(Luận văn thạc sĩ) nâng cao chất lượng nhân lực của công ty TNHH một thành viên 19 5, bộ công an

Từ những lý thuyết căn bản đó, các hoạt động tácnghiệp trong quản trị nhân lực như tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triểnnhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực ...s

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS TRẦN KIỀU TRANG

Hà Nội, Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của luận văn “Nâng cao chất lượng

nhân lực của Công ty TNHH Một thành viên 19-5, Bộ Công an” hoàn toàn được

hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng

dẫn khoa học của TS Trần Kiều Trang Các số liệu và kết quả có được trong Luận

văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực

Hà Nội, tháng năm 2017

Tác giả

Phạm Văn Đạt

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn này, Tôi đã nhận được sự quan tâm giúp

đỡ của Quý Thầy cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty TNHH Mộtthành viên 19-5, Bộ Công an

Xin trân trọng cảm ơn TS Trần Kiều Trang, người hướng dẫn khoa học củaLuận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ tôi về mọi mặt để hoàn thành Luận văn.Đồng thời tôi cũng xin cảm ơn các bác, các cô chú, các anh chị và ban lãnhđạo Công ty TNHH Một thành viên 19-5, Bộ Công an đã giúp đỡ, tạo điều kiệncũng như góp ý kiến cho luận văn được hoàn thiện hơn

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đồng nghiệp đã độngviên, giúp đỡ tôi vượt qua những khó khăn để hoàn thành tốt khóa học

Do thời gian có hạn, kinh nghiệm còn hạn chế, bài viết không tránh khỏinhững thiếu sót Tôi rất mong được sự đóng góp và giúp đỡ của các thầy cô giáocũng như các bạn

Tôi xin chân thành cảm ơn !

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Phạm Văn Đạt

MỤC LỤ

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ vii

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Tổng quan nghiên cứu 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 4

4 Đối tượng nghiên cứu 4

5 Phạm vi nghiên cứu 4

6 Phương pháp nghiên cứu 5

7 Kết cấu của luận văn 6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC VÀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 7

1.1 Một số khái niệm cơ bản 7

1.1.1 Khái niệm nhân lực của doanh nghiệp 7

1.1.2 Khái niệm chất lượng nhân lực của doanh nghiệp 8

1.1.3 Khái niệm nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp 9

1.2 Các yếu tố cấu thành và tiêu chí đánh giá chất lượng nhân lực 10

1.2.1 Các yếu tố cấu thành chất lượng nhân lực 10

1.2.1.1 Kiến thức 10

1.2.1.2 Kỹ năng 15

1.2.1.3 Phẩm chất nghề nghiệp 16

1.2.2 Các tiêu chí đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp 17

1.3 Nội dung nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp 21

1.3.1 Nâng cao chất lượng nhân lực thông qua tuyển dụng nhân lực 21

1.3.2 Nâng cao chất lượng nhân lực thông qua bố trí và sử dụng nhân lực 23

1.3.3 Nâng cao chất lượng nhân lực thông qua hoạt động đào tạo nhân lực 25

1.3.4 Nâng cao chất lượng nhân lực thông qua đãi ngộ nhân lực 28

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp 29

1.4.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài của doanh nghiệp 29

1.4.1.1 Môi trường kinh tế 29

1.4.1.2 Môi trường văn hóa – xã hội 30

1.4.1.3 Môi trường chính trị - pháp luật 30

1.4.1.4 Sự phát triển của hệ thống giáo dục, đào tạo 30

1.4.1.5 Trình độ phát triển y tế và chăm sóc sức khỏe 31

1.4.2 Các yếu tố môi trường bên trong của doanh nghiệp 32

1.4.2.1 Đặc điểm ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp 32

1.4.2.2 Năng lực tài chính của doanh nghiệp 32

1.4.2.3 Chính sách thù lao lao động 33

1.4.2.4 Điều kiện làm việc của doanh nghiệp 33

1.4.1.5 Văn hóa doanh nghiệp 33

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH MTV 19-5, BỘ CÔNG AN 35

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH MTV 19-5, Bộ Công An 35

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 35

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh và đặc điểm kinh doanh 37

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 389

2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 40

2.2 Tổng quan nhân lực và chất lượng nhân lực của Công ty 41

2.2.1 Tổng quan nhân lực 41

2.2.2 Đánh giá chất lượng nhân lực thông qua tiêu chí đánh giá 45

2.2.3 Đánh giá chất lượng nhân lực thông qua yếu tố cấu thành 45

2.2.3.1 Thực trạng về kiến thức 47

2.2.3.2 Thực trạng về kỹ năng nghề nghiệp 51

2.2.3.3 Thực trạng về phẩm chất nghề nghiệp 55

2.3 Phân tích thực trạng nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty TNHH MTV19-5, Bộ Công an 57

2.3.1 Thực trạng nâng cao chất lượng nhân lực thông qua công tác tuyển dụng nhân lực 57

2.3.2 Thực trạng nâng cao chất lượng nhân lực thông qua công tác bố trí và sử dụng nhân lực 59

2.3.3 Thực trạng nâng cao chất lượng nhân lực thông qua công tác đào tạo nhân lực 60

2.3.4 Thực trạng nâng cao chất lượng nhân lực thông qua công tác đãi ngộ nhân lực 65

2.4 Đánh giá chung 71

2.4.1 Ưu điểm và nguyên nhân 71

2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 72

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH MTV 19-5, BỘ CÔNG AN 74

3.1 Phương hướng, mục tiêu phát triển nhân lực của công ty trong thời gian tới 74

3.1.1 Phương hướng hoạt động của công tác quản lý nhân lực 74

3.1.2 Mục tiêu phát triển nhân lực 75

3.2 Giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty TNHH Một thành viên 19-5, Bộ Công an 77

3.2.1 Nâng cao chất lượng nhân lực thông qua tuyển dụng nhân lực 77

3.2.2 Nâng cao chất lượng nhân lực thông qua bố trí và sử dụng nhân lực 78

3.2.3 Nâng cao chất lượng nhân lực thông qua đào tạo nhân lực 79

3.2.4 Nâng cao chất lượng nhân lực thông qua đãi ngộ nhân lực 82

KẾT LUẬN 84

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 85

PHỤ LỤC 86

DANH MỤC BẢNG BIỂ

Bảng 2.1: Kết quả tổng doanh thu và lợi nhuận của Công ty trong 05 năm như sau:

40

Bảng 2.2: Số lượng lao động của Công ty từ năm 2012 - 2016 41

Bảng 2.3: Hiện trạng nhân lực 42

Bảng 2.4: Cơ cấu nhân lực phân theo giới tính từ năm 2012 – 2106 43

Bảng 2.5: Cơ cấu nhân lực phân chia theo độ tuổi từ năm 2012 - 2016 45

Bảng 2.6: Năng suất 1 công lao động công nhân may trong công ty 19-5, Bộ công an 46

Bảng 2.7: Bảng kết quả đánh giá tại phân xưởng may 1 của Công ty năm 2016 46

Bảng 2.8: Trình độ của người lao động gián tiếp giai đoạn 2012 – 2016 47

Bảng 2.9: Trình độ tay nghề của công nhân trong công ty năm 2016 49

Bảng 2.10: Số công nhân đã đào tạo tại công ty từ năm 2014 – 2016 50

Bảng 2.11: Thời gian công tác của CBCNV năm 2016 51

Bảng 2.12: Kết quả xếp loại lao động sản xuất trực tiếp 52

Bảng 2.13 : Số lượng lao động được tuyển qua các năm 58

Bảng 2.14 : Số lượng lao động được đào tạo từ năm 2014 - 2016 64

Bảng 2.15: Thống kê nội dung đào tạo nhân viên 64

Bảng 2.16: Tỷ lệ số công nhân may khá, giỏi, trung bình được đào tạo mới tại Công ty từ năm 2014 - 2016 65

Bảng 2.17: Bảng lương khối gián tiếp 67

Bảng 2.18: Bảng lương khối trực tiếp sản xuất 68

Bảng 2.19: Bảng phụ cấp trách nhiệm công việc của công ty 69

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Hình 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp 21

Hình 1.2: Quy trình bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp 23

Hình 1.3: Mục tiêu của chính sách đào tạo nhân lực 27

Hình 1.4: Qui trình xây dựng chương trình đào tạo nhân lực 27

Sơ đồ 2.1: Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm may tại Công ty TNHH Một thành viên 19-5, BCA 38

Sơ đồ 2.2: Quy trình công nghệ sản xuất giày tại Công ty TNHH Một thành viên 19-5, BCA 38

Sơ đồ 2.3: Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty TNHH Một thành viên 19-5, BCA 39 Biểu đồ 2.1: Số lao động của Công ty từ năm 2012 - 2016 41

Biểu đồ 2.2 - Tỉ lệ lao động theo giới tính qua các năm 2012-2016 44

Biểu đồ 2.3: Trình độ tin học của khối lao động gián tiếp trong năm 2015 và năm 2016: 53

Biểu đồ 2.4: Trình độ ngoại ngữ của khối lao động gián tiếp trong năm 2015 và năm 2016 54

Biểu đồ 2.5: Tỷ lệ nhân lực đã được đào tạo về kỹ năng mềm khối lao động gián tiếp năm 2016 55

Biểu đồ 2.6: Tình trạng vi phạm nội quy lao động của khối lao động trực tiếp năm 2016 56

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong cơ chế thị trường cạnh tranh hiện nay, nhân lực đóng vai trò quantrọng trong phát triển và tồn tại bền vững của các doanh nghiệp, điều này được thểhiện trên một số khía cạnh như: Chi phí cho nhân lực trong một doanh nghiệp làchi phí khó có thể dự đoán được, lợi ích do nhân lực tạo ra không thể xác địnhđược một cách cụ thể mà nó có thể đạt được tới một giá trị vô cùng to lớn Nhânlực trong một doanh nghiệp vừa là mục tiêu vừa là động lực cho hoạt động củadoanh nghiệp Nhân lực là yếu tố cơ bản cấu thành nên doanh nghiệp, là nhân tốquyết định đến sự thành bại, là động lực của sự phát triển doanh nghiệp Vì vậymột doanh nghiệp được đánh giá mạnh hay yếu, phát triển hay tụt hậu phụ thuộcphần lớn vào chất lượng nhân lực của doanh nghiệp đó

Trong điều kiện xã hội phát triển như ngày nay, nhu cầu của con ngườingày càng đòi hỏi cao hơn với tiêu chí là giá cả không ngừng giảm xuống, chấtlượng sản phẩm không ngừng cải tiến Vì vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại phảitrú trọng đến việc đổi mới công nghệ sản xuất, nâng cao hàm lượng chất xámtrong một sản phẩm, nhằm tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm nhưngvẫn đảm bảo chất lượng Làm được điều này đòi hỏi phải có đội ngũ với nhân viênnăng động, luôn bám sát nhu cầu thị hiếu của khách hàng, kịp thời đáp ứng nhanhnhất theo sự thay đổi đó

Mặt khác ngày nay khoa học công nghệ thay đổi rất nhanh chóng, vòng đờicông nghệ cũng như các sản phẩm có xu hướng ngày càng rút ngắn Bởi vậydoanh nghiệp luôn phải đảm bảo có đội ngũ nhân viên đáp ứng kịp thời sự thayđổi đó

Ngành dệt may hiện đang giữ một vai trò quan trọng và đóng góp lớn chonền kinh tế Việt nam Tuy nhiên với chính sách mở cửa trong nền kinh tế thịtrường đã đặt nền kinh tế nói chung và ngành dệt may nói riêng đứng trước mộtcuộc cạnh tranh gay gắt Ngành dệt may bị sức ép lớn từ nhiều phía trên thị

trường Muốn tồn tại và phát triển bản thân nghành dệt may, các nhà quản lý tronglĩnh vực này phải tìm ra những giải pháp tích cực để có thể phát triển nhành nàytăng doanh thu và lợi nhuận, giữ vững uy tín và vị thế của mình trên thị trường

Đối với ngành dệt may thì nhân lực là một yếu tố quan trọng quyết địnhhiệu quả sử dụng các yếu tố nguồn lực khác của ngành Để có được nhân lực hoạtđộng hiệu quả các doanh nghiệp trong ngành dệt may phải tiến hành nâng cao chấtlượng nhân lực

Là một doanh nghiệp chuyên sản xuất trang phục phục vụ trong ngànhCông an, sau hơn 20 năm phát triển (năm 1988) đội ngũ nguồn nhân lực của doanhnghiệp đã có phát triển cả về số lượng và chất lượng, nhưng bên cạnh đó vẫn còntồn tại một số bất cập Yêu cầu về chất lượng nhân lực tại Công ty ngày càng caolàm ra được những sản phẩm tốt nhất phục vụ cho quá trình công tác và chiến đấucủa lực lượng Công an

Để hoạt động sản xuất được thực hiện hiệu quả, doanh nghiệp cần sử dụngcác biện pháp, mô hình nâng cao chất lượng nhân lực, tận dụng tối đa lực lượnglao động của doanh nghiệp mình Xuất phát từ thực trạng trên, tác giả lựa chọn đề

tài “ Nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty TNHH Một thành viên 19-5,

Bộ Công an” để làm đề tài luận văn thạc sỹ

2 Tổng quan nghiên cứu

Nâng cao chất lượng nhân lực là đề tài có lĩnh vực nghiên cứu rộng và đượctiếp cận dưới nhiều khía cạnh khác nhau Đề tài nâng cao chất lượng nhân lực luônđược các học giả, các nhà khoa học, các nhà nghiên cứu và nhà kinh tế quan tâm.Cho đến nay đã có nhiều công trình nghiên cứu khoa học, các cuộc hội thảo, cácbài viết liên quan đến vấn đề này như:

TS Mai Thanh Lan và PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn – Giáo trình Quản

trị nhân sự căn bản, năm 2016, NXB Thống Kê, Hà nội Giới thiệu những lý

thuyết căn bản nhất về lĩnh vực quản trị với các chức năng hoạch định nhân lực, tổchức quản trị nhân lực, tạo động lực làm việc, kiểm soát trong quản trị nhân lực và

công cụ phân tích công việc Từ những lý thuyết căn bản đó, các hoạt động tácnghiệp trong quản trị nhân lực như tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triểnnhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực sẽ được vận hành đểmỗi doanh nghiệp tạo ra, duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực Đặc biệttrong giáo trình bối cảnh mới của quản trị nhân lực toàn cầu với các xu hướng: đadạng hóa, chấp nhận sự khác biệt, kinh tế tri thức, thuê ngoài dịch vụ đã đượccập nhật và xem xét gắn với điều kiện thực tiễn ở Việt nam

Báo cáo khoa học: Nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực cho các

doanh nghiệp của tác giả PGS.TS Võ Xuân Tiến đăng trên Tạp chí Khoa học và

Công nghệ, đại học Đà Nẵng Báo cáo đã bước đầu phân tích nguyên nhân của sựthiếu gắn kết giữa công tác đào tạo của các trường với doanh nghiệp Từ đó, đề xuấtgiải pháp nhằm tăng cường hơn nữa mối quan hệ giữa nhà trường với doanh nghiệp.Đây cũng là một trong những biện pháp để nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhânlực cho các doanh nghiệp

Báo cáo tổng kết đề tài khoa học và công nghệ cấp Bộ (B2010-07-08): Nâng

cao chất lượng nhân viên bán hàng tại các siêu thị trên địa bàn Hà Nội do PGS.TS

Lê Quân làm chủ nhiệm Đề tài nghiên cứu và làm rõ được cơ sở lý luận về chấtlượng nhân viên bán hàng tại một số siêu thị, phân tích đánh giá thực trạng chấtlượng và các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng nhân viên bán hàng tại các siêu thịnghiên cứu Từ đó đưa ra một số giải pháp chính để nâng cao chất lượng nhân lựcnhư tuyển dụng, đào tạo, phát triển đánh giá, đãi ngộ

Bài viết: Đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực tại Đà Nẵng của tác giả

PGS.TS Võ Xuân Tiến đăng trên tạp chí Kinh tế và Phát triển Bài báo đã phân tíchmối quan hệ gắn bó mật thiết giữa đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực Ngoài ra, tácgiả cũng chỉ ra mối quan hệ giữa đào tạo với sử dụng nguồn nhân lực (giữa nhàtrường với doanh nghiệp) trên địa bàn thành phố Đà Nẵng Trên cơ sở kết quả điềutra, bài báo đi sâu phân tích các khía cạnh được, chưa được của mối quan hệ giữa

đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực tại Đà Nẵng, đề xuất hướng giải quyết để mốiquan hệ này ngày càng hoàn thiện

Bài viết: Các cách tiếp cận nguồn nhân lực trong tổ chức đăng trên tạp chí

của Ngô Quỳnh An đăng trên tạp chí Phát triển nhân lực, tháng 7 năm 2013 Bàiviết sử dụng phương pháp phân tích tổng quan tiến trình phát triển theo chủ đề củacác cách tiếp cận khác nhau về nguồn nhân lực của tổ chức Tác giả đề xuất phânloại các cách tiếp cận nguồn nhân lực tổ chức đã được tiến hành nghiên cứu hơn bamươi năm qua trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực thành bốn cách tiếp cận chính,bao gồm: nguồn nhân lực hành vi, nguồn nhân lực tiềm năng vốn con người, nguồnnhân lực tri thức và nguồn nhân lực mối quan hệ Những đánh giá về ý nghĩa củatừng cách tiếp cận này trong các hoạt động liên quan đến quản lý nguồn nhân lực tổchức cũng được đề cập tới Từ những phát hiện tổng quan này, nhiều nội dung liênquan đến quản lý các nguồn nhân lực khác nhau trong tổ chức cần được nghiên cứu

và thiết kế chiến lược, chương trình và hoạt động phù hợp

Bài viết: Một số nội dung về nguồn nhân lực và phương pháp đánh giá

nguồn nhân lực của tác giả Tạ Ngọc Hải - viện Khoa học tổ chức nhà nước Tác giả

đã đưa ra khái niệm về nguồn nhân lực, bài viết còn đề cập tới ba phương phápđánh giá nguồn nhân lực: đánh giá theo phương pháp đánh giá trong – đánh giángoài; đánh giá theo phương pháp trước và sau; đánh giá tròn Từ đó, đưa ra quanđiểm về tình hình đánh giá nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp ở nước ta

Có thể nói tuy đã có nhiều tài liệu nghiên cứu về nâng cao chất lượng nhânlực trong doanh nghiệp nhưng có công trình nào nghiên cứu tại Công ty TNHH

Một thành viên 19-5, Bộ Công an, nên đề tài “Nâng cao chất lượng nhân lực của

Công ty TNHH Một thành viên 19-5, Bộ Công an” là một đề tài mới không trùng

lặp với bất kỳ nghiên cứu nào trước đây

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Nghiên cứu làm rõ cơ sở lý luận về nhân lực, chất lượng nhân lực và nângcao chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp

4 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn: Lý luận và thực tiễn nâng cao chấtlượng nhân lực của Công ty TNHH Một thành viên 19-5, Bộ công an

5 Phạm vi nghiên cứu

+ Về nội dung : Đề tài nghiên cứu chất lượng nhân lực và nâng cao chấtlượng nhân lực theo quan điểm tiếp cận của quản trị nhân lực tập trung vào nângcao chất lượng nhân lực thông qua tuyển dụng, đào tạo, bố trí sử dụng và đãi ngộnhân lực Phạm vi nghiên cứu tập trung vào lao động sản xuất trực tiếp

+ Về mặt thời gian: Đề tài thu thập số liệu từ năm 2012 đến năm 2016 và đềxuất giải pháp trong thời gian tới

6 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp sử dụng trong thu thập dữ liệu thứ cấp

Trong nghiên cứu này, tác giả đã thu thập dữ liệu từ nguồn thứ cấp bên trong

về nguồn nhân lực của công ty TNHH Một thành viên 19-5, Bộ Công an Dữ liệu làcác thông tin được cung cấp từ các nguồn bên trong tổ chức, những dữ liệu rấtphong phú và hữu ích và đa dang từ các phòng ban của công ty cụ thể như sau:

Các dữ liệu được thu thập từ phòng tài chính kế toán như : dữ liệu về doanhthu bán hàng và chi phí bán hàng, các chi phí khác, bản cân đối kế toán từ năm 2012đến năm 2016

Các dữ liệu được thu thập từ phòng hành chính như : sơ đồ cấu trúc tổ chứctrong công ty, bản tổng hợp danh sách cán bộ công nhân viên trong công ty, phiếuđánh giá năng lực của nhân viên, số lượng và cơ cấu nhân lực của công ty theo trình

độ học vấn, theo giới tính, theo độ tuổi…

Ngoài ra tác giả cũng thu thập tài liệu được công bố trên các tạp chí như

tạp chí Kinh tế Phát triển, Diễn đàn doanh nghiệp, …, các nghiên cứu đã có đểtổng hợp, chọn lọc những thông tin phù hợp với đề tài

Phương pháp sử dụng trong thu thập dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp sẽ được tác giả thu thập từ hai nguồn chính: Điều tra xã hộihọc và phỏng vấn sâu

Điều tra bằng bảng hỏi: Phiếu điều tra được thiết kế để hỏi ý kiến nhữngngười có liên quan về thực trạng phát triển nhân lực tại Công ty Quy mô mẫu điềutra là 260 người trong Công ty

Nội dung điều tra là thực trạng công tác phát triển nhân lực tại Công ty (nộidung phiếu điều tra được trình bày tại phụ lục của Luận văn) Để tiện lợi cho việctham gia trả lời của tất cả các đối tượng trên, câu hỏi điều tra được thiết kế dướidạng câu hỏi đóng Người được điều tra chỉ cần đọc kỹ câu hỏi, đánh giá và lựachọn kết quả phản ánh đúng nhất thực trạng

Phỏng vấn chuyên sâu: 04 lãnh đạo Công ty bao gồm: 01 đồng chí Giám đốcCông ty, 02 Phó giám đốc Công ty và 01 đồng chí Chánh văn phòng

* Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu

- Đối với thông tin thứ cấp

Sau khi thu thập được các thông tin thứ cấp, tiến hành phân loại, sắp xếpthông tin theo thứ tự ưu tiên về độ quan trọng của thông tin Đối với các thông tin là

số liệu lịch sử và số liệu khảo sát thực tế thì tiến hành lập nên các bảng biểu,sơ đồ,hình vẽ

- Đối với thông tin sơ cấp

Phiếu điều tra sau khi hoàn thành sẽ được kiểm tra và nhập vào máy tínhbằng phần mềm Excel để tiến hành tổng hợp, xử lý

Phương pháp tổng hợp: Căn cứ vào kết quả phiếu điều tra để tổng hợp các ýkiến đánh giá về các nội dung cần hỏi

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung đề tàinghiên cứu gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệpChương 2: Thực trạng nâng cao chất lượng nhân lực tại Công ty TNHHMột thành viên 19-5, Bộ Công an

Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty TNHHMột thành viên 19-5, Bộ Công an

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC VÀ

NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Khái niệm nhân lực của doanh nghiệp

Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư,khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho

xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được thểhiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chấtlượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội tại một thờiđiểm nhất định

Trong quá trình sản xuất, kinh doanh, bên cạnh các yếu tố đầu vào cơ bản làvốn và cơ sở vật chất kỹ thuật thì nhân lực là nguồn lực có vai trò hết sức quantrọng quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp

Nguồn nhân lực được nghiên cứu dưới nhiều góc độ khác nhau do đó cónhiều khái niệm khác nhau:

Theo các tác giả Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn thì “Nhân lựctrong doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ những người làm việc trong doanhnghiệp được trả công, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện mục tiêucủa doanh nghiệp”1

Như vậy, nhân lực của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ những con người làmviệc cho doanh nghiệp đó, được doanh nghiệp quản lý, sử dụng và trả công.Những người nhận vật liệu của doanh nghiệp về làm việc tại gia đình; nhữngngười đang trong thời gian học nghề được các trường, trung tâm đào tạo gửi đếnthực tập mà doanh nghiệp không quản lý và trả lương không phải là nhân lực củadoanh nghiệp

Nguồn lực của mỗi con người bao gồm có thể lực và trí lực Thể lực là sứckhỏe của cơ thể con người ví dụ như chiều cao, cân nặng, sức bền, Trí lực lànăng lực trí tuệ của con người ví dụ như học vấn, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệmnghề nghiệp và ý thức của con người

Khái niệm trên xem xét nguồn nhân lực ở phạm vi vĩ mô của nền kinh tế tuynhiên đề tài nghiên cứu trong phạm vi nhân lực của một Công ty Chất lượng nhân

lực được tiếp cận theo khung năng lực là toàn bộ khả năng về kiến thức, kỹ năng và

phẩm chất nghề nghiệp của con người ở dạng thực tế và tiềm năng tham gia lao động phát triển Công ty và được Công ty trả lương

1.1.2 Khái niệm chất lượng nhân lực của doanh nghiệp

Năng lực thông qua con người ở các doanh nghiệp được hiểu như là khảnăng đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp Khả năng này được hiểu trên các khía

1 Mai Thanh Lan , Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình quản trị nhân lực căn bản, NXB Thống kê, Hà

nội, tr.15.

có doanh nghiệp đề cao các yếu tố về năng suất, kỹ năng có tính chuyên nghiệp vàcũng có doanh nghiệp lại đề cao dịch vụ tốt, chất lượng cao, khả năng đổi mới củađội ngũ nhân viên.

Chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp bao gồm những nét đặc trưng vềtrạng thái, thể lực, trí lực, kỹ năng, phong cách đạo đức, lối sống tinh thần củanguồn nhân lực Nói cách khác, trình độ học vấn, tình trạng sức khỏe, trình độchuyên môn kỹ thuật…thể hiện chất lượng nhân lực

Trong đó, trí lực là năng lực của trí tuệ là trình độ hiểu biết của nhân lực, tồntại bên trong con người như tài năng, năng khiếu do thiên bẩm và qua quá trìnhphấn đấu học tập, rèn luyện của mỗi cá nhân tạo nên

Thể lực của nhân lực chỉ sức khỏe của cơ thể lẫn tinh thần Thể lực là điềukiện duy trì và phát triển trí tuệ, nếu không có sức khỏe mọi thứ trở nên vô nghĩa

Nó là phương tiện chuyển tải tri thức vào hoạt động thực tiễn biến tri thức thành sứcmạnh vật chất Sức mạnh trí tuệ phát huy được lợi thế khi và chỉ khi thể lực conngười được đảm bảo và phát triển

Phong cách đạo đức, lối sống tinh thần là các giá trị về đạo đức, tác phong,tính kỷ luật và tinh thần trách nhiệm trong công việc

chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực

về mặt toàn bộ và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại Nhu cầu nhân lực cho hoạtđộng của doanh nghiệp là toàn bộ và cơ cấu các loại khả năng lao động cần thiếtcho việc thực hiện, hoàn thành tốt nhất những nhiệm vụ của doanh nghiệp trongthời gian trước mắt và trong tương lai xác định

Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp thể hiện ở sức mạnh hợp thành của cáckhả năng lao động Tuy nhiên, trong doanh nghiệp chất lượng lao động được đánh giáthông qua mối quan hệ giữa chi phí (thời gian) lao động với hiệu quả của lao động2

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài chất lượng nhân lực được hiểu là: Chất

lượng nhân lực là mức độ đáp ứng yêu cầu công việc về kiến thức,kỹ năng, phẩm chất nghề nghiệp của nhân lực.

1.1.3 Khái niệm nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp

Nâng cao chất lượng nhân lực chính là sự biển đổi trên các mặt thể lực, trílực, tâm lực cùng với quá trình tạo ra những biến đổi tiến bộ về cơ cấu nhân lực

Nâng cao chất lượng nhân lực chính là sự tăng cường sức mạnh và kỹ nănghoạt động sáng tạo của năng lực thể chất và năng lực tinh thần của lực lượng laođộng lên đến một trình độ nhất định để lực lượng này có thể hoàn thành đượcnhiệm vụ công việc nhằm đáp ứng nhu cầu của tổ chức, ngành và phát triển kinh

tế -xã hội trong một giai đoạn phát triển nhất định của một quốc gia, một doanhnghiệp

Nâng cao chất lượng nhân lực là tạo ra tiềm năng của con người thông quađào tạo, bồi dưỡng, tự bồi dưỡng và đào tạo lại, chăm sóc sức khoẻ về thể lực vàtinh thần, khai thác tối đa tiềm năng đó trong các hoạt động lao động thông quaviệc tuyển dụng, sử dụng, tạo điều kiện về môi trường làm việc phương tiện laođộng có hiệu quả và các chế độ chính sách hợp lý, , môi trường văn hoá, xã hộikích thích động cơ, thái độ làm việc của người lao động, để họ mang hết sức mìnhhoàn thành các chức trách, nhiệm vụ được giao Để phát triển nhanh và bền vững,mỗi doanh nghiệp cần phải nâng cao chất lượng nhân lực và có chính sách pháthuy tối đa nhân lực đó Việc quản lý và sử dụng đúng nhân lực sau khi đã đượcđào tạo phù hợp với năng lực của mỗi cá nhân phục vụ cho các công việc cụ thể lànhân tố quyết định dẫn đến thành công của doanh nghiệp Nói một cách khái quátnhất, nâng cao chất lượng nhân lực chính là quá trình tạo lập và sử dụng năng lực

2 Đỗ Văn Phức (2004), Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự, NXB Lao động Xã hội, Hà nội, tr.4.

sử dụng nhân lực; (3) thông qua hoạt động đào tạo; (4) thông qua đãi ngộ nhân lực.

Từ đó, đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực trong phạm vi mộtCông ty

1.2 Các yếu tố cấu thành và tiêu chí đánh giá chất lượng nhân lực.

1.2.1 Các yếu tố cấu thành chất lượng nhân lực

Trong phạm vi một doanh nghiệp, chất lượng nhân lực thể hiện trình độ pháttriển của tổ chức đó Nó được đánh giá qua các yếu tố: kiến thức, kỹ năng, phẩm chấtnghề nghiệp

1.2.1.1 Kiến thức

Kiến thức của từng cá nhân được trau dồi từ sớm thông qua quá trình họctập, rèn luyện từ bậc tiểu học, trung học cơ sở cho tới khi tốt nghiệp các trường đàotạo nghề, trung cấp, cao đẳng, đại học chuyên nghiệp Hiện nay, ở nước ta kiến thứcđược đánh giá thông qua trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ

kĩ thuật, kiến thức xã hội và kinh nghiệm của nhân lực

* Trình độ học vấn

Trình độ học vấn là sự hiểu biết của nhân lực với kiến thức về tự nhiên và xãhội Đây là chỉ tiêu khá quan trọng phản ánh được phần nào chất lượng nhân lực củadoanh nghiệp, nó tác động đến sự phát triển kinh tế của doanh nghiệp cũng như của

xã hội

Nhân lực của doanh nghiệp có trình độ cao thì khả năng tiếp thu, vận dụng

và khả năng sáng tạo trong quá trình sản xuất kinh doanh cũng như trong quản lý sẽnhanh và hiệu quả hơn

* Kiến thức chuyên môn

Kiến thức chuyên môn là sự hiểu biết, khả năng thực hành về một chuyênmôn nào đó Nó biểu hiện trình độ được đào tạo ở các trường trung học chuyênnghiệp, cao đẳng, đại học, sau đại học, có khả năng thực hiện hoặc chỉ đạo quản lýmột công việc thuộc chuyên môn nhất định như kế toán, marketing, công nghệthông tin Có nhiều chuyên môn khác nhau và trong mỗi chuyên môn đó lại có thểchia thành các chuyên môn, nghiệp vụ nhỏ hơn như trong kế toán gồm kế toán bánhàng, kế toán thuế, kế toán tổng hợp, kế toán công nợ…

Theo quy định hiện nay, nhân lực có trình độ cao tức là nhân lực đã tốtnghiệp từ cao đẳng trở lên Nhưng trình độ cao không đồng nghĩa với chất lượngcao, chất lượng cao phải đáp ứng tốt yêu cầu tại vị trí công việc mà nhân lực đảmnhận như vậy vị trí đó phải phù hợp với lao động đã qua đào tạo chuyên môn

Trình độ kỹ thuật của nhân lực thường dùng để chỉ trình độ chuyên môn củanhững người được đào tạo ở các trường kỹ thuật, được trang bị kiến thức nhất định,những kỹ năng thực hành về công việc nhất định

Nhờ có sự am hiểu về kiến thức chuyên môn nghiệp vụ mà cá nhân có thể cónhững hiểu biết cơ bản nhất về công việc, ngành nghề hiện tại, từ đó nhân viên cóthể giải quyết công việc một cách nhanh chóng, hiệu quả Hơn nữa, khi bất chợt xảy

ra những rắc rối rắc rối trong công việc nhân viên sẽ có phương án giải quyết mộtcách hợp lý, ít tổn thất nhất cho công ty Đồng thời, nhờ có sự am hiểu kiến thức vềchuyên môn nghiệp vụ vững vàng, nhân viên có thể tự tin thể hiện năng lực, trình

độ hiểu biết về công việc, sản phẩm cho khách hàng, giúp nâng cao hiệu suất côngviệc, nâng cao doanh thu, lợi nhuận cho công ty một cách hiệu quả Từ đó, kháchhàng cũng có cảm giác an tâm, tin tưởng hơn khi sử dụng những sản phẩm, dịch vụ

mà công ty cung cấp Ngoài ra, kiến thức chuyên môn cũng bao gồm nhiều mảngkiến thức khác nhau như kiến thức về khách hàng, kiến thức về sản phẩm, dịch vụcung cấp, kiến thức về đối thủ cạnh tranh, kiến thức về pháp luật…

Kiến thức về khách hàng:

Kiến thức về khách hàng là sự am hiểu về các yếu tố liên quan đến khách hàngbao gồm nhiều yếu tố như: kiến thức về am hiểu tâm lý của khách hàng khi mua hàng,

sơ đồ hành vi mua hàng, sự khác nhau trong hành vi, cách cư xử giữa khách hàng nam

và khách hàng nữ, sự khác nhau trong độ tuổi khách hàng dẫn đến hành vi, sở thích, thịhiếu, nhu cầu, mong muốn khác nhau của khách Từ đó, nhân viên sẽ có những cách

cư xử khéo léo, phù hợp với từng đối tượng khác nhau mà vẫn đem lại sự hài lòng,thoải mái cho họ khi giao dịch

Kiến thức về sản phẩm, dịch vụ được cung cấp.

Kiến thức về sản phẩm, dịch vụ được cung cấp bao gồm các kiến thức như :

tên sản phẩm, đặc tính vật lý bao gồm: vật liệu, chất lượng, quy cách, mỹ quan,màu sắc và bao bì, công năng của sản phẩm, hàm lượng kỹ thuật, đặc trưng của

kỹ thuật, giá cả và phương thức thanh toán, phương thức vận chuyển, quy cách và

ký hiệu v.v

Bất cứ một nhân viên nào cũng cần có sự hiểu biết nhất định về sản phẩmtrong công ty, điều này không chỉ thể hiện trách nhiệm trong công việc mà cònthể hiện trách nhiệm đối với khách hàng Giả sử, trong lúc mua sản phẩm, tất cảkhách hàng đều quan tâm đến giá trị của sản phẩm có thể mang lại cho họ,nếunhân viên không am hiểu về sản phẩm, không nêu bật được những giá trị có trongsản phẩm đó thì sẽ không thể thuyết phục được khách hàng Như vậy, điều này sẽgây ảnh hưởng lớn không chỉ đến nhân viên mà còn uy tín của công ty

Kiến thức về đối thủ cạnh tranh:

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với cácdoanh nghiệp do nhiều nguyên nhân Thứ nhất là các đối thủ cạnh tranh quyết địnhtính chất mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành Kiến thức vềđối thủ cạnh tranh bao gồm việc nhận diện và tìm hiểu về đối thủ cạnh tranh trựctiếp và tiềm năng: điểm mạnh, điểm yếu, điểm khác biệt, đặc điểm vị trí của họ trênthị trường, sự thay đổi trong chiến lược về giá, hay sản phẩm của họ Từ đó, có thểgiải quyết những vấn đề của khách hàng nêu ra một cách dể dàng, đây cũng là yêucầu về nhân viên, tức là phải hiểu rõ toàn diện về sản phẩm của công ty Nếu

không có sự so sánh với đối thủ về các tình huống thì nhân viên không thể nắm rõđược những ưu thế cạnh tranh của sản phẩm của công ty, những điểm nổi trội hơnsản phẩm của đối thủ, do đó cũng không thể giới thiệu được cho khách hàng vềđặc điểm của giá trị sản phẩm một cách hiệu quả nhất

Nhân viên trong công ty cần phải nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh củamình cũng như những khách hàng hiện có và tiềm ẩn của mình Điều đó đặc biệtcần thiết khi các thị trường tăng trưởng chậm, bởi vì chỉ có thể tăng được mức tiêuthụ bằng cách giành giật nó từ các đối thủ cạnh tranh Những đối thủ cạnh tranh gầnnhất của một công ty là những đối thủ tìm cách thỏa mãn cùng những khách hàng

và những nhu cầu giống nhau và sản xuất ra những sản phẩm tương tự Ngoài ra,nhân viên cần có sự hiểu biết đến những đối thủ cạnh tranh ngấm ngầm, nhữngngười có thể đưa ra những cách mới hay khác để thỏa mãn cùng những nhu cầu đó.Bên cạnh đó, việc thu thập thông tin về những chiến lược, mục tiêu, các mặtmạnh,yếu và các cách phản ứng của các đối thủ cạnh tranh là một việc làm cầnthiết Công ty cần biết các chiến lược của từng đối thủ cạnh tranh để phát hiện ranhững đối thủ cạnh tranh để dự đoán những biện pháp và những phản ứng sắp tới.Khi biết được những mặt mạnh và mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, công ty có thểhoàn thiện chiến lược của mình để giành ưu thế trước những hạn chế của đối thủcạnh tranh, đồng thời tránh xâm nhập vào những nơi mà đối thủ đó mạnh Biết đượccác cách phản ứng điển hình của đối thủ cạnh tranh sẽ giúp công ty lựa chọn và địnhthời gian thực hiện các biện pháp Các công ty cần biết nắm vấn đề về các đối thủcạnh tranh: những ai là đối thủ cạnh tranh của ta? Chiến lược của họ như thế nào?Mục tiêu của họ là gì? Những điểm mạnh và điểm yếu của họ là gì? Cách thức phảnứng của họ ra sao? Từ đó, công ty sẽ xem xét xem những thông tin này giúp íchcông ty như thế nào trong việc hoạch định chiến lược của mình

Kiến thức về pháp luật

Pháp luật là hệ thống các quy phạm do Nhà nước đặt ra và được bảo đảm thihành bằng các tổ chức, biện pháp mang tính chất nhà nước Pháp luật của mỗi xãhội đều thể hiện ý chí chính trị của giai cấp thống trị, đòi hỏi phải phù hợp với cơ sở

hạ tầng xã hội đó là yếu tố điều chỉnh mang tính chất bắt buộc chung đối với cácquan hệ xã hội.Phát triển bền vững, phải quan tâm đến thể chế, định chế, thiết chếcủa xã hội và của doanh nghiệp Để bền vững, một trong những giải pháp cho doanhnghiệp, là làm thế nào doanh nghiệp tránh những rủi ro đáng tiếc Vấn đề này đòihỏi những người trọng trách của doanh nghiệp ứng phó mọi vấn đề và vận dụngpháp luật một cách linh hoạt và hợp nhất Hiện nay, việc am hiểu pháp luật trongkinh doanh của các doanh nghiệp còn hạn chế nên sự bấn ổn luôn rình rập doanhnghiệp mà chính những người có trách nhiệm không hề biết

Trong hoạt động kinh doanh, nếu doanh nghiệp chỉ quan tâm đến lợi nhuậntrong khi bỏ qua những khía cạnh pháp lý sẽ dễ gặp những rủi ro kèo theo những hệquả đáng tiếc Trong thực tế không phải danh nghiệp nào cũng tận dụng hết ưu thếcủa luật sư nội bộ hay thuê tư vấn bên ngoài Pháp luật giúp các doanh nghiệp đảmbảo quyền và lợi ích trong kinh doanh Việc hiểu biết các quy định luật pháp liênquan đến doanh nghiệp sẽ làm gia tăng những cơ hội thành công mới

Luật pháp là yếu tố đảm bảo cho sự vận hành thông suốt và ổn định của hoạtđộng doanh nghiệp Nắm vững và thích ứng với thay đổi của pháp luật giúp doanhnghiệp hoạch định chiến lược đầu tư đúng đắn, phát triển chiến lược kinh doanh phùhợp, tối ưu hóa các nguồn lực, tận dụng các cơ hội kinh doanh và quản lý hiệu quảnhững rủi ro

Nhất cử nhất động của doanh nghiệp đều ít nhiều có liên quan đến pháp luật.Doanh nhân hay chủ doanh nghiệp đòi hỏi phải nắm được các quy định pháp lýnhằm hạn chế những rủi ro và thiệt hại như bị lừa do thiếu thông tin, thua thiệt khihợp tác với nước ngoài, hay rủi ro liên quan đến thi hành phán quyết của trọng tàihoặc tòa án nước ngoài hoặc nặng nề nhất là dẫn đến phá sản Doanh nghiệp với tưcách là chủ thể kinh doanh trong nền kinh tế quốc dân sẽ chịu sự quy định của hệthống quy phạm pháp luật Do vậy nhân viên nói riêng và doanh nghiệp nói chungđều cần trang bị cho mình những kiến thức cơ bản về pháp luật để có thể ứng phókịp thời với những rủi ro, sự cố xảy ra bất cứ lúc nào

Trên phương diện của một tổ chức, một doanh nghiệp thì kiến thức là mộttrong số nội dung nhằm nâng cao chất lượng nhân lực Môi trường kinh tế luôn biếnđộng không ngừng, để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế cạnh tranh gay gắt cácdoanh nghiệp cần có đội ngũ nhân viên vững về kiến thức chuyên môn và am hiểu

về kiến thức xã hội Tại mỗi vị trí công việc thì tiêu chuẩn về kiến thức chuyên mônnghiệp vụ khác nhau, do vây nội dung nâng cao chất lượng nhân lực phải sát vớitừng nhóm công việc cụ thể

Kiến thức xã hội

Kiến thức xã hội là mức độ hiểu biết chung của cá nhân đối với các lĩnh vực kinh

tế, chính trị, xã hội Những vấn đề đang diễn ra trong và ngoài nước Những vấn đề đó

có thể từ vấn đề thời sự hằng ngày, những vấn đề đang gây tranh cãi trong dư luận….Nhờ có tìm hiểu, cập nhật các kiến thức xã hội một cách thưởng xuyên, người lao động

có thể hiểu được những gì đang diễn ra hằng ngày, phân tích nguyên nhân, cách giảiquyết, từ đó có thể tìm ra được những cơ hội, những hướng đi mới trong công việc cũngnhư trong cuộc sống

Bên cạnh đó, nhờ có sự thường xuyên cập nhật về kiến thức văn hóa, xã hộitrong đời sống mà con người cảm thấy không bị lạc hậu so với thời đại, theo kịp sự pháttriển,, những xu hướng tiến bộ của xã hội Ngoài ra, nhờ có sự am hiểu kiến thức vănhóa, xã hội, đầu óc, tư duy của con người sẽ được mở mang, trở nên phong phú, nhanhnhẹn, đa dạng hơn trong câu chuyện đối với khách hàng, mối quan hệ với khách hàng sẽtrở nên thân thiết thông qua những câu chuyện xã giao hàng ngày Từ đó, hiệu quả côngviệc của nhân viên sẽ được nâng cao

1.2.1.2 Kỹ năng

Kỹ năng quyết định chất lượng, hiệu quả công việc của nhân lực Kỹ năngkhông tự nhiên mà có, nó là kết quả của quá trình học tập, rèn luyện, hoạt động thựctiễn của mỗi nhân lực và được phát triển trong quá trình hoạt động thực tiễn Kỹnăng phụ thuộc vào sức khỏe, khả năng điều khiển hành vi, trình độ học vấn, nhậnthức và trình độ giao tiếp của mỗi người Người lười biếng, trốn tránh lao động thìnăng lực không thể phát triển được Kỹ năng có quan hệ mật thiết với chất lượng,

hiệu quả công việc của người lao động Nhân lực có năng lực sẽ tìm ra phương phápthích hợp để thực hiện mỗi công việc được giao, từ đó hoàn thành các công việc vớichất lượng tốt, hiệu quả cao Ngược lại, nhân lực không có năng lực sẽ gặp rất nhiềukhó khăn trong quá trình triển khai các nội dung công việc và do đó khó có thể hoànthành các công việc được giao hoặc hoàn thành công việc với chất lượng thấp, hiệuquả không cao Mặt khác, độ tuổi hay thâm niên công tác cũng biểu hiện phần nàonăng lực của nhân lực Thông thường tuổi càng cao, thâm niên công tác càng lâu thìkinh nghiệm càng nhiều và dày dạn; tích lũy được nhiều kiến thức, kỹ năng, phươngpháp để giải quyết công việc nhanh chóng, hiệu quả Tuy nhiên, một số nhữngngười trẻ tuổi họ cũng rất ham hiểu biết, trình độ, năng lực của họ khá cao mặc dù

họ chưa có nhiều kinh nghiệm thực tế

Năng lực của nhân lực được phản ảnh qua khả năng hoàn thành nhiệm vụcủa nhân lực Khả năng hoàn thành nhiệm vụ là kết quả thực hiện nhiệm vụ baogồm kết quả thực hiện nhiệm vụ riêng của cá nhân, kết quả thực hiện nhiệm vụchung của tập thể Kết quả thực hiện nhiệm vụ còn được xem xét trên nhiều khíacạnh khác nhau ví dụ như kết quả thực hiện một vụ việc; kết quả thực hiện nhiệm

vụ trong ngày, kết quả thực hiện nhiệm vụ trong tháng, trong năm, trong nhiệm kỳ

Ngoài ra, trong thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp, người ta còn xem xét một số năng lực khác của nhân lực như năng lựclàm việc nhóm, năng lực giao tiếp- ứng xử, năng lực thích ứng, năng lực tácnghiệp; năng lực hoạt động chính trị xã hội; năng lực nghiên cứu, sử dụng cáctrang thiết bị…

Kỹ năng có thể phân thành hai loại cơ bản là: Kỹ năng cứng và Kỹ năngmềm Kỹ năng cứng là kỹ năng mà chúng ta có được do được đào tạo từ nhà trườnghoặc tự học, đây là kỹ năng có tính nền tảng đó là kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ,

cụ thể đối với nhà quản trị đó là kỹ năng lập kế hoạch, kỹ năng ra quyết định, kỹnăng quản lý nhân sự

Kỹ năng mềm là loại kỹ năng thiên khá nhiều về yếu tố bẩm sinh, tuy nhiênphần lớn con người nếu chịu khó rèn luyện thì vẫn có thể nâng cao đáng kể kỹ năng

của bản thân Kỹ năng mềm là loại kỹ năng vô cùng phong phú và quan trọng Nóbao gồm: Kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc độc lập, làm việc nhóm, kỹ năngtrình bày, thuyết trình, kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng thông tin và tổng hợpthông tin…

Để thành công trong cuộc sống, chúng ta cần có hai loại kỹ năng cứng và kỹnăng mềm Kỹ năng cứng tạo tiền đề và kỹ năng mềm tạo nên sự phát triển, cầnphải vận dụng linh hoạt và phù hợp hai loại kỹ năng cơ bản này trong cuộc sống vàcông việc Để thực hiện tốt nhất các công việc được giao, mỗi người lao động phải

có kỹ năng nghề nghiệp nhất định Một nhà quản lý phải có kỹ năng tổ chức và điềuhành doanh nghiệp, kỹ năng tư duy, kỹ năng thông tin; nhân viên kế toán phải có kỹnăng hạch toán, cân đối sổ sách kế toán, người bán hàng phải có kỹ năng bán hàngthông qua kỹ năng giao tiếp với khách hàng, lựa chọn phương thức và thủ thuật bánhàng tối ưu và một giáo viên phải có kỹ năng, nghiệp vụ sư phạm chuyển tải kiếnthức đến học sinh, sinh viên sao cho dễ hiểu, dễ nhớ

Như vậy, kỹ năng là yếu tố quan trọng để xác định chất lượng nhân lực Cóthể hiểu kỹ năng là mức độ thành thạo, chuyên nghiệp của người lao động tại vị trícông việc mà mình đảm nhận

1.2.1.3 Phẩm chất nghề nghiệp

Phẩm chất nghề nghiệp của người lao động là một chỉ tiêu mang tính địnhtính khó có thể lượng hóa được, chỉ tiêu này được xem xét thông qua các mặt ýthức, thái độ người lao động đối với công việc, đối với sự tồn tại và phát triển của tổchức, khả năng làm việc, ý chí tinh thần của nhân lực

Đối với người lãnh đạo, nhà quản lý phẩm chất quan trọng là phải biết nhìn

xa trông rộng, tìm kiếm và thực hiện các cơ hội kinh doanh mới; đặc biệt là thuyếtphục và gây được lòng tin cho mọi người; Tự tin bình tĩnh khi gặp sự cố trong côngviệc, kiên trì, thần kinh vững và có chí theo đuổi mục đích đến cùng; luôn giữ thái

độ tích cực, niềm nở, thân mật nhưng đồng thời phải nghiêm khắc, dứt khoát vớinhân viên

Đối với nhân viên, người lao động nói chung phẩm chất nghề nghiệp đầu tiên

đề cập đến là tính trung thực Trung thực về thông tin, tài chính phản ánh đúng thực

tế hoạt động ở doanh nghiệp như vậy mới giúp nhà quản lý có được thông tin vàđưa ra quyết định đúng đắn Bất kỳ nhà quản lý nào cũng thích nhân viên của họlàm việc chăm chỉ, cẩn thận nhưng phải năng động, sáng tạo Hơn nữa, khối lượngcông việc lớn, thường xuyên có biến động và phát sinh nên đòi hỏi nhân viên phải

có khả năng chịu áp lực công việc

Những phẩm chất này liên quan đến tâm lý cá nhân và gắn liền với các giá trịvăn hóa của con người Người lao động Việt Nam có truyền thống cần cù, sáng tạo

và thông minh, nhưng về kỷ luật lao động và tinh thần hợp tác lao động còn nhiềunhược điểm Để đánh giá yếu tố này rất khó dùng phương pháp thống kê và xácđịnh các chỉ tiêu định lượng như yếu tố về thể lực và trí tuệ của nhân lực Do đó,phương pháp đánh giá chất lượng nhân lực về yếu tố phẩm chất đạo đức thườngđược tiến hành bằng cuộc điều tra xã hội học và được đánh giá chủ yếu bằng các chỉtiêu định tính Tuy nhiên, trong từng khía cạnh của phẩm chất này người ta cũng cóthể đánh giá bằng phương pháp thống kê và xác định bằng các chỉ tiêu định hướng,các hiện tượng biểu hiện như tỷ lệ người lao động vi phạm kỷ luật (không chấphành quy định giờ giấc trong lao động, tỷ lệ số người vi phạm kỷ luật Công ty…)

1.2.2 Các tiêu chí đánh giá chất lượng nhân lực của doanh nghiệp

Tiêu chí đánh giá chất lượng nhân lực là các chỉ tiêu thể hiện các yêu cầucủa việc hoàn thành công việc cả về mặt số lượng và chất lượng Đó là mốc chuẩncho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của nhân viên, là mục tiêu công việccủa nhân viên

Việc xác định tiêu chí đánh giá chất lượng nhân lực thể hiện năng lực củanhân viên đối với nhà quản lý Việc đánh giá thường dựa vào các thông tin vềphạm vi công việc, bản mô tả công việc, các mục tiêu của tổ chức, thành tích củanhân viên ở hiện tại hay quá khứ, những điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu vànguyện vọng của nhân viên

Thông qua các tiêu chí đánh giá chất lượng nhân lực mà các nhà quản lý cóthể đánh giá được một cách đầy đủ và khách quan công tác thực tế của nhân viên.Tiêu chí đánh giá phải cụ thể và so sánh được, kết quả so sánh phải ổn định vàthống nhất cao, phải đo lường được, phải hợp lý, công khai rộng rãi trong toàn bộnhân viên và đảm bảo sự nhất trí cao giữa nhân viên và nhà quản lý để thể hiện sựdân chủ, công bằng, minh bạch

Đánh giá chất lượng nhân lực qua mức độ đáp ứng tiêu chuẩn về kiến thức, kỹ năng, phẩm chất nghề nghiệp đối với chức danh.

Đánh giá chất lượng nhân lực thông qua điều tra, đánh giá tiêu chuẩn đápứng yêu cầu của chức danh công việc qua bản mô tả công việc do Công ty quy định.Việc đánh giá chất lượng nhân viên thực hiện thông qua nhân viên tự đánh giá vànhững người sử dụng nhân viên đánh giá (nhà quản trị)

Nhóm 1: Tiêu chuẩn về kiến thức

- Kiến thức văn hóa:

Công ty đưa ra tiêu chuẩn nền tảng kiến thức văn hóa cơ bản với ứng viêntuyển dụng tốt nghiệp trình độ Trung cấp, Cao đẳng trở lên Một số vị trí yêu cầuTiếng Anh trình độ C; Tin học trình độ B

- Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ:

+ Kiến thức về chuyên môn:

Mỗi vị trí công tác đòi hỏi người lao động có kiến thức chuyên sâu về lĩnhvực bản thân đảm nhiệm Đáp ứng tiêu chuẩn này cá nhân người lao động thực hiệntốt công việc, đúng quy trình của công ty và quy định của pháp luật

- Kiến thức về đối thủ cạnh tranh:

Yêu cầu nhân viên, nhà quản trị hiểu rõ về đối thủ cạnh tranh từ đó đưa racác giải pháp, định hướng phát triển cho sản phẩm, dịch vụ của mình

+ Kiến thức về khách hàng:

Tiêu chí này yêu cầu nhân viên xác định được tập hợp khách hàng hiện tại

và tiềm năng, để đưa ra quyết định phù hợp Bởi đặc điểm nhân khẩu học rất đadạng do đó tâm lý, hành vi ứng xử cũng khác nhau

+Kiến thức về thị trường:

Dịch vụ giáo dục, đào tạo Công ty cung cấp có thị trường rộng lớn Theo vịtrí địa lý phân chia thành hai miền, khu vực miền Bắc, khu vực miền Nam Một số

vị trí yêu cầu hiểu rõ từng khu vực thị trường nhân viên sẽ dễ dàng hơn trong việc

tư vấn cung cấp dịch vụ của mình

+ Kiến thức về quản trị chiến lược:

Hoạch định mục tiêu, chiến lược phát triển Công ty phù hợp với sự pháttriển của nền kinh tế Đảm bảo cho Công ty ngày càng phát triển lớn mạnh

+ Kiến thức về quản trị các nguồn lực khác:

Quản trị nhân lực bao gồm các nội dung cơ bản tuyển dụng nhân lực, bố trí sửdụng nhân lực; đào tạo phát triển nhân lực và đãi ngộ nhân lực Nhà quản trị được đánhgiá đạt về kiến thức trên khi thực hiện tốt các nội dung trên trong điều kiện tài chínhcủa Công ty;

Kiến thức về quản trị tài chính yêu cầu nhà quản lý sử dụng, phân bổ tàichính cho các lĩnh vực hợp lý, tránh thất thoát, lãng phí

Nhóm 2: Tiêu chuẩn về Kỹ năng

+ Kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ: Thực hiện công việc một cách thành

thạo, nhanh và chính xác

+ Kỹ năng giao tiếp: Yêu cầu giao tiếp tốt với đồng nghiệp và học viên, đối

tác

+ Kỹ năng làm việc nhóm: Yêu cầu biết cách phối hợp phát huy điểm mạnh

của thành viên nhóm, đưa nhóm, đội ngày một phát triển

+ Kỹ năng làm việc độc lập: Tự mình giải quyết vấn đề liên q uan đến công

việc mà không cần sự trợ giúp của đồng nghiệp hoặc cấp trên

+ Kỹ năng quản lý thời gian: Biết cách sắp xếp thứ tự công việc đảm bảo

hoàn thành công việc đúng tiến độ

+ Kỹ năng đàm phán, thương lượng và xử lý tình huống: Có khả năng thuyết

phục người khác, xử lý khéo léo các tình huống

+ Kỹ năng tổng hợp thông tin và xử lý thông tin:

Trong tổ chức luôn tồn tại nhiều luồng thông tin trái chiều, yêu cầu ngườitiếp nhận thông tin phải chọn lọc, khái quát và đưa ra quyết định từ kết quả tổnghợp thông tin đó

+ Kỹ năng viết và xử lý tài liệu: Nhân viên phải có kỹ năng soạn thảo, viết,

trình bày tài liệu khoa học, theo quy định soạn thảo văn bản

Ngoài kỹ năng trên, Nhà quản trị phải đáp ứng được yêu cầu của các kỹ năngdưới đây:

+ Kỹ năng lập kế hoạch: Lập kế hoạch có tính khả thi, sát với điều kiện tình

hình thực tế ở Công ty trong thời gian cho phép

+ Kỹ năng quản lý nhân sự: Quản lý, bố trí nhân sự hợp lý, phát huy tối đa

khả năng lao động của nhân viên

+ Kỹ năng ra quyết định: Nhận diện vấn đề nhanh và chính xác đưa ra quyết

định đúng đắn

Nhóm 3: Tiêu chuẩn về Phẩm chất nghề nghiệp

Phẩm chất tồn tại bên trong bản thân mỗi cá nhân và thể hiện ra bên ngoàitrong quá trình làm việc, quan hệ với đồng nghiệp và đối tác Mỗi vị trí công việcmức độ quan trọng ở từng phẩm chất khác nhau, nhà quản trị cần quyết đoán, tâm lývững vàng ổn định Đối với nhân viên trung thực trong công việc phải ưu tiên sốmột Sau đây là những phẩm chất nghề nghiệp cần có của người lao động:

+ Sạch sẽ, gọn gàng + Tính chịu trách nhiệm

1.3 Nội dung nâng cao chất lượng nhân lực của doanh nghiệp

1.3.1 Nâng cao chất lượng nhân lực thông qua tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực đểthỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiệnmục tiêu của doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân lực bao gồm các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu

và xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực; tuyển mộ nhân lực; tuyển chọn nhânlực; hội nhập nhân lực mới và đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực

Hoạt động tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp được thực hiện theoquy trình được thể hiện ở hình 1.1 Quy trình tuyển dụng được áp dụng trong từngdoanh nghiệp có sự sáng tạo phù hợp với điều kiện và môi trường kinh doanh cụthể3

Hình 1.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp

Nội dung cụ thể của các bước trong quy trình tuyển dụng NL được mô tảnhư sau:

3 Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình quản trị nhân lực căn bản, NXB Thống kê, Hà

nội, tr.185

Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực

Tuyển mộ nhân lực

Tuyển chọn nhân lực

Hội nhập nhân lực mới

Đánh giá duyển dụng nhân lực

* Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực

Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực là việc xác định số lượng, chấtlượng, cơ cấu nhân lực cần tuyển và thời gian cần có những nhân lực đó tại doanhnghiệp

Nhu cầu tuyển dụng nhân lực phản ánh trạng thái thiếu hụt (bao gồm cả sốlượng và chât lượng) trong tương quan giữa cung, cầu nhân lực tại một thời giannhất định của doanh nghiệp Tuy nhiên, không phải mọi trường hợp trạng tháithiếu hụt này đều dẫn đến nhu cầu tuyển dụng nhân lực Doanh nghiệp sẽ phải cânnhắc đến một số giải pháp thay thế: luân chuyển, kiêm nhiệm, tăng ca, làm thêmgiờ, ký hợp đồng phụ, thuê gia công và chỉ trong trường hợp các giải pháp thaythế không đáp ứng được nhu cầu và trạng thái thiếu hụt này gắn với thời giantrung và dài hạn thì mới trở thành nhu cầu tuyển dụng

* Tuyển mộ nhân lực

Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm có mộtlực lượng ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanhnghiệp lựa chọn

Tuyển mộ nhân lực có hiệu quả, thu hút được ứng viên phong phú, đa dạng

cả về số lượng và chất lượng sẽ làm cơ sở để tuyển chọn được nhân lực phù hợpvới vị trí cần tuyển

Có hai nguồn tuyển mộ cơ bản mà nhà tuyển dụng có thể cân nhắc sử dụngtùy từng trường hợp cụ thể, đó là nguồn bên trong doanh nghiệp và nguồn bênngoài doanh nghiệp

* Tuyển chọn nhân lực

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiềukhía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những ngườiphù hợp với các yêu cầu đặt ra trong những người đã được thu hút được trong quátrình tuyển mộ Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu công việc đã được đề ra theobản mô tả công việc và theo yêu cầu đối với người thực hiện công việc Quá trình

* Hội nhập nhân lực mới

Hội nhập nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển nhữngkiến thức quan trọng nhất về doanh nghiệp, môi trường làm việc và công việc giúpngười lao động nhanh chóng nắm bắt được phương thức tiến hành công việc đạtđược yêu cầu của doanh nghiệp

* Đánh giá tuyển dụng nhân lực

Đánh giá tuyển dụng nhân lực được hiểu là quá trình thu thập và xử lýthông tin để lượng định tình hình và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu tuyểndụng nhân lực đã đề ra của doanh nghiệp, từ đó có các hành động điều chỉnh phùhợp

Đánh giá tuyển dụng nhân lực thường gồm ba giai đoạn chính: đầu tiên làxác định các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng tức là xác định các mục tiêu cần đạt vàmức độ cần đạt, thứa hai là đo lường kết quả tuyển dụng để từ đó so sánh kết quả

đo lường được với các chỉ tiêu đã xác định phát hiện các sai lệch và cuối cùngthực hiện các hoạt động điều chỉnh để đảm bảo cho kết quả được như mục tiêutuyển dụng đã xác định hoặc rút kinh nghiệm cho các lần tuyển dụng kế tiếp

Đánh giá tuyển dụng nhân lực là cần thiết và hữu ích bởi chính nhờ đánhgiá tuyển dụng mà doanh nghiệp xác định tính hiệu quả của tuyển dụng nhân lực,mức độ đóng góp của tuyển dụng nhân lực đối với việc đạt được các mục tiêuchung của doanh nghiệp

1.3.2 Nâng cao chất lượng nhân lực thông qua bố trí và sử dụng nhân lực

Bố trí và sử dụng nhân sự là quá trình bố trí, sắp đặt nhân lực vào các vị trí,khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đạt hiệu quả caotrong công việc

Quy trình bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp được thể hiện ởhình 1.24:

Hình 1.2: Quy trình bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp

Nội dung của các bước trong quy trình bố trí và sử dụng nhân lực được mô

tả như sau:

Xác định mục tiêu bố trí và sử dụng nhân lực

Mục tiêu chung nhất của bố trí và sử dụng nhân lực là tạo lập sức mạnhthống nhất cho doanh nghiệp và các nhóm làm việc, phát huy được sở trường củamỗi cá nhân trong quá trình làm việc, từ đó thúc đẩy nâng cao hiệu suất làm việc

để hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp Để thực hiện mục tiêu chungnày, bố trí và sử dụng nhân lực hướng tới ba mục tiêu cụ thể: đủ số lượng, chấtlượng nhân lực; đúng người, đúng việc; đúng thời hạn, mềm dẻo và linh hoạt

Tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực

4 Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình quản trị nhân lực căn bản, NXB Thống kê, Hà

nội, tr.194

Xác định mục tiêu bố trí và sử dụng nhân lực

Tiến hành các hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực

Kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng

Tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực đồng nghĩa với việc triển khai sắp đặtnhân lực vào các vị trí và sử dụng họ thông qua hoạt động giao việc cụ thể nhằmđưa nhân lực vào các hoạt động thực tiễn

Tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực phải được dựa trên cơ sở của việc dựbáo nhu cầu nhân lực của nhân lực trong những năm tiếp theo, so sánh nhu cầu đóvới hiện trạng của đội ngũ nhân lực hiện có nhằm phân tích chênh lệch Chênhlệch này có thể là trạng thái dư thừa, thiếu hụt hoặc cân bằng về nhân lực

Việc bố trí và sử dụng nhân lực được thực hiện theo 3 nhóm hoạt động:trong dài hạn, trong trung hạn và trong ngắn hạn

Kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng

Sau khi bố trí và sử dụng nhân lực, doanh nghiệp cần kịp thời nắm bắt tìnhhình thực hiện công việc của nhân lực Việc kiểm soát nhân lực sau bố trí và sửdụng có mối liên hệ mật thiết với hoạt động đánh giá thực hiện công việc

Kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng cần nắm được một số thông tinliên quan đến:

- Mức độ hoàn thành công việc của nhân lực được bố trí và sử dụng

- Năng lực của từng cá nhân nhân lực sau bố trí và sử dụng

- Tâm tư, nguyện vọng của nhân lực sau bố trí và sử dụng

- Mức độ phù hợp của nhân lực được bố trí và sử dụng với công việc, vớimôi trường

1.3.3 Nâng cao chất lượng nhân lực thông qua hoạt động đào tạo nhân lực.

Xây dựng chương trình kế hoạch đào tạo dài hạn:

Hàng năm doanh nghiệp đều lập kế hoạch đào tạo cho năm đó Đây chỉ làgiải pháp trước mắt nhằm giải quyết yêu cầu hiện tại Các kế hoạch đào tạo nàythường chỉ là những lớp tập huấn, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho các laođộng quản lý và phục vụ các kỳ thi nâng bậc cho công nhân sản xuất Nhược điểm

của các kế hoạch này là không có khả năng đào tạo sâu cho người lao động về mộtlĩnh vực chuyên môn nào đó và khôngđảm bảo tính chủ động cho công nghiệptrong việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong dài hạn

Việc xây dựng các kế hoạch đào tạo dài hạn bao gồm việc xác định loại laođộng cần đào tạo trong những năm tới (lao động quản lý hay công nhân), lĩnh vựcchuyên môn nào càn đào tạo và trình độ đào tạo như thế nào Việc xác định cácvấn đề trên phải căn cứ vào chiến lược kinh doanh trong dài hạn của công ty vàcăn cứ vào những dự báo về những sản phẩm mới, công nghệ mới mà công ty cóthể sẽ thay dổi Qua đó, xác định được nhu cầu sử dụng lao động và từ đó có kếhoạch đào tạo thích hợp

Mặt khác để đào tạo sâu cho người lao động về một chuyên môn nào đónhất là ở bậc đại học và sau đại học thì phải cần một thời gian dài Vì vậy chỉ cónhững chương trình đào tạo dài hạn thì mới đáp ứng được nhu cầu này của công

ty Cũng nhờ đó mà người lao động có được cơ hội hoàn thiện mình, nâng caonăng lực phẩm chất góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Tăng cường đào tạo kỹ thuật viên trung cấp và công nhân kỹ thuật:

Đối với ngành sản xuất sản phẩm vật chất thì chất lượng sản phẩm là yếu tố

vô cùng quan trọng, nó có thể quyết định sự thành công hay thất bại của mộtdoanh nghiệp Để sản xuất ra sản phẩm tốt thì vai trò của đội ngũ công nhân kỹthuật và kỹ thuật viên trung cấp là không thể phủ nhận

Một nguồn nhân lực có chất lượng phải là nguồn nhân lực cân đối về cơcấu, để giải quyết tình trạng này tại các phân xưởng sản xuất, những người đượcchọn đào tạo nên là những công nhân trẻ và có một trình độ tay nghề nhất địnhtương đối cao và tất nhiên những người này phải có nguyện vọng được đào tạo

Về hình thức đào tạo công ty nên tổ chức các lớp học ngay tại công ty vào buổi tốihoặc vào ngày nghỉ chủ nhật để tạo điều kiện cho công nhân có thể theo học đầyđủ

Những công nhân này sau khi hoàn thành khoá học sẽ là những người chủchốt trong công ty trong việc triển khai các sáng kiến kỹ thuật hay đi tiên phong

trong lĩnh vực triển khai công nghệ mới và phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật.Thực hiện được điều này nghĩa là công ty đã thực hiện nâng cao chất lượng nguồnnhân lực và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Nâng cao chất lượng hoạt động đào tạo tại doanh nghiệp:

Hiện nay, một số người trong doanh nghiệp thường cho rằng việc phải đihọc là bắt buộc và thường chỉ học để đối phó hoặc học cho qua để phục vụ mụcđích lên lương hay để phục vụ cho việc được đề bạt, thăng chức Với động cơ họctập như trên việc đào tạo và phát triển của doanh nghiệp phần nào bị giảm hiệuquả

Để khắc phục tình trạng trên doanh nghiệp cần tìmcách kiểm soát việc họctập của cán bộ công nhân viên Doanh nghiệp có thể áp dụng các biện pháp kiểmsoát việc học tập của nhân viên như:

Coi kết quả học tập của cán bộ công nhân viên là một tiêu chuẩn để đánhgiá mức độ hoàn thành công việc hay là căn cứ để phân loại tiêu chuẩn để từ đótác động tới tiền lương của cán bộ công nhân viên

Kết quả học tập, thái độ học tập là căn cứ, cơ sở để xem xét, đánh giá trongviệc bình xét các danh hiệu thi đua, khen thưởng, tăng lương

Căn cứ vào kết quả học tập, coi đó là một tiêu chuẩn để xem xét đề bạt lênmột vị trí mới quan trọng hơn

Một khía cạnh khác của việc nâng cao chất lượng đào tạo là phải đảm bảođào tạo cho mọi người thuần thục mọi kỹ năng khác nhau, kể cả những công việc

mà trước nay họ chưa từng làm, nhằm mục đích có thể phân công thay đổi vị trílàm việc cho mọi người giảm bớt sự nhàm chán do phải làm mãi một công việc

Ví dụ: công nhân phân xưởng sắt có thể sang làm việc tại phân xưởng tạo phôi sảnphẩm và ngược lại, hay nhân viên phòng kinh doanh có thể làm công việc củaphòng kế hoạch đầu tư v.v

Về phương pháp đào tạo nên kết hợp chặt chẽ giữa lý thuyết và thực hành.Tức là, học viên sẽ được nghe giảng trên lớp và thực hành ngay tại phân xưởng,

Hình 1.3: Mục tiêu của chính sách đào tạo nhân lực

Các hình thức đào tạo trong doanh nghiệp:

Đào tạo trong công việc: Là các phương thức đào tạo trực tiếp tại nơi làmviệc dưới sự hướng dẫn của những lao động lành nghề hơn

Đào tạo ngoài công việc: Là phương pháp đào tạo trong đó người học đượctách khỏi sự thực hiện của công việc thực tế

Sự gắn bó của người lao động

Vị thế của tổ chức so với đối thủ cạnh tranh

Xây dựng chương trình đào tạo:

-Lựa chọn phương pháp đào tạo

-Lựa chọn đối tượng đào tạo

- Dự tính chi phí đào tạo

Thực hiện chương trình phát triển và đào tạo

Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo