Do đó cùng với hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất KPI đã được xây dựng, việc ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng – BSC trong quản trị chiến lược để kiểm tra, theo dõi là một đòi hỏi cấp thiết đối
SỞ LÝ THUYẾT VỀ NGHIÊN CỨU VÀ ĐIỀU KIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Khung lý thuyết chung
Gần đây ngày càng có nhiều ý kiến cho rằng các doanh nghiệp ứng dụng thành công Thẻ điểm Cân bằng đòi hỏi phải có những điều chỉnh hợp lý trong quy trình quản lý Chính từ các điều chỉnh đó mà Thẻ điểm Cân bằng trở thành một phần trọng tâm của
“khuôn khổ quản lý chiến lƣợc” (Kaplan & Norton 1996a; Epstein and Manzoni 1998)
Theo Robert S Kaplan & David P Norton, tác giả của Thẻ điểm Cân bằng
“…sức mạnh thực sự của Thẻ điểm Cân bằng sẽ phát huy khi nó đƣợc chuyển hóa từ hệ thống đo lường (measure system) sang một hệ thống quản lý (Management system)”
Theo Abhijit Sinha (2006) thì “Thẻ điểm Cân bằng là một công cụ quản trị chiến lược quan trọng, nó không những giúp tổ chức/công ty đo lường hiệu quả hoạt động mà còn quyết định/ quản lý những chiến lƣợc cần thiết đƣợc đƣa ra/thay đổi để đạt đƣợc mục tiêu trong dài hạn”
Nhƣ vậy Thẻ điểm Cân bằng là một công cụ quản trị chiến lƣợc hiệu quả và cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức Do đó, cùng với các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) - đƣợc xây dựng trong quá trình triển khai Thẻ điểm Cân bằng thì Quản trị chiến lƣợc cũng là cơ sở lý thuyết đƣợc sử dụng trong nghiên cứu này
Trên cơ sở đó tác giả đƣa ra cơ sở lý thuyết chung cho nghiên cứu bao gồm (1) Quản trị chiến lược; (2) Các chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) và (3) Thẻ điểm Cân bằng (BSC) trong quản trị chiến lƣợc
Hình 1-1: Khung lý thuyết của đề tài
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
1.1.1 Quản trị chiến lƣợc Để thực hiện tốt các chiến lƣợc của công ty/tổ chức thì các nhà quản trị cần phải thực hiện tốt quản trị chiến lƣợc Rất khó để có thể tìm ra một định nghĩa chung cho
“Quản trị chiến lƣợc” Trong nghiên cứu và trong thực tiễn quản trị, dựa trên những quan điểm khác nhau về quản trị mà có nhiều định nghĩa về “Quản trị chiến lƣợc” Cụ thể:
Theo Alfred Chandler (Chandler, 1962) định nghĩa “Quản trị chiến lƣợc bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng nhƣ sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”
Theo Glueck (Glueck, 1980, trang 6) “Quản trị chiến lƣợc là bao gồm những hành vi và quyết định tạo ra hiệu quả cho các chiến lƣợc để đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức”
Hay nhƣ theo Abu Guhuf (Abu Guhuf, 1991, trang 336) thì “Quản trị chiến lƣợc là các quyết định và hành động nối tiếp nhau dẫn đến sự phát triển và tạo ra hiệu quả chiến lƣợc hay mục tiêu của tổ chức”
Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI)
Thẻ điểm Cân bằng (BSC)
Theo quan điểm của Khalil (Khalil, 1995, trang 40) thì “Quản trị chiến lƣợc là tập hợp các quyết định và hành động đối với cơ cấu tổ chức và thực hiện các chiến lƣợc để đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức”
Trong khi đó, Ghurab (Grurab, 1997, trang 25) định nghĩa “Trong quản lý chiến lược các quyết định quan trọng có hiệu lực nội tại về tương lai của tổ chức, quá trình thực hiện các quyết định như vậy thường được gọi là quản lý chiến lược”
Còn Thompson và Strickland (Thompson và Strickland, 2003) định nghĩa “Quản trị chiến lược là một quá trình bao gồm xác định định hướng lâu dài cho tổ chức và phát triển các chiến lƣợc để đạt đƣợc mục tiêu”
Pearce and Robinson (2007) đã đƣợc định nghĩa “Quản trị chiến lƣợc là một tập hợp các quyết định và hành động liên quan tới việc hình thành và thực hiện chiến lƣợc để đạt được mục tiêu của tổ chức.Quá trình này bao gồm việc lập kế hoạch, định hướng, tổ chức và kiểm soát các quyết định và hoạt động liên quan đến chiến lƣợc của tổ chức”
Al-Thaher (2009) cũng định nghĩa “Quản trị chiến lược như là tầm nhìn tương lai trong dài hạn, và trong nhận thức này thì tổ chức bắt buộc phải tiến hành thiết kế sứ mạng, xác định các mục đích và mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ công cụ để đạt các mục tiêu trên Và để xác định được hình ảnh mà sẽ phải đối phó với môi trường bên trong và bên ngoài để xác định điểm yếu, điểm mạnh và các cơ hội cũng nhƣ những thách thức xung quanh tổ chức, dựa trên cơ sở đó để có thể đƣa ra các quyết định và chiến lƣợc quan trọng ảnh hưởng trong dài hạn, xem xét và đánh giá các quyết định này”
Bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng
Thẻ điểm Cân bằng là sự kết hợp giữa phương pháp đo lường tài chính truyền thống với phương pháp đo lường phi tài chính nhằm để cung cấp nhiều hơn và phong phú hơn cho nhà quản lý những thông tin về thành quả hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là việc chú trọng tới các mục tiêu chiến lƣợc then chốt (Kaplan & Norton, 1992) Kaplan và David Norton đề xuất số lượng các thước đo trong Thẻ điểm Cân bằng nên đƣợc giới hạn và chia thành bốn khía cạnh: Khía cạnh tài chính; khách hàng; hoạt động kinh doanh nội bộ; học tập và phát triển Tuy nhiên, các công ty/tổ chức có thể lựa chọn các khía cạnh phù hợp để đo lường đầy đủ các chỉ số đo lường hiện tại và trong tương lai
Hình 1-5: Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng
Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton – Harvard Business Review, tháng 1-2, 1996)
Bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng cho phép một sự cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động của những kết quả đó, giữa những thước đo khách quan, khó khăn và những thước đo đơn giản hơn, chủ quan hơn
Theo Kaplan và Norton (Kaplan Robert S and Norton, 1996, trang 74): Trong hầu hết các tổ chức, khía cạnh tài chính thường tập trung nhiều vào khả năng tăng doanh thu, cải thiện chi phí và năng suất, tăng hiệu quả sử dụng tài sản và giảm thiểu rủi ro có thể cung cấp các liên kết cần thiết xuyên suốt bốn khía cạnh của thẻ điểm Các công ty thường tăng giá trị kinh tế thông qua hai cách: tăng doanh thu và cải thiện năng suất
- Tăng doanh thu bằng hai cách (i) Xây dựng những chi nhánh để tăng doanh thu từ thị trường mới, sản phẩm mới, khách hàng mới và (ii) Tăng doanh thu từ những khách hàng hiện có bằng cách tiếp tục tăng sự trung thành của khách hàng, cung cấp các dịch vụ kỹ thuật và đƣa ra những giải pháp hoàn hảo cho khách hàng
- Chiến lƣợc cải thiện năng suất cũng thông qua hai cách (i) Giảm chi phí bằng cách giảm những chi phí trực tiếp và gián tiếp và (ii) Sử dụng hiệu quả tài sản bằng cách giảm chi phí sản xuất và đầu tƣ tài sản cố định
Theo Kaplan và Norton (Kaplan Robert S and Norton, 1996, trang 96): “Trong khía cạnh khách hàng của Thẻ điểm Cân bằng, các công ty xác định rõ khách hàng và phân khúc thị trường mà họ đã lựa chọn để cạnh tranh Những phân khúc này đại diện cho các nguồn lực sẽ cung cấp thành phần doanh thu trong các mục tiêu tài chính của công ty Khía cạnh khách hàng cho phép các công ty liên kết các thước đo kết quả khách hàng chính của họ - sự hài lòng, sự trung thành, khả năng giữ chân khách hàng, sự thu hút khách hàng mới và khả năng sinh lời - với những khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu”.Có nghĩa là khía cạnh khách hàng sẽ đo lường và giám sát sự thỏa mãn khách hàng và các yêu cầu về các kết hoạt động đáp ứng các nhu cầu đòi hỏi của khách hàng Nhƣ vậy khía cạnh khách hàng của Thẻ điểm cân bằng sẽ biến chiến lƣợc và nhiệm vụ của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể về khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu
Theo Kaplan và Norton (Kaplan Robert S and Norton, 1996) đƣa ra năm nhóm các thước đo trọng tâm (core measures group) bao gồm: thị phần; giữ chân khách hàng; thỏa mãn khách hàng; thu hút khách hàng và khả năng sinh lời từ khách hàng
1.2.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội tại:
Kaplan và Norton (Kaplan Robert S and Norton, 1996, trang 135) đề xuất “các nhà quản lý cần xác định một chuỗi giá trị đầy đủ cho quy trình nội bộ Chuỗi này bắt đầu với quá trình đổi mới - nhận diện nhu cầu của khách hàng hiện tại và trong tương lai, đồng thời phát triển các giải pháp mới cho những nhu cầu này, tiếp tục thông qua quá trình hoạt động để phân phối các sản phẩm và dịch vụ hiện có cho khách hàng hiện tại, cuối cùng sẽ kết thúc với dịch vụ sau bán hàng để tăng thêm giá trị mà khách hàng nhận đƣợc từ sản phầm và dịch vụ của công ty”
Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ bao gồm các hoạt động quan trọng của tổ chức và đƣợc chia thành bốn quy trình:
- Xây dựng hình ảnh thương hiệu bằng cách thúc đẩy sự đổi mới để phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới để thâm nhập các thị trường mới và khách hàng mục tiêu
- Tăng giá trị cho khách hàng bằng cách mở rộng và tăng cường mối quan hệ với khách hàng hiện tại
- Đạt đƣợc hiệu quả hoạt động cao nhất bằng cách cải thiện chuỗi cung ứng, các quy trình nội bộ, sử dụng hiệu quả tài sản, quản lý hiệu quả nguồn nhân lực…
- Trở thành một tổ chức tốt bằng cách thiết lập mối quan hệ hiệu quả với các bên/cổ đông
1.2.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển
Sau khi xác định đƣợc các số liệu và mục tiêu liên quan đến quy trình nội bộ và khía cạnh khách hàng thì nhận thấy đƣợc có khoảng cách giữa cơ cấu tổ chức hiện tại và mức độ mong muốn để đạt đƣợc mục tiêu Các số liệu dựa trên khách hàng và quy trình kinh doanh là rất quan trọng để xác định các yếu tố trọng yếu để tổ chức cạnh tranh thành công
Nhƣ vậy “Các mục tiêu trong khía cạnh học hỏi và phát triển cung cấp cơ sở hạ tầng cần thiết để hiện thực hóa những mục tiêu đầy tham vọng đề ra trong ba khía cạnh còn lại Các mục tiêu này chính là động lực cho phép đạt đƣợc kết quả tốt trong ba khía cạnh đầu tiên của thẻ điểm cân bằng” (Kaplan và Norton, 1996, trang 177).
Quan hệ nhân quả và Bản đồ chiến lƣợc trong Thẻ điểm Cân bằng
Theo Kaplan và Norton (Kaplan Robert S and Norton, 1996, trang 53) “Một chiến lược là tập hợp các giả thuyết về nguyên nhân và kết quả Hệ thống đo lường phải làm cho những mối quan hệ (các giả thuyết) giữa những mục tiêu (và các thước đo) trong những khía cạnh khác nhau trở lên rõ ràng sao cho chúng có thể đƣợc quản lý và xác nhận Chuỗi nguyên nhân và kết quả cần phải bao trùm toàn bộ bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng”
Hình 1-6: Quan hệ nhân quả trong Thẻ điểm cân bằng Điều này có đƣợc giải thích là các mối quan hệ nhân quả đƣợc thể hiện bằng một chuỗi các mệnh đề nếu – thì, có nghĩa là nếu một tổ chức tập trung vào khía cạnh học
Học tập và phát triển
Quy trình kinh doanh nội bộ Khách hàng Cải thiện Tài chính hỏi và phát triển thì dẫn đến một quy trình kinh doanh tốt hơn, từ đó làm tăng giá trị cho khách hàng bằng các sản phẩm tốt hơn và cải thiện hoạt động tài chính
Tuy nhiên, quan hệ nhân quả này cũng nhận đƣợc nhiều ý kiến trái chiều của nhiều tác giả trong đó có Norreklit (2000) và Brignall (2002).Ví dụ nhƣ Norreklit (2000) đã nhận định không có bằng chứng thực nghiệm và đƣợc chứng minh tổng quát chứng tỏ mối quan hệ nhân quả trong Thẻ điểm Cân bằng Norreklit cũng bác bỏ quan điểm Thẻ điểm Cân bằng là mô hình quản trị chiến lƣợc do trong nội dung của Thẻ điểm Cân bằng không giám sát các đối thủ cạnh tranh hay sự phát triển khoa học kỹ thuật cũng nhƣ không quan tâm đến những khía cạnh rủi ro từ những chiến lƣợc không chắc chắn Để bảo vệ quan hệ nhân – quả trong Thẻ điểm Cân bằng, Bukh et at, 2001 đã đƣa ra quan điểm mối quan hệ nhân quả trong công cụ này không nhất thiết phải chứng minh có tính tổng quát mà hiệu quả cụ thể đối với từng tổ chức, doanh nghiệp áp dụng nó Mối quan hệ nhân quả này sẽ đƣợc xác định bằng những tình huống thực tế và trong khung thời gian cụ thể giữa các phép đo lường Và mỗi quan hệ nhân quả này trong mọi trường hợp đều dựa vào niềm tin và các giả định chứ không thiết lập chắc chắn Theo logic trên trong mối quan hệ nhân quả thì việc quản lý của bất kỳ tổ chức nào sẽ đƣợc điều chỉnh để bắt kịp với hệ thống chiến lược và thiết lập phép đo lường phù hợp để đạt đƣợc kết quả mong muốn
Do đó, Kaplan và Norton kết luận (Kaplan và Norton, 1996, trang 55) “Thẻ điểm Cân bằng phải là một yếu tố trong chuỗi quan hệ nhân quả, truyền đạt ý nghĩa của chiến lƣợc mà đơn vị kinh doanh phải hoàn thành cho tổ chức”
Nhƣ phân tích ở trên quan hệ nhân – quả nối bốn yếu tố này là cấu trúc để hình thành Bản đồ chiến lƣợc Việc xây dựng Bản đồ chiến lƣợc buộc tổ chức phải làm rõ logic của việc tạo ra giá trị “Họ sẽ tạo giá trị nhƣ thế nào và cho ai? Vậy Bản đồ chiến lƣợc là gì?”
Bản đồ chiến lƣợc (Strategy maps) đƣợc Kaplan và Norton giới thiệu năm 2003 để mô tả mối liên hệ giữa các khía cạnh và làm rõ mối quan hệ nhân quả Bản đồ chiến lƣợc của một tổ chức sẽ trả lời câu hỏi chiến lƣợc gì trong mỗi khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng để hỗ trợ cải thiện hoạt động của tổ chức
Hình 1-7: Ví dụ Bản đồ chiến lƣợc trong Thẻ điểm Cân bằng
Nguồn: Bản đồ chiến lược (Robert S.Kaplan & Divid P Norton, 1996, trang 32)
Theo đó, Kaplan và Norton (2004), Bản đồ chiến lược cho phép mọi người trong tổ chức nhìn thấy đƣợc bốn khía cạnh của Thẻ điểm Cân bằng nhƣ là các quan hệ nhân- quả và mối liên hệ giữa các mục tiêu Kết quả cuối cùng thường sẽ chỉ ra lỗ hổng trong chiến lược bởi mục tiêu trong một khía cạnh thường không là nguyên nhân và không có mối liên hệ rõ ràng hiệu quả với các khía cạnh khác Như vậy việc đo lường chiến lược không chỉ là các chỉ số hiệu quả bốn khía cạnh độc lập mà nhƣ là một chuỗi nhân quả liên kết các mục tiêu theo bốn yếu tố của Thẻ điểm Cân bằng Kaplan và Norton kết luận “Bản đồ chiến lược là mô tả phương thức tổ chức tạo ra giá trị”.
Phát triển các chỉ số đo lường hiệu suất KPI trong ngân hàng
Bảng 1-1: Thẻ điểm cân bằng của Ngân hàng Metro Bank
Mục tiêu chiến lược Đo lường (Lag Indicator) Đo lường (Lead Indicator)
Cải thiện về lợi nhuận ROI (Return-on-
Mở rộng doanh thu Tăng trưởng doanh thu Doanh thu hỗn hợp
Thay đổi chi phí dịch vụ tiền gửi
Tăng sự thỏa mãn và hài lòng của khách hàng với những sản phẩm và nhân viên
Chia sẻ thị phần Giữ vững mối quan hệ với khách hàng
Tăng mức độ hài lòng của khách hàng “sau bán hàng” Định hướng khách hàng Khảo sát sự hài lòng của khách hàng
Khía cạnh quy trình nội bộ
Hiểu đƣợc khách hàng Đổi mới sản phẩm Doanh thu từ những sản phẩm mới
Vòng đời phát triển sản phẩm
Mở rộng sản phẩm và dịch vụ chéo tới khách hàng (cross-sell)
Tỉ lệ Cross - sell Từng giờ với khách hàng Định hướng khách hàng tới kênh tài chính hiệu quả
Thay đổi nhiều kênh tài chính
Tối thiểu các vấn đề xảy ra trong quá trình hoạt động
Tỉ lệ lỗi trong dịch vụ
Dịch vụ hỗ trợ khách hàng Yêu cầu toàn thời gian
Phát triển kỹ năng về chiến lƣợc Thỏa mãn của nhân viên Tỉ lệ các công việc liên quan đến chiến lƣợc
Cung cấp các thông tin về chiến lƣợc Tỉ lệ thông tin về chiến lƣợc đƣợc phổ biến Điều chỉnh mục tiêu cá nhân Doanh thu từng cá nhân Điều chỉnh mục tiêu cá nhân
Nguồn Kaplan and Norton, 1996a, trang 155
Ngay từ khi bắt đầu tiến hành xây dựng Thẻ điểm Cân bằng, các tác giả Kaplan và Norton đã tiến hành khảo sát và xây dựng Thẻ điểm cân bằng cho ngân hàng Metro Bank với những mục tiêu chiến lƣợc cụ thể đƣợc trình bày trong bảng 1-1
Kể từ đó việc ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng đƣợc mở rộng và ngày càng phổ biến Cuộc khảo sát đƣợc tiến hành năm 1998 đã đƣa ra kết quả có 9 trong số 20 ngân hàng lớn nhất UK (United Kingdom) sử dụng Thẻ điểm Cân bằng (Broady-Preston & Perston, 1999)
Bảng 1-2: Các chỉ tiêu đánh giá trong Thẻ điểm cân bằng cho lĩnh vực ngân hàng
F2: Tỉ lệ nợ F3: ROA (Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản) F4: EPS (Lợi nhuận trên 1 cổ phiếu) F5: Hệ số biên lợi nhuận ròng F6: ROI (tỷ lệ hoàn vốn đầu tƣ)
C: Khách hàng C1: Sự hài lòng của khách hàng
C2: Lợi nhuận trên khách hàng C3: Tỉ lệ chia sẻ thị trường C4: Tỉ lệ nắm giữ khách hàng C5: Tỉ lệ khách hàng tăng thêm
P: Quy trình nội bộ P1: Số lƣợng dịch vụ mới
P2: Hiệu quả của quản lý P3: Phản hồi của khách hàng P4: Tỉ lệ biểu mẫu và quy trình P5: Doanh thu bán hàng P6: Hiệu quả quản lý
L: Học tập và phát triển L1: Phản hồi từ dịch vụ khách hàng
L2: Đào tạo chuyên nghiệp L3: Ổn định của nhân viên L4: Sự hài lòng của nhân viên L5: Cạnh tranh của tổ chức
Nguồn: Wu, Tzeng and Chen, 2009
Nghiên cứu của Zhang và Ly (2009) đƣa ra ý kiến rằng “Thẻ điểm Cân bằng là một công cụ cải thiện hiệu quả hoạt động của các ngân hàng thương mại tại Trung Quốc” Tác giả Wu, Tzeng and Chen, 2009 đƣa ra Thẻ điểm Cân bằng áp dụng cho lĩnh vực ngân hàng, tài chính đƣợc trình bày trong bảng 1-2 Trong bảng này bao gồm những mục tiêu, những thước đo và các chỉ số đo thường được áp dụng trong ngân hàng.
Điều kiện ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng
Ở Việt Nam, khái niệm Thẻ điểm Cân bằng cũng đã đƣợc biết đến khá nhiều trong cộng đồng doanh nghiệp và cộng đồng tƣ vấn (tƣ vấn quản lý và tƣ vấn chiến lƣợc) thông qua nhiều kênh và các khóa học, hội thảo Nhiều doanh nghiệp cũng đã nỗ lực tìm hiểu Thẻ điểm Cân bằng để áp dụng, nhƣng khá ít doanh nghiệp thành công, kể cả việc đã thuê tư vấn quản lý từ bên ngoài hỗ trợ Thẻ điểm Cân bằng là một phương pháp quản trị hữu hiệu và phổ biến bậc nhất thế giới hiện nay (nhất là trong việc thiết lập hệ thống quản lý nhằm triển khai chiến lƣợc) nhƣng nếu không am hiểu đủ sâu sắc về Thẻ Điểm Cân bằng thì không dễ gì có thể áp dụng thành công
Hiện nay chƣa có một báo cáo tổng quan về tình hình ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng tại các doanh nghiệp tại Việt Nam ngoại trừ báo cáo khảo sát của tổ chức đánh giá tín nhiệm năm 2009 được trình bày trong Báo cáo thường kỳ TOP 500 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam- VNR (VNR Quarterly Report) Cụ thể trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, hiện có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và 36% doanh nghiệp đang có kế hoạch áp dụng BSC trong quá trình xây dựng chiến lƣợc của mình
Dựa theo kết quả nghiên cứu của David Parmenter (2009), một số dự án về Thẻ điểm Cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất KPI với sự tham gia của các chuyên gia thì có một số điều kiện cơ bản để đảm bảo doanh nghiệp triển khai và ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất KPI thành công Trong bài báo “Ứng dụng phương pháp Thẻ điểm Cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất KPI vào đánh giá nhân viên” (tháng 10/2011) của Tiến sĩ Bùi Thị Thanh (Trường đại học Kinh tế thành phố Hồ
Chí Minh) đăng trên tạp chí Kinh tế phát triển số 172 thì các điều kiến để ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất KPI của công ty vào đánh giá nhân viên tại công ty Liksin dự trên bốn nhóm điều kiện nhƣ sau:
- Thứ nhất, nguồn nhân lực cho việc triển khai Thẻ điểm Cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất KPI Thể hiện ở sự cam kết, sự hiểu biết của cán bộ quản lý cũng như nhân viên về Thẻ điểm Cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất KPI là tiền đề rất quan trọng Vì thế, để triển khai ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất KPI các doanh nghiệp cần tổ chức truyền thông nội bộ về mục đích, lợi ích của Thẻ điểm Cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất KPI Huấn luyện cách thức tiến hành đánh giá nhân viên theo Thẻ điểm Cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất KPI Thành lập nhóm nòng cốt triển khai Thẻ điểm Cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất KPI Đặc biệt là cán bộ quản lý ở các cấp cần sẵn sàng cung cấp nguồn lực và giải quyết những khó khăn trong quá trình triển khai áp dụng
- Thứ hai, quy trình hoạt động phải đƣợc chuẩn hóa, nghĩa là tất cả các hoạt động chính của doanh nghiệp đều phải có quy trình thực hiện thống nhất, nhân viên thực hiện đúng theo quy trình ban hành và sẵn sàng với thay đổi về quy trình để thích ứng với hệ thống đánh giá mới
- Thứ ba, hệ thống cơ sở dữ liệu cho việc đánh giá phải đầy đủ và thống nhất, thể hiện doanh nghiệp phải xây dựng được hệ thống chỉ tiêu đo lường thống nhất từ cấp tổ chức, phòng ban đến cá nhân Hơn nữa, hệ thống đo lường cũng như kết quả đánh giá phải được lưu giữ một các khoa học để có thể dễ dàng tiếp cận, truy suất cũng như điều chỉnh bổ sung
- Bốn là hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại
Phần đầu chương 1 đã trình bày cơ sở lý luận về lý Quản trị chiến lược, Thẻ điểm Cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất KPI Thẻ điểm Cân bằng là hệ thống do
Robert S.Kaplan và David D.Norton sáng lập từ những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ
20 như là một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động và chuyển tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành các mục tiêu, thước đo cụ thể trong bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi & phát triển Trong một tổ chức, Thẻ điểm Cân bằng vừa là hệ thống đo lường, vừa là hệ thống quản lý chiến lược và là công cụ trao đổi thông tin
Tiếp theo trình bày các nghiên cứu việc áp dụng Thẻ điểm Cân bằng trong lĩnh vực ngân hàng, tài chính và đánh giá Thẻ điểm Cân bằng là một công cụ hiệu quả trong công tác quản trị chiến lƣợc của các ngân hàng và tổ chức tài chính Đồng thời tiến hành tham khảo các thước đo và mục tiêu chiến lược cụ thể trong các ngân hàng thương mại bán lẻ để làm nguồn tƣ liệu cho luận văn
Cuối chương, nghiên cứu tổng hợp điều kiện ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng.
ĐÁNH GIÁ CÁC ĐIỀU KIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TPBANK-CHI NHÁNH SÀI GÒN
Khái quát chung TPBank – Chi nhánh Sài Gòn
Ngân hàng Thương mại Cổ phần (NHTMCP) Tiên Phong (gọi tắt là TPBank) đƣợc thành lập vào ngày 5-5-2008 theo Giấy cấp phép thành lập số 123/GP-NHNN của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (NHNN) Ngân hàng (NH) có trụ sở chính tại 57 Lý Thường Kiệt, phường Trần Hưng Đạo, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội, Việt Nam
TPBank đƣợc đầu tƣ bởi 05 cổ đông lớn trong lĩnh vực Tài chính, Công nghệ thông tin, và Dịch vụ viễn thông là Tập đoàn Vàng bạc Đá quý Doji, Công ty cổ phần FPT, Công ty thông tin di động VMS (MobiFone), Tổng công ty cổ phần tái bảo hiểm Quốc gia Việt Nam (Vinare) và Tập đoàn tài chính SBI Ven Holding Pte.Ltd Singapore TPBank cam kết mang đến khách hàng những sản phẩm dịch vụ tài chính ngân hàng hiện đại, hiệu quả và đơn giản dựa trên nền tảng công nghệ cao
Tập đoàn Vàng bạc Đá quý DOJI và các cổ đông liên quan nắm giữ 20% cổ phần của TPBank Doji là công ty đứng top 3 trong 500 doanh nghiệp tƣ nhân lớn nhất Việt Nam, doanh thu năm 2011 lên tới trên 30.000 tỷ đồng
Công ty cổ phần FPT là cổ đông sáng lập, đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ công nghệ và kinh nghiệm khai thác các giải pháp công nghệ trong hoạt động Ngân hàng Khách hàng của TPBank cũng được hưởng nhiều ưu đãi thông qua các gói dịch vụ liên kết giữa TPBank và các đơn vị thành viên khác thuộc FPT
Tổng công ty Tái bảo hiểm Quốc gia Việt Nam (Vinare) hỗ trợ lớn cho TPBank về tiềm lực tài chính và hệ thống đối tác rộng khắp, kinh nghiệm và chuyên môn trong lĩnh vực quản trị tài chính
Công ty Thông tin Di động VMS (MobiFone) đóng vai trò chiến lƣợc trong việc hỗ trợ các giải pháp về sử dụng các dịch vụ ngân hàng thông qua kênh điện thoại di động (Mobile Banking) với chất lƣợng dịch vụ cao
Tập đoàn tài chính SBI Ven Holding Pte.Ltd Singapore là thành viên của SBI Group.SBI Ven Holding Pte.Ltd có trụ sở chính ở Singapore, hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng đầu tƣ, dịch vụ tài chính, quản lý tài sản, bất động sản.SBI Ven Holding Pte.Ltd là thành viên thuộc Tập đoàn SBI, một trong những tập đoàn tài chính lớn nhất Nhật Bản, đồng thời sở hữu SoftBank - ngân hàng điện tử hàng đầu tại Nhật
TPBank xác định sứ mệnh đi đầu trong việc ứng dụng công nghệ thông tin viễn thông và các giải pháp công nghệ trong hoạt động Ngân hàng nhằm mang tới giải pháp tài chính mới, phong cách và chất lƣợng dịch vụ mới, mô hình hoạt động và quản trị tiên tiến, đóng góp vào sự phát triển của ngành Ngân hàng trong nước
Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TPBank đƣợc trình bày nhƣ hình 2-1 ĐẠI HÔI CỔ ĐÔNG (AGM)
HÔI ĐỒNG QUẢN TRỊ (BOD)
Ban Kiểm soát Ủy ban điều hành (EXCO) Ủy ban nhân sự (NORCO) Ủy ban quản trị rủi ro (ARCO) Ủy ban tài sản Có-Nợ (ALCO) Ủy ban tín dụng (CRCO) Ủy ban đầu tư (INCO)
Trung tâm kiểm toán nội bộ
Khối quản trị nguồn nhân lực
Trung tâm truyền thông QLTH và Market ing
Khối pháp chế, giám sát và xử lý nợ
Khối ngân hàng buôn bán
Khối ngân hàng cá nhân
Khối ngân hàng doanh nghiệp
Khối nguồn vốn và thị trường tài chính
Khối đầu tư và ngân hàng lưu ký
KHỐI HỖ TRỢ VẬN HÀNH KHỐI HỖ TRỢ QUẢN TRỊ KHỐI KINH DOANH
Hình 2-1: Sơ đồ tổ chức của Ngân hàng TMCP TPBank
(Nguồn: Báo cáo thường niên của TPBank)
2.1.2 TPBank -Chi nhánh Sài Gòn: a) Cơ cấu tổ chức:
Ngân hàng TMCP Tiên Phong Chi nhánh Sài Gòn (TPBank – Chi nhánh Sài Gòn) được khai trương ngày 09/09/2010 tại số 164-166B Lê Hồng Phong Phường 3, Quận 5 thành phố HCM Đây là chi nhánh thứ hai của TPBank tại thành phồ Hồ Chí Minh và điểm giao dịch thứ 24 trên toàn quốc Hoạt động tại Quận 5, một trong những địa bàn sầm uất nhất tại tp Hồ Chí Minh, chi nhánh sẽ mang lại những sản phẩm và dịch vụ đáp ứng yêu cầu riêng biệt tại địa bàn cũng nhƣ đáp ứng về mặt tài chính của dân cƣ và doanh nghiệp thành phố Địa bàn hoạt động của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn chủ yếu thuộc phía Tây thành phố có nền kinh tế sôi động, cạnh tranh và khu vực đông dân cƣ nên lƣợng khách hàng tiềm năng rất là lớn
Tại trụ sở 11 phòng giao dịch
- Phòng khách hàng doanh nghiệp
- Phòng khách hàng cá nhân
- Phòng kế toán và dịch vụ khách hàng
- Phòng hỗ trợ tín dụng
- Phòng tổng hợp hành chính
Hình 2-2: Sơ đồ tổ chức của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn
(Nguồn: Báo cáo hoạt động kinh doanh năm 2015 của Chi nhánh) b) Tình hình hoạt động kinh doanh
- Hoạt động huy động vốn
Quy mô hoạt động: TPBank – Chi nhánh Sài Gòn không ngừng đƣợc bổ sung vốn chủ sở hữu Tổng tài sản của Chi nhánh Sài Gòn không ngừng tăng lên
Về huy động vốn: Nguồn vốn huy động của TPBank và TPBank – Chi nhánh Sài Gòn nói riêng luôn ổn định và tăng trưởng phù hợp, mặc dù thanh khoản vẫn là mối lo của nhiều tổ chức tín dụng Hoạt động huy động vốn luôn luôn đƣợc TPBank quan tâm Nguồn vốn huy động liên tục tăng qua các năm, đảm bảo nguồn vốn bổ sung cho nhu cầu thanh khoản Có đƣợc kết quả đó là do ngân hàng đã đa dạng hóa nguồn vốn bằng việc thực hiện các hình thức, biện pháp, kênh huy động vốn có hiệu quả bên cạnh các sản phẩm huy động vốn truyền thống như: tiết kiệm dự thưởng, phát hành giấy tờ có giá ngắn hạn dưới hình thức kỳ phiếu,…Mặt khác, kể từ năm 2012 đến nay ngân hàng đã mở rộng mạng lưới huy động vốn, nâng cao chất lượng thanh toán, mở rộng dịch vụ ATM, tổ chức nhận tiền gửi,chi trả và phục vụ thanh toán qua ngân hàng thuận tiện cho khách hàng với nhiều sản phẩm đa dạng chất lƣợng cao
Bảng 2-1: Nguồn vốn huy động củaTPBank – Chi nhánh Sài Gòn Năm
(Nguồn b/c Kết quả kinh doanh TPBank Chi nhánh Sài Gòn năm 2012 - 2015)
Trước tình hình tài chính ngày càng khó khăn như hiện nay ngân hàng phải tập trung các nguồn lực để huy động và phát triển hoạt động tín dụng Các ngân hàng thường đưa ra các hạn mức tín dụng của các chi nhánh và các phòng giao dịch thực hiện theo đúng chính sách đề ra
Bảng 2-2: Hạn mức cho vay theo đối tƣợng của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn
Chỉ tiêu Ngắn hạn Trung hạn
Khách hàng cá nhân (tỷ đồng) 360 390 197
Khách hàng doanh nghiệp (tỷ đồng) 260 238 185
(Nguồn báo cáo Kết quả kinh doanh Chi nhánh Sài Gòn năm 2012 - 2015)
Trong thời gian sắp tới TPBank – Chi nhánh Sài Gòn định hướng tín dụng khách hàng cá nhân theo thời hạn: ngắn hạn 30%, trung hạn: 55%, dài hạn: 15.6% Khách hàng doanh nghiệp: Ngắn hạn 60%, trung hạn 26%, dài hạn 14.4%
Dựa vào hạn mức trên TPBank -Chi nhánh Sài Gòn đã tổ chức triển khai tích cực hoạt động tín dụng theo chính sách kích cầu, tăng trưởng kinh tế, ổn định kinh tế vĩ mô
Bảng 2-3: Dƣ nợ cho vay các tổ chức kinh tế cá nhân TPBank – CN Sài Gòn
(Nguồn b/c Kết quả kinh doanh TPBank Chi nhánh Sài Gòn năm 2012 - 2015)
Tóm tắt chiến lƣợc của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn
2.2.1 Tầm nhìn – sứ mệnh của Ngân hàng TMCP Tiên Phong
Tại cuộc họp giao ban toàn hàng tháng 08/2015, Tổng Giám đốc Ngân hàng TMCP Tiên Phong đã phổ biến chiến lƣợc của ngân hàng giai đoạn từ 2015-2020 Theo đó tầm nhìn chiến lƣợc và sứ mệnh nhƣ sau:
Tầm nhìn: Trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam với các sản phẩm, dịch vụ tài chính trên nền tảng công nghệ hiện đại, tiên tiến, góp phần xây dựng đất nước giàu mạnh
- Đối với khách hàng: Cung cấp sản phẩm/ dịch vụ tài chính hoàn hảo cho Khách hàng và Đối tác dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại, tiên tiến và hiệu quả cao
- Đối với Cổ đông: Là tổ chức kinh tế hoạt động minh bạch, an toàn, hiệu quả và bền vững, mang lại lợi ích tốt nhất cho các Cổ đông
- Đối với cán bộ công nhân viên: Tạo điều kiện tối ƣu để mỗi cán bộ nhân viên có cuộc sống đầy đủ về kinh tế, phát huy năng lực sáng tạo và phát triển sự nghiệp của bản thân
- Đối với cộng đồng và xã hội: Là tổ chức có trách nhiệm xã hội cao, tích cực tham gia các hoạt động công đồng với mục tiêu vì Con người và Hưng thịnh Quốc gia
Các giá trị cốt lõi dưới đây là nền tảng để TPBank xây dựng thương hiệu, xứng đáng với sự tin tưởng của khách hàng, các cổ đông và là điều kiện cần để TPBank đạt được các mục tiêu chiến lược hiện tại và tương lai:
- Liêm chính: Liêm khiết, chính trực là đạo đức nghề nghiệp và phẩm giá hàng đầu với mỗi cán bộ ngân hàng
- Sáng tạo: Mỗi cá nhân cần đổi mới trong nhận thức, sáng tạo và đột phá trong giải pháp, quyết liệt trong thực hiện nhằm mang lại giá trị đích thực cho Ngân hàng và Khách hàng
- Cầu tiến: Mỗi cá nhân phấn đấu tự hoàn thiện bản thân, phát huy sở trường, năng lực nội tại, tiềm năng của mỗi cá nhân và đơn vị Ngân hàng tạo điều kiện tốt nhất để mỗi cá nhân vươn tới sự hoàn hảo
- Hợp lực: Là cộng lực, hợp tác, gắn bó và chia sẻ trong công việc, nhận thức rõ giá trị của các cá nhân nằm trong giá trị của Ngân hàng
- Bền bỉ: Là kiên định, vững chí vƣợt qua mọi khó khăn, thách thức để đi đến thành công
2.2.2 Tóm tắt Chiến lƣợc của TPBank
Chiến lƣợc phát triển TPBank giai đoạn 2015- 2020 đƣợc hình thành qua quá trình phân tích so sánh tương quan thực trạng của TPBank với các ngân hàng TMCP khác và được điều chỉnh để phù hợp với hiện tại và chiến lược phát triển trong tương lai Định hướng trong 5 năm tới, trên cơ sở củng cố nguồn lực, TPBank sẽ bước vào giai đoạn bứt phá, phát triển nhanh và mạnh mẽ TPBank có những chiến lƣợc kinh doanh rất rõ ràng, đây là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu ảnh hưởng đến việc xây dựng và triển khai Thẻ điểm Cân bằng: a) Huy động vốn tăng nhanh – chủ động thanh khoản, khẳng định uy tín
Phát triển các sản phẩm, dịch vụ riêng cho từng phân khúc khách hàng song song với việc cải tiến nhiều dịch vụ tiện ích, dịch vụ gia tăng, nâng cao chất lƣợng dịch vụ cung cấp cho khách hàng, cùng với chính sách linh hoạt, các chương trình thúc đẩy bán hiệu quả giúp đẩy mạnh huy động từ khách hàng, đảm bảo tính thanh khoản của ngân hàng b) Sử dụng vốn hiệu quả, an toàn
Hoạt động tín dụng: Phát triển các sản phẩm tín dụng của TPBank phong phú và đầy đủ, tập trung vào khách hàng mục tiêu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân có thu nhập trung bình khá trở lên Ứng dụng công nghệ để cập nhật, lưu trữ, xử lý hồ sơ của khách hàng, phục vụ xét duyệt tín dụng, theo dõi tình hình tài chính, và kiểm soát khả năng trả nợ của khách hàng Kiểm soát rủi ro tín dụng theo đặc tính rủi ro của từng phân nhóm khách hàng
Hoạt động nguồn vốn: đầu tƣ, quản lý vốn khả dụng, kinh doanh ngoại tệ và vàng Danh mục đầu tư của TPBank được quản lý theo hướng đảm bảo khả năng sinh lời, khả năng thanh khoản và tuân thủ đúng quy định của NHNN c) Đảm bảo tính tuân thủ trong quy định rủi ro
Với định hướng phát triển bền vững, TPBank ưu tiên củng cố năng lực quản trị rủi ro chung toàn ngân hàng, đặc biệt tập trung cảnh báo sớm rủi ro tín dụng cho toàn hệ thống, giám sát hoạt động tín dụng toàn hệ thống, áp dụng các mô hình, công nghệ tiên tiến trong quản lý tài sản Nợ - Có, quản lý rủi ro thanh khoản, rủi ro thị trường
Phân tích hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất KPI đang được áp dụng tại
Ngày 21/9/2011, TPBank đã bắt đầu tiến hành xây dựng hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất KPI cho ngân hàng mình Đây là một trong những nỗ lực áp dụng các phương tiện quản lý hiện đại nhất làm nền tảng để TPBank vươn lên trở thành 1 trong 15 ngân hàng hàng đầu Việt Nam Tuy nhiên quá trình áp dụng tại Chi nhánh Sài Gòn đã có một số hạn chế nhất định, làm giảm hiệu quả của việc áp dụng công cụ đo lường này trong quản lý chiến lƣợc của chi nhánh Cụ thể nhƣ sau:
2.3.1 Sự nhầm lẫn giữa kế hoạch kinh doanh và các chỉ tiêu KPI
Hiện nay TPBank – chi nhánh Sài Gòn, chỉ số đo lường hiệu suất KPI đang được hiểu và sử dụng như một bản kế hoạch kinh doanh tương ứng của các bộ phận và cá nhân đƣợc giao theo từng thời kỳ Nhƣ vậy đã dẫn đến một sai lầm nghiêm trọng và mang tính hệ thống trong toàn bộ chi nhánh khi mọi cá nhân đều “chạy theo” các chỉ tiêu của cá nhân hoặc bộ phận trong khi lại sao nhãng các chỉ tiêu cốt yếu của cả chi nhánh Tình trạng rối loạn vẫn xảy ra khi mọi cá nhân đều nỗ lực “giải quyết” các chỉ tiêu của mình, trong khi các nguyên nhân cốt lõi không đƣợc làm rõ Thực tế thì các chỉ số đo lường hiệu suất KPI tập trung vào những mục tiêu cốt yếu mang tính chiến lược của doanh nghiệp, trong khi đó kế hoạch kinh doanh phải bao hàm cả những mục tiêu mang tính vận hành và quan trọng hơn, kế hoạch thực hiện để đạt đƣợc những mục tiêu đó Vì vậy, có thể coi hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất KPI và các sáng kiến chiến lƣợc là lõi của kế hoạch kinh doanh, bên cạnh các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả vận hành khác
Với việc áp dụng Thẻ điểm Cân bằng cùng với chỉ số đo lường hiệu suất KPI giúp TPBank - chi nhánh Sài Gòn triển khai chiến lƣợc một cách nhất quán và cụ thể theo thời gian và không gian
2.3.2 Ứng dụng KPI một cách không triệt để
Qua thực tế cho thấy rất nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam đang triển khai ứng dụng hệ thống này một cách “nửa vời” Tại TPBank – chi nhánh Sài Gòn thông qua hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất KPI, các mục tiêu của chi nhánh chỉ được truyền đạt tới đội ngũ quản lý cấp trung còn với độ ngũ nhân viên thừa hành lại tiếp tục đƣợc sử dụng những hệ thống chỉ tiêu chung, thiếu tính đặc thù cho từng vị trí công việc và thậm chí cũng không liên quan gì đến mục tiêu chung của chi nhánh
Khi áp dụng Thẻ điểm Cân bằng cùng với chỉ số đo lường hiệu suất KPI sẽ mang lại cái nhìn từ chi tiết đến tổng thể, từ vi mô đến vĩ mô Từ đó, mọi vấn đề đƣợc hiển thị trên mặt giấy trực quan và đầy sức thuyết phục
2.3.3 Nhiều chỉ số đo lường hiệu suất KPI định tính
Chỉ số đo lường hiệu suất KPI là một hệ thống quản trị chiến lược, quản trị mục tiêu hiệu suất của tổ chức Nhìn vào hệ thống các chỉ tiêu, thông thường người ta chỉ nhìn thấy kết quả cuối cùng Nhƣng nếu chỉ nhìn nhận và triển khai áp dụng nhƣ vậy thì tất yếu việc ứng dụng sẽ không đem lại hiệu quả nhƣ mong muốn Thế mạnh của hệ thống này là khả năng định lƣợng ngay cả với những công việc có tính chất định tính, và từ đó tạo cơ sở cho việc giám sát theo dõi một cách thường xuyên sự vận hành của hệ thống trên con đường đi đến mục tiêu đã đề ra, đồng thời để có thể đề ra những biện pháp hiệu chỉnh và thúc đẩy cho phù hợp
Tuy nhiên, hiện nay tại chi nhánh một số chỉ tiêu không đƣợc định lƣợng cụ thể nhƣ mức độ hài lòng của khách hàng… và thêm nữa, lại đƣợc đánh giá bởi nhiều cấp (vừa ở chi nhánh, vừa trên hội sở, bởi nhiều phòng/ban khác nhau) khiến cho kết quả không đƣợc khách quan, thiếu chính xác và dẫn đến không phản ánh đúng năng lực của nhân viên
Với một hệ chỉ tiêu lƣợng hóa việc đánh giá trở nên minh bạch và khách quan hơn, có nhiều hơn những số liệu giúp cho nhà quản lý ra quyết định tốt hơn Bản thân nhân viên cũng hiểu rõ hơn tiến độ thực hiện và chất lƣợng công việc của mình qua hệ thống theo dõi thực hiện hàng kỳ, thấy rõ đƣợc tính khách quan và công bằng trong đánh giá
Việc phân giao quá nhiều chỉ tiêu cùng lúc khiến cho bộ chỉ số đo lường hiệu suất KPI thiếu trọng tâm và rất khó để chuyên viên tập trung thực hiện, ví dụ đối với các nhân viên bán hàng khách hàng cá nhân có 14 chỉ tiêu, các nhân viên bán hàng khách hàng doanh nghiệp có 8 chỉ tiêu Trong thực tế, không ít chuyên viên sau khi nhận chỉ số đo lường hiệu suất KPI vài tuần đã không nhớ rõ các chỉ tiêu cá nhân phải làm Đối với ngân hàng bán lẻ nhƣ TPBank, nhóm chuyên viên bán hàng nên đƣợc giao tối đa 3-4 trong 5 chỉ tiêu chính đó là: tín dụng, huy động, thẻ, tài khoản, khách hàng vay mới
2.3.5 Một số mặt chưa có chỉ số đo lường hiệu suất KPI
- Các chỉ số đo lường hiệu suất KPI về ứng dụng CNTT: Với chiến lược của ngân hàng TPBank là “Tiếp tục khẳng định thương hiệu Ngân hàng Công nghệ” thì việc phát triển và ứng dụng CNTT theo hướng tân tiến, chuyên môn cao cần được đánh giá và đo lường thường xuyên Việc áp dụng các mô hình, công nghệ tiên tiến trong quản lý tài sản Nợ - Có, quản lý rủi ro thanh khoản, rủi ro thị trường sẽ đảm bảo ngân hàng phát triển bền vững Tuy nhiên hiện tại TPBank-chi nhánh Sài Gòn chƣa xây dựng các chỉ số đo lường hiệu suất KPI liên quan đến việc ứng dụng CNTT trong quá trình quản lý và vận hành hoạt động kinh doanh của ngân hàng
- Các chỉ số đo lường hiệu suất KPI về việc triển khai các dự án: Hiện nay TPBank đang tiến hành thực hiện các dự án trung và dài hạn nhằm xây dựng và trở thành một ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam nhƣ Ngân hàng số (Digital banking), Dự án m-Pos khai thác tệp tin khách hàng tiềm năng từ các đối tác; Dự án số hóa quy trình tín dụng DCP; Ngân hàng sáng tạo số IDB…Do đó việc thiếu các chỉ số đo lường hiệu suất
KPI về việc triển khai các dự án nêu trên là một hạn chế trong việc đánh giá, đo lường chiến lƣợc kinh doanh của chi nhánh.
Phân tích điều kiện áp dụng Thẻ điểm Cân bằng tại Chi nhánh Sài Gòn
Căn cứ các điều kiện ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng đã đƣợc đƣa ra tại mục 1.5 trong chương 1, nghiên cứu sẽ tiến hành đánh giá các điều kiện ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng tại TPBank – chi nhánh Sài Gòn
2.4.1 Bắt đầu từ chiến lƣợc kinh doanh
Thẻ điểm Cần bằng là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lƣợc đƣợc thiết kế với trọng tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với chiến lƣợc nên sẽ không có ý nghĩa gì nếu chi nhánh triển khai Thẻ điểm Cân bằng mà không có chiến lƣợc kinh doanh Một cách đơn giản nhất, chiến lƣợc kinh doanh là những quyết định về mục tiêu, phạm vi kinh doanh (khách hàng mục tiêu, sản phẩm, tham gia chuỗi giá trị ngành), lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi và chuỗi hoạt động để thực hiện chiến lƣợc
Như được nêu tại mục 2.2.3 trong chương này, các mục tiêu chiến lược của chi nhánh Sài Gòn đƣợc xây dựng trên nền tảng các mục tiêu chiến lƣợc của Ngân hàng TMCP Tiên Phong, phù hợp với điều kiện và môi trường hoạt động của chi nhánh
Trong viễn cảnh tài chính, chi nhánh lựa chọn chiến lược tăng trưởng (doanh thu) mục tiêu quan trọng sẽ là mở rộng dòng sản phẩm/dịch vụ, tăng ứng dụng mới, khách hàng và thị trường mới Trong viễn cảnh khách hàng, chi nhánh xác định được giản đồ giá trị để đo lường bằng cách chỉ rõ được khách hàng/thị trường mục tiêu là Cán bộ nhân viên/Khách hàng của các doanh nghiệp lớn và các công ty cổ đông của TPBank Đối với khách hàng doanh nghiệp thì tập trung vào nhóm doanh nghiệp nhỏ vừa và nhỏ Với chiến lƣợc kinh doanh phải xác định rõ, chi nhánh sẽ hoạt động hoặc năng lực cốt lõi nào là động lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh và các mục tiêu và chỉ tiêu trong viễn cảnh quy trình nội bộ và đào tạo phát triển phải tập trung vào đo lường sự thay đổi của các quy trình tạo nên năng lực cốt lõi đó
Nhƣ vậy, khi có một chiến lƣợc kinh doanh rõ ràng, các mục tiêu xác định trong Thẻ điểm Cẩn bằng sẽ đảm bảo đƣợc sự nhất quán và gắn kết với mục tiêu của chi nhánh
2.4.2 Nguồn lực cho việc triển khai Thẻ điểm Cân bằng
- Sự cam kết của lãnh đạo và cán bộ quản lý: Việc triển khai dự án Thẻ điểm Cân bằng liên quan đến việc thúc đẩy tất cả các bộ phận của chi nhánh tham gia nên sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên quyết để có thể triển khai thành công của Thẻ điểm Cân bằng Toàn bộ ban lãnh đạo của Chi nhánh và các cán bộ quản lý cam kết và thể hiện sự quyết tâm trong quá trình áp dụng chỉ số đo lường hiệu suất KPI trước đó và Thẻ điểm Cân bằng trong thời gian tới Lãnh đạo của chi nhánh cùng chung chí hướng, tầm nhìn, có khả năng thích ứng cao và sẵn sàng tiếp nhận sự thay đổi, điều hành chi nhánh phát triển bền vững và cam kết thể hiện ở khả năng kiểm soát chi phí hoạt động và vị thế cạnh tranh vững chắc trên thị trường
- Công tác truyền thông: Với kinh nghiệm triển khai hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất KPI, công tác truyền thông nội bộ đã đƣợc triển khai tốt tới từng cán bộ, nhân viên trong chi nhánh Mục đích và lợi ích của việc áp dáp dụng Thẻ điểm Cân bằng sẽ đƣợc lan tỏa từ trên xuống dưới, từ dưới lên trên và truyền ngang giữa các bộ phận để mỗi cán bộ nhân viên hiểu và ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng một cách triệt để, hiệu quả nhất Hiện nay truyền thông trong chi nhánh thường thông qua các kênh như Bản tin nội bộ; các trang mạng xã hội như Facebook; các chương trình hoạt động, sản phẩm mới, sự kiện quan trọng của chi nhánh Ngoài ra với các dự án nhƣ Thẻ điểm Cân bằng, chi nhánh sẽ tổ chức các buổi hội thảo, tập huấn, tuyên truyền và hướng dẫn cán bộ nhân viên việc việc áp dụng hệ thống quản lý mới
- Nhóm nòng cốt: Thẻ điểm Cân bằng đòi hỏi lập nhóm mới hiệu quả vì kiến thức mà các nhà quản lý cần để xây dựng một Thẻ điểm cân bằng thích hợp nhất nằm trong đầu tất cả các đồng nghiệp trong khắp tổ chức Đây là nhóm chịu trách nhiệm về thực thi, điều phối và lên kế hoạch theo dõi việc ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng, cung cấp thông tin nền tảng cho nhóm về chiến lược và phương pháp Thực hiện cung cấp các hiểu biết về chuyên môn trong các lĩnh vực mà mỗi người trong nhóm phụ trách Nhóm này sẽ lên kế hoạch chi tiết cho những gì mà doanh nghiệp dự định làm để áp dụng và thực hiện đƣợc Thẻ điểm Cân bằng trong chi nhánh
2.4.3 Quy trình hoạt động đƣợc chuẩn hóa
Tất cả các hoạt động kinh doanh của TPBank - chi nhánh Sài Gòn đều đã đƣợc chuẩn hóa có nghĩa là đều có quy trình thực hiện thống nhất Các quy trình này đều đƣợc Hội đồng quản trị và Ban lãnh đạo của Ngân hàng xem xét và có quyết định phê duyệt và đã đƣợc áp dụng cho toàn bộ Ngân hàng TMCP Tiên Phong trong quá trình hoạt động, kinh doanh của mình Đồng thời các quy trình này cũng đều sẵn sáng có thể thay đổi để tương thích với hệ thống đánh giá mới Tuy nhiên với việc áp dụng Thẻ điểm Cân bằng khi hiện tại chi nhánh đã áp dụng hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất KPI thì các quy trình sẽ không phải thay đổi nhiều
2.4.4 Hệ thống cơ sở dữ liệu
Các mục tiêu theo phương pháp Thẻ điểm Cân bằng luôn phải đáp ứng yêu cầu là cụ thể và lƣợng hóa Đồng thời đi cùng là một hệ thống theo dõi, thống kê số liệu phản ánh các kết quả hoạt động của từng bộ phận cũng nhƣ toàn bộ chi nhánh Hệ thống này phải đƣợc xây dựng trên nền tảng hệ thống công nghệ thông tin và đội ngũ quản lý quan tâm đến theo dõi và cập nhật dữ liệu
Nhƣ vậy để triển khai thành công Thẻ điểm Cân bằng, TPBank - chi nhánh Sài Gòn không chỉ chú trọng vào việc thiết lập các mục tiêu cho chi nhánh và các phòng ban chức năng mà đã triển khai xây dựng hệ thống thông tin cập nhật thường xuyên kết quả hoạt động của doanh nghiệp phục vụ cho việc theo dõi và kiểm soát Thẻ điểm Cân bằng trên cơ sở hoàn thiện hệ thống thông tin đƣợc xây dựng trong quá trình triển khai và áp dụng chỉ số đo lường hiệu suất KPI cho toàn bộ chi nhánh
Như vậy trong phần đầu Chương 2, nghiên cứu đã trình bày sơ lược về sơ đồ và cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMPC Tiên Phong và TPBank – Chi nhánh Sài Gòn cũng nhƣ kết quả hoạt động kinh doanh của TPBank – Chi nhánh Sài Gòn từ năm 2013 đến
Tiếp theo luận văn trình bày về tầm nhìn sứ mệnh và chiến lƣợc của TPBank giai đoạn 2015-2020 Trên cơ sở đó nghiên cứu tóm tắt các mục tiêu chiến lƣợc cụ thể của TPBank cũng nhƣ của TPBank - Chi nhánh Sài Gòn Cùng với đó tiến hành phân tích thực trạng hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất KPI đang được triển khai và áp dụng tại TPBank - Chi nhánh Sài Gòn
Cuối chương, nghiên cứu đánh giá các điều kiện áp dụng Thẻ điểm Cân bằng tại TPBank – chi nhánh Sài Gòn.