Luận văn quản lý công ảnh hưởng của công bằng trong tổ chức đến sự hài lòng đối với công việc và tận tâm với tổ chức trường hợp công chức ở cục hải quan tây ninh​

Kết quả thu được 183 phiếu khảo sát đạt yêu cầu để xem xét các thành phần của công bằng trong tổ chức tác động đến sự hài lòng đối với công việc, tận tâm với tổ chức của nhân viên... Từ

TRƯƠNG THỊ NGUYỆT ĐỈNH

ẢNH HƯỞNG CỦA CÔNG BẰNG

TRONG TỔ CHỨC ĐẾN SỰ HÀI LÒNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC VÀ TẬN TÂM VỚI

CỤC HẢI QUAN TÂY NINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2017

KHOA QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC

TRƯƠNG THỊ NGUYỆT ĐỈNH

ẢNH HƯỞNG CỦA CÔNG BẰNG

TRONG TỔ CHỨC ĐẾN SỰ HÀI LÒNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC VÀ TẬN TÂM VỚI

CỤC HẢI QUAN TÂY NINH

Chuyên ngành: Quản lý công

Mã số: 60340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS BÙI THỊ THANH

TP Hồ Chí Minh - Năm 2017

luận văn “Ảnh hưởng của công bằng tổ chức đến sự hài lòng đối với công việc và tận tâm với tổ chức: trường hợp công chức ở Cục Hải quan Tây Ninh” là do chính tôi nghiên cứu, tham khảo tài liệu và viết với sự hướng dẫn của PGS.TS Bùi Thị Thanh Các kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Tôi xin chân thành cảm ơn tập thể giảng viên trường Đại học Kinh tế Thành phố

Hồ Chí Minh đã truyền đạt cho tôi các kiến thức hết sức bổ ích Đặc biệt, tôi xin dành lời cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS Bùi Thị Thanh đã tận tình hướng dẫn và góp ý để tôi hoàn thành luận văn

Cuối cùng, do hạn chế về mặt thời gian và bản thân tôi còn hạn chế về mặt kiến thức nên bài nghiên cứu không tránh khỏi thiếu sót Tôi mong muốn nhận được những đóng góp và ý kiến của Quý Thầy Cô để luận văn được hoàn thiện hơn

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 9 năm 2017

Tác giả

Trương Thị Nguyệt Đỉnh

chức luôn mong muốn nhân viên phát huy năng lực của bản thân hoàn thành tốt công việc của mình vì mục tiêu chung của tổ chức Điều này chỉ diễn ra khi nhân viên hài lòng với công việc của mình và có sự tận tậm với tổ chức cao Một trong những yếu

tố quan trọng để nhân viên hài lòng với công việc của mình và có sự tận tậm với tổ chức cao là tổ chức phải thực thi sự công bằng.Khi nhân viên nhận thức được mức

độ công bằng cao, họ càng trở nên tận tậm với tổ chức của mình và hiệu quả hoạt động của họ tăng lên

Cơ quan Hải quan đang cải cách mạnh mẽ thủ tục hành chính, tạo thuận lợi tối

đa cho hàng hóa xuất nhập khẩu và đảm bảo chống gian lận thương mại, chống thất thu thuế Mục tiêu của lãnh đạo ngành Hải quan là xây dựng được lực lượng công chức thông thạo nghiệp vụ, thực hiện nghiêm kỷ luật, kỷ cương như phương châm của ngành “Chuyên nghiệp - Minh bạch - Hiệu quả” Tuy nhiên, một số công chức còn vi phạm kỷ luật làm ảnh hưởng đến uy tín của ngành Từ đó cho thấy việc quản

lý nguồn nhân lực một cách khoa học, hợp lý bên cạnh việc thực hiện theo đúng quy định về cán bộ công chức còn cần phải kết hợp việc thực thi sự công bằng Chính vì vậy, đề tài “Ảnh hưởng của công bằng tổ chức đến sự hài lòng đối với công việc và tận tâm với tổ chức: trường hợp công chức ở Cục Hải quan Tây Ninh” được đề xuất nghiên cứu nhằm cung cấp thêm thông tin cho lãnh đạo ngành Hải quan về tác động của công bằng trong tổ chức đến sự hài lòng đối với công việc và tận tâm với tổ chức của cán bộ công chức đang công tác trong ngành

Qua nghiên cứu lý thuyết về công bằng trong tổ chức và sự hài lòng đối với công việc, tận tâm với tổ chức của nhân viên, tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu, tiến hành khảo sát đối với người lao động làm việc Cục Hải quan Tây Ninh Kết quả thu được 183 phiếu khảo sát đạt yêu cầu để xem xét các thành phần của công bằng trong

tổ chức tác động đến sự hài lòng đối với công việc, tận tâm với tổ chức của nhân viên

có 2 biến bị loại, các biến còn lại không có sự sắp xếp lại nhóm, mô hình nghiên cứu

đề xuất ban đầu không có điều chỉnh Như vậy, có bốn thành phần là: công bằng phân phối, công bằng quy trình, công bằng trong đối xử, công bằng thông tin được đưa vào phân tích hồi quy bội để đo lường tác động của bốn thành phần này đến sự hài lòng đối với công việc và phân tích hồi quy đơn được thực hiện để đo lường tác động của

sự hài lòng đối với công việc đến tận tâm với tổ chức của nhân viên

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy: cả bốn yếu tố của công bằng trong tổ chức

có ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc theo thứ tự từ cao đến thấp là công bằng trong đối xử, công bằng quy trình, công bằng phân phối, công bằng thông tin;

Và sự hài lòng đối với công việc ảnh hưởng tích cực đến tận tâm với tổ chức của nhân viên

Từ kết quả phân tích, tác giả đề xuất một số hàm ý giúp các nhà quản lý của Cục Hải quan Tây Ninh nâng cao nhận thức về sự công bằng trong tổ chức nhằm gia tăng sự hài lòng đối với công việc và tận tâm với tổ chức của công chức: Tăng cường việc chấp hành kỷ luật kỷ cương hành chính; Thực hiện quy tắc chuẩn mực ứng xử, đạo đức nghề nghiệp theo quy định của ngành Hải quan; Tăng cường giao tiếp hai chiều để lắng nghe, nắm bắt, thấu hiểu nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên; Triển khai đồng bộ công tác luân chuyển, luân phiên, chuyển đổi vị trí công tác, điều động công chức; Đánh giá công chức theo hướng đề cao trách nhiệm người đứng đầu và coi trọng phẩm chất chính trị và đạo đức; Triển khai việc xác định danh mục vị trí việc làm và cơ cấu công chức theo ngạch tại cơ quan; Thể hiện sự công bằng trong đánh giá kết quả công việc và tạo cơ hội phát triển cho những cá nhân thực sự xứng đáng, phù hợp với mục tiêu phát triển của cơ quan nhằm làm cho người lao động tăng thêm động lực phấn đấu, tậm tâm và đóng góp nhiều hơn cho tổ chức

1.2 Mục tiêu nghiên cứu……… ……….…….5

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu………4

1.4 Phương pháp nghiên cứu……… 5

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài……….….6

1.6 Bố cục của báo cáo nghiên cứu………6

Tóm tắt chương 1……… … 7

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU…….8

2.1 Công bằng trong tổ chức……… … 8

2.1.1 Khái niệm……… ……….…….… 8

2.1.2 Các thành phần của công bằng trong tổ chức……… 9

2.1.2.1 Công bằng phân phối……….… 10

2.1.2.2 Công bằng quy trình………11

2.1.2.3 Công bằng trong đối xử……….… 13

2.1.2.4 Công bằng thông tin……… 14

2.2 Sự hài lòng đối với công việc của nhân viên……….…15

2.2.1 Khái niệm………15

2.2.2 Đo lường sự hài lòng đối với công việc của nhân viên……… 16

2.3 Mối quan hệ giữa công bằng trong tổ chức và sự hài lòng đối với công việc của nhân viên………17

2.4 Tận tâm với tổ chức……… 19

2.4.1 Khái niệm………19

2.4.2 Đo lường tận tâm với tổ chức………20

2.6.1 Mô hình nghiên cứu của Bakhshi và cộng sự (2009)……….23

2.6.2 Mô hình nghiên cứu củaFatt và cộng sự (2010)……… 25

2.6.3 Mô hình nghiên cứu của Sareshkeh và cộng sự (2012)………….….26

2.6.4 Mô hình nghiên cứu củaMashinchi và cộng sự (2012)……….……27

2.6.5 Mô hình nghiên cứu củaIbrahim và Perez (2014)……… 28

2.7 Đề xuất mô hình nghiên cứu “Ảnh hưởng của công bằng trong tổ chức đến sự hài lòng đối với công việc và tận tâm với tổ chức: trường hợp công chức ở Cục Hải quan Tây Ninh”……… 29

Tóm tắt chương 2……… 35

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU……….36

3.1 Quy trình nghiên cứu……….36

3.2 Nghiên cứu định tính……….37

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính………37

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính……….38

3.3 Nghiên cứu định lượng……….….42

3.3.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu………42

3.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi……….43

3.3.3 Thu thập dữ liệu……….44

3.3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu……… 44

Tóm tắt chương 3………45

4.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo……… ………… 47

4.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA).……… ……….49

4.3.1 Phân tích nhân tố khám phá các thành phần của thang đo công bằng trong tổ chức……… …….… 49

4.3.1.1 Kết quả lần thứ nhất……… …….49

4.3.1.2 Kết quả lần thứ hai……… ……50

4.3.1.3 Kết quả lần thứ ba……… ……….50

4.3.2 Phân tích nhân tố thang đo sự hài lòng đối với công việc…… 52

4.3.3 Phân tích nhân tố thang đo tận tâm với tổ chức……… … 53

4.4 Mô hình hiệu chỉnh sau khi phân tích nhân tố……… … 55

4.5 Phân tích hồi quy……… ….…55

4.5.1 Phân tích hệ số tương quan………55

4.5.2 Phân tích hồi qui tuyến tính……… …….57

4.5.2.1 Phân tích hồi quy tuyến tính bội……… … 57

4.5.2.2 Phân tích hồi quy tuyến tính đơn……….……… 63

4.6 Kiểm định giả thuyết……….…… ….68

4.7 Kiểm định sự khác biệt về tận tâm với tổ chức với các biến định tính 70

4.7.1 Kiểm định sự khác biệt theo giới tính……… 70

4.7.2 Kiểm định sự khác biệt theo chức vụ công tác……….……….70

4.7.3 Kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi……… ….………71

4.7.4 Kiểm định sự khác biệt theo trình độ chuyên môn……… …… …72

Tóm tắt chương 4 72

5.2 Thảo luận kết quả nghiên cứu……….…… 75

5.3 Kiến nghị……….… 79

5.3.1 Về yếu tố công bằng trong đối xử……… …80

5.3.2 Về yếu tố công bằng quy trình……… ….80

5.3.3 Về yếu tố công bằng phân phối……….….82

5.3.4 Về yếu tố công bằng thông tin………82

5.3.5 Về yếu tố sự hài lòng đối với công việc……… 83

5.4 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo……….…83 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Bảng 3.2: Thang đo công bằng quy trình

Bảng 3.3: Thang đo công bằng trong đối xử

Bảng 3.4: Thang đo công bằng thông tin

Bảng 3.5: Thang đo sự hài lòng đối với công việc

Bảng 3.6: Thang đo tận tâm với tổ chức

Bảng 3.7: Bảng thang đo Likert 5 mức độ

Bảng 4.1 Thông tin mẫu nghiên cứu

Bảng 4.2 Phân tích thang đo

Bảng 4.3: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett

Bảng 4.4: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett

Bảng 4.5: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett

Bảng 4.6: Kết quả phân tích EFA các thành phần thang đo công bằng trong tổ chức

Bảng 4.7: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett

Bảng 4.8: Kết quả phân tích EFA các thành phần thang đo sự hài lòng đối với công việc

Bảng 4.9: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett

Bảng 4.10: Kết quả phân tích EFA các thành phần thang đo tận tâm với tổ chức Bảng 4.11 Ma trận tương quan giữa các nhân tố

Bảng 4.12 Đánh giá sự phù hợp của mô hình

Bảng 4.15 Đánh giá sự phù hợp của mô hình

Bảng 4.16 Kiểm định độ phù hợp của mô hình

Bảng 4.17 Kết quả phân tích hồi qui tuyến tính đơn

Bảng 4.18 Kết quả kiểm định các giả thuyết

Bảng 4.19: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo giới tính

Bảng 4.20: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo chức vụ công tác Bảng 4.21: Kiểm định Levene

Bảng 4.22: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi

Bảng 4.23: Kiểm định Levene

Bảng 4.24: Kết quả kiểm định sự khác biệt theo trình độ chuyên môn Bảng 5.1 Thống kê mô tả các giá trị thang đo

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của Fatt và cộng sự (2010)

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Sareshkeh và cộng sự (2012)

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu của Mashinchi và cộng sự (2012)

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Ibrahim và Perez (2014)

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu mối quan hệ giữa công bằng trong tổ chức, sự hài lòng đối với công việc và tận tâm với tổ chức của nhân viên

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Hình 4.1 Biểu đồ phân tán của phần dư

ANOVA Analysis of Variance (Phương pháp phân tích phương sai) EFA Exploratory Factor Analysis (Phân tích nhân tố khám phá) KMO Kaiser - Meyer - Olkin

MLR Multiple Linear Regression (Hồi quy bội)

Sig Significant (Mức ý nghĩa của phép kiểm định) (p-value)

SPSS Statistical Package for the Social Sciences

(Phần mềm phục vụ cho thống kê khoa học xã hội) VIF Variance Inflation Factor (Hệ số phóng đại phương sai)

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Xác định vấn đề nghiên cứu

Để duy trì và phát triển bền vững, bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải quản lý và

sử dụng hiệu quả các nguồn lực của mình, mà quan trọng nhất là nguồn nhân lực Tổ chức luôn mong muốn nhân viên phát huy năng lực của bản thân hoàn thành tốt công việc của mình vì mục tiêu chung của tổ chức Điều này chỉ diễn ra khi nhân viên hài lòng với công việc của mình và có sự tận tâm với tổ chức cao Một trong những yếu

tố quan trọng để nhân viên hài lòng với công việc của mình và có sự tận tâm với tổ chức cao là tổ chức phải thực thi sự công bằng Nhận thức của nhân viên về công bằng và sự hài lòng là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến tận tâm của nhân viên Nhận thức về công bằng liên quan đến cách nhân viên cảm nhận mức độ công bằng liên quan đến hiệu suất của họ và kết quả (ví dụ: đánh giá, thăng tiến và tăng lương)

Khi nhân viên nhận thức được mức độ công bằng cao, họ càng trở nên tận tâm với tổ chức của mình và hiệu quả hoạt động của họ tăng lên Tuy nhiên, khi nhân viên nghi ngờ công bằng tổ chức, họ có xu hướng mất hứng thú trong tổ chức và họ không thể hiện sự sẵn sàng theo đuổi các mục tiêu của tổ chức

Nghiên cứu nhận thức về công bằng trong tổ chức đã được các nhà nghiên cứu, các học giả chú ý và đã trở thành đề tài nghiên cứu thường xuyên trong lĩnh vực tâm

lý học tổ chức - công nghiệp, quản trị nguồn nhân lực và hành vi tổ chức Trong 30 năm qua, công bằng trong tổ chức đã được nghiên cứu sâu rộng trong tâm lý học xã hội, đặc biệt trong bối cảnh tổ chức bởi các nhà tâm lý học và các nhà nghiên cứu quản lý (Bakhshi và cộng sự, 2009) Cụ thể như: nghiên cứu của Bakhshi và cộng sự (2009) về nhận thức về công bằng trong tổ chức là yếu tố dự đoán sự hài lòng đối với công việc và tận tâm với tổ chức của nhân viên làm việc trong trường cao đẳng y tế

ở thung lũng Klang, Malaysia; nghiên cứu của Fatt và cộng sự (2010) về tác động của công bằng trong tổ chức đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên tại các công

ty ở Malaysia; nghiên cứu của Mashinchi và cộng sự (2012) về mối quan hệ giữa

công bằng trong tổ chức và sự hài lòng đối với công việc của nhân viên tại Iran;

Sareshkeh và cộng sự (2012) thực hiện một nghiên cứu khảo sát tác động của nhận thức về công bằng trong tổ chức đến sự hài lòng đối với công việc và tận tâm với tổ chức trong các nhân viên liên đoàn thể thao Iran; nghiên cứu của Ibrahim và Perez (2014) về ảnh hưởng của công bằng trong tổ chức, sự hài lòng của nhân viên và giới tính đến sự tận tâm của nhân viêntại các tổ chức dịch vụ của Các Tiểu vương quốc

Ả Rập thống nhất; nghiên cứu của Rifai (2005) về mối quan hệ giữa nhận thức về công bằng trong tổ chức, sự hài lòng đối với công việc, sự tận tâm vì cảm xúc và hành

vi công dân tổ chức của các y tá tại các bệnh viện tư nhân ở Tây Sumatera và tỉnh Riau ở Indonesia Kết quả nghiên cứu của tác giả trên chỉ ra rằng mức độ nhận thức của nhân viên về sự công bằng trong tổ chức có xu hướng làm tăng mức độ hài lòng đối với công việc, sự tận tâm với tổ chức của nhân viên

Cơ quan Hải quan được Nhà nước giao nhiệm vụ: Thực hiện kiểm tra, giám sát hàng hóa, phương tiện vận tải; Phòng, chống buôn lậu, vận chuyển trái phép hàng hóa qua biên giới; Tổ chức thực hiện pháp luật về thuế đối với hàng hóa xuất khẩu, nhập khẩu Công chức ngành Hải quan có môi trường làm việc tương đối khác biệt so với công chức ở các ngành khác, thường làm việc ở những nơi như nhà ga, biến cảng, sân bay, vùng biên giới cách xa trung tâm hàng chục km, thậm chí có những Chi cục có điều kiện cơ sở vật chất rất thiếu thốn Đặc thù công việc yêu cầu phải chuyển đổi vị trí công tác theo định kỳ, luân chuyển, điều động theo nhu cầu công việc Tuy nhiên trên thực tế, còn có một số công chức chưa hài lòng với sự điều động luân chuyển của

tổ chức nên có thái độ làm việc chưa tích cực, làm việc thiếu cố gắng chỉ chờ chuyển đổi sang vị trí khác Những năm gần đây, có một số công chức trẻ dự tuyển vào công tác tại Cục Hải quan Tây Ninh nhưng sau vài năm công tác, tích lũy kinh nghiệm lại chuyển đi địa phương khác làm cho cơ quan thiếu hụt nhân lực Một số công chức công tác lâu năm nên hưởng lương, phúc lợi cao hơn nhưng đôi khi hiệu quả công tác lại thấp hơn lớp công chức trẻ Mà một phần là do nguyên nhân đánh giá xếp loại hàng tháng còn mang tính hình thức, cào bằng, do vậy việc phân phối quỹ lương chưa phản ánh đúng năng lực, sự đóng góp của công chức làm cho công chức cảm thấy chưa thực sự công bằng

Nền kinh tế đất nước đang phát triển đòi hỏi cơ quan Hải quan phải cải cách mạnh mẽ thủ tục hành chính, tạo thuận lợi tối đa cho hàng hóa xuất nhập khẩu nhưng phải đảm bảo chống gian lận thương mại, chống thất thu thuế Hiện nay, thời gian thông quan hàng hóa đang phải rút ngắn (trong vòng 1-3 giây đối với tờ khai luồng xanh, không quá 2 giờ làm việc đối với tờ khai luồng vàng, chậm nhất là 8 giờ làm việc đối với tờ khai luồng đỏ); hàng năm số thuế ngành Hải quan thu được chiếm từ 25% đến 30% tổng thu ngân sách nhà nước Yêu cầu công việc đòi hỏi các nhân viên của ngành phải tuân thủ theo những quy trình - thủ tục chặt chẽ, đòi hỏi phải có sự trao đổi thông tin kịp thời giữa lãnh đạo và nhân viên để giải quyết công việc một cách nhanh chóng và đặc biệt là sự nỗ lực của cả cơ quan để cùng hoàn thành mục tiêu mà tổ chức đề ra Mục tiêu mà lãnh đạo ngành Hải quan quan tâm hàng đầu là xây dựng được lực lượng công chức thông thạo nghiệp vụ, bản lĩnh vững vàng, thực hiện nghiêm kỷ luật, kỷ cương, hạn chế hành vi nhũng nhiễu, thực hiện đúng phương châm của ngành “Chuyên nghiệp - Minh bạch - Hiệu quả” (Quyết định số 952/QĐ-TCHQ, Tuyên ngôn phục vụ khách hàng, Tổng cục Hải quan, 2015) Tuy nhiên, một

bộ phận công chức ý thức tổ chức kỷ luật kém dẫn đến vi phạm kỷ luật hành chính,

vi phạm pháp luật làm ảnh hưởng đến nội bộ đơn vị và uy tín của ngành (Báo cáo tổng kết năm 2016, Tổng cục Hải quan, 2016) Thực trạng này làm cho mục tiêu xây dựng lực lượng chuyên nghiệp của ngành chưa đạt được và tồn tại một vấn đề là còn một số công chức chưa thực sự xem mình là một phần của tổ chức.Từ đó cho thấy việc quản lý nguồn nhân lực một cách khoa học, hợp lý bên cạnh việc thực hiện theo đúng quy định về cán bộ công chức còn cần phải kết hợp việc thực thi sự công bằng Nếu người công chức nhận thức có sự công bằng giữa mức độ đóng góp của bản thân

và kết quả nhận được từ tổ chức sẽ dẫn đến mức độ hài lòng đối với công việc cao và mức độ tận tâm với tổ chức sẽ cao

Với quan điểm công cuộc đổi mới và phát triển kinh tế - xã hội phụ thuộc một phần rất quan trọng vào ý chí và năng lực tổ chức thực hiện của các ngành, trong đó, nhân tố con người - cán bộ, công chức của hệ thống công quyền có vai trò quyết định, Văn kiện Đại hội đại biểu Toàn Quốc lần thứ X của Đảng chỉ rõ chính sách đẩy mạnh

cải cách hành chính công, nâng cao hiệu lực quản lý Nhà nước về kinh tế, xã hội là:

“Đổi mới chính sách cán bộ và công tác quản lý cán bộ, xây dựng chế độ công vụ rõ ràng, minh bạch, đội ngũ cán bộ, công chức có đủ phẩm chất và năng lực gắn với chế

độ hưởng thụ thoả đáng và công bằng”.Quan điểm này của Đảng thể hiện rõ sự công bằng trong đóng góp và thụ hưởng thành quả lao động của đội ngũ cán bộ, công chức trong tổ chức

Ở Việt Nam hiện nay có một số nghiên cứu liên quan đến công bằng trong tổ chức, sự hài lòng đối với công việc như: “Mối quan hệ giữa công bằng trong tổ chức

và sự hài lòng đối với công việc của nhân viên: nghiên cứu trường hợp các tổ chức trong ngành Ngân hàng tại TP.HCM” (Nguyễn Thị Như Ngọc, 2014); “Tác động của động lực phụng sự công đến sự hài lòng trong công việc, sự cam kết với tổ chức và kết quả công việc của công chức trên địa bàn tỉnh Tiền Giang”(Huỳnh Văn Khoa, 2016) Tuy nhiên, cho đến nay có rất ít nghiên cứu về mối quan hệ giữa công bằng trong tổ chức, sự hài lòng đối với công việc và tận tâm với tổ chức trong lĩnh vực ngành Hải quan cũng như ở Cục Hải quan Tây Ninh Bài nghiên cứu này muốn tìm hiểu sâu về mối quan hệ giữa công bằng trong tổ chức, sự hài lòng đối với công việc

và tận tâm với tổ chức tại Cục Hải quan Tây Ninh

Chính vì vậy, đề tài “Ảnh hưởng của công bằng trong tổ chức đến sự hài lòng đối với công việc và tận tâm với tổ chức: trường hợp công chức ở Cục Hải quan Tây Ninh” được đề xuất nghiên cứu nhằm cung cấp thêm thông tin cho lãnh đạo Cục Hải quan Tây Ninh nói riêng và ngành Hải quan nói chung về tác động của công bằng trong tổ chức đến sự hài lòng đối với công việc và tận tâm với tổ chức của cán bộ công chức đang công tác trong ngành

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu đề tài nhằm đạt được các mục tiêu sau:

- Xác định các yếu tố thuộc về công bằng trong tổ chức tác động đến sự hài lòng đối với công việc và tận tâm với tổ chức của công chức

- Kiểm định mô hình về ảnh hưởng của công bằng trong tổ chức đến sự hài lòng đối với công việc và tận tâm với tổ chức của công chức

- Đề xuất một số kiến nghị để giúp lãnh đạo Cục Hải quan Tây Ninh hoạch định các chính sách nâng cao sự công bằng trong tổ chức để Cục Hải quan Tây Ninh ngày càng hoạt động có hiệu quả hơn

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố thuộc công bằng trong tổ chức, sự hài lòng đối với công việc, tận tâm với tổ chức và mối quan hệ giữa chúng

- Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu công bằng trong tổ chức, sự hài lòng đối với công việc, tận tâm với tổ chức của công chức làm việc tại Cục Hải quan Tây Ninh

- Đối tượng khảo sát: công chức đang làm việc tại các phòng, Chi cục trực thuộc của Cục Hải quan Tây Ninh

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu vận dụng chủ yếu 2 phương pháp: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

- Nghiên cứu định tính: được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung, thảo luận với 2 nhóm: nhóm 1 gồm 09 nhân viên và nhóm 2 gồm 05 lãnh đạo cấp Đội/Chi cục/Phòng hiện đang làm việc tại Cục Hải quan Tây Ninh nhằm khám phá, điều chỉnh, bổ sung thành phần công bằng trong tổ chức, thang đo các thành phần này và thang đo sự hài lòng đối với công việc, tận tâm với tổ chức Sau đó phỏng vấn thử 20 cán bộ công chức nhằm điều chỉnh câu từ cho phù hợp với nội dung nghiên cứu cũng như phù hợp với bối cảnh của ngành Hải quan

- Nghiên cứu định lượng: được thực hiện thông qua gửi bảng câu hỏi khảo sát đến các đối tượng khảo sát Mẫu khảo sát: được thực hiện theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện Dữ liệu sau khi thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 với các kỹ thuật phân tích và kiểm định: Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hồi quy Nghiên cứu định lượng nhằm mục đích khẳng định các

thành phần của công bằng trong tổ chức cũng như giá trị, độ tin cậy của thang đo các thành phần này ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc, tận tâm với tổ chức của công chức

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Kết quả nghiên cứu sẽ giúp các nhà quản lý của cơ quan Hải quan nắm bắt được các thành phần của công bằng trong tổ chức Nhận thức về ảnh hưởng của công bằng trong tổ chức tác động lên sự hài lòng đối với công việc và tận tâm với tổ chức của công chức là thông tin có giá trị cho các nhà quản lý Từ đó giúp các nhà quản lý đưa ra những giải pháp nâng cao sự công bằng trong tổ chức nhằm làm tăng sự hài lòng và tăng tận tâm với tổ chức của nhân viên, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

Kết quả nghiên cứu là tài liệu tham khảo cho các nhà quản lý tại cơ quan Hải quan, các nhà nghiên cứu, bạn đọc quan tâm đến công bằng trong tổ chức, sự hài lòng đối với công việc và tận tâm với tổ chức của người lao động

1.6 Bố cục của báo cáo nghiên cứu:

Luận văn được kết cấu thành 5 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu

Trình bày lý do chọn đề tài; mục tiêu nghiên cứu; đối tượng, phạm vi nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Trình bày cơ sở lý thuyết, định nghĩa khái niệm công bằng trong tổ chức (gồm công bằng phân phối, công bằng quy trình, công bằng trong đối xử, công bằng thông tin), sự hài lòng đối với công việc, tận tâm với tổ chức và các nghiên cứu có liên quan Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Trình bày thiết kế nghiên cứu, cách chọn mẫu, xây dựng thang đo và trình bày phương pháp phân tích dữ liệu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Trình bày kết quả về độ tin cậy của thang đo và kết quả hồi quy tuyến tính để khẳng định mối quan hệ các biến

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu, nêu những hạn chế của nghiên cứu và trình bày đóng góp của nghiên cứu trong thực tiễn quản lý công Ngoài ra chương kết luận cũng đưa ra hướng nghiên cứu kế tiếp từ nghiên cứu này.

Danh mục tài liệu tham khảo

Phụ lục

Tóm tắt Chương 1

Chương 1 trình bày tổng quan về lý do hình thành nghiên cứu, mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu làm cơ sở cho định hướng nghiên cứu ở các chương tiếp theo

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 2 sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết của nghiên cứu này bao gồm: (1) Các khái niệm về công bằng trong tổ chức, khái niệm sự hài lòng đối với công việc, tận tâm với tổ chức; mối quan hệ giữa công bằng trong tổ chức, sự hài lòng đối với công việc và tận tâm với tổ chức; (2) Các mô hình nghiên cứu về mối quan hệ giữa công bằng trong tổ chức, sự hài lòng đối với công việc, tận tâm với tổ chức; (3) Đề xuất mô hình nghiên cứu và giả thuyết về mối quan hệ giữa các thành phần của công bằng trong tổ chức và sự hài lòng đối với công việc, tận tâm với tổ chức

2.1 Công bằng trong tổ chức

2.1.1 Khái niệm

Công bằng có nguồn gốc từ các lĩnh vực nghiên cứu khác nhau

Nghiên cứu nhận thức về công bằng trong tổ chức đã nhận được sự chú ý của các nhà nghiên cứu, các học giả và đã trở thành đề tài nghiên cứu thường xuyên trong lĩnh vực tâm lý học tổ chức, quản lý nhân sự và hành vi tổ chức Trong ba thập kỷ qua, các nhà tâm lý học và các nhà nghiên cứu về quản lý đã nghiên cứu sâu rộng công bằng trong tổ chức trong tâm lý học xã hội, đặc biệt trong bối cảnh tổ chức (Bakhshi và cộng sự, 2009)

Theo nghiên cứu của Ibrahim và Perez (2014) thì Greenberg (1987) là người đầu tiên đặt ra thuật ngữ công bằng trong tổ chức để mô tả hành vi của tổ chức và hành vi tương ứng của người lao động với cảm giác công bằng hoặc bất công Công bằng trong tổ chức có thể được mô tả như sau: tập trung vào các tiền đề và kết quả của hai loại nhận thức chủ quan: (a) sự phân chia hoặc phân bổ kết quả và (b) sự công bằng của các quy trình được sử dụng để xác định sự phân bố kết quả đó (Colquitt và cộng

sự, 2001)

Công bằng trong tổ chức mô tả nhận thức của các cá nhân (hoặc nhóm) về sự công bằng trong đối xử mà họ nhận được từ một tổ chức và phản ứng hành vi của họ đối với những nhận thức như vậy (Nadiri và Tanova, 2010)

Ibrahim và Perez (2014) nhận định lý thuyết công bằng cho rằng một người đánh giá sự công bằng hoặc bất bình đẳng dựa trên đánh giá những đóng góp của mình cho

tổ chức (ví dụ: kiến thức và nỗ lực) và kết quả họ thực sự nhận được từ tổ chức (ví dụ: trả lương và công nhận) so với những người khác

Nhận thức về công bằng trong tổ chức tạo thành một khám phá quan trọng trong việc ra quyết định của tổ chức, vì nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng công việc, nghỉ việc, phong cách lãnh đạo, hành vi công dân tổ chức, tận tâm với tổ chức, lòng tin, sự hài lòng của khách hàng, hiệu suất công việc, trao đổi lãnh đạo - nhân viên (Cohen-Charash và Spector, 2001).Kim (2009)nhận thấy rằng những nhân viên nhận thức được họ đã được đối xử công bằng bởi tổ chức của họ có khuynh hướng phát triển và duy trì mối quan hệ cộng đồng với tổ chức Đồng thời, khi nhân viên thấy rằng họ được đối xử công bằng, họ có thể tận tâm nhiều hơn, tin tưởng, hài lòng và kiểm soát sự khác biệt hơn là khi họ nhận thức được họ bị đối xử bất công

Tóm lại, nghiên cứu này kế thừa quan điểm của tác giả Ibrahim và Perez (2014) Như vậy, công bằng trong tổ chức là sự nhận thức của nhân viên về những gì họ xứng đáng nhận được từ sự đóng góp của mình cho tổ chức so với những gì họ thực sự nhận được từ tổ chức

2.1.2 Các thành phần của công bằng trong tổ chức

Trong quá trình nghiên cứu đã có nhiều cuộc thảo luận diễn ra để xác định công bằng gồm một, hai, ba hoặc bốn yếu tố thành phần, tuy nhiên, nghiên cứu tâm lý đầu tiên về công bằng tập trung vào công bằng phân phối Nghiên cứu đã chỉ ra rằng trong quá trình phân phối, sự phân phối công bằng được thiết lập khi kết quả tuân thủ các quy tắc nội bộ như công bằng, bình đẳng, hoặc nhu cầu (Deutsch, 1975; Leventhal, 1976) Nghiên cứu tiếp theo đã kiểm tra các quá trình dẫn đến việc ra quyết định đối với kết quả gọi là công bằng quy trình (Thibaut và Walker, 1975) Bies và Moag (1986) đã giới thiệu công bằng tương tác như là một khía cạnh thứ ba của công bằng Sau đó công bằng tương tác đã được (Greenberg, 1993) chia thành hai yếu tố riêng

biệt: công bằng trong đối xử và công bằng thông tin (trích trong Streicher và cộng sự, 2008).

Trong các nghiên cứu của Colquitt (2001), Lee (2007), Mashinchi và cộng sự (2012) và ElDinAboul-Ela (2014) cho rằng công bằng trong tổ chức gồm bốn thành phần: công bằng phân phối, công bằng quy trình, công bằng trong đối xử, công bằng thông tin

Tóm lại trong nghiên cứu này, tác giả kế thừa quan điểm của tác giả Colquitt (2001); Lee (2007); Mashinchi và cộng sự (2012) và ElDinAboul-Ela (2014) Như vậy, công bằng trong tổ chức gồm bốn thành phần: công bằng phân phối, công bằng quy trình, công bằng trong đối xử, công bằng thông tin

2.1.2.1 Công bằng phân phối

Theo kết quả nghiên cứu của Colquitt và các cộng sự (2001),trước năm 1975 nghiên cứu về công bằng chủ yếu liên quan đến công bằng phân phối Phần lớn nghiên cứu này bắt nguồn từ nghiên cứu ban đầu của Adams (1965), người đã sử dụng một khung lý thuyết trao đổi xã hội để đánh giá sự công bằng Theo Adams, những gì mọi người quan tâm không phải là mức độ tuyệt đối của các kết quả đầu ra, mà là những kết quả đó phải công bằng Adams gợi ý rằng một cách để xác định liệu một kết quả

có công bằng hay không là tính tỷ lệ đóng góp của một người hoặc “đầu vào” (ví dụ như trình độ, sự nỗ lực và kinh nghiệm) vào kết quả nhận được của một người và sau

đó so sánh tỉ số đó với kết quả nhận được của người khác Mặc dù so sánh hai tỷ lệ đầu vào-đầu ra cho lý thuyết công bằng của Adams một thành phần “khách quan”, rõ ràng rằng quá trình này hoàn toàn chủ quan Dù lý thuyết của Adams ủng hộ việc sử dụng quy tắc công bằng để xác định tính xác thực, nhưng một số quy tắc phân bổ khác cũng đã được xác định, như bình đẳng và nhu cầu Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng các bối cảnh khác nhau, các mục tiêu tổ chức khác nhau (ví dụ như sự hòa hợp giữa nhóm và hiệu quả công việc) và động cơ cá nhân khác nhau (ví dụ động cơ tự lợi và động cơ vị tha) có thể thúc đẩy việc sử dụng hoặc ưu tiên các quy tắc phân bổ nhất định Tuy nhiên, tất cả các tiêu chuẩn phân bổ đều nhằm mục tiêu là đạt được

công bằng phân phối; họ chỉ cố gắng tạo ra nó thông qua việc sử dụng các quy tắc khác nhau

Theo Zainoddin (2009), công bằng phân phối đề cập đến nhận thức về các kết quả phù hợp với các quy tắc ngầm định để phân bổ Tổng quát hơn, người lao động

thường phải đối mặt với việc kết quả đầu ra được hưởng của họ giảm sút trong khi mong muốn duy trì mức đầu vào liên tục hoặc thậm chí tăng đầu vào Việc nhận thấy không có sự công bằng phân phối tạo ra một trạng thái cảm xúc không thoải mái Ví

dụ, các dấu hiệu của sự căng thẳng về sinh lý đã được chứng minh cho cả những người trả lương cao và trả lương thấp trong phòng thí nghiệm, nghĩa là mọi người sẽ cảm thấy buồn khi nhận thấy họ không nhận được kết quả công bằng

ElDinAboul-Ela (2014) cho rằng công bằng phân phối đề cập đến sự công bằng được nhận thức về các kết quả mà nhân viên nhận được từ tổ chức Đó là sự công bằng trong phân phối kết quả đầu ra Nó phản ánh các phần thưởng, lợi ích có giá trị tương xứng với những nỗ lực đóng góp vào tổ chức và được phân phối công bằng giữa các nhân viên

Theo Cohen-Charash và Spector (2001), nghiên cứu về tâm lý xã hội đã chuyển

từ việc chú ý đến việc phân bổ các kết quả thưởng (công bằng phân phối) sang chú ý đến quá trình phân bổ các kết quả đó (công bằng quy trình), nghiên cứu về công bằng

tổ chức được cũng thay đổi tương tự Không chỉ nhận thức về sự công bằng của các kết quả đầu ra được xem là yếu tố quyết định duy nhất cho nhận thức về công bằng trong tổ chức, mà nhận thức về sự công bằng của quá trình đạt được kết quả đó cũng rất quan trọng và trong một số trường hợp thậm chí là yếu tố quyết định quan trọng nhất của công bằng trong tổ chức

về công bằng quy trình, nhưng nghiên cứu của họ tập trung chủ yếu vào các phản ứng gây tranh cãi đối với các thủ tục pháp lý Leventhal và cộng sự (1980) đã mở rộng khái niệm công bằng quy trình trong bối cảnh thiết lập tổ chức Với cách làm đó, Leventhal và các đồng nghiệp cũng mở rộng danh sách các yếu tố quyết định của công bằng quy trình vượt ra ngoài khái niệm về kiểm soát quá trình (trích trong Bakhshi và cộng sự, 2009).

Theo Zainoddin (2009), công bằng quy trình đề cập đến nhận thức của một người về sự công bằng trong quá trình ra quyết định phân bổ kết quả đầu ra Giống như công bằng phân phối, công bằng quy trình đã được nghiên cứu chủ yếu thông qua các khía cạnh về cấu trúc Ví dụ, các cá nhân có thể xác định tính công bằng bằng cách đánh giá các quy tắc thủ tục, chẳng hạn như thiên vị, tính nhất quán và chính xác, hoặc mức độ ảnh hưởng hoặc mức độ được thể hiện ý kiến của nhân viên trong việc xác định kết quả thực tế họ được nhận Khi nhân viên nhận thức rằng quyết định phân bổ kết quả đã được thực hiện một cách công bằng theo các thủ tục chính thức của tổ chức và từ cách cư xử mà các nhà quản lý của tổ chức ban hành, họ có thể đáp lại bằng cách thực hiện các hành vi công dân cực kỳ quan trọng Việc quyết định kết quả với nguyên nhân hợp lý dẫn đến nhận thức cao hơn về sự công bằng so với khi không có minh chứng cho điều đó

Công bằng quy trình, được định nghĩa là sự công bằng của quá trình theo đó các kết quả được xác định (Lind và Tyler, 1988), được coi là tồn tại khi các quy trình thể hiện một số loại nguyên tắc nhất định được chấp nhận Lý thuyết của Leventhal (1980) đưa ra sáu tiêu chí mà một quy trình được xem là công bằng phải đáp ứng: (a) quy tắc nhất quán, nghĩa là quy trình phải nhất quán đối với mọi người; (b) không thiên vị, nghĩa là phải ngăn ngừa thiên vị quyền lợi cá nhân trong quá trình ra quyết định; (c) quy tắc chính xác, liên quan đến việc cung cấp đầy đủ thông tin được sử dụng trong quá trình ra quyết định; (d) quy tắc điều chỉnh, nghĩa là có cơ chế để sửa chữa những quyết định không chính xác; (e) nguyên tắc đại diện, nêu rõ rằng các nhu cầu, giá trị và quan điểm của tất cả các bên bị ảnh hưởng bởi quá trình ra quyết định phải được quan tâm; và (f) nguyên tắc đạo đức, theo đó quá trình ra quyết định phải

phù hợp với các giá trị đạo đức và đạo đức cơ bản (trích trong Cohen-Charash và Spector (2001))

Lý thuyết động lực thúc đẩy cho thấy rằng động cơ bị ảnh hưởng bởi niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến hiệu suất cao hơn và niềm tin rằng hiệu suất cao sẽ dẫn đến những phần thưởng, điều này được nhân viên đánh giá cao Như vậy, chúng ta có thể thấy rằng nhận thức công bằng phân phối của nhân viên sẽ có ảnh hưởng đến động lực của họ Các nhân viên sẽ có những niềm tin và thái độ nhất định về cách mà tổ chức sẽ đưa ra và thực hiện các quyết định Trong những tình huống mà những niềm tin về quy tắc để ra quyết định và việc thực hiện của lãnh đạo có sự khác nhau, có thể dẫn đến sự bất đồng về nhận thức của nhân viên và kết quả là nhân viên sẽ cảm thấy không thoải mái và có thể dẫn tới sự không hài lòng trong công việc (Nadiri và Tanova, 2010)

Việc tập trung vào sự công bằng trong phân phối kết quả và các cách thức được

sử dụng để đạt được chúng đã có một tác động đáng kể trong lĩnh vực công bằng tổ chức Tuy nhiên, các luồng nghiên cứu này không xem xét bối cảnh tương tác xã hội trong đó các quy trình và quyết định chính thức được thực hiện Vì các nhà lãnh đạo

“chịu trách nhiệm” về việc ban hành các quy trình công bằng, hành vi của họ đại diện cho một nhân tố quan trọng của công bằng Xét điểm này, các nhà nghiên cứu đã bắt đầu kiểm tra các khía cạnh của công bằng liên quan trong cách đối xử Hình thức công bằng này được gọi là “công bằng tương tác” (Tyler và Bies, 1990) Theo Colquitt và cộng sự (2001), công bằng tương tác bao gồm hai khía cạnh: công bằng trong đối xử và công bằng thông tin

2.1.2.3 Công bằng trong đối xử

Theo Colquitt và cộng sự (2001), công bằng trong đối xử phản ánh mức độ mà mọi người được đối xử với sự lịch thiệp, sự đúng đắn và sự tôn trọng của nhà lãnh đạo liên quan đến việc thực hiện các quy trình hoặc xác định kết quả

Streicher và cộng sự (2008) cũng cho rằng công bằng trong đối xử đề cập tới sự tôn trọng, sự lịch thiệp và sự đúng đắn mà những người ra quyết định đối xử với nhân viên

Công bằng trong đối xử được thúc đẩy khi các nhà quản lý tuân thủ hai quy tắc công bằng cụ thể: tôn trọng và đúng đắn Nếu các nhà quản lý có động cơ để tiếp cận nhân viên mà họ quan tâm, các nhà quản lý sẽ có nhiều cơ hội hơn để giao tiếp với nhân viên một cách tôn trọng và lịch sự Chính những cảm xúc tích cực kèm theo động cơ tiếp cận của các nhà quản lý sẽ thúc đẩy công bằng trong đối xử với nhân viên Các trạng thái tình cảm tích cực có liên quan đến các hành vi hữu ích, thân thiện hơn, đồng cảm hơn và hòa đồng hơn và ít hành vi hung hăng hơn Những khuynh hướng này gợi ý rằng tình cảm tích cực sẽ làm tăng sự đối xử tôn trọng và giảm những

cư xử không lịch sự Ngược lại, ảnh hưởng tiêu cực có thể ức chế việc tuân thủ các quy tắc lịch sự Do vậy, các nhà quản lý có cảm giác tiêu cực đối với nhân viên sẽ có nhiều khả năng vi phạm các quy tắc tôn trọng và hợp lý (Scott và cộng sự, 2007) Nếu người quản lý có cách đối xử được đánh giá là tôn trọng hoặc đúng đắn sẽ làm cho nhân viên nhận thức về sự đối xử công bằng (Colquitt, 2001)

2.1.2.4 Công bằng thông tin

Theo Colquitt và cộng sự (2001), công bằng thông tin tập trung vào những lời giải thích được cung cấp cho nhân viên để chuyển tải thông tin về lý do tại sao quy trình được sử dụng theo một cách nhất định hoặc tại sao kết quả được phân phối theo một cách nhất định

Scott và cộng sự (2007) chỉ ra rằng công bằng thông tin được thúc đẩy khi các nhà quản lý tuân thủ hai nguyên tắc công bằng cụ thể: cung cấp thông tin chính xác

và trung thực Khi các nhà quản lý có động lực để tiếp cận nhân viên mà họ xem là

có những quan điểm tích cực, các nhà quản lý sẽ có nhiều cơ hội hơn để chia sẻ thông tin Những quan điểm tích cực gắn liền với động lực tiếp cận của các nhà quản lý cũng tạo điều kiện cho việc tuân thủ công bằng thông tin Quan niệm này phù hợp với nghiên cứu về sự thu hút giữa các cá nhân, đã chứng minh rằng các cá nhân chia

sẻ thêm thông tin với những người mà họ bị thu hút Tương tự như vậy, nghiên cứu tâm lý cách biệt đã cho thấy rằng các cá nhân cố gắng để tránh những người gây ra những cảm xúc tiêu cực Cá nhân có thể cách xa những người khác theo nhiều cách, bao gồm tránh sự tham gia, bỏ qua người khác, và tham gia lừa dối

Điều quan trọng đối với các tổ chức là đảm bảo rằng họ truyền đạt thông tin liên quan đến nhân viên Sự cải thiện nhận thức về công bằng thông tin cũng như công bằng quy trình thông qua thông tin được truyền đạt bởi các cấp quản lý và bởi các chính sách và thực tiễn của tổ chức Một khía cạnh khác là giao tiếp hai chiều để xác định nhu cầu, mong muốn và mong đợi của nhân viên, giúp họ đạt được mục đích và mục tiêu, nhận ra thành quả và năng lực của họ (Tang và cộng sự, 1996, trích trong Fatt và cộng sự, 2010)

2.2 Sự hài lòng đối với công việc của nhân viên

2.2.1 Khái niệm

Theo nghiên cứu của Coomber và Barriball (2007), sự hài lòng trong công việc được xem xét trong các nghiên cứu thực nghiệm như một cảm giác tổng thể về công việc, hoặc như thái độ liên quan về các khía cạnh khác nhau của công việc Cách tiếp cận tổng thể để đo lường được sử dụng khi quan tâm là trong thái độ tổng thể cho công việc Tuy nhiên, phương pháp tiếp cận khía cạnh có thể xác định những khía cạnh cụ thể của công việc là tạo ra sự hài lòng hoặc sự không hài lòng cho cá nhân

và do đó rất quan trọng trong việc xác định các lĩnh vực cần cải thiện.Các khía cạnh của sự hài lòng công việc có thể liên quan đến bất kỳ khía cạnh nào của công việc và những khía cạnh đó được đánh giá thường xuyên bao gồm trả lương, đồng nghiệp, người quản lý, các yếu tố tổ chức và môi trường làm việc Herzberg (1966) xác định các yếu tố duy trì và thúc đẩy liên quan đến thái độ của nhân viên để làm việc: yếu tố duy trì như trả lương và các khoản lợi ích liên quan, chính sách tổ chức và môi trường làm việc; các yếu tố thúc đẩy bao gồm sự công nhận, thành tựu và sự tự thỏa mãn (trích trong Coomber và Barriball, 2007)

Theo Saari và Judge (2004) sự hài lòng đối với công việc là trạng thái hài lòng hoặc cảm xúc tích cực từ sự đánh giá công việc hoặc kinh nghiệm làm việc của một người Vấn đề mà các nhà quản lý quan tâm là sự hài lòng của nhân viên, những người tin rằng một tổ chức có trách nhiệm cung cấp cho nhân viên những công việc đầy thách thức và những phần thưởng xứng đáng

Nadiri và Tanova (2010) cho rằng sự hài lòng đối với công việc là phản ứng cảm xúc tích cực của cá nhân đối với công việc Sự hài lòng đối với công việc có một thành phần cảm xúc, nghĩa là cảm giác hài lòng, và một thành phần nhận thức, đó là đánh giá xem công việc có đáp ứng được mong đợi của nhân viên hay không Về phương pháp luận, chúng ta có thể xác định sự hài lòng công việc như một phản ứng

rõ ràng của nhân viên đối với một công việc, dựa trên sự so sánh giữa kết quả thực tế

và kết quả mong muốn Sự hài lòng đối với công việc là thái độ của nhân viên đối với công việc của họ và các tổ chức mà họ đang làm công việc này Do đó, đánh giá của một cá nhân về mức độ mà công việc đó làm thỏa mãn giá trị về công việc của một người có thể tạo ra một trạng thái cảm xúc tích cực về sự hài lòng (Mashinchi và cộng

sự, 2012)

Tóm lại, trong nghiên cứu tác giả đồng tình với quan điểm của Mashinchi và cộng sự, 2012 Như vậy, sự hài lòng đối với công việc là nhận thức của cá nhân về mối quan hệ giữa những gì cá nhân mong đợi từ công việc và những gì nhận được từ công việc Sự hài lòng đối với công việc rất quan trọng để duy trì và thu hút nhân viên có đủ năng lực

2.2.2 Đo lường sự hài lòng đối với công việc của nhân viên

Sự hài lòng đối với công việc đã được nghiên cứu rộng rãi trong bốn thập kỷ qua trong nghiên cứu về tổ chức Sự hài lòng đối với công việc đã được xác định và đo lường như một cấu trúc tổng thể và như là một khái niệm có nhiều khía cạnh

Theo quan điểm của Agho và cộng sự (1992), các khía cạnh của sự hài lòng đối với công việc bao gồm trả lương, đồng nghiệp, người giám sát, các yếu tố tổ chức và môi trường làm việc Sự gắn kết trong nhóm, mối quan hệ của nhân viên với bạn bè

thân thiết trong đơn vị làm việc trực tiếp của họ dường như ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc tích cực của nhân viên

Nghiên cứu của Kim và cộng sự (2009) cho rằng sự hài lòng đối với công việc gồm yếu tố bên trong (ví dụ như yêu thích công việc, niềm tự hào, cơ hội phát triển

cá nhân) và các yếu tố bên ngoài (ví dụ như phần thưởng, lương, phúc lợi) có liên quan đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên Sự hài lòng đối với công việc giúp cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng, mối quan hệ với nhân viên khác, và tận tâm với tổ chức

Sự hài lòng đối với công việc thường được công nhận là một cấu trúc đa diện bao gồm cảm giác của nhân viên về các yếu tố công việc bên trong và bên ngoài Nó bao gồm các khía cạnh cụ thể về sự hài lòng liên quan đến việc trả lương, phúc lợi, thăng tiến, điều kiện làm việc, quản lý, thực tiễn tổ chức và mối quan hệ với đồng nghiệp Hơn nữa, nhiều nhân viên hài lòng hơn có nhiều hoạt động sáng tạo trong cải tiến chất lượng liên tục và tham gia nhiều hơn vào việc ra quyết định trong các tổ chức (Mashinchi và cộng sự, 2012)

Tóm lại, trong nghiên cứu tác giả đồng tình với quan điểm của Kim và cộng sự (2009) và Mashinchi và cộng sự (2012) Như vậy, sự hài lòng đối với công việc bao gồm các khía cạnh liên quan đến tiền lương, phúc lợi, cơ hội phát triển cá nhân, môi trường làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và quản lý

2.3 Mối quan hệ giữa công bằng trong tổ chức và sự hài lòng đối với công việc của nhân viên

Công bằng trong tổ chức là chìa khóa cho sự hài lòng đối với công việc, là một yêu cầu cơ bản để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

Nhận thức về công bằng trong tổ chức đóng một vai trò quan trọng trong việc phát triển tận tâm với tổ chức và sự hài lòng trong công việc Những người nhận thức

có sự công bằng trong tổ chức sẽ cảm thấy hài lòng với công việc của họ, gắn bó nhiều hơn vào công việc, ít xảy ra khả năng rời bỏ tổ chức Các nhà quản trị cần quan tâm đến mối quan hệ giữa nhận thức về công bằng trong tổ chức và thái độ làm việc

và sự hình thành nhận thức về công bằng của nhân viên Với những hiểu biết sâu về cách quản lý nhân viên bằng cách sử dụng quan điểm công bằng trong tổ chức, người quản lý định hướng được thái độ và hành vi phản ứng mang tính tích cực của nhân viên Công bằng trong tổ chức giúp giữ chân nhân viên giỏi, tăng sự tận tâm và sự hài lòng của nhân viên với công việc của họ, giảm ý định nghỉ việc và cải thiện hiệu quả hoạt động của nhân viên (Bakhshi và cộng sự, 2009)

Nhân viên sẽ hài lòng hơn khi họ cảm thấy họ đã được khen thưởng một cách công bằng cho công việc họ đã làm bằng cách đảm bảo những phần thưởng này là vì những đóng góp thực sự của họ cho tổ chức và phù hợp với chính sách thưởng Phần thưởng có thể bao gồm nhiều lợi ích và điều kiện khác ngoài lợi ích về tài chính Các nhân viên có sự hài lòng trong công việc cao hơn cảm thấy rất quan trọng vì họ tin rằng tổ chức sẽ có tương lai tốt đẹp về lâu dài và sẽ quan tâm đến chất lượng công việc của họ; do đó, họ sẽ hài lòng với công việc hơn, tỷ lệ duy trì cao hơn và có xu hướng có năng suất cao hơn (Mashinchi và cộng sự, 2012)

Công bằng trong tổ chức có mối quan hệ tích cực đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên đã được nhiều nghiên cứu chứng minh (Rifai, 2005; Bakhshi và cộng sự, 2009; Fatt và cộng sự, 2010; Najafi và cộng sự, 2011; Mashinchi và cộng

sự, 2012; Sareshkeh và cộng sự, 2012; Ibrahim và Perez, 2014)

Các tổ chức không quan tâm đến yếu tố công bằng có thể dẫn đến các kết quả tiêu cực, không tuân thủ các quy tắc và quy trình, và trong một số trường hợp, sự hài lòng thấp hơn Do đó, việc nâng cao nhận thức của nhân viên về công bằng trong tổ chức là chìa khóa cho sự hài lòng đối với công việc, làm cho nhân viên gắn bó với tổ chức hơn và nỗ lực hoàn thành mục tiêu của tổ chức, là một yêu cầu cơ bản để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, giúp cho tổ chức phát triển lâu dài

2.4 Tận tâm với tổ chức1

2.4.1 Khái niệm

Tận tâm với tổ chức được xác định là một yếu tố quan trọng trong việc hiểu và giải thích các hành vi liên quan đến công việc của nhân viên trong tổ chức Trong nhiều năm qua, yếu tố tận tâm được định nghĩa và đo lường bằng nhiều cách khác nhau

Tận tâm với tổ chức được định nghĩa như là một mối quan hệ chặt chẽ của một

cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức; tận tâm với tổ chức là trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức (Mowday và cộng sự, 1979; Meyer và Allen,

1990, trích trong Meyer và Herscovitch, 2001)

Theo Allen và Meyer (1996), tận tâm với tổ chức có thể được định nghĩa chung như một mối liên hệ tâm lý giữa người lao động và tổ chức của mình dẫn đến ít xảy

ra khả năng nhân viên rời khỏi tổ chức

Nghiên cứu của Zainoddin (2009) cho rằng tận tâm với tổ chức là một thái độ trung thành với tổ chức được thể hiện bởi nhân viên Nó bắt nguồn từ sự tin tưởng của nhân viên rằng các mục đích, mục tiêu và giá trị của tổ chức là phù hợp với chính họ Còn theo Najafi và cộng sự (2011), tận tâm với tổ chức đề cập đến niềm tin của nhân viên vào các mục tiêu và giá trị của tổ chức, mong muốn duy trì thành viên của

tổ chức và trung thành với tổ chức Tận tâm với tổ chức là một đáp ứng tình cảm đối với toàn bộ tổ chức và mức độ gắn bó hoặc lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức Trên thực tế, tận tâm vì cảm xúc, tận tâm duy trì và tận tâm có tính văn hóa thể hiện các trạng thái tâm lý có ý nghĩa về việc liệu một nhân viên có còn ở trong một

tổ chức hay không Tận tâm với tổ chức không chỉ làm tăng sự thành công trong một vai trò nhất định của nhân viên, mà còn khuyến khích cá nhân đạt được nhiều hành

1 Đây là cách đặt tên theo góp ý của Hội đồng chấm luận văn Ban đầu, tác giả đề tài đặt tên là Cam kết với tổ chức (Organizational commitment)

động tự nguyện cần thiết cho sự tồn tại của tổ chức và giảm tỷ lệ vắng mặt, tỷ lệ nghỉ việc và tăng năng suất tổ chức

Tóm lại trong nghiên cứu này, tác giả đồng tình với quan điểm của Zainoddin (2009), Najafi và cộng sự (2011) Như vậy, tận tâm với tổ chức đề cập đến niềm tin của nhân viên vào các mục tiêu và giá trị của tổ chức, mong muốn duy trì thành viên của tổ chức và trung thành với tổ chức

2.4.2 Đo lường tận tâm với tổ chức

Mỗi nhà nghiên cứu có những định nghĩa khác nhau về tận tâm với tổ chức nên khái niệm tận tâm với tổ chức được đo lường bằng những thành phần khác nhau Meyer và Allen (1991) đề xuất ba thành phần của sự tận tâm gồm: (1) Sự tận tâm vì cảm xúc (Affective commitment): cảm xúc gắn bó, đồng nhất và dấn thân vào trong tổ chức; (2) Sự tận tâm vì duy trì (Continuance commitment): nhân viên nhận thấy sẽ mất mát khi rời khỏi tổ chức; (3) Sự tận tâm có tính chất văn hóa (Normative commitment): nhân viên cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục với công việc

Còn Jaros và cộng sự (1993) đề xuất 3 thành phần của sự tận tâm gồm: (1) Sự tận tâm vì cảm xúc (Affective commitment): mức độ mà cá nhân gắn kết về mặt tâm

lý với tổ chức thông qua những cảm giác như lòng trung thành, tình cảm với tổ chức,

sự nhiệt tình, cảm thấy thuộc về tổ chức, cảm thấy sự thật lòng, sự hài lòng với tổ chức ; (2) Sự tận tâm vì duy trì (Continuance commitment): mức độ mà cá nhân cảm thấy gắn chặt với tổ chức vì họ cảm thấy có sự mất mát nếu đi khỏi tổ chức; (3) Sự tận tâm vì đạo đức (Moral commitment): mức độ mà cá nhân gắn kết về mặt tâm lý với tổ chức thông qua sự đồng thuận với mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức (trích trong Meyer và Herscovitch, 2001)

Trong số rất nhiều những khái niệm và thành phần của sự tận tâm với tổ chức thì trong nghiên cứu này, tác giả đồng tình với khái niệm của Meyer và Allen bởi vì các thành phần tận tâm của nhân viên với tổ chức của Meyer và Allen được quan tâm

và sử dụng nhiều trong nghiên cứu

Theo quan điểm của Allen và Meyer (1996) về tận tâm của nhân viên với tổ chức, mối liên hệ tâm lý giữa nhân viên và tổ chức có thể có ba hình thức khá riêng biệt, mỗi trong số đó được đưa ra một cách gọi phân biệt

Tận tâm vì cảm xúc đề cập đến việc đồng nhất, tham gia và gắn kết tình cảm với

tổ chức Vì vậy, nhân viên với tận tâm vì cảm xúc mạnh mẽ ở lại với tổ chức bởi vì

họ muốn làm như vậy

Tận tâm vì duy trì đề cập đến tận tâm dựa trên sự thừa nhận của nhân viên về

những mất mát khi rời khỏi tổ chức Nhân viên với tận tâm vì duy trì mạnh mẽ, sẽ vẫn ở lại với tổ chức bởi vì họ phải làm như vậy

Cuối cùng, tận tâm có tính chất văn hóaliên quan đến sự tận tâm dựa trên một cảm giác có nghĩa vụ phải ở lại với tổ chức Các nhân viên có tận tâm có tính chất văn hóamạnh mẽ vẫn còn ở lại tổ chức vì họ cảm thấy họ nên làm như vậy

Như vậy có thể thấy, cả ba thành phần của tận tâm đều có những hàm ý đơn giản về việc ở lại (hoặc rời khỏi) tổ chức, nhưng ngoài những điều đó thì các khái niệm khá khác biệt với nhau

Qua nghiên cứu, Ibrahim và Perez (2014) đã rút ra nhận xét: trong các cuộc thảo luận của các tác giả Dunham và cộng sự (1994); Shore và cộng sự (1995); Ko và cộng

sự (1997) cho thấy trong mối liên hệ mang tính chất về tinh thần thì tận tâm vì cảm xúc có độ tin cậy và giá trị cao hơn cả Theo đó, Ibrahim và Perez (2014) đã sử dụng thành phần tận tâm vì cảm xúc như là yếu tố duy nhất của tận tâm với tổ chức Họ kết luận rằng sự hài lòng với công việc có ảnh hưởng đáng kể đối với tận tâm với tổ chức.

Kim (2005); Andrews và cộng sự (2008), cũng lập luận rằng các kết quả thực nghiệm hỗ trợ tầm quan trọng của tận tâm vì cảm xúc trong các tổ chức công Tận tâm của nhân viên khu vực công chủ yếu dựa trên sự gắn kết tình cảm, sự dấn thân

và tham gia vào các tổ chức công của họ Vì vậy, các tác giả đã cho rằng chỉ có tận tâm vì cảm xúc mới ảnh hưởng đến hiệu suất của tổ chức

Từ kết quả nghiên cứu và lập luận của các tác giả nêu trên, trong nghiên cứu này, tác giả sẽ kế thừa thành phần tận tâm vì cảm xúc từ nghiên cứu của Ibrahim và Perez (2014) để đo lường mức độ tận tâm với tổ chức của nhân viên

2.5 Mối quan hệ giữa sự hài lòng đối với công việc và tận tâm với tổ chức của nhân viên

Theo nghiên cứu của Najafi và cộng sự (2011): sự hài lòng đối với công việc và tận tâm với tổ chức đều phản ánh một đánh giá tích cực về công việc Mối quan hệ giữa sự hài lòng công việc và tận tâm với tổ chức đã được nghiên cứu trong quản lý Người ta cho rằng sự hài lòng và tận tâm với tổ chức có liên quan nhưng có sự khác biệt, trong đó tận tâm là một phản ứng có hiệu quả đối với toàn bộ tổ chức, trong khi

sự hài lòng trong công việc thể hiện một phản ứng tình cảm đối với các khía cạnh cụ thể của công việc (Udo và cộng sự, 1997; Lum và cộng sự, 1998) Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự hài lòng đối với công việc là một yếu tố quyết định sự tận tâm với tổ chức (Yang và Chang, 2007) Mowday và cộng sự (1982) cũng chỉ ra rằng sự hài lòng đối với công việc là một biến tiền đề cho sự tận tâm với tổ chức

Những nhân viên có tính tận tâm sẽ có nhiều khả năng thực hiện vượt ra ngoài nhiệm vụ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và họ có động lực để làm việc hết sức mình Những đặc điểm này rất quan trọng cho sự gắn bó của khách hàng, tăng trưởng doanh thu và sự phát triển của tổ chức Những nhân viên có tính tận tâm vẫn duy trì công việc ở tổ chức lâu hơn, từ chối lời đề nghị việc làm cạnh tranh hơn, không tích cực tìm việc khác và giới thiệu tổ chức với người khác như là một nơi tốt để làm việc Các tổ chức giữ được nhân viên lâu dài sẽ không cần thêm chi phí để đào tạo nhân viên mới Các nghiên cứu gần đây cho thấy rằng các nhà quản lý có thể giảm nhân viên nghỉ việc vì các yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy sự hài lòng của nhân viên và tận tâm phần lớn nằm trong quyền hạn trực tiếp và kiểm soát của người quản lý Điều này bao gồm việc công nhận, trao đổi thường xuyên và đảm bảo bồi thường công bằng phản ánh sự đóng góp và giá trị của nhân viên đối với tổ chức (Fatt và cộng sự, 2010)

Meyer và cộng sự (1993) gợi ý rằng một người có tận tâm vì cảm xúc có thể có nhiều khả năng hơn người không gắn bó với tổ chức trong việc phát triển nghề nghiệp, kết nối và tham gia các hiệp hội có liên quan Allen và Meyer (1996) cho rằng tận tâm vì cảm xúc là hình thức tận tâm mong muốn nhất và là điều mà tổ chức có nhiều khả năng muốn thấm nhuần trong nhân viên của họ Điều đó cho thấy rằng khi nhân viên hài lòng với công việc trong tổ chức, họ sẽ gắn bó tình cảm nhiều hơn với tổ chức của mình Một khi người nhân viên có tận tâm vì cảm xúc cao với tổ chức thì bản thân người nhân viên sẽ tự hào với nghề nghiệp của mình, dấn thân vào công việc, mong muốn đóng góp vào sự phát triển của tổ chức

Trong một nghiên cứu năm 2002, Meyer và cộng sự đã chứng minh sự tương quan mạnh mẽ giữa tận tâm vì cảm xúc với các biến sự hài lòng đối với công việc, sự tham gia vào công việc và tận tâm nghề nghiệp Sự tương quan này mạnh mẽ đáng

kể hơn so với tương quan giữa tận tâm vì duy trì và tận tâm có tính văn hóa đối với các biến trên Trong đó mối quan hệ mạnh mẽ nhất liên quan đến tận tâm vì cảm xúc

là sự hài lòng đối với công việc

2.6 Một số nghiên cứu thực nghiệm tiêu biểu trong thời gian gần đây 2.6.1 Mô hình nghiên cứu của Bakhshi và cộng sự (2009)

Nhóm tác giả Bakhshi và cộng sự (2009) đã thực hiện nghiên cứu nhận thức về công bằng tổ chức (gồm hai thành phần: công bằng phân phối, công bằng quy trình),

sự hài lòng đối với công việc và tận tâm với tổ chức của nhân viên làm việc trong trường cao đẳng y tế ở thung lũng Klang, Malaysia

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu của Bakhshi và cộng sự (2009)

Nguồn: Tạp chí Quốc tế về Kinh doanh và Quản lý, Vol 4, No 9, 2009

Việc thu thập dữ liệu thông qua khảo sát 128 nhân viên làm việc trong trường cao đẳng y tế ở thung lũng Klang, Malaysia Phân tích hồi quy của các dữ liệu thu được chỉ ra rằng, công bằng phân phối có liên quan đáng kể đến sự hài lòng đối với công việc trong khi công bằng quy trình đã không được tìm thấy có liên quan đáng kể với sự hài lòng đối với công việc Cả công bằng phân phối lẫn công bằng quy trình đều có liên quan đáng kể đến cam kết với tổ chức

Kết quả nghiên cứu cho thấy nhận thức về công bằng tổ chức có vai trò quan trọng trong việc phát triển cam kết với tổ chức và sự hài lòng trong công việc Nhận thức về công bằng tổ chức dự kiến sẽ tương quan đáng kể với sự hài lòng đối với công việc và cam kết với tổ chức Những người nhận thức có sự công bằng trong tổ chức thì có nhiều khả năng cảm thấy hài lòng với công việc của họ và ít có khả năng rời khỏi tổ chức và cảm thấy gắn bó nhiều hơn vào công việc của họ Nghiên cứu cung cấp cho các quản trị viên và các nhà hoạch định chính sách những hiểu biết sâu sắc về mối quan hệ giữa nhận thức về công bằng tổ chức và thái độ làm việc và sự hình thành nhận thức về công bằng của nhân viên Và với những hiểu biết sâu về cách quản lý nhân viên thông qua sử dụng quan điểm công bằng tổ chức, người quan lý định hướng được thái độ và hành vi phản ứng mang tính tích cực của nhân viên Nghiên cứu này sẽ giúp họ hiểu rõ hơn cách giữ chân nhân viên giỏi, tăng sự cam kết

Công bằng

phân phối

Sự hài lòng đối với công việc

Tận tâm với tổ chức Công bằng

quy trình

và sự hài lòng của nhân viên với công việc của họ, giảm ý định nghỉ việc và cải thiện hiệu quả hoạt động của nhân viên.

2.6.2 Mô hình nghiên cứu củaFatt và cộng sự (2010)

Các tác giả Fatt và cộng sự (2010) đã thực hiện nghiên cứu nhằm phân tích tác động của công bằng tổ chức (bao gồm hai thành phần, đó là công bằng phân phối và công bằng quy trình) đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên, tận tâm với tổ chức và ý định nghỉ việc tại các công ty ở Malaysia

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của Fatt và cộng sự (2010)

Nguồn: Tạp chí Kinh tế và Quản trị Kinh doanh Hoa Kỳ 2 (1): 56-63, 2010

Nghiên cứu này bao gồm thiết kế và phân phát bảng câu hỏi cho 300 nhân viên Malaysia làm việc cho các công ty nhỏ và trung bình ở Malaysia Mẫu gồm các nhân viên quản lý và không quản lý đã tự nguyện tham gia vào nghiên cứu này.Phân tích hồi quy đã được sử dụng để phân tích dữ liệu

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, nhận thức của nhân viên về sự công bằng đối với cách thức được sử dụng để xác định kết quả (công bằng quy trình) và sự công bằng đối với kết quả mà nhân viên nhận được (công bằng phân phối) có xu hướng làm tăng mức độ hài lòng đối với công việc, sự tận tâm với tổ chức của nhân viên

Ý định nghỉ việc

Công bằng

phân phối

Công bằng quy trình

Tận tâm với tổ chức

Sự hài lòng đối với công việc

trong khi làm giảm ý định nghỉ việc Do đó, các tổ chức có cách tiếp cận chủ động để hiểu nhận thức của nhân viên về công bằng phân phối và thủ tục, và tạo ra môi trường làm việc thích hợp có thể thu được lợi ích bao gồm cả chi phí liên quan đến việc giữ chân nhân viên

2.6.3 Mô hình nghiên cứu của Sareshkeh và cộng sự (2012)

Năm 2012, nhóm tác giả Sareshkeh và cộng sự thực hiện nghiên cứu “Tác động

của nhận thức về công bằng tổ chức đến sự hài lòng đối với công việc và tận tâm với

tổ chức: nghiên cứu trường hợp liên đoàn thể thao Iran”

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Sareshkeh và cộng sự (2012)

Nguồn: Tạp chí Khoa học Cơ bản và Ứng dụng Úc, 6 (7): 179-188, 2012

Các dữ liệu được thu thập thông qua việc khảo sát 200 nhân viên làm việc tại liên đoàn thể thao Iran Phương pháp phân tích đường dẫn sử dụng phần mềm SPSS được sử dụng để kiểm tra mô hình nghiên cứu, một phương pháp thay thế được phát triển bởi Wright (1934) dựa trên phân tích hồi quy đơn giản và hồi quy đa biến Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, công bằng quy trình có ảnh hưởng trực tiếp đến

sự hài lòng đối với công việc Ngoài ra, công bằng phân phối và công bằng tương tác

Sự hài lòng đối với công việc

Công bằng

tương tác

có ảnh hưởng trực tiếp đến tận tâm với tổ chức nhưng với hiệu quả không phải là ngẫu nhiên, hiệu quả cuối cùng là công bằng phân phối tăng lên và công bằng tương tác giảm xuống Các mối quan hệ khác không đáng kể Bên cạnh đó, với kết quả hồi quy nhiều lần, các khía cạnh của công bằng trong tổ chức dự đoán cho tận tâm với tổ chức và sự hài lòng đối với công việc

2.6.4 Mô hình nghiên cứu củaMashinchi và cộng sự (2012)

Các tác giả Mashinchi và cộng sự (2012) nghiên cứu mối quan hệ giữa công

bằng tổ chức và sự hài lòng đối với công việc của nhân viên Công ty Sản xuất Đồ gỗ tại Iran Nghiên cứu này xem xét mối quan hệ giữa công bằng trong tổ chức bao gồm: công bằng phân phối, công bằng quy trình, công bằng trong đối xử, và công bằng thông tin với sự hài lòng đối với công việc của nhân viên

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu của Mashinchi và cộng sự (2012)

Nguồn: Tạp chí QLKD Châu Phi, Vol 6(3), 25 January, 2012

Các dữ liệu được thu thập thông qua việc khảo sát 250 nhân viên của Công ty

Sản xuất Đồ gỗ theo phương pháp ngẫu nhiên phân tầng

Sự hài lòng đối với công việc