ứng dụng thẻ điểm cân bằng (bsc) trong thực thi chiến lược kinh doanh tại công ty pv oil mêkông

BSC là một công cụ mang lại nhiều lợi ích đáng kể: Trong cuộc tìm kiếm một hệ thống đo lường hoàn chỉnh, Thẻ điểm cân bằng BSC nổi lên như một công cụ được kiểm chứng và hiệu quả, cho p

-

HUỲNH THẢO TRANG

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

TẠI CÔNG TY PV OIL MÊKÔNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2014

-

HUỲNH THẢO TRANG

ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

TẠI CÔNG TY PV OIL MÊKÔNG

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS TS NGUYỄN QUANG THU

TP Hồ Chí Minh – Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa quý Thầy Cô, quý độc giả

Tôi tên là Huỳnh Thảo Trang, là học viên Cao học khóa 22 – Lớp quản trị kinh doanh ngày 2 – Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh (MSSV: 7701221240)

Tôi xin cam đoan Luận văn là công trình nghiên cứu của bản thân tôi Cơ sở lý luận là tham khảo từ sách, báo, các nghiên cứu đã được nêu trong phần tài liệu tham khảo Các số liệu có nguồn gốc rõ ràng tuân thủ đúng nguyên tắc và kết quả trình bày trong Luận văn được thu thập trong quá trình nghiên cứu là trung thực và chưa từng được ai công bố trước đây

Tôi cam đoan đề tài này không hề sao chép từ các công trình nghiên cứu nào khác Nếu có phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước hội đồng cũng như kết quả luận văn của mình

Tp Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 10 năm 2014 Tác giả

Huỳnh Thảo Trang

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ỨNG DỤNG BSC TRONG QUẢN TRỊ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 5

1.1 Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động 5

1.2 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (BSC) 6

1.2.1 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng 6

1.2.2 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng: 6

1.2.3 Vai trò của BSC 7

1.2.4 Ưu điểm và hạn chế của Thẻ điểm cân bằng (BSC): 8

1.3 Lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng: 9

1.3.1 Sứ mạng, Tầm nhìn, Bản đồ chiến lược 9

1.3.2 Các khía cạnh của BSC: 11

1.3.2.1 Khía cạnh tài chính 11

1.3.2.2 Khía cạnh khách hàng 11

1.3.2.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ: 12

1.3.2.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển 13

1.3.3 Mục tiêu, thước đo của Thẻ điểm cân bằng 14

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT

ĐỘNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI PV OIL MÊ KÔNG 17

2.1 Giới thiệu về PV Oil Mê Kông 17

2.1.1 Giới thiệu sơ lược về PV Oil Mê Kông: 17

2.1.2 Cơ cấu tổ chức, tình hình nhân sự: 18

2.1.3 Danh mục sản phẩm và phương thức bán hàng của PV Oil Mê Kông 20 2.2 Thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông……… 20

2.2.1 Định hướng phát triển của PV Oil Mê Kông giai đọan 2012-2015 20

2.2.2 Thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông 22

2.2.2.1 Mối quan hệ giữa các tiêu chí đo lường hiện tại với mục tiêu chiến lược của Công ty 23

2.2.2.2 Đánh giá Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại của PV Oil Mê Kông dựa trên 4 khía cạnh Thẻ điểm cân bằng của Kaplan & Norton: 25

2.2.2.3 Nhận xét về hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược của PV Oil Mê Kông 31

CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG BSC TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI PV OIL MÊ KÔNG 34

3.1 Sự cần thiết ứng dụng BSC tại PV Oil Mê Kông Error! Bookmark not defined 3.2 Lộ trình ứng dụng BSC trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông 34

3.2.1 Thu thập dữ liệu cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên cứu 35

3.2.2 Xây dựng hệ thống các mục tiêu chiến lược đến năm 2015 của PV Oil Mê Kông 35

3.2.3 Xác định sự đồng thuận với hệ thống các mục tiêu chiến lược bằng

phương pháp Delphi: 36

3.2.4 Phác thảo Bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông 39

3.2.5 Xây dựng hệ thống KPI phục vụ đo lường các mục tiêu trên Bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông 40

3.2.6 Xác định sự đồng thuận của các chuyên gia đối với hệ thống KPI bằng phương pháp Delphi 43

3.2.7 Tính trọng số, đề xuất chỉ tiêu và các chương trình hành động (sáng kiến) cho Thẻ điểm: 50

3.2.8 Thẻ điểm cân bằng của PV Oil Mê Kông: 51

3.3 Điều kiện áp dụng Thẻ điểm: 58

3.3.1 Điều kiện cần: 58

3.3.2 Điều kiện đủ: Sự hiểu biết về Thẻ điểm cân bằng của toàn thể nhân viên……….59

3.4 Một số giải pháp đề xuất để triển khai Thẻ điểm cân bằng tại PV Oil Mê Kông……… 59

3.4.1 Giải pháp về truyền thông: 59

3.4.2 Giải pháp về nhân sự: 60

3.4.3 Giải pháp đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu và xếp loại BSC 60

3.4.4 Giải pháp theo dõi việc thực hiện các chỉ tiêu: 61

KẾT LUẬN 63 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 2.1 : Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi của PV Oil Mê kông tính đến hết tháng

5/2014 19

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự theo trình độ của PV Oil Mê Kông tính hết tháng 5/2014 19 Bảng 2.3: Các chỉ tiêu tài chính dự kiến đến 2015 của PV Oil Mê Kông 25

Bảng 2.4: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu cơ bản của PV Oil Mê Kông tính đến 30/05/2014 26

Bảng 2.5: Tốc độ tăng trưởng sản lượng dự kiến đến 2015 của PV Oil Mê Kông 27

Bảng 2.6: Doanh thu dự kiến của PV Oil Mê Kông 27

Bảng 2.7: Dự kiến nguyên vật liệu của PV Oil Mê Kông 28

Bảng 2.8: Chỉ tiêu sản lượng sản xuất dự kiến của PV Oil Mê Kông 28

Bảng 2.9: Chỉ tiêu tiêu thụ từng kênh phân phối dự kiến đến 2015 29

Bảng 2.10: Kế hoạch số lượng kênh phân phối 29

Bảng 2.11: Đầu tư mới xây dựng kho cảng, CHXD dự kiến đến 2015 30

Bảng 3.1 : Nguyên tắc đồng thuận bằng phương pháp Delphi 36

Bảng 3.2 Kết quả khảo sát xác định sự đồng thuận về hệ thống các mục tiêu chiến lược đến năm 2015 của PV Oil Mê Kông 38

Bảng 3.3: Hệ thống các KPI đo lường mục tiêu chiến lược của PV Oil Mê Kông 41

Bảng 3.4: Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống KPI – vòng 1 44

Bảng 3.5: Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống KPI – vòng 2 46

Bảng 3.6 Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống KPI – vòng 2 (tiếp theo) 48 Bảng 3.7: Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống KPI – vòng 3 49

Bảng 3.8 Thẻ điểm cân bằng (cấp Công ty) của PV Oil Mê Kông 51

Bảng 3.9: Dự kiến kế hoạch truyền bá Thẻ điểm của PV Oil Mê Kông 60

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng 7

Hình 1.2.: Bản đồ chiến lược của Kaplan & Norton 10

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của PV Oil Mê Kông 18

Sơ đồ 3.1: Bản đồ chiến lược của PV Oil Mê Kông 40

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Sự bỏ quên các yếu tố vô hình:

Mô hình kế toán truyền thống trước đây mà các doanh nghiệp thường áp dụng chỉ định giá tài sản hữu hình của doanh nghiệp mà quên đi các tài sản vô hình Trong khi những tài sản vô hình mang lại những giá trị vô cùng lớn lao cho các doanh nghiệp

Bên cạnh đó, Mô hình kế toán truyền thống chỉ đề cập đến khía cạnh tài chính Nhưng chúng chỉ cho các nhà quản lý biết một chút về những gì đã xảy ra trong quá khứ, không cung cấp những chỉ dẫn thích hợp cho việc tạo ra giá trị cho tương lai Nếu tổ chức quá coi trọng các mục tiêu tài chính ngắn hạn thì có thể sẽ đầu tư quá mức vào việc giải quyết những khó khăn trong ngắn hạn và đầu tư quá ít vào tài sản mang lại giá trị trong dài hạn Chẳng hạn: đầu tư phát triển sản phẩm mới, cải thiện quy trình, phát triển nguồn nhân lực, công nghệ thông tin…

Môi trường kinh doanh thay đổi:

Rào cản biên giới trong nước sẽ dần được xóa bỏ, các doanh nghiệp trong nước sớm hoặc muộn cũng sẽ đương đầu với các công ty nước ngoài trên tất cả các lĩnh vực Những công ty hoạt động trong các lĩnh vực như: thông tin liên lạc, tài chính, chăm sóc sức khỏe, tài nguyên… đã tồn tại hàng nhiều thập kỷ trong một môi trường không có tính cạnh tranh, trong sự bảo vệ của Chính phủ Nhưng từ bây giờ

đã không còn lợi thế đó nữa

Công nghệ phát triển vượt bậc:

Vòng đời sản phẩm ngày càng rút ngắn lại, lợi thế cạnh tranh dựa vào vòng đời sản phẩm đã không đảm bảo thành công cho các doanh nghiệp trong tương lai Công nghệ thay đổi một cách nhanh chóng, cho dù sản phẩm có vòng đời dài thì cũng không chắc sẽ thành công trên nền công nghệ tiếp theo

Thất bại trong việc quản lý chiến lược:

Hầu hết các tổ chức đều đi chệch khỏi đường ray khi thực thi chiến lược của mình Vì vậy, việc đo lường hiệu quả thực thi chiến lược trở nên quan trọng hơn bao giờ hết Những công ty có nhiều khả năng chuyển hóa chiến lược của họ thành

hệ thống đo lường thường có khả năng thực hiện chiến lược đề ra tốt hơn vì họ có thể truyền đạt các mục tiêu, định mức tới toàn đơn vị

BSC là một công cụ mang lại nhiều lợi ích đáng kể:

Trong cuộc tìm kiếm một hệ thống đo lường hoàn chỉnh, Thẻ điểm cân bằng (BSC) nổi lên như một công cụ được kiểm chứng và hiệu quả, cho phép tổ chức thực thi những chiến lược khác biệt của mình một cách thành công theo quy trình Những lợi ích mà BSC mang lại đó là: lợi nhuận tài chính tăng lên, sự định hướng tốt hơn của nhân viên với các mục tiêu chung, sự cộng tác được cải thiện và đặc biệt là sự tập trung không ngừng vào chiến lược

PV Oil Mê Kông chưa xây dựng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động:

Công ty đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên các tiêu chí rời rạc, chủ yếu thiên

về khía cạnh tài chính

Công ty không cụ thể hóa chiến lược thành các tiêu chí đo lường cụ thể, vì vậy nhân viên không hiểu được chiến lược của Công ty và có nhiều cái nhìn khác nhau

về chiến lược trong một tổ chức

Hiệu quả thực thi chiến lược không cao, Công ty thường không đạt được những mục tiêu chiến lược đã đề ra

Từ tất cả những lý do kể trên, em chọn đề tài: “Ứng dụng BSC xây dựng thẻ

điểm cân bằng phục vụ đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại

PV Oil Mê Kông” để nghiên cứu

2 Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về sự cần thiết ứng dụng BSC trong thực thi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Đánh giá hệ thống đo lường hiệu quả thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông Xác định sự cần thiết, lộ trình, điều kiện và giải pháp ứng dụng BSC trong điều kiện cụ thể của PV Oil Mê Kông

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Ứng dụng BSC xây dựng thẻ điểm cân bằng phục vụ đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông

Phạm vi nghiên cứu: Công ty PV Oil Mê Kông (đến 2015)

4 Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu sử dụng:

Nguồn thứ cấp: các báo cáo, số liệu công bố, thống kê của Ngành, Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt nam, Tổng Công ty (PV Oil), Công ty (PV Oil Mê Kông) Mục đích: Xác định chiến lược của Công ty đến 2015, đánh giá hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty

Nguồn sơ cấp: dữ liệu có được do tác giả thực hiện khảo sát Mục đích: giúp xác định sự đồng thuận của các chuyên gia với các mục tiêu, thước đo trên thẻ điểm

do tác giả xây dựng

Phương pháp thực hiện: Phương pháp định tính Phương pháp chủ yếu là phương pháp Delphi Ngoài ra nghiên cứu còn sử dụng phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp, thống kê …

5 Kết cấu của luận văn:

Phần mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về BSC trong đo lường hiệu quả hoạt động

Chương 2: Thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông

Chương 3: Ứng dụng BSC xây dựng thẻ điểm cân bằng phục vụ đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại PV Oil Mê Kông

Kết luận

Tài liệu tham khảo & phụ lục

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ỨNG DỤNG BSC TRONG QUẢN TRỊ

KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động

Khái niệm hiệu quả hoạt động:

“Hiệu quả kinh tế của một hiện tượng (quá trình) là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài lực, vật lực, tiền vốn) để đạt được mục tiêu xác định” (Ngô Đình Giao, năm 1997, trang 408)

Hiệu quả sản xuất kinh doanh = Kết quả đầu ra/ Nguồn lực đầu vào

Trong đó, kết quả đầu ra: giá trị tổng sản lượng, doanh thu, lợi nhuận, các khoản nộp ngân sách…Còn nguồn lực đầu vào: lao động, vốn, chi phí…

Khái niệm về hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động:

Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động (Performance Measurement System) (viết tắt PMS) là tập hợp các thước đo được sử dụng để định lượng hiệu quả của các hành động (Neely, 2005)

Chức năng của PMS có thể kể đến như: theo dõi hoạt động của một tổ chức, hổ trợ thông tin liên lạc nội bộ và bên ngoài công ty về kết quả hoạt động, hỗ trợ nhà quản lý trong quá trình ra quyết định, tạo điều kiện để tổ chức học hỏi và phát triển Trước năm 1992, phần lớn các Công ty vẫn chỉ sử dụng hệ thống quản trị dựa trên các chỉ tiêu tài chính và ngân sách để đo lường hiệu quả hoạt động

Kết quả của những nghiên cứu chứng minh rằng hệ thống quản lý và kiểm soát của các Công ty Mỹ (chỉ tập trung vào những chỉ số tài chính ngắn hạn) tồn tại nhiều hạn chế và sự thành công của các Công ty Nhật trong việc đầu tư nâng cao kiến thức kỹ năng, chất lượng, sự hài lòng…

Vào thập kỷ 50, General Electronics đã đưa ra hệ thống quản lý dựa trên cả mục tiêu tài chính và phi tài chínnh Mặc dù không được thực thi đến nơi đến chốn, nhưng đây được xem là khởi nguồn cho BSC của Kaplan & Norton

Ngoài ra các công trình nghiên cứu của Herb Simon & Peter Drucker khuyến nghị rằng hệ thống hoạch định và kiểm soát trong quản lý cần tập trung ở các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính

Thẻ điểm cân bằng lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1992 bởi 2 giáo sư Đại học Harvard là Robert S.Kplan & David P.Norton với mục đích là thúc đẩy hoạt động và đo lường hiệu quả của các đơn vị kinh doanh BSC ra đời dựa trên 3 yếu tố

cơ bản: hệ thống mục tiêu của General Electronics, nghiên cứu của Herb Simon & Peter Drucker, phong trào quản lý của Nhật Bản

Gần 20 năm sau trong kết quả khảo sát toàn cầu về công cụ quản lý năm 2011

do Hãng tư vấn Bain công bố, Thẻ điểm cân bằng lọt vào Top 10 Công cụ quản lý được sử dụng rộng rãi nhất trên Thế giới (vị trí thứ 6) Thẻ điểm được sử dụng rộng rãi và có hiệu quả tới mức được tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong

75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20 (Paul R.Niven, 2009, trang 42)

1.2 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng

1.2.1 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng (Balance Score card) là phương pháp quản lý hiện đại dựa trên mục tiêu Theo đó định hướng phát triển của doanh nghiệp được thể hiện bằng các chỉ tiêu, các mục tiêu được tổ chức đó xây dựng dựa trên các ưu tiên quan trọng của tổ chức (Theo Wikipedia)

BSC như là những nổ lực hệ thống đầu tiên nhằm thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh của tổ chức Hệ thống này chuyển tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, phép đo, và những chỉ tiêu

rõ ràng Những phép đo của BSC cân bằng giữa 4 khía cạnh: Tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, học hỏi và phát triển (Kaplan & Norton)

Thẻ điểm cân bằng như tập hợp các thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của tổ chức Thẻ điểm hổ trợ các tổ chức trong việc vượt qua 3 vấn đề cơ bản: đo lường hiệu suất của tổ chức một cách hiệu quả, ghi lại

và khai thác các giá trị của tài sản vô hình, đồng thời thực thi chiến lược một cách thành công (Paul R.Niven)

1.2.2 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng:

Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng được thể hiện như hình 1.1:

SỨ MỆNH

Khía cạnh tài chính

GIÁ TRỊ CỐT LÕI TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Chỉ tiêu khách hàng

Chương trình hành động cho mục tiêu khách hàng Ngân sách cho chương trình hành động

Khái cạnh hoạt động kinh doanh nội bộ Mục tiêu trong hoạt động kinh doanh nội bộ Thước đo hoạt động kinh doanh nội bộ Chỉ tiêu kinh doanh nội bộ

Chương trình hành động cho mục tiêu kinh doanh nội bộ Ngân sách cho chương trình hành động

Khía cạnh học tập và phát triển Mục tiêu học tập và phát triển Thước đo học tập và phát triển

Chỉ tiêu học tập và phát triển

Chương trình hành động cho học tập và phát triển

Ngân sách cho chương trình hành động

Hình 1.1: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng

(Nguồn: Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế - Trường Đại học Ngoại Thương, 2013)

Tương ứng trên từng khía cạnh của Thẻ điểm có mục tiêu, thước đo cho từng mục tiêu, chỉ tiêu cho từng thước đo, chương trình hành động cho từng mục tiêu và ngân sách thực hiện chương trình hành động đó Mục tiêu cho biết các tuyên bố chiến lược cần đạt được, thước đo (KPI) cho biết có đạt được mục tiêu hay không, chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả đạt được, sáng kiến cho biết những chương trình hành động để đạt mục tiêu

1.2.3 Vai trò của BSC

BSC là một hệ thống đo lường

BSC thiết lập nên một hệ thống đo lường không chỉ tạo ra sự cân bằng giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính mà còn chỉ rõ cách thức tạo ra giá trị trong tương lai

Các thước đo của Thẻ điểm cân bằng được rút ra từ những mục tiêu trong Bản

đồ chiến lược, thứ mà bản thân nó đóng vai trò diễn giải trực tiếp và rõ ràng về chiến lược của tổ chức Trong khi bản đồ chiến lược truyền đạt điểm đến của chiến lược thì những thước đo hiệu suất của Thẻ điểm cho chúng ta biết mình đang đi đúng hướng hay không

BSC là khung cho chiến lược cho hành động

Sức mạnh của Thẻ điểm cân bằng chỉ được phát huy khi nó chuyển từ một hệ thống đo lường sang hệ thống quản lý Khi mà càng nhiều Công ty áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng, họ sẽ thấy được rằng BSC có thể: Làm rõ và đạt được sự đồng thuận về chiến lược; truyền đạt chiến lược trong toàn tổ chức; liên kết những mục tiêu tập thể và cá nhân; kết nối mục tiêu chiến lược với dự thảo ngân sách hàng năm; liên kết các sáng kiến chiến lược; thu nhận phản hồi để nghiên cứu và nâng cao chiến lược

1.2.4 Ưu điểm và hạn chế của Thẻ điểm cân bằng (BSC):

Ưu điểm của BSC:

Thẻ điểm cân bằng (BSC) đo lường hiệu quả hoạt động của một tổ chức dựa trên bốn khía cạnh, bao gồm: tài chính, khách hàng, các quá trình kinh doanh nội tại, học hỏi và phát triển Bốn khía cạnh của Thẻ điểm cho phép một sự cân đối giữa những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa những kết quả mong đợi và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa những thước đo khách quan và những thước đo chủ quan

BSC diễn đạt chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến các cấp giúp truyền thông chiến lược một cách chính xác từ Ban lãnh đạo đến từng phòng ban, nhân viên

BSC giúp tổ chức đánh giá tương đối chính xác hiệu quả thực hiện các mục tiêu chiến lược đã đề ra, kịp thời đưa ra các chính sách khen thưởng, đãi ngộ

BSC còn giúp tổ chức có thể phân loại và ưu tiên cho những sáng kiến gắn với các mục tiêu chiến lược, tránh lãng phí tiền bạc cho các sáng kiến không có nhiều ý nghĩa cho việc thực hiện chiến lược của tổ chức

Tầm nhìn:

Tầm nhìn là bức tranh tổng thể về tương lai của doanh nghiệp Nó không những cho thấy được tương lai sáng lạng của Công ty, mà còn phải cho toàn thể nhân viên cũng thấy được tương lai của họ ở trong bức tranh ấy

Bản đồ chiến lược

“Bản đồ chiến lược như việc trình bày bằng sơ đồ trên một trang giấy về những điều Công ty phải làm tốt (mục tiêu) trong từng viễn cảnh để thực thi thành công chiến lược của mình Việc liên kết các mục tiêu với nhau trong mô hình nhân quả đi

từ những yếu tố hổ trợ trong Viễn cảnh Đào tạo và phát triển thông qua những tác nhân dẫn dắt kết quả trong Viễn cảnh Quy trình nội bộ và Khách hàng đến các kết quả của Viễn cảnh Tài chính sẽ cho phép trình bày chiến lược một cách đầy thuyết

phục mà tất cả nhân viên đều có thể hiểu và tuân theo một cách dễ dàng” (Paul R.Niven, 2006, trang 189)

Bản đồ chiến lược là một sơ đồ mô tả cách thức một tổ chức sáng tạo ra giá trị bằng việc kết nối các mục tiêu chiến lược trong mối quan hệ nhân – quả trong 4 khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng Thông thường tất cả thông tin được trình bày trên một trang giấy, cho phép truyền đạt chiến lược một cách dễ dàng (Kaplan & Norton, 1996)

Giá cả Chất lượng Khả năng Chọn lọc Tính năng Dịch vụ Đối tác Thượng hiệu

Quy trình Quản lý Hoạt động

Quy trình Quản lý Khách hàng

Quy trình Đổi mới

Quy định và Quy trình

Xã hội Các Quy trình

Sản xuất & chuyển giao sản phẩm & dịch vụ

Các Quy trình Gia tăng Giá trị Khách hàng

Các Quy trình Tạo sản phẩm & Dịch vụ mới

Các Quy trình Cải thiện cộng đồng & môi trường

Vốn Nhân lực Vốn Thông tin Vốn Tổ chức

Chiến lược

họ công việc Chiến lược CNTT

Chương trình thay đổi

tổ chức

Chiến lược năng suất

Cải tiến cấu trúc chi phí

Tăng hiệu quả

sử dụng tài sản

Chiến lược tăng trưởng

Mở rộng cơ hội tăng Doanh thu

Gia tăng giá trị Khách hàng Giá trị Cổ đông Dài hạn

Thuộc tính của Sản phẩm/Dịch vụ Mối quan hệ Hình ảnh

Hệ thống

Cơ sở dữ liệu Mạng

Văn hóa Tính lãnh đạo

Kết nối Đồng đội

Hình 1.2.: Bản đồ chiến lược của Kaplan & Norton

(Nguồn: Kaplan & Norton, 2003, trang 32)

1.3.2 Bốn khía cạnh của BSC:

1.3.2.1 Khía cạnh tài chính

Các thước đo ở khía cạnh tài chính phải trả lời được câu hỏi: “ Để thành công

về tài chính, chúng ta hiện diện như thế nào trước các đối tác?”

Các thước đo tài chính luôn có ý nghĩa quan trọng trong tóm lược các kết quả kinh doanh của tổ chức Nó được xem như là một trọng điểm của BSC Nghiên cứu của Paul R.Niven và các cộng sự đã chỉ ra rằng: “49% các tổ chức xếp viễn cảnh tài chính ở vị trí có tầm quan trọng cao hơn bất cứ viễn cảnh nào khác” Các chương trình cải tiến nếu không được gắn với kết quả tài chính trong tương lai thì không thu được gì cả Trên hết, mọi thước đo của Thẻ điểm đều phải được liên kết với các mục tiêu tài chính (dài hạn) Thông thường các tổ chức quan tâm đến các chỉ tiêu như: lợi nhuận, doanh thu, giá trị kinh tế khác

Việc xác định các mục tiêu tài chính phải được đánh giá lại sau môt khoảng thời gian nhất định (thường là 1 năm) Bởi vì một sự thay đổi về công nghệ, thị trường, hay điều tiết đột ngột của Chính phủ cũng có thể tước đi thời kỳ hoàng kim của một sản phẩm/ dịch vụ Vì vậy, mục tiêu tài chính của đơn vị kinh doanh cũng hoàn toàn thay đổi

Các thước đo tài chính thường được sử dụng:

Tổng tài sản, tổng tài sản/nhân viên, tỷ suất sinh lời trên tài sản thuần, tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản, doanh thu/tổng tài sản, lãi gộp, thu nhập thuần, lợi nhuận trên từng nhân viên, doanh thu, doanh thu từ các sản phẩm mới, doanh thu trên từng nhân viên, thu nhập/vốn cổ phần (ROE), thu nhập trên vốn sử dụng (ROCE), thu nhập trên vốn đầu tư (ROI), hệ số vòng quay hàng lưu kho

1) Ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức?

2) Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng?

3) Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?

Các thước đo ở khía cạnh khách hàng thường được sử dụng: Sự hài lòng khách hàng, lòng trung thành của khách hàng, thị phần, than phiền của khách hàng, giá tương quan cạnh tranh, tổng chi phí khách hàng, tỉ lệ giành được khách hàng, số lượng quảng cáo…

1.3.2.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ:

Khía cạnh này giúp tổ chức trả lời cho câu hỏi: “Để đạt được mục tiêu về tài chính và làm hài lòng khách hàng, tổ chức cần phải vượt trội so với đối thủ cạnh tranh ở những quy trình nội bộ nào?”

Trọng tâm của Viễn cảnh Quy trình kinh doanh nội bộ chính là cách thức tạo ra giá trị Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh này luôn chiếm số lượng nhiều nhất trên Thẻ điểm Để thỏa mãn nhu cầu khách hàng các tổ chức có thể phát triển thêm những quá trình nội bộ mới chứ không chỉ là những nổ lực cải tiến nhỏ đối với các quá trình hiện tại

Một số thước đo khía cạnh quy trình nội bộ thường được sử dụng : Chi phí trung bình trên mỗi giao dịch, giao hàng đúng hẹn, tiến độ trung bình, sự tham gia vào cộng đồng, tỉ lệ tận dụng lao động, tỉ lệ phần trăm hàng lỗi, giảm lãng phí, tận dụng không gian…

Theo Kaplan & Norton, 4 nhóm quy trình sau có thể áp dụng cho hầu hết các hoạt động kinh doanh:

Nhóm quản lý nghiệp vụ: Nhóm thước đo này sẽ đo lường các quy trình con của

việc tìm kiếm nguồn hàng, sản xuất, phân phối, và quản lý rủi ro Tất nhiên, các thước đo được chọn sẽ được cụ thể hóa theo tổ chức

Nhóm quản lý khách hàng: Năm quy trình con quan trọng cấu thành quản lý

khách hàng bao gồm: (1) lựa chọn khách hàng mục tiêu, (2) giành được khách hàng mục tiêu bằng việc truyền bá tích cực tuyên bố giá trị của tổ chức, (3) hiểu được các

nhu cầu của khách hàng, (4) duy trì các khách hàng, (5), thắt chặt mối quan hệ với khách hàng

Nhóm thước đo đổi mới : Các thước đo sau đây có thể phù hợp để đo lường sự

đổi mới như: “khoản đầu tư dành cho nghiên cứu và phát triển”, “số sản phẩm mới liên doanh”, “số sản phẩm và dịch vụ mới chuẩn bị được tung ra”, “số sản phẩm hoặc dịch vụ mới được giới thiệu”, “thời gian chu trình sản phẩm hoặc dịch vụ mới” (khoảng thời gian từ khi hình thành khái niệm đến lúc giới thiệu sản phẩm”, “doanh thu từ sản phẩm hoặc dịch vụ mới”…

Nhóm thước đo xã hội: Các thước đo nằm trong nhóm này có thể là: “tuân thủ

các quy định về môi trường”, “số lượng phát hiện kiểm soát” và “số giờ tình nguyện của nhân viên”

1.3.2.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển

Viễn cảnh đào tạo và phát triển nằm vị trị dưới cùng trên Thẻ điểm, nó được ví như nền tảng, bộ rễ của cái cây lớn Con người là giá trị cốt yếu nhất của bất cứ tổ chức nào

Khía cạnh này hình thành để trả lời cho câu hỏi: “Để đạt được tầm nhìn, chúng

ta duy trì khả năng thay đổi và cải tiến như thế nào?” (Kaplan & Norton, 1996) Các tổ chức mong muốn đạt được những kết quả tốt nhất ở các khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ thì không thể nào xem nhẹ vai trò của khía cạnh học hỏi và phát triển Các thước đo ở khía cạnh này thể hiện ở BSC thực sự là những hổ trợ để đạt được kết quả ở những khía cạnh khác

Khi mà tổ chức xác định được thước đo ở khía cạnh khách hàng và các quá trình nội bộ, tổ chức sẽ thấy ngay khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và mức độ cần thiết để đạt được mục tiêu về các nền tảng như: kỹ năng người lao động, hệ thống thông tin…Khía cạnh học hỏi và phát triển sẽ giúp lấp đầy những khoảng cách đó và đảm bảo hiệu quả bền vững trong tương lai

Khía cạnh học hỏi và phát triển bao gồm 3 nội dung: Nguồn vốn nhân lực, nguồn vốn thông tin, nguồn vốn tổ chức

Các thước đo ở khía cạnh học hỏi & phát triển thường được sử dụng: Sự đầu tư đào tạo trên từng khách hàng, số năm phục vụ trung bình, số nhân viên được đào tạo chéo, tỉ lệ thay thế nhân viên, sự hài lòng của nhân viên, giá trị gia tăng trên từng nhân viên, số giờ đào tạo, các tai nạn lao động…

1.3.3 Mục tiêu, thước đo của Thẻ điểm cân bằng

Mục tiêu của Thẻ điểm:

“Mục tiêu là một đại diện định lượng của thước đo hiệu suất tại một thời điểm nào đó trong tương lai Các mục tiêu trên Thẻ điểm đại diện cho kết quả đặc biệt – điều sẽ đòi hỏi sự cộng tác và nỗ lực to lớn để hoàn thành một cách thành công” (Paul R.Niven, 2009, trang37)

Mục tiêu phải được thiết lặp cho mỗi khía cạnh của Thẻ điểm Nếu mục tiêu không liên kết với chiến lược thì nó nên được loại bỏ hoặc thay đổi chiến lược để nó bao trùm cả mục tiêu

Thước đo trên Thẻ điểm (KPI):

KPI (Key Performance Indicator) là công cụ quản lý được sử dụng để đo lường, phân tích khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức (Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế - Trường đại học Ngoại Thương Thành phố Hồ chí Minh, 2013)

Một Thẻ điểm cân bằng tốt cần có một sự kết hợp hợp lý của các thước đo kết quả và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động đã được chuyên biệt hóa cho phù hợp với chiến lược của đơn vị kinh doanh:

Thước đo kết quả chủ yếu: thường là những thước đo chung, phản ánh những

mục tiêu chung của nhiều chiến lược Thước đo này tương đối giống nhau giữa các loại hình doanh nghiệp Tuy nhiên nó không cho biết cách thức để đạt được mục tiêu Ví dụ: Thị phần, doanh thu, sự hài lòng của nhân viên…

Những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động:

Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động hay còn gọi là các chỉ số dẫn dắt Trong khi các thước đo kết quả chủ yếu có thể chia sẻ cho tất cả loại hình doanh

nghiệp thì thước đo nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động làm cho tổ chức trở nên khác biệt (K.Plan & Norton, 2009)

Chương 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI PV OIL MÊ KÔNG 2.1 Giới thiệu về PV Oil Mê Kông

2.1.1 Giới thiệu sơ lược về PV Oil Mê Kông:

Công ty cổ phần Dầu khí Mê Kông là Công ty con trực thuộc Tổng Công ty Dầu Việt nam (PV Oil), thuộc Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt nam, tham gia sản xuất kinh doanh chủ yếu ở lĩnh vực xăng dầu

Tên tiếng Việt: Công ty Cổ phần Dầu khí Mê Kông

Tên Tiếng Anh: Mekong Petroleum Joint Stock Company

Tên viết tắt: PV Oil Mê Kông

Địa chỉ trụ sở: 08 Phan Đình Phùng, P Tân An, Q Ninh Kiều, TP Cần Thơ

Ngành nghề kinh doanh:

- Bán buôn nhiên liệu rắn, lỏng, khí và các sản phẩm liên quan

- Kinh doanh bất động sản

- Đầu tư xây dựng tổng kho xăng dầu, các kho và cửa hàng kinh doanh dầu khí

- Nhập khẩu vật tư thiết bị phục vụ phân phối sản phẩm dầu khí

- Đầu tư tài chính

- Tư vấn giám sát công trình dân dụng, kho xăng dầu

- Khảo sát, lắp đặt, duy tu, bảo dưỡng các công trình kho trung chuyển, cửa

hàng xăng dầu, các bồn bể chứa…

Bên cạnh lĩnh vực kinh doanh chính, Công ty còn thực hiện pha chế một số sản phẩm xăng dầu với giá cạnh tranh để đáp ứng nhu cầu cho hệ thống (như xăng A92, A83)

Vị thế của Công ty trong ngành:

Trải qua hơn 15 năm thăng trầm tồn tại và phát triển, Công ty đã khẳng định được vị thế của mình là Công ty kinh doanh xăng dầu uy tín cao của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt nam Công ty đã mở rộng mạng lưới của mình rộng khắp khu vực đồng bằng Sông Cửu Long (ĐBSCL), Tp HCM và các tỉnh miền Đông Nam Bộ và

là Công ty đầu tiên của Petro Việt nam mở chi nhánh ở nước ngoài tại Campuchia, góp phần đáng kể vào việc mở rộng thương hiệu Petro Việt nam trong và ngoài nước

Hiện nay thị trường kinh doanh xăng dầu tại ĐBCSL đã có sự hiện diện của các đầu mối như: Petrolimex, PV Oil, Petimex, Saigon Petro…Trong đó thị phần của Công ty ước đạt khoảng 7-8% Đây cũng được xem là một nổ lực rất lớn của Công

P TỔ CHỨC NHÂN SỰ VĂN PHÒNG CÔNG TY P KẾ HOẠCH ĐẦU TƯ

P THANH TRA PHÁP CHẾ P TÀI CHÍNH KẾ TOÁN P QUẢN LÝ HÀNG HÓA

CÁC CHI NHÁNH KHÁC

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của PV Oil Mê Kông

(Nguồn: PV Oil Mê Kông)

Cơ cấu tổ chức hiện tại của Công ty gồm: văn phòng công ty, các phòng chức năng và Xí nghiệp trực thuộc (xem hình 2.1)

Các đơn vị trực thuộc gồm: chi nhánh tại các tỉnh Sóc Trăng, Đồng Tháp, Hậu giang, An Giang, Cà Mau, Cần Thơ, Bạc Liêu, Trà Vinh, Tiền Giang, Bến Tre và

Xí nghiệp Tổng kho xăng dầu tại Cần Thơ

Tình hình nhân sự:

Tính đến thời điểm 05/2014, Công ty có tổng cộng 263 nhân viên Cơ cấu nhân

sự của Công ty tương đối trẻ ( khoảng 58.5% nhân viên nằm trong độ tuổi từ 30) Với đặc điểm này sẽ là một điều kiện thuận lợi cho Công ty khi muốn thay đổi, ứng dụng một công cụ, phương pháp quản trị mới như là BSC Tuy nhiên, số lượng lao động trẻ tương đối cao sẽ làm giảm tính ổn định của nguồn nhân lực bởi vì họ thường xuyên thay đổi công việc (xem bảng 2.1)

20-Bảng 2.1 : Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi của PV Oil Mê kông tính đến hết tháng

Nguồn: Báo cáo của Phòng nhân sự

Nhân viên của PV Oil Mê Kông đa số có trình độ sơ cấp (55.2%) và cao đẳng, trung học (20.5%) Số người có trình độ thạc sỹ và đại học chiếm tỷ lệ còn thấp Với cơ cấu nhân sự theo trinh độ chưa đồng đều, Công ty có thể gặp một số trở ngại trong quá trình đào tạo khi muốn nâng cao kiến thức cho nhân viên hoặc đào tạo về quy trình mới, những phương pháp mới (xem bảng 2.2)

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự theo trình độ của PV Oil Mê Kông tính hết tháng 5/2014

Trình độ Số lượng Tỷ lệ % Trong đó khối quản lý

2.1.3 Danh mục sản phẩm và phương thức bán hàng của PV Oil Mê

- Dầu hỏa (KO): dùng thắp sáng và đun nấu

- Nhiên liệu đốt lò (FO): dùng sản xuất điện, thép, xi măng, vật liệu xây dựng, công nghiệp thực phẩm

Phương thức bán hàng:

- Bán lẻ trực tiếp: là hình thức bán lẻ sản phẩm tới tay người tiêu dùng cuối

cùng thông qua hệ thống các trụ bơm tại các CHXD trực thuộc Công ty

- Bán thương mại: Đây là hình thức bán chủ yếu của Công ty, thông qua 2 kênh

sau:

+ Bán cho hệ thống Đại lý: Là những khách hàng có CHXD, ký hợp đồng làm Đại lý trực tiếp (ĐLTT) cho Công ty

+ Bán cho hệ thống Tổng Đại lý: là những khách hàng thương mại, mua đi bán

lại, ký hợp đồng làm Tổng Đại lý cho Công ty

- Bán công nghiệp: bán cho các Công ty, Nhà máy, Xí nghiệp… trực tiếp tiêu

thụ xăng dầu

2.2 Thực trạng đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại

PV Oil Mê Kông

2.2.1 Định hướng phát triển của PV Oil Mê Kông giai đọan 2012-2015

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: củng cố và giữ chân khách hàng hiện tại

Tập trung phát triển khách hàng đầu mối và khách hàng công nghiệp; tiếp tục phát triển hệ thống CHXD và phát triển hệ thống Đại lý, Tổng Đại lý

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa: cung cấp sản phẩm hiện tại cho khách

hàng mới, phát triển các sản phẩm mới Đa dạng hóa mặt hàng xoay quanh trục chính là xăng dầu

- Chiến lược hội nhập: đầu tư vào các hoạt động kinh doanh của khách hàng

thông qua việc hổ trợ khách hàng Đồng thời đầu tư kho cảng xăng dầu để chủ động nguồn hàng và mở rộng thị trường kinh doanh

- Chiến lược chức năng: thực hiện chiến lược Marketing tổng hợp để quảng bá

thương hiệu, thực hiện đầu tư phát triển, quản trị tài chính, thu hút nguồn vốn, phát triển nguồn nhân lực, nâng cao hiệu quả quản lý hoạt động kinh doanh

Thực hiện phân kỳ phát triển theo 2 giai đọan:

- Giai đọan 1 (đến 2012): cũng cố, tái cấu trúc toàn diện Công ty Chú trọng giữ vững và phát triển hệ thống, thực hiện tăng trưởng bền vững

- Giai đọan 2 (từ 2013 – 2015): mở rộng địa bàn, phát triển theo chiều rộng, đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ, tiếp tục nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kinh doanh xăng dầu toàn Công ty Tăng cường phát triển mạng lưới, hướng tới mục tiêu tăng trưởng nhanh và bền vững, trở thành Công ty đi đầu trong đội ngũ các Công ty thành viên của PV Oil Đẩy mạnh sản xuất và kinh doanh nhiên liệu sinh học, phát triển mạng lưới kinh doanh xăng dầu sang Campuchia, từng bước đa dạng hóa sản phẩm ngoài mặt hàng xăng dầu; tăng cường dịch vụ và kỹ thuật sản xuất, pha chế và chứng nhận sản phẩm xăng dầu trong nước

Mục tiêu cụ thể:

- Thực hiện tái cơ cấu lại tài sản theo hướng thanh lý các tài sản không hiệu quả Tái cơ cấu lại nguồn vốn theo hướng đầu tư có trọng tâm Phát triển hệ thống CHXD trực thuộc thông qua hình thức thuê/mua nhằm giữ vững và phát triển thị phần tại ĐBSCL

- Phát triển và mở rộng hệ thống phân phối với hơn 1.200 điểm bán lẻ/đại lý xăng dầu vào 2015

- Phát triển các loại nhiên liệu sinh học như sản xuất phụ gia chống tách lớp, sản xuất hóa chất, dung môi…từ năm 2013

- Đầu tư phát triển hệ thống kho trung chuyển, bao gồm 8 kho trung chuyển,

100 CHXD do Công ty sở hữu và 50 CHXD do Công ty thuê dài hạn

- Nâng cấp mở rộng hệ thống kho cảng Mục tiêu nâng tổng sức chứa lên khoảng 150.000 – 200.000 m3 vào năm 2015

- Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh ra nước ngoài Mục tiêu chiếm lĩnh 3-5% thị phần tại Campuchia vào 2015

- Đa dạng hóa sản phẩm bên cạnh các mặt hàng xăng dầu như: nhớt, gas, phân bón, dung môi, hóa chất…Mục tiêu chiếm 10% tổng doanh thu vào 2015 và trên 20% vào 2020

- Phát triển đội tàu có trọng tải lớn để nâng cao năng lực vận chuyển và mở rộng dịch vụ vận tải trong toàn hệ thống và hướng đến khách hàng bên ngoài

2.2.2 Thực trạng hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi

chiến lược tại PV Oil Mê Kông

Các tiêu chí thường được Công ty sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động bao gồm:

- Các chỉ tiêu tài chính: Sản lượng, doanh thu, lãi gộp, chi phí hoạt động, lợi

nhuận trước thuế

- Công tác quản lý hàng hóa tại Xí nghiệp Tổng kho, và các Kho trung chuyển:

Thống kê lượng hàng hóa xuất, nhập vào các kho, hiệu suất sử dụng kho

- Phát triển hệ thống phân phối

- Tình hình triển khai, thực hiện các dự án trong kế hoạch đầu tư XDCB

- Công tác khác: Công tác lao động, tiền lương; Công tác chất lượng; Phong

trào cộng đồng, xã hội; Công tác phòng cháy, chữa cháy, bảo hộ lao động, vệ sinh môi trường

2.2.2.1 Mối quan hệ giữa các tiêu chí đo lường hiện tại với mục tiêu chiến lược của Công ty

- Mục tiêu: “Thực hiện tái cơ cấu lại tài sản theo hướng thanh lý các tài sản không hiệu quả Tái cơ cấu lại nguồn vốn theo hướng đầu tư có trọng tâm Phát triển hệ thống CHXD trực thuộc thông qua hình thức thuê/mua nhằm giữ vững và phát triển thị phần tại ĐBSCL”

Tái cơ cấu tài sản: Mặc dù Công ty cũng có sự quan tâm đến hoạt động thanh lý

tài sản không hiệu quả nhưng chưa có một thước đo, chỉ tiêu cụ thể nào ràng buộc

về thời gian, số lượng, giá trị của tài sản thanh lý Vì vậy, các kế hoạch thanh lý thường kéo dài, không hoàn thành như kế hoạch

Tái cơ cấu nguồn vốn: Hầu như nguồn vốn Công ty có được là nguồn vốn vay

Với cơ cấu vốn chủ yếu là nguồn vốn vay thì có thể sẽ khiến Công ty luôn phải đối mặt với tình trạng căng thẳng về tài chính Công ty theo dõi tiêu chí: “hệ số nợ/tổng tài sản” hoặc “hệ số nợ/Vốn chủ sở hữu” để kiểm soát mục tiêu tái cơ cấu nguồn vốn Nhưng Công ty chưa đặt ra chỉ tiêu cho thước đo này nên cũng không có cơ sở

để đánh giá việc thực hiện

Phát triển hệ thống CHXD trực thuộc: Đây được xem là mục tiêu quan trọng

của Công ty Vì phát triển hệ thống CHXD trực thuộc chính là xây dựng nền móng vững chắc cho Công ty trong tương lai Công ty kiểm soát hoạt động này qua các tiêu chí: “Số CHXD trực thuộc”, “Số CHXD mua”, “Số CHXD thuê” Ban lãnh đạo Công ty mong muốn là sẽ phát triển thêm được 70 CHXD trực thuộc đến hết năm

2015 Nhìn chung, Công ty kiểm soát tốt hoạt động phát triển hệ thống CHXD trực thuộc

- Mục tiêu: “Phát triển và mở rộng hệ thống phân phối với hơn 1.200 điểm bán lẻ/đại lý xăng dầu vào 2015”

Công ty sử dụng tiêu chí: “Tổng số điểm bán lẻ” để đánh giá việc thực hiện mục tiêu này với chỉ tịêu là 1.175 điểm bán lẻ (đến 2014), và 1.208 điểm bán lẻ (đến 2015)

Công ty chưa đánh giá “ Tỷ trọng số điểm bán lẻ trực thuộc/ Tổng số điểm bán lẻ” Chỉ tiêu này sẽ giúp Công ty đánh giá được hoạt động mở rộng mạng lưới bằng chính nội lực của mình (hệ thống CHXD trực thuộc)

- Mục tiêu: “Phát triển các loại nhiên liệu sinh học như: sản xuất phụ gia chống tách lớp, sản xuất hóa chất, dung môi…từ năm 2013”

Công ty kiểm soát việc thực hiện mục tiêu này thông qua thước đo: “Tốc độ tăng trưởng sản lượng nhiên liệu sinh học bình quân”, và chỉ tiêu là 8-10%/năm -Mục tiêu “Đầu tư phát triển hệ thống kho trung chuyển, bao gồm 8 kho trung chuyển, 100 CHXD do Công ty sở hữu và 50 CHXD do Công ty thuê dài hạn” Thước đo “Tổng số kho trung chuyển” - chỉ tiêu là 8 kho (đến 2015); “Tổng số CHXD trực thuộc” – chỉ tiêu là 150 Trong đó “số CHXD mua” - chỉ tiêu 100 (đến 2015); và “cửa hàng xăng dầu thuê”- chỉ tiêu 50 (đến 2015)

-Mục tiêu: “Nâng cấp mở rộng hệ thống kho cảng Mục tiêu nâng tổng sức chứa lên khoảng 150.000 – 200.000 m3 vào năm 2015”

Công ty theo dõi thông qua tiêu chí “ Tổng sức chứa của hệ thống kho cảng” để đánh giá mức độ thực hiện Chỉ tiêu là 150.000 – 200.000 m3 vào năm 2015

- Mục tiêu: “Đẩy mạnh hoạt động kinh doanh ra nước ngoài Mục tiêu chiếm lĩnh 3-5% thị phần tại Campuchia vào 2015”

Công ty sử dụng thước đo: “Thị phần tại nước ngoài”, chỉ tiêu dự kiến là 3 - 5% vào 2015, và “Tỷ trọng doanh thu từ thị trường nước ngoài” để đánh giá

- Mục tiêu “Đa dạng hóa sản phẩm bên cạnh các mặt hàng xăng dầu như: nhớt, gas, phân bón, dung môi, hóa chất…Mục tiêu chiếm 10% tổng doanh thu vào 2015

và trên 20% vào 2020”

Công ty đo lường mục tiêu này thông qua thước đo: “tỷ lệ doanh thu sản phẩm (khác xăng dầu)/tổng doanh thu”, “tốc độ tăng trưởng sản lượng sản phẩm phân bón” (chỉ tiêu 5% thị phần ĐBSCL), “tốc độ tăng trưởng sản lượng sản phẩm dầu

mỡ nhờn (chỉ tiêu 5-10% thị phần), “tốc độ tăng trưởng sản lượng nhiên liệu sinh học (chỉ tiêu 8-10%/năm), “tốc độ tăng trưởng dịch vụ khác (chỉ tiêu 10-12%/năm)

- Mục tiêu: “Phát triển đội tàu có trọng tải lớn để nâng cao năng lực vận chuyển

và mở rộng dịch vụ vận tải trong tòan hệ thống và hướng đến khách hàng bên ngoài”

Hiện tại, chưa thấy Công ty theo dõi và đánh giá việc thực hiện mục tiêu chiến lược này trong các báo cáo định kỳ

Chưa thấy Công ty theo dõi thước đo “Mua sắm mới phương tiện vận chuyển”,

vì vậy Công ty chưa đánh giá được hoạt động đầu tư cho phương tiện vận chuyển trong kỳ

2.2.2.2 Đánh giá Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại của PV Oil Mê Kông dựa trên 4 khía cạnh Thẻ điểm cân bằng của Kaplan

& Norton:

Khía cạnh tài chính:

Khía cạnh tài chính được Công ty quan tâm hàng đầu Các chỉ tiêu tài chính được lên kế hoạch rất chi tiết, làm cơ sở cho việc đánh giá thực hiện các chỉ tiêu tài chính cho Công ty (xem bảng 2.3)

Bảng 2.3: Các chỉ tiêu tài chính dự kiến đến 2015 của PV Oil Mê Kông

Nguồn: PV Oil Mê Kông

Cuối mỗi kỳ báo cáo, Công ty thực hiện đánh giá hiệu quả ở khía cạnh tài chính như sau:

So sánh với chỉ tiêu kế hoạch từng tháng: qua đó có thể giúp Công ty giám sát

và có sự điều chỉnh cho tháng tiếp theo Thông qua so sánh giữa thực tế và kế hoạch, Công ty có thể tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến việc không hòan thành kế hoạch

So sánh với cả tháng trước, từ đó giúp Công ty cố gắng để duy trì tốc độ tăng trưởng của mình

Thống kê lũy kế từ đầu năm cho đến thời điểm hiện tại: giúp Công ty điều chỉnh tốc độ để đảm bảo hoàn thành và vượt chỉ tiêu đề ra (xem bảng 2.4)

Bảng 2.4: Tình hình thực hiện các chỉ tiêu cơ bản của PV Oil Mê Kông tính đến

30/05/2014

Chỉ tiêu ĐVT KH

2014

KH tháng

5

TH tháng

5

Lũy kế

TH

TH tháng 5/TH tháng

Theo Kaplan & Norton thì khía cạnh khách hàng cần phải quan tâm đến 3 vấn

đề chủ yếu: thuộc tính của sản phẩm, dịch vụ (giá cả, chất lượng, đa dạng, tính

năng…); mối quan hệ khách hàng và hình ảnh (thương hiệu) Nhưng do xăng dầu là

một sản phẩm đặc biệt, rất khó kiểm soát ở yếu tố thuộc tính sản phẩm (đây cũng là khó khăn chung của các doanh nghiệp trong ngành) vì hầu như sản lượng xăng dầu tiêu thụ trong nước đều nhập từ nước ngoài (khoảng 75% nhu cầu tiêu thụ) cho nên chất lượng hầu như phải phó mặc cho các nhà cung cấp nước ngoài Nhà nước chỉ quản lý chất lượng bằng bộ tiêu chuẩn QCVN 1:2007/BKHCN Bên cạnh đó, giá cả lại bị quy định nghiêm ngặt bởi các Cơ quan quản lý Tuy nhiên, Công ty có theo

dõi hoạt động đa dạng hóa sản phẩm thông qua việc dự kiến doanh thu, dự kiến tốc

độ tăng trưởng sản lượng cho từng sản phẩm, dịch vụ (xem bảng 2.5 và 2.6)

Bảng 2.5: Tốc độ tăng trưởng sản lượng dự kiến đến 2015 của PV Oil Mê Kông

STT

Sản phẩm, dịch vụ

kinh doanh Tốc độ tăng trưởng bình quân

Giai đoạn 2011 -2012 Giai đọan 2012 – 2015

1 Xăng dầu các loại 9 -10%/năm 18 – 20%/năm

2 Phân bón 5% thị phần tại ĐBSCL

3 Dầu mỡ nhờn 5 – 10% thị phần

4 Nhiên liệu sinh học Kinh doanh từ 2012, tăng trưởng 8-10%/năm

5 Dịch vụ khác 10-12%/năm

Nguồn: PV Oil Mê Kông

Bảng 2.6: Doanh thu dự kiến của PV Oil Mê Kông

Nguồn: tổng hợp số liệu của tác giả

Công ty chưa đo lường và đánh giá yếu tố “mối quan hệ với khách hàng” và yếu tố “hình ảnh” (thương hiệu) Qua đó cho thấy Công ty chưa chú trọng đến các yếu tố vô hình Mà đây là 2 yếu tố rất quan trọng của Công ty vì mạng lưới phân phối hiện tại của Công ty chủ yếu là các Tổng đại lý, Đại lý

Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ:

Quản lý nguyên vật liệu đầu vào:

Công ty dự kiến khối lượng nguyên vật liệu, và thực hiện so sánh sản lượng thực tế cuối mỗi kỳ báo cáo (xem bảng 2.7)

Bảng 2.7: Dự kiến nguyên vật liệu của PV Oil Mê Kông

Nguồn: PV Oil Mê Kông

Quản lý sản xuất, pha chế:

Công ty quản lý hoạt động sản xuất, pha chế bằng cách so sánh sản lượng của các sản phẩm pha chế ở kỳ thực tế và kỳ kế hoạch (xem bảng 2.8)

Bảng 2.8: Chỉ tiêu sản lượng sản xuất dự kiến của PV Oil Mê Kông

Nguồn: PV Oil Mê Kông

Quản lý phân phối:

Hoạt động phân phối được Công ty đặc biệt chú trọng Các tiêu chí được Công

ty sử dụng để đánh giá hoạt động phân phối, mạng lưới phân phối: “Sản lượng tiêu

thụ” của từng kênh phân phối, “Số lượng từng kênh phân phối”, “Doanh thu từng kênh phân phối”… (xem bảng 2.9 và 2.10)

Bảng 2.9: Chỉ tiêu tiêu thụ từng kênh phân phối dự kiến đến 2015

Nguồn: Tổng hợp số liệu của tác giả

Bảng 2.10: Kế hoạch số lượng kênh phân phối

STT Kênh phân phối K.H

Nguồn: Tổng hợp số liệu của tác giả

Quản lý rủi ro, tài sản, đầu tư:

Rủi ro và tài sản: Công ty chưa quản lý chặt chẽ Công ty chưa tận dụng hiệu

quả sử dụng tài sản và thiếu các hoạt động dự báo rủi ro

Hoạt động đầu tư: Công ty quản lý khá tốt các hoạt động đầu tư (xem bảng

2.11)

Bảng 2.11: Đầu tư mới xây dựng kho cảng, CHXD dự kiến đến 2015

STT Tên dự án Quy mô Công suất

(m 3 )

Nhu cầu Vốn (tỷ đồng)

1 Các kho tại Tiền giang, Bến tre 2.000 15

2 Đầu tư nâng cấp phòng chất lượng hàng

3 Kho cảng tại Vị Thanh 1.500 10

4 Kho Cảng Năm Căn – Cà Mau 2.000 20

5 Kho Cảng Trần Đề - Sóc Trăng 2.000 20

6 Kho Khánh Hội – Cà Mau 4.000 20

7 Kho xăng dầu Đồng Tháp 1.000 7

Quản trị đổi mới:

Công ty chưa có các thước đo để quản trị đổi mới Điều này sẽ làm Công ty gặp rất nhiều khó khăn trong việc tạo ra sự khác biệt và những bước đột phá

Quản trị các hoạt động xã hội:

Công ty luôn thực hiện tốt các quy định về bảo vệ môi trường Bên cạnh đó, Công ty luôn chú trọng các hoạt động đoàn thể để nâng cao tinh thần đoàn kết cho cán bộ, công nhân viên như các hoạt động chào mừng: 8/3, 20/10, 1/6 Ngoài ra, Công ty cũng có tham gia uyên góp cho các hoạt động từ thiện, cộng đồng

Khía cạnh học hỏi và phát triển:

Yếu tố con người: Công ty có quan tâm và đánh giá khía cạnh con người Tiêu

chí được sử dụng chủ yếu để đánh giá là “tiền lương bình quân”, “tỷ lệ nhân viên nghỉ việc” Công ty chưa chú trọng các hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân

lực Các tiêu chí “Số lớp đào tạo”, “Phần trăm nhân viên tham gia đào tạo”, “Phần trăm lãnh đạo tham gia đào tạo” chưa được Công ty đánh giá

Yếu tố về công nghệ: cũng không được Công ty đo lường, chưa có tiêu chí nào

đánh giá về các hoạt động công nghệ Mặc dù trong chiến lược đến 2015, Công ty

có đặt ra mục tiêu là: “Tự động hóa đo, đếm hệ thống kho chứa và tin học hóa các phòng ban”

Yếu tố về văn hóa được Công ty nhắc đến trong chiến lược của mình là: “Công

ty chuyên nghiệp và đa quốc gia” Tuy nhiên cũng không thấy tiêu chí nào để đo lường mục tiêu này cả

2.2.2.3 Nhận xét về hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược của PV Oil Mê Kông

Với cách đánh giá thiên về các chỉ tiêu tài chính thì sẽ không đánh giá đúng hiệu quả và trách nhiệm của tất cả các phòng ban Bởi vì có những phòng ban không liên quan gì đến việc thực hiện các chỉ tiêu tài chính

Việc đánh giá hiện tại xem nhẹ yếu tố con người Mà đây là một yếu tố vô cùng quan trọng Công ty chưa chú trọng vào việc đào tạo và phát huy năng lực người lao

động Mà trong thời buổi thị trường cạnh tranh khắc nghiệt này, chỉ có con người mới có thể giúp Công ty tạo ra sự khác biệt

Các tiêu chí được Công ty sử dụng để đánh giá hiệu quả kinh doanh chưa truyền tải hết được chiến lược kinh doanh của Công ty Điều này sẽ gây khó khăn cho người lao động trong việc hiểu và thực hiện chiến lược của Công ty Họ không biết được mình phải làm gì để giúp Công ty đạt được chiến lược