Đàm phán trong kinh doanh: Chương 7, Tìm kiếm và sử dụng quyền lực trong đàm phán

Đầu tiên, và có lẽ phổ biến nhất, nhà đàm phán sử dụng những chiếnthuật được thiết kế để tạo ra chênh lệch quyền lực như một cách để đạt lợi thế hoặc khóacác bước tiến quyền lực của đối

T i sao quy n l c l i quan tr ng v i nh ng nhà đám phán? ạ ề ự ạ ọ ớ ữ

Hầu hết các nhà đàm phán tin rằng quyền lực hết sực quan trọng bởi vì nó mang lại chon

người đàm phán một lợi thế hơn đối phương Những nhà đàm phán có lợi thế này thường

muốn sử dụng nó để bảo vệ một lợi ích lớn hơn hoặc đạt được một phương án tốt hơn.Tìm kiếm quyền lực trong đàm phán thường nổi lên 1 hoặc 2 vấn đề sau:

1. Người đàm phán tin rằng anh ta/ cô ta có ít quyền lực hơn đối phương Trong tìnhhuống này, người đàm phán tin rằng đối phương đã có một số lợi thế mà có thể và

sẽ sử dụng, vì vậy anh ta/cô ta tìm kiếm quyền lực để bù lại hoặc san bằng lợi thếcủa người khác

2. Người đàm phán tin rằng anh ta/cô ta cần nhiều quyền lực hơn đối phương để tăngkhả năng bảo vệ kết quả như mong đợi Ở đây, nhà đàm phán tin rằng quyền lựcđược thêm vào rất quan trọng để đạt được và duy trì lợi thế của người đó trongcuộc đàm phán tiếp theo

Cả trong hai niềm tin là các câu hỏi đặc trưng về chiến thuật và động cơ Chiến thuật cóthể được thiết kế để nâng cao quyền lực của người đàm phán hoặc loại ỏ quyền lực và tạo

ra một sự cân bằng quyền lực (cả hai bên có quyền lực ngang nhau) hoặc sự khác nhau vềquyền lực (một bên có nhiều quyền lực hơn bên kia) Những câu hỏi về động lực liênquan đến việc tại sao người đàm phán lại đang sử dụng những chiến thuật đó Thôngthường có hai lí do Đầu tiên, và có lẽ phổ biến nhất, nhà đàm phán sử dụng những chiếnthuật được thiết kế để tạo ra chênh lệch quyền lực như một cách để đạt lợi thế hoặc khóacác bước tiến quyền lực của đối phương Chẳng hạn như những chiến thuật nhằm nângcao khả năng cho ta để làm chủ mối quan hệ, lót đường cho một chiến lược cạnh tranhhoặc tiêu diệt và một thỏa thuận phân phối Thứ hai, ít thông dụng hơn nhưng quan trọngngang bằng đó là, người đàm phán sử dụng những chiến thuật được thiết kế để tạo ra sựcân bằng quyền lực như một cách để nâng cao vị thế sân chơi Mục tiêu là để giảm thiểutối đa khả năng thống trị mối quan hệ của bên còn lại Điều này đặt nền tảng cho các cuộcthảo luận chuyển hướng tới một thảo hiệp hoặc một sự thỏa thuận hợp tác giữa các bên.Bảng 8.1 trình bày một nền tảng (được giới thiệu đầu tiên ở chương 4) mô phỏng khi nàonhững người đàm phán có thể sử dụng quyền lực như một chiến thuật, trái ngược với việctập trung vào lợi ích hay nhấn mạnh “những quyền” lúc tranh cãi

Nhìn chung, những người đàm phán ít quan tâm hơn về quyền lực của họ (so với nhữngngười khác) hoặc những người gắn quyền lực với người khác – cao hoặc thấp – thấy rằngcác cuộc thảo luận của họ tiến hành một cách dễ dàng hơn và đơn giản hướng tới một kếtquả vừa lòng lẫn nhau và chấp nhận được Ngược lại, những người đàm phán quan tâmtới quyền lực và cố gắng bắt kịp hoặc cao hơn quyền lực của đối phương thì có lẽ đangtìm kiếm một giải pháp mà trong đó họ không muốn thua cuộc đàm phán (thế phòng thủ)nhưng chi phối việc đàm phán (thế chủ động) Do đó, các bước tiến của quyền lực có thể

tạo ra lợi thế tức thời nhưng có thể làm cuộc đàm phán trở nên phức tạp hơn và tạo nhiềurủi ro hơn.

Những công cụ quyền lực được nhận ra từ trong cách sử dụng nhiều chiến thuật đàmphán cạnh tranh và hợp tác được mô tả ở trên, chẳng hạn như gợi ý cho đối phương biếtbạn có những thay thế tốt (một BATNA mạnh) để gia tăng đòn bẩy của bạn, hoặc thaotúng thông tin bằng cách nói dối đối phương (đã thấy trong chương 5) Nhìn chung, có rất

ít những nghiên cứu liên quan mà tập trung đặc điểm vào quyền lực trong đàm phán,nhưng gần đây một số nghiên cứu nổi lên và chúng ta tích hợp những thứ đó trong cuộcthảo luận này Tuy nhiên, nhiều cuộc thảo luận về quyền lực cũng được lấy ra từ nhữngnghiên cứu rộng hơn của việc làm thế nào những nhà quản lí ảnh hưởng lên 1 người kháctrong tổ chức, và chúng ta ứng dụng những nghiên cứu đó trong những tình huống đàmphán sao cho đúng Cuối cùng, như chúng ta sẽ đề cập là vấn đề quyền lực thật sự trongđàm phán được định nghĩa bới những đặc điểm đặc trưng của một vấn đề cụ thể

M t đ nh nghĩa c a quy n l c ộ ị ủ ề ự

Ở cách nhìn bao quát, con người có quyền lực là khi họ có “khả năng đạt được kết quả họmong muốn” hoặc “khả năng giải quyết vấn đề theo cách họ muốn” (Salacik and Pfeffer,1977) Một giả thiết khác, một người có thể xui khiến người khác làm điều mà sau cùng

họ phải làm (Dahl, 1957) – đó gọi là có quyền lực trên người khác Tương tự, Emerson(1962) trong một lớp học cổ điển về quyền lực, đã định nghĩa quyền lực trên phương diện

là một người độc lập với một người khác như thế nào

Nhưng có một vấn đề ở đây: định nghĩa chúng ta phát triển trước đó dường như chỉ nhấnmạnh quyền lực như thể bắt buộc và cưỡng ép, điều này thì quá khắt khe cho việc hiểuquyền lực được sử dụng trong đàm phán như thế nào Trên thực tế, có rất nhiều nhận địnhkhác nhau về quyền lực: quyền lực được dùng để thống trị và điều khiển người khác (gầngiống trong ngữ cảnh đàm phán phân phối) và quyền lực được sử dụng khi cùng làm việcvới người khác (gần giống trong ngữ cảnh đàm phán tích hợp; Coleman, 2000b) Từ quan

điểm của những người nắm giữ quyền lực, nhận định đầu tiên phù hợp định nghĩa quyền lực trên của Dahl, ám chỉ rằng loại quyền lực này về cơ bản đang thống trị và cưỡng ép.

Đối với quan điểm của người nhận, việc sử dụng quyền lực ám chỉ rằng rốt cuộc sẽ có

ngày càng nhiều sự bất lực và phụ thuộc vào người khác Sự năng động giữa các cá nhân

của mối quan hệ quyền lực này có thể xếp hạng từ chỗ “bắt đầu và hỗ trợ (như trongnhiều mối quan hệ cố vấn) đến áp bức và lạm dụng (như với cha mẹ độc tài)” (Coleman,2000b, tr 111)

BOX 8.1 Lợi ích, quyền lợi và quyền lực trong đàm phán

Một cách nghĩ về vai trò của quyền lực trong đàm phán có liên quan đến các lựa chọn chiến lược thay thế khác Trong chương 6, chúng tôi đã giới thiệu một khung lý thuyết được phát triển bởi Ury, Bett, và Goldberg (1993) so sánh ba phương pháp chiến lược khác nhau để đàm phán: lợi ích, quyền lợi và quyền lực.

• Các nhà đàm phán tập trung vào lợi ích khi họ cố gắng để tìm hiểu về các lợi ích và ưu tiên của nhau như là một cách để hướng tới một thỏa thuận đôi bên cùng thỏa mãn để tạo ra giá trị.

• Các nhà đàm phán tập trung vào quyền lợi khi họ tìm cách giải quyết tranh chấp bằng cách dựa trên các quy tắc hay chuẩn mực quyết định căn cứ vào quy định của pháp luật, chuẩn mực cộng đồng về sự công bằng, hoặc có thể căn cứ trên một hợp đồng đang tồn tại.

• Các nhà đàm phán tập trung vào quyền lực khi họ sử dụng các nguy cơ hoặc các biện pháp khác để cố gắng ép buộc bên kia phải nhượng bộ.

Khung lý thuyết này đưa ra giả định rằng tất cả ba phương pháp này có khả tồn tại trong một tình huống duy nhất; trong đó nhà đàm phán lựa chọn đặt trọng tâm vào phương pháp nào Nhưng có phải các nhà đàm phán thực sự sử dụng cả ba hay không? Họ có nên sử dụng cả ba phương pháp hay không? Những câu hỏi này đã được đề cập trong một nghiên cứu của Anne Lytle, Jeanne Brett, và Debra Shapiro (1999) Họ đã phân tích băng ghi âm các cuộc đàm phán trong một vụ tranh chấp hợp đồng mô phỏng giữa hai công ty đang tìm cách làm rõ mối quan hệ kinh doanh phụ thuộc lẫn nhau của họ Trong số 50 nhà đàm phán tham gia (25 cặp băng ghi âm), một số là sinh viên và một số là các nhà quản lý đang được tuyển dụng, nhưng tất cả những người tham gia đều có 5 hoặc nhiều năm kinh nghiệm kinh doanh.

Lytle và các đồng nghiệp đã nhận thấy rằng hầu hết các các nhà đàm phán quay vòng qua tất cả

ba chiến lược - lợi ích, quyền lợi và quyền lực - trong suốt cùng một cuộc đấu trí Họ cũng nhận thấy rằng các nhà đàm phán có xu hướng đáp trả các chiến lược Một chiến lược quyền lực mang tính cưỡng chế, ví dụ, có thể được đáp trả bằng một chiến lược quyền lực bù lại, điều này

có thể dẫn đến một vòng xoáy xung đột tiêu cực và thỏa thuận tồi hoặc không đạt được thỏa thuận Họ đã phát triển một số ý nghĩa quan trọng đối với việc sử dụng quyền lực trong đàm phán:

• Bắt đầu một cuộc đàm phán bằng cách truyền tải quyền lực của riêng bạn để ép buộc các bên khác có thể mang lại một giải pháp nhanh chóng nếu mối đe dọa của bạn đáng tin cậy Nếu bên còn lại coi bạn là kẻ bịp bợm, lúc ấy, bạn lại phải hoặc là thực hiện lời

đe dọa hoặc bị mất mặt, cả hai đều có vẻ là kết quả không ai mong muốn.

• Nếu bạn không thể tránh việc đáp trả qua lại các hành vi tiêu cực (mà các hành vi đó có thể là một phản ứng tự nhiên, nhưng không nhất thiết có hiệu quả), hãy thử một "lời tuyên bố kết hợp" pha trộn giữa việc sử dụng mối đe dọa với lợi ích - định hướng và tập trung vào câu hỏi hoặc lời tuyên bố mới (ví dụ, "Vâng, chúng tôi có thể kiện anh, cũng không thành vấn đề gì với chúng tôi , nhưng điều đó sẽ không giải quyết vấn đề của chúng tôi, vậy tại sao chúng ta không cố gắng để đạt được một kết quả có thể giúp cho

cả hai bên?").

• Chiến thuật quyền lực (và chiến thuật quyền lợi) có thể là chiến thuật hữu ích nhất khi bên kia từ chối thương lượng hoặc khi các cuộc đàm phán bị thất bại và cần phải được bắt đầu lại Trong những tình huống này, việc tạo ra các mối đe dọa dựa trên quyền lợi hay quyền lực không phải là việc làm mang tính mạo hiểm cao, nhưng mối đe dọa đó chính nó có thể khiến bên kia ý thức cao về mức độ nghiêm trọng của tình hình.

• Sự thành công của chiến thuật quyền lực (và chiến thuật quyền lợi) phụ thuộc rất chủ yếu vào cách thức thực hiện chiến thuật Để có hiệu quả, các mối đe dọa phải cụ thể và đáng tin cậy, nhằm mục tiêu vào lợi ích mà bên kia ưu tiên cao độ Nếu không, thì bên kia có rất ít động lực để thực hiện Hãy chắc chắn rằng bạn để lại một con đường cho các bên khác để "dừng" các mối đe dọa, giữ thể diện, và mở lại các cuộc đàm phán xung quanh vấn đề lợi ích Xét cho cùng, hầu hết các nhà đàm phán đã từng tạo ra các mối đe dọa đều thực sự không muốn thực hiện chúng Như Lytle và các cộng sự của mình quan sát,

"một khi anh đã phải dùng đến biện pháp thực hiện như anh đe dọa, anh đã lâm vào cảnh thường xuyên bị mất đi nguồn lực" (tr 48)

Từ quan điểm thứ hai, quan điểm về quyền lực của người thực hiện đề ra rằng quyền lực nên được đi kèm, ngụ ý rằng người nắm giữ quyền lực nên cùng phát triển và chia sẻ quyền lực với người khác Người tiếp nhận quyền lực này trải nghiệm quyền lực như là sự nâng cao vị thế bản thân cũng như phát triển sự độc lập, do đó người đó có khả năng nhiều hơn trong việc kiểm soát kết cục bản thân, và sự linh hoạt này góp phần phản ánh lợi ích của việc trao quyền, chẳng hạn như làm việc tốt hơn, có sự ủy thác lớn hơn của lãnh đạo, và đồng thời nâng cao khả năng hoạt động tự chủ và toàn vẹn cá nhân.

Tương tự như vậy, một nhà nghiên cứu về xung đột nổi tiếng – Morton Deutsh, đã định nghĩa quyền lực như sau:

- Một người thực hiện có quyền lực trong một tình huống nhất định (quyền lực tình huống) đến mức độ mà anh ta có thể thỏa mãn những mục đích (mục tiêu, mong muốn, hoặc nhu cầu) mà anh ta đang cố gắng đáp ứng trong tình huống đó" (Deutsch, 1973, tr 84-85)

Nhưng Deutsch cũng lưu ý rằng đã và đang có khuynh hướng những người khác xem quyền lực như là một thuộc tính của một người thực hiện duy nhất Khuynh hướng này đã bỏ qua những yếu tố của quyền lực đó khi mà quyền lực đó được bắt nguồn từ tình hình hay bối cảnh mà các người thực hiện hoạt động:

- Quyền lực là khái niệm mang tính chất quan hệ; tức là nó không phụ thuộc nhất định vào chủ thể mà lại phụ thuộc vào mối quan hệ giữa người đó với môi trường của anh ta Vì thế, quyền lực của người thực hiện trong một tình huống nhất định sẽ được xác định bởi đặc điểm tình hình lúc ấy cũng như bởi tính cách của người thực hiện nó (1973, tr.84- 85)

Vì vậy, như Deutsch cho thấy, lời khẳng định "A có quyền lực hơn B" nên được nhìn từ ba quan điểm khác nhau nhưng có quan hệ với nhau: quyền lực mang thuộc tính môi trường, hoặc "A là thường có thể thuận lợi ảnh hưởng đến môi trường của mình và / hoặc có sự chịu đựng tốt là B

"; quyền lực của quan hệ, hoặc "A thường có nhiều khả năng thuận lợi trong việc ảnh hưởng đến

B và / hoặc để chống lại sự kháng cự của B so với B có thể tác động lên A"; và quyền lực cá

nhân, hoặc "A là thường có khả năng nhiều hơn nhằm đáp ứng mong muốn của mình hơn B" (1973, tr.85)

Chúng tôi sẽ cân nhắc 2 ví dụ sau về quyền lực nhằm minh họa cho những quan điểm đãnêu

1.Trong bối cảnh nền kinh tế đã và đang tiếp tục giảm sút, các công đoàn lao động cóthể tự mình tham gia đàm phán các hợp đồng mới dẫn đến việc trì hoãn tăng lươnghay thậm chí giảm tiền lương, có nghĩa là khiến cho các nhượng bộ và điều kiệnkhó khăn lắm mới đạt được trở lại vị trí quản lý – các cán bộ trong công đoàn khó

mà muốn làm điều này Họ đã thường làm như vậy bởi vì các quan chức công ty đãlập luận rằng trừ phi tiền lương giảm sút, các công ty sẽ sa thải hàng nghìn nhânviên, đóng cửa một nhà máy nào đó, chuyển hoạt động đến nước khác, bỏ bớt mộtngành nghề kinh doanh, hoặc có hành động tương tự Các cán bộ công đoàn có thểđược xem như thực hiện một quyết định hợp lý hay tính toán để làm một cái gì đó

mà bình thường họ thường sẽ không làm (theo định nghĩa của Dalh), nhưng trongtrường hợp này việc quản trị chỉ đơn giản là lợi dụng sự chuyển giao quyền lựctrong môi trường kinh tế (kiểm soát việc tạo ra và duy trì việc làm) Khi thị trườngthay đổi, nhu cầu đối với các sản phẩm thay đổi, chi phí tăng hay giảm, hoặc laođộng (không thuộc công đoàn) giá rẻ trở nên sẵn có, quyền lực trong các cuộc đàmphán sẽ tiếp tục thay đổi

2.Trong các tổ chức hiện nay, người đứng đầu dự án, các đội, và tổ công tác thấy rằng

họ phải chi phối một cách hiệu quả đến người khác mà không có một cấp trên chínhthức (các mối quan hệ báo cáo trực tiếp) để đưa ra những chỉ thị trực tiếp Kết quả

là, các nhà quản lý cần phải nắm vững việc sử dụng uy thế mà không cần cấp trên

để hoàn thành công việc của họ và đáp ứng các mục tiêu của nhóm Các mục tiêucủa việc dùng uy thế này có thể là nhân viên, đồng nghiệp, người quản lý khác,hoặc các sếp Các cấp dưới – những người tiếp cận với danh sách các than phiền vềcông việc và yêu cầu đối với các sếp – có xu hướng làm cho các ông chủ trở nên tứcgiận hơn và sẵn sàng để thực hiện (quyền lực?) Tuy nhiên, những người có thểdùng uy thế để có được sự hỗ trợ của sếp mà không tạo ra vấn đề lớn cho các sếp cóthể đạt được sự tôn trọng của sếp cũng như thực hiện các mục tiêu của họ Trongcác loại tình huống như thế này, quyền lực của quan hệ và quyền lực cá nhân mạnh

mẽ chiếm vị trí quan trọng Tóm lại, các nhà quản lý phải học cách sử dụng quyềnlực của quan hệ và quyền lực cá nhân khi quyền lực môi trường, xuất phát từ việc

có một vị trí trong một sơ đồ tổ chức chính thức, không sẵn có

BOX 8.2 Vài suy nghĩ về quyền lực

• Quyền lực phụ thuộc vào sự đánh giá của người chứng kiến Để cho quyền lực có hiệu quả, nó không nhất thiết phải đầy đủ và hoàn toàn được sở hữu bởi người sử dụng; thay vào đó, các người sử dũng phải chuyển tải được vẻ ngoài rằng anh ta hoặc cô ta có quyền lực và có thể sử dụng nó theo ý thích Vì thế, quyền lực có phần mang tính tự hoàn

thành ước nguyện của chính mình Nếu bạn - và những người khác - nghĩ rằng bạn có

nó, bạn có nó Nếu bạn - và những người khác - không nghĩ rằng bạn có nó, bạn không

có nó Quyền lực được thừa nhận là những gì tạo ra đòn bẩy, và nhiều người nắm giữ quyền lực làm theo cách của mình để tạo ra hình tượng của quyền lực như là yếu tố quan trọng của việc tạo nên ảnh hưởng một cách hiệu quả (xem: Sun Tzu 1983, về sự giải thích tuyệt vời liên quan đến điểm này).

• Hiệu quả của quyền lực và uy thế rốt cuộc được xác định bởi hành vi của đối tượng bị tác động Điều quan trọng nhất là những công cụ và chiến lược thực sự có ảnh hưởng trên người đó Đối tượng đó có tuân thủ, làm những gì bạn muốn, hoặc hành xử theo cách mà bạn muốn họ cư xử hay không? Khi xây dựng một chiến lược gây ảnh hưởng, bạn phải chú ý đến những gì bạn nghĩ sẽ làm việc với một mục tiêu cụ thể trong khi cũng nên nhạy bén với đề xuất cho các chiến lược thay thế.

• Có một số dấu hiệu cho thấy quyền lực, trong thực tế, đang trở nên thoái hóa – theo Lord Acton, "Quyền lực có xu hướng bị thoái hóa; quyền lực tuyệt đối bị thoái hóa hoàn toàn." Điều này có thể xảy ra vì nhiều lý do Thứ nhất, như vừa đề xuất, quyền lực được dựa trên nhận thức - tạo ra sự nhận thức, hay thậm chí là ảo tưởng, rằng bạn có quyền lực và có thể sử dụng nó Khi tạo như một ảo tưởng, không có gì lạ khi mà những người

sử dụng quyền lực đánh lừa bản thân mình cũng nhiều như họ lừa dối các đối tượng bị tác động Thứ hai, quyền lực có thể gây u mê Điểm này là thường xuyên xảy ra đối với những người sử dụng quyền lực một cách ngờ nghệch và không có kỹ năng Những người đạt được một thỏa thuận quyền lực hời và rồi có sự nghiệp thành công thường nhanh chóng sử dụng quyền lực quá mức thường xuyên và cuối cùng lạm dụng nó Quyền lực mang lại một lượng lớn nguồn lực, thông tin đặc quyền, và khả năng để kiểm soát số phận của nhiều người khác Trong tay những kẻ không có kỹ năng, quyền lực có thể trở nên tiêu cực và phá hủy mọi thứ (Lewis, 1990; Stewart, 1992)

Như chúng tôi lưu ý trước đó, chúng tôi muốn hướng sự chú ý đến các điểm yếu của bất

cứ cuộc thảo luận nào về quyền lực đó là phải hoàn toàn dựa trên sự rõ ràng, không mơ

hồ, luôn luôn liên quan mật thiết đến nguồn ngọn của quyền lực Thật tốt nếu có thể viếtmột đề tài có thể đánh giá một cách toàn diện về các nguồn ngọn của quyền lực, các hìnhthể chính của cơ sở quyền lực được cơ cấu như chiến lược gây ảnh hưởng, và các điềukiện theo đó mỗi bên nên được sử dụng Tiếc là, một nhiệm vụ như vậy không chỉ khókhăn mà có khi còn bất khả thi, vì hai lý do chính Đầu tiên, việc sử dụng hiệu quả quyềnlực đòi hỏi một kỹ năng đặc biệt nhạy bén và khéo léo, và hệ quả của nó thể khác nhaurất nhiều từ người này sang người khác Trong tay của một người, các công cụ của quyềnlực có thể tạo nên một vương quốc nhân từ đầy sự thịnh vượng và thành tựu, trong khitrong tay của người khác, họ có thể tạo ra một cơn ác mộng của sự độc tài và hỗn loạn.Thứ hai, không chỉ các tác nhân chính và các mục tiêu thay đổi từ tình huống này sangtình huống khác mà bối cảnh trong đó các công cụ của quyền lực cũng sẽ hoạt động tạonên thay đổi Do đó, điều tốt nhất chúng ta có thể làm là xác định một vài nguồn chủ chốtcủa quyền lực Một cách chính xác như thế nào và khi nào sử dụng những công cụ này,

hoặc những sự kết hợp của chúng, mà sẽ được mở rộng đầy đủ hơn trong các chương tiếptheo (xem Box 8.2 cho một số nhận định về quyền lực và Box 8.3 về các quan điểm tráichiều về quyền lực trong suốt lịch sử).

BOX 8.3 Quyền lực của thông tin trong đàm phán mua xe

Trước thời đại của Internet, nhiều người tiêu dùng tiếp cận đến việc mua một chiếc xe với một sự háo hức như là đi gặp nha sĩ vậy Khách hàng đều đã biết vai trò của họ là để chê bai mức giá được chào bán, đe dọa sẽ không sử dụng các phương tiện đi lại nữa, và thường lao vào những cuộc đàm phán gian nan chỉ để đạt được những ưu đãi tốt nhất.Tuy nhiên, sau khi lái xe ra khỏi hãng, họ vẫn cứ dai dẳng ngờ vực về việc: liệu họ đã có bị hớ giá không khi mua chiếc xe mới của họ?

Khách hàng thông thái luôn biết rằng họ nên xác định được nhu cầu thực sự của họ cho một chiếc xe hơi, tìm một số mẫu xe phù hợp với các tiêu chuẩn của họ, xác định giá trị sổ sách của từng chiếc xe, liên hệ với các chủ xe hiện tại để nắm bắt được sự hài lòng của họ, và tránh việc trở nên cảm tính rồi chọn một chiếc xe đặc thù nào đó Những chiếc lược trên đây nhất định sẽ giúp mọi người chuẩn bị cho việc đàm phán với người bán Tuy nhiên, khách hàng vẫn phải dựa vào những sự phỏng đoán để xác định, rằng ở mức giá nào thì sẽ có thể chấp nhận được cho các đại lý.

Ngày nay, mặc dù thông tin về giá cả của những chiếc xe hơi mới hoặc đã qua sử dụng đều có sẵn trên internet và các nguồn khác Khách hàng vẫn cố gắng đàm phán với người bán dựa trên thực tế chính xác và đưa ra con số về giá cả Giá cả thực tế có rất nhiều lựa chọn, giá ở các vùng lân cận, khách hàng và người bán được khuyến khích thống nhất giá ở cùng một nơi và cùng một thời điểm xác định trước Những người mua xe mà đã thu thập thông tin về giá cả từ trước nói rằng họ đã tiết kiệm được hàng tram thậm chí hàng ngàn dollars khi mua xe Sự giàu

có về thông tin giúp cho khách hàng có sức mạnh lớn hơn trong đàm phán Sau cùng, sức mạnh dẫn đến việc có được giá thấp hơn khi mua xe.

Ngu n quy n l c – Làm cách nào có đ ồ ề ự ượ c quy n l c? ề ự

French và Raven khám phá ra 5 kiểu chính của quyền lực: quyền lực chuyên môn, quyềnlực khen thưởng, quyền lực cưỡng bức, quyền lực pháp lý, quyền lực nhân cách

• Quyền lực chuyên môn: xuất phát từ việc có thông tin chuyên sâu và độc nhất vềchủ đề.

• Quyền lực khen thưởng: xuất phát từ việc có khả năng khen thưởng người kháckhi hoàn thành những công việc cần thiết

• Quyền lực cưỡng bức: xuất phát từ việc có khả năng trừng phạt người khác khikhông hoàn thành công việc cần thiết

• Quyền lực pháp lý: xuất phát từ việc nắm giữ một chức vụ hay một danh hiệuchính thức trong một tổ chức và sử dụng quyền lực gắn với chức vụ đó

• Quyền lực nhân cách: xuất phát từ việc ngưỡng mộ hay khâm phục một mệnh lệnhnào đó vì các thuộc tính như nhân cách, liêm chính, phong cách cá nhân,… A đượccho là có quyền lực hơn B, để mở rộng quyền lực, B được xác định là có hoặcmuốn được liên kết chặt chẽ với A

BẢNG 8.1 Các nguồn chủ yếu của quyền lực

Thông tin • Thông tin: tích lũy và trình bày các dữ liệu nhằm thay

đổi quan điểm của người khác về một vấn đề

• Chuyên môn: một sự tích lũy thông tin được công nhận,hoặc quyền làm chủ một cơ quan thông tin về một vấn

đề cụ thể Quyền lực chuyên môn có thể là tích cực(chúng tôi tin và người đối tác vì chuyên môn đượcthừa nhận của họ), hoặc tiêu cực (chúng tôi ngờ vựcrằng sự khẳng định chuyên môn của họ dẫn chúng tôiđến cách giải quyết đối lập với những người ủng hộ)

Nhân cách và khác biệt

cá nhân

Khác biệt cá nhân: Quyền lực xuất phát từ sự khác biệt:

• Định hướng tâm lý (định hướng rộng để sử dụngquyền lực)

• Định hướng nhận thức (ý thức hệ về quyền lực)

• Định hướng động lực ( động cơ cụ thể để sử dụngquyền lực)

• Khuynh hướng và kỹ năng (định hướng hợp tác/cạnhtranh)

• Định hướng đạo đức (định hướng triết học về việc sử

dụng quyền lực)

• Đường lối và khuynh hướng

Quyền lực dựa trên vị

trí

Là thứ quyền lực có được từ việc được phân bổ vào một

vị trí đặc biệt trong 1 tổ chức hoặc trong 1 cấu trúc cộngđồng, dẫn đến một vài hệ quả khác nhau như:

• Hợp thức hóa quyền lực hoặc một đội ngũ cầm quyềnchính thức, có được nhờ chiếm lấy một vị trí mấu chốttrong sơ đồ tổ chức Tuy nhiên, việc hợp thức hóaquyền lực có thể ảnh hưởng đến những mô phạm của

- Sự phụ thuộc của những người có bổn phận từtrước đối với những người khác, vốn không thể tựgiúp mình được

• Sự kiểm soát nguồn lực, hoặc sự tích lũy tiền bạc,nguyên vật liệu thô, nhân công, thời gian và các trangthiết bị có thể được dùng như để khuyến khích những

sự đồng thuận hoặc trừng phạt những cá nhân chốngđối Sự kiểm soát nguồn lực được biểu hiện bởi:

- Quyền lực ban thưởng: việc sử dụng những phầnthưởng hữu hình, hoặc sử dụng sự tán thành cánhân để đạt được sự đồng thuận từ những ngườikhác

- Quyền lực trừng phạt: việc sử dụng những hìnhphạt hữu hình, hoặc vứt bỏ sự tán thành cá nhân đểđạt được sự đồng thuận từ những người khác

• Quyền lực dựa trên vị trí điểm trong cấu trúc mạnglưới kinh doanh

Quyền lực dựa trên mối

Quyền lực theo ngữ

cảnh Quyền lực xuất phát từ ngữ cảnh mà cuộc đàm phánđược diễn ra Các nguồn phổ biến của quyền lực theo

ngữ cảnh bao gồm:

• BATNAs có sẵn

• Văn hóa tổ chức và quốc gia

• Các tác nhân có sẵn, người nghe… có thể ảnh hưởngtrực tiếp hoặc gián tiếp đến kết quả của cuộc đàmphán

• Nguồn thông tin của quyền lực

• Quyền lực dựa trên nhân cách và khác biệt cá nhân

• Quyền lực dựa trên vị trí trong tổ chức

• Quyền lực dựa trên các mối quan hệ

• Nguồn gốc bối cảnh của quyền lực

Nguồn thông tin của quyền lực

Quyền lực về thông tin xuất phát từ khả năng của người đàm phán về việc sắp xếp và tổchức các sự kiện và dữ liệu để củng cố vị trí, những lý lẽ hoặc kết quả mong muốn của

họ Đó là nguồn quan trọng nhất của quyền lực Người đàm phán có lẽ cũng sử dụngthông tin như một công cụ để thách thức đối phương hoặc làm suy yếu khả năng đàmphán của họ Thậm chí ở một cuộc đàm phán đơn giản nhất, các bên sẽ chọn vị trí củamình và sau đó trình bày những quan điểm, lập luận để củng cố cho vị trí đó Tôi muốn

bán một chiếc xe đã qua sử dụng với giá 3000$, bạn nói nó chỉ đáng giá 2000$ Tôi tiếptục nói với bạn cái giá mà tôi đã trả khi mua nó, chỉ ra chiếc xe của tôi đã ở trong nhữngđiều kiện tốt nhất như thế nào và các tính năng hấp dẫn mà nó có, và giải thích tại sao nólại đáng giá 3000$ Bạn chỉ ra rằng chiếc xe của tôi đã hoạt động 5 năm, tìm ra những vếtcạnh sứt mẻ và hoen gỉ; và nhận xét them rằng bánh xe đã mòn và cần phải được thay.Bạn cũng nói với tôi rằng bạn không thể bỏ ra 3000$ để mua nó Sau 20 phút tranh luận

về chiếc xe, chúng tôi đã trao đổi nhiều thông tin hơn về giá gốc, tuổi xe, quá trình sửdụng, sự sụt giá, giá trị hiện tại trên thị trường và điều kiện vật lý, cũng như tình hình tàichính của bạn và nhu cầu cần tiền mặt của tôi Sau đó chúng tôi quyết định mức giá2600$, bao gồm cả một khoản vay 600$ mà tôi cho bạn vay

Việc trao đổi thông tin trong đàm phán cũng là trung tâm của quá trình ra nhượng bộ.Như mỗi bên trình bày thông tin, một định nghĩa chung về tình hình xuất hiện Số lượng

và kiểu thông tin được chia sẻ, và cách mà người đàm phán chia sẻ nó, cho phép 2 bênđưa ra một bức tranh chung về điều kiện hiện tại của chiếc xe, giá trị thị trường của nó,

và quyền ưu tiên của mỗi bên Hơn nữa, thông tin này không cần phải chính xác 100% để

có hiệu lực; bịp bợm, cường điệu, sơ xuất và hoàn toàn dối trá cũng có thể mang lại hiệuquả đàm phán Tôi có thể nói với bạn tôi đã trả 2500$ cho chiếc xe trong khi tôi chỉ trả2000$; tôi có thể không nói với bạn rằng bàn đạp côn cần phải được thay Bạn có thể nóivới tôi rằng bạn thực sự có thể trả 1500$ nhưng đợn giản là không muốn bỏ ra chừng ấyhoặc bạn dự định mua chiếc xe đó bất kể phải trả bao nhiêu cho nó

Qua việc trao đổi thông tin, một sự rõ nét chung về tình hình xuất hiện và đóng vai trò như là một lý do cho cả 2 bên để thay đổi quan điểm của họ, và sau cùng, đến được 1 mức giá cả 2 bên đều chấp nhận

Cách thông tin được trình bày cũng là một nguồn sức mạnh quan trọng trong đàm phán.Raven (1993;Raven, Schwartzwald, and Koslowski, 1998) đã lập luận rằng thông tin cóthể được trình bày bằng 2 cách: trực tiếp, để mà thay đổi suy nghĩ của người khác; hoặcgián tiếp, thông qua giao tiếp “overhead” hoặc sử dụng các kỹ thuật mà cách trình bàythông tin không cần phải đối đầu trực tiếp với thái độ hoặc vị trí của mục tiêu hiện tại.Chúng ta khám phá những “trực tiếp” và “gián tiếp” này thông qua những trình bày ởchương 7 và 9

Quyền lực bắt nguồn từ khả năng chuyên môn là một hình thức đặc biệt của quyền lựcthông tin Quyền lực đến từ thông tin thì có sẵn cho bất kì ai tập hợp các sự thật và số liệu

để hỗ trợ cho lập luận, nhưng quyền lực chuyên gia thì dành cho những ai mà đạt đượcmột số mức độ của lệnh và quyền của thông tin Các chuyên gia được dành cho sự sự tôntrọng, sự tôn kính và sự tín nhiệm dựa trên kinh nghiệm, học vấn và tài năng Một hoặc

cả 2 bên trong đàm phán đưa ra những lập luận của chuyên gia sẽ uy tín hơn những lậpluận không phải – nhưng chỉ trong phạm vi chuyên môn có chức năng liên quan đến tìnhhuống thuyết phục (Cronkhite và Lisa, 1976, 1980) Ví dụ, một người hiểu biết về ô tôkhông thể là chuyên gia về xe máy Do đó, 1 người đàm phán người muốn tận dụng lợithế chuyên môn của mình sẽ thường cần phải chứng minh chuyên môn này đầu tiên, thực

sự tồn tại và thứ 2, có liên quan dến các vấn đề được thảo luận

Quyền lực dựa trên nhân cách và khác biệt cá nhân

Cách thứ hai mà quyền lực có thể được tạo ra là thông qua sự khác biệt cá nhân và khácbiệt trong định hướng cá nhân đối với quyền lực Mỗi cá nhân có những định hướng tâm

lý khác nhau đối với các tình huống xã hội Theo Deutsh (1985,p.74), 3 sự định hướng:định hướng nhận thức, định hướng thúc đẩy và định hướng đạo đức đối với 1 tình huống

cụ thể để hướng dẫn hành vi và phản ứng cả một người đối với tình huống đó Đây lànhững điểm khác biệt cá nhân ổn định – đặc điểm tính cách – nếu bạn sẽ - ảnh hưởng đếncách cá nhân tiếp thu và sử dụng quyền lực Ngoài 3 định hướng của Deutsh, chúng tacòn có: kĩ năng và cảm xúc Bây giờ chúng ta chỉ thảo luận ngắn gọn 3 định hướng,những cái khác sẽ được xem lại ở chương 15, ở đó chúng ta sẽ tìm hiểu những khác biệt

cá nhân khác và ảnh hưởng của chúng lên hành vi đàm phán

Định hướng nhận thức Burrel và Morgan (1979) cho rằng sự khác biệt cá nhân trong

khung tư tưởng tham khảo – 1 cách đại diện cho 1 định hướng nhận thức – là cách tiếpcận trung tâm đối với quyền lực 3 loại của hệ thống tư tưởng là:

• Khung đơn vị, đặc trưng bởi niềm tin rằng xã hội là 1 thể thống nhất và lợi ích của

cá nhân và của xã hội là một , như vậy quyền lực đó có thể bị lờ đi hoặc, khi cần,

sẽ được sử dụng bởi các quyền lực nhân từ để tạo lợi ích cho tất cả các bên ( mộtquan niệm phổ biến đối với nhiều xã hội và nhiều nên văn hóa)

• Khung căn bản, đặc trưng bởi niềm tin rằng xã hội ở trong sự mâu thuẫn liên tụccủa xã hội, chính trị và lợi ích giai cấp; và quyền lực đó là cố hữu và không cânbằng cấu trúc (1 quan niệm phổ biến đối với các cá nhân và các nền văn hóa theochủ nghĩa Mác)

• Khung đa nguyên, đặc trưng bởi niềm tin rằng quyền lực được phân bố tương đốiđồng đều giữa các nhóm khác nhau, trong đó cạnh tranh và mặc cả để cân bằngquyền phát triển liên tục (1 quan niệm phổ biến đối với nền dân chủ tự do)

Mỗi quan điểm tư tưởng hoạt động như một "hệ thống" hay quan điểm trên thế giới, hìnhthành những kỳ vọng về những gì ta nên chú ý đến, làm thế nào các sự kiện sẽ phát triển,

và nên tham gia vào tình hình quyền lực như thế nào Quan điểm tư tưởng cũng ảnhhưởng đến cách mỗi cá nhân xử lý thông tin xã hội về quyền lực “điều đó có hạn chế hay

mở rộng, cạnh tranh hay hợp tác, hay công bằng hay không công bằng” (Coleman,2000b, tr.116), và sự định hướng ảnh hưởng đến sự sẵn lòng của con gnười để chia sẻquyền lực khi họ có quyền thế Nhưng có quyền lực không có nghĩa là nó được sử dụngmột cách lành mạnh (xem Box 8.4)

BOX 8.4 Quyền lực không phải lúc nào cũng góp phần vào một tính cách lành mạnh hoặc một cách sử dụng quyền lực lành mạnh

Các nhà tâm lý học đã nghiên cứu những cách mà quyền lực có thể dẫn tới tính đa nghi Tính đa nghi là một khiếm khuyến tâm lý khi mà cá nhân tin rằng mình là mục tiêu của những hành động phá hoại từ người khác Người đa nghi luôn ý thức về bản thân mình cao, họ tin rằng họ luôn bị người khác nhìn chăm chú và phán xét, và do đó họ cảm thấy bản thân và lòng tự trọng của họ

bị đe dọa.Người đa nghi bị tổn thương cao từ sự mất lòng tin của người khác Sự mất lòng tin này thường không hợp lý trong tự nhiên, còn những người đa nghi lại trải qua một nỗi sợ và sự nghi ngờ mạnh mẽ từ người khác, nhưng không có sự tương tác hoặc kinh nghiệm cụ thể để biện minh cho sự mất lòng tin này Trong một số trường hợp cực đoan, tính đa nghi có thể trở thành bệnh lý, ở đó cá nhân mất hết lòng tin với tất cả mọi người và cố chấp với những niềm tin đó, bất kể lời nói và hành vi thực tế nào của những bên khác.

Tính đa nghi có thể phát sinh từ tính cách cũng như hoàn cảnh tình huống Ví dụ như, nhiều tác giả đã nghiên cứu Thổng thống Mỹ Lyndon Johnson Kamer (1995) chỉ ra rằng Johnson mất lòng tin và nghi nghờ sâu sắc đối với các đổi thủ chính trị của ông ta, như Robert Kennedy Điều

đó đã dẫn đến sự cảnh giác cao độ của Johnson thậm chí cả những đe dọa và thách thức chính trị không đáng kể Nhưng tính đa nghi đó đã bị làm trầm trọng thêm bởi sự leo thang của chiến tranh Việt Nam và sự kiên trì, mạnh mẽ của những hành động phản chiến đã dẫn Johson đến quyết định rút lui của quân đội Mỹ khỏi sự xung đột Kết quả là, Johnson đã phóng đại một cách nghiêm trọng quyền lực nhận biết và sự đe dọa từ những đối thủ đó và gia tăng quyết tâm của ông ấy để không theo đuổi bất kì hành động nào điều đó có thể được xem như là “nhượng bộ” đối với các nhà phê bình Thật không may, như ghi chép của Cargo (2006), sự phản hồi của ông

ấy đối với nhà phê bình phản chiến đã làm giảm đáng kể tài sản của ông như là một chính trị gia tài năng và lãnh đạo quan trọng trong phong trào đòi dân quyền của đất nước.

Định hướng thúc đẩy Định hướng thứ hai tập trung vào sự thúc đẩy cá nhân – đó là, sự

khác biệt bắt nguồn từ nhu cầu và “yếu tố năng lượng” của tính cách nhiều hơn là ở trong

tư tưởng McClelland (1975, McClelland and Burnham, 1976) đã xác định sự khác biệt

cá nhân trong sự khác biệt về động cơ quyền lực hoặc sự sắp đặt của một số người có nhucầu cao để ảnh hưởng và kiểm soát người khác và để tìm ra vị trí của quyền lực Đáng kểhơn, trong thời kỳ sau chiến tranh thế giới thứ 2 và khuynh hướng xây dựng đế chế khéttiếng của Hitle và Mussolini, lý thuyết tính cách mô tả “tính cách chính quyền” như một

cá nhân có nhu cầu mạnh mẽ để thống trị người khác nhưng, đồng thời, để nhận ra và nộp

để những người quyền cao (Adorno, Freankl – Brunswick, Levinson, and Sanford, 1950)

Những định hướng có thể sẽ diễn ra trong hai tình huống hoặc “quyền lực hơn” hoặc

“tình trạng bất lực” của quyền lực, tùy thuộc vào tình trạng của bên kia

Kỹ năng liên quan Nhiều tác giả (như là Pfeffer, 1992, Frost, 1987) đã nói rằng những

định hướng đến quyền lực cố căn cứ rộng rãi trong các khuynh hướng cá nhân để đượchợp tác hoặc cạnh tranh ( e.g các mô hình quan tâm kép, C.1 và sự khác biệt trong phongcách xử lý xung đột, C.15) Kỹ năng cạnh tranh có thể nhấn mạnh sự tiếp cận “quyền lựchơn” và đề nghị rằng những người có những khuynh hướng duy trì kỹ năng như duy trìnăng lượng và sức chịu đựng, duy trì tập trung, và có chuyên môn cao,tự tin mạnh, sựtha thứ cao về xung đột Kỹ năng hợp tác thì liên quan nhiều hơn với phươg pháp “quyềnlực với”, nhấn mạnh các kỹ năng như: nhạy cảm với người khác, tính linh động, khả năngxem xét và kết hợp các quan điểm của những người khác vào thỏa thuận Ví dụ, mộtnhóm nghiên cứu đã khuyến khích các học sinh nhớ lại khoảng thời gian khi mà họ cảmthấy mạnh mẽ và sau đó để thấy được cách sự bố trí đó chuyển thành 1 sự đàm phán.Những cá nhân quyền lực cao bày ra 1 xu hướng tuyệt vời để bắt đầu dàm phán và thựchiện một bước đệm đầu tiên trong một loạt các tình huống cạnh tranh, để thực hiện lờimời đầu tiên và để đạt được lợi thế thương lượng bằng cách làm lời đề nghị đó (Magee,Galinisky and Gruenfeld, 2007)

Định hướng đạo đức với quyền lực Cuối cùng, các cá nhân khác biệt nahu về quan niệm

đạo đức về quyền lực và cách sử dụng nó Quan niệm chúng giữa các nhà nghiên cứuđàm phán là mỗi nhà đàm phán hoạt động dựa trên lợi ích cá nhân – chỉ làm những gì tốtnhất cho bản thân mình Ở C.5, chúng ta đã tranh luận về những sự khác nhau như thếnào khi theo đuổi các lợi ích rộng ảnh hưởng đến việc sử dụng các chiến thuật đạo đức vàphi đạo đức trong đàm phán Nhưng những nghiên cứu gần đây đã chỉ ra rằng có 1 mốiquan hệ tương quan mạnh mẽ giữa lợi ích cá nhân và “cách nhận dạng về đạo đức” của

họ - đó là, một cam kết rộng hơn để hành động thay mặt cho lợi ích chung rộng hơn.Nghiên cứu trước đó, được trình bày bởi Coleman (1997), đã nói rằng có 1 mối quan hệtích cực giữa cam kết ý nghĩa đạo đức của một người đối với chủ nghĩa bình đẳng – 1niềm tin sâu xa trong lý tưởng của quyền lực cho tất cả - và sự sẵn sãng để chia sẻ quyềnlực với các bên khác có quyền lực thấp hơn Gần đây, những nhà nghiên cứu đã chỉ rarằng những cá nhân với nhận thức đạo đức mạnh mẽ thì ít hành động vì lợi ích bản thâncủa họ, thậm chí khi họ có nhiều quyền lực hơn những người khác (DeCells, Derue,Margolis and Ceranic, 2012)

Do đó, quan niệm cho rằng “quyền lực đồi bại” và người giữ quyền lực lạm dụng quyềnlực của mình trong cuộc đàm phán không phải là luôn luôn đúng, và sự phát triển của 1nhận thức mạnh mẽ về đạo đức có thể làm giảm sự bố trí này

Cảm xúc Thêm vào đó những phẩm chất nhân cách lâu dài hơn chỉ thảo luận, một số tạm

thời hơn, mặt ngắn hạn của cá nhân có thể tạo ra quyền lực cho một nhà đàm phán Điều

này có thể đơn giản như 1 nhà đàm phán người có nhu cầu rất độc đáo và cụ thể (rất khó

để làm hài lòng người đó), hoặc 1 nhà đàm phán thiếu quyết đoán và thường thay đổi ýchí, khó để dự đoán người đó.Cảm xúc của 1 nhà đàm phán cũng có thể tạo nên quyềnlực, và quyền lực làm tăng thêm sự ảnh hưởng lên sự biểu hiện tình cảm Các nhà nghiêncứu gần đây đã chỉ ra rằng với 1 nhà đàm phán quyền lực, sự tức giận là hữu ích - sự tứcgiận có xu hướng tập trướng sự chú ý của họ 1 cách hoàn toàn hươn vào những gì họmuốn, đưa họ đến sự quyết đoán hơn, và yêu cầu nhiều giá trị trong 1 cuộc đàm pháncạnh tranh

Tức giận giúp những nhà thương thuyết tập trung vào những gì anh ta muốn và ít bị phântâm bởi những gì người khác muốn hoặc cảm xúc của người khác Ngược lại, các nhàđàm phán có năng lực thấp không đáp ứng với cảm xúc của riêng họ, và kết quả là, cónhiều khả năng bị lôi kéo vào trạng thái cảm xúc của bên kia, ít tập trung và đầu hàng cácgiá trị khác (Overbeck, Neale, and Govan, 2010) (Chúng tôi đã thảo luận về vai trò củacảm xúc trong đàm phán thường trở lại trong chương 6)

Quyền lực dựa trên vị trí trong một tổ chức (quyền lực cấu trúc)

Trái với nền tảng quyền lực trên đặc điểm nhân phẩm và các phẩm chất, quyền lực cũng

là được tạo hình bằng "cấu trúc" có đặc điểm của tổ chức – có nghĩa là, làm thế nào mộtnhóm hoặc tổ chức được thiết kế để cho một số cá nhân có thêm quyền lực hoặc thẩmquyền hơn những người khác Cấu trúc quyền lực được xác định bởi một số nghiên cứu là

có ảnh hưởng mạnh mẽ trên các chiến lược đàm phán và kết quả ((Bacharach and Lawler,1981; de Dreu and van Kleef, 2004; Macalister, Bazerman and Fader, 1986) Tuy nhiên,các nhà đàm phán những người có quyền lực cơ cấu hơn không nhất thiết phải sử dụngquyền lực đó (Conlon, Carnevale and Murnighan, 1994), thường vì họ nhận ra rằng khiểngiải pháp có thể không được tích cực chấp nhận hoặc thực hiện bởi các bên quyền lựcthấp

Trong phần này, chúng tôi sẽ thảo luận về hai phương phán tiếp cận khác nhau để cấutrúc có thể ảnh hưởng đến sức mạnh đàm phán Cách thứ nhất là phù hợp với phươngpháp tiếng cận truyền thống để cơ cấu tổ chức, có nghĩa là, một hệ thống phân cấp củahộp hoặc tổ chức công việc và vị trí đã hình thành một biểu đồ tổ chức truyền thống.Cách thứ hai là phù hợp hơn với một cách tiếp cận mới hơn để tổ chức trong một mạnglưới có thể cũng góp phần vào khả năng thương lượng của họ

Quyền lực xuất phát từ Cấp bậc tổ chức truyền thống Trong phần này, chúng tôi thảo

luận về hai nguồn chính cảu quyền lực dựa trên vị trí trong một hệ thống phân cấp tổchức truyền thống: (1) quyền lực hợp pháp, được căn cứ vào các tiêu đề đặc biệt, nhiệm

vụ cụ thể, và trách nhiệm cảu một mô tả công việc và “cấp độ” trong một hệ thống phân

cấp tổ chức; và (2) là tài nguyên năng lượng, dựa trên kiểm soát nguồn lực (ngân sách, tàitrợ, vv) liên quan đến vị trí đó.

Quyền lực hợp pháp: quyền lực hợp pháp có nguồn gốc từ chiếm một công việc cụ thể,

văn phòng, hoặc vị trí trong một hệ thống phân cấp tổ chức Trong trường hợp này, quyềnlực nằm ở tiêu đề, nhiệm vụ và trách nhiệm của các công việc riêng của mình, và “hợppháp” của các đương nhiệm đến từ các tiêu đề và nhiệm vụ của các mô tả công việc trongbối cảnh tổ chức đó Do đó, một phó chủ tịch mới lên hạng mua lại một số quyền lực hợppháp chỉ đảm nhiệm chức danh Phó Chủ tịch

Hầu hết các lần, người ta phản hồi từ các chỉ dẫn khác, thậm chí hướng dẫn họ khôngthích, vì họ cảm thấy nó là thích hợp “hợp pháp” cho người khác để chỉ trực tiếp cho họ

và thích hợp “bắt buộc” đối với họ phải tuân theo Đây là tác dụng của hợp pháp quyềnlực Quá trình này có thể bắt đầu tại nhà khi trẻ em tìm hiểu để làm theo hướng dẫn từcha mẹ, mang vào trường khi trẻ em học cách tuân theo hướng dẫn của các giáo viên, kéodài khi trẻ em cũng tìm hiểu để tuân theo các quan chức chẳng hạn như nhân viên cảnhsát hoặc những người khác trên đồng phục và mang vào cuộc sống của mình trong hầuhết các tổ chức khác

Quyền lực hợp pháp là nền tảng của cấu trúc xã hội của chúng tôi Khi cá nhân và cácnhóm tổ chức vào bất kì xã hội hệ thống một doanh nghiệp nhỏ, một đơn vị chiến đấu,một liên minh lao động, một tổ chức hành động chính trị, một đội thể thao, một lực lượngđặc nhiệm- họ gần như ngay lập tức tạo ra một số hình thức của cấu trúc và hệ thốngphân cấp Họ bầu hoặc bổ nhiệm một nhà lãnh đạo và có thể giới thiệu các quy địnhchính thức về việc ra quyết định, phân công công việc, phân định trách nhiệm và quản lýxung đột Nếu không có trật tự xã hội này, các nhóm gặp khó khăn khi thực hiện bất kìhành động phối hợp (hỗn loạn chiếm ưu thế), hoặc tất cả mọi người cố gắng tham gia vàomột quyết định và phối hợp nhóm sẽ mãi mãi

Cấu trúc xã hội có hiệu quả và có hiệu lực, và thực tế này tạo cơ sở cho quyền lực hợppháp Những người sẵn sàng từ bỏ chặt chẽ của họ để tham gia vào mọi quyết định traoquyền thẩm quyền trong những người có thể đại diện cho họ (một tổng thống, nhà lãnhđạo, hay người phát ngôn) Bởi sẵn sàng trong chính họ phải tuân theo chỉ thị của ngườiđó

Mọi người có thể có được các quyền lực hợp pháp theo nhiều cách Nhưng, nó có thểđược mua lại khi sinh Elizabeth II có danh hiệu Her Royal Highness, nữ hoàng Anh vàtầm cỡ của tất cả các hiệu lệnh tiêu đề Cô cũng kiếm soát một lượng lớn các tài sản cánhân của chế độ quân chủ Tuy nhiên, cô có rất ít quyền lực thực tế về khả năng của mình

để điều hành công việc hằng ngày của Anh, một tình huống mà đã tạo ra thêm một chúttranh cãi và bất bình trong những năm gần đây Thứ hai, quyền lực hợp pháp có thể đượcmua lại bởi một cuộc bầu cử để một văn phòng khu vực cho phép: Tổng thống của Hoa