(Luận văn thạc sĩ) đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần việt nam thương tín

- Tiến sỹ Lê H ng c ng các thành viên của Đai học Ngân hàng thành phố Hồ Chí Minh cho r ng: Cạnh tranh là phạm tr chỉ quan hệ kinh tế theo đó các chủ thế kinh tế huy động tổng lực nội l

MÃ SỐ: 60.31.12 Người hướng dẫn khoa học: PGS., TS Đoàn Thanh Hà

– Năm 2013

Tác giả luận văn có lời cam đoan về công trình khoa học này của mình cụ thể:

Tôi tên là : LÝ NỮ HUYỀN TRÂM

Sinh ngày : 13/01/1987

Công tác tại : Ngân hàng Thương mại cổ phần Việt Nam thương tín

Địa chỉ : Số 04B Tôn Đức Thắng, phường Bến Nghé, quận 1, TPHCM

Là học viên Cao học khóa 12 của Trường Đại học Ngân hàng TPHCM

M số học viên : 020112100104

Cam đoan đề tài : “Đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương

mại cổ phần Việt Nam thương tín”

Người hướng dẫn khoa học: PGS., TS Đoàn Thanh Hà

Luận văn được thực hiện tại trường đại học Ngân hàng TP Hồ Chí Minh

Đề tài này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, không sao chép bất kỳ tài liệu nào và chưa được công bố toàn bộ nội dung này bất kỳ ở đâu; các số liệu được chú thích nguồn gốc rõ ràng, minh bạch

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan của tôi

TP Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 05 năm 2013 Tác giả

ý Nữ Huyền Trâm

ROE Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

Vietbank Ngân hàng Thương mại cổ phần Việt Nam thương tín

Sacombank Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gòn thương tín

Techcombank Ngân hàng Thương Mại cổ phần Kỹ thương

BIDV Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Eximbank Ngân hàng Thương mại cổ phần Xuất nhập khẩu Việt Nam ABBank Ngân hàng Thương mại cổ phần n Bình

1 2.1 Một số chỉ tiêu về hoạt động kinh doanh của

4 2.4 Tình hình cho vay theo thành phần kinh tế tại

6 2.6 Các NHTM trong nước có sở hữu của đối tác

10 2.10 Một số chỉ tiêu tài chính Vietbank so với NHTM

STT Biểu số Nội dung Trang

2 2.2 T lệ nợ cho vay theo ngành kinh tế năm 2012 39

3 2.3 Số lượng chi nhánh và phòng giao dịch của các

DANH MỤC HÌNH

STT Hình Nội dung Trang

CHƯ NG 1

C SỞ UẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ N NG C CẠNH TRANH CỦA

CÁC NGÂN HÀNG THƯ NG MẠI 1

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH VÀ N NG C CẠNH TRANH 1

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh 1

1.1.2 Năng lực cạnh tranh 2

1.1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 2

1.1.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 3

1.1.2.3 hư ng pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 4

1.2 VẤN ĐỀ CẠNH TRANH TRONG NH V C NGÂN HÀNG 6

1.3 CÁC CHỈ TI U PHẢN ÁNH N NG C CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯ NG MẠI 8

1.3.1 Về năng lực tài chính 8

1.3.1.1 ốn chủ sở h u 8

1.3.1.2 uy m vốn v hả năng huy đ ng vốn 9

1.3.1.3 Khả năng thanh hoản của ngân h ng 9

1.3.1.4 Khả năng sinh l i của ngân h ng 9

1.3.1.5 Mức đ rủi ro 10

1.3.2 Năng lực sản ph m dịch vụ 11

1.3.3 Năng lực về c ng nghệ 11

1.3.4 Năng lực về nguồn nhân lực, năng lực quản lý và cơ cấu tổ ch c 12

1.3.4.1 Ngu n nhân lực 12

1.3.4.2 Năng lực quản l v c c u t chức 12

1.3.5 Năng lực về thương hiệu, mạng lưới chi nhánh và quan hệ ngân hàng ại lý 13

1.3.5.1 Thư ng hiệu uy t n 13

1.3.5.2 Mạng lư i chi nhánh v quan hệ ngân h ng đại l 15

1.4.1.1 Nh ng nhân tố thu c m i trư ng inh tế 15

1.4.1.2 Nh ng nhân tố thu c m i trư ng ch nh trị pháp luật v vai trò của Ch nh phủ 16

1.4.1.3 Nh ng nhân tố thu c m i trư ng văn hoá xã h i 16

1.4.1.4 Sự phát triển của thị trư ng t i ch nh v các ng nh phụ trợ liên quan v i ngành ngân hàng 17

1.4.1.5 Sự gia tăng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân h ng trong nền inh tế 17

1.4.2 Tác ộng của các yếu tố thuộc m i trường vi m 18

1.4.2.1 Tác nhân từ các ngân h ng thư ng mại m i tham gia thị trư ng 18

1.4.2.2 Tác nhân từ các ngân h ng thư ng mại hiện tại 18

1.4.2.3 Tác nhân từ ph a hách h ng 19

1.4.2.4 Tác nhân l sự xu t hiện các dịch vụ m i 19

1.5 BÀI HỌC KINH NGHIỆM CỦA TRUNG QUỐC TRƯỚC ÁP C CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NƯỚC NGOÀI SAU KHI GIA NHẬP WTO 19

1.5.1 Chiến lược phát triển hệ thống ngân hàng thương mại của Trung Quốc 19

1.5.2 Chiến lược “xi măng và con chuột” của các ngân hàng thương mại Trung Quốc 21

KẾT UẬN CHƯ NG 1 22

CHƯ NG 2 ĐÁNH GIÁ N NG C CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯ NG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM THƯ NG TÍN 23

2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯ NG MẠI CỔ PHẦN VIỆT

NAM THƯ NG TÍN 23

2.1.1 Giới thiệu chung về ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam thương tín ……… 23

thương tín 33

2.1.3 T nh h nh hoạt ộng kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam thương tín 34

2.1.3.1 Kết quả inh doanh của Ngân h ng thư ng mại c phần iệt Nam thư ng tín 34

2.1.3.2 Tình hình huy đ ng v sử dụng vốn 35

2.2 TH C TRẠNG VỀ N NG C CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯ NG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM THƯ NG TÍN 39

2.2.1 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam thương tín 39

2.2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam thương tín 41

2.2.2.1 ề năng lực t i ch nh 41

2.2.2.2 Năng lực về sản phẩm dịch vụ ngân h ng 46

2.2.2.3 Năng lực về c ng nghệ 49

2.2.2.4 Ch t lượng ngu n nhân lực 51

2.2.2.5 Thư ng hiệu uy t n v mạng lư i chi nhánh 54

2.3 ĐÁNH GIÁ N NG C CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯ NG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM THƯ NG TÍN 56

2.3.1 Điểm mạnh 56

2.3.2 Điểm yếu 57

2.3.3 Cơ hội 58

2.3.4 Thách th c 59

KẾT UẬN CHƯ NG 2 59

CHƯ NG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO N NG C CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯ NG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM THƯ NG TÍN 62

3.1.2 Danh mục sản ph m, dịch vụ a dạng 61

3.1.3 Hệ thống c ng nghệ th ng tin hiện ại 62

3.1.4 Đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp 62

3.1.5 Hệ thống mạng lưới rộng khắp 62

3.2 MỤC TI U PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG THƯ NG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM THƯ NG TÍN TRONG THỜI GIAN TỚI 62

3.3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO N NG C CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯ NG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM THƯ NG TÍN 64

3.3.1 Quan iểm xây dựng giải pháp của Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam thương tín 64

3.3.2 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam thương tín 65

3.3.2.1 Tăng cư ng tiềm lực t i ch nh 65

3.3.2.2 hát triển sản phẩm dịch vụ 69

3.3.2.3 iện đại h a c ng nghệ ngân h ng 70

3.3.2.4 Nâng cao ch t lượng ngu n nhân lực 71

3.3.2.5 ây dựng thư ng hiệu uy t n v phát triển mạng lư i ênh phân phối 72

3.4 NH NG KIẾN NGHỊ 75

3.4.1 Đối với Chính phủ và cơ quan ch c năng 75

3.4.2 Đối với Ngân hàng Nhà Nước và Hiệp hội ngân hàng 76

KẾT UẬN CHƯ NG 3 77

KẾT UẬN

TÀI IỆU THAM KHẢO

Trong nền kinh tế thị trường việc cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của các tố chức kinh tế nói chung và các NHTM nói riêng là điều tất yếu Cuộc cạnh tranh giữa các NHTM có xu hướng ngày càng cao, đ c biệt là trong giai đoạn kinh

tế khó khăn hiện nay

Kể t khi gia nhập WTO, bên cạnh số lượng NHTM trong nước ngày càng nhiều là sự xâm nhập ngày càng sâu rộng của Ngân hàng nước ngoài vào thị trường Việt Nam, c ng như những cam kết về mở c a khu vực ngân hàng trong tiến trình hội nhập đ làm cho cuộc cạnh tranh giữa các NHTM tại Việt Nam ngày càng trở nên gay gắt và khốc liệt hơn

Ngân hàng Thương mại cổ phần Việt Nam thương tín c ng n m trong bối cảnh và xu thế trên Trong những năm qua ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam thương tín đ được một số kết quả quan trọng bước đầu trong hoạt động kinh doanh

và đ có những lợi thế nhất định trong kinh doanh, nhưng c ng còn không ít những tồn tại, yếu kém, c ng như đang phải đối m t với những khó khăn và thách thức phía trước

Để tận dụng tốt những cơ hội và lợi thế của mình trên cơ sở xác định đúng những điểm mạnh, điểm yếu nh m vượt qua những khó khăn, thách thức mang lại hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh, nâng cao được uy tín của mình trong l nh

vực tài chính của mình Tác giả đ chọn đề tài ă

N m m để nghiên cứu để t đó đưa

ra nhóm giải pháp nh m đáp ứng mục tiêu trở thành ngân hàng bán l đa năng, hiện đại của Vietbank trong tương lai

2 Mục tiêu nghiên c u

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về cạnh tranh và năng lực

cạnh tranh của NHTM, các chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh và các nhân tố

ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của một NHTM

- Đề ra các giải pháp và kiến nghị nh m nâng cao năng lực cạnh tranh của

Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam thương tín

3 Đối tượng nghiên c u

- Những lý luận cơ bản về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của NHTM

- Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ phần Việt

Nam thương tín giai đoạn 2009-2012

- Giải pháp và các kiến nghị nh m nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân

hàng thương mại cổ phần Việt Nam thương tín

- Chương 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại cổ

phần Việt Nam thương tín

- Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng

thương mại cồ phần Việt Nam thương tín

CHƯ NG 1

C SỞ UẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ N NG C CẠNH TRANH

CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯ NG MẠI

1.1 KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH VÀ N NG C CẠNH TRANH 1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Cạnh tranh là một hiện tượng gắn liền với kinh tế thị trường, khái niệm cạnh tranh đ xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển sản xuất, trao đổi hàng hóa và phát triển kinh tế thị trường

Có nhiều quan điểm khác nhau nói về cạnh tranh như:

- Theo t điển kinh doanh của nh, cạnh tranh được hiểu là: Sự ganh đua,

kình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nh m tranh giành c ng một loại tài nguyên sản xuất ho c c ng một loại khách hàng về phía mình”

- Hai nhà kinh tế học Mỹ: P Samuelson và W.D.Nordhaus trong cuốn

Kinh tế học (xuất bản lần thứ 12) cho r ng: Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng ho c thị trường Tuy nhiên hai tác giả này lại đồng nhất cạnh tranh với cạnh tranh hoàn hảo

- Theo t điển Bách khoa Việt Nam: Cạnh tranh (trong kinh doanh) là

hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nh m giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất

- Tiến sỹ Lê H ng c ng các thành viên của Đai học Ngân hàng thành phố

Hồ Chí Minh cho r ng: Cạnh tranh là phạm tr chỉ quan hệ kinh tế theo đó các chủ thế kinh tế huy động tổng lực (nội lực và ngoại lực) của mình trên cơ sở s dụng các phương thức nh m giành ưu thế trên thương trường để đạt mục tiêu kinh tế (thường là thị phần, lợi nhuận, khách hàng…) là thu được nhiều lợi nhuận trong sự phát triển ổn định, bền vững”

- Theo những quan điểm này thì cạnh tranh được hiểu là mối quan hệ kinh

tế, ở đó có các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp để đạt mục tiêu kinh tế của mình, thông thường là chiếm l nh thị trường, giành lấy khách hàng c ng như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất M i chủ thể kinh tế buộc phải chấp nhận cạnh tranh, ganh đua với nhau, phải không ng ng tiến bộ để giành ưu thế

so với đối thủ Cạnh tranh là môi trường tạo động lực thúc đẩy sản xuất kinh doanh, phát triển và tăng năng suất lao động, hiệu quả của các tổ chức, là nhân tố quan trọng làm lành mạnh hóa các quan hệ x hội Để có cạnh tranh phải có điều kiện sau:

 Phải có nhiều chủ thể c ng nhau tham gia cạnh tranh, có c ng các mục đích, mục tiêu và kết quả phải giành giật, tức là phải có một đối tượng mà các chủ thể c ng hướng đến việc chiếm đoạt

 Việc cạnh tranh phải được diễn ra trong môi trường cạnh tranh cụ thể,

đó là các ràng buộc chung mà các chủ thể tham gia cạnh tranh đều phải tuân thủ Các ràng buộc này trong cạnh tranh kinh tế giữa các doanh nghiệp chính là các đ c điểm nhu cầu về sản phẩm của khách hàng, các ràng buộc của luật pháp và thông lệ kinh doanh trên thị trường

 Cạnh tranh có thể diễn ra trong một khoảng thời gian không cố định

ho c ngắn ho c dài (trong suốt quá trình tồn tại và hoạt động của m i chủ thể tham gia cạnh tranh) Sự cạnh tranh c ng có thể diễn ra trong một không gian hẹp (một tổ chức, một địa phương, một ngành) ho c một không gian rộng (một nước, giữa các nước)

1.1.2 Năng lực cạnh tranh

1.1.2.1 K m về ă do

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, s dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nh m tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu d ng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí

so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

Như vậy năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải tạo ra t thực lực của doanh nghiệp Đây là các yếu tố nội hàm của m i doanh nghiệp, không chỉ được tính b ng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp…một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh so với các đối tượng cạnh tranh trong hoạt động trên c ng một l nh vực c ng một thị trường Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế cạnh tranh so với đối tác của mình Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thỏa m n tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu c ng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh Tuy nhiên, nếu chỉ dựa vào thực lực và lợi thế cạnh tranh của mình e chưa đủ, bởi trong điều kiện toàn cầu hóa kinh tế, lợi thế bên ngoài đôi khi có vai trò không nhỏ

1.1.2.2 yếu ả ở đế ă do

Theo Michael E.Porter có 4 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:

- M t l các yếu tố thuộc về bản thân doanh nghiệp (Factor Conditions):

bao gồm các yếu tố về con người (chất lượng, kỹ năng, chi phí); các yếu tố vật chất; các yếu tố về trình độ như khoa học kỹ thuật, kinh nghiệm thị trường; các yếu tố về vốn

- Hai là nhu cầu của khách hàng: đây là yếu tố quyết định sự tồn tại và

hoạt động của doanh nghiệp Thông qua nhu cầu của khách hàng mà doanh nghiệp có thể tận dụng được các lợi thế của mình, t đó cải tiến, nâng cao chất lượng hoạt động kinh doanh ngày càng tốt hơn Việc nắm bắt tốt, phát hiện chính xác nhu cầu của khách hàng còn là tiền đề để doanh nghiệp nghiên cứu, phát triển các loại hình sản phẩm dịch vụ mới, cung cấp cho khách hàng và khi đó sẽ có lợi thế cạnh tranh

- Ba là các l nh vực có liên quan và phụ trợ: sự phát triển của doanh nghiệp

không thể tách rời sự phát triển các l nh vực có liên quan và phụ trợ như: sự phát triển của công nghệ thông tin, truyền thông, các tiến bộ về khoa học kỹ thuật vv

- ốn l chiến lược của doanh nghiệp, cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh

1.1.2.3 đ ă do

- Việc đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp b ng phương thức

thông qua việc so sánh các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

so với đối thủ cạnh tranh, phần nào phản ánh được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Tuy nhiên hạn chế của phương pháp này là không cho phép doanh nghiệp đánh giá được tổng quát năng lực cạnh tranh của mình với đối thủ cạnh tranh, mà chỉ có thể so sánh, đánh giá được t ng m t, t ng yếu tố cụ thể

- Để khắc phục các nhược điểm trên, ngày nay người ta vận dụng ma trận

SWOT để đánh giá các yếu tố, qua đó giúp cho doanh nghiệp có thể so sánh một cách tổng thể năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mình với các đối thủ cạnh tranh SWOT là viết tắt các t tiếng nh: Strengths (Điểm mạnh) - Weaknesses (Điểm yếu) - Opportunities (Cơ hội) - Threats ( Thách thức )

- Ma trận SWOT cho phép doanh nghiệp đánh giá được điểm mạnh, điểm

yếu của mình và ước lượng được những cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh bên ngoài để t đó có thể đề ra chiến lược và chính sách kinh doanh ph hợp, nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp, cụ thể:

 Chiến lược Điểm mạnh - Cơ hội (S - O): s dụng những điểm mạnh bên trong để tận dụng cơ hội bên ngoài

 Chiến lược Điểm yếu - Cơ hội (W - O): cải thiện những điểm yếu bên trong để tận dụng cơ hội bên ngoài

 Chiến lược Điểm mạnh - Thách thức (S - T): s dụng các điểm mạnh

để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các thách thức bên ngoài

 Chiến lược Điểm yếu - Thách thức (W - T): cải thiện điểm yếu bên trong để tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của các thách thức bên ngoài

Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một doanh nghiệp, người ta thường đ t các câu hỏi sau:

- Strengths: Lợi thế của mình là gì Công việc nào mình làm tốt nhất

Nguồn lực nào mình cần, có thể s dụng Ưu thế mà người khác thấy được ở mình

là gì Phải xem xét vấn đề t trên phương diện bản thân và của người khác Cần thực tế chứ không khiêm tốn Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh Ch ng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường

- Weaknesses: Có cải thiện điều gì Công việc nào mình làm tồi nhất Cần

tránh làm gì Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài Người khác

có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy Vì sao đối thủ cạnh tranh

có thể làm tốt hơn mình Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối m t với sự thật

- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu Xu hướng đáng quan tâm nào mình

đ biết Cơ hội có thể xuất phát t sự thay đổi công nghệ và thị trường d là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, t sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới hoạt động của doanh nghiệp, t sự thay đổi khuôn mẫu x hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang…, t các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đ t câu hỏi liệu các ưu thế

ấy có mở ra cơ hội mới nào không? C ng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đ t các câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng

- Threats: Những trở ngại nào đang g p phải Các đối thủ cạnh tranh đang

làm gì Những đòi hỏi đ c th về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền Liệu có yếu điểm nào đang đe dọa công ty Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng

Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của doanh nghiệp thông qua việc phân tích tình hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) doanh nghiệp Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: nguồn tài chính, cơ cấu tổ chức, nhân lực chủ chốt, khả năng s dụng

các nguồn lực, kinh nghiệm đ có, năng lực và hiệu quả hoạt động, thị phần, danh tiếng thương hiệu, bản quyền và bí mật thương mại Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, xu hướng thị trường, công nghệ mới, một trường kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được Thông qua đó cần tránh cái nhìn chủ quan t một phía, nên tìm kiếm thông tin t mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược SWOT c ng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không

ph hợp với bản chất vấn đề Nhiều đề mục có thể bị trung hòa ho c nhầm lẫn giữa hai thái cực S – W và O – T do quan điểm của nhà phân tích

1.2 VẤN ĐỀ CẠNH TRANH TRONG NH V C NGÂN HÀNG

Các NHTM trong nền kinh tế thị trường, dưới góc độ kinh tế, c ng chỉ là các doanh nghiệp kinh doanh với mục tiêu cuối c ng là lợi nhuận Để tồn tại và phát triển, các ngân hàng c ng phải cạnh tranh với nhau Cạnh tranh là động lực để các ngân hàng nâng cao chất lượng hoạt động, mở rộng phạm vi, tăng cường khả năng thanh toán c ng với việc đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ ngân hàng

Cạnh tranh giữa các ngân hàng c ng là sự tranh đua, dựa trên tất cả những khả năng mà ngân hàng có được để đáp ứng nhu cầu của khách hàng về cung cấp những sản phẩm dịch vụ có chất lượng, có đ c trưng riêng so với các ngân hàng khác trên thị trường, tạo ra lợi thế cạnh tranh, làm tăng lợi nhuận, tạo được uy tín, thương hiệu và vị thế trên thương trường

Tuy nhiên, với một l nh vực kinh doanh đ c biệt như thị trường dịch vụ ngân hàng, ngoài những đ c điểm chung giống như sự cạnh tranh trong các l nh vực khác, cần nhận thức r ng sự cạnh tranh giữa các đối thủ trong thị trường dịch vụ ngân hàng còn thể hiện những điểm khác biệt sau đây:

M t l các đối thủ cạnh tranh trong thị trường dịch vụ ngân hàng thường có

số lượng giới hạn và sự gia tăng hay giảm bớt số lượng này là rất khó khăn và hạn

chế, đôi khi không hoàn toàn phụ thuộc vào ý chí của chính các đối thủ cạnh tranh Điều này c ng dễ hiểu bởi lẽ, việc cho phép một tổ chức được tham gia vào hoạt động kinh doanh ngân hàng ho c cho phép các tổ chức kinh tế này được rút lui khỏi thị trường dịch vụ ngân hàng đòi hỏi phải tuân thủ một quy trình kiểm soát ch t chẽ với những điều kiện rất ng t nghèo Sự kiểm soát ch t chẽ t phía chính quyền đối với việc thành lập hay chấm dứt hoạt động của một tổ chức kinh doanh ngân hàng là điều hợp lý nh m tránh cho nền kinh tế và công chúng khỏi những tổn thất lớn do hoạt động yếu kém, không rõ ràng, minh bạch hay những âm mưu l a đảo của tổ chức này mang lại Chính sự kiểm soát ch t chẽ của chính quyền đối với việc gia nhập thị trường hay rút lui khỏi thị trường dịch vụ ngân hàng của các đối thủ cạnh tranh đ khiến cho thị trường này trở nên an toàn hơn, lành mạnh hơn và mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ trên thị trường c ng ít quyết liệt hơn Có thể nói, sự khó khăn và tính hạn chế trong khả năng và cơ hội gia nhập hay rút lui khỏi thị trường dịch vụ ngân hàng là một trong những dấu hiệu có tính đ c th của môi trường cạnh tranh trong l nh vực dịch vụ ngân hàng

Hai là, các đối thủ cạnh tranh trên thị trường dịch vụ ngân hàng thường có

mối quan hệ mật thiết với nhau trong quá trình tác nghiệp kinh doanh và sự liên kết này là tất yếu, bởi lẽ không một tổ chức tín dụng nào có thể hoạt động được một cách bình thường trong thị trường nếu không có sự liên kết bình đ ng, thân thiện và minh bạch với các đối thủ khác Chính sự liên kết mang tính tự nhiên giữa các đối thủ cạnh tranh trên thị trường dịch vụ ngân hàng khiến cho mối quan hệ cạnh tranh giữa họ trở nên ít khốc liệt hơn

Ba là, trong thị trường dịch vụ ngân hàng, m c d Nhà nước vẫn chấp nhận

và khuyến khích sự cạnh tranh giữa các đối thủ tham gia thị trường nhưng vì mục tiêu giữ gìn sự ổn định của nền kinh tế và quyền lợi của công chúng g i tiền hay các chủ thể vay tiền, Nhà nước có thể can thiệp và quá trình cạnh tranh này b ng việc thực thi những chính sách đ c th như chính sách tiền tệ quốc gia (trong đó bao gồm các nội dung chủ yếu như chính sách tín dụng, chính sách dự trữ bắt buộc, chính sách ngoại hối, chính sách thị trường mở…) hay chính sách kiểm soát đ c

biệt Sự can thiệp này t phía công quyền khiến cho giới hạn cạnh tranh giữa các đối thủ trên thị trường dịch vụ ngân hàng có phần bị thu hẹp Những quy định đ c

th của luật chơi” trong thị trường dịch vụ ngân hàng không cho phép các đối thủ cạnh tranh được toàn quyền hành x theo ý chí riêng mình chỉ cốt để nh m thỏa

m n những lợi ích tư của chính họ Các quyết định rõ ràng mang tính cạnh tranh của

m i đối thủ trên thị trường dịch vụ ngân hàng như tăng l i suất tiền g i và giảm l i suất cho vay ho c đưa ra những điều kiện cho vay dễ d i để thu hút và lôi kéo khách hàng về phía mình b ng mọi cách đều bị kiểm soát và giám sát ch t chẽ bởi một cơ quan công quyền đ c biệt là Ngân hàng Nhà nước

1.3 CÁC CHỈ TI U PHẢN ÁNH N NG C CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯ NG MẠI

Để đánh giá khả năng cạnh tranh của các NHTM, người ta có thể dựa vào một số tiêu chí như: năng lực tài chính; khả năng tổ chức, quản trị và điều hành kinh doanh; sản phẩm, dịch vụ và công nghệ ngân hàng; thị phần sản phẩm và tốc độ tăng trưởng thị phần; vấn đề thương hiệu…

1.3.1 Về năng lực tài chính

Năng lực tài chính của NHTM là năng lực cốt lõi, được thể hiện và đánh giá qua nhiều tiêu chí nhưng chủ yếu tập trung vào các tiêu chí cơ bản sau:

1.3.1.1 sở ữu

- Vốn điều lệ và vốn chủ sở hữu đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt

động của NHTM Tiềm lực về vốn chủ sở hữu phản ánh sức mạnh tài chính của một

NH và khả năng chống đỡ rủi ro của NH đó NH có vốn điều lệ, vốn chủ sở hữu cao

sẽ tạo được uy tín trên thị trường, tạo dựng được lòng tin với khách hàng Vốn điều lệ, vốn chủ sở hữu thấp đồng ngh a với sức mạnh tài chính yếu và khả năng chống đỡ rủi

ro trong kinh doanh kém

- Ở Việt Nam, vốn pháp định đối với các tổ chức tín dụng thành lập và hoạt

động tại Việt Nam được quy định theo Nghị định số 141/2006/NĐ-CP ngày

22.11.2006 của Chính Phủ về ban hành Danh mục mức vốn pháp định của các t

1.3.1.3 K ả ă oả

- Được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như khả năng thanh toán tức thì; khả

năng thanh toán nhanh; đánh giá định tính về năng lực quản lý thanh khoản của các NHTM, đ c biệt là khả năng quản lý rủi ro thanh khoản của các NHTM

- Theo chuẩn mực quốc tế, khả năng thanh toán của NH thể hiện qua t lệ

giữa Tài sản Có có thể thanh toán ngay và Tài sản Nợ phải thanh toán ngay Trong

đó tài sản Có có thể thanh toán ngay bao gồm: tiền m t, tiền g i tại NHTW và các NH khác, chứng khoán sẵn sàng để bán Chỉ tiêu này thể hiện khả năng NH có thể đáp ứng được nhu cầu rút tiền hay thanh toán tức thời với số lượng lớn hay không Theo thông

lệ quốc tế, với mức Tài sản Có thanh khoản trên 40% tổng dư nợ tiền g i có thể được coi là an toàn

1.3.1.4 K ả ă s

- Là chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động của NH, đồng thời c ng phản ánh

một phần kết quả cạnh tranh của NH

- Chỉ tiêu mức sinh lời có thể được phân tích thông qua những chỉ tiêu cụ

thể như: giá trị tuyệt đối của lợi nhuận sau thuế; tốc độ tăng trưởng lợi nhuận; cơ cấu của lợi nhuận; ROE ( Return on Equity ); RO ( Return on ssets ); Các chỉ tiêu

về mức sinh lợi trong mối tương quan với chi phí …

1.3.1.5 ứ đ o

Mức độ rủi ro của các Ngân hàng được đo b ng các chỉ tiêu cơ bản sau:

- Hệ số an toàn vốn (CAR - Capital Adequacy Ratio): là t lệ giữa vốn

chủ sở hữu trên tổng tài sản có rủi ro Hệ số an toàn vốn là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh năng lực tài chính của các NHTM T lệ này càng cao cho thấy khả năng về tài chính càng mạnh, càng tạo được uy tín và sự tin tưởng của khách hàng

Theo quy định của Basel III thỉ t lệ này phải đạt tối thiểu 8% Còn tại Việt

Nam, Thông tư 13/2010/TT-NHNN ngày 20.05.2010 của NHNN “ uy định các tỷ lệ

bảo đảm an to n trong hoạt đ ng của t chức t n dụng” tại Điều 4 c ng quy định : Tổ

chức tín dụng, tr chi nhánh ngân hàng nước ngoài, phải duy trì t lệ an toàn vốn tối thiểu 9% giữa vốn tự có so với tổng tài sản Có” rủi ro của tổ chức tín dụng (t lệ an toàn vốn riêng l )

- Chất lượng tín dụng: thể hiện chủ yếu thông qua chỉ tiêu Nợ xấu Nợ xấu

là các khoản nợ dưới chuẩn và bị nghi ngờ về khả năng trả nợ lẫn khả năng thu hồi vốn của chủ nợ Theo Quyết định 493/2005/QĐ-NHNN ngày 22.04.2005 của NHNN

ề việc ban h nh quy định về phân loại nợ tr ch lập v sử dụng dự phòng để xử l rủi

ro t n dụng trong hoạt đ ng ngân h ng của t chức t n dụng” tại Điều 2 thì: Nợ xấu là

những khoản nợ được phân loại vào nhóm 3 (dưới chuẩn), nhóm 4 (nghi ngờ) và nhóm 5 (có khả năng mất vốn)

T lệ nợ xấu là một chỉ tiêu phản ánh chất lượng tín dụng và an toàn hoạt động tín dụng Về nguyên tắc nếu t lệ này thấp cho thấy chất lượng tín dụng của NH

đó tốt, tình hình tài chính lành mạnh và ngược lại Tuy nhiên điều quan trọng nhất

là nợ xấu phải được phân loại, ghi nhận và trích lập DPRR đầy đủ theo mức độ rủi ro, đồng thời có TSBĐ kèm theo Không nên tuyệt đối hoá t lệ nợ xấu cao hay thấp

- Ngoài ra còn các chỉ tiêu khác như: Giới hạn cấp tín dụng; Giới hạn góp

vốn, mua cổ phần; T lệ cấp tín dụng so với nguồn huy động vv…

1.3.2 Năng lực sản ph m dịch vụ

- Theo Peter S.Rose: Thành công của một ngân hàng hoàn toàn phụ thuộc

vào năng lực trong việc xác định các dịch vụ tài chính mà x hội có nhu cầu, thực hiện các dịch vụ đó một cách có hiệu quả và bán chúng tại một mức giá cạnh tranh”

- Với đ c trưng các sản phẩm dịch vụ giữa các NH hầu như không có sự

khác biệt thì các NH phát huy khả năng cạnh tranh không chỉ b ng công dụng cơ bản, chất lượng của các sản phẩm dịch vụ mà còn phải b ng sự độc đáo, các tiện ích kèm theo và sự đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ đó

- Mức độ đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ cung cấp c ng là một chỉ

tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh của một NH Một NH có nhiều loại hình sản phẩm dịch vụ cung cấp ph hợp với nhu cầu thị trường và năng lực quản lý của NH

sẽ có lợi thế cạnh tranh Sự đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ một m t tạo cho NH phát triển ổn định hơn, m t khác cho phép NH phát huy lợi thế nhờ quy mô mạng lưới hoạt động Sự đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ cần phải được thực hiện trong tương quan so với các nguồn lực hiện có của NH, nếu không có thể khiến cho NH kinh doanh không hiệu quả do dàn trải quá mức các nguồn lực

1.3.3 Năng lực về c ng nghệ

- Với sự phát triển và tiến bộ của KHKT, ngày nay công nghệ đang ngày

càng đóng vai trò như là một trong những nguồn lực quan trọng nhất để tạo ra lợi thế cạnh tranh của m i NH Công nghệ NH bao gồm: Công nghệ mang tính tác nghiệp (hệ thống thanh toán điện t ; hệ thống ngân hàng bán l ; máy TM …); Hệ thống thông tin quản lý MIS; Hệ thống báo cáo rủi ro vv trong nội bộ ngân hàng

- Với tốc độ phát triển rất nhanh của ngành CNTT, các tiến bộ kỹ thuật của

ngày hôm nay” có thể dễ dàng bị lạc hậu vào ngày mai”, cho nên khả năng nâng cấp và đổi mới công nghệ của các NHTM c ng là chỉ tiêu phản ánh năng lực công nghệ của một NH Do đó năng lực công nghệ không chỉ thể hiện ở số lượng, chất

lượng công nghệ hiện tại mà còn bao gồm cả khả năng đổi mới các công nghệ hiện tại

về m t kỹ thuật c ng như kinh tế

1.3.4 Năng lực về nguồn nhân lực, năng lực quản lý và cơ cấu tổ ch c

- Nguồn nhân lực là nguồn lực không thể thiếu, là yếu tố quyết định sự

thành công hay thất bại của doanh nghiệp nói chung và NH nói riêng Nguồn nhân lực là yếu tố trung tâm kết nối các nguồn lực của NH, đồng thời là cái gốc của mọi cải tiến c ng như đổi mới

- Năng lực cạnh tranh về nguồn nhân lực thể hiện ở các yếu tố của người

lao động: trình độ đào tạo; trình độ thành thạo nghiệp vụ; động cơ phấn đấu; mức

độ cam kết gắn bó với doanh nghiệp Trình độ hay kỹ năng của người lao động

là những chỉ tiêu quan trọng thể hiện chất lượng nguồn nhân lực Để có kinh nghiệm

và trình độ cao trong l nh vực NH thì đòi hỏi người lao động phải tích l y theo thời gian mới có được Do đó nếu một NH có sự thay đổi liên tục và nhanh chóng nguồn nhân lực thì sẽ không có lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực

- Chính vì vậy các chính sách về nhân sự, đ c biệt là chính sách tuyển

dụng, bổ nhiệm, cơ chế th lao và đ i ngộ là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá khả năng duy trì một đội ng nhân sự chất lượng cao của một ngân hàng

- Năng lực quản lý phản ánh năng lực điều hành của HĐQT c ng như

BGĐ Năng lực quản lý thể hiện ở mức độ chi phối và khả năng giám sát của HĐQT đối với BGĐ Năng lực quản lý thể hiện ở việc xây dựng các mục tiêu, tầm nhìn, phương châm hoạt động của một NH, c ng như việc đề ra các chiến lược, chính sách kinh doanh c ng như tổ chức thực hiện thành công các chiến lược chính sách kinh doanh đó để đạt các mục tiêu đ đề ra Năng lực quản lý còn thể hiện ở việc xây dựng các quy trình nghiệp vụ, quy trình kinh doanh, quy trình QLRR, quy trình kiểm tra kiểm soát, kiểm toán nội bộ Năng lực quản lý còn thể hiện ở việc quyết

định và s dụng một cách có hiệu quả và tiết kiệm các nguồn lực của ngân hàng để đạt các mục tiêu đ đề ra

- Cơ cấu tổ chức là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh cơ chế phân bổ các

nguồn lực có ph hợp với quy mô, trình độ quản lý của NH; ph hợp với đ c trưng cạnh tranh của ngành và yêu cầu của thị trường hay không Một cơ cấu tổ chức ph hợp sẽ phát huy được tối đa năng lực quản lý và ngược lại Cơ cấu tổ chức của một

NH thể hiện ở sự phân chia các phòng ban chức năng, các bộ phận tác nghiệp, các đơn vị trực thuộc Hiệu quả của cơ cấu tổ chức không chỉ phản ánh ở số lượng các phòng ban, đơn vị, sự phân công phân cấp giữa các bộ phận mà quan trọng là phản ánh ở hiệu quả phối hợp trong việc triển khai các chiến lược kinh doanh, các hoạt động nghiệp vụ hàng ngày, khả năng thích nghi và thay đổi của cơ cấu tổ chức trước các biến động của môi trường kinh tế v mô hay của ngành

1.3.5 Năng lực về thương hiệu, mạng lưới chi nhánh và quan hệ ngân hàng ại

lý

1.3.5.1 u uy

Thương hiệu và uy tín là một nguồn lực vô c ng quan trọng, tạo ra lợi thế to lớn cho các NH trong cạnh tranh Niềm tin của khách hàng được dựa trên thương hiệu và uy tín của NH Chính vì vậy một NH có thương hiệu và uy tín hơn đối thủ cạnh tranh thì nó có khả năng mở rộng được thị phần, gia tăng doanh số và góp phần gia tăng lợi nhuận

- Tuy nhiên thương hiệu và uy tín của một NH chỉ có thể có được sau một

thời gian quan hệ lâu dài giữa NH và khách hàng, do NH luôn cung cấp các sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao, đáp ứng đúng và ph hợp nhu cầu của khách hàng với giá cả cạnh tranh Vì vậy để có được thương hiệu và uy tín trên thị trường yếu tố

cơ bản, nền tảng là NH phải luôn có sự n lực cố gắng cải tiến chất lượng, đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ, đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng Bên cạnh đó NH c ng cần có các chiến lược ph hợp để xây dựng thương hiệu, quảng bá hình ảnh của ngân hàng đến với khách hàng

- Cạnh tranh giữa các NHTM có ý ngh a rất quan trọng đối với việc nâng

cao năng lực cạnh tranh của cả hệ thống NH Sự cạnh tranh lành mạnh và hợp tác có hiệu quả giữa các NH là nền tảng tạo ra sức mạnh của cả hệ thống NH và quyết định năng lực cạnh tranh quốc tế của các NHTM của một nước

- Việc hoàn thiện các khung pháp lý quy định về cạnh tranh là điều kiện hết

sức quan trọng để đảm bảo sự bình đ ng, lành mạnh trong cạnh tranh giữa các NHTM Sự bình đ ng và lành mạnh trong cạnh tranh đến lượt mình là nền tảng tạo động lực vươn lên mạnh mẽ cho t ng NHTM n m kh ng định mình, đồng thời thôi thúc các NH khác c ng vươn lên Việc thiếu ho c thiếu hiệu quả của những chính sách và quy định pháp lý về cạnh tranh có thể tạo ra sự cạnh tranh không bình đ ng, gây tâm lý e ngại và nản lòng các NH thực hiện nghiêm túc, gây l ng phí các nguồn lực và do đó làm yếu đi lợi thế cạnh tranh của các NHTM

- Cạnh tranh nhưng không thể tách rời hợp tác, đó là đ c điểm quan

trọng trong cạnh tranh giữa các NHTM Sự hợp tác giữa các NH c ng là cơ sở để tạo ra và nâng cao lợi thế cạnh tranh cho t ng NH Sự hợp tác giữa các NHTM được thể hiện thông qua: hình thức hợp tác, tính chất hợp tác và hiệu quả của sự hợp tác

Sự hợp tác giữa các NHTM thông thường được tập trung vào những hoạt động như cải thiện và kết nối cơ sở hạ tầng (liên kết các máy TM thông qua một liên minh

Th ; Thanh toán song phương …), tận dụng các ưu thế, sản phẩm dịch vụ mà NH mình không có, chưa có ho c chưa có mạng lưới chi nhánh (ngân hàng đại lý …), vào những hoạt động như đào tạo, nghiên cứu phát triển …

Tuy nhiên sự hợp tác phải giới hạn ở ch ng mực nhất định, không được làm ảnh hưởng đến sự cạnh tranh lành mạnh, không được tạo ra những liên minh chính thức hay liên minh ngầm nh m tạo ra sự độc quyền hay cạnh tranh không bình

đ ng Những sự hợp tác như thế một m t làm giảm sự lành mạnh của môi trường cạnh tranh, m t khác dẫn đến sự trì trệ, chậm thích ứng và đổi mới

1.3.5.2 v u đ

- Mạng lưới các chi nhánh của một NHTM thể hiện ở số lượng các Chi

nhánh, các Phòng Giao dịch, Quỹ tiết kiệm Với việc triển khai các công nghệ NH hiện đại đ làm rút ngắn khoảng cách về không gian và làm giảm tác động của một mạng lưới chi nhánh rộng khắp đối với năng lực cạnh tranh của một NH Tuy nhiên vai trò của một mạng lưới chi nhánh rộng lớn vẫn rất có ý ngh a, đ c biệt là trong điều kiện các dịch vụ truyền thống của NH vẫn còn rất phát triển Hiệu quả của mạng lưới chi nhánh rộng lớn thể hiện ở việc phân bố hợp lý các chi nhánh tại các v ng, miền c ng như vấn đề quản lý và giám sát hoạt động các chi nhánh

- Ngày nay xu thế quốc tế hóa trong l nh vực kinh tế đang diễn ra mạnh mẽ

trên phạm vi toàn cầu, làm gia tăng và b ng nổ các hoạt động thanh toán quốc tế, các hoạt động tài chính, tiền tệ và đầu tư giữa các nước Một nền kinh tế mở, hội nhập với thế giới phải có một hệ thống tài chính vững mạnh, trong đó hệ thống các NH thông qua nghiệp vụ NH quốc tế hậu thuẫn cho sự phát triển của hoạt động ngoại thương

và thu hút đầu tư quốc tế Để nghiệp vụ NH quốc tế phát triển thì việc xây dựng và thiết lập quan hệ NH đại lý là mấu chốt quan trọng Một NHTM có mạng lưới các

NH đại lý rộng lớn là nền tảng cơ bản, quyết định sự thành công của nghiệp vụ NH quốc tế, tạo điều kiện xây dựng và định vị được thương hiệu không chỉ giới hạn trong phạm vi quốc gia mà còn vươn ra khu vực và thế giới Đồng thời thông qua đó

h trợ cho chính các nghiệp vụ trong nước phát triển, có sức cạnh tranh

1.4 NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN N NG C CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯ NG MẠI

1.4.1 Tác ộng của các yếu tố thuộc m i trường v mô

1.4.1.1 N ữ u m ế

Ngân hàng là một ngành luôn đi kèm với sự phát triển của nền kinh tế Các yếu tố thuộc môi trường kinh tế ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng như: nội lực của nền kinh tế quốc gia được thể hiện qua quy mô và mức độ tăng trưởng của GDP, dự trữ ngoại hối…; độ ổn định của nền kinh tế v mô thông

qua các chỉ tiêu như chỉ số lạm phát, l i suất, t giá hối đoái, cán cân thanh toán quốc tế…; độ mở c a của nền kinh tế thể hiện qua các rào cản, nguồn vốn đầu tư trực tiếp, hoạt động xuất nhập khẩu; tiềm năng tài chính, hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn trong nước và hoạt động của các doanh nghiệp nước ngoài vào trong nước

1.4.1.2 N ữ u m ị uậ v v ò

Đây là ba yếu tố cơ bản tạo nên thể chế quốc gia đồng thời c ng có những tác động đến năng lực cạnh tranh của NHTM Môi trường chính trị ổn định sẽ tạo điều kiện cho việc thu hút đầu tư, thúc đẩy kinh tế phát triển Do đó, sẽ có những tác động tốt đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp c ng như các NHTM

Luật pháp ở đây là các quy định của Nhà nước có liên quan đến l nh vực ngân hàng Với đ c điểm đ c biệt trong hoạt động kinh doanh của NHTM chịu chi phối và ảnh hưởng rất nhiều hệ thống pháp luật khác nhau như Luật dân sự, Luật xây dựng, Luật đất đai, Luật cạnh tranh, Luật các tổ chức tín dụng…

Chính phủ đóng vai trò là chất xúc tác quan trọng đối với bất cứ ngành nào trong nền kinh tế đ c biệt là đối với l nh vực ngân hàng, Thông qua NHTW, Chính phủ giữ vai trò là nhà quản lý và giám sát của toàn hệ thống Chính phủ đồng thời là người hoạch định chính sách và đường lối phát triển chung của toàn hệ thống, tác động đến cung cầu, đến ổn định kinh tế v mô, đến các điều kiện nhân tố sản xuất, đến các ngành liên quan và phụ trợ ngành ngân hàng Bên cạnh đó, NHTM được xem là trung gian để NHTW thực hiện chính sách tiền tệ của mình Do vậy, sức cạnh tranh của các NHTM phụ thuốc rất nhiều vào chính sách tiền tệ, tài chính của chính phủ và NHTW

1.4.1.3 Nhữ u m vă o xã

Các yếu tố này tác động nhiều nhất đến khách hàng và nguồn nhân lực của ngành ngân hàng như: trình độ dân trí, thói quen tiêu d ng và tiết kiệm, thói quen s dụng tiền m t, lòng tin của dân chúng đối với ngân hàng, thu nhập của dân cư, nhu

cầu s dụng các dịch vụ ngân hàng của dân cư…Nguồn nhân lực của ngân hàng

c ng chịu sự tác động của môi trường văn hóa x hội qua các nhân tố như: trình độ dân trí, quan điểm về kinh doanh…

1.4.1.4 S ể ị v ụ ợ ê u v ngành ngân hàng

Thị trường tài chính trong và ngoài nước phát triển mạnh là điều kiện để các ngân hàng phát triển và gia tăng, t đó dẫn đến mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng c ng gia tăng, đ c điểm của thị trường tài chính là các định chế tài chính có mối liên hệ rất ch t chẽ và bổ trợ lẫn nhau như các ngành: bảo hiểm, thị trường chứng khoán, ngân hàng

Ngoài ra, sự phát triển của khoa học kỹ thuật c ng như sự phát triển của các ngành, l nh vực khác như tin học viễn thông, giáo dục đào tạo, kiểm toán… c ng có những ảnh hưởng đến sự phát triển c ng như năng lực cạnh tranh của ngân hàng Đây là những ngành phụ trợ mà sự phát triển của nó giúp ngân hàng nhanh chóng

đa dạng hóa các dịch vụ, tạo lập thương hiệu và uy tín, thu hút nguồn nhân lực c ng như có những kế hoạch đầu tư hiệu quả trong một thị trường tài chính vững mạnh

1.4.1.5 S ă u u sử dụ dị vụ o ề ế

Với sự tự do hóa và hội nhập thị trường tài chính tiền tệ, sự cạnh tranh đối với ngành ngân hàng tất yếu sẽ ngày càng trở nên gay gắt và quyết liệt hơn, không những là sự cạnh tranh giữa các ngân hàng mà còn là sự cạnh tranh của các ngân hàng với các tổ chức tài chính phi ngân hàng khác Cạnh tranh giữa các ngân hàng không chỉ d ng lại ở các dịch vụ truyền thống mà mở rộng ra các loại dịch vụ ngân hàng hiện đại khác Hơn nữa nhu cầu về các dịch vụ này ngày càng cao thể hiện ở các m t sau:

- Sự biến đổi về cơ cấu dân cư, sự tăng dân số, sự tăng lên của các khu

công nghiệp, khu đô thị mới dẫn đến nhu cầu s dụng dịch vụ ngân hàng tăng lên rõ rệt

- Thu nhập bình quân đầu người ở hầu hết các quốc gia đều được nâng lên,

qua đó các dịch vụ ngân hàng c ng sẽ có những bước phát triển tương ứng

- Các hoạt động giao thương quốc tế ngày càng phát triển làm gia tăng nhu

cầu thanh toán quốc tế qua ngân hàng

- Số lao động di cư giữa các quốc gia tăng lên nên nhu cầu chuyển tiền

c ng như thanh toán qua ngân hàng có chiều hướng tăng cao

- Ngoài ra, thị trường tài chính càng phát triển thì khách hàng càng có

nhiều sự lựa chọn Các yếu tố của khách hàng đối với dịch vụ ngân hàng sẽ ngày càng cao hơn cả về chất lượng, giá cả, các tiện ích lẫn phong cách phục vụ Đây chính là áp lực buộc các ngân hàng phải đổi mới và hơn thiện mình hơn nh m đáp ứng nhu cầu của khách hàng và nâng cao khả năng cạnh tranh của mình

1.4.2 Tác ộng của các yếu tố thuộc m i trường vi mô

1.4.2.1 ừ ác m m m ị

Các ngân hàng mới tham gia thị trường với những lợi thế quan trọng như:

- Mở ra tiềm năng mới;

- Có động cơ và ước vọng giành thị phần;

- Đ tham khảo kinh nghiệm t những NHTM đang hoạt động;

- Có được những thống kê đầy đủ và dự báo về thị trường…

Như vậy, bất kể thực lực của NHTM mới thế nào thì các NHTM hiện tại

c ng đ thấy một mối đe dọa về khả năng thị phần bị chia s ; ngoài ra, các NHTM mới có những kế sách và sức mạnh mà các NHTM hiện tại chưa thể có thông tin và chiến lược ứng phó

1.4.2.2 ừ ác m i

Các NHTM hiện tại là các NHTM c ng quốc gia và các NHTM quốc tế Do

đ c điểm của các sản phẩm dịch vụ ngân hàng có tính vô hình, không có khả năng đăng ký bản quyền như sản phẩm của các ngành khác, do đó, khi có một sản phẩm

mới ra đời rất dễ bắt chước Do vậy, các NHTM luôn phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt t các ngân hàng Đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược hoạt động kinh doanh của NHTM trong tương lai

1.4.2.4 s xu dị vụ m

Sự ra đời ồ ạt của các trung gian tài chính đe dọa lợi thế của các NHTM khi cung cấp các dịch vụ tài chính mới c ng như các dịch vụ truyền thống mà các NHTM vẫn đảm nhiệm Các trung gian này cung cấp cho khách hàng những sản phẩm mang tính khác biệt và tạo cho người mua sản phẩm có cơ hội chọn lựa đa dạng hơn, thị trường ngân hàng mở rộng hơn Điều này tất yếu sẽ tác động làm giảm đi tốc độ phát triển của các NHTN, suy giảm thị phần

1.5 BÀI HỌC KINH NGHIỆM CỦA TRUNG QUỐC TRƯỚC ÁP C CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NƯỚC NGOÀI SAU KHI GIA NHẬP WTO

1.5.1 Chiến lược phát triển hệ thống ngân hàng thương mại của Trung Quốc

Để tăng khả năng cạnh tranh của các NHTM sau khi gia nhập WTO, chiến lược trung hạn của Trung Quốc là phát triển các thể chế tài chính lành mạnh không

bị tổn thương bởi làn sóng cạnh tranh nước ngoài và phát triển thị trường liên ngân hàng tạo điều kiện cho tự do hóa l i suất và quản lý rủi ro

Năm 1998, Bộ Tài Chính Trung Quốc đ phát hành 270 t nhân dân tệ trái phiếu đ c biệt để tăng cường vốn cho những ngân hàng lớn, nâng t lệ an toàn vốn

tối thiểu trung bình của các ngân hàng này t 4.4% lên 8% đúng theo Luật NHTM Trung Quốc

Cổ phần hóa 4 NHTM lớn của Trung Quốc và khuyến khích các ngân hàng này bán cổ phiếu trên thị trường trong và ngoài nước, coi đây như một cách để tăng vốn và nâng cao năng lực quản lý

Sự giám sát tài chính các ngân hàng c ng đ được củng cố Cuối năm 1998, Trung Quốc đ đưa ra các tiêu chuẩn kế toán quốc tế cho các ngân hàng, m c d hệ thống này vẫn chưa được áp dụng rộng r i

Một phần trong chương trình cải cách hệ thống ngân hàng là cải cách l i suất

nh m đưa các mức l i suất về sát với cung cầu thị trường để tăng khả năng cạnh tranh và nâng cao chất lượng tài sản của các ngân hàng Bước đầu, Ngân hàng Trung Ương Trung Quốc (PBOC) tự do hóa l i suất thị trường liên ngân hàng Tháng 09/2000, PBOC lên kế hoạch ban năm để tự do hóa l i suất Các hạn chế đối với việc cho vay b ng ngoại tệ đ được loại bỏ ngay lập tức và t lệ tiền g i ngoại

tệ đ tăng lên

Tháng 06/2004, hai ngân hàng China Construction bank (CCB) và Bank of China (BOC) đã x lý 300 t nhân dân tệ (tương đượng khoảng 36.2 t USD) nợ khó đòi, giảm t lệ nợ xấu t 5.16% xuống còn 3.74% và chuẩn bị cho lần đầu tiên phát hành cổ phiếu ra công chúng

Tháng 05/2006, International Commercial Bank of China (ICBC) c ng bán

cổ phiếu ra công chúng và trở thành Ngân hàng Trung Quốc có t lệ vốn đầu tư nước ngoài cao nhất, chiếm khoảng 8.89% vốn điều lệ T lệ an toàn vốn tối thiểu của ICBC được tăng lên tới 10.26% và t lệ nợ xấu giảm xuống còn 4.43% gần tới mức 1-2% của các Ngân hàng Nước Ngoài

Sau một thời gian kể t khi gia nhập WTO, Chính phủ Trung Quốc đ có những phản hồi đúng đắn và có những bước đi thận trọng Nhờ đó, việc mở c a thị trường tài chính và sự tham gia của các Ngân hàng Nước Ngoài đ trở thành động

lực cho khu vực tài chính của Trung Quốc trong việc cải cách thể chế cơ cấu mà không rơi vào những khủng hoảng trầm trọng

1.5.2 Chiến lược “xi măng và con chuột” của các ngân hàng thương mại Trung Quốc

Sau khi gia nhập WTO, nhiều chuyên gia tài chính ngân hàng tại Trung Quốc cho r ng e-banking sẽ là đầu cầu để các Ngân hàng Nước Ngoài tấn công vào thị trường tài chính ngân hàng trong nước Để có thể cạnh tranh với các Ngân hàng nước ngoài ngay trong dịch vụ này, các NHTM Trung Quốc đ áp dụng chiến lược

“xi măng v con chu t” cho dịch vụ e-banking với đ c tính nhanh chóng, linh hoạt

như con chuột” và khả năng bảo mật an toàn cao, vững chắc như xi măng” Nội dung của chiến lược này như sau:

Để dịch vụ e-banking có được sự thông minh, lanh lợi như con chuột”, các NHTM lớn tại Trung Quốc đ liên tục nâng cấp hệ thống ngân hàng trực tuyến và thực hiện nhiều chiến dịch quảng cáo lớn về sự tiện dụng của dịch vụ e-banking này Ngoài ra, các NHTM Trung Quốc còn tuyển dụng những nhân viên giỏi nhất, thành thạo nghiệp vụ nhất vào làm việc tại bộ phân e-banking

Và để vững chắc như xi măng”, các NHTM Trung Quốc phải áp dụng nhiều biện pháp để tăng tính an toàn và bảo mật cho dịch vụ này như: xây dựng hệ thống

cơ sở dữ liệu hoàn toàn tự động để lưu giữ hồ sơ và phân tích các giao dịch của khách hàng, áp dụng biện pháp lưu dấu vết” đối với các giao dịch e-banking để tăng cường việc kiểm tra nội bộ trong ngân hàng và đ c biệt chú trọng việc bảo mật thông tin e-banking để giữ cho các thông tin thiết yếu không bị rò rỉ và không bị truy cập trái phép, nhất là khi các giao dịch này hoàn toàn được thực hiện qua internet và được lưu trong cơ sở dữ liệu

Có thể dẫn chứng sự hình thành của chiến lược này của các NHTM Trung Quốc qua kết quả đạt được tại ICBC ICBC đ nâng cấp hệ thống ngân hàng trực tuyến của mình lên gấp 2 lần trong 2 năm đầu thực hiện chiến lược và đ thu được giá trị giao dịch lên đến 4 t nhân dân tệ (482 triệu USD) m i ngày kể t tháng

12/2003 ICBC c ng dẫn đầu trong việc cung cấp các dịch vụ thanh toán trực tuyến cước điện thoại cố định và di động tại thị trường nội địa Hầu hết các công ty bảo hiểm, phần lớn trong số 10 tập đoàn môi giới bảo hiểm lớn nhất cả nước và một số các tổ chức tài chính đa quốc gia, trong đó phải kể đến Citibank, hiên là khách hàng trong tổng số 5.600 khách hàng của hệ thống ngân hàng trực tuyến ICBC

Thế mạnh của các NHTM Trung Quốc so với các NHTM nước ngoài là họ

dễ chiếm l nh lòng tin của khách hàng nội địa hơn Do vậy, họ đ biết tận dụng lợi thế này để phát triển một dịch vụ mới và hiện đại (là điểm mạnh của Ngân hàng nước ngoài), nhưng dịch vụ này c ng cần có sự tin tưởng của khách hàng Vì vậy,

họ đi trước và họ đ thành công

KẾT UẬN CHƯ NG 1

Chương 1 đ tổng hợp cơ sở lý luận chung về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung và vấn đề cạnh tranh trong l nh vực ngân hàng nói riêng trên các nội dung: khái niệm về cạnh tranh, khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp người ta s dụng ma trận SWOT để phân tích

Đồng thời trong chương 1 c ng đưa ra hệ thống các chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh và các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM Ngoài

ra còn trình bày bài học kinh nghiệm của Trung Quốc trước áp lực cạnh tranh của Ngân hàng Nước Ngoài sau khi gia nhập WTO

Cơ sở lý luận chung về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh đ nghiên cứu trong Chương 1 sẽ là nền tảng lý thuyết cho Chương 2 và Chương 3

CHƯ NG 2 ĐÁNH GIÁ N NG C CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯ NG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM THƯ NG TÍN

2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯ NG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM THƯ NG TÍN

2.1.1 Giới thiệu chung về ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam thương tín

có uy tín khác, Vietbank đ có sự chuẩn bị chu đáo về năng lực tài chính, nguồn nhân lực và trình độ công nghệ, vững vàng đối m t với những khó khăn trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế Vượt qua mọi khó khăn của nền kinh tế trong thời gian qua, cuối năm 2012 Vietbank đ nâng vốn chủ sở hữu đạt 3.086 t đồng, tổng tài sản đạt 16.838 t đồng Vietbank c ng không ng ng mở rộng mạng lưới hoạt động với 95 điểm giao dịch đ t tại các v ng kinh tế trọng điểm trên cả nước và tổng nhân số gần 1.300 nhân sự tr , năng động, sáng tạo có tinh thần trách nhiệm cao sẵn sàng đáp ứng cao nhất mọi nhu cầu của khách hàng

Ngày 02/02/2007, Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (Vietbank)

chính thức được thành lập tại số 35 Trần Hưng Đạo, thành phố Sóc Trăng, tỉnh Sóc Trăng, tạo tiền đề cho việc phát triển mạng lưới trên toàn quốc

Ngày 18/02/2009, khai trương chi nhánh Tp Hồ Chí Minh tại số 02 Thi Sách, phường Bến Nghé, quận 1 – chi nhánh đầu tiên của Vietbank tại thị trường

Tp Hồ Chí Minh

Ngày 26/02/2009, khai trương chi nhánh Hà Nội - chi nhánh đầu tiên của Vietbank tại khu vực miền Bắc

Ngày 12/03/2009, khai trương chi nhánh Cần Thơ - chi nhánh thứ hai của

Vietbank tại khu vực miền Tây

Ngày 07/04/2009, khai trương chi nhánh Hải Phòng - chi nhánh thứ hai của Vietbank tại khu vực miền Bắc

Ngày 15/04/2009, khai trương chi nhánh Đà Nẵng - chi nhánh đầu tiên của

Vietbank tại khu vực miền Trung

Ngày 04/06/2010, khai trương chi nhánh Khánh Hòa – chi nhánh thứ hai của Vietbank tại khu vực miền Trung

Ngày 08/06/2010, khai trương chi nhánh Bà Rịa – V ng Tàu - chi nhánh đầu tiên của Vietbank tại khu vực Đông Nam Bộ

Ngày 29/09/2010, khai trương chi nhánh Long n – chi nhánh thứ ba của Vietbank tại khu vực miền Tây

Ngày 08/11/2010, khai trương chi nhánh Nghệ n - chi nhánh thứ ba của Vietbank tại khu vực miền Trung và là chi nhánh thứ 10 của Vietbank trên toàn quốc

Trong quá trình phát triển, Vietbank đ đầu tư nâng cao chất lượng hệ thống công nghệ thông tin thông qua xây dựng trung tâm dữ liệu và hệ thống ngân hàng lõi core banking Bên cạnh đó, Vietbank đ triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 nh m kiểm soát, hoàn thiện chất lượng quản

lý và phục vụ khách hàng Thương hiệu Vietbank c ng đang dần trở nên quen thuộc với khách hàng thông qua hệ thống các sản phẩm dịch vụ phong phú, phục vụ nhu cầu đa dạng cho t ng nhóm khách hàng cụ thể Ngoài ra, các chính sách linh hoạt

trong hoạt động kinh doanh c ng là một trong những thế mạnh của Vietbank trước nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng

Với định hướng đúng đắn của HĐQT, kinh nghiệm về quản lý của Ban điều hành, nhiệt huyết của đội ng CBCNV; c ng với sự hợp tác và ủng hộ của các cổ đông, Vietbank sẽ tiếp tục hoạt động ổn định và ngày càng được nhiều khách hàng tin tưởng Ban l nh đạo và toàn thể nhân viên của Vietbank quyết tâm phấn đấu đưa Vietbank trở thành một trong những ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam trong thời gian tới

2.1.1.2 Mô hình u ứ v o đ ừ ò

- Phòng Phát triển kinh doanh:

 Nghiên cứu, xây dựng và triển khai công tác phát triển sản phẩm (tín dụng và huy động) và dịch vụ theo t ng thời kỳ, ph hợp với định hướng và kế hoạch kinh doanh của ngân hàng;

 Xây dựng, triển khai công tác phát triển khách hàng và hệ thống chăm sóc khách hàng;

 Xây dựng và triển khai hệ thống quản lý bán hàng toàn hệ thống;

 Phối hợp với Phòng Nhân sự xây dựng và triển khai hệ thống phát triển nguồn nhân lực để thực hiện kế hoạch kinh doanh và định hước phát triển của ngân hàng

H nh 2.1: Sơ ồ tổ ch c tại Vietbank

Ngu n S đ c c u t chức ietban [7]

Ban kiểm soát

Ban kiểm toán nội bộ

Phòng Công nghệ thông tin Phòng Nhân sự Phòng Hành chính Ban pháp chế

Phòng Marketing và Phát triển hệ thống

Hội đồng lương thưởng-nhân sự Hội đồng Tín dụng

Hội đồng Đầu tư

Phòng Thẩm định tài sản Đại hội cổ đông

- Ban kiểm toán nội bộ:

 Lập kế hoạch kiểm toán nội bộ hàng năm trình Tổng giám đốc duyệt

và triển khai thực hiện các hoạt động kiểm toán nội bộ theo kế hoạch, các chính sách, quy trình và thủ tục kiểm toán đ được phê duyệt, đảm bảo chất lượng và hiệu quả;

 Đánh giá mức độ đảm bảo an toàn, rà soát hệ thống các quy định trong hoạt động kinh doanh ngân hàng nh m phát hiện các sơ hở, bất hợp lý và kiến nghị các biện pháp nâng cao hiệu quả của hệ thống Kiểm soát nội bộ;

 Thiết lập hồ sơ về trình độ, năng lực và các yêu cầu cấn thiết đối với kiểm toán viên nội bộ làm cơ sở tuyển dụng, đề bạt, luân chuyển cán bộ và bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ; lập kế hoạch và tổ chức đào tạo một cách liên tục

nh m nâng cao và bảo đảm năng lực chuyên môn cho kiểm toán viên nội bộ;

 Tư vấn cho Người điều hành; Hội đồng quản trị và các bộ phận nghiệp vụ thực hiện xây dựng các dự án, áp dụng mới hay s a đổi bổ sung những quy trình quan trọng; cơ chế quản trị, điều hành; quy trình nhận dạng, đo lường, đánh giá rủi ro; hệ thống thông tin, ạch toán, kế toán; thực hiện các nghiệp vụ, sản phẩm mới với điều kiện không ảnh hưởng đến tính độc lập của Kiểm toán nội bộ…

- Phòng Công nghệ thông tin:

 Nghiên cứu, hoạch định lập kế hoạch công nghệ thông tin và các dự

án phát triển hệ thống công nghệ thông tin trên cơ sở định hướng phát triển chung của ngân hàng trong t ng giai đoạn;

 Tham gia triển khai các dự án về công nghệ thông tin tại Vietbank;

 Chỉ đạo triển khai áp dụng công nghệ thông tin trên toàn hệ thống;

 Xây dựng và hoàn thiện các quy chế, quy trình quản lý hệ thống công nghệ thông tin áp dụng trên toàn hệ thống;

 Quản lý nguồn nhân lực và xây dựng yêu cầu về kiến thức công nghệ thông tin cho các chức danh khác nhau

- Phòng Thanh toán quốc tế:

 Thực hiện các nghiệp vụ thanh toán quốc tế theo đúng quy trình, quy chế của Vietbank và Quy định vủa Ngân hàng nhà nước về Quản lý ngoại hối;

 Thực hiện các công việc về quan hệ đại lý thanh toán và dịch vụ ngân hàng đối với các ngân hàng trong nước và nước ngoài;

 Thiết lập, quản lý và s dụng hệ thống mật m thanh toán quốc tế Thực hiện kiểm soát và chuyển điện;

 Phối hợp với các đơn vị xây dựng kế hoạch, chương trình tiếp thị khách hàng thanh toán quốc tế ph hợp với quy định của Ngân hàng nhà nước về quy trình, quy chế hiện hành của Vietbank

- Phòng Nguồn vốn:

 Hàng ngày cung cấp giá vốn nội bộ cho toàn hệ thống căn cứ theo chính sách/quy trình mua bán vốn nội bộ của Vietbank, làm cơ sở hạch toán lợi nhuận huy động và cho vay;