài nước.
Công ty chúng tôi là một đơn vị sản xuất và kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp, hoạt động với tư cách hạch toán kinh tế độc lập Chúng tôi có đầy đủ tư cách pháp nhân, sở hữu tài khoản ngân hàng và con dấu riêng, nhằm tạo thuận lợi trong các giao dịch với đối tác trong và ngoài nước.
Công ty cam kết bảo toàn và phát triển vốn của cổ đông, huy động nguồn lực từ các cổ đông và tổ chức kinh tế nhằm thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh theo quy định của Nhà nước.
- Thực hiện đầy đủ các chính sách kinh tế và pháp luật Nhà nước.
Phân phối lao động cần dựa trên hiệu quả sản xuất kinh doanh, nhằm đảm bảo việc làm ổn định và chăm sóc đời sống vật chất lẫn tinh thần cho cán bộ công nhân viên.
Tạo nguồn thu nhập ổn định cho cán bộ công nhân viên là một yếu tố quan trọng nhằm nâng cao đời sống vật chất và tinh thần Đồng thời, việc không ngừng đào tạo và bồi dưỡng để nâng cao trình độ chuyên môn, văn hóa và khoa học kỹ thuật cho người lao động cũng góp phần quan trọng vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
2.1.4 Cơ cấu tổ chức của CTCP Đầu tư – Dệt may Thiên An Phát
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC BỘ MÁY CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ DỆT MAY THIÊN AN PHÁT
TP KỸ TP KẾ HOẠCH GĐ.NM MAY 1
(Nguồn: Phòng Nhân sự công ty)
Sơ đồ 2.1 Tổ chức bộ máy quản lý CTCP Đầu tư Dệt may Thiên An Phát
Chức năng, nhiệm vụ cơ bản của một số bộ phận chính trong công ty:
Tổng giám đốc là người lãnh đạo cao nhất của công ty, có trách nhiệm pháp lý về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Người này tổ chức, quản lý và giám sát các Phó Tổng giám đốc, đồng thời chỉ đạo trực tiếp phòng Nhân sự và phòng Tài chính kế toán để đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ và đưa ra các quyết định chính xác, kịp thời.
Phó tổng giám đốc đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ TGĐ công ty trong công tác sản xuất kinh doanh may mặc Người này tham mưu cho TGĐ về chiến lược phát triển bền vững, đồng thời tổ chức quản lý và giám sát các bộ phận như Nhà máy May, Phòng Kỹ thuật và Phòng Kế hoạch thị trường, đảm bảo các đơn vị hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Giám đốc nhà máy may chịu trách nhiệm tổ chức, quản lý và điều hành các nguồn lực để thực hiện kế hoạch sản xuất của Công ty, đảm bảo năng suất, chất lượng, tiến độ và an toàn Họ cũng tổ chức đào tạo và bồi dưỡng nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ cho nhân viên cấp dưới.
Giám đốc nhà máy Bao bì có trách nhiệm tổ chức quản lý, điều hành và giám sát hoạt động của nhà máy, đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Đồng thời, đánh giá và lựa chọn nhà thầu cung ứng phụ liệu theo quy định của Công ty là một phần quan trọng trong quy trình làm việc.
Giám đốc xưởng cắt có trách nhiệm tổ chức, quản lý và giám sát hoạt động của xưởng cắt để hoàn thành nhiệm vụ được giao Vị trí này sử dụng hiệu quả các nguồn lực của xưởng, đảm bảo tiếp nhận và quản lý nguyên liệu, cũng như thực hiện sản xuất và bàn giao bán thành phẩm cắt cho các nhà máy may theo yêu cầu của công ty.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CTCP ĐẦU TƯ DỆT MAY THIÊN AN PHÁT
Dựa trên kết quả khảo sát và đánh giá của nhân viên về quản trị nguồn nhân lực tại CTCP Đầu tư Dệt may Thiên An Phát, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện chiến lược quản trị nguồn nhân lực của Công ty Những giải pháp này sẽ tạo ra tác động tích cực, kích thích hứng thú làm việc của nhân viên và tăng cường sự gắn bó lâu dài với Công ty Để đạt hiệu quả thực sự, cần xem xét các định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới.
3.1 Định hướng phát triển của Công ty
Công ty Thiên An Phát hướng tới việc trở thành đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực Dệt May, với cam kết cung cấp chất lượng hàng hóa và dịch vụ tốt nhất Đặt khách hàng làm trung tâm, công ty áp dụng công nghệ máy móc tiên tiến để sản xuất các sản phẩm an toàn và dịch vụ hoàn hảo Nhằm xây dựng một văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, Thiên An Phát đã gặt hái nhiều thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Công ty CTCP Đầu tư dệt may Thiên An Phát đang nỗ lực xây dựng và phát triển thành doanh nghiệp mạnh toàn diện, với sản phẩm chủ lực là áo Polo và Jacket Mục tiêu là đạt tốc độ tăng trưởng hàng năm trên 15%, khẳng định uy tín và thương hiệu trong ngành may tại khu vực miền Trung và tỉnh Thừa Thiên Huế.
Khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động, vì vậy việc cung cấp sản phẩm an toàn và dịch vụ hoàn hảo nhất là ưu tiên hàng đầu Đặt niềm tin của khách hàng làm mục tiêu chính để thúc đẩy sự phát triển bền vững.
Công ty cam kết không ngừng cải tiến công nghệ để nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm Chúng tôi đã áp dụng và trang bị đồng bộ các dây chuyền, thiết bị hiện đại nhằm tiết kiệm nhân công và phát triển tối đa nguồn lực.
Thứ tư, giảm chi phí, tiết kiệm trong quản lý và sản xuất để hạ giá thành
Công ty cam kết xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, tạo điều kiện tối ưu cho cá nhân phát triển kỹ năng chuyên môn và lộ trình thăng tiến dựa trên thành tích và phẩm chất Nhận thức rằng con người là tài sản quý giá nhất, Công ty cần triển khai các chiến lược phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh Để đạt được sự phát triển bền vững, việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực là vô cùng cần thiết, vì nguồn nhân lực là yếu tố quyết định cho sự thành công trong các hoạt động của doanh nghiệp.
3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
3.2.1 Giải pháp về vấn đề hoạch định nhân lực
Công ty Thiên An Phát đã xây dựng kế hoạch và dự báo nhân lực cho tương lai, nhưng hiện tại chỉ đáp ứng nhu cầu số lượng lao động ngắn hạn Do đó, công ty vẫn gặp khó khăn và bị động trong quá trình tuyển dụng, dẫn đến việc chưa đủ lao động cho các nhà máy.
Việc hoạch định nhân lực là cần thiết cho Công ty, yêu cầu Ban lãnh đạo phân tích nguồn nhân lực hiện tại về số lượng và chất lượng Công ty cần xây dựng kế hoạch nhân lực không chỉ ngắn hạn mà còn dài hạn, dựa trên nhu cầu lao động và kế hoạch sản xuất Để thực hiện các kế hoạch này, Công ty cần tiến hành các công việc cụ thể.
Dựa vào kế hoạch kinh doanh, Phòng Nhân sự xây dựng bảng nhu cầu nhân lực để xác định nhu cầu tuyển dụng trong ngắn hạn và dài hạn, từ đó tạo cơ sở cho các chính sách thu hút và duy trì lao động hiệu quả.
Để tối ưu hóa quy trình tuyển dụng và đào tạo, cần tiến hành đánh giá và xác định các yêu cầu lao động cụ thể cho từng bộ phận Việc này sẽ giúp điều chỉnh các chính sách và chương trình phù hợp hơn với nhu cầu thực tế.
Áp dụng các phần mềm, công nghệ thông tin trong việc hoạch định, dự báo nguồn nhân lực.
3.2.2 Giải pháp về phân tích công việc
Công ty Thiên An Phát cần mở rộng phân tích công việc cho tất cả các vị trí, bao gồm chuyên viên, nhân viên văn phòng và công nhân sản xuất, nhằm tạo ra hệ thống mô tả công việc đầy đủ Để thực hiện phân tích công việc hiệu quả, cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa trưởng các bộ phận và nhân viên thực hiện công việc, đảm bảo trao đổi rõ ràng về yêu cầu công việc Đồng thời, công ty nên đào tạo đội ngũ chuyên trách về hoạch định và phân tích nhân lực, giúp nâng cao chất lượng quy trình hoạch định nhân lực trong tương lai.
3.2.3 Giải pháp về công tác tuyển dụng
Công ty nhận được đánh giá tích cực từ NLĐ về công tác tuyển dụng Tuy nhiên, để nâng cao chất lượng, cần thực hiện quy trình tuyển dụng một cách nghiêm túc, công khai, dân chủ và công bằng hơn.
Công ty nên áp dụng cả hai hình thức nhận hồ sơ tuyển dụng: trực tiếp và qua mạng, bao gồm email chính thức của công ty Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho ứng viên và tăng cơ hội thu hút nhiều lao động hơn.
Quá trình tuyển dụng cần được thực hiện một cách nghiêm túc và công bằng hơn để đảm bảo hiệu quả Theo khảo sát, tình trạng tuyển dụng người quen, người thân vẫn tồn tại, gây cản trở cho việc thu hút ứng viên tài giỏi từ bên ngoài Do đó, Công ty nên chú trọng vào việc mời gọi những ứng viên có trình độ chuyên môn cao từ bên ngoài tham gia ứng tuyển.
Ban lãnh đạo Công ty cần chủ động xây dựng một lộ trình và kế hoạch tuyển dụng dài hạn, thay vì chỉ thụ động chờ các đơn vị cấp dưới gửi yêu cầu Việc này sẽ giúp nâng cao hiệu quả trong quá trình tuyển dụng và đảm bảo đáp ứng kịp thời nhu cầu nhân sự của công ty.