(Luận văn thạc sĩ) hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần cấp nước quảng bình

Kết quả nghiên cứu - Luận văn đã hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về công tác quản trịnguồn nhân lực trong doanh nghiệp và kinh nghiệm của một số quốc gia cũng nhưdoanh nghiệp tr

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn “Hoàn thiệ n công tác quả n trị nguồ n nhân lự c

tạ i Công ty Cổ phầ n Cấ p nư ớ c Quả ng Bình” là kết quả quá trình nghiên cứunghiêm túc của tôi cùng với sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Hoàng Hữu Hòa.Các thông tin được sử dụng trong Luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng.Kết quả của Luận văn chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Học viên

Lê Minh Long

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian học tập theo chương trình Thạc sỹ chuyên ngành Quản lý kinh

tế tại trường Đại học Kinh tế - đai học Huế đến nay tôi đã hoàn thành chương trìnhcủa khóa học và hoàn thiện luận văn tốt nghiệp của mình Để hoàn thành chươngtrình cao học và có được luận văn này, cùng với sự cố gắng của bản thân, tôi xin

bày tỏ lòng biết ơn đến các thầy cô giáo ở Trường Đại học Kinh tế Huế đã giảng

dạy, giúp đỡ chúng tôi

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy giáo Phó giáo sư, Tiến

sĩ Hoàng Hữu Hòa là người trực tiếp hướng dẫn đã dày công chỉ bảo tôi trong suốt

quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo cùng các cán bộ công nhân

viên Công ty Cổ phần Cấp nước Quảng Bình đã giúp đỡ, cung cấp những tài liệu

thực tế và thông tin cần thiết để tôi hoàn thành luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn!

Tác giả

Lê Minh Long

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC KINH TẾ

Họ và tên học viên: LÊ MINH LONG

Niên khóa: 2016 - 2018

Tên đề tài: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC QUẢNG BÌNH

1 Mục đích và đối tượng nghiên cứu

- Mục tiêu tổng quát của đề tài là trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạngquản trị nguồn nhân lực đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồnnhân lực tại Công ty Cổ phần Cấp nước Quảng Bình

- Đối tượng nghiên cứu là những vấn đề liên quan đến công tác quản trịnguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Đối tượng khảo sát: cán bộ công nhân viên và người lao động tại Công ty

Cổ phần Cấp nước Quảng Bình

2 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng phương pháp điều tra, thu thập số liệu, phương pahsp tổng hợp và

xử lý số liệu dựa trên các phần mềm Excel, SPSS

3 Kết quả nghiên cứu

- Luận văn đã hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về công tác quản trịnguồn nhân lực trong doanh nghiệp và kinh nghiệm của một số quốc gia cũng nhưdoanh nghiệp trong nước về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp;

- Sử dụng tổng hợp các phương pháp phân tích nhằm đánh giá thực trạngcông tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cấp nước Quảng Bình;

- Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhânlực tại Công ty Cổ phần Cấp nước Quảng Bình và đưa ra một số kiến nghị với các

cơ quan ban ngành có liên quan

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SỸ KHOA HỌC KINH TẾ iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC CÁC HÌNH viii

DANH MỤC CÁC BẢNG ix

PHẦN I: MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn 1

3 Mục tiêu nghiên cứu 2

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Nội dung nghiên cứu 4

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP 5

1.1 Lý luận cơ bản về nguồn nhân lực 5

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 5

1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp 6

1.2 Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 7

1.2.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 7

1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 8

1.2.3 Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 10

1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 20

1.3.2 Kinh nghiệm ở một số Công ty cấp nước tại Việt Nam 25

1.3.3 Bài học rút ra cho Công ty Cổ phần Cấp nước Quảng Bình 28

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC QUẢNG BÌNH 30

2.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần Cấp nước Quảng Bình 30

2.1.1 Khái quát địa bàn hoạt động 30

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 31

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ, sản phẩm 32

2.1.4 Cơ cấu tổ chức 34

2.1.5 Cơ cấu và chức năng của phòng Tổ chức – Hành chính 36

2.1.6 Đặc điểm nguồn nhân lực 38

2.1.7 Khái quát kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014-2016 40

2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cấp nước Quảng Bình giai đoạn 2014-2016 41

2.2.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực của Công ty 41

2.2.2 Công tác phân tích công việc 44

2.2.3 Công tác tuyển dụng nhân lực 45

2.2.4 Công tác bố trí nguồn nhân lực 52

2.2.5 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 54

2.2.6 Công tác đánh giá thực hiện công việc 59

2.2.7 Tiền lương và phúc lợi cho người lao động 62

2.3 Đánh giá của các đối tượng khảo sát về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cấp nước Quảng Bình 66

2.3.1 Thông tin tổng hợp về mẫu khảo sát 66

2.3.2 Kết quả khảo sát 68

2.4 Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cấp nước Quảng Bình 74

2.4.1 Kết quả 74

2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 75

CHƯƠNG III: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC

QUẢNG BÌNH 77

3.1 Phương hướng hoạt động của Công ty trong thời gian tới 77

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cấp nước Quảng Bình 78

3.2.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực 78

3.2.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc 82

3.2.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 84

3.2.4 Hoàn thiện công tác bố trí nguồn nhân lực 87

3.2.5 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc 88

3.2.6 Nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 89

3.2.7 Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản trị nhân lực 96

KẾT LUẬN 97

1 Kết luận 97

2 Kiến nghị 99

2.1 Kiến nghị với Nhà nước 99

2.2 Kiến nghị với cơ quan ban ngành địa phương 100

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 101

PHỤ LỤC 103 Quyết định hội đồng chấm luận văn

Biên bản hội đồng chấm luận văn

Nhận xét phản biện 1 và 2

Bản giải trình chỉnh sửa luận văn

Xác nhận hoàn thiện luận văn

DANH MỤC CÁC HÌNH

Sơ đồ 2.1: Quy trình công nghệ sản xuất nước sạch 34

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức Công ty CP Cấp nước Quảng Bình 35

Sơ đồ 2.3: Cơ cấu tổ chức phòng Tổ chức - Hành chính 37

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động Công ty Cổ phần Cấp nước Quảng Bình giai đoạn

2014 – 2016 38

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP Cấp nước Quảng Bình giai đoạn 2014-2016 40

Bảng 2.3: Nhu cầu tuyển dụng nhân lực giai đoạn 2014-2016 42

Bảng 2.4: Bản mô tả công việc 44

Bảng 2.5: Tình hình tuyển dụng lao động tại Công ty CP Cấp nước Quảng Bình giai đoạn 2014-2016 50

Bảng 2.6: Chỉ tiêu quy hoạch và đề bạt nhân viên tại Công ty CP Cấp nước Quảng Bình giai đoạn 2014-2016 53

Bảng 2.7: Tình hình đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty CP Cấp nước Quảng Bình giai đoạn 2014-2016 57

Bảng 2.8: Chi phí đào tạo tại Công ty CP Cấp nước Quảng Bình giai đoạn 2014-2016 58

Bảng 2.9: Kết quả đánh giá thực hiện công việc tại Công ty CP Cấp nước Quảng Bình giai đoạn 2014-2016 61

Bảng 2.10: Thu nhập bình quân tại Công ty CP Cấp nước Quảng Bình giai đoạn 2014-2016 64

Bảng 2.11: Cơ cấu mẫu khảo sát 67

Bảng 2.12: Độ tin cậy của thang đo về bản chất công việc 68

Bảng 2.13: Giá trị trung bình của thang đo về bản chất công việc 69

Bảng 2.14: Độ tin cậy của thang đo về lương, thưởng và chính sách đãi ngộ 69

Bảng 2.15: Giá trị trung bình của thang đo về lương, thưởng và chính sách đãi ngộ 70

Bảng 2.16: Độ tin cậy của thang đo về cơ hội thăng tiến 71

Bảng 2.17: Giá trị trung bình của thang đo về cơ hội thăng tiến 71

Bảng 2.18: Độ tin cậy của thang đo về công tác đào tạo 72

Bảng 2.19: Giá trị trung bình của thang đo về công tác đào tạo 73

PHẦN I: MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nam đang trong giai đoạn đẩy mạnh công cuộc công nghiệp hóa, hiện đạihóa đất nước, đã từng bước hội nhập với nền kinh tế thế giới, đòi hỏi các thành phầnkinh tế trong nước cần có những cải tiến tích cực trong mọi hoạt động sản xuất và đâythật sự là thách thức to lớn đối với các tổ chức thành phần kinh tế trong nước hiện nay.Trong đó quản trị nguồn nhân lực có thể xem là đóng vai trò quan trọng nhất trongmọi tổ chức vì con người luôn luôn là yếu tố hàng đầu góp phần tạo ra lợi thế cạnhtranh cho doanhnghiệp

Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực phức tạp và đòi hỏi cả tính khoa họcnhưng đồng thời cũng là một nghệ thuật-nghệ thuật quản trị Nó bao gồm nhiều vấn đềnhư tâm lý, sinh lý, xã hội, triết học, đạo đức học, và thậm chí cả dân tộc học

Sau nhiều năm thực hiện đổi mới, về cơ bản đã có nhiều thay đổi diễn ratrong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam Tuy nhiên, hiện nay sự biếnđổi mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầuđáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã vàđang tạo sức ép lớn, đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam ngày càng phải lĩnh hội đượcnhững phương pháp về quản trị con người

Trong quá trình làm việc và nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Cấp nướcQuảng Bình, tôi nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhânlực đối với sự phát triển của doanh nghiệp Song cũng như phần lớn các doanhnghiệp Việt Nam, công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty còn nhiều hạn chế

và cần hoàn thiện Với mong muốn tìm kiếm các giải pháp nâng cao hiệu quả quảntrị nguồn nhân lực của Công ty, góp phần đưa Công ty ngày một phát triển, tôi đã

chọn đề tài “Hoàn thiệ n công tác quả n trị nguồ n nhân lự c tạ i Công ty Cổ phầ n

Cấ p nư ớ c Quả ng Bình”cho Luận văn thạc sĩ của mình

Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn

Quản trị nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng giúp các nhà quản trị lãnh đạo

có hiệu quả người lao động thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp Chính vì

vậy quản trị nguồn nhân lực luôn là vấn đề được chú trọng và quan tâm Trong thờigian quan đã có nhiều công trình nghiên cứu, các đề tài luận văn, luận án đề cậpđến quản trị nguồn nhân lực, cụ thể như:

Luận văn thạc sỹ “Phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Coma18” tác giả Hoàng Thu Trang

-Luận án tiến sỹ “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ởViệt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” - tác giả Lê Thị Mỹ Linh

Luận án tiến sỹ “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồnnhân lực của các doanh nghiệp may tỉnh Tiền Giang” - tác giả Nguyễn Thanh Vũ

Sau khi tham khảo các công trình trên, tác giả nhận thấy chúng đã hệ thốnghóa được các vấn đề chung nhất về quản trị nguồn nhân lực và thực trạng quản trịnguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Đánh giá được những kết quả đạt được cũngnhư hạn chế và nguyên nhân, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quảquản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Tuy nhiên cho đến nay chưa có đề tàinào nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cấp nước QuảngBình Để có cái nhìn chuyên sâu hơn về công tác quản trị nguồn nhân lực trong mốiliên quan với tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty, tác giả chọn nghiên cứu

về công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Cấp nước Quảng Bình giaiđoạn 2014-2016 Vì vậy những nghiên cứu trong công trình này không giống vớicác đề tài trước đó

3 Mục tiêu nghiên cứu

3.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực, luận văn

đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổphần Cấp nước Quảng Bình

3.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về về quản trị nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp;

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

Cổ phần Cấp nước Quảng Bình;

- Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhânlực tại Công ty Cổ phần Cấp nước Quảng Bình đến năm 2020

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

- Nội dung nghiên cứu: những vấn đề liên quan đến công tác quản trị nguồnnhân lực trong doanh nghiệp;

- Đối tượng khảo sát: cán bộ công nhân viên và người lao động tại Công ty

Cổ phần Cấp nước Quảng Bình

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Công ty Cổ phần Cấp nước Quảng Bình

- Về thời gian: phân tích đánh giá thực trạng giai đoạn 2014-2016; điều trakhảo sát số liệu sơ cấp được tiến hành trong khoảng từ tháng 10 đến tháng 11 năm2017; đề xuất giải pháp đến năm 2020

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập thông tin số liệu:

a, Thông tin, số liệu thứ cấp: được thu thập tại Công ty Cổ phần Cấp nướcQuảng Bình, các nguồn thông tin trên sách, tạp chí chuyên ngành, Niên giám thống

kê và Internet

b, Số liệu sơ cấp:

- Được thu thập từ điều tra và phỏng vấn trực tiếp cán bộ công nhân viên,người lao động trong Công ty Cổ phần Cấp nước Quảng Bình bằng bảng hỏi đượcthiết kế sẵn

- Xác định quy mô mẫu theo công thức:

n = (5 x k) + 5%(n x k) (Với n là số mẫu, k là số biến)

- Phương pháp chọn mẫu: chọn mẫu ngẫu nhiên

- Thiết kế bảng hỏi: thông tin điều tra được thu thập dựa vào bảng hỏi đượcthiết kế sẵn bao gồm hai phần chính:

Phần A: Thông tin chung về đối tượng điều tra

Phần B: Nội dung khảo sát (hệ thống các tiêu chí, các chỉ tiêu cần khảo sátphù hợp với mục tiêu nghiên cứu)

- Vận dụng phương pháp dãy dữ liệu thời gian để phân tích biến động và xuhướng phát triển của các tiêu chí phản ánh công tác quản trị trong Công ty Cổ phầnCấp nước Quảng Bình giai đoạn 2014-2016;

- Dùng phương pháp so sánh để phân tích đặc điểm, tính chất của các đốitượng nghiên cứu làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp cần nghiên cứu;

6 Nội dung nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu và kết luận nội dung chính của luận văn gồm có bachương

- Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực tại doanhnghiệp

- Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổphần Cấp nước Quảng Bình

- Chương 3: Định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồnnhân lực tại Công ty Cổ phần Cấp nước Quảng Bình

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP

1.1 Lý luận cơ bản về nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Để phát triển, mỗi quốc gia đều phải dựa vào các nguồn lực cơ bản như: tàinguyên thiên nhiên, nguồn nhân lực, tiềm lực về khoa học công nghệ, cơ sở vật chất kỹthuật, nguồn vốn… trong đó nguồn nhân lực (nguồn lực con người) luôn là nguồn lực

cơ bản và chủ yếu nhất quyết định cho sự tồn tại và phát triển của mỗi quốc gia

Thuật ngữ NNL xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi có sự thay đổicăn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động Trước đâyphương thức quản trị nhân viên với các đặc trưng coi nhân viên là lực lượng thừa hành,phụ thuộc cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí tối thiểu thì từ nhữngnăm 80 đến nay với phương thức mới, quản lý nguồn nhân lực với tính chất mềm dẻohơn, tạo điều kiện tốt hơn để người lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khảnăng tiềm tàng, vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động pháttriển Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ “nguồn nhân lực” là một trong những biểuhiện cụ thể cho sự thắng thế của phương pháp quản lý mới đối với phương pháp quản

lý cũ trong việc sử dụng nguồn lực con người [21]

Đứng trên các góc độ khác nhau, khi nghiên cứu về nguồn nhân lực có nhiềukhái niệm khác nhau về nguồn nhân lực để phù hợp với mục tiêu nghiên cứu và điềukiện thực tế của từng doanh nghiệp

Theo Stivastava M/P, 1997 “Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn bao gồm cả thểlực và trí lực, kỹ năng nghề nghiệp mà mọi cá nhân sở hữu Vốn nhân lực được hiểu

là con người dưới một dạng nguồn vốn, thậm chí là nguồn vốn quan trọng nhất đốivới quá trình sản xuất, có khả năng sinh ra các nguồn thu nhập trong tương lai.Nguồn vốn này là tập hợp những kỹ năng kiến thức kinh nghiệm được nhờ vào quátrình lao động sản xuất Do vậy các chi phí về giáo dục, đào tạo, chăm sóc sức khỏe

chi phí đầu vào của sản xuất, thông qua đầu tư vào con người” [15].

Theo định nghĩa của Liên hợp quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, làkiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống cong người hiện có thực tế hoặc tiềm năng

để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng” [17]

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Đại học kinh tế quốc dân, do Ths.Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân chủ biên (2004) thì “NNL củamột tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, cònnhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm trílực và thể lực” [5]

Trong doanh nghiệp, theo GS.TS Bùi Văn Nhơn trong sách “Quản lý và pháttriển NNL xã hội” xuất bản năm 2006: “NNL doanh nghiệp là lực lượng lao độngcủa từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanhnghiệp trả lương” [8]

Theo giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân

do PGS.TS Trần Xuân Cầu, PGS.TS Mai Quốc Chánh chủ biên (2008) thì:

“Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất vàtinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại mộtthời điểm nhất định” [2]

Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau ở mỗi góc độ tiếp cận nghiên cứu, song

có thể hiểu: “Nguồn nhân lực là toàn bộ những người lao động làm việc trong tổchức, có thể lực và trí lực khác nhau, được liên kết lại bởi mục tiêu của tổ chức.Tùy theo phương pháp của tổ chức, sức mạnh nguồn nhân lực được tạo ra, hoànthành tốt mục tiêu của tổ chức”

Trong thời đại công nghệ hóa, trí tuệ và nền kinh tế trí thức luôn là trụ cộtcủa sự phát triển Con người được coi là một tài nguyên đặc biệt, một nguồn lực của

sự phát triển kinh tế Tỷ trọng hàm lượng chất xám trong mỗi sản phẩm thể hiệnkhả năng cạnh tranh của ngành nghề hay quốc gia đó Vì vậy, việc phát triển conngười, phát triển nguồn nhân lực trở thành vấn đề chiếm vị trí trung tâm trong hệthống phát triển các nguồn lực

1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp

Trong các nguồn lực cấu thành hệ thống kinh doanh của doanh nghiệp thì

nguồn nhân lực là nguồn lực chủ yếu và có tầm quan trọng rất lớn đối với sự pháttriển của doanh nghiệp.

- Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Nguồnnhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức Chỉ có con người mới sáng tạo

ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó Mặc

dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chứcđều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quantrọng Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đókhông thể nàođạt tới mục tiêu

- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hộiđang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vậtliệu đang giảm dần vai trò của nó Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngàycàng chiến vị trí quan trọng: Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạtđộng trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng

- Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanhnghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận.Nếu biết khai thácnguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhucầu ngày càng cao của con người [18]

1.2 Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Ở bất kỳ một doanh nghiệp nào, dù lớn hay nhỏ thì yếu tố nhân lực luôn là quantrọng nhất vì nhân lực là yếu tố quyết định phần lớn đến sự tồn tại và phát triển củadoanh nghiệp Vì vậy vấn đề quản trị nhân lực luôn được quan tâm hàng đầu

Quản trị NNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ởtầm vi mô với hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nângcao tính hiệu quả của tổ chức;

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viênđược phát huy tốt đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tạinơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Chức năng quản trị nguồn nhân lực liên quan đến các công việc hoạch định

nhân lực, tuyển mộ, lựa chọn, hướng dẫn đào tạo, huấn luyện và phát triển nghề nghiệpcủa công nhân viên Nhân lực phải gắn liền với tổ chức, với việc sắp xếp con người vào

vị trí phù hợp nhất định trong bộ máy tổ chức để đảm bảo khả năng quản trị, điều hànhđược doanh nghiệp cả hiện tại lẫn tương lai

Quản trị nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trịbởi con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp Do đóviệc lựa chọn, sắp xếp con người có năng lực, phẩm chất phù hợp với các vị trí trong

bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị

Việc xác định nguồn nhân lực, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo và phát triển,đánh giá và đãi ngộ nhân viên… cần phải được đặt trên cơ sở khoa học trong mối liên

hệ tương quan với nhiều vấn đề và chức năng khác của quản trị Chúng được xem xétxuất phát từ các chiến lược kế hoạch kinh doanh, từ các chính sách nhân sự, kế hoạch

và các điều kiện kinh tế của doanh nghiệp, cũng như phải phù hợp với tình hình kinh tế

xã hội hiện tại

Nói tóm lại, quản trị nhân lực được hiểu là một trong các chức năng cơ bản củaquá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việccủa họ trong bất cứ tổ chức nào Quản trị nhân lực là quá trình thực hiện các chức năng

tổ chức, lãnh đạo, điều hành NNL trong một doanh nghiệp Nó có mối quan hệ chặt chẽvới cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp và thông qua đó doanh nghiệp tổ chức và sửdụng lao động một cách khoa học, hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, tuyển dụnglao động, đào tạo huấn luyện, khuyến khích và phát huy khả năng của người lao động,đánh giá kết quả thực hiện công việc của lao động trong doanh nghiệp

Như vậy, Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt

động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên [3].

1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinhdoanh cũng đều phải hội đủ 2 yếu tố, đó là nhân lực và vật lực Trong đó nhân lựcđóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định đến sự tồn tại và phát triển củadoanh nghiệp

Yếu tố con người mang tính quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ

chức Do sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại

và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giản gọn nhẹ,năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Con người với kỹ năng

và trình độ riêng của mình sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng laođộng để tạo ra sản phẩm cho xã hội Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiểnbởi con người, con người thiết kế và sản xuất ra sản phẩm, kiểm tra chất lượng, đưasản phẩm ra bán trên thị trường, phân bổ nguồn tài chính, xác định các chiến lượcchung và các mục tiêu cho tổ chức

Trong môi trường kinh doanh đầy biến động, vai trò của quản trị nhân lựcngày càng tăng vì:

Mộ t là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanhnghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theohướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tínhquyết định

Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tácđộng vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội Quá trìnhnày cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người Con người thiết kế và sảnxuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thịtrường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêucho tổ chức Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chứcđều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình

Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tếbuộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việcthực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, độngviên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạtđược mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu [1]

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mụcđích, kết quả thông qua người khác Một nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoànchỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,v.v… nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng ngườicho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị

có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hoà hợp với người khác, biếtcách lôi kéo người khác làm việc theo mình.

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cáchgiao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm vớinhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lối kéo nhânviên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhânviên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cánhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trởthành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp [3]

1.2.3 Nội dung quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Quản trị nhân lực là một hoạt động của quản trị doanh nghiệp, là quá trình tổchức nguồn lao động cho doanh nghiệp, phân bố sử dụng nguồn lao động một cáchkhoa học và có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động hợp lý, trên cơ

sở xác định nhu cầu lao động để tiến hành tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triểnnhân lực, đánh giá nhân lực thông qua kết quả công việc

Mọi doanh nghiệp dù có hoạt động trong bất cứ lĩnh vực nào thì quản trị nhânlực cũng thực hiện những nội dung cơ bản sau:

- Hoạch định nguồn nhân lực;

- Phân tích công việc;

- Tuyển dụng nhân lực;

- Bố trí nguồn nhân lực;

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực;

- Đánh giá thực hiện công việc;

- Thù lao và phúc lợi

1.2.3.1 Hoạ ch đị nh nguồ n nhân lự c

Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình đánh giá một cách có hệ thống cácnhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực, giúp doanh nghiệp phát triển các chiến lược dàihạn về nguồn lực, cũng như xác định những kỹ năng mà nhân lực trong tổ chức cần phải

có để thực hiện từng chức năng cụ thể Hoạch định nguồn nhân lực còn nhằm mục đíchkiểm soát việc phân phối, thuyên chuyển và cho nghỉ hưu đối với đội ngũ nhân lực

Trong thị trường nguồn nhân lực ngày càng biến động, các kế hoạch nguồn

nhân lực dài hạn thường được cụ thể hóa bằng các kế hoạch ngắn hạn và các kếhoạchnày có thể được điều chỉnh linh hoạt tùy theo tình hình hoạt động thực tế củadoanh nghiệp.

Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực bao gồm các bước cơ bản[3]:

- Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu;

- Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực;

- Bước 3: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực;

- Bước 4: Dự báo nguồn cung nhân lực;

- Bước 5: Lập kế hoạch các chương trình nguồn nhân lực;

- Bước 6: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

1.2.3.2 Phân tích công việ c

Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn tráchnhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và xác định nên tuyển những người nhưthế nào để thực hiện công việc tốt nhất Đây là một tiến trình mô tả và ghi lại mụctiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thànhcông việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết hoàn thành công việc

Thực hiện phân tích công việc sẽ biết được doanh nghiệp cần tuyển thêmbao nhiêu nhân viên là đủ các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là gì?

Từ phân tích công việc, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩncông việc [9]:

Bản mô tả công việc là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụthể, nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ công việc, các điều kiện làm việc; Bảntiêu chuẩn công việc là tài liệu liệt kê các điều kiện, tiêu chuẩn để xác định sự hoànthành của công việc và các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu về trình độ học vấn, kỹnăng chuyên môn, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, thể lực, đặc điểm cá nhân, màcông việc đòi hỏi ở người đảm nhận Đây là các thông tin quan trọng và là bằngchứng, cơ sở để tiến hành các hoạt động nhân sự Để quá trình phân tích công việcđược chuẩn xác, ngoài khả năng của chuyên viên phân tích đòi hỏi phải có sự phốihợp nhuần nhuyễn giữa chuyên viên phân tích công việc, nhà quản lý trực tiếp vàbản thân nhân viên làm công việc đó

Trình tự thực hiện phân tích công việc: thông thường gồm 6 bước:

- Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc;

- Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản;

- Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu/ vị trí đặc trưng khi có nhiều việctương tự nhau, nhằm tiết kiệm thời gian;

- Bước 4: Áp dụng các phương pháp để thu thập thông tin để phân tích công việc;

- Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên về độ chính xác;

- Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc

Có nhiều phương pháp phân tích công việc Nó tuỳ thuộc vào từng loạithông tin thu thập Một số phương pháp phổ biến thường dung:

- Bảng câu hỏi: Cấp quản trị gửi cho tất cả công nhân viên trừ cấp điều hành.

Ngoài những chi tiết cơ bản (tên, tuổi, phòng ban, chức vụ,…) công nhân viên phải

mô tả toàn bộ các nhiệm vụ, mục đích của công việc, khối lượng công việc Hạnchế: cán bộ công nhân viên không thích điền vào những bảng câu hỏi một cách chitiết và không có nhiều thời gian để xử lý bảng câu hỏi đối với cấp điều hành

- Quan sát: phương pháp này được sử dụng chủ yếu để quan sát những côngviệc đòi hỏi kỹ năng lao động bằng tay chân (như các công nhân trực tiếp sản xuất).Hạn chế: đối với công việc lao động bằng trí óc thì sử dụng phương pháp nàykhông đủ lắm

- Tiếp xúc, trao đổi: phương pháp này thực hiện với chính những người làm

công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ hoặc đồng nghiệp của họ cho phépchúng ta thu thập được những thông tin cần thiết Phương pháp này tập trung vàotính trung thực

- Phỏng vấn: với phương pháp này thì họ sẽ phỏng vấn công nhân trước,

công nhân phải mô tả công việc mà họ phải hoàn thành Và hỏi cả người quản lý họ

để có thêm thông tin đồng thời kiểm tra lại thông tin do công nhân cung cấp cóchính xác không Có thể phỏng vấn từng cá nhân hoặc phỏng vấn theo nhóm

Các phương pháp nêu trên được tiến hành để thu được thông tin chính xác vềmỗi công việc Mỗi phương pháp đều có những ưu nhược điểm nhất định nên kếthợp chúng với nhau để có bản mô tả công việc đầy đủ và rõ ràng hơn

1.2.3.3 Tuyể n dụ ng nhân lự c

Tuyển dụng đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong công tác quản trị nhân sự vìtuyển dụng là quá trình tìm kiếm và thu hút những ứng viên thích hợp đảm trách nhữngnhiệm vụ cụ thể trong tổ chức Quá trình này yêu cầu ứng viên phải cung cấp cho ngườituyển dụng những thông tin về đặc điểm cá nhân, trình độ học vấn, kinh nghiệm, bằngcấp cần thiết… để qua đó người tuyển dụng có thể lựa chọn được ứng viên phù hợpnhất với những tiêu chuẩn đặt ra cho vị trí ứng tuyển.

Quá trình tuyển dụng sẽ giúp cho doanh nghiệp tránh được những rủi ro nhưtuyển khô ng đúng người phù hợp với vị trí công việc, dẫn đến lãng phí thời gian vàchi phí tuyển dụng, thậm chí gây ảnh hưởng đến quy trình hoạt động của doanh nghiệp

Những phương pháp tuyển dụng bao gồm: đăng bảng tuyển dụng, phát tờ rơi,thông báo trên các phương tiện thông tin, thông qua các trung tâm giới thiệu việc làmhoặc Công ty săn đầu người…

Trong một doanh nghiệp, việc tìm được những người thực sự phù hợp với côngviệc có ý nghĩa rất to lớn Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân lực xứng đáng,hoàn thành tốt công việc được giao, góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triểnbền vững của doanh nghiệp Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợpvới năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú, say mê cống hiến và an tâm vớicông việc Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân lực không được thực hiện đúng thì sẽgây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới Công ty và người lao động

Tổ chức thực hiện tuyển dụng qua các bước [19]:

- Hoàn tất quá trình tuyển dụng;

- Kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng;

Trong thực tế, các bước và nội dung có thể thay đổi linh hoạt, thậm chí có

thể thêm hoặc bớt một vài bước tùy thuộc vào yêu cầu, đặc điểm hoạt động củadoanh nghiệp.

1.2.3.4 Bố trí nhân lự c

Bố trí nhân lực bao gồm phân công công việc và các hoạt động thuyênchuyển, đề bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanhnghiệp Tổ chức sẽ động viên được sự đóng góp của người lao động ở mức caonhất, nếu quá trình bố trí nhân lực được thực hiện có chủ định và hợp lý [1]

 Phân công công việc

Phân công công việc trong doanh nghiệp là việc chia nhỏ toàn bộ công việctrongdoanh nghiệp để giao cho từng người, từng nhóm thực hiện Phân công công việcnhằm gắn từng người lao động với từng nhiệm vụ phù hợp với khả năng nhằm tối

đa hóa năng suất lao động Phân công công việc còn nhằm mục đích chuyên môn hóalao động

Quá trình phân tích bố trí nhân lực cần phải được thực hiện một cách hợp lý,phù hợp với các yêu cầu sau:

- Phù hợp với chuyên ngành đào tạo

- Phù hợp với lứa tuổi, giới tính

- Phù hợp với cá tính của từng người

- Giúp cho hoạt động, tiến độ công việc của doanh nghiệp diễn ra liên tục vàđạt được kết quả tốt nhất

Thông thường, việc phân công công việc được thực hiện dưới ba hình thức:

- Phân công theo chức năng

- Phân công theo công nghệ

- Phân công theo mức độ phức tạp của công việc

được tổ chức chấp thuận.

Từ phía tổ chức, thuyên chuyển có thể được thực hiện do những lý do sau:

- Để điều hòa nhân lực giữa các bộ phận hoặc để cắt giảm chi phí ởnhững bộ phận mà công việc kinh doanh đang bị suy giảm

- Để lấp các vị trí việc làm còn trống do các lý do như mở rộng sản xuất,chuyển đi, về hưu, chấm dứt hợp đồng…

- Để khắc phục những sai sót trong bố trí lao động

 Đề bạt cán bộ

Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm cótiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việctốt hơn và các cơ hội phát triển nhiều hơn

Mục đích của đề bạt (thăng tiến) là biên chế người lao động vào một vị trílàm việc còn trống mà vị trí đó được doanh nghiệp đánh giá là có giá trị cao hơn

vị trí cũ của họ, nhằm đáp ứng nhu cầu biên chế cán bộ và phát triển của doanhnghiệp, đồng thời để đáp ứng nhu cầu phát triển của cá nhân người lao động

Đề bạt có hai dạng đề bạt ngang và đề bạt thẳng

Đề bạt ngang là việc chuyển người lao động từ một vị trí làm việc ở một

bộ phận này đến một vị trí làm việc có cấp bậc cao hơn hoặc tương đương ởmột bộ phận khác

Đề bạt thẳng là việc chuyển người lao động từ một vị trí việc làm hiện tạitới một vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận

Các quyết định đề bạt cần được đưa ra trước hết trên cơ sở yêu cầu củacông việc, tức là cần phải có các vị trí trống đang cần được biên chế người laođộng và yêu cầu của các vị trí đó đối với người thực hiện công việc về trình độđào tạo, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và các phẩm chất cần thiết

Tuy nhiên, một người lao động chỉ có thể được đề bạt khi năng lực làmviệc của họ đáp ứng được yêu cầu đó Năng lực làm việc của một người thìkhông chỉ thể hiện ở thành tích đạt được mà còn ở tiềm năng của người đó.Thâm niên chỉ là yếu tố xem xét khi các điều kiện khác là như nhau

 Xuống chức

Xuống chức là việc đưa người lao động đến một vị trí việc làm có cương

vị và tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn.

Xuống chức thường là kết quả của việc giảm biên chế hay kỷ luật, hoặc là

để khắc phục việc bố trí lao động không đúng trước đó (do trình độ của cán bộkhông đáp ứng hay do sức khỏe không đáp ứng được yêu cầu của công việc).Xuống chức thường gây ra những bức xúc cho người bị xuống chức Họ có thểthấy mình bị phản bội, mất sự kính trọng của đồng nghiệp, ngượng ngùng, nổigiận và thất vọng Do đó cần phải thực hiện một cách thận trọng

1.2.3.5 Đào tạ o và phát triể n nguồ n nhân lự c

Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động cótrình độ chuyên môn cao là một yếu tố vô cùng quý giá của doanh nghiệp, nó quyếtđịnh việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh Vì vậy công tác đàotạo và phát triển nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanhnghiệp Đào tạo phải về cả tư duy, kiến thức, trình độ lẫn nhận thức của con người

Công tác đào tạo và phát triển không diễn ra riêng biệt mà có liên quan vàảnh hưởng qua lại bởi các hoạt động khác của quản trị nhân lực Việc thực hiệnchương trình đào tạo, phát triển nếu không phù hợp sẽ gây tác động xấu tới nguồnnhân lực của tổ chức và do vậy sẽ ảnh hưởng tới nhiều hoạt động quản trị nhân lựckhác Chính vì vậy các chương trình đào tạo và phát triển phải được thiết lập mộtcách khoa học, có tính tới các vấn đề mang tính chiến lược như tại sao tổ chức cầnđầu tư cho đào tạo và phát triển, phải tiến hành chương trình đào tạo và phát triểnnào, ai cần được đào tạo, ai sẽ là người cung cấp chương trình đào tạo và phát triển,làm thế nào để đánh giá chương trình Tất cả những vấn đề trên sẽ được giải quyết

cụ thể qua từng bước xây dựng chương trình đào tạo và phát triển như sau [5]:

- Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo;

- Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo;

- Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo;

- Bước 4: Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo;

- Bước 5: Dự tính chi phí đào tạo;

- Bước 6: Lựa chọn và đào tạo giáo viên;

- Bước 7: Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Bước đánh giá chương trình đào tạo sẽ kết thức một chu trình thực hiện công

tác đào tạo và phát triển Khi có nhu cầu phát sinh tổ chức lại tiếp tục xây dựngchương trình theo trình tự từng bước như đã nêu ở trên.

1.2.3.6 Đánh giá thự c hiệ n công việ c

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệthống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trongquan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánhgiá đó với người lao động

Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng trong nhiềumục đích khác nhau như:

- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiệncông việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viênkhác

- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc

- Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản đánh giá,ghi nhận và hỗ trợ

- Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương,khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức, v.v

- Phát triển sự hiểu biết về Công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội vàhoạch định nghề nghiệp

- Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới

Quy trình đánh giá thực hiện công việc thường thực hiện theo các bước sau [1]:

- Bước 1: Xác định mục tiêu, tiêu chuẩn thực hiện công việc;

- Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp;

- Bước 3: Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tácđánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên;

- Bước 4: Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá;

- Bước 5: Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc;

- Bước 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá;

- Bước 7: Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên

Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra cácphương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mớicho nhân viên

Để đánh giá thực hiện công việc có thể sử dụng các phương pháp sau:

- Phương pháp thang đo đánh giá;

- Phương pháp danh mục kiểm tra;

- Các phương pháp so sánh như xếp hạng luân phiên hoặc so sánh cặp;

- Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng;

- Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi;

- Phương pháp định lượng

Đánh giá khả năng hoàn thành công việc của nhân viên là cơ sở để khen thưởng,động viên khích lệ hoặc kỷ luật nhân viên giúp nhà quản trị trả lương một cách côngbằng Những đánh giá chủ quan, thiếu thông tin thực tế có thể tạo nên tâm trạng bấtbình, lo lắng nơi người bị đánh giá Sự không thỏa mãn hay hài lòng này có thể làmcho họ không tập trung vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạonên sự chống đối ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm bất an môi trường làm việc tập thể

1.2.3.7 Tiề n lư ơ ng và phúc lợ i cho ngư ờ i lao độ ng

Theo quan điểm cải cách tiền lương năm 1993 của Việt Nam “Tiền lương

là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng laođộng và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nềnkinh tế thị trường” “Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận tronghợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quảcông việc” Ngoài ra, “các chế độ phụ cấp, tiền thưởng, nâng bậc lương, các chế

độ khuyến khích khác có thể được thỏa thuận trong hợp đồng lao động, thỏaước tập thể hoặc quy định trong quy chế của doanh nghiệp”[1]

Tiền lương thể hiện chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với ngườilao động Nhân viên luôn tự hào đối với mức lương của mình; khi nhân viêncảm thấy việc trả lương không xứng đáng với việc làm của họ, họ sẽ không hănghái, tích cực làm việc Hệ thống tiền lương giữ vai trò đặc biệt quan trọng trongchính sách khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên

Vì vậy trả lương là một hoạt động quản trị nguồn nhân lực có ý nghĩa rấtlớn trong việc giúp cho tổ chức đạt được hiệu suất cao cũng như tác động mộtcách tích cực tới đạo đức lao động của mọi người lao động

Trong các doanh nghiệp hiện nay thường áp dụng hai hình thức trả lương

đó là trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm.

Phúc lợi là phần thù lao tài chính gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ

về cuộc sống cho người lao động [1] Cung cấp các loại phúc lợi có ý nghĩa sau:

- Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống chongười lao động như hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh…

- Phúc lợi làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm ngườilao động thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và gìn giữ một lực lượng lao động

 Phúc lợi bắt buộc

Là các phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của phápluật Phúc lợi bắt buộc có thể là: các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, trợ cấp thấtnghiệp, bảo hiểm y tế

Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 6 chế độ bảo hiểm xã hộicho người lao động: trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp,trợ cấp thất nghiệp, thai sản, hưu trí và tử tuất

 Phúc lợi tự nguyện

Là các loại phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả năng kinh tếcủa họ và sự quan tâm của lãnh đạo ở đó Bao gồm các loại sau:

- Các phúc lợi bảo hiểm như bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm sức khỏe, bảo

hiểm mất kahr năng lao động

- Các phúc lợi bảo đảm như bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí

- Tiền trả cho những thời gian không làm việc như nghỉ phép, nghỉ

giữa ca, giải lao (uống trà, cà phê), vệ sinh cá nhân, tiền đi du lịch…

- Phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt

- Các loại dịch vụ cho người lao động bao gồm các dịch vụ tài chính như

bán giảm giá, mua cổ phần của Công ty, cho vay ; dịch vụ xã hội như trợ cấp giáodục, đào tạo, chăm sóc y tế và dịch vụ giải trí như thể thao văn hóa, dã ngoại

Chương trình phúc lợi là điều kiện để thu hút và gìn giữ người lao độnggiỏi, nên tổ chức cần phải quản lý tốt để tìm ra những vướng mắc không đáng có,giải quyết kịp thời nhằm thu được kết quả tốt Hơn nữa, chi phí cho chương trìnhkhông phải nhỏ mà ngày càng có xu hướng tăng tỷ trọng trong tổng chi phí thù lao

Do đó, tổ chức cần phải theo dõi, hạch toán một cách sát sao để chi phí cho chươngtrình nằm trong khả năng thanh toán và kế hoạch kinh doanh của tổ chức

1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Ngày nay khi môi trường kinh doanh luôn luôn biến động và phát triển thì cácyếu tố cũng biến động phức tạp và có ảnh hưởng rất lớn đến các thành quả của mọidoanh nghiệp, ảnh hưởng đến công tác quản lí nói chung và đến quản trị nguồn nhânlực nó riêng Có thể chia các nhân tố này thành ba loại sau:

1.2.4.1 Nhân tố thuộ c môi trư ờ ng bên trong

 Mục tiêu, chiến lược và chính sách của Công ty

Đây là những yếu tố quan trọng quyết định tất cả các hoạt động của tổ chức,trong đó có nhân lực Mỗi một mục tiêu, chiến lược tổ chức đều đặt ra những yêucầu về sự phù hợp của số lượng, chất lượng nguồn nhân lực Trong nhiều trườnghợp khi mục tiêu, chiến lược, chính sách thay đổi thì những yêu cầu về đội ngũ laođộng của tổ chức cũng thay đổi theo Ví dụ khi doanh nghiệp có định hướng ứngdụng các công nghệ mới hay mở rộng lĩnh vực sản xuất thì đòi hỏi trình độ, kỹ năngcủa người lao động phải được nâng cao và phát triển Để đạt được điều đó doanhnghiệp có thể thông qua các biện pháp như tuyển dụng mới hoặc thuê lao động từbên ngoài hoặc đào tạo người lao động Khi đó cần xem xét các yếu tố như chi phí,nhân lực để lựa chọn phương án phù hợp

 Quan điểm của người lãnh đạo

Mỗi người lãnh đạo đều có quan điểm riêng về công tác quản trị nhân sự Đó

là sự thừa kế triết lý quản trị nhân lực từ những người lãnh đạo tiền nhiệm trong tổchức, kết hợp với tư tưởng, nhận thức riêng của mỗi người Những quan điểm này

sẽ chi phối đến cách thức xây dựng, thực hiện các quy trình quản lý NNL Nếu mộtnhà lãnh đạo không thấy được vai trò của quản trị NNL đối với sự phát triển củangười lao động và với tổ chức thì công tác quản trị nhân sự sẽ không được chú ýhoặc nếu có thì cũng chỉ ở mức độ hình thức, sơ sài Ngược lại, một người quản lýhiểu được tầm quan trọng của công tác quản trị nhân sự thì sẽ có sự đầu tư đúngmức cho sự phát triển người lao động nói riêng và doanh nghiệp nói chung.

 Đặc điểm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là đối tượng của công tác quản trị NNL vì thế các đặc điểmnhư cơ cấu, số lượng, chất lượng của đội ngũ lao động là nhân tố quan trọng trongviệc ra các quyết định quản trị NNL

Mỗi loại lao động có những đặc trưng riêng Ví dụ lao động nữ chịu sự ràngbuộc của gia đình nhiều hơn nên điều kiện, thời gian dành cho việc học khó khănhơn lao động nam Lao động lớn tuổi có bề dày kinh nghiệm và kỹ năng công việcthuần thục nhưng khó có khả năng tiếp nhận các kiến thức, công nghệ mới trong khilao động trẻ năng động, sáng tạo, tiếp thu nhanh thì kinh nghiệm còn non yếu Laođộng chất lượng cao thông thường khả năng học tập nhanh và hiệu quả hơn laođộng phổ thông… Vì vậy cần căn cứ vào cơ cấu, số lượng, chất lượng nguồn nhânlực để tổ chức có thể đưa ra các chính sách phù hợp

Bên cạnh đó, trình độ của đội ngũ càn bộ chuyên trách NNL cũng ảnh hưởnglớn đến chất lượng hiệu quả của công tác quản trị NNL Người làm công tác quản trịnguồn nhân lực cần phải có các kiến thức, kỹ năng, năng lực và những phẩm chất cầnthiết nhất định cũng như phải có đạo đức nghề nghiệp quản lí nhân lực Đó là một sựthách thức lớn về nghề nghiệp Nói chung người nhân viên quản lí nhân lực phải có cáckiến thức sau đây:

+ Hiểu biết sâu sắc về con người;

+ Quan hệ lao động và xã hội;

+ Lựa chọn và thay thế nhân viên;

+ Tổ chức lao động;

+ Đào tạo và phát triển nhân lực;

+ Sức khỏe và an toàn lao động;

+ Trả công và lợi nhuận;

+ Kinh nghiệm quản lí lao động;

+ Có kiến thức nghiệp vụ chuyên môn (kỹ thuật) của doanh nghiệp…

1.2.4.2 Nhân tố thuộ c môi trư ờ ng bên ngoài

 Khoa học – kỹ thuật – công nghệ

Là các nhân tố quyết định đến yêu cầu chất lượng nguồn nhân lực Khoa học,

kỹ thuật, công nghệ càng hiện đại càng đòi hỏi cao về sự hiểu biết, nhanh nhạy củangười lao động Hiện nay trình độ khoa học kỹ thuật đang phát triển với tốc độ cao

Tổ chức muốn tồn tại phải luôn luôn thích nghi với sự thay đổi đó mà quan trọngnhất là ở đội ngũ lao động Do đó công tác quản trị NNL như tuyển dụng, đào tạo,thù lao là cách thức hiệu quả nhằm tăng khả năng thích nghi của tổ chức

 Xu hướng phát triển kinh tế - xã hội

Xu hướng phát triển kinh tế xã hội cũng giống như khoa học kỹ thuật công nghệ Khi có sự thay đổi bắt buộc tổ chức cũng phải thay đổi để thích nghi,trước hết là ở chất lượng của đội ngũ lao động

- Khách hàng

Khách hàng là đối tượng rất được quan tâm của các tổ chức, doanh nghiệp.Kinh doanh hiện nay đặc biệt chú trọng đến quan hệ khách hàng Không chỉ vì đạtmục tiêu mà còn qua đó giúp tổ chức khẳng định uy tín, vị thế của mình Đối vớinhững lĩnh vực kinh doanh mà nhân viên trực tiếp va chạm với khách hàng thìchuyên môn và thái độ của họ sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín kinh doanh của

doanh nghiệp.

1.3 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số Công ty cấp nước trên thế giới và ở Việt Nam

1.3.1 Kinh nghiệm ở một số Công ty cấp nước trên thế giới

1.3.1.1 Kinh nghiệ m củ a các Công ty cấ p nư ớ c tạ i Singapore

Singapore là quốc gia trẻ của Châu Á (thành một nhà nước tự chủ vào năm1959) được Âu hóa, thông thạo tiếng Anh Theo thống kê vào năm 2007, dân sốcủa nước này khoảng 5,7 triệu người (trong đó 76,8% là người Hoa; 13,9% người

Mã Lai; 7,9% người Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka; 1,4% người gốc khác), nguồnnhân lực của Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo Chính phủ chútrọng đặc biệt đến giáo dục, đào tạo, đầu tư mạnh vào phát triển nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Singapore có tính chất chuyênnghiệp và có nhiều điểm giống thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Phương Tây,

cụ thể là:

- Đề cao vai trò của nguồn nhân lực

- Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực

- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhânviên giỏi

- Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển; coi đào tạo là một cơ sởquan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm

- Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhânviên

- Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhânviên

- Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanhnghiệp

Còn phong cách Á Đông trong quản trị nguồn nhân lực của Singapore thểhiện thông qua sự quan tâm đặc biệt đến phúc lợi, công bằng xã hội và gia đìnhnhân viên Singapore đã đạt được sự đoàn kết chính trị mà không cần sự đồng nhấtchủng tộc, phát triển được tính hiệu năng cần thiết trong cạnh tranh mà vẫn giữđược trọng trách của Nhà nước đối với an sinh xã hội Kinh nghiệm của Singaporecũng chỉ ra rằng,nếu có cơ chế quản trị kinh doanh tốt thì các doanh nghiệp nhànước vẫn hoạt động thành công tốtđẹp

1.3.1.2 Kinh nghiệ m củ a các Công ty cấ p nư ớ c tạ i Nhậ t Bả n

Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển đứng hàng thứ hai sau Mỹ Nhật cómột nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản Xã hội Nhật Bản có truyềnthống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển Hệ thốngquản trị nguồn nhân lực ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặctrưng như sau:

- Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệchồng chéo

- Nhân viên và Công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làmviệc suốt đời Nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng,

có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hếtviệc, không hết giờ

- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chấtlượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng

- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn

là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến

- Mô tả công việc rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú

- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo,

cơ hội thăng tiến, tiền lương

- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị

Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tốvăn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổicăn bản Trong nhiều Công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sốnggiữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên Lớp thanh niênNhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống phương Tây Họ không coi trọngyếu tố trung thành với Công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế

độ tuyển dụng suốt đời Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốnđược hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất Quản trị nguồn nhânlực của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được

bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến cácyếu tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc,

1.3.2 Kinh nghiệm ở một số Công ty cấp nước tại Việt Nam

1.3.2.1 Kinh nghiệ m về quả n trị nguồ n nhân lự c củ a Công ty cổ phầ n cấ p nư ớ c

Hà Tĩnh

Việc áp dụng các hệ thống chính sách quản trị nguồn nhân lực trong cácdoanh nghiệp Việt Nam đặc biệt là các doanh nghiệp Nhà nước thường khá giốngnhau và đa số chưa theo kịp với các phương pháp quản trị hiện đại Trên thực tế, tạiCông ty cổ phần cấp nước Hà Tĩnh hiện nay, cũng giống như một số Công ty nhànước khác, việc quản trị còn mang nặng tính hành chính Phòng Tổ chức cán bộthực ra mới chỉ thực hiện chức năng nặng về hành chính theo hệ thống chính trịbằng cách quản trị nhân viên, quản trị quân số, chấm công, tính lương theo hệ sốthang bảng lương của nhà nước và quy hoạch cán bộ theo các quy định và chuẩnmực của nhà nước mà chưa thực hiện được chức năng Hoạch định nguồn nhân lực,đào tạo, tìm kiếm nhân tài do chưa có một phòng quản trị nguồn nhân lực theođúng nghĩa Thực tế là Cán bộ quản trị nguồn nhân lực cần tìm ra các biện pháp đểphát triển phương thức quản trị nhân sự phù hợp với văn hoá Công ty, triết lý quảntrị của ban lãnh đạo và chiến lược phát triển của Công ty, tuy nhiên, tất cả nhữngvấn đề cốt lõi trên (văn hóa doanh nghiệp, chiến lược, triết lý lãnh đạo, tầm nhìn )vẫn chưa được xây dựng Và việc quản trị hoàn toàn dựa trên nguyên tắc hànhchính Thù lao lao động được tính trên cơ sở bình quân thu nhập và dựa theo thangbảng của Nhà nước

Đây không chỉ là vấn đề của riêng Công ty cổ phần cấp nước Hà Tĩnh mà làvấn đề chung của rất nhiều doanh nghiệp Nhà nước vốn mang nặng tính hình thức

và hành chính

Nhìn chung, Công ty cổ phần cấp nước Hà Tĩnh vẫn chưa có các quan niệm

rõ ràng về quản trị nguồn nhân lực và vai trò của nó trong tổ chức như thế nào Tuynhiên, nhiều dấu hiệu về cách suy nghĩ và hoạt động quản trị đã thể hiện rõ tínhchất của quản trị nguồn nhân lực trong Công ty này Việc quản trị doanh nghiệphoàn toàn chịu ảnh hưởng rất mạnh của yếu tố chính trị và mệnh lệnh hành chính.Theo quan sát của người viết, việc quản trị nguồn nhân lực của Công ty này khônghiệu quả do các nguyên nhân chính sau:

Doanh nghiệp là Công ty 100% vốn nhà nước, chịu sự chi phối và quản trị

của nhà nước và tổ chức Đảng, nên việc quản trị còn mang nặng tính hành chính,hình thức, cơ chế xin cho và chịu nhiều tác động không mấy tích cực.

Việc tuyển dụng không công khai minh bạch, không có chiến lược tuyểndụng rõ ràng Không thông báo rộng rãi trên phương tiện thông tin đại chúng,không có tiêu chí tuyển dụng, kế hoạch tuyển dụng rõ ràng Không thành lập hộiđồng tuyển dụng…

Việc tuyển dụng đa số diễn ra theo cơ chế xin- cho, theo mối quan hệ cánhân hoặc gia đình Hậu quả là có mối quan hệ các nhân thì vào được Công ty,một số cá nhân may mắn có ngành học đặc thù mà Công ty đang cần thì có thể vào

“miễn phí”, đa số phải mất phí “bôi trơn” mới có thể vào Công ty Đây là tâm lýchung của đa số người lao động hiện nay là “muốn mất tiền để được vào doanhnghiệp nhà nước” cho ổn định Dẫn đến tình trạng chất lượng đầu vào của nguồnnhân lực không cao

Việc đào tạo sau tuyển dụng và đào tạo lại không được thực hiện triệt để, đa

số mới chỉ dừng lại ở đào tạo an toàn lao động cho công nhân mới mà không có đàotạo chuyên môn, quy trình làm việc, văn hóa Công ty, chiến lược phát triển, kỹnăng làm việc nhóm…do Công ty chưa có Và thực tế cũng chưa có đội ngũ cán bộ

đủ năng lực để phụ trách vấn đề đào tạo Các đơn vị dù có nhu cầu hay không cónhu cầu tuyển dụng thêm cũng không được tham gia phỏng vấn hay sát hạch ngườilao động trước khi tuyển dụng Phòng Tổ chức đánh quyết định xuống đơn vị nàothì đơn vị ấy có trách nhiệm đào tạo và bố trí công việc

Trong quá trình làm việc, vấn đề thù lao lao động, chính sách lương thưởngcũng gặp rất nhiều vấn đề bất cập Hiện tượng không công bằng trong thu nhập làhiện tượng chính xảy ra tại mọi đơn vị, đặc biệt với lao động gián tiếp Cán bộ trẻ

có năng lực, làm việc tốt lương chỉ bằng một phần cán bộ lớn tuổi làm lâu nămnhưng thậm chí không làm được việc gì (do hệ số lương của họ cao Hàng thángviệc đánh giá nhân viên được diễn ra hết sức cảm tính ở các đơn vị theo tính chấtquay vòng, một số nhân viên yếu kém được quay vòng nhận lao động loại B, C.Thực tế lao động loại A, B , C có thu nhập chênh nhau không nhiều (khoảng 100 -

200 ngàn đồng)

Vấn đề thưởng: Chủ nghĩa bình quân, cào bằng là vấn đề tồn tại nhiều năm

nay, bên cạnh chính sách lương thiếu tính cạnh tranh, công bằng, không thể tạođộng lực cho người lao động, chính sách thưởng cũng là một vấn đề khá lớn tồn tạinhiều năm Ngoài việc chi trả lương thiếu tính cạnh tranh, tạo động lực lao động thìviệc chi trả thưởng cũng rất thiếu cạnh tranh Bằng chứng là cứ vào dịp cuối nămCông ty lại thực hiện bình bầu lao động A,B,C, mức thưởng tết cho các đối tượngnày cũng chênh nhau tối đa 500.000 đ/ 1 mức.

Chính sách đãi ngộ, thăng tiến cho cán bộ công nhân viên cũng được thựchiện chưa thực sự tốt và minh bạch Việc quyết định thăng tiến do Phòng tổ chứctham mưu và phải đưa ra Ban chấp hành Đảng bộ biểu quyết trước khi Tổng giámđốc ký quyết định bổ nhiệm dưa trên các tiêu chí:

Ngoài ra, công tác hoạch định nguồn nhân lực cũng không được thực hiện 1cách khoa học, bài bản Như đã nói kể trên, việc tuyển dung đa số không theo nhucầu thực tế Không có kế hoạch, phân tích, đánh giá nhu cầu thực tế khiến tìnhtrạng thừa vẫn thừa và thiếu vẫn thiếu diễn ra thường xuyên Cụ thể, cán bộ cónăng lực thì luôn thiếu trầm trọng, trong khi quân số luôn thừa Công nhân tay nghềcao thiếu, nhưng cán bộ phòng ban thì nhiều…

Công tác đào tạo không được chú trọng Bằng chứng là hàng năm ngoài việchuấn luyện An toàn lao động và Phòng chống cháy nổ theo Quy định của nhà nước

và hưởng ứng những “tháng, ngày an toàn lao động” hay phục vụ các cơ quan nhànước đến kiểm tra, gần như không có các khóa đào tạo nâng cao trình độ, tay nghề,

kỹ năng… hay nâng cao trình độ quản trị của CBCNV

Việc đánh giá kết quả công việc của người lao động dựa trên những hiểu biếtmột cách phi chính thức về người đó làm việc như thế nào chứ không phải là dựavào các công cụ đánh giá một cách chính thống

1.3.2.2 Kinh nghiệ m về quả n trị nguồ n nhân lự c củ a Công ty Cổ phầ n cấ p nư ớ c

Sơ n Tây

Ở miền Bắc Việt Nam có một Công ty cấp nước nổi tiếng là Công ty cổphần cấp nước Sơn Tây, giống các Công ty khác, Công ty cấp nước Sơn Tây cũngrất chú trọng về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Công ty coi nhân sự là yếu tốhàng đầu trong việc tạo ra thắng lợi kinh doanh của Công ty, vì vậy Công ty khôngngừng phát triển cả về số lượng lao động mà còn từng bước nâng cao chất lượnglao động Công ty cấp nước Sơn Tây luôn đòi hỏi nguồn lao động có khả năng đápứng nhu cầu của công việc, có trình độ về chuyên môn, nghiệp vụ, có tinh thầntrách nhiệm cao, nhiệt tình và tâm huyết với công việc Cùng với việc đầu tư trangthiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến phục vụ cho hoạt động kinh doanh, Công tycẫn luôn chú trọng và làm tốt việc sắp xếp, ổn định tổ chức, áp dụng phương phápquản trị sản xuất, kinh doanh khoa học hiện đại, đồng thời có chiến lược đào tạo vàđào tại lại nguồn nhân lực để đáp ứng với những yêu cầu mới hiện nay

Hiện nay, Công ty đã tiến hành xây dựng định mức công việc một cách hợp

lý, có sự kiểm tra giám sát để điều chỉnh cho phù hợp hơn với thực tế nhằm đảmbảo việc trả công cho lao động một cách tương xứng với sực lao động mà họ cốnghiến cho Công ty Đây đồng thời cũng là một chiến lược để giữ chân người có nănglực thực sự, trình độ chuyên môn cao ở lại với Công ty, tránh được những suy nghĩtiêu cực đối với bản thân người lao động

Đối với đời sống vật chất, tinh thần và môi trường làm việc ngày càng đượccải thiện giúp cho người lao động nâng cao tinh thần trách nhiệm đối với công việc,tinh thần hăng say lao dộng được nâng lên, mọi người yên tâm làm việc khiến chohiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh không ngừng tăng lên

1.3.3 Bài học rút ra cho Công ty Cổ phần Cấp nước Quảng Bình

Nghiên cứu, học tập và vận dụng kinh nghiệm của các quốc gia trên thế giớitrong lĩnh vực đào tạo sử dụng quản trị nhân lực là một công việc hết sức cần thiết.Đồng thời qua kinh nghiệm quản trị và sử dụng nguồn nhân lực của một số doanhnghiệp tại Việt Nam, Công ty cổ phần cấp nước Quảng Bình cũng đúc rút đượcnhiều bài học kinh nghiệm quý báu, khắc phục được hạn chế của hai trong quản trị

và sử dụng nguồn nhân lực bao gồm:

- Việc tuyển dụng phải công khai và minh bạch, tránh cơ chế con ông cháu

cha, mối quan hệ quen biết Có kế hoạch và nội dung tuyển dụng rõ ràng Nênthành lập một hội đồng tuyển dụng Những người làm công tác tuyển dụng phải có

kỹ năng phỏng vấn, đánh giá năng lực các ứng viên

Công tác đào tạo sau tuyển dụng phải được chú trọng để nâng cao khả năng củangười lao động Phải chú trọng vào công tác đánh giá hiệu quả của việc đào tạo

Chế độ khen thưởng phải hợp lý nhằm khích lệ tinh thần và tạo động lực làmviệc cho người lao động

Chính sách đãi ngộ và thăng tiến cho người lao động phải minh bạch, đánhgiá đúng năng lực làm việc của họ nhằm thu hút và giữ chân người giỏi

- Công tác hoạch định nguồn nhân lực phải được thực hiện một cách khoahọc, bài bản; tránh tình trạng thừa thiếu tại các bộ phận

- Bố trí bộ máy quản trị hợp lý, linh hoạt Tránh gây lãng phí và chồng chéogiữa các bộ phận

TÓM TẮT CHƯƠNG I

Trong Chương I, Luận văn đã hệ thống những vấn đề lý luận cơ bản vềnguồn nhân lực, quản trị NNL trong doanh nghiệp như khía niệm, vai trò, nội dung,các nhân tố ảnh hưởng, hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu làm cơ sở khoa học cho đề tài.Đồng thời nêu lên kinh nghiệm quản trị NNL của một số Công ty cấp nước trong

và ngoài nước từ đó rút ra bài học kinh nghiệm đối với Công ty CP Cấp nướcQuảng Bình làm cơ sở thực tiễn cho đề tài nghiên cứu Những vấn đề trên đây là cơ

sở lý luận và thực tiền định hướng cho nội dung nghiên cứu ở các chương tiếp theocủa Luận văn

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC QUẢNG BÌNH

2.1 Giới thiệu Công ty Cổ phần Cấp nước Quảng Bình

Tên viết tắt: CÔNG TY CẤP NƯỚC QUẢNGBÌNH

Trụ sở chính: Số 81 Lý Thường Kiệt, TP Đồng Hới, tỉnhQuảngBình

Điệnthoại: (0232).3822354

FAX: (0232).3823292

Email:capnuocqb@gmail.com

2.1.1 Khái quát địa bàn hoạt động

Ngành cấp thoát nước tại Việt Nam có sự phân chia về địa bàn hoạt động khá

rõ rệt Do đó, doanh nghiệp thuộc địa phương nào sẽ là nhà cung cấp chính cho địaphương đó Việc này cũng liên quan đến nguồn nước, giá thành vận chuyển, đặc thùdân cư sinh sống Công ty Cổ phần Cấp thoát nước Quảng Bình vì thế là đơn vị hoạtđộng chính ở địa bàn tỉnh Quảng Bình và cũng chiếm thị phần lớn nhất tại tỉnh Sựphát triển chung của nền kinh tế xã hội và toàn tỉnh đã tạo điều kiện thuận lợi giúpCông ty mở rộng phạm vi hoạt động và dần chiếm lĩnh toàn thị trường của tỉnh và tiềmnăng vươn ra một số địa phương lân cận Bên cạnh đó Công ty cũng có nhiều điều kiệnthuận lợi để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh như:

- Nước sạch là loại hàng hoá mang tính chất dịch vụ công cộng, sản phẩmsản xuất phục vụ trực tiếp cho các nhu cầu sinh hoạt, sản xuất và dịch vụ, do đótriển vọng phát triển ngành rất cao Kế hoạch phát triển kinh tế xã hội của Chínhphủ đề ra những biện pháp về phát triển đô thị và nhấn mạnh đến tầm quan trọngcủa việc thực hiện các Mục tiêu Phát triển Thiên niên kỷ và các mục tiêu quốc gia

về nước sạch và vệ sinh Các chính sách của Nhà nước về xây dựng cơ sở hạ tầng

đô thị được thể hiện trong Kế hoạch Định hướng Phát triển Đô thị đến năm 2025 vàtầm nhìn tới 2050 nhấn mạnh đến vai trò của các dự án phát triển đô thị toàn diện

trong thúc đẩy tăng trưởng kinh tế và xã hội trong đó có nước sạch Các quyết địnhtiếp theo đề ra những mục tiêu đầy tham vọng về mức độ bao phủ cấp nước (baophủ 100% ở tất cả các đô thị vào năm 2025, duy trì cấp nước liên tục 24 giờ), giảmthất thoát, thất thu nước xuống 15% vào năm 2025.

- Tiến trình đô thị hóa đang diễn ra nhanh chóng, đặc biệt hiện nay Thành phốĐồng Hới đang chuẩn bị được nâng cấp thành đô thị loại II; đồng thời định hướng pháttriển kinh tế xã hội của tỉnh là phát triển các ngành dịch vụ trên cơ sở lợi thế về du lịchbiển, hang động nên sẽ thu hút đầu tư Đây là tiền đề để Công ty có khả năng nâng caosản lượng nước máy cung cấp, nâng dần tỉ trọng nước máy dịchvụ

Bên cạnh những thuận lợi nêu trên, hiện Công ty còn phải đối mặt với một

số vấn đề khó khăn cần phải vượt qua trong thời gian tới

- Việc phát triển mạng lưới đường ống dẫn nước và khách hàng tại các khu đô thịmới, khu vực ngoại thành gặp rất nhiều khó khăn do đầu tư phát triển không đồng bộ,mật độ dân cư thấp, phân bố không đều Thói quen, tập quán trong sử dụng nước sạch

và khả năng chi trả hạn chế của khách hàng cũng là trở ngại lớn đối với Công ty Sự pháttriển các ngành công nghiệp, dịch vụ tại địa phương trong thời điểm hiện tại tăng khôngđáng kể, tỷ trọng nước máy phục vụ sinh hoạt chiếm đến hơn 85%

- Công tác lập, phê duyệt, quy hoạch chi tiết các khu dân cư còn chậm, ảnhhưởng đến tiến độ đầu tư mở rộng hệ thống cấp nước Có nhiều nơi nhân dân thực

sự cần nước máy sử dụng nhưng Công ty không thể đầu tư xây dựng tuyến ống cấpnước được vì chưa có qui hoạch chi tiết được duyệt do vậy gây ra những tác độngnhất định đến kết quả hoạt động của Công ty

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần Cấp nước Quảng Bình là doanh nghiệp được chuyển đổi từdoanh nghiệp 100% vốn nhà nước Công ty TNHH MTV cấp thoát nước QuảngBình trực thuộc UBND tỉnh Quảng Bình với nhiệm vụ cơ bản là sản xuất và cungcấp nước sạch

Tiền thân của Công ty là Xí nghiệp nước Đồng Hới, được thành lập năm

1973, với trạm bơm nhỏ và hơn 2 km đường ống, khai thác nước hồ Bàu Tró khôngqua xử lý (nước hồ thời kỳ này chưa bị ô nhiễm, chất lượng rất tốt) nhằm cấp nướcsinh hoạt cho khoảng 200 hộ gia đình trở lại thị xã sau khi đế quốc Mĩ ngừng bắnphá miền Bắc và một số ít cơ quan