Kết quả đánh giá việc thực hiện tự chủ của Bệnh viện Từ Dũ: Bệnh viện Từ Dũ đã thực hiện tự chủ đạt kết quả rất tốt trên cả 3 nội dung: hiệu quả hoạt động, chất lượng chuyên môn dịch vụ
DẪN NHẬP
Bối cảnh nghiên cứu
Tự chủ bệnh viện công lập là xu hướng lựa chọn của các chính phủ trên toàn thế giới về mô hình tổ chức mới của bệnh viện công lập khi các chính phủ phải đối mặt với việc hoạt động thiếu hiệu quả của các bệnh viện công được ngân sách cấp kinh phí hoạt động Mặc dù có sự khác biệt đáng kể giữa các quốc gia trong việc thực hiện bệnh viện tự chủ nhưng tất cả đều thực hiện tăng thêm quyền tự quyết định cho các bệnh viện trong quá trình hoạt động
Cùng với xu thế chung của thế giới, kể từ năm 1989, Việt Nam đã chấm dứt thời kỳ y tế bao cấp, nhiều hình thức quản lý dịch vụ y tế mới ra đời trong đó có pháp lệnh hành nghề tư nhân và chính sách tự chủ ở các cơ sở y tế công lập Tuy nhiên đến năm 2002, Chính phủ Việt Nam mới ban hành Nghị định 10/2002/NĐ-
CP quy định khá cụ thể và chi tiết về chính sách tự chủ của các đơn vị sự nghiệp công lập, bao gồm các nội dung tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, về tổ chức bộ máy, về nhân sự và về tài chính Chính sách về tự chủ của đơn vị sự nghiệp công được Chính phủ tiếp tục nghiên cứu và điều chỉnh để phù hợp với điều kiện thực tế, thể hiện tại Nghị định 43/2006/NĐ-CP và Nghị định 16/2015/NĐ-CP Hiện nay, Chính phủ cũng đang thúc đẩy mạnh mẽ quá trình tự chủ bệnh viện công lập thông qua thực hiện việc ban hành Nghị định riêng cho lĩnh vực y tế và sửa đổi, bổ sung các chính sách nhằm tăng quyền tự chủ để bệnh viện công lập có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế kinh tế thị trường
Thực hiện tự chủ, trong đó tự chủ về tài chính giữ vai trò quan trọng và quyết định, đã mang lại những thay đổi lớn ở các bệnh viện công lập như cơ sở vật chất khang trang hơn, trang thiết bị được đầu tư mới nhiều hơn, mở rộng các loại hình dịch vụ khám chữa bệnh,nhiều kỹ thuật y tế mới được triển khai, tăng công suất sử dụng giường bệnh, nguồn thu tăng nhanh, thu nhập của cán bộ y tế đã tăng lên đáng kể, tăng chất lượng dịch vụ và tăng sự hài lòng của người bệnh Tuy nhiên, bên
2 cạnh đó cũng còn tồn tại một số kết quả không như mong muốn như tăng chi phí, lạm dụng dịch vụ,…đã làm ảnh hưởng đến việc thực hiện sứ mạng công của các bệnh viện công lập, làm cho ngày càng có nhiều hơn nghi ngờ về chính sách tự chủ như “Bệnh viện công tự chủ, người bệnh nghèo khốn đốn”, “Bệnh viện lo nợ, người bệnh lo bị tận thu” Bên cạnh đó, tác giả nhận thấy có sự khác nhau về kết quả thực hiện tự chủ giữa các tuyến chuyên môn (trung ương, thành phố và quận/huyện) cũng như giữa các các loại bệnh viện (chuyên khoa và đa khoa) và giữa các địa phương, cụ thể là các bệnh viện tuyến thành phố, tuyến trung ương, bệnh viện chuyên khoa, bệnh viện ở đô thị lớn thì việc thực hiện tự chủ được thuận lợi và đạt được khá tốt các mục tiêu đề ra của tự chủ bệnh viện, còn các bệnh viện tuyến dưới hoặc bệnh viện đa khoa hoặc bệnh viện ở các địa phương có điều kiện kinh tế khó khăn thì việc thực hiện tự chủ gặp rất nhiều khó khăn và đang ở trong vòng “luẩn quẩn” giữa chất lượng khám chữa bệnh phục vụ bệnh nhân và cân đối nguồn tài chính của bệnh viện
Trong bối cảnh, Chính phủ cũng như thành phố tăng cường giao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm cho bệnh viện công lập TP.HCM trong điều kiện giá dịch vụ chi phí khám chữa bệnh chưa được tính đầy đủ (chỉ mới 4/7 yếu tố chi phí), theo đó từ ngày 01 tháng 01 năm 2018, hầu hết tất cả các bệnh viện công lập TP.HCM là các bệnh viện tự chủ tài chính toàn phần, trong đó Bệnh viện Từ Dũ là đơn vị thực hiện tự chủ ở mức cao (bảo đảm kinh phí hoạt động thường xuyên và kinh phí đầu tư) và 18/23 bệnh viện đa khoa tuyến quận/huyện thực hiện tự chủ toàn bộ kinh phí hoạt động thường xuyên Vì vậy, vấn đề tự chủ là vấn đề “sống còn” và là thách thức lớn cho các bệnh viện công lập thành phố nói chung và cho Bệnh viện Từ Dũ nói riêng
TP.HCM với số lượng các bệnh viện công lập nhiều nhất cả nước (54 bệnh viện), có vai trò rất quan trọng trong việc chăm sóc sức khỏe cho người dân thành phố với số lượng dân cư đông nhất nước và một lượng lớn người dân của các tỉnh khu vực phía Nam và Bệnh viện Từ Dũ là bệnh viện chuyên khoa hạng một trực thuộc Sở Y tế Thành phố Hồ Chí Minh, được Bộ Y tế giao trọng trách chỉ đạo tuyến
3 cho 32 tỉnh và thành phố khu vực phía Nam nên cũng có một vai trò rất quan trọng trong chăm sóc sức khỏe người dân về sản phụ khoa và trẻ sơ sinh
Bệnh viện Từ Dũ với hơn 2.400 nhân viên và qui mô hơn 1.800 giường, mỗi ngày thực hiện khám cho hơn 3.000 bệnh nhân và điều trị nội trú cho hơn 1800 bệnh nhân; là một trong ba đơn vị đầu tiên của ngành y tế thành phố thực hiện tự chủ tài chính toàn phần theo Nghị định 43 (tự đảm bảo chi thường xuyên) từ năm
2007 thi việc thực hiện tự chủ đó đã được thực hiện như thế nào? Việc thực hiện tự chủ đã mang lại kết quả hoạt động từ chất lượng chuyên môn, chất lượng dịch vụ cũng như trách nhiệm xã hội của một bệnh viện công lập đối với bệnh nhân, đến tình hình tài chính của bệnh viện và đời sống của nhân viên như thế nào? Những hạn chế của việc thực hiện tự chủ hiện nay tại Bệnh viện Từ Dũ? để từ đó có cơ sở đề xuất giải pháp thay đổi tại Bệnh viện Từ Dũ nói riêng và các bệnh viện công lập TP.HCM nói chung trong điều kiện thách thức mới tự chủ tài chính toàn phần
Vì vậy, tác giả chọn đề tài nghiên cứu là: “Đánh giá kết quả thực hiện tự chủ tài chính của Bệnh viện Từ Dũ TP.HCM”.
Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này nhằm thực hiện các mục tiêu (1) Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về tự chủ bệnh viện; (2) Đánh giá kết quả của việc thực hiện tự chủ của Bệnh viện Từ Dũ thời gian qua; (3) Đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm giảm thiểu những hạn chế và nâng cao kết quả thực hiện tự chủ của Bệnh viện Từ Dũ nói riêng và hệ thống bệnh viện công lập TP.HCM nói chung trên nền tảng thực hiện tốt sứ mạng chăm sóc người bệnh đã được giao.
Câu hỏi nghiên cứu
Với mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài cần phải trả lời được những câu hỏi dưới đây:
Các tiêu chí đánh giá thực hiện tự chủ bệnh viện là gì?
Kết quả đạt được về thực hiện tự chủ của Bệnh viện Từ Dũ là gì?
Các giải pháp để giảm thiểu những hạn chế và nâng cao kết quả thực hiện tự chủ của Bệnh viện Từ Dũ và hệ thống bệnh viện công lập TP.HCM là gì?
Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Việc thực hiện tự chủ tài chính của Bệnh viện Từ Dũ Phạm vi nghiên cứu: Bệnh viện Từ Dũ.
Phương pháp nghiên cứu và nguồn thông tin
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, lựa chọn khung khái niệm được đề xuất bởi Harding và Preker (2003) Tác giả nghiên cứu kết quả đạt được của thực hiện tự chủ tài chính tại Bệnh viện Từ Dũ dựa vào phân tích các số liệu có liên quan của các tiêu chí đánh giá do Harding và Preker (2003) đề xuất và phỏng vấn chuyên gia để tìm hiểu sâu về các nội dung có liên quan đến vấn đề nghiên cứu
Nguồn thông tin, số liệu: theo Báo cáo thống kê hàng năm của Bệnh viện Từ
Dũ từ năm 2013 đến năm 2017 có so sánh với mốc năm 2006, số liệu thống kê của
Sở Y tế và theo sách, báo, internet.
Kết cấu của nghiên cứu
Nghiên cứu bao gồm 5 chương và kết luận chung:
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và tổng quan những nghiên cứu trước
Chương 3: Phương pháp thực hiện nghiên cứu
Chương 4: Thực hiện tự chủ của Bệnh viện Từ Dũ
Chương 5: Kết luận và khuyến nghị
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN NHỮNG NGHIÊN CỨU TRƯỚC
Các khái niệm liên quan
Có nhiều khái niệm về tự chủ bệnh viện nhưng trong phạm vi bài nghiên cứu này tác giả chỉ trích dẫn một số khái niệm sau:
Tự chủ bệnh viện là mức độ ra quyết định phân cấp xảy ra trong bệnh viện và mức độ ra quyết định như vậy là khả thi đối với từng chức năng quản lý Chức năng quản lý bao gồm: quản lý chiến lược, quản lý mua sắm, quản lý tài chính, quản lý nguồn nhân lực, quản lý hành chính (Chawla, Mukesh et al,1996)
Tự chủ bệnh viện là quá trình thực hiện khi các cơ quan y tế của chính quyền trung ương tham gia quá trình chuyển giao quyền hạn hoạt động cho các bệnh viện thuộc sở hữu Nhà nước và được điều hành với mục đích nâng cao hiệu quả và chất lượng chăm sóc (Bethesda, MD, 2010)
Tự chủ bệnh viện nhằm nâng cao việc tự quản lý của bệnh viên công trong khi đó vẫn giữ quyền sử hữu và trách nhiệm quản lý của chính phủ (Jonathan D.London.2013)
Trong các văn bản quy phạm của Việt Nam không có khái niệm nào về tự chủ bệnh viện Tác giả dựa vào hiểu biết của mình thông qua các quy định của pháp luật, như Nghị định 10/2002/NĐ-CP và Nghị định 43/2006/NĐ-CP của Chính phủ quy định quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính đối với đơn vị sự nghiệp, đưa ra khái niệm tự chủ của các bệnh
6 viện công lập hiện nay tại Việt Nam là: Tự chủ là các bệnh viện được quyền quyết định và chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, nhân sự và tài chính của bệnh viện mình Bệnh viện tự chủ cao về nguồn tài chính thì được tự chủ cao về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, nhân sự, sử dụng các kết quả tài chính và ngược lại bệnh viện có mức tự chủ thấp hơn về nguồn tài chính thì được tự chủ thấp hơn về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, nhân sự, sử dụng các kết quả tài chính Như vậy, mức độ tự chủ về tài chính là nội dung quyết định các nội dung về thực hiện tự chủ nhiệm vụ, tự chủ tổ chức bộ máy, tự chủ nhân sự và sử dụng kết quả tài chính đạt được và mang tính chất quyết định phần lớn đến đến kết quả hoạt động của bệnh viện
Một sự thúc đẩy chính để thực hiện tự chủ là tính không hiệu quả có thể thấy được của hệ thống bệnh viện được cấp tài chính từ ngân sách và quản lý tập trung theo cách mà nó có thể ngăn chặn tư nhân hóa trong ngắn hạn và bảo vệ được sứ mạng xã hội của hệ thống chăm sóc sức khỏe công lập (Preker và Harding, 2003)
Thông thường, tự chủ bệnh viện xảy ra trong bối cảnh của cuộc cải cách giảm thiểu tập quyền, bao gồm cả những lý do khác nhau từ tính hiệu quả đến tính thiết thực về mặt chính trị (Lieberman.Capuno và Van Minh, 2005)
2.1.3 Lợi ích của tự chủ
Bệnh viện tự chủ hơn sẽ thi hành các quyết định nhằm cải thiện chất lượng dịch vụ (Harding & Preker, 2000) Có thể hiểu được rằng chất lượng dịch vụ được cải thiện sẽ giúp tăng doanh thu bằng cách thu hút bệnh nhân, xúc tiến hỗ trợ của chính phủ và đầu tư Cũng có thể hiểu rằng, kết hợp với việc tăng khoản chi trả từ bảo hiểm, bệnh viện huyện có thể giảm bớt việc chuyển viện và thực hiện các khoản đầu tư vào cơ sở hạ tầng và phát triển kĩ năng bằng những phương thức mà trước đây không làm được Khu vực thành thị có cơ hội tăng doanh thu từ tự chủ hóa cao hơn vì người dân có thu nhập tương đối cao hơn Bên cạnh việc tăng doanh thu bằng việc đưa vào các dịch vụ theo yêu cầu của bệnh nhân và các biện pháp tiết kiệm chi phí
Một cơ chế có thể là việc tự chủ hóa cho phép các bệnh viện đưa ra quyết định tốt hơn trong những lĩnh vực quan trọng đối với chất lượng chăm sóc Họ có thể thuê nhân viên mới, mua thiết bị mới, Theo nghĩa này, tự chủ hóa có thể được kỳ vọng sẽ dẫn đến việc nâng cao chất lượng chăm sóc (Adam Wagstaff & Sarah Bales, 2012)
2.1.4 Nguy cơ của tự chủ
Các nhà phê bình đã hạ thấp những đóng góp tiềm năng của chính quyền đối với hiệu suất, đồng thời nhấn mạnh những ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng, chi phí và vốn sở hữu (Homedes & Ugalde, 2005) Do đó, có thể dự đoán tính tự chủ cao hơn sẽ làm tăng tỉ lệ chuyển viện bệnh nhân, tăng các quy trình chẩn đoán không cần thiết, thời gian lưu trú trung bình dài hơn và các biện pháp tối đa hóa thu nhập khác nhau Theo cách này, tự chủ hóa có thể làm những mối nguy đạo đức về bảo hiểm y tế trầm trọng thêm (Sepehri, Simpson & Sarma, 2006)
Hậu quả tiêu cực tiềm ẩn của cải cách như gánh nặng tài chính đối với người nghèo (Harding & Preker, 2003)
Cơ sở lý thuyết
Các yếu tố chính tạo nên giá trị của một tổ chức nói chung đó là (1) Công tác quản lý; (2) Chất lượng dịch vụ và (3) Trách nhiệm xã hội Vì vậy, tác giả trình bày các nội dung của các yếu tố trên tại bệnh viện như sau:
Quản lý bệnh viện là việc phân công/điều hành/phối hợp hài hòa giữa các thành viên với các công việc và nguồn lực trong bệnh viện để hoàn thành một cách hiệu quả các nhiệm vụ, mục tiêu, các kế hoạch,… đã được bệnh viện lập ra
Quản lý bệnh viện được thực hiện theo thẩm quyền của chủ sở hữu Việc phân cấp thẩm quyền, tức các quyền quyết định quan trọng của chủ sở hữu được chuyển giao cho quản lý, có thể bao gồm kiểm soát đầu vào, lao động, phạm vi hoạt động, quản lý tài chính, quản lý lâm sàng và quản lý phi hành chính, quản lý chiến lược (xây dựng các mục tiêu thể chế), cung cấp dịch vụ khám chữa bệnh,… làm cho quản lý bệnh viện đóng một vai trò rất quan trọng để phát triển bệnh viện
Nhiều nỗ lực nhằm giải quyết các vấn đề trong hệ thống cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khoẻ công cộng đã được thực hiện thông qua cải cách quản lý Các cải cách này bao gồm các nỗ lực để tăng cường chuyên môn quản lý của các nhà quản lý ngành y tế thông qua đào tạo nhân viên và thông qua thay đổi chính sách tuyển dụng để thu hút các kỹ năng quản lý
Thông thường, những nỗ lực này được đi kèm với việc cải tiến các hệ thống thông tin để tạo điều kiện ra quyết định hiệu quả Các giám đốc lâm sàng đã được tạo ra trong một số hệ thống, và đã có những đánh giá về hiệu suất của phòng ban Thường xuyên, những nỗ lực để giới thiệu tái cấu trúc quy trình kinh doanh, chăm sóc tập trung vào bệnh nhân, hoặc các kỹ thuật nâng cao chất lượng Tuy nhiên, việc thực hiện các hoạt động quản lý mới này đã bị ức chế bởi bối cảnh của khu vực công, Các tổ chức tư nhân đã đưa ra các chính sách tuyển dụng và bồi thường, dựa trên các kỹ thuật quản lý nhân sự tốt nhất để tìm kiếm và thúc đẩy những người có thành tích cao Các ràng buộc về dịch vụ dân sự đã cản trở hoặc làm suy yếu nỗ lực áp dụng các phương pháp này vào hệ thống bệnh viện công Một rào cản quan trọng trong việc áp dụng các nguyên tắc thực hành tốt nhất từ khu vực tư nhân là thiếu kiểm soát mà các nhà quản lý khu vực công đã có qua các yếu tố sản xuất, đặc biệt là lao động Do đó, mặc dù đôi khi các phương pháp phục hồi các tổ chức tư nhân đã được chuyển giao thành công cho các bệnh viện công và các hệ thống, thường thì những trở ngại chung của các cơ chế kiểm soát khu vực công đã làm nản lòng những nỗ lực này Thực tế, các nỗ lực áp dụng các nguyên tắc quản lý khu vực tư nhân để cung cấp dịch vụ y tế công cộng đã góp phần thúc đẩy cải cách tổ chức
Các chuyên gia đã xác định được các thành phần để quản lý tốt bệnh viện:
- Mục tiêu: Các mục tiêu phải được các nhà quản lý xác định một cách rõ ràng, nhất quán và có thể đo lường được để thực hiện quản lý Trong các công ty tư nhân (vì lợi nhuận), các nhà quản lý có thể được giám sát một cách dễ dàng vì chủ sở hữu có hai mục tiêu rõ ràng - tối đa hóa lợi nhuận và tối đa hóa giá cổ phiếu, cả hai tiêu chí này đều có thể quan sát và đo lường được
- Cơ chế giám sát: Trách nhiệm quản lý giám sát được trao cho một cơ quan chuyên nghiệp hiệu quả, có quy định rõ vai trò và nhiệm vụ, có năng lực chuyên môn
- Trách nhiệm giải trình: Thực hiện giải trình các nội dung rõ ràng như thông qua thực hiện các cơ chế tài trợ/thanh toán và các cơ chế điều tiết, công khai báo cáo tài chính và hoạt động hàng năm của bệnh viện Sự quản lý việc làm và tiền lương có thể được gắn với hiệu suất
2.2.2 Chất lượng dịch vụ y tế
Chất lượng dịch vụ là những gì mà khách hàng cảm nhận được Chất lượng dịch vụ dựa vào sự nhận thức hay sự cảm nhận của khách hàng về những nhu cầu cá nhân của họ Có rất nhiều công trình nghiên cứu trong nhiều lĩnh vực khác nhau như marketing, y tế, giáo dục, dịch vụ ngân hàng, v.v về chất lượng dịch vụ đã được thực hiện trên thế giới nhằm tìm hiểu về bản chất của khái niệm dịch vụ và chất lượng dịch vụ Tuy nhiên, tương tự như phần trên, các luồng ý kiến dường như vẫn không đưa ra được quan điểm thống nhất về dịch vụ và chất lượng dịch vụ mà tùy thuộc vào bản chất và đối tượng nghiên cứu cũng như khu vực chọn mẫu
Chất lượng được xem là một yếu tố quyết định quan trọng về khả năng cạnh tranh của công ty và lợi nhuận lâu dài của cả hai dạng tổ chức là dịch vụ và sản xuất Nó là một khái niệm phức tạp và không rõ ràng (Gronroos, 2000) và không có định nghĩa phổ quát duy nhất của chất lượng trong lý thuyết Một định nghĩa đơn giản về chất lượng chăm sóc sức khỏe là nghệ thuật làm đúng, đúng lúc, đúng cách, cho đúng người - và có những kết quả tốt nhất có thể
Theo Solomon (2009) thì chất lượng là một đặc tính lý tưởng mà người tiêu dùng tìm kiếm trong bất kỳ giao dịch dịch vụ và bán sản phẩm Chất lượng cũng được định nghĩa là "toàn bộ các tính năng và đặc điểm của một sản phẩm hay dịch vụ có khả năng đáp ứng nhu cầu thỏa mãn hay các nhu cầu hàm ý" (Kotler và cộng sự, 2002) Theo Zeithaml và cộng sự (1990), chất lượng dịch vụ trong lý thuyết quản trị và tiếp thị được định nghĩa là mức độ mà sự nhận thức từ phía khách hàng về dịch vụ đáp ứng và/hoặc vượt quá sự mong đợi của họ Do đó, chất lượng dịch
10 vụ có thể nói là cách mà khách hàng được phục vụ trong một tổ chức, có thể là tốt hay kém
Theo Parasuraman (1988), chất lượng dịch vụ được định nghĩa là sự khác biệt giữa kỳ vọng và sự cảm nhận của khách hàng về dịch vụ Một lần nữa, ông lập luận rằng trong đo lường chất lượng dịch vụ, sự khác biệt giữa dịch vụ cảm nhận được và sự kỳ vọng sẽ là một cách phù hợp mà có thể tạo ra những lỗ hổng quản lý chất lượng của các nhà cung cấp dịch vụ Mục tiêu tổng quát của việc cung cấp dịch vụ chất lượng là để thỏa mãn khách hàng Do đó, đo lường chất lượng dịch vụ là một cách tốt bắt buộc các nhà cung cấp cho dù các dịch vụ này là tốt hay xấu và liệu các khách hàng sẽ được hài lòng với nó
Quyền xã hội trong dịch vụ y tế là một quyền căn bản dựa trên quyền con người Trong dịch vụ y tế, quyền này được thể hiện dưới dạng quyền xã hội để có được mức độ chăm sóc sức khoẻ tối ưu, như quyền chăm sóc sức khoẻ cho người nghèo Chính phủ các nước có nghĩa vụ bảo vệ quyền này và đưa nó vào các chính sách của các dịch vụ y tế
Trách nhiệm xã hội là trách nhiệm của các tổ chức trong việc đưa ra các chính sách và quyết định của mình phù hợp với các giá trị của xã hội (Howard R.Bowen Bowen, 1953) Trách nhiệm xã hội bao gồm các đặc điểm về kinh tế, pháp lý, đạo đức và từ thiện (Carroll, 1999) Nói chung, những mong đợi về trách nhiệm xã hội thường yêu cầu các tổ chức phải đáp ứng được những mong đợi của công chúng và bảo vệ phúc lợi công cộng
Với các dịch vụ công ở nhiều quốc gia chuyển từ mô hình "hàng hóa xã hội" sang mô hình "hàng hóa kinh tế" thì việc tư nhân hóa các dịch vụ công có thể làm giảm trách nhiệm xã hội một cách vô ý, với hệ thống y tế là một ví dụ điển hình Vai trò của nhiều bệnh viện đã chuyển từ việc cung cấp các dịch vụ chăm sóc sức khoẻ thiết yếu đến việc quản lý nguồn tài nguyên khan hiếm trong điều kiện hạn chế về tài chính Do đó, trách nhiệm xã hội của bệnh viện đang được chú ý, đặc biệt ở các nước đang phát triển và các xã hội chuyển tiếp
Các nghiên cứu liên quan
2.3.1 Hawkins, Loraine, 2011 Phân tích việc thực hiện chính sách tự chủ bệnh viện trên thế giới và thực tế ở Việt Nam
Viện Chiến lược và Chính sách y tế và Vụ Kế hoạch Tài chính Bộ Y tế Việt Nam đã tiến hành một khảo sát với mẫu 18 bệnh viện công, trong đó có 3 đơn vị thực hiện tự chủ theo hình thức tự đảm bảo toàn bộ chi phí hoạt động thường xuyên,
14 bệnh viện thực hiện tự chủ theo hình thức đảm bảo một phần chi phí hoạt động thường xuyên và 1 bệnh viện thực hiện tự chủ nhưng dựa hoàn toàn vào ngân sách nhà nước Nghiên cứu đã cố gắng chỉ ra sự thay đổi về kết quả hoạt động sau khi được trao quyền tự chủ theo Nghị định 43 và có sử dụng các số liệu sẵn có về kết quả hoạt động trước và sau khi thực hiện Nghị định 43 (so sánh giữa 2 năm 2005 và
Kết quả khảo sát cho thấy những thay đổi tích cực kể từ khi thực hiện Nghị định 43 bao gồm: Tổng nguồn thu của các bệnh viện các tuyến tăng nhanh qua các năm mặc dù tỷ trọng nguồn thu từ ngân sách nhà nước cấp cho hoạt động thường xuyên giảm ở tất cả bệnh viện các tuyến; Vốn đầu tư vào bệnh viện tăng lên, nhất là trang thiết bị y tế; Mở rộng các loại hình dịch vụ khám chữa bệnh và tăng công suất sử dụng giường bệnh; Số lượt khám bệnh và nhập viện ở hầu hết các bệnh viện các tuyến tăng; Thu nhập của cán bộ y tế tăng lên đáng kể; Lãnh đạo bệnh viện đã chỉ đạo việc giảm chi phí và sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực con người Tuy nhiên, khảo sát cũng cho thấy rằng những thay đổi tích cực này đã không diễn ra một cách đồng đều giữa các bệnh viện: bệnh viện trung ương và bệnh viện ở các thành phố lớn được hưởng lợi từ Nghị định 43 nhiều hơn vì họ có khả năng thu hút được nhiều người bệnh có khả năng chi trả cho các dịch vụ kỹ thuật cao và có khả năng huy động vốn đầu tư từ nguồn “xã hội hóa” dễ dàng hơn
Phân tích các kết quả khảo sát đã chỉ ra một số tác động không mong muốn của việc thực hiện tự chủ bệnh viện, đó là: Có bằng chứng cho thấy hiệu quả hoạt động có thể bị giảm đi, thể hiện ở chỉ số thời gian điều trị trung bình có xu hướng tăng (BV tuyến TW: 9,4 ngày lên 10,1 ngày; BV tuyến tỉnh tăng từ 6,8 ngày lên 7,4 ngày; BV tuyến huyện tăng từ 5,8 ngày lên 6 ngày; chi phí điều trị bảo hiểm y tế đã tăng lên 3 lần đối với điều trị ngoại trú và 2,2 lần đối với điều trị nội trú) Điều này có thể phản ảnh việc tăng đáng kể khả năng tiếp cận dịch vụ y tế của người dân nói chung cũng như tăng tính sẵn có của dịch vụ y tế, tuy nhiên cũng cần phải đánh giá xem việc sử dụng dịch vụ y tế tăng lên như vậy có hợp lý hay không); Có tình trạng tăng chỉ định sử dụng các XN và TTB kỹ thuật cao ở một số bệnh viện, tuy nhiên nghiên cứu chưa đưa ra được bằng chứng khoa học về góc độ lâm sàng là có tình trạng lạm dụng xét nghiệm và các TTB kỹ thuật cao hay không do chưa có công cụ đánh giá phù hợp; Có một số bằng chứng cho thấy rằng một số khía cạnh liên quan đến chất lượng khám chữa bệnh đã bị giảm đi do tình trạng quá tải tăng lên; Hạn chế trong công tác quản lý: hầu hết lãnh đạo bệnh viện đều không được đào tạo bài bản về quản lý bệnh viện, ít bệnh viện áp dụng hệ thống thông tin quản lý bệnh viện
15 qua mạng, công tác giám sát, kiểm tra và thực thi các quy định bệnh viện chưa được thực hiện thường xuyên; Các chính sách ban hành còn thiếu sự đồng bộ, kịp thời gây khó khăn cho bệnh viện trong thực hiện chính sách tự chủ bệnh viện
2.3.2 London, Jonathan D, 2013 The promises and perils of hospital autonomy: reform by decree in Viet Nam Social Science & Medicine 96: 232-240
Nghiên cứu những tác động của tự chủ bệnh viện tại Việt Nam, sử dụng khuôn khổ không gian quyết định, thiết kế bảng hỏi và phỏng vấn dựa trên các phương pháp của Thomas Bossert (Bossert & Mitchell, 2011) nhằm nghiên cứu các bệnh viên đã sử dụng tính tự quyết của họ như thế nào và những tác động đến mức nào Những phân tích đưa ra giả thuyết tính tự chủ có mối liên hệ đến doanh thu tăng lên, thu nhập đang tăng lên và đầu tư lớn hơn về hạ tầng và trang thiết bị, phương pháp điều trị chuyên sâu và đắt đỏ hơn, chất lượng chăm sóc sức khỏe Nghiên cứu dựa vào số liệu của 13 bệnh viện được thu thập trong các năm 2001-2006 và sử dụng 13 bảng câu hỏi cấu trúc có sẵn áp dụng cho các bộ phận chức năng khác nhau trong bệnh viện (ví dụ như tài chính, tổ chức dịch vụ, nhân sự) và các chỉ số hoạt động liên quan Sau đó nhóm nghiên cứu đi thị sát thực, thực hiện các cuộc phỏng vấn bán cấu trúc với các cơ quan chính quyền địa phương, các giám đốc bệnh viện và nhân viên Điều thú vị là kết quả nghiên cứu của London, Jonathan D (2013) cũng cho ra một kết quả tương tự như kết quả nghiên cứu của Hawkins, Loraine (2011) Đó là: Tại các bệnh viện thành phố và tỉnh, việc tự chủ hóa đã tạo điều kiện tổ chức lại các dịch vụ, tăng đầu tư và thu nhập, và cải thiện thu nhập nhân viên Tác động của tự chủ đối với chất lượng dịch vụ không rõ ràng Ở các bệnh viện huyện có ít cơ hội áp dụng tự chủ Tự chủ hiện nay không làm giảm áp lực đối với các bệnh viện quá tải nhưng đã góp phần thúc đẩy các dịch vụ với chi phí và phân tầng xã hội cao hơn
Vì thiếu các điều lệ quan trọng, những ưu đãi tài chính tự chủ hóa mang lại cho các bệnh viện đã dẫn tới việc mở rộng nhanh chóng các hoạt động thương mại trong bệnh viện công trên hình thức và tạo ranh giới lớn giữa khám chữa bệnh dịch vụ và
16 thông thường Theo một nghĩa nào đó, xảy ra tình trạng "đồng vị trí" các dịch vụ công và tư
2.2.3 Wagstaff, Adam, and Sarah Bales, 2012 The impacts of public hospital autonomization: evidence from a quasi-natural experiment
Nghiên cứu những tác động của tự chủ bệnh viện tại Việt Nam, sử dụng khung khái niệm cải cách tổ chức của Harding và Preker (2003) Tác giả giả thuyết rằng chính sách tự trị của Việt Nam có thể dẫn đến việc nhập viện nhiều hơn nhưng không ảnh hưởng đến công suất sử dụng giường bệnh, không làm tăng hiệu quả của bệnh viện, cấu trúc chi phí điển hình không bị ảnh hưởng Kết quả: Không cho thấy tính tự chủ dẫn đến tổng chi phí cao hơn; Có một số bằng chứng cho thấy việc tự chủ hóa có thể dẫn đến chi tiêu tiền túi từ bệnh viện cao hơn và chi tiêu cho mỗi lần điều trị cao hơn; Không tìm thấy bằng chứng nào cho thấy tỷ lệ tử vong trong bệnh viện hoặc tỷ lệ biến chứng của các bệnh viện tăng
Nghiên cứu cho một kết quả không rõ ràng: tại sao chính sách không dẫn đến tăng số giường bệnh và công suất sử dụng giường bệnh? Tại sao nó không làm tăng hiệu quả của bệnh viện? Không tìm thấy một tác động mạnh mẽ và rõ ràng hơn đối với chi tiêu từ tiền túi? Và tại sao những ảnh hưởng đến chất lượng và cường độ nguồn lực lại không thể hiện? Tác giả giải thích theo 2 lý do, một là những cải cách trước khi có Nghị định 10 đã có tác động đến một số kết quả nghiên cứu, hai là quá trình tự chủ hóa không đầy đủ và các yếu tố khác nhau của khung Harding-Preker chưa liên kết chặt chẽ Vì vậy, việc tìm kiếm một chiến lược nhận diện đáng tin cậy để ước tính các ảnh hưởng sẽ rất khó khăn.
Vấn đề tự chủ tại bệnh viện Việt Nam
Chính phủ Việt Nam đã quản lý tự chủ bệnh viện thông qua các chủ trương, chính sách và Nghị định như sau:
Trước đây, khi chưa thực hiện chính sách tự chủ, các bệnh viện thực hiện theo kế hoạch tập trung, theo đó tất cả các hoạt động của bệnh viện từ các chỉ tiêu chuyên môn (số lượt bệnh khám chữa bệnh ngoại trú, số lượt bệnh điều trị nội trú,
17 số giường bệnh,…), kinh phí hoạt động của bệnh viện cũng như các hoạt động quản lý (nhân sự, cơ cấu tổ chức, các khoản chi phí,…) đều phải trình lên cơ quan chủ quản để được phê duyệt rồi mới triển khai thực hiện
Năm 2002, Nghị định 10 ra đởi quy định chế độ tài chính áp dụng cho đơn vị sự nghiệp hoạt động có thu Đây là văn bản có ý nghĩa rất quan trọng sau nhiều năm (từ năm 1989) khi Chính phủ có những thay đổi đầu tiên về mở rộng quyền tự quyết cho đơn vị sự nghiệp công lập, trong lĩnh vực y tế là Thông tư 14 năm 1994 quy định các bệnh viện được phép thu một phần viện phí bao gồm tiền khám bệnh, các dịch vụ kỹ thuật xét nghiệm, chẩn đoán hình ảnh, thủ thuật, phẫu thuật,… Ngoài ra, bệnh viện được phép cung cấp dịch vụ khám bệnh theo yêu cầu của bệnh nhân và được thu phí khám dịch vụ đó với mức cao hơn để thu hồi phần lớn chi phí đã bỏ ra.thì bệnh viện Nghị định 10 quy định đã cho phép các bệnh viện tự do hơn với đầu vào, theo đó bệnh viện được phép thuê nhân viên tạm thời và hoạt động giống như các doanh nghiệp nhà nước có con dấu riêng và tài khoản ngân hàng của họ; bệnh viện được phép thuê và đầu tư trang thiết bị và cơ sở hạ tầng
Năm 2006, Chính phủ ban hành Nghị định 43 thay thế Nghị định 10, theo đó các quy định của Nghị định 43 ngoài tự chủ về tài chính còn mở rộng đầy đủ quyền tự chủ của bệnh viện, đó là các phạm vi về thực hiện nhiệm vụ, nhân sự, tổ chức bộ máy Trong đó, tăng quyền quyết định của bệnh viện và Giám đốc bệnh viện về tài chính như các bệnh viện được phép thành lập đơn vị sự nghiệp trực thuộc; mức chi thu nhập tăng thêm cho người lao động không bị giới hạn hệ số; được liên doanh liên kết; huy động vốn từ các tổ chức tư nhân và cá nhân
Trước khi có những đổi mới trong những năm 1980, các bệnh viện không có dư thừa dự toán kinh phí vì các bệnh viện nhận được ngân sách liên quan đến các cam kết về kế hoạch do cơ quan quản lý cấp trên phân bổ Việc áp dụng phí dịch vụ vào những năm 1980 là một phản ứng đối với ngân sách của Chính phủ vì Chính phủ thấy ngày càng không thể tìm thấy đủ nguồn lực để cấp kinh phí hoạt động cho các bệnh viện Chi phí của người sử dụng, ít nhất là bước đầu - nhằm giúp bệnh
18 viện bù đắp cho sự thiếu hụt giữa chi phí đầu vào và doanh thu thông qua ngân sách nhà nước cấp, không có ý nghĩa để được bất kỳ dư thừa nào về kinh phí hoạt động Điều này đã thay đổi vào năm 1989 khi Chính phủ nhằm cho phép các bệnh viện kiếm được và giữ lại các khoản tiền thừa Các quy tắc quản lý thặng dư tài chính đã thay đổi theo thời gian, đã rõ ràng và phù hợp thực tế hơn
Nghị định 10 năm 2002 đưa ra các quy định rõ ràng hơn về mối liên hệ giữa doanh thu từ dịch vụ cung cấp và thu nhập của nhân viên bệnh viện Thứ nhất, nó chuyển sự tập trung sang doanh thu ròng Thứ hai, chi thu nhập tăng thêm cho nhân viên Thứ ba, nó đòi hỏi một số thu nhập ròng được sử dụng để nâng cấp cơ sở vật chất Thứ tư, thu nhập ròng được phân bổ cho các quỹ phúc lợi, khen thưởng của nhân viên, quỹ ổn định thu nhập trong trường hợp giảm doanh thu
Nghị định 43 năm 2006 đã cụ thể mức phân bổ số dư, theo đó yêu cầu tối thiểu là 25% thu nhập ròng sẽ được sử dụng để nâng cấp cơ sở, đào tạo cho nhân viên và 75% còn lại cho thu nhập thêm và các quỹ Các mức thu nhập, tiền thưởng và trợ cấp bổ sung sẽ do giám đốc bệnh viện quyết định căn cứ vào quy chế chi tiêu nội bộ
2.4.3 Tiếp xúc thị trường Đó là, như đã nêu, một ý định rõ ràng của Nghị định 10 và Nghị định 43 - và những cải cách về phí dịch vụ trước đó – là để làm cho các bệnh viện không dựa vào “bầu sữa” ngân sách mà phải tự cung, tự cấp về mặt tài chính hơn Điều này có nghĩa là bệnh viện được dự kiến sẽ phải cạnh tranh với nhau để có được nguồn thu từ cung cấp dịch vụ để bổ sung cho ngân sách của bệnh viện; Vì các bệnh viện ít phụ thuộc vào phân bổ ngân sách, tổng doanh thu của bệnh viện ngày càng gắn liền với thành công của bệnh viện trong việc thu hút bệnh nhân và nhân viên có khả năng phát triển các tuyến phục vụ thu hút bệnh nhân; Quá trình này được cho là đã dẫn đến các bệnh viện tuyến trung ương và tuyến tỉnh đang thu hút nhân viên có chuyên môn hàng đầu từ các bệnh viện tuyến dưới, bệnh viện ở các đô thị lớn thu hút nhân viên có chuyên môn của các bệnh viện ở các tỉnh, thành khác
19 Đồng thời với việc buộc các bệnh viện công lập phải cạnh tranh với nhau để tăng nguồn thu từ cung cấp dịch vụ khám chữa bệnh, Chính phủ đã khiến cho khu vực bệnh viện cạnh tranh hơn bằng cách từ năm 1989 cho phép thành lập các bệnh viện tư nhân Tuy nhiên, cho đến năm 1996, bệnh viện tư nhân đầu tiên đã được mở ở Việt Nam (Bệnh viện Bình Dân ở Đà Nẵng) Sự phát triển của các bệnh viện tư nhân là chậm, nhưng hiện nay có 212 bệnh viện tư nhân ở Việt Nam Tuy nhiên, cạnh tranh đã được giới hạn, như bệnh viện tư nhân có cơ sở vật chất tốt hơn và thường thì chi phí cao hơn các bệnh viện công lập, đó là điều hạn chế sự cạnh tranh của tư nhân với bệnh viện công lập Bên cạnh đó, BHYT không thanh toán đối với khoản chi phí khám chữa bệnh cao và chi phí vận chuyển cao Tuy nhiên, một số cạnh tranh vẫn tồn tại không kém vì cơ quan bảo hiểm y tế Việt Nam thực hiện chính sách ký hợp đồng khám chữa bệnh BHYT với các bệnh viện tư nhân
Khi các bệnh viện ít phụ thuộc vào phân bổ ngân sách và phụ thuộc nhiều hơn vào doanh thu từ phí người sử dụng và bảo hiểm y tế, các phương pháp mà họ phải chịu trách nhiệm đã thay đổi không thể tránh khỏi Đã có một sự thay đổi từ lệnh cũ và giám sát do Bộ Y tế, Sở Y tế thực hiện Nghị định 43 yêu cầu xây dựng các quy định về chi tiêu nội bộ quy định rõ các quy định về thanh toán thu nhập tăng thêm hoặc các định mức chi tiêu cụ thể Quy chế chi tiêu nội bộ được tổ chức thảo luận rộng rãi dân chủ, công khai trong bệnh viện và có ý kiến thống nhất của tổ chức công đoàn bệnh viện, cơ quan quản lý cấp trên, cơ quan tài chính cùng cấp theo dõi, giám sát thực hiện; Kho bạc Nhà nước làm căn cứ kiểm soát chi Ngược lại, cơ chế giải trình trách nhiệm về chất lượng và hiệu quả chăm sóc vẫn còn yếu
Cuối cùng, về mặt các chức năng xã hội, mối quan tâm liên quan ở Việt Nam là đảm bảo rằng chăm sóc bệnh viện vẫn có thể chấp nhận được đối với người nghèo Ban đầu điều này liên quan đến UBND cấp xã có giấy xác nhận cho từng cá nhân cụ thể là người nghèo đề nghị họ được miễn phí người sử dụng nhưng thực tế không phải là người nghèo cũng được xác nhận để hưởng lợi và không được áp
20 dụng thống nhất giữa các bệnh viện (Ngân hàng Thế giới 2001, trang 150) Cuối những năm 1990, thay thế bằng một chính sách về "thẻ chăm sóc sức khoẻ cho người nghèo", nơi các chính quyền địa phương ghi danh người nghèo vào thẻ bảo hiểm y tế hoặc các bệnh viện hoàn trả trực tiếp cho sự chăm sóc mà họ cung cấp cho chủ thẻ Kế hoạch này không được coi là thành công vì nó được tài trợ bởi các chính quyền địa phương, và các cơ quan có thẩm quyền với một số lượng lớn người nghèo không thể tìm thấy nguồn lực Thay vào đó, chương trình chăm sóc sức khoẻ dành cho người nghèo được tài trợ phần lớn từ trung ương đã được giới thiệu trong giai đoạn 2003-2006 Điều này đã được nhắm mục tiêu chặt chẽ đối với người nghèo (Wagstaff, 2010), và những người được bảo hiểm đã tham gia vào chương trình bảo hiểm y tế xã hội, trong đó trả bệnh viện thông qua biểu phí theo cùng mức phí mà họ phải trả cho những người đăng ký khác Cách tiếp cận tương tự đã được áp dụng cho trẻ em dưới 6 tuổi Về mặt doanh thu, các bệnh viện không phân biệt điều trị loại bệnh nhân nào được bảo hiểm y tế chi trả (bảo hiểm y tế qua quỹ chăm sóc sức khoẻ cho chương trình người nghèo hay thông qua chương trình bảo hiểm y tế mua thông thường)
PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU
Khung phân tích của đề tài
3.1.1 Mục tiêu của tự chủ
Chính phủ, 2006 Nghị định 43/2006/NĐ-CP nêu:
1 Trao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm cho đơn vị sự nghiệp trong việc tổ chức công việc, sắp xếp lại bộ máy, sử dụng lao động và nguồn lực tài chính để hoàn thành nhiệm vụ được giao; phát huy mọi khả năng của đơn vị để cung cấp dịch vụ với chất lượng cao cho xã hội; tăng nguồn thu nhằm từng bước giải quyết thu nhập cho người lao động
2 Thực hiện chủ trương xã hội hoá trong việc cung cấp dịch vụ cho xã hội, huy động sự đóng góp của cộng đồng xã hội để phát triển các hoạt động sự nghiệp, từng bước giảm dần bao cấp từ ngân sách nhà nước
3 Thực hiện quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm đối với đơn vị sự nghiệp, Nhà nước vẫn quan tâm đầu tư để hoạt động sự nghiệp ngày càng phát triển; bảo đảm cho các đối tượng chính sách - xã hội, đồng bào dân tộc thiểu số, vùng sâu, vùng xa, vùng đặc biệt khó khăn được cung cấp dịch vụ theo quy định ngày càng tốt hơn
4 Phân biệt rõ cơ chế quản lý nhà nước đối với đơn vị sự nghiệp với cơ chế quản lý nhà nước đối với cơ quan hành chính nhà nước
Harding và Preker (2003) nhận định:
Tự chủ hóa tập trung vào "làm cho các nhà quản lý quản lý", bằng cách chuyển đổi phần lớn việc kiểm soát ra quyết định hàng ngày từ chủ sở hữu sang quản lý Tăng phạm vi tạo doanh thu gắn liền với cung cấp dịch vụ thường đi kèm với những thay đổi này Điều này có thể đạt được bằng cách chuyển sang tài trợ
22 thông qua các khoản thanh toán có liên quan đến hoạt động, bằng cách cho phép bệnh nhân trả tiền để được phục vụ, hoặc bằng cách cho phép đồng thanh toán được tính phí Chỉ khi doanh thu có thể được giữ lại, cơ hội tạo thu nhập mới thúc đẩy Vì vậy, cải cách tự chủ làm tăng phạm vi tổ chức để giữ lại doanh thu Thông thường, điều này đạt được một phần bằng cách chuyển từ chi tiết đơn hàng sang ngân sách toàn cầu, nhờ đó tiết kiệm trong một dịch vụ hoặc khu vực ngân sách có thể được chuyển sang một khoản mục khác Theo nghĩa này, bệnh viện trở thành một chủ sử dụng đối với khoản tiết kiệm nhất định do cắt giảm chi phí hoặc cải tiến khác Các cơ chế giải trình trách nhiệm với chủ sở hữu nhưng với các mục tiêu rõ ràng và hẹp hơn, tập trung vào hiệu quả kinh tế và tài chính Một thoả thuận giữa Chính phủ và quản lý bệnh viện có thể chỉ ra các mục tiêu về hiệu quả giám sát và trách nhiệm thực hiện các chức năng xã hội
Từ các nội dung nêu trên, tác giả rút ra mục tiêu của tự chủ là:
- Tăng quyền quản lý, phát huy mọi khả năng của bệnh viện, cung cấp dịch vụ chất lượng cao;
- Tăng nguồn thu cho bệnh viện, năng cao thu nhập cho người lao động;
- Huy động được các nguồn lực từ xã hội, giảm đầu tư từ ngân sách;
- Tăng trách nhiệm của bệnh viện trong thực hiện nhiệm vụ;
- Bảo đảm các đối tượng được cung cấp dịch vụ
3.1.2 Lập luận mối quan hệ giữa mục tiêu và kết quả hoạt động
Dựa vào lý thuyết được nêu ở chương II trên, tác giả thấy rằng các nội dung mục tiêu cho các kết quả hoạt động bệnh viện là hiệu quả, chất lượng và công bằng
- Tăng quyền quản lý/quyết định thúc đẩy bệnh viện sử dụng hiệu quả các nguồn lực, tăng chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh đồng thời tăng trách nhiệm xã hội của bệnh viện;
- Tăng nguồn thu cho bệnh viện, năng cao thu nhập cho người lao động thúc đẩy bệnh viện cung cấp dịch vụ chất lượng và sử dụng hiệu quả các nguồn lực để thu nhập nhân viên cao nhất có thể;
- Tiếp xúc thị trường thúc đẩy chất lượng vì khi cơ chế chi trả cho nhà cung cấp dựa vào sự lựa chọn của khách hàng và có sự cạnh tranh giữa các cơ sở cung cấp dịch vụ y tế thì có thể giúp cải thiện các khía cạnh chất lượng mà khách hàng có thể nhìn thấy được, ví dụ như thái độ phục vụ lịch sự, cơ sở vật chất sạch sẽ và hiện đại, trang thiết bị mới;
- Tăng trách nhiệm và Bảo đảm các đối tượng được cung cấp dịch vụ là đặc biệt quan trọng đối với việc thúc đẩy chất lượng khám chữa bệnh, sử dụng hợp lý nguồn lực y tế của bệnh viện và sự công bằng
Dựa vào lập luận trên, tác giả đề xuất khung phân tích của đề tài như sau:
Hình 3.1 Khung phân tích Mục tiêu tự chủ
Nguồn: tác giả đề xuất
Tăng nguồn thu cho bệnh viện, năng cao thu nhập cho người lao động
Huy động được các nguồn lực từ xã hội, giảm đầu tư từ ngân sách
Tăng trách nhiệm của bệnh viện trong thực hiện nhiệm vụ
Bảo đảm các đối tượng được cung cấp dịch vụ Đảm bảo sự công bằng Năng cao chất lượng Nâng cao hiệu quả
Các chỉ tiêu đánh giá
Dựa vào chỉ tiêu đánh giá do Harding và Preker (2003) hướng dẫn và khả năng thu thập số liệu thực tế, tác giả đề xuất các chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động tự chủ như sau:
- Số lượt khám bệnh, điều trị ngoại trú, điều trị nội trú
- Số ngày điều trị trung bình
- Công suất sử dụng giường bệnh
- Số lượng các xét nghiệm, chẩn đoán hình ảnh
- Chi phí thuê ngoài thay thế chi phí tiền lương
- Doanh thu, chênh lệch thu chi và phân bổ chênh lệch thu chi
- Sự sẵn có của thuốc, vật tư y tế, trang thiết bị, cơ sở vật chất
- Tỷ lệ điều trị khỏi bệnh
- Thời gian chờ đợi khám bệnh của bệnh nhân
- Tỷ lệ nhiễm khuẩn bệnh viện
- Số ca thực hiện phẫu thuật loại đặc biệt và loại 1
- Sự hài lòng của bệnh nhân
- Kết quả kiểm tra chất lượng bệnh viện hàng năm
- Hoạt động hỗ trợ và chuyển giao kỹ thuật cho tuyến dưới
- Số tiền miễn giảm cho bệnh nhân nghèo duy trì hàng
- Trợ cấp đối tượng đặc biệt
- Giá thu dịch vụ khám, chữa bệnh
Phạm vi nghiên cứu
Không gian: Đề tài chọn nghiên cứu đánh giá kết quả hoạt động của Bệnh viện Từ Dũ trong thời gian từ năm 2013 đến năm 2017, có so sánh với mốc thời
25 gian năm 2006 Tập trung nghiên cứu sâu các chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động tự chủ của bệnh viện liên quan đến hiệu quả, chất lượng và công bằng
Thời gian tiến hành nghiên cứu: Tháng 11/2017 đến tháng 12/2017.
Thu thập số liệu
Số liệu thu thập là các số liệu thứ cấp, bao gồm:
- Số liệu của Bệnh viện Từ Dũ từ nguồn cung cấp từ Sở Y tế TP.HCM và Bệnh viện Từ Dũ
- Số liệu có liên quan khác được thu thập từ các đề tài có liên quan khác, sách, báo, internet.
Phương pháp phân tích
- Sử dụng công cụ thống kê, mô tả, theo đó, thực hiện thống kê các chỉ số và mô tả các chỉ tiêu của các năm thực hiện tự chủ toàn phần, có so sánh với năm trước năm thực hiện tự chủ toàn phần hoặc so sánh với số liệu chung của các bệnh viện
- Dựa trên kết quả phân tích số liệu thứ cấp, tổng hợp các thông tin, tài liệu có liên quan và phỏng vấn một số chuyên gia về quản lý tài chính (Trưởng phòng Tài chính Kế toán Bệnh viện Từ Dũ, Trưởng phòng Kế hoạch Tài chính Sở Y tế) để đánh giá các chỉ tiêu thực hiện kết quả hoạt động của bệnh viện liên quan đến hiệu quả, chất lượng và sự công bằng
- Xác định nguyên nhân của những hạn chế và đề xuất các giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động của bệnh viện
THỰC HIỆN TỰ CHỦ CỦA BỆNH VIỆN TỪ DŨ
Giới thiệu sơ lược về Bệnh viện Từ Dũ
Bệnh viện Từ Dũ là bệnh viện phụ sản hàng đầu tại khu vực phía Nam, Việt Nam Với qui mô hơn 1.800 giường, 2.400 nhân sự, bệnh viện tiếp nhận khám cho khoảng 1.200.000 lượt bệnh nhân và điều trị cho khoảng 220.000 lượt ngoại trú, 120.000 lượt nội trú hàng năm Và để vận hành cổ máy khổng lồ này là sự phối hợp công tác của Ban Giám đốc và 35 Khoa/phòng, và tùy thuộc vào đặc thù công việc, chức năng, nhiệm vụ của từng khoa/phòng mà hệ thống bệnh viện chia làm 3 khối chính như sau, khối phòng chức năng, khối lâm sàng, và khối cận lâm sàng Đối với khối phòng chức năng bao gồm Phòng Kế hoạch tổng hợp có trách nhiệm chỉ đạo công tác chuyên môn trong bệnh viện, tổ chức đào tạo chuyên môn cho đội ngũ y bác sĩ, thực hiện công tác hợp tác quốc tế và đảm bảo việc lưu trữ hồ sơ bệnh án, tổng kết chuyên môn theo đúng quy định Phòng Tổ chức cán bộ thực hiện công tác tổ chức, sắp xếp, đào tạo nhân lực cán bộ, thực hiện công tác bảo vệ chính trị, an ninh nội bộ của bệnh viện, xây dựng lề lối làm việc tương quan giữa các khoa/phòng, tổ chức phong trào thi đua, các đợt học tập thời sự, chính trị, để nâng cao y đức, tinh thần trách nhiệm và thái độ phục vụ của cán bộ công nhân viên chức Phòng Chỉ đạo tuyến có trách nhiệm theo dõi, đôn đốc, hỗ trợ và đánh giá hiệu quả công tác hoạt động chuyên môn về công tác Bảo vệ sức khỏe Bà Mẹ - Trẻ em - Kế hoạch hóa gia đình của 32 tỉnh thành khu vực phía nam (từ Đà Nẵng đến
Cà Mau), và phối hợp với các chuyên khoa tổ chức đào tạo liên tục cho cán bộ tuyến dưới Phòng Hành chính quản trị cung ứng vật tư, trang thiết bị thông dụng
27 cho các khoa phòng kịp thời, quản lý tốt và có hệ thống công văn đi, đến; Quản lý, sửa chữa nhà cửa, duy tu, bão dưỡng kịp thời Bên cạnh đó, phòng đảm bảo công tác hậu cần phục vụ tiếp khách và các hội nghị của bệnh viện, cũng như cung cấp đầy đủ điện, nước sạch, vệ sinh ngoại cảnh luôn sạch đẹp Phòng Tài chánh Kế toán thực hiện, giám sát chặt chẽ chế độ thu, chi tài chánh kế toán của bệnh viện và thực hiện các nghiệp vụ kế toán lao động tiền lương, chế độ chính sách, vật tư tài sản, chính xác và kịp thời Phòng Điều dưỡng điều hành, đôn đốc và giám sát công tác chăm sóc người bệnh của toàn bộ điều dưỡng, nữ hộ sinh và hộ lý thực hiện đúng các qui trình kỹ thuật, quy chế bệnh viện của Bộ y tế, và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho điều dưỡng, nữ hộ sinh… Phòng Vật tư - Thiết bị y tế xây dựng kế hoạch mua sắm, thay thế, sửa chữa, thanh lý tài sản, thiết bị y tế trong bệnh viện, tổ chức đấu thầu mua sắm, và xây dựng, duy tu, bão dưỡng thiết bị y tế kịp thời
Phòng Công nghệ Thông tin phụ trách triển khai hoạt động công nghệ thông tin tại bệnh viện Và Phòng Quản lý Chất lượng phụ trách công tác cải tiến chất lượng, đào tạo, nghiên cứu khoa học, và thư viện bệnh viện Đối với khối lâm sàng, các khoa có trách nhiệm chăm sóc, điều trị cho người bệnh – khách hàng, và cũng là nơi đào tạo sinh viên của các trường đại học Y, với chức năng và nhiệm vụ cụ thể như Khoa Khám phụ khoa có trách nhiệm tiếp nhận, khám và điều trị các bệnh lý phụ khoa cho các bệnh nhân ngoại trú Khoa chăm sóc trước sinh tư vấn tiền sản, thực hiện thủ thuật chọc ối, sinh thiết gai nhau, thủ thuật hủy thai, khám thai tiền sản và Quản lý thai kỳ cho thai phụ Khoa Cấp cứu-chống độc tiếp nhận các trường hợp cấp cứu về sản khoa, phụ khoa và sơ sinh Khoa Sanh thực hiện công tác đỡ sanh, chăm sóc sức khỏe bà mẹ trẻ sơ sinh ngay sau khi sanh
Khoa Sản A tiếp nhận điều trị và chăm sóc các sản phụ đang có thai bệnh lý như huyết áp cao, tiểu đường, tim mạch, bệnh lý tuyến giáp, và sản phụ sau khi sanh có bệnh lý Hậu sản N, H, C, M tiếp nhận và điều trị và chăm sóc các sản phụ sau sanh thường và sanh mổ Hậu phẫu chăm sóc người bệnh sau mổ phụ khoa, mổ sản khoa Khoa Ung bướu phụ khoa chăm sóc và điều trị bệnh nhân ung thư buồng trứng, thai trứng, bệnh lý tế bào nuôi, bệnh lý tuyến vú và tầm soát ung thư vú
Khoa phụ điều trị nội trú tất cả bệnh phụ khoa viêm nhiễm đường sinh dục, rong kinh, rong huyết, động thai, thai lưu trên 13 tuần, chuẩn bị tiền phẫu cho bệnh nhân sắp phẫu thuật phụ khoa Khoa Nội soi điều trị nội trú các bệnh nhân Thai ngoài tử cung, chuẩn bị tiền phẫu và chăm sóc hậu phẫu cho các bệnh nhân phẫu thuật nội soi (U buồng trứng, U xơ tử cung, Vô sinh,….) Khoa Gây mê hồi sức gồm hệ thống các buồng phẫu thuật để thực hiện các phẫu thuật, theo chương trình và cấp cứu, khu vực hồi sức sau phẫu thuật và các bệnh lý nội khoa nặng Khoa Hiếm muộn tư vấn, khám và điều trị bệnh nhân hiếm muộn Khoa Kế hoạch hoá gia đình tư vấn, khám và thực hiện các phương pháp kế hoạch hóa gia đình, cung cấp dịch vụ thân thiện vị thành niên, tư vấn và thực hiện dịch vụ bỏ thai bằng phương pháp ngoại và nội khoa cho khách hàng Khoa Sơ sinh tiếp nhận và điều trị chăm sóc trẻ sơ sinh bệnh lý, non tháng, có trách nhiệm theo dõi sức khỏe, chích ngừa cho trẻ em tại phòng khám trẻ Và Khoa Phục hồi chức năng tiếp nhận, điều trị vật lý trị liệu, phục hồi chức năng cho trẻ khuyết tật Đối với khối cận lâm sàng, Khoa Dược có trách nhiệm thực hiện cung ứng, bảo quản và sử dụng thuốc, hoá chất và sinh phẩm trong bệnh viện Khoa Xét nghiệm thực hiện các xét nghiệm về huyết học, hoá sinh, vi sinh Khoa Giải phẫu bệnh – Tế bào thực hiện các xét nghiệm sinh thiết, tế bào học, đọc tiêu bản, phết tế bào âm đạo để phát hiện sớm ung thư cổ tử cung Khoa Xét nghiệm di truyền y học tư vấn di truyền, tư vấn trước sinh, phân tích nhiễm sắc thể đồ (karyotype), chẩn đoán DNA, phát hiện đột biến gen gây bệnh thalassaemia, chẩn đoán nhiễm HPV gây ung thư cổ tử cung, xét nghiệm tầm soát trước sinh triple test và tầm soát sơ sinh Khoa Kiểm soát nhiễm khuẩn có trách nhiệm hướng dẫn việc thực hiện quy chế phòng chống nhiễm khuẩn trong toàn bệnh viện Khoa Chẩn đoán hình ảnh: thực hiện các kỹ thuật chẩn đoán bằng hình ảnh như: X- Quang, siêu âm, chụp nhũ ảnh, đo loãng xương, MRI Và Khoa Dinh dưỡng thực hiện công tác phục vụ ăn uống cho người bệnh nội/ngoại trú, và có trách nhiệm chăm sóc sức khỏe cho nhân viên bệnh viện
Bên cạnh đó, tham mưu cho Giám đốc còn có các Hội đồng và các Ban chuyên môn như sau: Hội đồng Khoa học, Hội đồng Thuốc và Điều trị, Hội đồng Kiểm soát nhiễm khuẩn, Hội Điều dưỡng, Hội đồng Quản lý chất lượng, Hội đồng Thi đua Khen thưởng, Ban An toàn Vệ sinh Lao động Hội đồng và Ban gồm đại diện lãnh đạo và chuyên gia của các khoa, phòng có liên quan
Hình 4.1: Sơ đồ tổ chức
Nguồn: Trang web Bệnh viện Từ Dũ, 2017
Slogan của Bệnh viện Từ Dũ “Nơi sự sống bắt đầu”
Với thông điệp trên đã gợi lên trong từng y - bác sỹ, viên chức mỗi khi bước vào bệnh viện một cảm nhận về tính nhân văn sâu sắc mang giá trị thiêng liêng đối với nghề nghiệp, sự dấn thân vì sự sống của hàng triệu con người Thông điệp “Nơi sự sống bắt đầu” đã làm lan tỏa mối liên kết giữa tập thể và cá nhân, tạo ảnh hưởng tích cực đến nhận thức, thái độ và hành vi ứng xử, qua đó tôn tạo hình ảnh cao quý của các y – bác sỹ với công việc gắn liền với hành trình gắn liền của một đời Người, từ khi còn trong vỏ bọc – vốn là những thai nhi đang tượng hình nơi người mẹ, đến khi cất tiếng khóc đầu tiên đón chào tia nắng ấp áp, diệu kỳ của cuộc sống
Giá trị cốt lõi của Từ Dũ là: Đoàn kết, Chuyên nghiệp và Nghĩa tình
Các Hội đồng, Ban chuyên môn Phó Giám đốc
Phó Giám đốc Phó Giám đốc
Các phòng ban chức năng
Các khoa cận lâm sàng
Thực hiện tự chủ của Bệnh viện Từ Dũ
Năm 1992, với Nghị định 95-CP của Chính phủ và Thông tư 14/TTLB của Liên bộ Vật giá-LĐTBXH-Tài chính-Y tế cho phép thu một phần viện phí, Ban Giám đốc Bệnh viện Từ Dũ đã mạnh dạn trình và được sự chấp thuận của Ủy ban nhân dân TPHCM và Bộ Y tế cho phép tổ chức hoạt động phòng khám ngoài giờ Hoạt động của phòng khám ngoài giờ đã mang lại hiệu quả rất tích cực, đóng góp một cách rất hiệu quả cho việc nâng cấp cơ sở vật chất và trang thiết bị phục vụ cho người bệnh, đồng thời góp phần nâng cao đời sống của người lao động
Thực hiện chủ trương, chính sách của Nhà nước cũng như sự chỉ đạo của Ủy ban nhân dân TP.HCM và Sở Y tế TP.HCM về đổi mới các bệnh viện công lập TP.HCM, Bệnh viện Từ Dũ căn cứ vào điều kiện thực tế và cũng là đặc điểm tự chủ của bệnh viện, đó là: Sự năng động, sáng tạo của tập thể Đảng ủy, Ban Giám đốc và toàn thể CCVC bệnh viện; Sự tin nhiệm của nhân dân cả nước đối với “thương hiệu” Bệnh viện Từ Dũ; Có lợi thế về nguồn thu, đặc biệt là nguồn thu về hoạt động khám chữa bệnh theo yêu cầu và khám chữa bệnh ngoài giờ Bệnh viện Từ Dũ trở thành là 1 trong 10 bệnh viện đầu tiên của TPHCM thực hiện tự chủ tài chính một phần theo Nghị định 10 vào năm 2003 và là một trong 3 đơn vị đầu tiên của TPHCM thực hiện tự chủ tài chính toàn phần theo Nghị định 43 từ năm 2007 Từ năm 2018, bệnh viện thực hiện tự chủ loại 1 (tự đảm bảo kinh phí hoạt động thường xuyên và kinh phí đầu tư) theo Nghị định 16
Mục tiêu tự chủ và định hướng phát triển bệnh viện đến năm 2020 là:
- Xây dựng bệnh viện chuyên khoa Sản – Nhi sơ sinh với quy mô, cơ sở vật chất và trang thiết bị hiện đại trong khu vực Đông Nam Á
- Đào tạo đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn và quản lý giỏi, ứng dụng hiệu quả các thành tựu khoa học – kỹ thuật tiên tiến về chẩn đoán và điều trị trong lĩnh vực sản – phụ khoa
- Thực hiện tốt công tác chỉ đạo tuyến và chuyển giao công nghệ cho các tỉnh thành khu vực phía Nam nhằm nâng cao chất lượng chăm sóc sức khỏe ban đầu, giảm quá tải
- Xây dựng chính sách viện phí trên cơ sở tính đúng - tính đủ, nâng cao thu nhập cho CBCC bệnh viện
- Thực hiện tốt chính sách đối với các đối tượng BHYT, diện chính sách, đối tượng người nghèo, khó khăn.
Kết quả hoạt động tự chủ
4.3.1.1- Số lượt khám bệnh, điều trị ngoại trú, điều trị nội trú
Số lượt bệnh nhân được khám bệnh, điều trị ngoại trú, điều trị nội trú được thể hiện ở bảng 4.1
Bảng 4.1: Số lượt khám, chữa bệnh ĐVT: Lượt người
Khám bệnh 625.106 925.680 982.761 1.050.873 925.680 1.082.173 Điều trị ngoại trú 125.790 232.229 225.223 220.240 232.229 243.244 Điều trị nội trú 86.794 118.464 127.055 128.885 118.464 119.865
Số lượt bệnh nhân được khám bệnh, điều trị ngoại trú, điều trị nội trú tăng lên hàng năm, trung bình mỗi năm tăng thêm 3%, năm 2017 tăng thêm 607.593 lượt khám, chữa bệnh, tương đương 70% so với năm 2006 Để tăng thêm số lượt khám, chữa bệnh, bệnh viện đã mở thêm phòng khám, giường bệnh kéo theo đó là sự tăng thêm hàng năm về đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị, nhân sự,… Với số lượt bệnh nhân tăng thêm thể hiện khả năng cung ứng dịch vụ khám, chữa bệnh tốt và làm tăng doanh thu khám, chữa bệnh của bệnh viện
4.3.1.2- Số ngày điều trị trung bình
Số ngày điều trị trung bình của bệnh nhân đã được rút ngắn nhiều qua các năm, dao động ở mức 5 – 5,5 ngày, giảm hơn 1,3 ngày, tương đương giảm 20% thời gian so với năm so sánh (2006) là 6,48 ngày
Qua số liệu, tác giả nhận thấy bệnh viện cố gắng giảm số ngày điều trị cho bệnh nhân dù là một bệnh viện chuyên khoa tuyến cuối Việc rút ngắn thời gian điều trị của bệnh nhân thể hiện năng lực điều trị của bệnh viện tăng lên, đồng thời không có tình trạng cố tình tăng ngày điều trị để tăng doanh thu, điều này giảm chi phí điều trị cho bệnh nhân và đem lại hiệu quả hoạt động của bệnh viện Đây là kết quả không trùng với ghi nhận trong nghiên cứu của Hawkins, Loraine, 2011 “thời gian điều trị trung bình có xu hướng tăng (BV tuyến TW: 9,4 ngày lên 10,1 ngày;
BV tuyến tỉnh tăng từ 6,8 ngày lên 7,4 ngày; BV tuyến huyện tăng từ 5,8 ngày lên 6 ngày; chi phí điều trị bảo hiểm y tế đã tăng lên 3 lần đối với điều trị ngoại trú và 2,2 lần đối với điều trị nội trú” Theo tác giả, số ngày điều trị tăng lên ở các bệnh viện không loại trừ nguyên nhân là để bệnh viện tăng doanh thu khám chữa bệnh Điều này làm tăng chi phí điều trị của bệnh nhân và gây tổn thất cho xã hội
Số liệu ngày điều trị trung bình qua các năm được thể hiện ở bảng 4.2
Bảng 4.2: Số ngày điều trị trung bình của bệnh nhân ĐVT: ngày
4.3.1.3- Công suất sử dụng giường bệnh
Số liệu công suất sử dụng giường bệnh được thể hiện ở bảng 4.3
Bảng 4.3: Công suất sử dụng giường bệnh
2006 2013 2014 2015 2016 2017 Giường kế hoạch 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 Giường thực kê 1.420 1.504 1.738 1.858 1.952 1.867
Tỷ lệ giường kê tăng thêm (%) 18 25 45 55 63 56
Công suất sử dụng giường bệnh
Giường bệnh theo nhiệm vụ được Sở Y tế giao cho Bệnh viện Từ Dũ cả thời gian qua là 1.200 giường Thực tế, để đáp ứng yêu cầu của bệnh nhân, bệnh viện phải thực hiện kê thêm số giường bệnh tăng thêm theo từng năm, trung bình số giường tăng thêm là 50% so với giường nhiệm vụ được giao Công suất sử dụng giường bệnh luôn ở mức cao để đảm bảo hiệu quả sử dụng của cơ sở vật chất nhưng đồng thời cũng đảm bảo mỗi bệnh nhân đều được nằm một giường (năm 2016,
Qua bảng số liệu trên, tác giả nhận thấy bệnh viện đã sử dụng hiệu quả giường bệnh
4.3.1.4- Số lượng các xét nghiệm, chẩn đoán hình ảnh
Các số liệu về các xét nghiệm, chẩn đoán hình ảnh được thể hiện ở bảng 4.4
Bảng 4.4: Xét nghiệm, chẩn đoán hình ảnh
Số lượt khám và điều trị ngoại trú
(gọi chung là số lượt khám)
Tỷ lệ xét nghiệm/số lượt khám (%)
Tỷ lệ XQuang/số lượt khám
Tỷ lệ MRI/số lượt khám (%) 0,19 0,20 0,19 0,22 0,27
Tỷ lệ siêu âm/số lượt khám
Xét nghiệm: Có sự tăng nhẹ tỷ lệ xét nghiệm năm 2013 (510%) và năm 2014 (523%) so với năm 2006 (463%) Từ năm 2015 có sự thay đổi cách tính về số xét nghiệm nên không thể so sánh được với năm 2006, tuy nhiên tỷ lệ xét nghiệm của 3 năm 2015, 2016 và 2017 gần như không thay đổi
XQuang: Có sự giảm nhẹ tỷ lệ chụp XQuang so với năm 2006 Năm 2016 (5,8%) và 2017 (5,7%) so với năm 2006 (6,8%)
MRI (dịch vụ có chi phí cao): Từ năm 2013 máy XQ mới được đưa vào sử dụng nên không có số liệu để so sánh với năm gốc 2006 Tuy nhiên, trong các năm hoạt động số ca chỉ định chụp MRI không nhiều và tỷ lệ không thay đổi nhiều
Siêu âm: Có sự tăng nhẹ tỷ lệ siêu âm của các năm qua (trung bình khoảng 59%) so với năm 2006 (46%)
Qua các số liệu trên, tác giả nhận thấy không có sự lạm dụng chỉ định xét nghiệm và kỹ thuật chẩn đoán hình ảnh tại bệnh viện Đây là kết quả không trùng với ghi nhận trong nghiên cứu của Hawkins, Loraine, 2011 “Có tình trạng tăng chỉ định sử dụng các XN và TTB kỹ thuật cao ở một số bệnh viện” Theo tác giả, tăng chỉ định xét nghiệm, chẩn đoán hình ảnh ở các bệnh viện không loại trừ nguyên nhân là để bệnh viện tăng doanh thu khám chữa bệnh Điều này làm tăng chi phí điều trị của bệnh nhân và gây tổn thất cho xã hội
4.3.1.5- Chi phí thuê ngoài thay thế chi phí tiền lương
Bảng 4.5: So sánh chi phí thuê ngoài thay thế chi phí tiền lương
Hoạt động vệ sinh Hoạt động bảo vệ Chi phí thuê mướn thực tế 16.279.849.036 2.160.000.000
(tính theo bình quân thu nhập của 179 nhân viên vệ sinh - 12 triệu đồng/tháng, chưa tính vật tư vệ sinh)
(tính theo bình quân thu nhập của 38 nhân viên bảo vệ - 12 triệu đồng/tháng)
Tỷ lệ chi phí tiết kiệm được 37% 60%
Trước khi tự chủ, các hoạt động vệ sinh, hộ lý, giặt ủi, bảo vệ, căntin,…do nhân viên bệnh viện thực hiện Từ khi thực hiện tự chủ, bệnh viện thực hiện thuê ngoài các hoạt động trên Số nhân lực bệnh viện không phải quản lý trực tiếp và số kinh phí tiết kiệm được hàng năm là rất lớn, trong khí đó hoạt động được tổ chức mang tính chuyên nghiệp và chất lượng tốt hơn Hiện nay, số nhân sự bệnh viện không quản lý trực tiếp là 346 người, chiếm 14% trên tổng số nhân sự đang làm việc tại bệnh viện (2.477 người) Số liệu so sánh một số hoạt động được thể hiện ở bảng 4.5
Qua các số liệu trên, tác giả nhận định bệnh viện đã thực hiện hiệu quả trong quản lý chi phí các hoạt động phụ trợ
4.3.1.6- Doanh thu, chênh lệch thu chi và phân bổ chênh lệch thu chi
Doanh thu của bệnh viện tăng lên rất nhiều kể từ khi bệnh viện thực hiện tự chủ toàn phần, điều này trùng với nghiên cứu của Hawkins, Loraine, 2011 và London, Jonathan D, 2013 Cụ thể: Doanh thu năm 2013 là 1.031 tỷ đồng, tăng 801 tỷ đồng, tương đương gấp 4,5 lần so với năm gốc 2006 (230 tỷ đồng), từ năm 2014 đến năm 2016 thì doanh thu mỗi năm đều tăng lên hơn 10%, riêng năm 2017 doanh thu là 1.646 tỷ đồng, giảm 90 tỷ đồng, tương đương 5% so với năm 2016 do cuối năm 2016 bệnh viện chuyển 442 giường dịch vụ thành giường thường Tuy nhiên, doanh thu năm 2017 vẫn gấp 7,1 lần so với năm 2006 Số liệu doanh thu qua các năm được thể hiện ở bảng 4.7
Hoạt động khám, chữa bệnh theo yêu cầu và hoạt động dịch vụ khác (gọi chung là hoạt động dịch vụ) bao gồm: khám chỉ định bác sỹ, sanh và mổ chỉ định bác sỹ, khám hẹn giờ, khám ngoài giờ, giường bệnh dịch vụ, dịch vụ ăn uống, siêu thị mini,…Tất cả phục vụ nhu cầu ngày một cao hơn của bệnh nhân Tuy nhiên, hoạt động này mang lại một nguồn thu đáng kể cho bệnh viện, bổ sung một phần lớn nguồn kinh phí hoạt động cho bệnh viện, thể hiện thông qua tỷ lệ bổ sung vào tổng Chênh lệch thu chi ngày một cao hơn: năm 2006 tỷ lệ 12,66% (10 tỷ đồng/83 tỷ đồng); năm 2013 tăng 169 tỷ đồng, tương đương 4,5 lần so với năm 2006, tỷ lệ trong tổng chênh lệch thu chi là 57,35%; năm 2017 tỷ lệ 69,45% tăng 5,5 lần so với
36 năm 2006), điều này trùng với nghiên cứu của Hawkins, Loraine, 2011 và London, Jonathan D, 2013 Số liệu chênh lệch thu chi từ hoạt động dịch vụ qua các năm được thể hiện ở bảng 4.7 Điều quan trọng là không vì lợi ích rất lớn của hoạt động dịch vụ đem lại mà bệnh viện giảm sút nhiệm vụ sự nghiệp, trái lại bệnh viện lại tăng cường thêm cho nhiệm vụ sự nghiệp, ví dụ theo bảng 4.6:
Bảng 4.6: Tỷ lệ phòng khám, giường bệnh theo yêu cầu
Số phòng khám theo yêu cầu / Tổng số phòng khám 45/87 45/88
Số lượt khám theo yêu cầu 481.150 322.538
Số giường bệnh theo yêu cầu / Tổng số giường bệnh 1.336/1.858 894/1.952
Số lượng bệnh nhân sử dụng giường theo yêu cầu 54.580 52.202
Chênh lệch thu chi của bệnh viện cũng tăng lên rất nhiều, năm 2013 tăng gấp 3,77 lần so với năm 2006, từ năm 2014 đến năm 2016 thì chênh lệch thu chi mỗi năm đều tăng và tăng cao hơn tỷ lệ tăng doanh thu (năm 2014: tỷ lệ tăng doanh thu 31%, tỷ lệ tăng chênh lệch thu chi 75%; năm 2015: tỷ lệ tăng doanh thu 16%, tỷ lệ tăng chênh lệch thu chi 25%; năm 2016: tỷ lệ tăng doanh thu 11%, tỷ lệ tăng chênh lệch thu chi 22%), điều đó cho thấy bệnh viện đã thực hiện giảm chi phí (tiết kiệm) rất tốt Số liệu chênh lệch thu chi qua các năm được thể hiện ở bảng 4.7
Thu nhập của nhân viên đã tăng lên theo từng năm, điều này trùng với nghiên cứu của Hawkins, Loraine, 2011 và London, Jonathan D, 2013
Cụ thể: bình quân mỗi năm tăng thêm khoảng 5%; năm 2013 bình quân thu nhập tăng 3 lần so với năm 2006, đến năm 2017 bình quân thu nhập tăng 4 lần so với năm 2006 Đây là yếu tố tạo đòn bẩy kinh tế thu hút nguồn nhân lực có trình độ, kinh nghiệm chuyên môn với mức thu nhập không ngừng được cải thiện và nâng cao, là động lực rất quan trọng làm cho nhân viên yên tâm, gắn bó với bệnh viện, đồng thời là tiền đề quan trọng cho việc thay đổi cung cách phục vụ của nhân viên với tiêu chí “Lấy người bệnh làm trung tâm”
Số liệu thu nhập của nhân viên qua các năm được thể hiện ở bảng 4.7
Bảng 4.7: Doanh thu, chênh lệch thu chi và phân bổ chênh lệch thu chi ĐVT: Triệu dồng
2006 2013 2014 2015 2016 2017 Doanh thu 230.385 1.031.438 1.350.288 1.561.943 1.736.016 1.646.384 Chi phí 147.492 719.023 802.347 875.617 900.652 887.137 Chênh lệch thu chi 82.893 312.415 547.941 686.326 835.364 759.247
Trong đó, hoạt động KCB theo yêu cầu
Tỷ lệ chênh lệch thu chi của hoạt động KCB theo yêu cầu so với tổng chênh lệch thu chi
Chi thu nhập tăng thêm cho nhân viên
Thu nhập bình quân tháng của nhân viên
Trích lập Quỹ Phát triển sự nghiệp
Quỹ phát triển hoạt động sự nghiệp được trích lập từ chênh lệch thu chi hoạt động thường xuyên và từ 15% tiền khám, tiền giường Số tiền trích lập Quỹ phát triển hoạt động sự nghiệp tăng lên mỗi năm, năm 2013 tăng lên 5 lần so với năm