Đàm phán trong kinh doanh: Chương 3, Lập kế hoạch đàm phán

HÌNH 4.1: Mối quan hệ giữa các bước quan trọng trong quá trình lập kế hoạch Thảo luận về chiến lược và lập kế hoạch của chúng tôi bắt đầu bằng cách khám pháquá trình phát triển chiến lượ

để thực hiện công việc được nhanh chóng Từ đó trở thành điểm yếu lớn khiến các nhàđàm phán phải thất bại 1 vài hệ quả:

- Các nhà đàm phán không đặt mục tiêu rõ ràng Các nhà đàm phán tham giađàm phán với ý thức mơ hồ hoặc không đầy đủ về những gì họ muốn đạt được,hoặc nhận ra rằng những gì họ nghĩ rằng họ muốn từ một cuộc đàm phánkhông phải là những gì họ thực sự muốn hoặc cần

- Các nhà đàm phán không đặt ra các mục tiêu hoặc quy mô rõ ràng đóng vai trò

là điểm chuẩn để đánh giá các đề nghị và đưa vào trong tiến trình hướng tớimục tiêu của họ Người đàm phán không có mục tiêu rõ ràng không ở vị trí đểđánh giá các đề xuất một cách nhanh chóng và chính xác Do đó, các nhà đàmphán có thể đồng ý với các thỏa thuận mà sau đó họ hối hận Ngoài ra, các nhàđàm phán có thể trở nên bối rối hoặc phòng thủ và trì hoãn quá trình, khiến bênkia mất kiên nhẫn

- Nếu nhà đàm phán đã không làm thêm việc về nhà của họ, họ không thể hiểunhững điểm mạnh và điểm yếu của riêng của họ, vị trí hoặc nhận ra so sánhđiểm mạnh và điểm yếu của những người khác đối số Kết quả là, họ không thể

để xây dựng lập luận thuyết phục để hỗ trợ vị trí của mình hoặc bác bỏ lí lẽ đốiphương

- Nhà đàm phán cần phải cân nhắc những lựa chọn thay thế để chủ động thỏathuận trước họ Nếu các nhà đàm phán hiểu những lựa chọn thay thế có sẵn cho

họ nếu các giờ thỏa thuận không thành công, họ sẽ có thêm tự tin và sức mạnh

để từ bỏ một thỏa thuận xấu

- Nhà đàm phán không thể chỉ đơn giản là phụ thuộc vào sự nhanh chóng vàthông minh trong quá trình đàm phán Nên bên kia kế hoạch để giành chiếnthắng bằng cách lảng tránh và trì hoãn, hoặc bảo thủ lập trường để nhà đàmphán kiệt sức, hoặc dùng chiêu trò lương lẹo, thì phương pháp này cần đượcsửa đổi Đàm phán thường thấy rằng là "một nhân viên bán hàng giỏi nhất"nằm trong vị trí của họ không phải là hữu ích khi khi bị khẳng định là phi đạođức, không hiệu quả, hoặc không thành công

Tuy nhiên, có bằng chứng thực nghiệm ít ỏi về tác động của việc lên kế hoạch cẩnthận cho quá trình đàm phán của một người Một nghiên cứu về các nhà đàm phánthành công của Rackham (1980) cho rằng trong quá trình lập kế hoạch, các nhà đàmphán lành nghề (so với "các nhà đàm phán" trung bình):

- Đã khám phá một phạm vi rộng hơn của lựa chọn hành động

- Nghiên cứu kĩ lưỡng để tìm ra điểm chung của đối tác

- Dành nhiều thời gian hơn để xem xét tác động dài hạn của các vấn đề

- Có nhiều khả năng tạo giới hạn trên và dưới hơn hoặc ranh giới của một "phạmvi" của vùng chấp nhận

HÌNH 4.1: Mối quan hệ giữa các bước quan trọng trong quá trình lập kế hoạch

Thảo luận về chiến lược và lập kế hoạch của chúng tôi bắt đầu bằng cách khám pháquá trình phát triển chiến lược rộng lớn, bắt đầu với việc xác định mục đích và mụctiêu của người đàm phán Sau đó chúng tôi chuyển sang phát triển một chiến lược đểgiải quyết các vấn đề và đạt được mục tiêu Cuối cùng, chúng tôi giải quyết các giaiđoạn và giai đoạn điển hình của một cuộc đàm phán đang phát triển và các vấn đề vàmục tiêu khác nhau sẽ ảnh hưởng đến quá trình lập kế hoạch như thế nào Hình 4.1

MỤC TIÊU

cho thấy các yếu tố này có liên quan như thế nào Mặc dù mô hình này cho thấy cácmối quan hệ giữa các yếu tố này là tuyến tính - nghĩa là, các mục tiêu dẫn đến chiếnlược dẫn đến lập kế hoạch - thực tế, nhiều bên thường bắt đầu giữa chừng trong chuỗinày và làm việc theo cách "lùi / tiến” cho đến ba bước của bước quy trình chuẩn bịđược căn chỉnh

1 MỤC TIÊU - TRỌNG TÂM THÚC ĐẨY CHIẾN LƯỢC ĐÀM PHÁN

Bước đầu tiên trong việc phát triển và thực hiện chiến lược đàm phán là xác định mụctiêu Nhà đàm phán phải dự đoán những mục tiêu họ muốn đạt được trong đàm phán

và tập trung vào cách đạt được những mục tiêu đó Sự chuẩn bị hiệu quả đòi hỏi tiếpcận một cách thấu đáo, tiếp cận sâu sắc cho các mục tiêu này, các nhà đàm phán nênxác định rõ mục tiêu và mục tiêu của họ Điều này bao gồm liệt kê tất cả các mục tiêu

họ muốn đạt được trong đàm phán, xác định mức độ ưu tiên trong số các mục tiêunày, xác định các mục tiêu toàn diện tiềm năng và đánh giá sự đánh đổi giữa nhiềumục tiêu

1.1 Tác động trực tiếp của các mục tiêu đến lựa chọn chiến lược

Có bốn cách mà mục tiêu ảnh hưởng đến đàm phán

1) Mong muốn không phải là mục tiêu, đặc biệt là trong đàm phán Mong muốn

có thể liên quan đến lợi ích hoặc nhu cầu thúc đẩy các mục tiêu, nhưng bảnthân chúng không phải là mục tiêu Một điều ước là một ảo mộng, một hy vọngrằng điều gì đó có thể xảy ra, một mục tiêu là một mục tiêu cụ thể, mục tiêu tậptrung là thứ có thể thực sự phát triển thành một kế hoạch để đạt được nó

2) Mục tiêu của một bên có thể, nhưng không nhất thiết, được liên kết với cácmục tiêu của bên kia Liên kết giữa các mục tiêu của hai bên xác định một vấn

đề cần giải quyết và thường là nguồn gốc của xung đột Lúc đầu, mục tiêu củatôi là mua một chiếc xe hơi với giá rẻ, và mục tiêu của người bán là bán nó vớigiá cao nhất có thể (và lợi nhuận; "vấn đề" là giá tôi sẽ trả cho chiếc xe Nếu tôi

có thể đạt được mục tiêu của tôi một mình, không có bên kia, tôi có lẽ sẽ khôngcần phải thương lượng

3) Có thể có những ranh giới hoặc giới hạn đối với những mục tiêu "thực tế" Nếuchúng tôi muốn loại bỏ các giới hạn này, (những gì bên kia có khả năng hoặcsẵn sàng cung cấp), chúng tôi phải cùng thay đổi mục tiêu hoặc kết thúc đàm

phán Mục tiêu đàm phán phải đạt được Nếu mục tiêu của tôi là "mua cái xevới giá rẻ " - sẽ không thể thực hiện bởi vì người bán sẽ không bán chiếc xe

"giá rẻ” (một mục tiêu mơ hồ vào thời điểm này), tôi sẽ phải thay đổi Mục tiêucủa tôi hoặc tìm một chiếc xe khác để mua (và có lẽ từ các đại lý khác nhau).4) Các mục tiêu hiệu quả phải cụ thể, rõ ràng và có thể đo lường được Các mụctiêu của chúng tôi ko cụ thể, rõ ràng và khó đo lường thì (a) gây khó khăn khithông báo cho đối tác những gì chúng tôi muốn, (b) hiểu những gì bên kiamuốn, và (c) xác định xem có bất kỳ đề nghị nào được đưa ra thỏa mãn mụctiêu của chúng tôi

Mục tiêu cũng có thể là vô hình hoặc hữu hình Trong các cuộc đàm phán, các mụctiêu vô hình có thể bao gồm duy trì danh tiếng như một nhà đàm phán cứng rắn nhưngnguyên tắc, tạo tiền lệ cho các cuộc đàm phán trong tương lai hoặc tiến hành các cuộcđàm phán theo cách công bằng cho tất cả các bên và đảm bảo mỗi bên đối xử côngbằng Các mục tiêu hữu hình có thể là để đảm bảo rằng người bán thực hiện ít nhất hainhượng bộ từ giá mở cửa của mình, để tin rằng anh ta đang đàm phán "nghiêm túc".Chúng ta nên sử dụng tiêu chí nào trong số nhiều tiêu chí này? Câu trả lời phụ thuộcvào bạn: các mục tiêu cụ thể và các ưu tiên của bạn trong số nhiều mục tiêu Sự đánhđổi sẽ không thể tránh khỏi và có thể che mờ quan điểm của bạn trong khi đàm phán,

đó là lý do tại sao bạn phải bắt đầu bằng cách xác định những gì bạn muốn đạt đượcngay trước mắt

1.2 Tác động gián tiếp của các mục tiêu đối với việc lựa chọn chiến lược

Các mục tiêu đơn giản và trực tiếp thường có thể đạt được trong một cuộc đàm phánduy nhất và với một chiến lược đàm phán đơn giản Do đó, chúng tôi thường giới hạnquan điểm của mình về tác động của việc theo đuổi các mục tiêu ngắn hạn, đặc biệtkhi tác động là dài hạn Suy nghĩ ngắn hạn này ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lượccủa chúng tôi: trong việc phát triển và đóng khung các mục tiêu của chúng tôi, chúngtôi có thể bỏ qua mối quan hệ hiện tại hoặc tương lai với bên kia để ủng hộ mối quantâm đơn giản cho đạt được kết quả thực chất Chỉ là một ví dụ, giả sử người bà già yêuquý của bạn quyết định rằng cô ấy quá già để lái xe và hỏi bạn có muốn mua xekhông, cô ấy nói rằng cô ấy không biết gì về xe hơi và chỉ muốn bán nó cho bạn vì cô

ấy tin tưởng bạn Bạn mua nó, và sau đó nhận ra rằng trong khi đó là một thỏa thuận

tuyệt vời, thì đó là một công cụ tiết kiệm xăng khổng lồ khiến bạn tốn quá nhiều tiềnxăng Bạn nhận ra mục tiêu thực sự của mình là "một chiếc xe giá cả tiết kiệm nhiênliệu", không phải chỉ là "bất kỳ chiếc xe giá cả phải chăng."

Các mục tiêu đàm phán khác - đặc biệt là các mục tiêu khó khăn hơn hoặc đòi hỏi phảichắc chắn thay đổi quan điểm trong của đối tác - có thể yêu cầu bạn xây dựng kếhoạch dài hạn để đạt được mục tiêu Trong những trường hợp này, tiến độ sẽ đượctăng dần và nó có thể phụ thuộc vào việc thiết lập mối quan hệ bền chặt với bên kia.Các ví dụ ở đây bao gồm sự gia tăng ổn định trong dòng tín dụng của một tổ chức tàichính hoặc thiết lập trạng thái đặc quyền với một đối tác thương mại quan trọng Cácmục tiêu định hướng mối quan hệ như vậy sẽ thúc đẩy người đàm phán hướng tới lựachọn chiến lược trong đó mối quan hệ với bên kia được định giá bằng (hoặc thậm chínhiều hơn) kết quả thực chất Do đó, các mục tiêu quan hệ có xu hướng hỗ trợ choviệc lựa chọn chiến lược hợp tác hoặc tích hợp

2 CHIẾN LƯỢC – KẾ HOẠCH TỔNG THỂ ĐỂ ĐẠT ĐƯỢC CÁC MỤC TIÊU CỦA MỘT NGƯỜI

Sau khi các nhà đàm phán đưa ra các mục tiêu, ho chuyển sang yếu tố thứ hai trongchuỗi: lựa chọn và phát triển một chiến lược Các chuyên gia về chiến dịch kinh doanhđịnh nghĩa chiến dịch như là “ mô hình hoặc kế hoạch tích hợp các mục tiêu, chínhsách và chuỗi hành động chính của tổ chức vào kế hoạch tổng thể “ (Mintzberg vàQuinn, 1991) Áp dụng cho các cuộc đàm phán, chiến lược đề cập đến kế hoạch tổngthể để hoàn thành các mục tiêu của một người trong một cuộc đàm phán và các chuỗihành động sẽ dẫn đến việc hoàn thành các mục tiêu đó

3 CHIẾN LƯỢC SO VỚI CHIẾN THUẬT

Chiến lược và chiến thuật liên quan như thế nào? Mặc dù ranh giới giữa chiến lược vàchiến thuật có vẻ mờ nhạt, nhưng một điểm khác biệt chính là quy mô, quan điểm haytính trực tiếp (Quinn 1991) Chiến thuật là ngắn hạn, các động tác thích ứng được thiết

kế để ban hành hoặc theo đuổi các chiến lược rộng (hoặc cấp cao hơn), từ đó mang lại

sự ổn định, liên tục và định hướng cho các hành vi chiến thuật Ví dụ: chiến lược đàmphán của bạn có thể mang tính tích hợp, được thiết kế để xây dựng và duy trì mốiquan hệ hữu ích với bên kia trong khi sử dụng phương pháp giải quyết vấn đề chungcho các vấn đề Khi theo đuổi chiến lược này, các chiến thuật phê duyệt bao gồm mô

tả sở thích của bạn, sử dụng các câu hỏi kết thúc mở và lắng nghe tích cực để hiểu cáclợi ích của người khác và phát minh ra các lựa chọn để cùng có lợi Chiến thuật phụthuộc vào chiến lược; họ được đặt ra, định hướng và thúc đẩy bởi những cân nhắcchiến lược Trong Chương 2 và 3, chúng tôi đã phác thảo các chiến lược thương lượngphân phối và đàm phán tích hợp, cùng với các chiến thuật liên quan có khả năng đikèm với mỗi chiến lược.

3.1 Phương pháp tiếp cận đơn phương so với song phương

Một lựa chọn đơn phương là một lựa chọn được thực hiện mà không có sự tham giatích cực của bên kia Các chiến lược theo đuổi đơn phương hoàn toàn là một mặt và ýđịnh không biết bất kỳ thông tin nào về các mục tiêu hoặc chiến lược của nhà đàmphán khác

Tuy nhiên, chiến lược đơn phương có thể có vấn đề vì chính lí do này Bất kì chiến

lược hợp lí nào cũng nên bao gồm các qui trình để có được thông tin về bên kia vàviệc kết hợp thông tin đó vào việc sửa đổi chiến lược đàm phán luôn hữu ích Do đó,mặc dù ban đầu chúng ta sẽ mô tả các chiến lược là đơn phương về bản chất, nhưngchúng nên trình bày rõ ràng thành các chiến lược mà xem xét đầy đủ tác động củachiến lược khác đối với của chính mình Để biết ví dụ về chiến lược đơn phương, xemkhung 4.1

Lời khuyên của Donald Trump đến các nhà đàm phán: Hãy có chiến lược kịch tính

Năm 1999, tôi bắt đầu xây dựng tòa tháp dân cư cao nhất thế giới Tháp Trump World và trung tâm thương mại Liên Hợp Quốc.

Địa điểm này thật tuyệt vời – Phía Đông Manhattan, gần Liên Hợp Quốc, với cả những cảnh sông và thành phố Đó là vấn đề đáng quan tâm, nhưng không phải ai cũng hài lòng về điều đó, đặc biệt là một số nhà ngoại giao tại Liên Hợp Quốc, ai không muốn tòa nhà 38 tầng của họ vượt xa tòa tháp 90 tầng của chúng tôi.Theo CNN, tổng thư kí Liên Hợp Quốc - Kofi Annan thừa nhận đã nói chuyện với thị trưởng thành phố New York - Rudy Giuliani về dự án và cách ngăn chặn nó.

“Nó sẽ không phù hợp ở đây”, đại sứ Ukraine, Volodymyr Yel’chenko nói với CNN.

“Bởi vì nó làm lu mờ khu phức hợp Liên Hợp Quốc”

Khi các cuộc biểu tình trở thành tiếng nói, tôi đã sử dụng thương hiệu ngoại giao của riêng mình và từ chối nói bất kì điều gì chỉ trích Liên Hợp Quốc Tôi đoán rằng nhiều

đại sứ và quan chức Liên Hợp Quốc sẽ mua những căn hộ trong tòa nhà Chắc chắn,

họ có.

Nhưng ngay khi chúng tôi kinh doanh, thành phố đã đánh thuế chúng tôi bằng một mức khổng lồ, khiến chúng tôi phải trả hơn 100 triệu đô la so với những gì chúng tôi nghĩ rằng chúng tôi nên trả Chúng tôi quyết định thực hiện hành động duy nhất có thể.

Chúng tôi đã đấu tranh cho việc thưa kiện này khoảng 4 năm Các luật sư thành phố giữ vững lập trường của họ và chúng tôi giữ vững lập trường của mình Chúng tôi có thể đã từ bỏ Không dễ dàng để kiện chính phủ và giành chiến thắng, đặc biệt khi đó

là vấn đề về thuế, nhưng tôi biết chúng tôi có một lúc.

Cuối cùng, sau nhiều cuộc tranh luận, chúng tôi đã đạt được thỏa thuận Thành phố

đã đồng ý cắt giảm 17% thuế của chúng tôi và giảm thuế cho chúng tôi mười năm mà chúng tôi đã tìm kiếm nếu chúng tôi đồng ý rút đơn kiện và trợ cấp 200 căn nhà ở giá

có bao nhiêu mối quan tâm đối với chất lượng hiện tại và tương lai của mối quan hệvới bên khác (mục tiêu mối quan hệ)? Các câu trả lời cho những câu hỏi này dẫn đến

sự kết hợp của các chiến lược thay thế được trình baỳ trong hình 4.2

MÔ HÌNH MỐI QUAN TÂM KÉP

3.2.1 Chiến lược tình huống thay thế

Sức mạnh của mô hình này nằm ở việc yêu cầu người đàm phán xác định tầm quantrọng và mức độ ưu tiên tương đối của hai khía cạnh trong việc giải quyết mongmuốn Như hình 4.2 cho thấy, câu trả lời cho hai câu hỏi này gợi ý ít nhất bốn loạichiến lược ban đầu cho các nhà đàm phán: tránh né, thuận tiện, cạnh tranh và hợp tác.Một mối quan tâm mạnh mẽ trong việc chỉ đạt được kết quả thực sự - đạt được thỏathuận này, giành chiến thắng trong cuộc đàm phán này, mà ít hoặc không quan tâmviệc ảnh hưởng đến mối quan hệ hoặc trao đổi sau đó với bên khác – có xu hướng ủng

hộ chiến lược cạnh tranh (phân phối) Một mối quan tâm mạnh mẽ trong việc chỉ đạtđược các mục tiêu mối quan hệ - xây dựng giữ gìn hoặc tăng cường mối quan hệ tốtvới bên khác – gợi ý chiến lược thuận tiện Nếu cả hai chất và mối quan hệ đều quantrọng, nhà đàm phán nên theo đuổi chiến lược hợp tác (tích hợp) Cuối cùng, nếukhông đạt được kết quả thực sự hay mối quan hệ nâng cao nào, thì các bên có thểđược phục vụ tốt nhất bằng cách tránh né đàm phán Mỗi cách tiếp cận chiến lượckhác nhau này cũng có ý nghĩa khác nhau đối với việc lập kế hoạch và chuẩn bị đàmphán (xem thêm Johnston, 1982) Chúng tôi thảo luận về cả chiến lược không thamgia và tham gia tiếp theo

3.2.2 Chiến lược không tham gia: Tránh né

Tránh né có thể phục vụ một số mục đích đàm phán chiến lược Trên thực tế, có nhiều

lí do các nhà đàm phán có thể chọn không thương lượng (tương tự như lí do tránh

xung dột được thảo luận trong chương 1) :

- Nếu một người có thể đáp ứng nhu cầu của một người mà không cần đàm phán,

thì có thể sử dụng chiến lược tránh né

- Đơn giản là nó có thể không có thời gian và nỗ lực để đàm phán (mặc dù có

một số lí do để đàm phán trong các tình huống như vậy;xem xét về phần thuận

tiện bên dưới)

- Quyết định đàm phán có liên quan chặt chẽ đến sự hấp dẫn của các lựa chọn

thay thế sẵn có – kết quả có thể đạt được nếu các cuộc đàm phán không diễn ra

BẢNG 4.1 ĐẶC ĐIỂM CỦA CÁC CHIẾN LƯỢC THAM GIA KHÁC NHAU

Phương Diện Cạnh Tranh (Thương

Lượng Phân Phối)

Hợp Tác (Đàm Phán Tích Hợp)

Đàm Phán Thuận Tiện

Cơ cấu hoàn trả thường là một lượng tài

nguyên cố định đượcchia

thường là một số tàinguyên khác nhau đượcphân chia

thường là một lượngtài nguyên cố địnhđược chia

Theo đuổi mục

tiêu

theo đuổi mục tiêu củariêng mình với chi phícủa những người khác

theo đuổi các mục tiêuđược tổ chức chung vớinhững người khác

phụ thuộc vào cácmục tiêu riêng có lợicho những mục tiêukhác

Các mối quan hệ tập trung ngắn hạn; các

bên không mong đợilàm việc cùng nhautrong tương lai

tập trung dài hạn; cácbên mong đợi sẽ làmviệc cùng nhau trongtương lai

có thể là ngắn hạn(hãy để người kiachiến thắng để giữhòa bình) hoặc lâudài (hãy để người kiachiến thắng đểkhuyến khích sự có đi

có lại trong tương lai)

Động lực chính tối đa hóa kết quả của

chính mình

tối đa hóa kết quả chung Tối đa hóa kết quả

của người khác hoặc

để họ đạt được đểtăng cường mối quanhệ

Tin tưởng và cởi

mở

bí mật và phòng thủ;

niềm tin cao vào bảnthân, niềm tin thấp vàongười khác

tin tưởng và cởi mở,lắng nghe tích cực, thăm

dò chung các lựa chọnthay thế

một bên tương đốicởi mở, để lộ những

lỗ hổng của riêngmình cho bên kia

Hiểu biết về nhu

cầu

các bên biết nhu cầuriêng nhưng che giấuhoặc xuyên tạc chúng,không bên nào cho bênkia biết nhu cầu thực sự

bên biết và truyền đạtnhu cầu thực tế trongkhi tìm kiếm và đáp ứngnhu cầu của bên kia

một bên phản ứngquá mức với nhu cầucủa người khác đểkìm nén nhu cầu củachính mình

Dự đoán các bên sử dụng không

thể đoán trước và bấtngờ để gây nhầm lẫncho phía khác

các bên có thể dự đoán

và linh hoạt khi thíchhợp, cố gắng không gâybất ngờ

hành động của mộtbên hoàn toàn có thể

dự đoán được, luônphục vụ cho phía bênkia

Hiếu chiến các bên sử dụng các mối

đe dọa và vô tội vạ, cốgắng giữ thế thượngphong

Các bên chia sẻ thôngtin một cách trung thực,đối xử với nhau bằng sựhiểu biết và tôn trọng

một bên từ bỏ vị trícủa riêng mình đểlàm dịu bên kia

Hành vi tìm

kiếm giải pháp

các bên nỗ lực để xuấthiện cam kết với vị trí,

sử dụng lập luận và thaotúng của bên kia

các bên nỗ lực tìm kiếmcác giải pháp thỏa mãnlẫn nhau, sử dụng logic,sáng tạo và xây dựng

một bên nỗ lực tìmcách đáp ứng bên kia

Các biện pháp

thành công

thành công tăng cườngbằng cách tạo ra hìnhảnh xấu của người khác;

tăng mức độ thù địch vàmạnh mẽ trong lòngtrung thành của nhóm

thành công yêu cầu từ

bỏ các hình ảnh xấu vàxem xét các ý tưởng vềtài trí của họ

thành công được xácđịnh bằng cách giảmthiểu hoặc tránh xungđột và làm dịu mọi sựthù địch; cảm xúcriêng bỏ qua ủng hộ

cực kỳ không lành mạnhđạt được khi một ngườiphụ thuộc tất cả lợi íchcủa bản thân vào lợi íchchung, đánh mất bản sắc

và trách nhiệm của bảnthân

đạt được sự khônglành mạnh khi sựthoái vị cho ngườikhác hoàn thành, vớichi phí cho các mụctiêu cá nhân và / hoặcmục tiêu cấu thành

Thái độ chính thái độ quan trọng là

"tôi thắng, bạn thua"

thái độ chính là "Cáchtốt nhất để giải quyếtnhu cầu của tất cả cácbên là gì?"

thái độ chính là "Bạnthắng, tôi thua"

Biện pháp khắc Nếu bế tắc xảy ra, hòa Nếu khó khăn xảy ra, có Nếu hành vi trở thành

phục sự cố giải viên hoặc trọng tài

có thể cần thiết

thể cần một người hỗtrợ động lực nhóm

mãn tính, bên bị phásản có thể đàm phán

Tránh đàm phán có thể giúp bạn có được những gì bạn muốn, nhưng với chi phí

cao

Đó là một đêm dài Bill Gates, người sáng lập Microsoft Đang ngồi cùng một nhóm

bạn Họ đang đói Ai đó có ý tưởng gọi Pizza của Domino để giao hàng vào đêm

khuya Người quản lý của Domino trả lời điện thoại, nhưng thật không may, cửa hàng

vừa đóng cửa Thất vọng, người gọi đã cúp máy khi ai đó trong nhóm nói, Hãy nói với

họ bạn là Bill Gates và trả cho họ rất nhiều tiền để giao pizza.’’ Bill Gates do dự

"chiếc bánh pizza đáng giá bao nhiêu?" Hai trăm bốn mươi đô la Gates trả lời Anh ta

gọi điện thoại và nói: "OK, tôi là Bill Gates và tôi sẽ trả cho bạn 240 đô la để mang

chiếc bánh pizza này." Họ đã nhận pizza.

Trong Chương 2, chúng tôi đã thảo luận về vai trò của các điểm kháng cự trong việc

xác định chiến lược và khả năng các thỏa thuận thay thế có sẵn; trong Chương 2 và

3, đã khám phá vai trò chính của BATNA trong việc đánh giá giá trị của một thỏa

thuận cụ thể Một nhà đàm phán với các lựa chọn thay thế rất mạnh có sức mạnh

đáng kể bởi vì họ không cần cuộc đàm phán này để thành công để đạt được kết quả

khả quan Có những lựa chọn thay thế yếu khiến các nhà đàm phán gặp bất lợi Sự

hiện diện của một lựa chọn tốt có thể ảnh hưởng đến quyết định về việc có nên tránh

đàm phán theo hai cách: Trước tiên, người đàm phán với một lựa chọn thay thế mạnh

mẽ có thể muốn tránh đàm phán hiệu quả nghiêm ngặt liên quan đến đàm phán.

Nhưng có một sự thay thế yếu có thể là một cuộc đàm phán - một khi các cuộc đàm

phán bắt đầu, áp lực của quá trình đàm phán dẫn đến một kết quả tồi tệ, mà người

đàm phán có thể cảm thấy phải chấp nhận vì sự thay thế cũng rất kém Ngoài ra, cô

ấy hoặc anh ấy có thể đạt được kết quả mong muốn, nhưng có lẽ với chi phí đáng kể

3.2.3 Chiến lược tham gia tích cực: hỗ trợ, cạnh tranh và hợp tác

Cạnh tranh và hợp tác đã được mô tả rộng rãi trong hai chương trước Cạnh tranh

được mô tả trong suốt cuốn sách này là phân chia hoặc thương thuyết thắng-thua và

hỗ trợ như là tích hợp hoặc đàm phán thắng-thắng Hỗ trợ là một chiến lược thắng

thua nhiều như cạnh tranh, mặc dù nó có một hình ảnh hoàn toàn khác biệt - nó liênquan đến sự mất cân bằng kết quả, nhưng theo hướng ngược lại Một chiến lược phùhợp khi nhà đàm phán cân nhắc kết quả mối quan hệ quan trọng hơn kết quả thựcchất Nói cách khác, người đàm phán muốn để người kia chiến thắng, giữ cho ngườikia hạnh phúc hoặc không gây nguy hiểm cho mối quan hệ bằng cách thúc đẩy mạnh

mẽ để đạt được một số mục tiêu về các vấn đề thực chất Chiến lược này thường được

sử dụng khi mục tiêu chính của trao đổi là xây dựng hoặc củng cố mối quan hệ (hoặcbên kia) và nhà đàm phán sẵn sàng hy sinh kết quả chỉ để mang lại lợi ích cho bên kia.Một chiến lược hợp tác cũng có thể là nhà đàm phán cần thiết hy vọng mối quan hệ sẽkéo dài qua một giai đoạn đàm phán duy nhất Ý tưởng là nếu "tôi thua và bạn thắng"lần này, kết thúc nhiều cuộc đàm phán sẽ đem lại sự cân bằng cho hai bên , có lẽ sẽ tốtcho một người đàm phán hoặc người kia chấp nhận một kết quả không tối ưu trongmột cuộc đàm phán nhất định trong khi chờ đợi sự hỗ trợ đối ứng (ăn miếng trảmiếng) từ người đàm phán khác trong tương lai ( Homans, 1961) Tính tương hỗ nhưvậy đã được gọi là chất keo gắn kết các nhóm xã hội lại với nhau (ví dụ: Cialdini,2009) Một nhà đàm phán trong mối quan hệ lâu dài với một bên khác nên đượckhuyến khích xem xét các động thái điều chỉnh sớm trong quá trình xây dựng mốiquan hệ - cả hai để tạo niềm tin với bên kia cũng như có thể yêu cầu "có đi có lại" khimối quan hệ phát triển

Ba chiến lược này - cạnh tranh, hợp tác và hỗ trợ khác nhau như thế nào? Bảng

4.1 (phỏng theo Johnston, 1982) tóm tắt ba loại chiến lược ( phân chia, tích hợp và hỗtrợ) và so sánh và đối chiếu số lượng của các hướng khác nhau Ngoài các đặc điểmtích cực của chúng, được mô tả trong bảng, ba chiến lược đàm phán này cũng cónhững hạn chế nhất định có thể dự đoán được nếu chiến lược được áp dụng một cách

mù quáng, thiếu suy nghĩ, không linh hoạt:

- Các chiến lược phân phối có xu hướng tạo ra các mô hình "chúng ta- họ" hoặc

"ưu thế - yếu thế" và có thể dẫn đến sự sai lệch trong phán đoán liên quan đếnnhững đóng góp và nỗ lực của người khác, cũng như làm sai lệch nhận thức vềcác động cơ, nhu cầu và vị trí

- Nếu một nhà đàm phán theo đuổi chiến lược tích hợp mà không quan tâm đếnchiến lược của người kia, thì người kia có thể thao túng và khai thác cộng tác

viên và tận dụng thiện chí và thiện chí được thể hiện Theo đuổi mù quáng mộtquá trình hội nhập cũng có thể khiến các nhà đàm phán ngừng chịu trách nhiệmtrước các khu vực bầu cử của họ để ủng hộ quá trình đàm phán vì lợi ích củachính họ Ví dụ, các nhà đàm phán tiếp cận quá trình với thái độ quyết liệt

"chúng ta có thể giải quyết bất kỳ vấn đề nào’’ có thể tạo ra một thỏa thuậnkhông thể chấp nhận đối với khu vực bầu cử của họ (ví dụ, các công ty của họ),sau đó sẽ bị từ chối và buộc người đàm phán tiếp tục thảo luận mà người khácnghĩ đã được giải quyết

- Chiến lược hỗ trợ có thể tạo ra mô hình lặp lại để giữ cho người khác hạnhphúc hoặc để tránh một cuộc chiến Mô hình này thiết lập một tiền lệ khó phá

vỡ Nó cũng có thể dẫn người khác đến một cảm giác hạnh phúc sai lầm do sựthỏa mãn đi kèm với "sự hài lòng" của một mối quan hệ tốt, có thể hoàn toàn

bỏ qua những tặng phẩm tích lũy về các vấn đề thực chất Theo thời gian, sựmất cân bằng này khó có thể tồn tại, nhưng những nỗ lực ngăn chặn việc đưa rahoặc khôi phục sự cân bằng có thể gặp bất ngờ và phẫn nộ từ bên kia

Cũng rất hữu ích khi nhớ rằng khi trình bày các chiến lược này, chúng tôi đang mô tảcác hình thức thuần túy không nắm bắt hỗn hợp các vấn đề và động lực thực sự đặctrưng cho sự phát triển của hầu hết các chiến lược đàm phán thực tế (Lax và Sebenius,1986) Giống như hầu hết các xung đột không phải là cạnh tranh đơn thuần hay hợptác thuần túy, hầu hết các chiến lược đàm phán phản ánh nhiều mục tiêu, ý định và cácràng buộc tình huống có xu hướng làm cho bất kỳ chiến lược "thuần túy" nào trở nênkhó thực hiện

4 TÌM HIỂU DÒNG CHẢY CỦA CÁC CUỘC ĐÀM PHÁN: CÁC GIAI ĐOẠN( STAGES ) VÀ CÁC GIAI ĐOẠN( PHASES)

Trước khi chúng ta tìm hiểu các quy trình lập kế hoạch cụ thể để đàm phán, điều quantrọng là phải thực hiện các bước hoặc dòng chảy điển hình để hiểu các cuộc đàm phán

có khả năng phát triển như thế nào và tại sao lập kế hoạch quan trọng Một số nhànghiên cứu đã nghiên cứu dòng đàm phán theo thời gian - thường bằng cách phân loạiloại hình các bên liên lạc sử dụng tại các điểm khác nhau trong quy trình Công việcnày đã xác nhận rằng đàm phán, như giao tiếp trong các nhóm giải quyết vấn đề vàtrong các hình thức tương tác xã hội theo nghi thức khác, tiến hành qua các giai đoạn

hoặc giai đoạn riêng biệt (Douglas, 1962; Greenhalgh, 200); Morley và Stephenson,1977) Holmes (1992) nói rằng "các mô hình pha cung cấp một lời giải thích tườngthuật về quá trình đàm phán, nghĩa là, họ xác định các chuỗi sự kiện cấu thành câuchuyện của một cuộc đàm phán Giai đoạn [A] là giai đoạn tương tác mạch lạc đượcđặc trưng bởi một chòm sao thống trị của hành vi giao tiếp "mà" phục vụ một tập hợpcác chức năng liên quan trong quá trình chuyển từ khởi xướng sang giải quyết tranhchấp Nghiên cứu giai đoạn thường giải quyết ba loại câu hỏi (Holmes và Poole, 1991):

- Làm thế nào để sự tương tác giữa các bên thay đổi theo thời gian?

- Làm thế nào để các quá trình tương tác liên quan đến đầu vào và kết quả theothời gian?

- Làm thế nào để các chiến thuật được sử dụng bởi các bên ảnh hưởng đến sựphát triển của cuộc đàm phán?

Những năm gần đây chứng kiến sự gia tăng đáng kể trong các giai đoạn mô hình hóađàm phán Công việc này vừa mang tính mô tả vừa là giả định - một số tác giả mô tảnhững gì họ đã quan sát trong môi trường tự nhiên, trong khi những người kháckhuyên hoặc quy định một số hoạt động nhất định mà họ cảm thấy nên dẫn đến đàmphán hiệu quả hơn Một cấu trúc gồm ba giai đoạn hoặc giai đoạn: giai đoạn bắt đầu(hoặc bắt đầu), giai đoạn giữa hoặc giải quyết vấn đề) và giai đoạn kết thúc (hoặc giảiquyết) Làm thế nào chỉ ra, các giai đoạn này có thể là ghi chú mô tả, "các cuộc đàmphán không thành công không tiến hành qua các giai đoạn có trật tự của các mô hìnhpha, nhưng có xu hướng bị đình trệ trong chu kỳ giai đoạn trung gian trong hoặc giữagiai đoạn đầu và giữa, mà không đạt được thành công" Như Holmes lưu ý, "các cuộcđàm phán không thành công không tiến hành qua các giai đoạn có trật tự của các môhình pha, nhưng có xu hướng bị đình trệ trong giai đoạn trung gian hoặc chu kỳ tronghoặc giữa các giai đoạn đầu, mà không đạt được kết thúc thành công" Mặc dù môhình hóa giai đoạn đàm phán mang lại nhiều giá trị tiềm năng trong việc nâng cao hiểubiết của chúng ta về đàm phán, nhưng cần nghiên cứu thêm trước khi nó trở thành mộtcông cụ chủ động để cải thiện thực tiễn đàm phán Mô tả đơn giản về thứ tự của các sựkiện trong một cuộc đàm phán là không đủ để cải thiện thực hành đàm phán

Gần đây, Greenhalgh (2001) đã đưa ra một mô hình giai đoạn đàm phán có liên quan

đến đàm phán tích hợp Greenhalgh gợi ý rằng có bảy bước chính cho một quá trình đàm phán lý tưởng:

1) Chuẩn bị: quyết định điều gì là quan trọng, xác định mục tiêu, suy nghĩ trước

làm thế nào để làm việc cùng với bên kia

2) Xây dựng mối quan hệ: làm quen với bên kia, hiểu cách bạn và người kia

giống nhau và khác nhau, và xây dựng niềm tin và cam kết hướng tới đạt đượcmột kết quả cùng có lợi Greenhalgh lập luận rằng giai đoạn này là cực kỳquan trọng để di chuyển thỏa đáng các giai đoạn khác về phía trước

3) Thu thập thông tin: tìm hiểu những gì bạn cần biết về các vấn đề, về bên kia

và nhu cầu của họ, về tính khả thi của các khu định cư có thể và về những gì

có thể xảy ra nếu bạn không đạt được thỏa thuận với bên kia

4) Thông tin sử dụng: ở giai đoạn này, các nhà đàm phán tập hợp các trường

hợp họ muốn đưa ra kết quả và giải quyết theo cách ưa thích của họ, một trong

đó sẽ tối đa hóa nhu cầu của chính người đàm phán Bài thuyết trình nàythường được sử dụng để "bán" kết quả ưa thích của người đàm phán cho ngườikia

5) Đấu thầu: quá trình thực hiện chuyển từ vị trí lý tưởng ban đầu của một người

sang kết quả thực tế Xây dựng là quá trình mỗi bên tuyên bố "đề nghị mở"của mình và sau đó thực hiện các bước chuyển từ đề nghị ban đầu đó sang mộtnền tảng trung gian

6) Kết thúc mục tiêu: cam kết giai đoạn với thỏa thuận đạt được trong giai đoạn

trước Cả bên đàm phán và bên kia phải tự chắc chắn rằng họ đã đạt được thỏathuận mà họ có thể hài lòng hoặc ít nhất là chấp nhận

7) Thực hiện thỏa thuận: xác định ai cần làm gì sau khi đạt được thỏa thuận.

Không có gì lạ, các bên phát hiện ra rằng thỏa thuận này còn thiếu sót, nhữngđiểm chính đã bị bỏ lỡ hoặc tình hình đã thay đổi và tồn tại những câu hỏi mới

Lỗ hổng trong việc chuyển qua các giai đoạn trước đó phát sinh ở đây, và thỏathuận có thể phải được mở ra hoặc các vấn đề được giải quyết bởi các hòa giảiviên, trọng tài viên hoặc tòa án

Greenhalgh (2001) lập luận rằng mô hình này phần lớn là quy định - nghĩa là, đây làcách mọi người nên đàm phán - và ông tạo ra một trường hợp mạnh mẽ cho lý do tạisao điều này là như vậy Tuy nhiên, kiểm tra thực tế của các nhà đàm phán cho thấyrằng họ thường xuyên đi chệch khỏi mô hình này và người ta có thể theo dõi sự khácbiệt trong thực tiễn của họ theo văn hóa quốc gia của họ Ví dụ, các nhà đàm phán Mỹthường xem quá trình "thắng-thua" hoặc thời kì phân chia; họ không thực hiện nhiềumối quan hệ hoặc lên kế hoạch và họ chuyển trực tiếp sang đấu thầu, kết thúc và thựchiện Ngược lại, những người làm việc ở châu Á dành rất nhiều thời gian cho việc xâydựng mối quan hệ và sau đó rút ngắn các bước chính của việc kết thúc quá trình đàmphán đã khái quát các giai đoạn cơ bản của một cuộc đàm phán, bây giờ chúng tachuyển sang mô tả các kế hoạch để tiến hành đàm phán

5 SẴN SÀNG ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC: QUY TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH

Nền tảng để thành công trong đàm phán không nằm ở trò chơi hay kịch Chúng tôi lậpluận rằng yếu tố quyết định hàng đầu cho sự thành công trong đàm phán là trong kếhoạch diễn ra trước cuộc đối thoại

BẢNG 4.3 | HƯỚNG DẪN LẬP KẾ HOẠCH ĐÀM PHÁN

1 Xác định mục tiêu đàm phán

2 Liệt kê các vấn đề chính trong đàm phán liên quan đến việc đạt được mục tiêu

3 Xác định tầm quan trọng tương đối của chúng đối với từng vấn đề và xác định thỏathuận hỗn hợp

4 Xác định lợi ích

5 Xác định các lựa chọn thay thế (BATNA)

6 Xác định giới hạn của bạn, bao gồm một điểm kháng cự

7 Mô tả sự hiểu biết của bạn về các mục tiêu, vấn đề và điểm kháng cự của bên kia

8 Đặt mục tiêu của bạn và mở thầu

9 Đánh giá bối cảnh xã hội của cuộc đàm phán

10 Phác thảo cách bạn sẽ trình bày các vấn đề cho bên kia: nói gì và nói như thế nào