Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần sông đà 2​

Đánh giá thực hiện công việc của nhân sự được thiết kế nhằm nhận định những đóng góp của mỗi cá nhân người lao động đối với DN, Nghiên cứu về hoạt động đánh giá đối với người lao động tr

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

LÊ THANH HẢI

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội - 2019

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

LÊ THANH HẢI

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

L ỜI CAM KẾT

Tôi xin cam đoan luận văn này là do chính tôi nghiên cứu và thực hiện Các thông tin và s ố liệu sử dụng trong luận văn được trích dẫn từ các nguồn tài li ệu đầy đủ Kết quả phân tích trong luận văn này là trung thực Luận văn không trùng v ới bất kì đề tài nghiên cứu khoa học nào

Hà N ội, ngày tháng năm 2019

Tác giả luận văn

Lê Thanh Hải

L ỜI CẢM ƠN

Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc tới PGS.TS Đỗ Minh Cương người đã hết

sức tận tình chỉ bảo, hướng dẫn và định hướng cho tôi chọn đề tài nghiên cứu, cơ sở

lý luận cũng như khảo sát thực tế trong quá trình thực hiện viết luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo tại Khoa Quản trị kinh doanh - Trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN đã cung cấp cho tôi những kiến thức trong

suốt quá trình học tập để tôi có thể hoàn thành luận văn này

Tôi cũng xin được gửi lời cảm ơn tới các bạn đồng nghiệp, giảng viên tại Trường cao đẳng kinh tế công nghiệp Hà Nội đã cho tôi nhiều lời khuyên quý báu,

đã cung cấp cho tôi những tài liệu, thông tin, tạo điều kiện cho tôi nghiên cứu, tham

khảo các tài liệu phục vụ cho bản luận văn cũng như đã giúp đỡ và giành thời gian

trả lời khảo sát để tôi có số liệu cho việc phân tích luận văn này

Cuối cùng, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn với gia đình tôi, đã động viên, khuyến khích, tạo điều kiện tốt nhất về thời gian, vật chất và tinh thần để tôi có thể hoàn thành tốt bài luận văn này

MỤC LỤC

L Ờ I CA M K Ế T

L Ờ I C Ả M Ơ N

DANH M Ụ C CÁC T Ừ VI Ế T T Ắ T

DANH M Ụ C B Ả NG i

DANH M Ụ C CÁC HÌNH i i PH Ầ N M Ở ĐẦ U 1

CH ƯƠ NG 1 T Ổ NG QUA N T ÌNH HÌNH NGHIÊN C Ứ U, C Ơ S Ở LÝ LU Ậ N V Ề Đ ÁNH GIÁ N Ă NG L Ự C LÀM VI Ệ C C Ủ A NHÂN S Ự 5

1.1.Tổng quan ìn hìn nghiên cứu .5

1.2.Năng ực àm việc và đán giá năng ực àm việc của nhân sự .6

1.2.1.Mộtsố khái niệm 6

1.2.2.Nộidun quy rình hực hiện đánh giá năng ực àm việc của n ân sự 11

1.2.3.Cá mô hình đánh giá năng ực àm việc nhân sự dựa rên khu g năng ực 21 1.2.4.Cá yếu ố ảnh hưởng đến đán giá năng ực àm việc của nhân sự 25

1.3 Kin n hiệm đán giá năn ực àm việc của n ân viên ại ELCOM và bài học kinh ng iệm ch Côn y cổ phần Sông Đà 2 .28

1.3.1.Kinh ng iệm đán giá năng ực àm việc của nhân viên ại ELCOM 28

1.3.2.Bạihọc kinh ng iệm ch Công y cổ phần Sôn Đà 2 29

Tóm ắtchương 1 30

CH ƯƠ NG 2 PH ƯƠ NG PHÁP VÀ THI Ế T K Ế NGHIÊN C Ứ U 31

2.1.Qu rìn hực hiện nghiên cứu .31

2.2.Thiếtkế n hiên cứu địn ượng 32

2.4.Phương p áp xử ý dữ iệu 35

2.5.Phương p áp p ân ích 35

2.6.Hạn chế rong n hiên cứu 36

Tóm ắtchương 2: .37

CH ƯƠ NG 3 T H Ự C T R Ạ NG CÔNG T Á C Đ Á NH GIÁ N Ă NG L Ự C LÀM

VI Ệ C C Ủ A NHÂN VIÊN T Ạ I CÔNG TY C Ổ PH Ầ N SÔNG Đ À 2 .38

3.1.Giớithiệu chun về công y cổ p ần Sông Đà 2 38

3.1.1.Quá rìn hình hàn và phát triển .38

3.1.2.Ngành n hề và địa bàn kin d anh của Côn y .40

3.1.3.Cơ cấu ổ chức, nhân sự của Côn y 42

3.1.4.Kếtquả h ạtđộng kinh d anh chính .45

3.2 Thực rạn đán giá năn ực àm việc của n ân viên ại Côn y cổ p ần Sôn Đà 2 46

3.2.1.Thực rạng mục iêu đán giá .46

3.2.2 Thực rạn iêu ch ẩn đán giá, lựa chọn p ươn p áp và ch kỳ hực hiện đánh giá 48

3.2.3.Thực rạng Người tham gia đán giá 54

3.2.4.Thực rạng ổ chức hực hiện đán giá .55

3.2.5.Thực rạng sử dụn kết q ảđánh giá và phản hồi th ng in 56

3.3.Đánh giá chu g .58

3.3.1.Nhữn kết q ả đạtđược 58

3.3.2.Nhữn hạn chế và n uyên nhân 59

Tóm ắtchương 3 61

CH ƯƠ NG 4 M Ộ T S Ố GI Ả I PHÁP HOÀ N THI Ệ N Đ Á NH GIÁ N Ă NG L Ự C LÀM VI Ệ C C Ủ A NHÂN VIÊN T Ạ I CÔNG TY C Ổ PH Ầ N SÔNG Đ À 2 62

4.1 Mục iêu và địn hướn chiến ược ron p át triển năn ực àm việc của n ân viên ạiCôn y cổ phần Sông Đà 2 .62

4.2 Giải p áp nân c o năn ực àm việc của n ân viên ại Côn y h n q a h àn thiện q y rình đánh giá năng ực .64

4.2.1.Hoàn hiện mục iêu và sử dụng kếtquảđánh giá 64

4.2.2.Hoàn hiện bộ iêu ch ẩn đánh giá 64

4.2.3.Hoàn hiện phương p áp và côn cụđánh giá 65

4.2.4.Nâng cao năn ực n ườitham gia đán giá 66

4.2.5.Hoàn hiện ch kỳđánh giá 67

Tóm ắtchương 4 69

K Ế T LU Ậ N 70

TÀI LI Ệ U THAM KH Ả O .71

PH Ụ L Ụ C

DANH M ỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa

1 DN Doanh nghiệp

2 DNNVV Doanh nghiệp nhỏ và vừa

3 ASK Thái độ - Kỹ năng – Kiến thức

DANH M ỤC BẢNG

1 Bảng 1.1 Ví d ụ về phương pháp thang điểm 21

2 Bảng 2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 34

3 Bảng 3.1 Tổng hợp nhân sự Công ty cổ phần Sông Đà 2 tính

4 Bảng 3.2 Một số chỉ tiêu tài chính của Công ty thực hiện trong

5 Bảng 3.3 Kết quả khảo sát mục tiêu đánh giá năng lực làm

việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sông Đà 2 47

6 Bảng 3.4 Kết quả khảo sát về tiêu chuẩn đánh giá năng lực làm

việc của nhân viên tại Công ty 49

7 Bảng 3.5

Kết quả khảo sát phương pháp sử dụng để đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sông Đà 2

52

8 Bảng 3.6 Kết quả khảo sát về chu kỳ đánh giá năng lực làm

việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sông Đà 2 53

55

DANH M ỤC CÁC HÌNH

1 Sơ đồ 1.1 Quy trình đánh giá năng lực làm việc của nhân viên

2 Hình 2.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu 34

3 Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần Sông Đà 2 43

PH ẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đòi hỏi các tổ chức muốn tồn

tại và phát triển bền vững phải có bộ máy quản lý tốt, tinh giảm biên chế, năng động

và dễ thích ứng với sự thay đổi Trong công việc quản trị nguồn nhân lực, vấn đề sử

dụng, đào tạo, phát triển năng lực làm việc của cán bộ, công nhân viên là yếu tố

Kđược các tổ chức, nhà lãnh đạo, nhà quản lý quan tâm và giành nhiều tâm huyết

Việc đánh giá năng lực làm việc sẽ giúp tổ chức nắm được thực tế năng lực của nhân viên mình tại các vị trí, qua đó có những hành động đào tạo thích hợp để người lao động có năng lực cần thiết theo yêu cầu công việc; có những động viên, khích lệ kịp thời để người lao động phát huy hết năng lực vốn có của bản thân Đối

với người lao động việc đánh giá này cũng giúp họ nhận biết được những phản hồi tích cực và tiêu cực từ công việc họ đang đảm nhận Họ cần phải làm gì để ngày càng hoàn thiện hơn năng lực làm việc của bản thân

Tại Việt Nam, việc đánh giá năng lực làm việc của cán bộ công nhân viên đã được quan tâm và triển khai ứng dụng từ rất lâu Tuy nhiên do chưa có khung năng

lực, chuẩn mực đánh giá rõ ràng, tâm lý ngại va chạm sợ mất lòng của người tham gia đánh giá, … đã làm cho hoạt động này mang tính hình thức, chiếu lệ Chưa thực

sự mang lại hiệu quả, giúp nâng cao chất lượng công tác quản trị nguồn nhân lực tại các tổ chức áp dụng

Công ty cổ phần Sông Đà 2 hoạt động theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0303000430 ngày 01 tháng 03 năm 2006 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Tỉnh

Hà Tây cấp, đăng ký kinh doanh thay đổi lần thứ 05 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 26/09/2008 Ngành nghề kinh doanh chính Xây dựng công trình công nghiệp, dân dụng và hạ tầng đô thị; Xây dựng các công trình thủy điện; Xây dựng công trình thủy lợi: Đê, đâp, hồ chứa nước, hệ thống tưới tiêu; Xây

dựng công trình giao thông: Đường bộ, sân bay, bến cảng Nạo vét và bồi đắp mặt

bằng nền công trình, thi công các loại móng công trình bằng phương pháp khoan nổ

mìn Xây dựng đường dây tải điện, trạm biến thiế điện đến năm 220 KV; Lắp đặt thiết bị cơ điện, nước, thiết bị công nghệ, đường dây và trạm biến thế điện, kết cấu

và các cấu kiện phi tiêu chuẩn; Thi công khoan cọc nhồi, đóng, ép cọc; Xuất nhập

khẩu vật tư, thiết bị phụ tùng cơ giới và công nghệ xây dựng; Kinh doanh nhà, đầu

tư các dự án về nhà ở, văn phòng cho thuê, khu công nghiệp và vận tải; Trang trí nội

thất; Sản xuất, khai thác sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng; cấu kiện bê tông;

bê tông thương phẩm, bê tông nhựa nóng Sửa chữa cơ khí, ôtô, xe máy; Khai thác,

chế biến và mua bán khoáng sản; Đầu tư xây dựng công trình thủy điện, nhiệt điện Định hướng phát triển Công ty đến năm 2020 là tiếp tục xây dựng và phát triển Công ty, giữ vững Công ty CP Sông Đà 2 là một doanh nghiệp mạnh, đa ngành nghề, đa sở hữu, lấy hiệu quả kinh tế là thước đo cho sự phát triển ổn định và bền

vững của Công ty Duy trì và phát triển ngành nghề truyền thống là xây lắp các công trình thuỷ điện, giao thông, dân dụng, công nghiệp Tiếp tục đầu tư mở rộng qui mô kinh doanh trong các lĩnh vực: kinh doanh nhà ở và hạ tầng, đầu tư thủy điện vừa và nhỏ, đảm bảo cho Công ty có tiềm lực kinh tế mạnh, đủ sức để cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước và trong khu vực Không ngừng nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động, góp phần vào sự phát triển của Tập đoàn kinh tế Sông Đà

Việc đánh giá năng lực làm việc của cán bộ công nhân viên tại Công ty bước đầu đã gặt hái được nhiều thành quả quan trọng Tuy nhiên trong quá trình triển khai vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế như: (1) Chưa xây dựng được bộ tiêu chuẩn đánh giá toàn diện; (2) quy trình đánh giá đôi khi còn mang tính hình thức; (3) người được giao đánh giá đôi khi chưa được đào tạo bài bản, không đủ năng lực thực hiện

hoạt động đánh giá; (4) tần suất đánh giá còn ít, chưa đáp ứng yêu cầu quản lý;

Xuất phát từ những cơ sở lý luận và thực tiễn nêu trên, tôi lựa chọn nghiên

cứu đề tài: “Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sông Đà 2” làm luận văn tốt nghiệp ngành Quản trị kinh doanh tại Đại học Kinh tế - Đại học

quốc gia Hà Nội

Luận văn nhằm trả lời cho câu hỏi nghiên cứu: Thực trạng công tác đánh giá

năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sông Đà 2 hiện tại như thế nào? và đâu là giải pháp giúp hoàn thiện công tác đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sông Đà 2 trong thời gian tới?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

M ục đích của nghiên cứu:

Đánh giá thực trạng công tác đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sông Đà 2, qua đó đề xuất các giải pháp nhằm năng cao hiệu quả công tác đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sông Đà 2

Nhi ệm vụ nghiên cứu:

 Hệ thống hóa và phát triển cơ sở lý luận về đánh giá năng lực thực hiện công

việc đối với người lao động, đặc biệt là người lao động trong ngành xây dựng dân

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng: Đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty cổ

phần Sông Đà 2 Nội dung đánh giá tập trung vào nội dung, quy trình thực hiện đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty tiếp cận theo kinh tế học quản

lý

 Phạm vi thời gian: số liệu nghiên cứu được tập hợp trong giai đoạn 2016-2018

 Phạm vi không gian: Nghiên cứu tại Công ty cổ phần Sông Đà 2, đối tượng là nhân viên gián tiếp hiện đang làm việc tại Công ty Bao gồm cán bộ, công nhân viên

hiện đang làm tại trụ sở chính của Công ty tại Km 10, Đường Nguyễn Trãi, phường Văn Quán, quận Hà Đông, thành phố Hà Nội Không nghiên cứu hoạt động đánh giá năng lực làm việc với cán bộ thi công trực tiếp tại các công trường

4 Những đóng góp chính của luận văn

 Trình bày một cách có hệ thống lý luận về việc đánh giá năng lực làm việc

của đội ngũ cán bộ công nhân viên, đặc biệt là trong ngành xây dựng dân dụng và

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 4 chương

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận về đánh giá năng

lực làm việc của nhân sự

Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng công tác đánh giá năng lực làm việc của nhân viên

tại Công ty cổ phần Sông Đà 2

Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sông Đà 2

CHƯƠNG 1

T ỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH

GIÁ NĂNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN SỰ

1.1 T ổng quan tình hình nghiên cứu

Ngày nay, các doanh nghiệp đã ngày càng chú trọng vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Công ty mình Cùng với xu thế đó, việc nghiên cứu về

quản trị nhân lực thông qua đánh giá năng lực làm việc của cán bộ nhân viên là chủ

đề được quan tâm nghiên cứu nhiều

Các nghiên cứu về quản trị nhân sự, đánh giá nhân viên và đánh giá năng lực làm việc của nhân viên được nhiều tác giả, nhà nghiên cứu thực hiện Tiêu biểu có

thể kể đến các tác giả như Lê Quân (2009, 2015), Ngô Quý Nhâm (2015) … Trong

đó, năm 2009, Lê Quân và Cộng sự thực hiện đề tài cấp bộ với chủ đề “Hoàn thiện đánh giá cán bộ quản lý tại doanh nghiệp thương mại trên địa bản Hà Nội” Đề tài

đã tập tủng làm rõ công tác đánh giá gồm đánh giá năng lực và đánh giá thành tích

với cán bộ cấp trung, cấp cơ sở của các DN thương mại trên địa bàn Hà Nội Năm

2012, tác giả Phùng Xuân Nhạ và Lê Quân nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Việt nam qua một số chỉ tiêu định lượng Đây là cơ sở quan trọng cho việc xây dựng các bộ chỉ số cho nghiên cứu định lượng về đánh giá năng lực làm việc của nhân sự sau này

Nghiên cứu về “Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI quản trị nguồn nhân

lực và khả năng áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam” của tác giả Nguyễn Hoài

An đăng trên Tạp chí Khoa học thương mại số 30 công bố năm 2012 chủ yếu là tìm

hiểu bộ chỉ số KPI và việc áp dụng vào các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay -

Luận án tiến sĩ của nghiên cứu sinh Hoàng Minh Quang thuộc trường Đại học Đà

Nẵng năm 2012 với đề tài: “Đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng thương

mại cổ phần Á Châu”, đã chỉ ra được những tồn tại trong phương pháp đánh giá, lựa

chọn đối tượng đánh giá, các phương pháp đánh

Nghiên cứu "Đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp Việt Nam" của

Tiến sĩ Lê Trung Thành đăng trên tạp chí Kinh tế và phát triển Số 163, tháng 1 năm

2011 Bài viết đã hệ thống lại năm giai đoạn đánh giá thực hiện công việc, bắt đầu

từ nhất trí về mục tiêu, giám sát thực hiện công việc, hướng dẫn và trợ giúp, cung

cấp thông tin phản hồi và đánh giá cuối kỳ Việc sử dụng có hiệu quả đánh giá thực

hiện công việc cũng được đề cập Ngoài việc trả lương thưởng, kết quả đánh giá

thực hiện công việc còn được sử dụng, phục vụ cho các công việc của quản trị nguồn nhân lực như: đào tạo và phát triển, điều chuyển và bố trí lại nhân sự, đề bạt

và thay thế nhân sự Bên cạnh đó, bài viết còn đề cập đến các công việc cần thiết mà cán bộ quản lý nguồn nhân lực cần làm để áp dụng hệ thống này thành công tại các doanh nghiệp Việt Nam

Liên quan đến nội dung đánh giá cán bộ quản lý cũng đã có một số công trình nghiên cứu như: Lê Quân (2008), Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân Cuốn sách đề cập đến lát cắt kỹ thuật trong đánh giá thành tích nhân sự nói chung; Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, 2005

Đặc biệt, theo như hiểu biết của tác giả, hiện chưa có nghiên cứu nào được

thực hiện liên quan đến đánh giá năng lực của nhân viên tại Công ty cổ phần Sông

Đà 2 Chính vì vậy, tác giả chọn nghiên cứu đề tài: “Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sông Đà 2”

1.2 Năng lực làm việc và đánh giá năng lực làm việc của nhân sự

1.2.1 M ột số khái niệm

1.2.1.1 Khái niệm năng lực làm việc

Năng lực là một khái niệm khá trừu tượng, tuy nhiên một cách đơn giản,

có thể hiểu: Năng lực là khả năng cần thiết để đạt được các mục tiêu cụ thể Như

vậy, năng lực cũng có thể do bẩm sinh đã có và có thể có được qua trình học tập, lao động, công tác

Trong những năm qua, các nhà nghiên cứu, các học giả đã đưa ra nhiều định

nghĩa khác nhau về năng lực Trong đó, định nghĩa về “Năng lực” của 2 nhà nghiên

cứu Bernard Wynne và David Stringer là rõ ràng, dễ hiểu và dễ vận dụng trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực

Theo Bernard Wynne và David Stringer trong tác phẩm “Tiếp cận Đào tạo và Phát triển dưới góc độ Năng lực” năm 1997 thì “Năng lực bao gồm kỹ năng, kiến

th ức, hành vi và thái độ tích luỹ được của một cá nhân sử dụng để đạt được các kết

qu ả mà công việc của họ đòi hỏi” (Bernard Wynne and David Stringer, 1997)

Nói theo cách khác thì năng lực được thể hiện qua kỹ năng, kiến thức, hành

vi và thái độ mà con người tích luỹ được và áp dụng để đạt được kết quả trong công

việc của mình Như vậy, năng lực được gắn với kết quả đầu ra của công việc, chứ không phải yếu tố đầu vào Một người có thể có đủ các yếu tố đầu vào như bằng cấp chính quy, kiến thức, kỹ năng nhưng không đạt được kết quả đầu ra mong muốn của công việc, thì cũng chưa phải là người có năng lực; ngược lại, khi một người hoàn thành tốt công việc, đáp ứng được yêu cầu, đòi hỏi của doanh nghiệp thì người đó được coi là có năng lực Để có năng lực đòi hỏi người đó phải có đủ các yếu tố cần thiết (như kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi) và kết hợp chúng một cách thành công để hoàn thành được công việc được giao Việc gắn năng lực với kết quả đầu ra

của công việc giúp chúng ta có thể dễ dàng trong việc đánh giá năng lực hơn

Với những lý lẽ trên, trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, năng lực được

hiểu “là kỹ năng, kiến thức và thái độ” của một cá nhân để thực hiện một công việc

nhất định

Năng lực = Kiến thức + Kỹ năng + Thái độ

Trong đó:

Ki ến thức: Là những hiểu biết về một sự vật hoặc hiện tượng mà con người

có được thông qua trải nghiệm thực tế hoặc giáo dục

K ỹ năng: là khả năng áp dụng tri thức khoa học vào thực tiễn để giải quyết

một công việc cụ thể nào đó

Thái độ: Thái độ đối với một công việc được hiểu là quan điểm, suy nghĩ,

tình cảm, ứng xử của một người với công việc người ấy đang đảm nhận

Mỗi năng lực sẽ bao gồm 5 cấp độ khác nhau biểu thị lần lượt các khả năng

làm chủ năng lực đó Mỗi cấp độ năng lực sẽ biểu thị độ rộng và chiều sâu của kiến

thức và kỹ năng cấu thành nên năng lực đó Các cấp độ được xác định theo cảm

nhận (đánh giá theo thái độ), tức là mang tính miêu tả hơn là tính định nghĩa Các

cấp độ được sắp xếp lũy tiến, tức là một cấp độ cao hơn mặc nhiên sẽ bao gồm tất

cả các miêu tả của các cấp độ thấp hơn nó

Cấp độ 1 (entry): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sơ khai Nếu

được hướng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong một

số trường hợp đơn giản

C ấp độ 2 (basic): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ cơ bản Nếu

được hướng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong

những trường hợp có đôi chút khó khăn nhất định, nhưng chủ yếu vẫn là những trường hợp thường gặp

C ấp độ 3 (inter): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ tương đối vững

chắc Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong phần lớn các trường hợp thường gặp mà không cần hướng dẫn

C ấp độ 4 (advanced): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sâu rộng

Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong các trường hợp mới hay

có sự thay đổi và ngoài ra, có thể hướng dẫn người khác thực thi công việc

C ấp độ 5 (expert): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ chuyên gia

Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong hầu hết các tình huống

phức tạp khác nhau, có thể xây dựng và phát triển các phương pháp tiếp cận, cách

thức tiến hành hay chính sách mới trong lĩnh vực liên quan Cá nhân này được thừa

nhận với tư cách chuyên gia cả trong và ngoài tổ chức; có thể chủ trì hay định hướng việc hướng dẫn người khác

1.2.2.2 Khái niệm Khung năng lực

Mỗi công việc sẽ yêu cầu một tập hợp các năng lực - kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân cần phải có để hoàn thành tốt một vai trò công việc và tập hợp này gọi là khung năng lực hoặc hồ sơ năng lực Khung năng lực là một phương pháp tổng hợp nhằm hỗ trợ cho việc tuyển dụng và xây dựng chương trình quy

hoạch, phát triển quản lý và lãnh đạo, xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi

ngộ dành cho đối tượng quản lý và lãnh đạo cũng như nhân viên trong tổ chức

Như vậy khung năng lực phản ánh toàn bộ năng lực mà một cá nhân cần có

để đảm nhiệm một vị trí làm việc hay một công cụ nào đó (Pastor và Bresard,2007)

Hay khung năng lực là một tập hợp các năng lực: Kiến thức, kỹ năng và đặc điểm

cá nhân cần có để hoàn thành tốt một công việc Nó là công cụ hữu hiệu để quản lý

và phát triển nguồn nhân lực Có nhiều loại khung năng lực khác nhau Khung năng

lực cho toàn bộ nền công vụ, một ngành bao quát một lượng lớn nhất có thể các năng lực được sử dụng Khung năng lực có thể do một tổ chức xây dựng, áp dụng cho toàn bộ tổ chức (khung năng lực của tổ chức) hoặc cho một vị trí làm việc (khung năng lực của vị trí làm việc)

Để thiết lập một nền tảng hiệu quả cho hoạt động quản lý nhân sự nói chung

và nâng cao năng lực lãnh đạo quản lý nói riêng, mỗi vị trí quản lý hoặc lãnh đạo cũng như nhân viên trong tổ chức sẽ có một khung năng lực Các năng lực này có

thể chia làm hai nhóm :

- Năng lực cốt lõi (Core competencies): Gồm các năng lực cần thiết cho tất cả các

vị trí cụ thể trong tổ chức, năng lực ra quyết định và giải quyết vấn đề

- Năng lực theo vai trò (Role specific competencies): Là các năng lực ứng

dụng cho các vị trí cụ thể trong tổ chức như năng lực lãnh đạo, năng lực tư duy chiến lược

Trong thực tế triển khai, ngoài việc xác định hai nhóm năng lực ở trên, các doanh nghiệp có thể bổ sung thêm một nhóm năng lực nữa là năng lực chuyên môn Năng lực chuyên môn (technical competencies): Là các kiến thức, kỹ năng và khả năng chuyên môn gắn với lĩnh vực cụ thể có vai trò thiết yếu trong việc hoàn thành các nhiệm vụ chuyên môn

1.2.2.3 Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên

Làm việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động (Nguyễn Vân Điền và Nguyễn Ngọc Quân, 2010, tr.44)

Đánh giá là quá trình so sánh, đối chiếu thực tế với những tiêu chuẩn đã định sẵn để rút ra mức độ phù hợp của các bộ phận, các mối liên kết bên trong sự vật với những chuẩn mực, quy định của nó (Trần Xuân Cầu, 2002)

Thực hiện công việc là việc người lao động vận dụng các yếu tố sức khoẻ, kinh nghiệm, hiểu biết, kiến thức chuyên ngành được đào tạo để hoàn thành nhiệm

vụ, công việc phù hợp với yêu cầu đặt ra của tổ chức

Đánh giá thực hiện công việc của nhân sự được thiết kế nhằm nhận định những đóng góp của mỗi cá nhân người lao động đối với DN, Nghiên cứu về hoạt động đánh giá đối với người lao động trong DN thông thường gồm hai hoạt động đánh giá: (i) đánh giá thành tích, mức độ hoàn thành công việc và (ii) đánh giá năng lực

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống

và chính thức tình hình thực hiện công việc của người (nhóm người) lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thỏa thuận về sự đánh giá

đó với người lao động Đây thực chất là việc so sánh tình hình thực hiện công việc của chính người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra của tổ chức (Lê Thanh

Hà, 2012, tr.211)

Đánh giá năng lực làm việc của nhân sự hay còn gọi là đánh giá thành tích công việc là một hệ thống chính thức được duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ Qua định nghĩa cho ta thấy đây là một hệ

thống chính tức, như vậy phải hiểu rằng nó bao gồm cả một tiến trình đánh giá khoa

học, có tính hệ thống và phải được thực hiện theo định kỳ tùy theo tính chất công

việc, quy mô kinh doanh của doanh nghiệp

Tính hệ thống của đánh giá thực hiện công việc thể hiện đánh giá theo những khoảng thời gian được quy định theo chu kỳ và thực hiện liên tục không bị gián đoạn Quá trình đánh giá thực hiện theo tiến trình có tổ chức, bộ máy đánh giá, sử dụng phương pháp đánh giá khoa học có sự lựa chọn sao cho phù hợp với mục đích đánh giá

Tính chính thức thể hiện việc đánh giá được đánh giá bằng văn bản thông

qua các phiếu đánh giá Và việc đánh giá thực hiện một cách công khai, có thảo luận và phản hồi với người được đánh giá

Đối tượng đánh giá của quá trình đánh giá thực hiện công việc không phải là năng lực, phẩm chất đạo đức, trình độ giáo dục và đào tạo, kỹ năng của người lao động mà đó chính là sự thực hiện công việc của người lao động

Kết quả thông tin thu thập trong quá trình đánh giá được so sánh với các tiêu chuẩn cơ bản đã được xây dựng từ trước Cơ sở của các tiêu chuẩn này là bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của hoạt động phân tích công việc Kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ được thảo luận bởi người lao động và người đánh giá cung cấp thông tin cho người lao động biết về mức độ thực hiện công việc của mình nhằm mục đích thu thập thông tin phản hồi giúp chương trình đánh giá đảm bảo công bằng, chính xác Đồng thời giúp người lao động nắm bắt được cách thức thực hiện công việc của mình một cách tốt hơn

Như vậy, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty là sự so sánh gi ữa tình hình thực hiện nhiệm vụ của nhân viên với yêu cầu đề ra của Công ty

v ề theo tiêu chuẩn công việc tại các vị trí làm việc Nó phản ánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên trong suốt quá trình công tác tại Công ty

Nghiên cứu về đánh giá năng lực làm việc của nhân sự trong DN thướng có hai cách tiếp cận là theo nội dung hoạt động đánh giá và theo quy trình đánh giá Căn cứ trên nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn hoạt động tại Công ty cổ phần Sông Đà 2, tác giả tiến hành nghiên cứu đánh giá năng lực làm việc của nhân sự tại Công ty theo nội dung hoạt động đánh giá

1.2.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá

Mục tiêu của hệ thống đánh giá năng lực nhân viên nói chung gồm những

nội dung chính sau:

Mục tiêu chiến lược: đánh giá năng lực làm việc của nhân viên nhằm gắn kết

mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của cá nhân, hệ thống đánh giá sẽ giúp củng cố các năng lực; những hành vi của cá nhân người lao động trong tổ chức tương thích

để có thể đạt được mục tiêu của tổ chức

Mục tiêu quản lý: hệ thống đánh giá bao gồm đánh giá năng lực làm việc của nhân viên là nguồn thông tin hữu ích và tin cậy để có thể giúp nhà quản trị dưa ra các quy định quản lý quan trọng Những quyết định này có thể bao gồm các quyết định về sự điều chỉnh tiền lương, sự thăng tiến, duy trì đội ngũ nhân viên…

Mục tiêu phát triển: những thông tin phản hồi được cung cấp cho các đối tượng trong hệ thống đánh giá là một cấu phần quan trọng trong hệ thống đánh giá

Từ thông tin phản hồi các nhà quản trị có thể sử dụng như một công cụ để hướng

dẫn nhân viên cải thiện thành tích, năng lực trong những giai đoạn đánh giá tiếp theo Những thông tin phản hồi này cũng vô cùng hữu ích đối với bản thân nhân viên để họ nhìn nhận những điểm mạnh, điểm yếu về năng lực trong quá trình thực

hiện công việc, từ đó làm căn cứ điều chỉnh lộ trình công danh của bản thân

Mục tiêu duy trì: đối với bắt kỳ doanh nghiệp nào thì hoạch định lực lượng lao động luôn đóng vai trò quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của DN Thông qua hệ thống đánh giá DN có được những nhận định chính xác về năng lực của người lao động trong DN hiện đang có để từ đó có thể đưa ra các biện pháp duy trì,

cải thiện những năng lực cần thiết cho tương lai…

1.2.2.2 Tiêu chuẩn đánh giá, lựa chọn phương pháp đánh giá và chu kỳ đánh giá

Tiêu chuẩn đánh giá

Chất lượng của hoạt động đánh giá năng lực làm việc của nhân viên phụ thuộc rất lớn vào tiêu chuẩn năng lực làm việc của từng vị trí công tác do công ty xây dựng và phê duyệt ban hành Một tiêu chuẩn năng lực làm việc được xây dựng bài bản, khoa học và hợp lý sẽ giúp giảm thiểu sự thiếu chính xác của hệ thống đánh giá Do đó, các tiêu chuẩn này hay còn được gọi là bộ từ điển năng lực của doanh nghiệp cần được DN quan tâm và đầu tư xây dựng ngay từ đầu

Tiêu chuẩn năng lực làm việc của nhân viên thông thường được xây dựng

dựa trên ba nhóm chính bao gồm: Kiến thức, kỹ năng và Thái độ cần có nhằm đáp ứng yêu cầu công việc Các tiêu chuẩn cán bộ cần đảm bảo các tiêu chí như: được công bố rõ ràng, bao quát, chi tiết, sát thực và có độ tin cậy cao Tiêu chuẩn cần

được xây dựng dựa trên định hướng chiến lược chung do công ty ban hành

Lựa chọn phương pháp đánh giá năng lực làm việc của nhân sự

Một số phương pháp, công cụ đánh giá năng lực làm việc được đề cập trong các công trình nghiên cứu trước đó như sau:

Đánh giá qua thành tích, chỉ tiêu hoàn thành công việc (KPI) của cá nhân/ bộ

phận để mô phỏng năng lực: Các Doanh nghiệp thường đánh giá các thành tích đạt được của nhân sự để phiên sang mức độ biểu hiện của năng lực cán bộ Điều này

cho phép đảm bảo tính khách quan, công bằng và gắn nỗ lực của mỗi cán bộ vào

hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

Đánh giá qua kỹ thuật cho điểm theo thang điểm: Theo nghiên cứu của Jafari

và cộng sự (2009), đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá nhân

sự Trong bản đánh giá sẽ liệt kê những điểm yêu cầu về năng lực để thực hiện công

việc và được sắp xếp thứ tự theo từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (Ví dụ: thang điểm 5, thang điểm 10, thang điểm 100) Mỗi nhân sự sẽ được cho điểm phù hợp với biểu hiện của năng lực hiện tại

Đánh giá 360 độ: Đánh giá 3600 đã được ứng dụng thành công tại nhiều tổ

chức, doanh nghiệp Nghiên cứu của tác giả London và Beatty (1993) chỉ ra đặc trưng của đánh giá 3600 là sự tham gia của nhiều thành phần trong quá trình đánh giá, bao gồm: nhà quản lý cấp trên, nhân viên phía dưới, đồng nghiệp, khách hàng

và cả việc cá nhân tự đánh giá Đánh giá 3600 đang ngày càng được ứng dụng rộng rãi (Mount và cộng sự, 1998) Khi áp dụng phương thức đánh giá này, người quản

lý cấp cao sẽ không còn là người duy nhất đưa ra quyết định đánh giá nhưng sẽ được xem xét toàn bộ thông tin đánh giá, điều này giúp họ có cái nhìn chính xác

nhất về đối tượng cần được đánh giá Có thể nói rằng, ưu điểm nổi bật trong phương pháp này là nhà quản lý cấp cao có được thông tin đa chiều về đối tượng cần được đánh giá (Ghorpade, 2000)

Đánh giá quan sát hành vi, biểu hiện công việc để mô phỏng năng lực: Theo nghiên cứu của Latham và cộng sự (1979), Bernadin và cộng sự (2013) phương pháp này được thể hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của cán

bộ để mô phỏng năng lực của cán bộ Nếu các hành vi lặp đi lặp lại nhiều lần thì điều đó cũn đánh giá được một phần năng lực của nhân sự Cách thức tiếp cận vấn

đề, xử lý tình huống, khả năng giao tiếp, phối hợp trong công việc được biểu hiện qua các hành vi tác nghiệp hàng ngày, sẽ phần nào thể hiện năng lực của cán bộ đó

Đánh giá qua nhật ký ghi chép sự vụ (tích cực/ hạn chế) trong công tác: Đây

là việc thực hiện ghi nhận những thành tích, khuyết điểm, ưu điểm của cán bộ thông qua ghi nhận trực tiếp; nghe qua các đối tượng lại và có sự kiểm nghiệm cá nhân

của người đánh giá; thông qua các phương tiện, công cụ kỹ thuật; thong qua các hộp thư góp ý, phản ánh của đối tác, khách hàng; thông qua các ý kiến nghe được từ nội

bộ nhân viên và từ các cấp quản lý khác Việc ghi chép này cũng giảm thiểu phần nào việc bị ảnh hưởng bởi những sự kiện gần nhất

Đánh giá quan phỏng vấn trực tiếp về năng lực dựa trên sự kiện hành vi:

Phỏng vấn đánh già là cuộc trao đổi giữa người đánh giá và người được đánh giá để

có được kết quả đánh giá nhưng giá trị của nó không chỉ dừng lại ở kết quả đánh giá Phương pháp phỏng vấn năng lực thông qua sự kiện hành vi (Behavioral Event Interview) là phương pháp phỏng vấn dựa trên cấu trúc, các câu hỏi phỏng vấn được xây dựng để hướng sự tập trung vào các cá nhân được phỏng vấn vào năng lực của

họ hơn là vào những nhiệm vụ mà họ đang thực hiện, theo nghiên cứu của McClelland (1998); Marrelli và cộng sự (2005)

Đánh giá qua xếp hạng năng lực: Một phương pháp đơn giản để đánh giá

một nhóm cán bộ của doanh nghiệp là sắp xếp họ từ người giỏi nhất đến người kém

nhất, theo một số điểm chính như: kiến thức chuyên môn, thái độ làm việc,…

Đánh giá qua Hội đồng đánh giá năng lực: phương pháp này trong đánh giá năng lực nhân sự dựa trên kết quả đánh giá của hội đồng đánh giá, thường là cấp

quản lý trong doanh nghiệp và các chuyên gia Việc đánh giá này được triển khai thông qua các cuộc họp để cùng thảo luận về những kiến thức, kỹ năng, thái độ của đối tượng nhận đánh giá Qua các vòng trao đổi, các chuyên gia sẽ đi tới thống nhất

về nhận định năng lực cán bộ

Đánh giá bằng phương pháp so sánh cặp: Đây là phương pháp đánh giá khá đơn

giản, thuận tiện khi sử dụng và có tính chính xác cao Mỗi người được đánh giá sẽ

so sánh với một người khác trong từng cặp Tổng điểm của hai người luôn bằng 4 Nhân sự nào vượt trội được 4 điểm, người còn lại được 0 điểm Nếu nhân sự nào

nhỉnh hơn thì được 3 điểm, cá nhân còn lại được 1 điểm Hai nhân sự ngang bằng nhau về năng lực thì được 2 điểm mỗi người

1.2.2.3 Người tham gia đánh giá

Lựa chọn người tham gia đánh giá

Việc lựa chọn người đánh giá là việc rất quan trọng trong tiến trình đánh giá Thông thường người ta có thể lựa chọn các đối tượng sau để tham gia đánh giá:

Người lãnh đạo trực tiếp: Người lãnh đạo trực tiếp ở đây có thể là Ban lãnh đạo và các trưởng phó phòng Họ là những người trực tiếp quản lý tình hình thực

hiện công việc của nhân viên, có khả năng nắm bắt được quá trình làm việc của nhân viên Mặt khác, họ trực tiếp tham gia vào đào tạo, huấn luyện, phát triển đội ngũ nhân viên nên dễ phát hiện ra những thiếu sót, không hợp lý và có thể đưa ra

những điều chỉnh kịp thời để quá trình thực hiện công việc của nhân viên có hiệu

quả hơn Do đó người lãnh đạo trực tiếp là người đánh giá chủ yếu và hiệu quả Tuy nhiên, người lãnh đạo cần chú ý để tránh các lỗi khi đánh giá

Đồng nghiệp của người được đánh giá: Đồng nghiệp là những người cùng làm việc, họ là những người hiểu rõ về kết quả thực hiện công việc của người cùng làm với mình Do đó, họ có thể đưa ra những đánh giá phù hợp về sự thực hiện

công việc của nhân viên Tuy nhiên, do cùng làm việc với nhau nên có những mối quan hệ đan xen giữa việc đánh giá Do đó, với đánh giá từ phía đồng nghiệp rất dễ

sảy ra lỗi chủ quan trong đánh giá khi đồng nghiệp yêu thích, quý mến người được đánh giá thì đánh giá tốt và ngược lại Vì vậy, không nên dùng kênh này khi đánh giá với chu kỳ ngắn (1 tháng), đánh giá nhằm đích trả lương, kỷ luật lao động, bổ nhiệm, đề bạt Tốt nhất với kênh này là nên đánh giá tập thể để có sự bàn luận giữa

mọi người với nhau, tiết kiệm thời gian tổng hợp kết quả nhất là khi quy mô đơn

vị lớn

Bản thân nhân viên: Đánh giá thực hiện công việc ảnh hưởng trực tiếp đến

lợi ích của nhân viên nhận được nên họ thường né tránh hoặc đánh giá không đúng tình hình làm việc của mình Việc đánh giá này chỉ phù hợp với những người có trình độ và ý thức cao, chu kỳ đánh giá dài (3 tháng trở lên), mục đích đánh giá không nhằm kỷ luật hay trả lương mà chủ yếu là thi đua khen thưởng, đào tạo và phát triển, kế hoạch hóa nguồn nhân lực hay phân tích công việc

Khách hàng tham gia đánh giá: Đây là kênh đánh giá khá đặc biệt và chính điều này cũng góp phần tạo nên đặc trưng riêng của công tác đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên Khách hàng người trực tiếp làm việc với Công ty theo nhiệm vụ được giao có thể cung cấp thông tin đánh giá quan trọng về nhân viên trên nhiều mặt như chất lượng bài giảng, thái độ ứng xử của nhân viên… Tuy nhiên, việc đánh giá của kênh này cũng sẽ bị ảnh hưởng lớn bởi sự thiếu khách quan, trình độ nhận thức, kỹ năng đánh giá Đặc biệt, nếu khách hàng chịu sức ép

từ bên ngoài ví dụ như áp lực kinh tế, tiến độ đơn hàng, mối quan hệ… thì kết quả đánh giá không thể sử dụng được

Đào tạo người tham gia đánh giá

Đây là khâu quan trọng để nâng cao hiệu quả đánh giá Việc đào tạo người đánh giá sẽ giảm đi các hạn chế trong đánh giá, làm tăng tính chính xác của thông tin đánh giá Thông qua đào tạo, người đánh giá sẽ hiểu mục đích, quy trình, việc xây dựng các tiêu chuẩn và cách sử dụng phương pháp đánh giá chính xác Đồng

thời họ thấy được trách nhiệm và tầm quan trọng của bản than khi tiến hành đánh giá, giảm được các lỗi chủ quan khi thực hiện Để đào tạo người đánh giá thường sử

dụng hai hình thức sau:

Mở lớp đào tạo (tập huấn): đây là hình thức đào tạo bài bản, đi từ lý thuyết đến thực hành Người đánh giá nắm vững quy trình, tiêu chí và cách thức đánh giá, đem lại hiệu quả cho quá trình đánh giá nhưng hình thức này khá tốn kém;

Đào tạo thông qua văn bản: tức người được lựa chọn nhận các văn bản về quy trình, tiêu chí, cách thức đánh giá và tự nghiên cứu, sau đó thực hiện đánh giá Tuy hình thức hành không tốn kém như hình thức trước, có tính linh hoạt cao nhưng

ở hình thức này người đánh giá không thuần thục như đào tạo thông qua tập huấn 1.2.2.4 Tổ chức thực hiện đánh giá

Quy trình thực hiện đánh giá năng lực làm việc tại DN thông thường bao

gồm 7 bước chính là: (1) bước 1 thành lập hội đồng đánh giá; (2) bước 2: lập kế

hoạch đánh giá; (3) bước 3: cung cấp thông tin liên quan đến tiêu chuẩn đánh giá; (4) bước 4: Nhân viên tự đánh giá; (5) Bước 5: đánh giá cấp phòng/ban (đánh giá chéo); (6) Bước 6: đánh giá cấp độ Công ty và cuối cùng (7) bước 7 tiếp nhận thông tin phản hồi và báo cáo kết quả đánh giá

Stt Các bước thực hiện Trách nhiệm

Các đơn vị liên quan

Sơ đồ 1 1: Quy trình đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại doanh nghiệp

(Ngu ồn: tác giả tổng hợp trong nghiên cứu này năm 2019) Bước 1 Thành lập Hội đồng đánh giá

Hội đồng đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại DN thông thường có hai cấp là cấp Công ty và cấp phòng/ban quản lý trực tiếp, số lượng thành viên là số

lẻ Đứng đầu hội đồng là Chủ tịch hội đồng

Hội đồng đánh giá năng lực làm việc của nhân viên đưa ra quyết định cuối cùng về kết quả năng lực làm việc của nhân viên trên cơ sở xem xét từ báo cáo của Hội đồng cấp phòng/ban

Hội đồng đánh giá năng lực làm việc của nhân viên cấp phòng/ban xem xét mức độ hoàn thành công việc của nhân viên trên cơ sở tự đánh giá của nhân viên đó

và kết quả đánh giá chéo trong phòng/ban

Bước 2 Lập kế hoạch đánh giá

Sau khi Hội đồng được thành lập, kế hoạch đánh giá năng lực làm việc được Chủ tịch Hội đồng phê duyệt và gửi đến các đơn vị phòng/ban triển khai thực hiện Nội dung kế hoạch bao gồm: Nội dung công việc cần thực hiện, thời gian thực hiện, người thực hiện

Bước 3 Cung cấp thông tin liên quan đến tiêu chuẩn đánh giá

Trong quá trình triển khai nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các phòng/ban liên quan tiếp nhận thông tin phản hồi của các bên liên quan để tổng hợp Cuối kỳ đánh giá các thông tin này được công bố công khai để hỗ trợ thêm cho hoạt động đánh giá Các tiêu chuẩn liên quan đến đánh giá được xây dựng, phê duyệt và gửi cho các

cá nhân liên quan Làm căn cứ để thực hiện đánh giá theo định kỳ

Bước 4 Nhân viên tự đánh giá

Nhân viên làm việc tại Công ty căn cứ tình hình thực hiện nhiệm vụ, đối chiếu với các tiêu chuẩn đánh giá do Công ty đã ban hành, cùng với các thông tin phản hồi của các phòng/ban liên quan cung cấp để tự xác định kết quả thực hiện nhiệm vụ của bản thân

Bước 5 Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên ở cấp phòng/ban

Trên cơ sở tự đánh giá, nhân viên làm rõ những công việc đã hoàn thành,

những hạn chế và vướng mắc khi triển khai thực hiện nhiệm vụ Toàn thể thành viên trong phòng/ban thảo luận về những vấn đề nhân viên cần thực hiện, những tồn tại, vướng mắc để người được đánh giá từng bước hoàn thiện công việc tốt hơn

Kết quả thực hiện công việc được tổng hợp lại và gửi lên Hội đồng đánh giá cấp Công ty xem xét và phê duyệt kết quả

Bước 6 Hội đồng Công ty đánh giá

Hội đồng đánh giá cấp Công ty kết luận kết quả đánh giá của nhân viên trên

cơ sở xem xét kết quả đánh giá của hội đồng đánh giá cấp phòng/ban

Bước 7 Công bố kết quả đánh giá và tiếp nhận phản hồi

Kết quả đánh giá của nhân viên ở từng vị trí công tác được thông báo rộng rãi Nếu nhân viên nào không nhất trí với kết quả đánh giá, phân loại thì được quyền khiếu nại lên Hội đồng đánh giá cấp Công ty để xem xét

1.2.2.5 Sử dụng kết quả đánh giá và phản hồi thông tin

Sử dụng kết quả đánh giá là quá trình xem xét mức độ đáp ứng yêu cầu công

việc của nhân viên Kết quả đánh giá thực hiện công việc là căn cứ để so sánh tình hình thực hiện nhiệm vụ của nhân viên với yêu cầu công việc mà họ được phân công đảm nhiệm trong Công ty Nhà quản lý và nhân viên biết được mức độ đáp ứng yêu cầu công việc của nhân viên tới đâu, từ đó tổ chức sẽ đưa ra những quyết định nhân sự phù hợp

Đãi ngộ nhân sự Kết quả thực hiện công việc gắn liền với thù lao lao động trong một tổ chức

Có thể sử dụng kết quả thực hiện công việc trong một số nội dung sau:

- Chi trả tiền lương và thu nhập tăng thêm cho nhân viên: Kết quả đánh giá

thực hiện công việc được sử dụng làm căn cứ để xác định hệ số tham gia lao động của nhân viên được đánh giá Căn cứ vào hệ số này, Công ty sẽ chi trả thu nhập tăng thêm cao hơn cho người lao động có hệ số tham gia lao động cao hơn

- Sử dụng trong khen thưởng: Căn cứ vào kết quả đánh giá thực hiện công

việc, nhân viên sẽ được xếp vào các thứ hạng thi đua Những nhân viên có thành tích cao hơn sẽ được thưởng cao hơn

- Sử dụng trong đề bạt và thăng tiến: Trong quá trình đánh giá sẽ phát hiện

một số nhân viên tỏ ra vượt trội trong thực hiện nhiệm vụ, bộc lộ những tố chất của người quản lý, khi đó cần có kế hoạch để quy hoạch vào những vị trí có tính trách nhiệm lớn hơn

Tuyển dụng:

Tuyển chọn được lao động phù hợp với vị trí việc làm sẽ đem lại kết quả tốt cho tổ chức Đánh giá thực hiện công việc sau thời gian thử việc là rất quan trọng Đây là cơ sở để đưa ra quyết định ký tiếp hợp đồng làm việc đối với nhân viên hoặc

ký hợp đồng làm việc không xác định thời hạn đối với nhân viên

Đào tạo và phát triển nhân viên Đào tạo và phát triển là hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức Thực hiện quá trình đánh giá thực hiện công việc chính xác, khách quan là cơ sở để đưa ra kế hoạch đào tạo hợp lý và phù hợp với tổ chức Ngược lại, khi thực hiện tốt công tác đào tạo và phát triển thì kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ chính xác hơn

Thông tin phản hồi kết quả đánh giá thực hiện công việc thường được thực hiện thông qua cuộc thảo luận giữa người đánh giá và đối tượng đánh giá Như vậy thông tin phản hồi có ý nghĩa quan trọng trong thông báo kết quả thực hiện công việc cho nhân viên, là sự công nhận kết quả thực hiện công việc mà nhân viên đã tiến hành Cuộc thảo luận trong thông tin phản hồi được gọi là phỏng vấn đánh giá, nội dung của cuộc thảo luận thường bao gồm các vấn đề sau:

- Cung cấp thông tin về tình hình thực hiện công việc của nhân viên

- Làm rõ các tiềm năng trong tương lai về sự thực hiện công việc của nhân viên

- Thảo luận về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhân viên

Thực hiện việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên có ý nghĩa quan

trọng khi ra các quyết định đối với họ về thù lao, về vị trí làm việc, về kỷ luật hay

về nhu cầu đào tạo và phát triển Nếu không đưa thông tin phản hồi tới nhân viên,

họ sẽ luôn lo âu, phấp phỏng về kết quả đánh giá thực hiện công việc, đồng thời họ

sẽ nghi ngờ kết quả đó Điều đó sẽ dẫn đến một bầu không khí hoang mang lo sợ bao trùm và kết quả là tinh thần làm việc của người lao động thấp xuống, kết quả

thực hiện công việc kém, nảy sinh nhiều vấn đề trong tổ chức

Đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực là một hoạt động quan trọng trong quản trị nhân sự nói riêng và trong quản trị doanh nghiệp nói chung Bởi khung năng lực với các chỉ số đánh giá cho phép đánh giá chính xác và khách quan năng lực cũng như hiệu suất làm việc thực tế của Nhân viên Nó cho phép đánh giá

kết quả và khả năng thực hiện các chức năng, nhiệm vụ được giao với các minh

chứng rõ ràng để xác định rằng một nhà quản lý có đủ năng lực hay không trong

thực hiện chức năng, nhiệm vụ được giao, thay vì đánh giá cá nhân một cách chung chung, thiên về phẩm chất đạo đức

Hiện nay, để đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp thường sử dụng phương pháp thang điểm kết hợp với phương pháp phỏng vấn và phương pháp 360 độ

Phương pháp thang điểm

Phương pháp mức thang điểm hay còn gọi là phương pháp bảng điểm được đánh giá thông qua một đồ thị với các yếu tố cấu thành đồ thị được tập

hợp từ bảng sau:

Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá năng lực thực hiện công việc Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như

chất lượng, số lượng công việc… và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc

từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100) Mỗi cán bộ sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm

chính theo yêu cầu của công việc Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình công tác của cán bộ

yêu cầu Đánh giá

1 Vượt xa yêu cầu 1.5

2 Thỏa mãn trên mức yêu cầu 1.2

khả năng Các tiêu chí đánh giá và phân chia mức độ là tùy thuộc vào loại hình sản

xuất, quản lý kinh doanh doanh nghiệp Với phương pháp này, các doanh nghiệp

cần sửa đổi và ứng dụng cho điều kiện hoàn cảnh cụ thể của mình

Từ bảng đánh giá ta có điểm số cho từng cán bộ quản lý và có thể xếp hạng cán bộ và đưa ra các quyết định về nhân sự

Phương pháp phỏng vấn

Phỏng vấn là một kỹ thuật thu thập dữ liệu trong đó người hỏi (phỏng vấn) đặt câu hỏi bằng miệng cho người được phỏng vấn và người được phỏng vấn đáp lại

bằng miệng (Gliner và Morgan, 2000)

Phỏng vấn năng lực là phương pháp phỏng vấn dựa trên các câu hỏi được thiết kế để kiểm tra và đánh giá một hoặc một số năng lực cụ thể của NHÂN VIÊN

Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu quả của công tác đánh giá Để thành công, người lãnh đạo trực tiếp cần chuẩn bị kỹ cho

cuộc nói chuyện Bước chuẩn bị bao gồm xem xét lại kết quả của những lần đánh giá trước; xác định những hành vi đặc biệt cần nhấn mạnh trong quá trình đánh giá;

dự tính trình tự tiến hành hoặc cách tiếp cận đối với từng đối tượng Nhà lãnh đạo

có thể thông qua những tình huống cụ thể, những nhiệm vụ, hành động cụ thể và kết

quả cuối cùng để đánh giá năng lực cán bộ quản lý

Phương pháp 360 độ

Phương pháp 360 độ được áp dụng lần đầu tiên vào đầu những năm 90 tại các nước Tây Âu và hiện nay đang dần được áp dụng ở nhiều nước trên thế giới Phương pháp này có nhiều ưu điểm: nó cho phép đánh giá “chân dung” nhân sự một cách hoàn hảo nhất bằng việc cho phép nhiều chủ thể tham gia đánh giá đối tượng,

kết quả đánh giá rõ ràng và khách quan, cá nhân cảm thấy hài lòng và thoải mái về

kết quả đánh giá vì đó là dịp họ tự nhìn lại chính bản thân và con đường thăng tiến nghề nghiệp của mình Hạn chế lớn nhất của phương pháp này là nó khá tốn kém, đòi hỏi quy trình và công cụ đánh giá tương đối công phu

Trong phương pháp này, chủ thể tham gia đánh giá đối tượng bao gồm nhiều người: bao gồm cán bộ quản lý, nhân viên với nhau, và tự đánh giá Và kết quả đánh giá sẽ bao gồm bản tự đánh giá của nhân sự, bản đánh giá của đồng nghiệp,

đánh giá của cán bộ quản lý và nhân viên dưới quyền…Phương án tối ưu nhất chính

là việc trùng khớp các điểm đánh giá giữa các đối tượng nói trên, mặc dù việc này được coi là rất khó xảy ra trên thực tế do bản thân con người đã là sự tổng hợp của nhiều mối quan hệ xã hội và mối quan hệ đó được thể hiện theo nhiều cách ở dưới nhiều góc độ khác nhau Việc phân tích so sánh các kết quả đánh giá cán bộ cho phép chúng ta “tạo dựng” một cách khách quan chân dung cá nhân mà chúng ta đánh giá

Trong phương pháp này, các tiêu chuẩn đánh giá được sử dụng giống như các phương pháp truyền thống khác, đó là: khả năng làm việc theo nhóm, tính làm

việc độc lập, sáng tạo…Tuy nhiên để có được một điểm số tương đối chính xác, chúng ta cần phải xác định được những tiêu chuẩn nào là cần thiết và những phẩm

chất nào là quan trọng có thể phản ánh được các hành vi của người cán bộ Ví dụ,

lấy tiêu chuẩn “khả năng làm việc theo nhóm”: nhân viên có khả năng hoạch định được mục đích và nhiệm vụ của anh ta đối với bản thân và đối với công ty không?

Một người bình thường không phải là chuyên gia tâm lý học cũng có thể trả lời câu hỏi này không mấy khó khăn, nhưng điểm đánh giá cuối cùng sẽ cho ta một kết quả chính xác và tin cậy Ngoài ra, điều quan trọng là cần phải xác định được các tiêu chuẩn đánh giá một cách rõ ràng cho tất cả mọi người, nếu không thì việc đánh giá sẽ trở nên khó khăn và thiếu khách quan

Về thang điểm đánh giá của phương pháp này, tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể

của từng công ty mà thang điểm đánh giá có thể được điều chỉnh cho hợp lý Không

có một hạn chế nào trong việc sử dụng thang điểm này Có nơi áp dụng thang bảng 1-100, có nơi lại sử dụng thang bảng 1- 5 Theo quan điểm của các nhà tâm lý học thì thang bảng 1-100 thường gây cản trở lớn cho việc lựa chọn điểm đánh giá Có

một số nơi sử dụng thang bảng 1- 4 để tránh việc đánh giá chung chung: ở đây nhân

sự đánh giá chỉ có thể chọn “+” hoặc “–”

Một xu hướng của phương pháp này trong thời đại công nghệ thông tin phát triển mạnh là đánh giá nhân sự on-line Trong lúc nhiều công ty vẫn sử dụng phương pháp đánh giá nhân sự trên giấy thì hiện nay cũng có không ít công ty sử dụng phương

pháp đánh giá nhân sự on-line Trong trường hợp này thì các câu hỏi sẽ tự động xuất

hiện trên màn hình máy tính của nhân sự, và việc này được đảm bảo tính anh toàn cao:

mỗi một cá nhân đều có một mã khóa để có thể di chuyển vào bảng đánh giá, để xem

kết quả đánh giá - một mã khóa khác Hệ thống đánh giá on-line này rất thuận lợi cho các nhà quản trị nhân sự công ty cũng như cho chính người được đánh giá Nó cho phép nhà quản trị quản lý việc đánh giá nhân sự theo một hệ thống logic, có thể mở xem kết quả đánh giá của từng loại nhân sự: lãnh đạo cao cấp, các trưởng phòng,… Ngoài ra, chương trình này còn cho phép nhà quản trị định hướng cho nhân sự các chương trình huấn luyện bổ sung để nâng cao trình độ của nhân sự Tuy nhiên, không

phải chương trình máy tính nào cũng có thể giải quyết các vấn đề nhân sự nội bộ của doanh nghiệp một cách hiệu quả Nó chỉ giúp tiết kiệm sức lực, thời gian chứ không thể thay thế được công việc của một chuyên gia tư vấn Sau khi biết kết quả đánh giá, người ta thường muốn tìm đến nhân viên tư vấn hoặc nhân viên nhân sự để hiểu rõ hơn

về tính chất đánh giá Và không phải giữa họ lúc nào cũng tồn tại một phương pháp

giải thích hay tư vấn mạch lạc, rõ ràng và uy tín Do vậy, các chuyên viên tư vấn bên ngoài có thể “vào cuộc” Việc tư vấn với các chuyên viên này được coi là rất quan

trọng, đặc biệt là ở tại những nơi mà phương pháp đánh giá mới được áp dụng

Đặc điểm hoạt động kinh doanh và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: Ảnh hưởng đến các tiêu chí đánh giá năng lực làm việc của người lao động tại doanh nghiệp Các yếu tố thuộc về nguồn lực kinh doanh của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến quy mô, tần suất và mức độ triển khai công tác đánh giá trong doanh nghiệp

S ứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp: Quyết định các chính sách nhân

sự của doanh nghiệp nói chung và chính sách đánh giá nói riêng trong đó mục tiêu đánh giá cần phải được xác định dựa trên các mục tiêu kinh doanh chung

của doanh nghiệp

Chi ến lược và các chính sách nhân sự: Cần lưu ý là các chiến lược và

chính sách nhân sự cần linh hoạt, mềm dẻo, được giải thích rõ ràng, được cân

nhắc kỹ lưỡng, nó phải được coi là những kim chỉ nam hướng dẫn chứ không

phải là những luật lệ cứng nhắc vì có ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các nhà quản lý doanh nghiệp

Ban lãnh đạo doanh nghiệp: Tư duy, quan điểm quản trị và năng lực lãnh

đạo điều hành của Ban lãnh đạo doanh nghiệp không chỉ ảnh hưởng đến khả năng huy động các nguồn lực cho hoạt động kinh doanh của tổ chức mà còn quyết định đến cách thức tạo động lực, đánh giá thành tích và đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp: Bầu không khí làm việc hay văn hoá doanh nghiệp

có ảnh hưởng mạnh mẽ đến mức độ hoàn thành công việc của các nhân viên, đến sự thoả mãn của các cá nhân và khả năng sinh lời của doanh nghiệp Nền văn hoá của

tổ chức doanh nghiệp được hình thành và phát triển phần lớn từ chính tấm gương

của các cấp quản trị, từ những gì họ làm chứ không phải những gì họ nói Ba yếu tố ảnh hưởng đặc biệt đến văn hoá doanh nghiệp là: truyền thông, động viên và phong cách lãnh đạo Ngoài ra, các yếu tố khác như các đặc tính của tổ chức, tiến trình

quản trị, cơ cấu tổ chức,… cũng giúp hình thành và phát triển văn hoá doanh nghiệp Trong công tác đánh giá cán bộ quản lý, văn hoá doanh nghiệp ảnh hưởng đến hành vi ứng xử, kết quả thực hiện công việc của các cá nhân và nhóm làm việc

từ đó đòi hỏi tổ chức có phương pháp và cách thức đánh giá phù hợp

Năng lực của người đánh giá và người được đánh giá: Năng lực của người

đánh giá ảnh hưởng rất lớn đến quá trình xây dựng và lựa chọn các chỉ tiêu cũng như các phương pháp đánh giá đảm bảo phù hợp với mục tiêu và môi trường của tổ

chức doanh nghiệp Sự hiểu biết và sự nhìn nhận của người được đánh giá đối với

mục tiêu và ý nghĩa của công tác đánh giá trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng

không nhỏ đến kết quả đánh giá Do vậy, thông thường để đảm bảo chất lượng đánh giá cán bộ trong doanh nghiệp, người đánh giá cần được huấn luyện về các kỹ năng

và phương pháp đánh giá chuyên nghiệp, người được đánh giá cần được trao đổi trước về mục tiêu và yêu cầu đánh giá

1.2.4.2 Các yếu tố khách quan

Các yếu tố khách quan bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp chẳng

hạn như: Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, các yếu tố kinh tế, các yếu tố văn hoá - xã

hội, các yếu tố chính trị - luật pháp hay khoa học kỹ thuật công nghệ có ảnh hưởng

trực tiếp hay gián tiếp đến nội dung và cách thức triển khai công tác đánh giá cán bộ

quản lý trong doanh nghiệp

Đối thủ cạnh tranh: Vấn đề cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có chính

sách giữ chân nhân tài bằng cách lãnh đạo, động viên, thăng thưởng hợp lý, tạo

ra bầu không khí văn hoá gắn bó giữa nhân viên và doanh nghiệp, phải cải tiến môi trường làm việc và các chế độ phúc lợi… từ đó đòi hỏi kết quả đánh giá nhân sự nói chung và nhân viên nói riêng phải đảm bảo khách quan, công bằng, ghi nhận và phản ánh trung thực thành tích công tác cũng như năng lực cá nhân

phục vụ cho công tác đãi ngộ và các công tác nhân sự khác trong doanh nghiệp

Khách hàng: Doanh nghiệp cần đào tạo một đội ngũ nhân sự hiểu, nắm rõ và

phục vụ một cách tốt nhất các nhu cầu của khách hàng, có thái độ ứng xử phù hợp

với khách hàng và nền văn hoá của tổ chức doanh nghiệp…

Các y ếu tố kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh (trong nền kinh tế

hưng thịnh hay suy thoái,…) liên quan đến vấn đề về sử dụng lao động, chính sách

mở cửa nền kinh tế (sự tham gia của ngày càng nhiều các doanh nghiệp nước ngoài vào nền kinh tế), vấn đề hội nhập kinh tế quốc tế đòi hỏi các tiêu chuẩn đánh giá năng lực làm việc trong doanh nghiệp phải toàn diện và thiết thực hơn

Các y ếu tố chính trị - luật pháp: Các vấn đề về Luật lao động và thực thi

Luật lao động trong các doanh nghiệp, vai trò quản lý của Nhà nước trong các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp trong đó Nhà nước nắm giữ cổ phần chi

phối cũng ảnh hưởng đến công tác đánh giá năng lực làm việc của người lao động

trong doanh nghiệp

Các y ếu tố văn hoá - xã hội: Vấn đề về dân số và việc làm (tỷ lệ thất nghiệp nông

thôn và thành thị, vấn đề việc làm cho nữ giới…), vấn đề đẳng cấp trong xã hội, các chuẩn mực xã hội, lối sống, suy nghĩ của thanh niên,… ảnh hưởng đến tư duy và quan điểm của các nhà quản lý trong cách thức đánh giá năng lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp

Các y ếu tố khoa học kỹ thuật công nghệ: Sự phát triển của khoa học kỹ thuật

công nghệ đồng nghĩa với việc cần ít người mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự, không chỉ liên quan đến vấn đề về sắp xếp lại lao động trong doanh nghiệp, vấn đề đào tạo những kỹ năng nghề nghiệp mới,… mà còn liên quan đến

khả năng ứng dụng các phương pháp đánh giá năng lực làm việc tiên tiến, mô hình hoá các biểu mẫu đánh giá và lưu trữ thông tin nhân sự trong doanh nghiệp

1.3 Kinh nghi ệm đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại ELCOM và bài

h ọc kinh nghiệm cho Công ty cổ phần Sông Đà 2

Công ty CP Đầu tư Phát triển Công nghệ Điện tử Viễn thông ELCOM thành

lập ngày 15/12/1995, chuyên cung cấp các sản phẩm phần mềm và tích hợp hệ

thống cho các nhà cung cấp dịch vụ mạng, các giải pháp chìa khóa trao tay và các

dịch vụ kĩ thuật cho ngành Viễn thông, An ninh quốc phòng, Giao thông vận tải, Chính phủ…

Năm 2008, ELCOM phối hợp với Tổ chức Tư vấn và Giáo dục EduViet tiến hành triển khai xây dựng Từ điển khung năng lực /KNL cho toàn bộ các vị trí công tác trong Công ty Từ điển khung năng lực tại ELCOM chia làm bốn nhóm năng lực chính bao gồm: (1) Nhóm 1: nhóm năng lực chung hành vi – phẩm chất – thái độ bao gồm 10 năng lực; (2) Nhóm 2: Nhóm năng lực chung kỹ thuật bao gồm 8 năng

lực; (3) Nhóm 3: nhóm năng lực riêng hành vi – phẩm chất – thái độ bao gồm 10 năng lực; (4) Nhóm 4: năng lực chuyên môn bao gồm 33 năng lực

Mục tiêu đánh giá năng lực làm việc của ELCOM là giúp phân loại và đánh giá năng lực làm việc của nhân viên Từ đó Công ty đưa ra chính sách tuyển dụng

và đào tạo (tuyển dụng và đào tạo ai, cái gì) Quan tâm đến ai, đề bạt ai, chia cổ

phiếu cho ai, phân cấp và phân quyền quản lý ra sao? là những câu hỏi thường xuyên cần được giải quyết để thực hiện công tác phát triển và đãi ngộ dựa trên nền

tảng các năng lực cốt lõi mà mỗi cá nhân đang nắm giữ

ELCOM đã tiến hành tổ chức đánh giá năng lực làm việc của nhân viên theo tiêu chuẩn năng lực Dựa trên bộ tiêu chuẩn đã được xây dựng năm 2008 cho từng

vị trí công việc

Phương pháp đánh giá được ELCOM sử dụng là phương pháp cho điểm trong đánh giá năng lực làm việc của nhân viên

Về chu kỳ đánh giá: ELCOM tiến hành tổ chức đánh giá năng lực làm việc

của nhân viên theo chu kỳ hàng năm

Nhìn chung, với bộ tiêu chuẩn năng lực đã được xây dựng và việc tổ chức định kỳ đánh giá năng lực làm việc của nhân viên theo từ điển năng lực hàng năm ELCOM đã gặt hái được những kết quả cơ bản Tuy nhiên, do còn có một số hạn

chế về năng lực của người tham gia đánh giá, công tác tổ chức và truyền thông nội

bộ về đánh giá còn chưa sâu rộng…

Từ những kinh nghiệm của các đơn vị trong cả nước liên quan đến đánh giá năng lực làm việc của nhân viên, bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty cổ phần Sông Đà 2 như sau:

- Phải đề cao sự công bằng trong đánh giá thực hiện công việc

- Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá cụ thể, định lượng, nhấn mạnh đến tiêu chuẩn đánh giá trọng tâm mà Nhà trường hướng đến

- Chú trọng đào tạo, bồi dưỡng kiến thức về đánh giá thực hiện công việc đối

với người đánh giá

- Gắn kết chặt chẽ giữa đánh giá thực hiện công việc với đãi ngộ nhân lực phù

hợp với bối cảnh và tình hình tài chính của Công ty

Tóm t ắt chương 1

Từ việc nghiên cứu tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về đánh giá năng lực nhân viên là cơ sở để hiểu rõ hơn tầm quan trọng của nguồn nhân lực

và đánh giá năng lực làm việc của nhân viên trong DN Đồng thời qua chương 1 của

luận văn giúp chúng ta hiểu được những nét tổng quát về khái niệm năng lực làm

việc và đánh giá năng lực làm việc của nhân viên, các nội dung của đánh giá năng

lực làm việc của nhân viên cả lý luận cũng như thực tại một số DN ở Việt Nam Toàn bộ nội dung trình bày ở chương 1 được xem như là những tiền đề, cơ sở

lý luận để áp dụng vào phân tích thực trạng đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sông Đà 2 Chương 2 sẽ tập trung vào làm rõ phương pháp nghiên cứu sẽ được sử dụng trong luận văn Kết quả đánh giá thực trạng đánh giá năng lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Sông Đà 2 sẽ được tác giả tập trung trình bày tại chương 3 Căn cứ trên định hướng và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của công ty, căn cứ trên các tồn tại, hạn chế trong đánh giá năng lực làm

việc tại Công ty, Chương 4 của luận văn sẽ đề xuất một số giải pháp thực sự khoa

học và phù hợp với thực tiễn mang lại hiệu quả cao nhất