(Luận văn thạc sĩ) hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH 1 thành viên 91

Thứ hai, trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồnnhân lực tại Công ty TNHH 1 thành viên 91 trong 5 năm 2013 – 2017, luận văn đãchỉ ra được các yếu tố ảnh hưởng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ: “Hoàn thiện quản trị nguồn nhận lực tại công ty TNHH MTV 91” là kết quả của quá trình nghiên cứu khoa học độc lập

và nghiêm túc của các nhân tôi

Các số liệu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ rang, đáng tin cây

Hà Nội, ngày tháng năm 2018

Học viên

Bùi Thị Lan

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian nghiên cứu, thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sựhướng dẫn và giúp đỡ tận tình của PGS, TS Bùi Anh Tuấn, Ban lãnh đạo công tyTNHH MTV 91 cùng các đồng nghiệp

Tôi xin chân thành cảm ơn PGS, TS Bùi Anh Tuấn, giảng viên trường Đạihọc Ngoại thương, đã hướng dẫn khoa học giúp tôi hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo công ty TNHH MTV 91 đã hỗ trợ,giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy cô thuộc Khoa Sau đại học,

Cơ sở Quảng Ninh cùng các thầy cô của trường Đại học Ngoại thương, đã tận tìnhgiảng dạy và truyền đạt kiến thức trong suốt quá trình học tập tại đây

Do còn nhiều hạn chế về kinh nghiệm nghiên cứu thực tế và thời gian thựchiện, nên luận văn không thể tránh khỏi những thiếu xót nhất định Vì vậy, tôi mongmuốn nhận được nhiều ý kiến đóng góp của các thầy cô để tôi hoàn thiện khả năngnghiên cứu của mình

Xin trân trọng cảm ơn,

Hà Nội, ngày tháng năm 2018

MỤC LỤC

DANH MỤC TỬ VIẾT TẮT STT Từ viết tắt Từ được viết tắt

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

Ngày nay, trong kinh tế tri thức, khi mà trong giá trị sản phẩm có đến hơn80% là hàm lượng chất xám thì yếu tố con người ngày càng được đặt vào một vị tríquan trọng Con người – với kỹ năng, trình độ của mình, tác động vào công cụ laođộng tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hóa cho xã hội Conngười thiết kế và sản xuất ra hàng hóa dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm

ra bán thị trường, phân bổ nguồn tài chính, xác định các chiến lược quan trọng vàmục tiêu cho tổ chức Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổchức đều không thể nào đạt tới mục tiêu của mình

Công ty TNHH 1 thành viên 91 là Công ty con của Tổng Công ty Đông Bắc

là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Quốc Phòng chỉ đạo làm 2 nhiệm vụchính trị chiến lược là sản xuất khai thác kinh doanh than và huấn luyện quân dự bịđộng viên sẵn sàng chiến đấu bảo vệ, giữ vững an ninh miền Đông Bắc Tổ quốc.Trong những năm qua cùng với xu thế phát triển của nền kinh tế đất nước, Công ty

đã không ngừng cải tiến công nghệ sản xuất, áp dụng những phương pháp quản lýtiên tiến, tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao thu nhập và đờisống cho người lao động đạt được nhiều thành tích lớn trong hoạt động sản xuấtkinh doanh, luôn xứng đáng là một trong những đơn vị đầu đàn của Tổng công tyĐông Bắc

Với những đặc điểm sản xuất, kinh doanh đặc thù, việc quản trị nguồn nhânlực của Công ty luôn được lãnh đạo Công ty quan tâm đặc biệt Tuy nhiên, hoạtđộng quản trị nguồn nhân lực của Công ty vẫn còn nhiều tồn tại, hạn chế như sựthiếu phù hợp trong cơ cấu lao động, công tác tuyển dụng và đào tạo lao động cònyếu kém, chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế Từ đó, đặt ra vấn đề cấp thiết phải có

sự nghiên cứu một cách cụ thể về thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực củaCông ty TNHH 1 thành viên 91 để từ đó có những giải pháp cụ thể nhằm khắc phụcnhững tồn tại, hạn chế nói trên Trên cơ sở đó, luận văn đã tập trung làm rõ một sốvấn đề sau:

Thứ nhất, tổng hợp, hệ thống hóa các vấn đề lý luận về nguồn nhân lực vàquản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Dựa trên những khái quát chung đó,luận văn đã chỉ ra được những nhân tố tác động đến quản trị nguồn nhân lực của tổchức

Thứ hai, trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồnnhân lực tại Công ty TNHH 1 thành viên 91 trong 5 năm (2013 – 2017), luận văn đãchỉ ra được các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực của côngty:tình trạng khó tuyển dụng nhân lực học các nghề mỏ hầm lò, khối lao động trựctiếp trong hầm tại ty có xu hướng bỏ việc cao

Thứ ba, thông qua việc đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhânlực, luận văn đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhânlực tại Công ty TNHH 1 thành viên 91, tập trung ở một số điểm sau: cơ cấu tổ chức,công tác hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng nguồn nhân lực, sử dụng lao động,đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, hoàn thiện công tác đánh giá quá trình lao động

và trả lương, tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận tiện cho nhân viên, xâydựng tốt mối quan hệ cấp trên cấp dưới

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Yếu tố con người từ lâu vẫn được coi là nguồn lực quý giá nhất của doanhnghiệp Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh

mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Nhất làtrong giai đoạn hội nhập và cạnh tranh như hiện nay, vấn đề nguồn nhân lực đãđược các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm, đó là làm sao xây dựng được một đội ngũcán bộ công nhân viên có chất lượng; làm sao tuyển dụng, thu hút cũng như giữđược người tài giỏi, tránh tình trạng “chảy máu chất xám”

Quản trị nguồn nhân lực có vai trò quyết định trong việc thành công hay thấtbại của doanh nghiệp Ngày nay, trong kinh tế tri thức, khi mà trong giá trị sảnphẩm có đến hơn 80% là hàm lượng chất xám thì yếu tố con người ngày càng đượcđặt vào một vị trí quan trọng Con người – với kỹ năng, trình độ của mình, tác độngvào công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hóacho xã hội Quá trình này cũng được tổ chức, điều khiển bởi con người Con ngườithiết kế và sản xuất ra hàng hóa dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bánthị trường, phân bổ nguồn tài chính, xác định các chiến lược quan trọng và mục tiêucho tổ chức Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đềukhông thể nào đạt tới mục tiêu của mình

Công ty TNHH 1 thành viên 91 là Công ty con của Tổng Công ty Đông Bắc

là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Quốc Phòng chỉ đạo làm 2 nhiệm vụchính trị chiến lược là sản xuất khai thác kinh doanh than và huấn luyện quân dự bịđộng viên sẵn sàng chiến đấu bảo vệ, giữ vững an ninh miền Đông Bắc Tổ quốc.Trong những năm qua cùng với xu thế phát triển của nền kinh tế đất nước, Công ty

đã không ngừng cải tiến công nghệ sản xuất, áp dụng những phương pháp quản lýtiên tiến, tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao thu nhập và đờisống cho người lao động đạt được nhiều thành tích lớn trong hoạt động sản xuấtkinh doanh, luôn xứng đáng là một trong những đơn vị đầu đàn của Tổng công tyĐông Bắc

Với những đặc điểm sản xuất, kinh doanh đặc thù, việc quản trị nguồn nhânlực của Công ty luôn được lãnh đạo Công ty quan tâm đặc biệt Tuy nhiên, hoạtđộng quản trị nguồn nhân lực của Công ty vẫn còn nhiều tồn tại, hạn chế như sựtiếu phù hợp trong cơ cấu lao động, công tác tuyển dụng và đào tạo lao động cònyếu kém, chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế, việc đánh giá hoàn thành công việccủa người lao động chưa thực sự hiệu quả dẫn đến các chế độ đãi ngộ chưa thực sựđúng theo năng lực và đóng góp của cán bộ, nhân viên của Công ty Từ đó, đặt ravấn đề cấp thiết phải có sự nghiên cứu một cách cụ thể về thực trạng hoạt độngquản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH 1 thành viên 91 để từ đó có những giảipháp cụ thể nhằm khắc phục những tồn tại, hạn chế nói trên

Xuất phát từ thực tế trên, với sự giúp đỡ hướng dẫn tận tình của giảng viênhướng dẫn, cùng các cán bộ trong Công ty TNHH 1 thành viên 91, tác giả đã chọn

vấn đề “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH 1 thành viên 91” làm đề tài cho Luận văn Thạc sĩ ngành Quản trị kinh doanh của mình

2 Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục đích nghiên cứu

Mục đích của nghiên cứu là đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiệnquản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH 1 thành viên 91

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được mục đích nghiên cứu trên, những nhiệm vụ chính của nghiêncứu là:

- Tổng hợp, hệ thống hóa các vấn đề lý luận về nguồn nhân lựcvà quản trịnguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lựctại Công tyTNHH 1 thành viên 91 trong 5 năm (2013 – 2017)

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lựctại Công ty TNHH 1 thành viên 91 trong thời gian tới (từ năm 2018 định hướng đếnnăm 2025)

3 Câu hỏi nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm mục đích hoàn thiện hoạt độngquản trị nguồn nhân lựctại Công ty TNHH 1 thành viên 91 Vì vậy, các câu hỏi nghiên cứu của nghiên cứu này là:

- Có những yếu tố nào tác động đên hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH 1 thành viên 91?

- Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH 1 thành viên 91 diễn

ra như thế nào?

- Có các giải pháp nào để hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH 1 thành viên 91?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động quản trị nguồn nhân lựctạiCông ty TNHH 1 thành viên 91

- Phạm vi nghiên cứu về nội dung: Về nội dung, phạm vi của luận văn baogồm 5 vấn đề: (1) Các khái niệm liên quan đến nguồn nhân lực và quản trị nguồnnhân lực trong doanh nghiệp; (2) Các nội dung của quản trị nguồn nhân lực trongdoanh nghiệp; (3) Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanhnghiệp; (4) Các thành tựu và hạn chế trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tạiCông ty TNHH 1 thành viên 91; (5) Các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhânlực tại Cong ty

5 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu, luận văn sử dụng kết hợp các phương pháp phântích, phương pháp hệ thống hóa, phương pháp tổng hợp, phương pháp thống kê, kếthợp giữa lý luận và thực tiễn để tìm hiểu vấn đề nghiên cứu Đặc biệt, phương phápđiều tra xã hội học thông qua khảo sát bằng bảng hỏi cũng được sử dụng nhằm thuthập những đánh giá của người lao động về các nội dung quản trị nguồn nhân lực tạiCông ty TNHH 1 thành viên 91 Trong đó:

Phương pháp hệ thống hóa, phương pháp phân tích, phương pháp so sánhđược sử dụng trong Chương 1 khi nghiên cứu những vấn đề lý luận về nguồn nhânlực và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhằm làm rõ các khái niệm, mụctiêu, nội dung của quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng đến quản trịnguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Phương pháp tổng hợp, phương pháp phân tích, phương pháp so sánh luậthọc được sử dụng trong Chương 2 khi nghiên cứu thực trạng hoạt động quản trịnguồn nhân lực tại Công ty TNHH 1 thành viên 91 trong giai đoạn 2013 – 2017.Phương pháp điều tra, khảo sát cũng được sử dụng trong chương này nhằm thu thậpnhững đánh giá của người lao động về các nội dung quản trị nguồn nhân lực tạiCông ty TNHH 1 thành viên 91 Cụ thể:

- Đối tượng điều tra: Lao động tại Công ty TNHH 1 thành viên 91, cụ thể làcác cán bộ ở các phòng ban và công nhân lao động trong các hầm lò

- Nội dung bảng hỏi: Đánh giá sự thỏa mãn của người lao động về các yếu tốcủa hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH 1 thành viên 91

Phương pháp phân tích, phương pháp diễn giải được sử dụng trong Chương

3 khi nghiên cứu để lập luận cho các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhânlực tại Công ty TNHH 1 thành viên 91 trong giai đoạn tới (2018 – 2025)

6 Đóng góp của luận văn

- Hệ thống hóa các lý luận có liên quan đến nguồn nhân lực và quản trịnguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Đánh giá một cách cụ thể thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tạiCông ty TNHH 1 thành viên 91

- Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhânlực tại Công ty TNHH 1 thành viên 91

- Luận văn này là tài liệu tham khảo cho những nghiên cứu sau này về hoạtđộng quản trị nguồn nhân lựctại các doanh nghiệp ở Việt Nam

7 Bố cục của luận văn

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, cấu trúc của luận văn ngoài phần tóm tắtcông trình, mục lục, danh mục các hình, các bảng, các phụ lục, các tài liệu thamkhảo thì gồm 03 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trongdoanh nghiệp Trong chương này, luận văn trình bày tổng quan về các khái niệmliên quan đếnnguồn nhân lực, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanhnghiệp và các nhân tố tác động đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanhnghiệp

Chương 2: Thực trạngquản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH 1 thànhviên 91 Chương này phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhânlựctại Công ty TNHH 1 thành viên 91 cũng như đánh giá những thành tựu và hạnchế trong quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH 1 thành viên 91

Chương 3: Một số giải páp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công tyTNHH 1 thành viên 91 Chương này căn cứ vào những kết quả nghiên cứu trongchương 2 để đưa ra các giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động quản trịnguồn nhân lực tại Công ty TNHH 1 thành viên 91

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀNGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Các khái niệm

1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con ngườihaynguồn nhân lực của nó Do đó, có thể nói “Nguồn nhân lực của một tổ chức baogồm tất cả những người lao động làm việc cho tổ chức đó”.Nguồn nhân lực của một

tổ chức hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết vớinhau theo những mục tiêu nhất định Mỗi con người cụ thể sẽ đảm nhiệm một chức

vụ hay vị trí công tác nào đó trong tổ chức Ở doanh nghiệp, nguồn nhân lựclà mộtnguồn tài nguyên đắt giá và quý báu nhất và thông thường là một lợi thế cạnh tranhmang tính quyết định (Nguyễn Hữu Thân, 2004)

Tài nguyên nguồn nhân lực: Là toàn bộ khả năng về thể lực, sức lực của mỗi

cá nhân trong tổ chức bất kể vai trò của họ là gì Thể lực chỉ là sức khỏe của tập thể

nó phụ thuộc vào sức vóc, tình hình sức khỏe của từng con người, chế độ ăn uống,nghỉ ngơi Trí lực là sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năngkhiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng người lao động trong tổchức (Nguyễn Hữu Thân, 2004)

Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố đầuvào: Nguyên vật liệu, lao động, thiết bị, kỹ năng quản lý; qua một quá trình sản xuấtkinh doanh biến đổi đầu ra là hàng hoá, dịch vụ Yếu tố con người có ảnh hưởngquyết định đến trình độ quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh; conngười là yếu tố năng động nhất, tích cực của mọi quá trình sản xuất kinh doanh.Con người trở thành nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp, bên cạnh cácnguồn lực khác là tài chính, công nghệ, marketing…

1.1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là một phần trong quản trị tổ chức với đối tượngquản trị chính là con người Có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức chính là tất

cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu lànguồn lực của mỗi con người bao gồm có thể lực và trí lực Thể lực là sứ khỏe củathân thể, phụ thuộc vào sức khỏe của bản thân mỗi người, chế độ ă uống, chế độlàm việc và nghỉ ngơi, chăm sóc y tế, tuổi tác, giới tính Trí lực chỉ sự suy nghĩ, hiểubiết, khả năng tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như nhân cách, quanđiểm sống, lòng tincủa từng con người Nguồn nhân lực khác với các nguồn lựckhác của doanh nghiệp như là tài chính, vốn, tài nguyên thiết bị Đó là nguồn tàinguyên quý giá nhất bởi vì con người luôn là vấn đề trung tâm và quan trọng bậcnhất trong mọi tổ chức, doanh nghiệp Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việctận dụng thể lực của người lao động đã được khai thác gần như cạn kiệt Tuy nhiên

sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn mới mẻ và nhiều bí ẩn(Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm, 2012) Để đạt được mục đích chung của

tổ chức một cách có hiệu quả, thì việc quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò hết sứcquan trọng, đồng thời nó cũng là một công việc vô cùng khó khăn Bởi vì nó làmviệc với những con người cụ thể, với những hoàn cảnh, nguyện vọng, sở thích, cảmxúc và văn hóa khác nhau

Theo giáo sư người Mỹ Dimock “Quản trị nguồn nhân lực bao gồm toàn bộcác biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cảcác trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó” (Nguyễn ThanhHội, 2000)

Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là một nghệthuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chấtlượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể” (Nguyễn Thanh Hội,2000)

1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu kinh tế:Quản trị nguồn nhân lực nhằm mục đích sử dụng có hiệu

quả nhất sức lao động, tăng năng suất lao động Thông qua đó để tăng hiệu quả kinh

tế, tạo tích luỹ cho doanh nghiệp, thoả mãn nhu cầu trang trải các chi phí, tái sảnxuất giản đơn và mở rộng sức lao động, ổn định kinh tế gia đình Ở tầm vĩ mô, quảntrị nguồn nhân lực tạo điều kiện tăng thu nhập quốc dân, tạo tích luỹ cho nhà nước,phát triển kinh tế xã hội

Mục tiêu xã hội: Quản trị nguồn nhân lực tạo công ăn việc làm, giáo dục,

động viên người lao động phát triển phù hợp với tiến bộ xã hội, làm trong sạch môitrường xã hội

Mục tiêu củng cố tổ chức:Quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị

doanh nghiệp và cũng là một phương tiện để khai thác và sử dụng có hiệu quảnguồn nội lực, là nhân tố khẳng định giá trị vô hình của tổ chức, thực hiện mục tiêukinh doanh của doanh nghiệp

Mục tiêu thực hiện các chức năng, nhiệm vụ tổ chức: Mỗi doanh nghiệp đều

có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị riêng mà trong đó sự thống nhất về tổ chức

và hiệu lực của bộ máy phụ thuộc vào năng lực, trình độ tổ chức của các cấp quảntrị và của nhân viên thực hiện trong doanh nghiệp Hoạt động của quản trị nguồnnhân lực đáp ứng yêu cầu về sự thống nhất và tính hiệu lực của bộ máy

1.2 Nội dung của quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực là một tiến trình quản trị bao gồmphân tích nhu cầu nguồn nhân lực của một tổ chức trong điều kiện thay đổi và dựkiến số lượng cũng như chất lượng về nhu cầu nguồn nhân lực cần thiết cho hoạtđộng của doanh nghiệp của ở mỗi thời kỳ nhất định

Muốn có một đội ngũ lao động có thể hoàn thành được mục tiêu của tổ chứcđiều quan trọng là phải có kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn cũng như dài hạn, từ

đó nhà quản trị biết được nên tuyển chọn nhân viên ở đầu bao nhiêu lúc nào, đồngthời lập kế hoạch tuyển chọn sắp xếp về đào tạo, huấn luyện lao động nhằm đáp ứng

những nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp ở thời điểm hiện tại cũng như tương laitheo đúng mục tiêu đề ra (Trần Thị Mai, 2004).

Việc hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực bao gồm: Phân tích nhu cầunguồn nhân lực của các tổ chức trong bộ máy Công ty, gắn với việc dự kiến nhữngthay đổi sẽ xảy ra trong kỳ kế hoạch để triển khai các biện pháp nhằm thỏa mãnnhững nhu cầu đó Nghĩa là quá trình biến những mục tiêu của Công ty thành những

dữ kiện về nhân công, nhằm đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp để hoàn thành mụctiêu đó

Việc hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực cần được áp dụng theo phươngpháp tiếp cận hệ thống mở, nghĩa là nó luôn có mối quan hệ giữa môi trường bêntrong doanh nghiệp như: Các mục tiêu nhiệm vụ của kế hoạch sản xuất kinh doanh,cung cầu nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp, hệ thống tổ chức quản lý doanhnghiệp, các chính sách về nguồn nhân lực, khen thưởng, đánh giá công việc….Đồngthời, cũng phải tính đến những tác động của môi trường bên ngoài doanh nghiệpnhư: trình độ học vấn chung của xã hội, quan hệ cung cầu trên thị trường lao động,điều kiện kinh tế, các đối thủ cạnh tranh, trình độ phát triển của khoa học kỹ thuật,

…

Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực thường được tiến hành theo 04 bướcsau:

Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu

Khi dự báo về tài nguyên nguồn nhân lực, cần phải suy xét kỹ nhu cầu về sảnphẩm và dịch vụ của doanh nghiệp là việc quan trọng nhất và trên hết Trong mộtđơn vị sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên Sau đó đếnkhối lượng sản phẩm doanh nghiệp Sau cùng mới ước tính lực lượng lao động cầnthiết đáp ứng với nhu cầu sản xuất

Thực hiện bước này cần tính đến các yếu tố sau: Kế hoạch kinh doanh củaCông ty; số lượng người nghỉ làm việc tại cơ quan với những lý do khác nhau(thuyên chuyển công tác, nghỉ hưu,…) và số người thay thế dự kiến, nguồn tài

chính có sẵn chất lượng và nhân cách của nhân viên, quyết định nâng cấp chấtlượng dịch vụ hoặc mở rộng thị trường mới.

Trong quá trình dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực, cần phải dự báo khảnăng có sẵn về nguồn tài nguyên nguồn nhân lực có sẵn trong doanh nghiệp trướckhi tìm từ nguồn bên ngoài

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch

Có 2 kế hoạch sau đây:

- Trong trường hợp thiếu nhân viên, nhà quản trị cần thực hiện chương trìnhsắp xếp lại tài nguyên nguồn nhân lực theo quy trình: Thuyên chuyển, thăng chức

và tuyển chọn nhân viên từ bên ngoài vào

- Trong trường hợp thừa nhân viên cần phải sử dụng biện pháp sau: Hạn chếviệc tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về hưu sớm, cho nghỉ tạm thời

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá

Việc kiểm tra đánh giá không những là một giai đoạn trong quản trị nguồnnhân lực mà trong mỗi gia đoạn cần phải thường xuyên kiểm xoát xem các kế hoạch

và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra không để có những điều chỉnh kịpthời Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm (Nguyễn HữuThân, 2004)

1.2.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có

hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổchức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc (Trần Kim Dung, 2001)

Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ ở từng công việc cụ thể ngườilao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt động này nhưthế nào; những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệnào khi thực hiện và điều kiện làm việc cụ thể; những yêu cầu kiến thức kỹ năng màngười lao động cần có để thực hiện công việc Nghĩa là, phân tích công việc là mộtquá trình xác định và ghi chép lại các thông tin liên quan đến bản chất của từngcông việc cụ thể Đây là quá trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đếncông việc và các kỹ năng kiến thức cần có để thực hiện tốt công việc Đây cũng làquá trình xác định sự khác biệt của một công việc này với công việc khác

Việc chuẩn bị mô tả chức trách, nhiệm vụ, trách nhiệm công việc, yêu cầu vềtrình độ kỹ năng công việc và các định mức hoàn thành công việc sẽ dựa trên các dữliệu thu thập được trong quá trình phân tích công việc

Ý nghĩa của việc phân tích công việc thể hiện qua sơ đồ sau:

Hình 1.1 Mô tả phân tích công việc

Ý nghĩa của phân tích công việc

Thứ nhất, phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặcđiểm của công việc, như các hành động nào cần được tiến hành thực hiện, thực

Bản mô tả công việc

Phân tích công việc

Bản tiêu chuẩn công việc

Trả công,khenthưởngnhân viên

Đào tạo,huấn luyệnnhân viên

Đánh giánăng lựcthực hiệncủa nhânviên

Đánh giá công việc

Tuyển dụng,

chọn lựa

nhân viên

hiện như thế nào và tại sao; các loại máy máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiếtkhi thực hiện công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thựchiện công việc Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sựphối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, không thể đánh giáchính xác yêu cầu của các công việc, do đó không thể tuyển dụng đúng nhân viêncho công việc, không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên

và do đó, không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác Ðặc biệt phân tíchcông việc là công cụ rất hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lậphoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chếnhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Thứ hai, từ phân tích công việc cho phép xác định nội dung, chương trìnhđào tạo, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ những người lao động nhằm giúp cho họ có

đủ khả năng đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ

Thứ ba, phân tích công việc cho phép đánh giá những yếu tố có hại cho sứckhoẻ, tạo ra cơ sở để xác định các điều kiện cần thiết để khắc phục, loại trừ nhữngảnh hưởng có hại, cung cấp trang thiết bị bảo hộ lao động cần thiết cho người laođộng

Thứ tư, phân tích công việc tạo ra các thông tin cơ sở không thể thiếu để tínhtoán thù lao lao động, hiệu quả công việc, thành tích của người lao động khi tiếnhành công việc

Mục đích của phân tích công việc

Mục đích của việc phân tích công việc được thể hiện qua trả lời các câu hỏisau:

Nhân viên thực hiện những công việc gì?

Khi nào công việc được hoàn tất?

Công việc được thực hiện ở đâu?

Nhân viên thực hiện công việc đó như thế nào?

Tại sao phải thực hiện công việc đó?

Để thực hiện công việc đó phải hội đủ các tiêu chuẩn về phẩm chất và trình

độ nào?

Nội dung của phân tích công việc:

Quá trình thực hiện phân tích công việc thường gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hìnhthức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổchức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp vàcác bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếucó)

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiệnphân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiệnphân tích các công việc tương tự nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tíchcông việc Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thuthập, tuỳ theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể

sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việcsau đây: Phỏng vấn, bản câu hỏi và quan sát…

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin Những thông tinthu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy

đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có tráchnhiệm giám sát thực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Để phân tích công việc được chính xác, cần phải thu thập được các loạithông tin sau đây:

Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện tổ chức hoạtđộng của doanh nghiệp, chế độ lương bổng, khen thưởng, các yếu tố của điều kiện

vệ sinh lao động, sự cố gắng về thể lực, những rủi ro khó tránh, sự tiêu hao nănglượng trong quá trình làm việc

Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việcnhư các phương pháp làm việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, cáchthức làm việc với khách hàng…

Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có nhưtrình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời,ngoại hình, sở thích, sức khỏe, quan điểm, tham vọng, các đặc điểm cá nhân cần cókhi thực hiện công việc

Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như sốlượng, chủng loại, quy trình kỹ thuật và các tính năng tác dụng của các trang bị kỹthuật, cách thức sử dụng, bảo quản tại nơi làm việc

Thông tin về các tiêu chuẩn mẩu trong thực hiện công việc đối với nhân viên,bao gồm cả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả công việc

Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc

Có rất nhiều phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc, nó tuỳthuộc vào từng loại thông tin thu thập và tuỳ theo từng doanh nghiệp Sau đây làmột số phương pháp phổ biến:

Bảng câu hỏi: Phương pháp này được đánh giá là phương pháp hữu hiệu nhất

để thu thập thông tin phân tích công việc Theo phương pháp này, cấp quản trị gửicho các nhân viên những bảng câu hỏi đã chuẩn bị sẵn, trừ cấp điều hành Trongbảng câu hỏi này, ngoài tên, tuổi, phòng ban, chức vụ, công nhân phải mô tả toàn bộcác nhiệm vụ hoặc mục đích của công việc, khối lượng hoặc số lượng sản phẩm Tuy nhiên, phương pháp này có trở ngại và hạn chế là công nhân có thể không thíchđiền vào những bảng câu hỏi một cách chi tiết và vì thế sẽ không trả lời câu hỏi đầy

đủ Ngoài ra, công nhân cũng như nhà điều hành không có nhiều thời gian để xử lýbảng câu hỏi

Quan sát tại nơi làm việc:Phương pháp này được sử dụng chủ yếu đối vớicác công việc đòi hỏi kỹ năng bằng tay chân, như các công nhân trực tiếp sản xuất.Đối với các công việc bằng trí óc thì phương pháp này là không đủ Quan sát tại nơilàm việc cho phép nhà phân tích chỉ ra đầy đủ các chi tiết về thời gian, mức độthường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, thông tin về điều kiện làm việc củacác máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc Tuy nhiên,phương pháp quan sát có thể cung cấp những thông tin thiếu chính xác do gặp phảivấn đề về tâm lý của nhân viên khi biết mình bị quan sát

Phỏng vấn: Phỏng vấn có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhómnhân viên hoặc với nhà quản trị Phương pháp này rất hữu hiệu khi mục đích củaphân tích công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện từngcông việc của nhân viên, xác định nhu cầu cần đào tạo và xác định giá trị của côngviệc Phỏng vấn cho phép phát hiện nhiều thông tin về hoạt động và các mối quan

hệ trong phân tích công việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra Nhượcđiểm của phương pháp này là người được phỏng vấn có thể cung cấp các thông tinsai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi, do suy nghĩ rằng có thể sẽ có

sự thay đổi cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế, nâng cao định mức Thêm vào đó,phỏng vấn đòi hỏi cán bộ thu thập thông tin tốn nhiều thời gian làm việc đối vớitừng nhân viên

Phương pháp ghi chép nhật ký:Trong một số trường hợp, người thu thậpthông tin yêu cầu nhân viên ghi lại, mô tả lại các hoạt động hàng ngày trong mộtcuốn sổ Nhờ đó mà vấn đề nhân viên phóng đại tầm quan trọng của công việc mìnhlàm Ở các phương pháp trước sẽ giải quyết được do thu thập thông tin theo thực tế.Nhược điểm của phương pháp này là việc ghi chép khó đảm bảo được liên tục vànhất quán

Bảng danh sách kiểm tra:Đây là danh sách các mục có liên quan đến côngviệc Thường cá nhân đảm nhận công việc hoặc cấp quản trị trực tiếp của họ đượcyêu cầu kiểm tra xem mỗi mục có áp dụng cho công việc đang cần kiểm tra haykhông Danh sách kiểm tra rất hữu dụng vì các cá nhân rất dễ trả lời

Phối hợp các phương pháp:Thông thường, các nhà phân tích không dùng mộtphương pháp đơn thuần, họ thường phối hợp các phương pháp với nhau Chẳnghạn, muốn phân tích công việc của nhân viên hành chính, họ có thể sử dụng bảngcâu hỏi phối hợp với phỏng vấn và quan sát thêm Khi nghiên cứu các công việc sảnxuất, họ dùng phương pháp phỏng vấn phối hợp với phương pháp quan sát

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai loại tài liệu cơ bản là bản mô

tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Bản mô tả công việc

Bản mô tả công việc là văn bản viết giải thích các chức năng, nhiệm vụ,trách nhiệm, các điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một côngviệc cụ thể

Bản mô tả công việc giúp chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của côngviệc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc

Trên thực tế, do khác nhau về quy mô, về khả năng trang bị cơ sở vật chất, vềtrình độ và cách thức tổ chức và mục đích phân công công việc của từng Công ty,nên thường không có một biểu mẫu chung cho Bản mô tả công việc trong Công ty.Tuy nhiên, nội dung chính của các bản mô tả công việc thường gồm:

Nhận diện công việc: Tên, mã số, cấp bậc, nhân viên thực hiện, cấp quản trịgiám sát tình hình thực hiện công việc, mức tiền lương chi trả

Tóm tắt về nhiệm vụ và trách nhiệm: Mô tả tóm tắt thực chất công việc đó làgì? Các mối quan hệ trong quá trình công việc; Chức năng và nhiệm vụ của côngviệc; Quyền hạn của người thực hiện công việc; Các tiêu chuẩn đánh giá người thựchiện công việc: số lượng sản phẩm mà người đó phải hoàn thành, mức tiêu haonguyên vật liệu, vật tư khi thực hiện sản phẩm, chất lượng sản phẩm…

Điều kiện làm việc: thống kê những điều kiện đặc biệt khi thực hiện côngviệc ( thời gian làm việc, số ca, mức độ ô nhiễm…)

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cánhân như trình độ, học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các

kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc [10] Bản tiêuchuẩn công việc giúp ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào đểthực hiện công việc tốt nhất

Bao gồm các tiêu chuẩn nghiệp vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc và nhữngphẩm chất cần phải có đối với người lao động Tiêu chuẩn nghiệp vụ gồm nhữngyêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả nănggiải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các phẩm chất cá nhân phù hợp với yêu cầucủa công việc Bản tiêu chuẩn nghiệp vụ, giúp cho giám đốc Công ty hiểu công cầnloại nhân viên như thế nào, để có thể thực hiện công việc một cách tốt nhất Tiêuchuẩn thực hiện công việc, gồm các yêu cầu về mức độ hoàn thành, định mức đối

với từng công việc sẽ được thực hiện Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một trongnhững căn cứ cơ bản để đánh giá chất lượng công việc của nhân viên.

Do các yêu cầu công việc rất đa dạng nên các yêu cầu chủ yếu đối với nhânviên thực hiện công việc cũng rất đa dạng Những yếu tố chính của bảng tiêu chuẩncông việc thường là: Trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ vàcác kỹ năng khác liên quan; kinh nghiệm công tác, tuổi đời, sức khoẻ, giới tính;hoàn cảnh gia đình; các đặc điểm cá nhân liên quan đến thực hiện công việc nhưtính trung thực, khả năng hoà đồng, tốc độ nhanh nhẹn, khả năng phán đoán, khảnăng lãnh đạo, tính cẩn thận,

Thiết kế công việc

Thiết kế công việc là tổng hợp các hoạt động xác định nội dung, cách thứcthực hiện công việc, các tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực cũng như cácyếu tố cần thiết khác để thực hiện công việc một cách có hiệu quả tại một nơi làmviệc xác định

Mục đích của thiết kế công việc

Thiết kế công việc phải nhằm trả lời các câu hỏi: Mục tiêu phải đạt là gì?Các thao tác cụ thể là gì? Cần có điều kiện cụ thể gì để thực hiện công việc mộtcách có hiệu quả?

Những nhân tố ảnh hưởng đến thiết kế công việc

Để thiết kế công việc cụ thể, phải chú ý đến những nhân tố ảnh hưởng đến nónhư: Cơ cấu sản xuất và các nguyên tắc xây dựng cơ cấu sản xuất; mức độ chuyênmôn hoá cần đạt; máy móc thiết bị và phương tiện được trang bị tại nơi làm việc;trình độ, năng lực của người lao động được đào tạo ở thị trường lao động

Thiết kế lại công việc

Thiết kế lại công việc là quá trình nghiên cứu, thay đổi công việc theo tiêuchuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố cần thiết khác để thực hiện tốthơn công việc hoặc tăng động cơ làm việc của người lao động

Qua phân tích công việc sẽ đánh giá được những bất hợp lý của công việccũng như sức ỳ của người lao động khi thực hiện công việc; chỉ ra những yếu tố ảnhhưởng xấu đến sức khoẻ và sự an toàn của người lao động; xác định những bất cập

của công việc với trình độ lao động và trang thiết bị đã thay đổi để thiết kế lạicông việc một cách hợp lý, khoa học Đây chính là điều kiện để không ngừng hoànthiện công tác tổ chức lao động khoa học trong doanh nghiệp.

1.2.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực

Nguồn tuyển chọn

Nguồn nội bộ:

Việc tuyển chọn từ nội bộ có tác dụng khuyến khích nhân viên bồi dưỡng,

tự bồi dưỡng; có đội ngũ nhân viên có kiến thức về doanh nghiệp, có lòng trungthành với doanh nghiệp; có đầy đủ thông tin về nhân viên; tiết kiệm được chi phítuyển chọn Tuy nhiên, cũng có những hạn chế như không thu hút được nhữngngười có trình độ cao từ ngoài doanh nghiệp; có thể gây hiện tượng chai lì, xơcứng do nhân viên rập khuôn theo cách làm cũ, thiếu sáng tạo

Nguồn bên ngoài:

Nguồn lao động ở thị trường bên ngoài có tác dụng sau: Những người tự đếndoanh nghiệp để xin việc; những người do các trung tâm đào tạo như các trườngdạy nghề, cao đẳng, đại học giới thiệu; những người là bạn bè của nhân viên, cácnhân viên cũ của doanh nghiệp, nhân viên của các hãng khác

Phương pháp tuyển chọn

Có rất nhiều phương pháp tuyển chọn lao động từ nguồn bên ngoài doanhnghiệp Các phương pháp chủ yếu là: quảng cáo trên các phương tiện thông tin đạichúng; cử chuyên viên đến các trường đào tạo chuyên ngành phù hợp; thông quacác cơ quan tuyển dụng lao động; sinh viên thực tập tại doanh nghiệp; nhờ nhânviên trong giới thiệu

- Quy trình tuyển chọn: Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp thường

được tiến hành theo các bước sau:

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

Trong bước này cần phải tiến hành các việc sau:

+ Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng, thành phần vàquyền hạn của hội đồng tuyển dụng

+ Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức, doanhnghiệp liên quan đến tuyển dụng.

+ Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn, biểu hiện ở ba khía cạnh: tiêu chuẩnchung đối với doanh nghiệp; tiêu chuẩn của phòng, ban, bộ phận cơ sở; tiêu chuẩnđối với cá nhân thực hiện công việc Tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc

là tiêu chuẩn được liệt kê trong bản tiêu chuẩn việc

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báotuyển dụng như: quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng; thông qua cáctrung tâm dịch vụ lao động; niêm yết bảng tại cơ quan; thông qua các trường, cáctrung tâm đào tạo

Thông báo nên ngắn gọn, chi tiết và đầy đủ các thông tin cơ bản cho ứngviên yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất, đặc điểm cá nhân, các chứcnăng trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc; quyền lợi của các ứng viên nếutrúng tuyển như lương bổng, đãi ngộ, cơ hội được đào tạo, thăng tiến; các hướngdẫn về thủ tục, hồ sơ và cách thức liên hệ

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Tất cả mọi hồ sơ xin việc đều phải ghi sổ, có phân loại chi tiết để sử dụngsau này Để có thể chuyên nghiệp hoá hoạt động tuyển dụng, mỗi doanh nghiệp nên

có bộ hồ sơ mẫu riêng cho từng ứng viên vào các chức vụ khác nhau như công nhântrực tiếp sản xuất, nhân viên hành chính, cán bộ chuyên môn, quản lý

Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi nhận các thông tin chủ yếu về ứng viên, baogồm học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác, khả năng tri thức, sức khỏe, mức

độ hành nghề, sự khéo léo về tay chân, tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng

Nghiên cứu hồ sơ để loại bớt những hồ sơ không đáp ứng các yêu cầu côngviệc, không cần làm tiếp các thủ tục tiếp theo, giảm bớt chi phí tuyển dụng chodoanh nghiệp

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ

Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài từ 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏngay những ứng viên không đủ tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên

khác mà nghiên cứu hồ sơ không nhận ra.

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm

Áp dụng hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọnđược các ứng viên xuất sắc nhất Các bài kiểm tra thường được sử dụng để đánh giáứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành

Bước 6: Phỏng vấn lần hai

Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về mọi phương diệnnhư kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanhnghiệp

Bước 7: Xác minh, điều tra

Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối vớiứng viên có triển vọng tốt Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp, bạn bè, thầy côgiáo hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên Công tác xác minh, điều tra sẽ cho biếtthêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng viên Đối với một số công việc đòihỏi tính an ninh cao, có thể xác minh thêm về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứngviên

Bước 8: Khám sức khoẻ

Dù có đáp ứng về các yếu tố trình độ, học vấn, hiểu biết, kỹ năng, tư cách,nhưng nếu sức khỏe không đảm bảo thì không nên tuyển dụng

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng

Ra quyết định tuyển dụng hay loại bỏ ứng viên là bước quan trọng nhất Đểnâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệthống các thông tin về các ứng viên Cách thức ra quyết định tuyển chọn cũng ảnhhưởng tới mức độ chính xác của tuyển chọn Do đó hội đồng tuyển chọn cần thốngnhất trước cách thức ra quyết định tuyển chọn

Bước 10: Ký hợp đồng lao động

Sau khi doanh nghiệp và các ứng viên được tuyển chọn đã thống nhất cácđiều kiện cụ thể về công việc, yêu cầu, thời gian làm việc, lương bổng, đãi ngộ, đàotạo, huấn luyện sẽ đi đến bước tiếp theo là ký hợp đồng lao động Doanh nghiệpcần có biện pháp để người lao động mới mau chóng hoà nhập môi trường làm việc

Trong thực tế, các bước và nội dung trình tự tuyển dụng có thể thay đổi linhhoạt, thậm chí có thể thêm hoặc bớt một vài bước Điều này phụ thuộc vào yêu cầu,đặc điểm của doanh nghiệp, trình độ của hội đồng tuyển chọn.

- Đánh giá hiệu quả của công tác tuyển chọn

Trong quá trình tuyển dụng, có 4 khả năng có thể xảy ra cho mỗi ứng viêntheo sơ đồ sau:

Bảng 1.2 Đánh giá hiệu quả của công tác tuyển chọn

có thể thấy rõ qua chất lượng thực hiện công việc của nhân viên mới, phí tổn dophải tuyển chọn nhân viên mới, ảnh hưởng không tốt về đạo đức, tác phong, kỷ luậtlao động của nhân viên mới đối với nhân viên cũ trong doanh nghiệp

Khi phân tích hiệu quả của công tác tuyển dụng, cần phải thu thập nhữngthông tin sau đây:

+ Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển Chiphí này bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như dịch vụ tuyển,quảng cáo

+ Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển

+ Hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số được đề nghị tuyển

+ Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng từ chối công việc ở một mức

lương nhất định.

+ Kết quả thực hiện công việc ở các công nhân mới tuyển

+ Số lượng nhân viên mới bỏ việc

Nên lưu ý phân tích hiệu quả của mỗi nguồn tuyển dụng khác nhau Mỗinguồn tuyển dụng thường có kết quả khác nhau về mức độ thành công của các ứngviên và các chi phí tuyển đối với một nhân viên Những phân tích như vậy sẽ giúpdoanh nghiệp đề ra được các chính sách và biện pháp tương ứng nâng cao hiệu quảcủa hoạt động tuyển dụng sau này

1.2.4 Bố trí, phân công lao động

Phân công lao động là sự phân công thành những phần việc khác nhau theo

số lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp.Trên cơ sở đó bố trí công nhân cho từng công việc phù hợp với khả năng và sởtrường của họ

Phân công lao động chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: Cơ cấu sản xuất, loạihình sản xuất, trình độ tổ chức quản lý, trình độ kỹ thuật Do đó, khi phân cônglao động phải chú ý các nhân tố trên để phân công lao động hợp lý

Việc phân công lao động hợp lý, sẽ giúp cho doanh nghiệp tránh được tìnhtrạng lãng phí nhân lực, tiết kiệm chi phí sức lao động và ngược lại Để công tácphân công lao động hợp lý và có hiệu quả, trên cơ sở “bản mô tả công việc”, nhữngngười làm công tác quản lý phải xem xét, cân nhắc để bố trí đúng người vào đúngviệc và vào đúng thời điểm cần thiết

Việc bố trí, sắp xếp công việc là một nghệ thuật của người quản trị, thể hiện

sự tinh tế trong cách dùng người Sắp xếp, bố trí phù hợp với năng lực, sở trườngcủa người lao động sẽ là cơ sở cho việc hoàn thành công việc với chất lượng caosau này, nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp Yêu cầu của việc bốtrí sắp xếp lao động là phải tránh được tình trạng dư thừa hoặc thiếu hụt nguồn nhânlực, đồng thời phải giải quyết tốt bài toán nguồn nhân lực, đó là dư thừa về số lượngnhưng thiếu về chất lượng Để giải quyết được yêu cầu trên ngoài việc bố trí đúngngười, đúng việc, người quản trị còn phải kết hợp bố trí các ca làm việc cho từng bộ

phận, từng cá nhân trong bộ phận sao cho hiệu quả công việc đạt được cao nhất

Các hình thức bố trí, phân công lao động

Phân công lao động theo công nghệ: Là phân công loại công việc theo tínhchất quy trình công nghệ Hình thức này cho phép xác định nhu cầu công nhân theonghề tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn của công nhân

Phân công lao động theo trình độ: Là phân công lao động theo mức độ phứctạp của công việc, hình thức này phân công thành công việc giản đơn và phức tạp(chia theo bậc) Hình thức này tạo điều kiện kèm cặp giữa các loại công nhân trongquá trình sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, trình độ lành nghề của công nhân

Phân công lao động theo chức năng: Là phân chia công việc cho mỗi côngnhân viên của doanh nghiệp trong mối quan hệ với chức năng mà họ đảm nhận.Hình thức này xác định mối quan hệ giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp vàtạo điều kiện cho công nhân chính được chuyên môn hóa cao hơn nhờ không làmcông việc phụ

1.2.5 Đào tạo nguồn nhân lực

Trước tiên cần hiểu rằng việc đào tạo nguồn nhân lực không chỉ là tráchnhiệm của riêng phòng nguồn nhân lực, hầu như mọi phòng ban bộ phận đều phảitham gia vào công việc này

Đào tạo là một quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm một sựbiến đổi về chất tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cho cá nhân có thêm nănglực thực hiện công việc Nhờ đào tạo người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mớiphương pháp, cách thức, kỹ năng thái độ làm việc và thái độ đối với cộng sự

Đào tạo góp phần vào chiến lược, chính sách quản lý nhân lực trong doanhnghiệp, đặc biệt là chính sách tuyển dụng, đào tạo, kích thích nhân viên Doanhnghiệp cần xác định những cán bộ, nhân viên có tiềm năng, điểm mạnh, điểm yếucủa họ, dự đoán khả năng thăng tiến, mức độ hoàn thành nhiệm vụ khi được đề bạtlên chức vụ cao hơn Đồng thời xác định các kỹ năng, kiến thức cần thiết, cần đàotạo thêm

Mục đích của đào tạo nguồn nhân lực gồm:

+ Giúp cho cán bộ công nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt đốivới những cán bộ công nhân viên mới.

+ Cập nhật kỹ năng, kiến thức mới cho cán bộ công nhân viên Giúp họ tiếpcận nhanh với những thay đổi trong công nghệ, kỹ thuật mới Tránh tình trạng: trìtrệ, lỗi thời

+ Giải quyết các vấn đề về tổ chức, thuyên chuyển công tác

+ Hướng dẫn công việc cho cán bộ công nhân viên mới

+ Chuẩn bị đội ngũ kế cận cho các cấp quản trị

+ Thoả mãn nhu cầu phát triển cho cán bộ công nhân viên

- Những nội dung chủ yếu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

+ Phân tích nhu cầu đào tạo:

Nhu cầu đào tạo chỉ được đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ năng cầnthiết để thực hiện công việc Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo, cần thực hiệncác phân tích sau:

Phân tích doanh nghiệp: Doanh nghiệp thực hiện mục tiêu ở mức độ nào?

Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạchchuẩn bị đội ngũ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức Phân tích tổ chức baogồm việc phân tích các tiêu thức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chiphí lao động, tỷ lệ vắng mặt, thuyên chuyển, kỷ luật lao động… sẽ giúp cho các nhàquản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và sự cần thiết phải đàotạo Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, cần xác định được những chức vụ sẽtrống và cách thức chuẩn bị các ứng viên Nếu áp dụng đề bạt trong nội bộ, cần có

dự kiến chương trình đào tạo Nếu áp dụng hình thức tuyển ngoài, cần nghiên cứu

kỹ thị trường lao động và các biện pháp để có thể tuyển được nhân viên mong đợi.Trong phân tích, cần đánh giá tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến môitrường tổ chức

Phân tích tác nghiệp: Nhân viên cần có những kỹ năng gì để thực hiện tốtcông việc? Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết chonhân viên thực hiện tốt công việc Loại phân tích này thường được sử dụng để xácđịnh nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầuđối với nhân viên

Phân tích nhân viên:Xác định điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên Loạiphân tích này chú trọng đến năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên để xácđịnh xem ai là người được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức nào cần được lĩnhhội trong quá trình đào tạo.

+ Lựa chọn hình thức và tổ chức đào tạo

Các hình thức đào tạo:

Đào tạo ngoài công việc:Đào tạo ngoài công việc là hình thức đào tạo trong

đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế Đào tạo ngoài côngviệc bao gồm các phương pháp: Tổ chức các lớp tại doanh nghiệp, cử đi học ở cáctrường, các bài giảng, các hội nghị hoặc các thảo luận, đào tạo theo kiểu chươngtrình hoá với sự trợ giúp của phương tiện nghe nhìn, đào tạo theo kiểu phòng thínghiệm, mô hình hoá hành vi, đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

Đào tạo trong công việc: Đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo trựctiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ được học các kiến thức, kỹ năng cầnthiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự giám sát củangười lao động lành nghề hơn Hình thức này bao gồm các phương pháp như:Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉbảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc

+ Tổ chức đào tạo

Đào tạo trong công việc

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc:Đây là phương pháp phổ biến dùng đểdạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cảmột số công việc quản lý Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thíchcủa người dạy về mục tiêu của công việc và các chỉ dẫn tỷ mỷ, theo từng bước vềcách thực hiện các tác nghiệp Người học sẽ nắm được kỹ năng công việc qua quansát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn chặt chẽcủa người dạy

Đào tạo theo kiểu học nghề: Trong phương pháp này, chương trình đào tạobắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó học viên được đưa đến làm việcdưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các

công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề.Phương pháp này dung để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.

Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này thường dùng để giúp cán bộ quản lý

và các nhân viên giám sát có thể học được các kỹ năng, kiến thức cần thiết cho côngviệc trước mắt và công việc tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của nhữngngười quản lý giỏi hơn Có ba cách kèm cặp là: Kèm cặp bởi người lãnh đạo trựctiếp; kèm cặp bởi một cố vấn; kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Luân chuyển và thuyên chuyểncông việc là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việckhác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khácnhau trong tổ chức Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽgiúp cho họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai

Đào tạo ngoài công việc

Tổ chức các lớp tại doanh nghiệp: Đối với những nghề tương đối phức tạphoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứngđược yêu cầu cả về số lượng và chất lượng Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớpđào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập Trong phương phápnày, chương trình đào tạo gồm hai phần: Lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết đượcgiảng tập trung do các chuyên viên phụ trách Còn phần thực hành thì được tiến hành

ở xưởng thực tập do người giỏi tay nghề hướng dẫn Phương pháp này giúp cho họcviên học tập có hệ thống hơn

Cử đi học các trường:Doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến họctập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý Trong phương pháp này, người học sẽ đượctrang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành Tuy nhiên,phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo

Các bài giảng, các hội nghị hoặc các thảo luận: Các buổi bài giảng hay hộinghị có thể tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một cơ sở bên ngoài, có thể tổ chức riênghoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Trong các buổi thảo luận, học viên sẽthảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó,

họ học được kiến thức và kinh nghiệm cần thiết

Đào tạo theo kiểu chương trình hoá với sự trợ giúp của máy tính: Đây làphương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều doanh nghiệp đang sửdụng rộng rãi Trong phương pháp này, các chương trình được đào tạo được viết sẵntrên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn củamáy tính Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà khôngcần người dạy.

Đào tạo với sự trợ giúp của phương tiện nghe nhìn: Đây là hình thức đào tạo

kỹ năng thông qua việc sử dụng các phương tiện nghe nhìn như đĩa video, cassette,phim Hình thức này không cần có giáo viên Tuy nhiên có nhược điểm là thiếu sựtrao đổi trực tiếp giữa người học và người dạy

Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Phương pháp này bao gồm các cuộc hộithảo học tập, trong đó sử dụng các kỹ thuật như bài tập tình huống, diễn kịch, môphỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc các bài tập giải quyết vấn đề Đây làcách dạy học hiện đại ngày nay, giúp người học thực tập giải quyết các tình huốnggiống như thực tế

Mô hình hoá hành vi: Đó cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vỡ kịchđược thiết kế sẵn để mô hình hoá các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt

Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ:Đây là một kiểu bài tập, trong đóngười quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báocáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhậnđược khi tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng, đúng đắn.Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóngtrong công việc hàng ngày

1.2.6 Đánh giá hoàn thành công việc

Đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động là một hoạt độngquan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Nó giúp cho doanh nghiệp kinh doanh có

cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, sử dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.Đánh giá đúng năng lực của cán bộ công nhân viên quyết định một phần không nhỏ

sự thành công của doanh nghiệp

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và

chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánhvới các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người laođộng.

Vai trò đánh giá quá trình thực hiện công việc:

+ Đánh giá tình hình thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên cungcấp các thông tin cơ bản, dựa vào đó doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn

đề tiền lương của cán bộ công nhân viên

+ Giúp cho nhà quản trị và các cán bộ công nhân viên có cơ hội để xem xétlại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một cán bộ côngnhân viên Hầu hết mọi cán bộ công nhân viên đều mong muốn biết được các nhậnxét, đánh giá của người lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình

+ Giúp cho các nhà quản trị và cán bộ công nhân viên xây dựng kế hoạchđiều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của cán bộ công nhânviên

-Trình tự thực hiện đánh giá quá trình thực hiện công việc:

Các doanh nghiệp thường đánh giá thực hiện công việc theo trình tự sau:

+ Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Các nhà quản trị cần xác địnhlĩnh vực, kỹ năng, kết quả cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ đến việc thựchiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào Thông thường, những yêu cầu này

có thể suy ra từ bản mô tả công việc

+ Lựa chọn phương pháp đánh giá: Có nhiều phương pháp đánh giá khácnhau, tuỳ theo thực tế hoạt động thực tế của mình, doanh nghiệp lựa chọn phươngpháp đánh giá thích hợp

+ Huấn luyện những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá nănglực thực hiện công việc của nhân viên

+ Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá: Các cuộc thảoluận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiệnđánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với doanh nghiệp và nhân viên

+ Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn thực hiện công việc

+ Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà quản trị nên thảo luậnvới nhân viên về kết quả đánh giá, những điều nhất trí và chưa nhất trí trong cáchđánh giá, chỉ ra những điểm tốt, những điểm cần khắc phục trong thực hiện côngviệc của nhân viên.

+ Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trongnăng lực thực hiện công việc của nhân viên là cần vạch ra các phương hướng, cáchthức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên

Các phương pháp đánh giá quá trình thực hiện công việc:

Việc sử dụng các phương pháp nào để đánh giá quá trình thực hiện công việc

là tuỳ thuộc vào cấp quản trị hay cấp nhân viên, tuỳ thuộc vào mục tiêu đánh giá.Sau đây là một số phương pháp đánh giá quá trình thực hiện công việc:

+ Phương pháp mức thang điểm: Hay còn gọi là phương pháp mức thangđiểm vẽ đồ thị Theo phương pháp này, đánh giá thực hiện công việc được ghi lạitrên một bảng thang điểm Thang điểm này được chia thành nhiều khung được xácđịnh bằng các tính từ phân loại như: xuất sắc, giỏi, trung bình phương pháp này được

áp dụng phổ biến vì đơn giản, đánh giá nhanh

+ Phương pháp xếp hạng: Phương pháp đơn giản nhất có lẽ là phương pháphay kỹ thuật xếp hạng Theo đó người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗiđặc tính hay yếu tố Người ta ứng dụng phương pháp này thành hai phương pháp:phương pháp xếp hạng luân phiên và phương pháp so sánh cặp

+ Phương pháp ghi chép - lưu giữ: Người lãnh đạo ghi lại những vụ việc quantrọng, những vụ việc tích cực và tiêu cực trong quá trình thực hiện công việc của cán

bộ công nhân viên Đối với những vụ việc có sai sót lớn cần lưu ý kiểm tra lại xemcán bộ công nhân viên đó đã khắc phục được chưa giúp họ sửa chữa và tránh bớtnhững sai lầm trong quá trình thực hiện công việc

Xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá

Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: Việc lựa chọn và thiết kếphương pháp đánh giá trước hết phụ thuộc vào mục đích của đánh giá Đồng thờitùy thuộc vào mục tiêu của quản lý mà lựa chọn phương pháp và thiết kế nội dungcủa từng phương pháp cho phù hợp

Lựa chọn người đánh giá: Thông thường, người lãnh đạo là người trực tiếp làngười đánh giá chủ yếu và thiết thực nhất Tuy nhiên, một số nhân viên, cá nhâncũng thường được lựa chọn là người đánh giá với nhiều phương án kết hợp khácnhau như bạn cùng làm việc, người dưới quyền của người được đánh giá… trong sựkết hợp cho ý kiến đánh giá, ý kiến lãnh đạo trực tiếp thường là chủ đạo và có tínhquyết định, các ý kiến khác tham khảo.

Xác định chu kỳ đánh giá: Thường được các tổ chức qui định là 06 thánghoặc một năm hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc Lý thuyết và thựctiễn cho thấy không nên quá kéo dài hơn một năm và cũng không nên quá ngắn

Phỏng vấn đánh giá: Đó là một cuộc nói chuyện chính thức giữa người lãnhđạo và người nhân viên nhằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc củanhân viên; cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trongmối quan hệ với các quyết định nguồn nhân lực, các tiềm năng trong tương lai của

họ và các biện pháp để hoàn thiện công việc của họ

Sau khi đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động sẽ tiến hành trả lương

1.2.7 Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ

Trên thực tế cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên Thế giới, ở ViệtNam, “tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua sự thoả thuận giữangười sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức laođộng trong nền kinh tế thị trường” (Kerry Gleeson, 2003) Tiền lương của người laođộng do hai bên thoả thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất laođộng, chất lượng và hiệu quả công việc

Trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất chocác nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường có quan điểm, mụctiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệphướng tới bốn mục tiêu cơ bản: Thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi,kích thích động viên và đáp ứng yêu cầu của luật pháp

Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương

Môi trường bên trong doanh nghiệp: Chính sách của doanh nghiệp, văn hoá

doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức và khả năng tài chính của doanh nghiệp.

Môi trường bên ngoài doanh nghiệp: bao gồm các yếu tố về thị trường laođộng, chi phí sinh hoạt, tổ chức công đoàn, xã hội, nền kinh tế và pháp luật

Một số hình thức trả lương

Trả lương theo thời gian: Là hình thức doanh nghiệp căn cứ vào thời gian cómặt của người lao động tại nơi làm việc mà trả lương cho họ Về nguyên tắc, khi trảlương thời gian phải xác định được năng suất lao động, ngoại lệ khi trả lương chotrường hợp sản xuất tự động cao với nhịp độ không đổi và không phụ thuộc vào bảnthân người lao động Do hình thức trả lương thời gian không tính đến chất lượnglàm việc và kết quả của người lao động tại nơi làm việc nên trong hình thức trảlương này tồn tại hai mối quan hệ cơ bản là chi phí kinh doanh trả lương trên mộtđơn vị thời gian là không đổi, còn chi phí kinh doanh trả lương trên một đơn vị sảnphẩm lại thay đổi tuỳ thuộc vào năng suất của người lao động Vì vậy chỉ nên ápdụng hình thức này ở những nơi có trình độ tự động hoá cao, bộ phận quản trị, chonhững công việc đòi hỏi quan tâm đến chất lượng, cho những công việc ở nhữngnơi khó hoặc không thể áp dụng định mức hoặc cho những công việc mà nếu laođộng tăng cường độ làm việc sẽ dẫn đến tai nạn lao động, sử dụng lãng phí nguyênvật liệu, cho máy móc hao mòn với tốc độ cao hơn bình thường

Tiền lương trả cho thời gian ngắn bao nhiêu thì độ chính xác càng tăng bấynhiêu Trong thực tế có thể trả lương thời gian theo tháng, tuần, ngày, giờ Để nângcao hiệu quả trả lương thời gian, phải bố trí người đúng với công việc, tổ chức hệthống theo dõi, kiểm tra việc chấp hành thời gian làm việc, kết hợp sử dụng biệnpháp giáo dục, thuyết phục

Trả lương sản phẩm: Là hình thức căn cứ vào kết quả lao động mà người laođộng đã hoàn thành Với hình thức trả lương sản phẩm tồn tại hai mối quan hệ cơbản là chi phí kinh doanh trả lương trên một sản phẩm là không đổi (trừ trường hợptrả lương sản phẩm luỹ tiến) còn chi phí kinh doanh trả lương trên một đơn vị thờigian lại thay đổi tuỳ thuộc vào năng suất của người lao động Mặt khác, khi trảlương sản phẩm doanh nghiệp không thể trả lương cho người lao động thấp hơnmức lương thời gian của họ nên rủi ro năng suất lao động thấp hơn định mức doanh