Quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu từ và phát triển việt nam (BIDV)

Phạm vi nghiên cứu Về nội dung nghiên cứu Hoạt động quản trị NNL được thực hiện khi có sự tham gia của bên thực hiện chức năng quản trị và bên là đối tượng quản trị, các quá trình này

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

MAI VĂN LUÔNG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ

VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIDV)

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

MAI VĂN LUÔNG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ

VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIDV)

Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 9340101

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

1.PGS.TS Trần Văn Hòe

2.TS Bùi Tôn Hiến

HÀ NỘI - 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả trình bày trong luận án là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào Số liệu nêu trong luận án này được thu thập từ nguồn thực tế, hợp pháp, được công bố trên các báo cáo của BIDV, và các cơ quan hữu quan Các báo cáo này được đăng trên trên các tạp chí, báo chí, các website hợp pháp Các giải pháp, kiến nghị là của cá nhân tác giả đúc kết và rút ra trong quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn

Người cam đoan

Mai Văn Luông

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

Chương 1: TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN 10

1.1 Công trình nghiên cứu về vai trò của nguồn nhân lực 10

1.2 Công trình nghiên cứu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 10

1.3 Công trình nghiên cứu về thực tiễn lãnh đạo trong quản trị nguồn nhân lực 12

1.4 Công trình nghiên cứu về năng lực điều hành trong quản trị nguồn nhân lực 16 1.5 Công trình nghiên cứu lý luận về quản trị nguồn nhân lực 18

1.6 Công trình nghiên cứu về nhân lực ngành ngân hàng 19

1.7 Một số mô hình nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực 21

1.8 Khoảng trống nghiên cứu 25

Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 29

2.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 29

2.2 Những nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp 33

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 55

Chương 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM 59

3.1 Khái quát về Nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam 59

3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam 72

3.3 Thực trạng hoạt động Quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam 77

3.4 Nhận xét đánh giá về hoạt động Quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam 114

Chương 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM NHẰM ĐÁP ỨNG YÊU CẦU PHÁT TRIỂN TRONG THỜI GIAN TỚI 120

4.1 Những cơ hội và vấn đề đặt ra đối với quản trị nguồn nhân lực tại ngân

hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trong bối cảnh hội nhập quốc tế 120

4.2 Những cơ hội và vấn đề đặt ra đối với quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam từ chiến lược phát triển và bối cảnh thị trường, công nghệ mới 125

4.3 Đề xuất quan điểm và một số giải pháp đối với hoạt động Quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam đáp ứng yêu cầu phát triển trong thời gian tới 131

4.4 Một số kiến nghị 145

KẾT LUẬN 150

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 152

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Bảng kê chỉ tiêu kinh tế BIDV giai đoạn 2013 - 2018 70

Bảng 3.2: Số lượng cán bộ nhân viên BIDV 2013 - 2018 71

Bảng 3.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của BIDV 71

Bảng 3.4: Cơ cấu trình độ chuyên môn của cán bộ nhân viên BIDV 72

Bảng 3.5: Thống kê tuyển dụng cán bộ nhân viên từ năm 2013 - 2018 86

Bảng 3.6: Thống kê cán bộ nhân viên nghỉ việc tại BIDV 87

Bảng 3.7: Thống kê mô tả phân công và bố trí công việc 89

Bảng 3.8: Chi phí đào tạo các năm tại BIDV 91

Bảng 3.9: Hình thức đào tạo tại BIDV 91

Bảng 3.10: Thống kê mô tả về công tác đào tạo và đề bạt 92

Bảng 3.11: Thống kê mô tả về “Đánh giá thực hiện công việc” 96

Bảng 3.12: Thang bậc lương của chức danh cán sự tại BIDV (năm 2018) 99

Bảng 3.13: Thang bậc lương của chức danh chuyên viên tại BIDV (năm 2018) 99

Bảng 3.14: Thống kê mô tả về chi trả lương cho nhân viên 103

Bảng 3.15: Thống kê mô tả về chi trả thưởng và phúc lợi cho nhân viên 103

Bảng 3.16: Thống kê mô tả các khoản khen thưởng, phúc lợi ngoài lương 104

Bảng 3.17: Thống kê mô tả về quan hệ nơi công sở 112

Bảng 3.18: Thống kê mô tả về áp lực, môi trường và công tác an toàn lao động 113

DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Hình 2.1 Khái niệm & nội dung quản trị NNL 55

Biểu đồ 3.1: Hiểu biết về nhiệm vụ và trách nhiệm công việc 83

Biểu đồ 3.2: Nhận thức về kỹ năng cần thiết để đáp ứng yêu cầu công việc 94

Biểu đồ 3.3: Mức độ công bằng trong đánh giá thực hiện công việc 97

Biểu đồ 3.4: Mức thu nhập của nhân viên 102

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BIDV Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển

Việt Nam NNL Nguồn nhân lực

SPSS Phần mềm xử lý số liệu SPSS

NXB Nhà xuất bản

NHTM Ngân hàng thương mại

CSH Chủ sở hữu

QTNNL Quản trị nguồn nhân lực

PTCV Phân tích công việc

MTCV Mô tả công việc

HĐNNL Hoạch định nguồn nhân lực

ĐGHTCV Đánh giá hoàn thành công việc

HTCV Hoàn thành công việc

TƯLĐTT Thỏa ước lao động tập thể

TMCP Thương mại cổ phần

TCTN Tổ chức tín dụng

nó giúp cho doanh nghiệp, tổ chức chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm biện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai; tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tuyến vào quá trình quản trị nguồn nhân lực; nhận rõ các hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực trong tổ chức

Nguồn nhân lực là yếu tố cấu thành quan trọng bậc nhất của tổ chức, là nhân tố

có ảnh hưởng quyết định đến thành công hoặc thất bại của mọi doanh nghiệp Dù ở phương diện một quốc gia hay một doanh nghiệp, muốn phát triển thành công, ổn định

và bền vững thì việc quản trị nguồn nhân lực là hết sức quan trọng và cần thiết Trong điều kiện hiện nay, nước ta đã và đang tham gia quá trình hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, các doanh nghiệp trong nước sẽ bị ảnh hưởng bởi sự cạnh tranh gay gắt trên nhiều mặt, nhiều lĩnh vực như: sức ép việc làm, giá cả, chất xám, di chuyển lao động của các doanh nghiệp khác trong và ngoài nước Trong bối cảnh đó, việc chủ động được nhân lực, thu hút và sử dụng hiệu quả nhân lực có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đến sự thành công hoặc thất bại của một doanh nghiệp

Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) là đơn

vi ̣ngân hàng cổ phần vốn sở hữu nhà nước hạng đặc biệt, được tổ chức theo mô hình tổng công ty với trọng tâm phục vụ cho hoạt động đầu tư phát triển, các dự án, các chương trình phát triển then chốt của đất nước đã có nhiều thành tựu, trong đó nguồn nhân lực và công tác quản trị cũng đã có góp phần trong những thành công đó Tuy

cách mạng khoa học công nghệ, thì công tác quản trị nguồn nhân lực vẫn còn tồn tại những bất cập, hạn chế, thiếu hiệu quả dẫn đến phát sinh những thách thức mới trong việc phát triển Từ khi thành lập đến nay, trên thị trường có nhiều ngân hàng, tổ chức tín dụng và công ty tài chính ra đời, trong đó không ít thuộc nhà nhà đầu tư nước ngoài, các thương vụ mua bán, sáp nhập đang gia tăng mạnh tác động đến các hoạt động của các ngân hàng, yêu cầu về nguồn lực, đặc biệt là chất lượng nhân lực rất thấp

mà số lượng lại lớn, các ngân hàng khác đã luôn tìm cách thu hút nguồn nhân lực đang làm việc tại BIDV Hệ lụy này dẫn tới chảy máu chất xám, làm giảm sút sức cạnh tranh của BIDV,… Từ thực tế trên dẫn tới những vấn đề hoạch định, đào tạo và tồn tại

và phát triển của BIDV Trong bối cảnh đó, BIDV đã xác định nguồn nhân lực là chìa khóa để tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường và phát triển ổn định bền vững trước sức ép từ các đối cạnh tranh Công tác quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng đã có chiều hướng đổi mới, phù hợp hơn với cơ chế thị trường Nhiều quy chế, quy định tác động trực tiếp hay gián tiếp đến công tác quản trị nguồn nhân lực như: quy chế trả lương khuyến khích người lao động có thành tích tốt, quy chế chi tiêu nội bộ nhằm khuyến khích người lao động thường xuyên công tác lao động, quy chế đào tạo, quy chế khen thưởng, quy chế dân chủ, nội quy kỷ luật lao động Tuy vậy, công tác này vẫn còn những bất cập như: còn chịu ảnh hưởng nặng nề của cơ chế chính sách điều tiết; nguồn nhân lực chưa được đầu tư đúng mức; Việc hoạch định nguồn nhân lực chưa tính tới dài hạn và chưa gắn với chiến lược phát triển của ngân hàng; Chưa có tiêu chí đánh giá về quản trị nguồn nhân lực; Chưa đưa ra được chính sách phát triển nguồn nhân lực phù hợp trong dài hạn…

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong bối

cảnh mới, nghiên cứu sinh chọn đề tài: “Quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng

Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)” làm luận án tiến sĩ Nghiên cứu về quản trị

nguồn nhân lực tại BIDV trong bối cảnh cạng tranh khốc liệt trong lĩnh vực ngân hàng và sự phát triển của các thể chế tài chính công nghệ sẽ góp phần làm rõ lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong ngân hàng, đồng thời cung cấp căn cứ để các ngân hàng tăng cường năng lực cạnh tranh cũng như năng lực quản trị nguồn nhân lực

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận án

2.1 Mục đích nghiên cứu

Mục đích tổng quát

Luận án nghiên cứu thực trạng, các nhân tố ảnh hưởng, mối quan hệ tác động trong hoạt động quản trị NNL tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, từ

đó đề xuất một số giải pháp cho nhà quản trị nhằm tăng cường và đổi mới hoạt động quản trị NNL đáp ứng nhu cầu phát triển của ngân hàng

Mục đích cụ thể

Tổng quan các nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực;

Trên cơ sở hệ thống hóa một số vấn đề lý luận và thực tiễn về quản trị NNL tại doanh nghiệp;

Xây dựng mô hình nghiên cứu, phân tích làm rõ thực trạng quản trị NNL tại BIDV;

Trên cơ sở đó, đề xuất các giải pháp nhằm cải tiến, hợp lý hóa công tác quản trị nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu phát triển về công nghệ và tăng cường năng lực cạnh tranh của BIDV trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khối liệt của khu vực tài chính ngân hàng

Câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi tổng quát: Làm thế nào hoàn thiện và phát triển công tác quản trị guồn nhân lực của BIDV trong bối cảnh hội nhập quốc tế?

Các câu hỏi cụ thể như sau:

(i) Thực trạng công tác Quản trị NNL của BIDV? Những hạn chế của công tác này như thế nào? Nguyên nhân của những hạn chế này?

(ii) Cần có những giải pháp gì hoàn thiện, phát triển công tác Quản trị NNL của BIDV trong thời gian tới?

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Trên cơ sở xác định mục tiêu, đối tượng nghiên cứu, luận án sẽ tập trung giải quyết các nhiệm vụ sau:

Thứ nhất, tổng quan các nghiên cứu có liên quan đến đề tài luận án;

Thứ hai, hệ thống hóa các lý thuyết cơ bản về quản trị nguồn nhân lực cho các

doanh nghiệp; từ đó xây dựng mô hình nghiên cứu quản trị NNL tại BIDV;

Thứ ba, phân tích và đánh giá thực trạng quản trị NNL; kiểm định mức độ tác

động của các yếu tố quản trị NNL tại BIDV;

Thứ tưs, đề xuất các quan điểm, giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công

tác quản trị NNL tại BIDV trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là (1) các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị NNL, (2) các nội dung hoạt động Quản trị NNL tại BIDV Từng đối tượng này, nghiên cứu sinh tiến hành thông qua việc thu thập, phân tích tổng hợp dữ liệu từ

hệ thống chính sách và hoạt động được đặt trong mối quan hệ với thực hiện chiến lược phát triển của BIDV, và kết quả khảo sát nhân sự đang làm việc tại BIDV

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Về nội dung nghiên cứu

Hoạt động quản trị NNL được thực hiện khi có sự tham gia của bên thực hiện chức năng quản trị và bên là đối tượng quản trị, các quá trình này chịu sự tác động của nhiều yếu tố, nghiên cứu này tập trung vào đánh giá hiệu quả quản trị NNL và các nhóm yếu tố các nhân, tổ chức và công nghệ tác động đến hiệu quả quản trị NNL tại BIDV

Các nhân tố tác động cũng sẽ tập trung vào hai nhóm nhân tố là nhân tố cá nhân

và nhân tố tổ chức vì đây có thể nói là hai nhóm nhân tố có tác động trực tiếp đến người lao động Nhóm nhân tố môi trường bên ngoài tác động nhiều hơn đến các quyết định quản trị NNL của tổ chức vì vậy chỉ được nhắc đến trong phần lý thuyết

mà chưa đưa vào khảo sát và phân tích

Tuy nhiên BIDV mặc dù có trên 55 năm hoạt động nhưng chỉ bắt đầu phát triển mạnh từ nhưng năm 2000 BIDV vẫn đang trong quá trình hoàn thiện để thích ứng và phát triển nên những dữ liệu quá khứ xét về mặt quản trị NNL chưa được quan tâm đến Chính vì vậy, phần đánh giá hiệu quả quản trị NNL tại BIDV chỉ xét đến các nội dung cơ bản trong hoạt động quản trị NNL, sử dụng những kiến thức, kỹ năng, thái độ để nâng cao năng suất làm việc, đem lại hiệu quả công việc tốt NCS sẽ phân tích, đánh giá về mặt tổ chức hoạt động quản trị NNL trong nghiên cứu trường hợp điển hình

Về khách thể nghiên cứu

Nhân viên làm việc trong hệ thống BIDV, tác giả lựa chọn nhân viên làm việc ở các bộ phận có liên quan hoặc am hiểu về thực trạng hoạt động quản trị NNL trong hệ thống ngân hàng

Về không gian nghiên cứu

Luận án thực hiện nghiên cứu dựa trên các khảo sát chủ yếu tiến hành trong hệ

hệ thống BIDV ở Hà nội và thành phố HCM, Bình Dương Lý do vì đây là các địa

phương tập trung hầu hết các Chi nhánh, đơn vị trực thuộc BIDV cũng như các chỉ tiêu kinh tế, tài chính lớn trong toàn hệ thống BIDV Để thuận tiện cho việc kết nối và trao đổi thông tin trực tiếp, hầu hết các Chi nhánh lớn của BIDV đều đặt trụ sở tại Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh Riêng Bình Dương, Tp Hồ Chí Minh là nơi có các khu kinh tế, khu công nghiệp lớn nhất cả nước và có nhiều doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức, cá nhân sử dụng dịch vụ của BIDV, do đó xét về tổng thể thì quy mô, tính chất công việc có nhiều khả năng mang tính đại diện cho BIDV cao Vì vậy, đây cũng là một lựa chọn thuận tiện cho việc chọn mẫu cũng như khảo sát

Về thời gian nghiên cứu

Đối với số liệu thứ cấp và cơ sở lý thuyết, các công trình nghiên cứu có liên quan, tác giả thực hiện thu thập với mốc thời gian từ trước đến nay Về thực tiễn, việc nghiên cứu sẽ xem xét thực tiễn của công tác Quản trị NNL của BIDV tập trung giai đoạn 2013 – 2018 Công tác điều tra khảo sát được thực hiện trong năm 2017, 2018,

do đó đề xuất giải pháp và kiến nghị được xây dựng cho giai đoạn 2020 – 2025 và tầm nhìn đến 2030

4 Phương pháp nghiên cứu và nguồn số liệu

- Giới thiệu thiết kế nghiên cứu

Để nhận định và đánh giá các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của BIDV, luận án sử dụng phương pháp chuyên gia bằng cách phỏng vấn trực tiếp ban lãnh đạo BIDV, Tổng giám đốc và các trưởng phó phòng ban, chi nhánh, đơn vị chuyên ngành trong ngân hàng về những hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực Sau đó, các thông tin này được chuyển thành các tiêu chí để xây dựng bảng khảo sát hoạt động các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại BIDV Dữ liệu khảo sát được thiết kế dưới dạng bảng, được chia theo từng nhóm tiêu chí để thu thập mức độ đồng ý với các tiêu chí đã nêu trong bảng Có 7 mức đánh giá sự đồng ý từ mức độ “hoàn toàn không đồng ý”

đến mức độ “hoàn toàn đồng ý” [39] Kích thước mẫu được chọn ngẫu nhiên từ 290

phiếu khảo sát cán bộ, nhân viên chức trãi đều trong các chi nhánh, đơn vị chuyên môn của BIDV (khu vực Tp.Hồ Chí Minh, Hà Nội và Bình Dương) Tỷ lệ chọn là ¼ cho cấp quản lý và ¾ cho nhân viên lao động trực tiếp, vì số lượng lao động trực tiếp lớn gấp bốn lần số lao động gián tiếp hiện tại ở ngân hàng Kết quả thu về 263 phiếu, trong đó có 250 phiếu hợp lệ được được đưa vào phân tích

Nội dung nghiên cứu gồm, nghiên cứu gồm 42 tiêu chí đánh giá các hoạt động

quản trị nguồn nhân lực của ngân hàng, được thể hiện trong bảng khảo sát 42 tiêu chí này được chia thành 7 nhóm sau:

- Nhóm 1: Phân công và bố trí công việc, gồm 5 tiêu chí

- Nhóm 2: Thu nhập gồm 7 tiêu chí

- Nhóm 3: Chế độ phụ cấp, xã hội, y tế… gồm 4 tiêu chí

- Nhóm 4: Áp lực và môi trường lao động gồm 6 tiêu chí

- Nhóm 5: Quan hệ trong công việc, gồm 7 tiêu chí

- Nhóm 6: Đào tạo và thăng tiến, gồm 6 tiêu chí

- Nhóm 7: Đánh giá công việc, gồm 6 tiêu chí

Các nhóm tiêu chí này được kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng cách tính

hệ số Cronbach’s Alpha (α) theo công thức [39]; [40]:

N ρ

α =

[1+ρ.(N −1)]

Trong đó:

- ρ: Hệ số tương quan trung bình giữa các tiêu chí – N: số tiêu chí

Nhiều tài liệu, nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên

đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0,5 đến gần 0,8 là chấp nhận được [39]; [40]

- Phương pháp nghiên cứu:

Trong nghiên cứu này, nghiên cứu sinh thực hiện một số các phương pháp nghiên cứu cụ thể như: phương pháp phân tích, tổng hợp; phương pháp nghiên cứu so sánh; phương pháp nghiên cứu điển hình (Case Study); phương pháp nghiên cứu tại bàn (Desk study) và nghiên cứu tại hiện trường (Field study) – quan sát, phỏng vấn, điều tra qua bảng hỏi và một số phương pháp cụ thể của khoa học về Quản trị NNL

Để thực hiện nghiên cứu này, luận án đã thực hiện điều tra lấy ý kiến của cán

bộ quản lý, nhân viên của BIDV Phiếu điều tra tập trung vào lấy ý kiến nhận định, đánh giá của cán bộ, nhân viên về công tác quản trị nguồn nhân lực, các chính sách và hoạt động Quản trị NNL

- Nguồn số liệu được sử dụng trong nghiên cứu:

Trong nghiên cứu này, luận án khai thác và sử dụng nguồn số liệu thứ cấp và nguồn số liệu sơ cấp Nguồn thứ cấp bao gồm các báo cáo của BIDV, báo cáo của

Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và của các bộ/ngành liên quan, các công trình nghiên cứu khoa học trong nước và quốc tế có liên quan đến đề tài đã được công bố

Nguồn số liệu sơ cấp gồm thông tin, số liệu thu nhận được qua quan sát, phỏng vấn, điều tra bằng bảng hỏi do tác giả luận án thực hiện từ năm 2016 đến năm 2018

5 Những đóng góp của luận án

Dự kiến đề tài luận án có những đóng góp cụ thể như sau:

(i) Tổng hợp và phân tích một số công trình nghiên cứu có liên quan đến NNL

và quản trị NNL.;

(ii) Hệ thống hoá lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và vận dụng vào doanh nghiệp ngân hàng trong bối cảnh hội nhập quốc tế;

(iiI) Làm rõ thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của BIDV;

(iv) Đề xuất giải pháp có tính thực tiễn nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển Quản trị NNL, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và thực hiện thắng lợi chiến lược phát triển của BIDV trong thời gian tới;

6 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận án

Về mặt lý luận:

Luận án đã tổng hợp, hệ thống hóa lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực góp phần phát triển thêm về mặt lý luận quản trị nguồn nhân lực Nghiên cứu các quan niệm khác nhau về quản trị nguồn nhân lực, phần lớn đứng trên quan điểm quản trị kinh doanh và coi nó như một chức năng trong quản trị nguồn nhân lực, luận án đã nêu ra quan điểm riêng về nội dung quản trị nguồn nhân lực cũng như các yếu tố tác động trong một tổ chức thuộc ngành tài chính ngân hàng giai đoạn hiện nay, và cho rằng: ngoài các nội dung đánh giá thực trạng nguồn nhân lực, hoạch định và phát triển nguồn nhân lực thì hoàn thiện công tác tổ chức quản lý là một nội dung quan trọng; trong công tác hoạch định, việc đảm bảo cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý là một mục tiêu cần ưu tiên Do vậy, trong các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển và quản trị nguồn nhân lực của tổ chức này thì chiến lược, kế hoạch phát triển kinh doanh và mô hình tổ chức có vai trò quyết định

Dựa trên kết quả nghiên cứu định tính, luận án bổ sung và xây dựng thêm một

biến mới cho thang đo hiệu quả đào tạo trong mô hình nghiên cứu tác động của các nhân tố tới hiệu quả quản trị NNL tại BIDV

Về mặt thực tiễn:

Luận án phân tích một cách hệ thống, toàn diện về quản trị nguồn nhân lực và ảnh hưởng kết quả hoạt động này đến kinh doanh Trên cơ sở phân tích chiến lược kinh doanh và dự kiến mô hình tổ chức Đặc biệt, luận án chỉ ra yêu cầu phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua nâng cao năng lực, trong đó cần tập trung nâng cao kỹ năng, thái độ và tác phong lao động cho mỗi vị trí công tác của nguồn nhân lực trực tiếp kinh doanh, đào tạo cập nhật về công nghệ mới cho người lao động và bổ sung kỹ năng giao tiếp, dịch vụ khách hàng cho nhân viên Luận án xây dựng được mô hình phân tích các nhân tố quản trị NNL tại BIDV, đồng thời, chỉ ra được những nhân

tố quản trị NNL chủ yếu tại BIDV Phân tích và đánh giá được thực trạng quản trị NNL tại BIDV thời gian qua Luận án đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị NNL tại BIDV trong thời gian tới Kết quả nghiên cứu này có khả năng là những kinh nghiệm tham khảo bổ ích cho các ngân hàng thương mại tại Việt Nam; đây cũng là tài liệu tham khảo tốt cho các cán bộ làm công tác quản lý Nhà nước, các giảng viên, sinh viên, học viên cao học và nghiên cứu sinh

Kết quả nghiên cứu, kiểm định và đánh giá tác động của các nhân tố đến hiệu quả quản trị NNL trên cơ sở khảo sát Các đề xuất giải pháp là những tài liệu hỗ trợ cho các đối tượng có liên quan đến quản trị nguồn nhân lực trong hệ thống BIDV như giám đốc, người phụ trách chuyên môn quản trị NNL và nhân viên Từ đó mỗi đối tượng sẽ có cách ứng xử phù hợp, cấp lãnh đạo, quản lý sẽ có thêm dữ liệu để ra các quyết định đầu tư cho công tác quản trị NNL, người phụ trách quản trị NNL có thêm một công cụ để đánh giá hiệu quả quản trị NNL và người tham gia vào hoạt động quản trị NNL sẽ biết định hướng cho việc của mình trong công việc thực tế

Giúp ngân hàng BIDV có thể nhận thức rõ ràng hơn tác động của quản trị NNL tới hiệu quả của tổ chức Như vậy ứng với mỗi giai đoạn phát triển thì đơn vị chủ động được nguồn nhân lực đảm bảo chất lượng trong bối cảnh khan hiếm của thị trường lao động về nguồn lực này Do đó kết quả nghiên cứu của luận án có tính ứng dụng quan trọng đối với các nhà quản lý trong việc thực hiện các mục tiêu quản trị và kinh doanh Ở cấp độ quản lý ngành, kết quả của nghiên cứu này sẽ hỗ trợ ngành trong việc ra quyết định tổ chức những chương trình hỗ trợ cho các ngân hàng cũng như sử dụng thang đo hiệu quả quản trị nguồn nhân lực Gia tăng chất lượng và hiệu quả của các chương trình hỗ trợ doanh nghiệp

Cuối cùng, ở cấp độ nhà nước, kết quả của nghiên cứu này góp phần thêm thông tin về tình hình nguồn nhân lực ngân hàng nói chung cũng như hỗ trợ dữ liệu cho các cơ sở đào tạo nhân lực tài chính ngân hàng

7 Kết cấu của luận án

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, các Phụ lục, Luận án có kết cấu gồm 4 chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận án Chương này tập trung phân tích, hệ thống lại các công trình nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Cơ sở lý luận về Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Luận án tập trung phân tích, hệ thống lại lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực làm cơ sở cho định hướng phân tích và giải quyết nhiệm vụ thứ nhất của đề tài luận án

Chương 3: Thực trạng Quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Trình bày, phân tích làm rõ thực trạng và đưa ra kết quả nghiên cứu làm cơ sở đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong chương 4, giải quyết nhiệm vụ thứ hai của đề tài luận án

Chương 4: Một số giải pháp đối với hoạt động Quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển trong thời gian tới

Luận án phân tích bối cảnh, những vấn đề đặt ra về công tác quản trị nguồn nhân lực và đề xuất giải pháp hoàn thiện Quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trong thời gian tới, giải quyết nhiệm vụ thứ ba của đề tài luận án

Chương 1 TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU

LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN

1.1 Công trình nghiên cứu về vai trò của nguồn nhân lực

Đề tài “On becoming a strategic partner: The role of Human resources in

gaining competitive advantage” (Khi trở thành đối tác chiến lược: Vai trò của nguồn nhân lực trong giành lợi thế cạnh tranh) của Jay và Patrick (1997) đã nhấn mạnh vai

trò của nguồn nhân lực trong việc duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, đi sâu làm rõ những nhân tố giúp nguồn nhân lực trở thành một lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp [85]

Bàn về nguồn nhân lực tại các nước đang phát triển, cuốn sách "Global human

resource management: managing people in developing and transitional countries” (Quản trị nguồn nhân lực toàn cầu: quản trị con người ở các nước phát triển và các nước trong giai đoạn quá độ) của hai tác giả Willy McCourt và Derek Eldridge (2008)

đi khá sâu vào việc so sánh giữa lý thuyết và thực tế hiệu quả của tình hình quản trị nguồn nhân lực Cụ thể, cuốn sách của hai tác giả đưa ra rất nhiều tình huống cụ thể đã

áp dụng thành công lý thuyết về quản trị NNL có hiệu quả trong các công ty và tổ chức tại các quốc gia đang phát triển và các quốc gia có nền kinh tế đang chuyển đổi

“Những vấn đề cốt yếu của Quản lý”, NXB Khoa học kỹ thuật, 2008 của tác

giả Harold Koontz, Cyril Odonnell, Heinz Weirich Cuốn sách đưa ra các nguyên tắc chính trong lĩnh vực quản lý Trong đó tổng hợp lại những phát minh, những công thức và những nghiên cứu của nhiều nhà quản lý và nhiều học giả nghiên cứu về những khía cạnh khác nhau của khái niệm quản lý Cuốn sách cũng đề cập đến các vấn

đề của quản lý bao gồm lập kế hoạch, điều hành, kiểm tra đánh giá v.v… Nhìn chung đây là một cuốn sách đầy đủ về công tác quản lý một doanh nghiệp, tuy nhiên chưa xây dựng được các tiêu chí cụ thể cần thiết đối với người quản lý nói chung cũng như Giám đốc doanh nghiệp nói riêng

1.2 Công trình nghiên cứu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Với hướng tiếp cận cụ thể, đi sâu vào cách thức thiết kế hệ thống nhân lực hiệu

quả, bài biết “Designing strategic human resources systems”(Thiết kế hệ thống nhân

lực chiến lược) của Miles và Charles (1984) đã phân tích cụ thể về các chức năng của

quản trị NNL, bao gồm tuyển dụng, tuyển mộ, đào tạo và phát triển, thù lao và lương thưởng dựa trên những nghiên cứu thực tế về ba công ty trong lĩnh vực điện tử Bài viết phân tích khá cụ thể về các chức năng liên quan đến đào tạo và phát triển NNL

trong lĩnh vực điện tử [112]

Kristine Sydhagen và Peter Cunningham (2007) thuộc Đại học Nelson Mandela Metropolitan đã công bố công trình nghiên cứu về khái niệm và nội dung của

phát triển NNL trên Tạp chí Human Resource Development International [102] Gần

đây nhất, tác giả Abdullsh Haslinda (2009) cũng tập trung làm rõ khái niệm, mục đích

và chức năng của phát triển NNL Trong các nghiên cứu này, các tác giả đã tổng hợp

lý thuyết và thực tiễn khái niệm, quan điểm về phát triển NNL ở các phạm vi, góc độ

khác nhau từ các nghiên cứu tiêu biểu trên thế giới đã công bố [45]

Về khái niệm và phạm vi của phát triển NNL trên khía cạnh học thuật, Greg G Wang và Judy Y Sun (2009) đã công bố nghiên cứu nhằm làm rõ ranh giới của phát

triển NNL trong tạp chí Human Resource Development International [76] Trong bài

viết này, các tác giả đã phân tích sự phân biệt giữa khái niệm phát triển NNL với phát triển vốn nhân lực và phát triển con người ở phương diện xã hội, qua đó có thể ứng dụng để làm rõ về mặt lý luận trong nghiên cứu NNL trong một tổ chức

Julia Storberg và Walker Claire Gubbins (2007) nghiên cứu về mối quan hệ xã hội của con người với phát triển NNL đã đưa ra nội dung của phát triển NNL ở các phạm vi khác nhau có tính đến những liên kết, quan hệ đan xen giữa các đơn vị trong

tổ chức và giữa tổ chức với xã hội bên ngoài [98]

Nhiều nghiên cứu gần đây về phương pháp luận và nội dung phát triển NNL đã được công bố Tiêu biểu nhất có thể kể đến là các tác giả như Charles Cowell và cộng

sự và một số tác giả khác như: W Clayton Allen và Richard A Swanson (2006),

Timothy Mc Clernon và Paul B Roberts [55], [56] Các nghiên cứu này đều thống

nhất “mô hình đào tạo mang tính hệ thống gồm phân tích, thiết kế, phát triển, thực

hiện và đánh giá (ADDIE)” được sử dụng trên 30 năm qua trên thế giới là những nội

dung cốt lõi của phát triển NNL trong mỗi tổ chức

Luận án tiến sĩ của Đinh Thị Hồng Duyên (2015), với tên đề tài: “Đào tạo

nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp công nghiệp nội dung số Việt Nam” [7]

Luận án đề xuất mô hình nghiên cứu có điều chỉnh dựa trên mô hình nghiên cứu của

quả đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nội sung số Việt Nam; phân tích hoạt động đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo tại Công ty VMG Trường hợp điển hình này sẽ cho thấy những tồn tại hiện có trong hoạt động đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo trong doanh nghiệp thuộc ngành công nghiệp nội dung số Việt Nam; luận án đã cho thấy mối liên hệ giữa đào tạo NNL và sự thay đổi trong doanh thu, lợi nhuận của DN Điều này cho thấy tác động của đào tạo tới hiệu quả của doanh nghiệp Công ty VMG cũng đã áp dụng thang đo đánh giá hiệu quả đào tạo và phân tích các nhân tố tác động được đề xuất trong luận án để làm tăng hiệu quả một số khóa đào tạo đã tổ chức

1.3 Công trình nghiên cứu về thực tiễn lãnh đạo trong quản trị nguồn

nhân lực

Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) ngày càng được xem là những yếu

tố đóng góp chủ yếu cho năng lực của một tổ chức và nghiên cứu về các thực tiễn QTNNL là một công việc hết sức quan trọng trong quản lí và phát triển tổ chức, đặc biệt

là trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng Trong gần hơn 25 năm qua, mức độ tác động của các thực tiễn QTNNL là đề tài được nghiên cứu bởi nhiều chuyên gia và nhà nghiên cứu nổi tiếng như Kramer (1994), Kouzes và Posner (1997) và Meyer & Allen (1990); Jeffrey Pfeffer (1998) cũng nghiên cứu về 07 thực tiễn cho một tổ chức thành công,

Becker và Gerhart (1996) so sánh những kết hợp khác nhau giữa các thực tiễn [90]

Một số tác giả có phân nhóm các cấp lãnh đạo khi đo lường ảnh hưởng của tố chất các nhân với kết quả lãnh đạo như nghiên cứu của Mumford, Zaccaro,

Jonhson, Diana, Gilbert và Threlfall (2000) [113] Các tác giả này nghiên cứu các sỹ

quan trong quân đội Hoa Kỳ, họ đối tượng nghiên cứu thành 2 nhóm cấp trung và cấp cao rồi đánh giá kết quả lãnh đạo thông qua chất lượng của các quyết định, phân tích phản biện, kết quả lãnh đạo của cá nhân Các tố chất - tính cách được xem xét thành 7 nhóm tiêu biểu với các mức độ thể hiện cao thấp bao gồm: Chi tiết, hướng ngoại, hướng nội, thích nghi, tự do, tranh đấu và đổi mới Thực tế, cách phân nhóm tố chất – tính cách của các tác giả này khó lý giải, khá trùng lặp và thiếu nhất quán Tuy vậy, họ cũng đã chỉ ra được những tiêu chí đánh giá kết quả lãnh đạo và chứng minh sự khác biệt ở các cấp lãnh đạo khác nhau

Tiếp cận dưới góc độ các giá trị tinh thần và hành vi cụ thể, Reave (2005) đã xem xét mối quan hệ giữa các yếu tố này và hiệu quả lãnh đạo Trong đó những tố

chất cá nhân bao gồm sự chính trực, sự trung thực và tính nhân bản; các hành vi hay

kỹ năng lãnh đạo như tôn trọng người khác, đối sử công bằng, biết quan tâm chia sẻ, biết lắng nghe, ghi nhận kết quả làm việc của nhân viên, có đức tin có mối quan hệ chặt chẽ với kết quả và hiệu quả lãnh đạo Để đo lường kết quả lãnh đạo, Reave tập trung vào kết quả lãnh đạo đối với cá nhân bao gồm các yếu tố như sự nhận thức, động lực làm việc, sự thỏa mãn trong công việc, sự gắn bó, đạo đức nghề nghiệp của nhân viên dưới quyền [118]

Cùng phạm vi nghiên cứu về nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp sản xuất, hai nhóm tác giả bao gồm Cavazotte, Moreno, Hickmann (2012) và Strohhecker, GroBler (2013) nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị vật tư, năng lượng Các tác giả này cùng tiếp cận theo trường phái lãnh đạo cải cách (Transformational leadership) với việc đề cao các tố chất cá nhân như sự thông minh, nhân cách, trí tuệ xúc cảm, kiến thức Cụ thể, Cavazotte, Moreno, Hickmann (2012) nghiên cứu trên 134 nhà quản trị cấp trung của một công ty dầu khí Brazil và thấy rằng có sự ảnh hưởng rõ rệt của trí tuệ xúc cảm tới sự cải cách trong doanh nghiệp và lên kết quả hoạt động quản trị nội bộ của doanh nghiệp trong khi những ảnh hưởng này của các tố chất cá nhân khác (Big five traits theory) và sự thông minh là không rõ ràng Trong nghiên cứu này, các tác giả cũng đã sử dụng giới tính, kinh nghiệm của nhà lãnh đạo, và kích thước nhóm như là các biến kiểm soát, có ảnh hưởng lên cả lãnh đạo cải cách và kết quả hoạt động quản trị

Strohhecker, GroBler (2013) dựa vào mô hình PPIK (Process – Personality – Interest – Knowledge) cũng nghiên cứu sự ảnh hưởng của 4 tố chất bao gồm Sự thông minh – Tư duy theo quá trình, Kiến thức, Nhân cách và Sự say mê (Intelligence-as-Process, Intelligence-as-Knowledge, Personality, Interest PPIK) lên kết quả hoạt động quản trị sản xuất cụ thể là quản trị vật tư, nguyên vật liệu, kho tàng (Inventory Management Performance - IMP) Kết quả nghiên cứu chỉ ra sự thông minh có liên hệ chặt chẽ nhất tới kết quả hoạt động trong khi các yếu tố khác có mối quan hệ yếu hơn những tương đối rõ ràng [10]

Một nghiên cứu quan trọng khác về đo lường ảnh hưởng của tố chất cá nhân tới kết quả lãnh đạo phải kể đến là mô hình đánh giá kết quả lãnh đạo 360 độ (Strang và

Kuhnert, 2009) [14] Hai tác giả này sử dụng lý thuyết về Cấp độ phát triển lãnh đạo

có đối chiếu so sánh với Mô hình 5 tố chất nhằm tìm ra những tố chất cá nhân có ảnh hưởng lớn đến kết quả lãnh đạo Về đo lường kết quả lãnh đạo, hai tác giả gọi cách thức đo lường của mình là 360 độ khi họ thu thập và đánh giá kết quả của một nhà lãnh đạo thông qua cấp trên, cấp dưới và người đồng cấp với đối tượng mà họ đang nghiên cứu Đây là một đóng góp thú vị về đo lường kết quả lãnh đạo của nhà lãnh đạo đối với tổ chức của họ; người lãnh đạo được đánh giá đa chiều, công bằng và chính xác hơn Trong nghiên cứu này, hai tác giả cũng xem xét sự ảnh hưởng của tuổi tác, giới tính, đặc trưng công việc của nhà lãnh đạo tới kết quả lãnh đạo dưới góc độ là biến kiểm soát trong mô hình

Tiếp cận tổng hợp hơn, Jon Aarum Andersen (2006), đã xem xét mối quan hệ giữa nhân cách, tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo với sự vượt trội của nhà lãnh đạo, sự nhận thức về kết quả lãnh đạo, hành vi và hiệu quả của tổ chức Trong đó, các nghiên cứu liên quan đến lãnh đạo được tác giả chia thành 4 lĩnh vực bao gồm:

 Mối quan hệ giữa tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo với sự vượt trội của nhà lãnh đạo và sự nhận thức về kết quả lãnh đạo

 Mối quan hệ giữa tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo với hiệu quả hoạt động của tổ chức

 Mối quan hệ giữa tố chất cá nhân của nhà lãnh đạo với hành vi của nhà lãnh đạo

 Mối quan hệ giữa hành vi của nhà lãnh đạo với hiệu quả hoạt động của tổ chức

“Tác dụng đòn bẩy của năng lực điều hành trong việc tạo dựng nên vị thế lãnh đạo: tạo ra khác biệt bằng cách tập trung vào chiến lược và kết quả” (Leveraging

Leadership Competencies to Produce Leadership Brand: Creating Distinctiveness by Focusing on Strategy and Result) của các tác giả Jim Intagliata, Dave Ulrich và Norm

Smallwood, năm 2000 [7] Cuốn sách nêu rõ vai trò quan trọng của năng lực điều

hành và những vấn đề khiếm khuyết của các mô hình năng lực điều hành hiện tại Thông qua đó có thể phân tích và đánh giá được thực trạng năng lực điều hành so với những mô hình đã được đề ra

“Khung năng lực điều hành” trích từ cuốn “Glasgow City Council Leadership

Competency Framework” trong đó miêu tả chi tiết và định nghĩa từng năng lực điều

hành và các mức yêu cầu có thể đạt được đối với mỗi tiêu chí năng lực [1] Tuy nhiên

cuốn sách nghiên cứu năng lực điều hành của các cơ quan Nhà nước và chính phủ mà không đề cập đến năng lực điều hành của các doanh nghiệp Do đặc điểm của doanh

nghiệp khác với khối cơ quan Nhà nước nên vẫn còn nhiều điểm cuốn sách chưa đề cập hết

“Năng lực lãnh đạo: đặt chúng tất cả với nhau” (Leadership Competencies:

Putting It All Together) năm 2008 của tác giả George Klemp và các cộng sự của Công

ty Tư vấn Cambria chuyên về lĩnh vực tư vấn nhân sự cấp cao cho các Tập đoàn lớn

trên thế giới [14] Công trình nghiên cứu các yếu tố chung giữa các mô hình năng lực

lãnh đạo và điều hành của các công ty hàng đầu thế giới, các khiếm khuyết và các bước thực hành tốt nhất để nâng cao năng lực điều hành Đây là nguồn tài liệu tốt cho việc nghiên cứu năng lực điều hành của giám đốc các doanh nghiệp

“Từ điển năng lực cho vai trò lãnh đạo trong khu vực dịch vụ công”

(Competency Dictionary for Leadership Roles in the Public Servic of Nova Scotia)

của Nova Scotia, năm 2004 [14] Trong đó đưa ra các khái niệm về năng lực điều hành

trong dịch vụ công Tương tự như những tác phẩm nghiên cứu về năng lực điều hành trong khu vực Nhà nước, tác phẩm cũng có những điểm chưa phù hợp với năng lực điều hành tại các doanh nghiệp, đặc biệt gắn với quá trình hội nhập quốc tế

Luận án tiến sỹ của Trần Thị Phương Hiền (2014) cũng đi sâu nghiên cứu nội

dung này và đã có được những điểm mới trong nghiên cứu “Năng lực lãnh đạo của đội

ngũ CEO Việt Nam (Khảo sát nghiên cứu ở Hà Nội)” [14] Thông qua phân tích so sánh

các quan điểm về “năng lực”, luận án đã luận giải sự khác biệt giữa các thuật ngữ “năng lực” được sử dụng trên thế giới Luận án cũng đã tổng hợp các quan điểm phân biệt quản trị và lãnh đạo, đúc kết vai trò của năng lực lãnh đạo đối với cương vị quản trị, điều hành nhằm giúp các nhà quản trị điều hành Việt Nam tránh nhầm lẫn và đánh đồng hoạt động quản trị và lãnh đạo là một để có thể lãnh đạo doanh nghiệp hiệu quả hơn Luận án đã kết hợp các lý thuyết về mô hình năng lực cá nhân, năng lực lãnh đạo, các lý thuyết về lãnh đạo để xây dựng và kiểm định mô hình phân tích ảnh hưởng của các yếu

tố cấu thành năng lực lãnh đạo của CEO tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp Kết quả nghiên cứu cho thấy các tố chất và hành động lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam chưa đáp ứng yêu cầu và mong đợi của thuộc cấp Tuy vậy, kết quả cũng cho thấy “các bên” đều có “tiếng nói chung” khi đánh giá tầm quan trọng của tố chất lãnh đạo và hành động lãnh đạo tới năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam

Luận án tiến sĩ của Nguyễn Thị Thu Trang (2016), có nhan đề: “Phát triển kỹ

năng lãnh đạo trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh của Việt Nam” [40] Luận

án đã đưa ra được các phương pháp phát triển các nhóm kỹ năng lãnh đạo cơ bản cần phát triển trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh phù hợp với mục tiêu nghiên cứu

và có ý nghĩa quan trọng trong việc phát triển kỹ năng lãnh đạo tại Việt Nam Đưa ra được những điểm mạnh và điểm còn hạn chế cũng như nguyên nhân của các hạn chế trong công tác lãnh đạo và phát triển kỹ năng lãnh đạo Ngoài ra, tiến hành tổng hợp

và phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới việc phát triển các kỹ năng lãnh đạo của người lãnh đạo trong doanh nghiệp Nghiên cứu đã khám phá ảnh hưởng có ý nghĩa của các yếu tố như động lực, cơ hội và khả năng phát triển tới các nhóm kỹ năng lãnh đạo trong doanh nghiệp

1.4 Công trình nghiên cứu về năng lực điều hành trong quản trị nguồn nhân lực

Công trình nghiên cứu “Tư vấn quản lý, một quan điểm mới với sự hỗ trợ của

các công cụ được tuyển chọn toàn diện” (An innovative view of Management

Consultancy) của tác giả Dr Koenraad Tommissen năm 2007, đưa ra những lý thuyết

và kinh nghiệm thực tế trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp [6] Tác giả đã đưa ra

những công cụ giúp cho các nhà quản lý, các giám đốc doanh nghiệp có thể sử dụng

để nâng cao năng lực điều hành doanh nghiệp của mình Thực tế cho thấy trong những điều kiện và hoàn cảnh nhất định việc biết sử dụng công cụ nào đem lại hiệu quả cao,

đó là phụ thuộc vào năng lực của người điều hành

“Quản lý xuyên văn hóa” (Managing Across Cultures) của tác giả Charlene

Solomon Michael S.Schell năm 2009 đưa ra các quan điểm cho các giám đốc để có

thể kinh doanh thành công trên quan điểm toàn cầu hóa [7] Các tác giả cũng đưa ra

mô hình nghiên cứu trên các khía cạnh văn hóa kinh doanh để giúp các giám đốc doanh nghiệp có thể thấy những thời cơ và những biện pháp thích hợp trong công tác điều hành doanh nghiệp Văn hóa kinh doanh là sự tổng hợp của kĩ năng và thái độ của người điều hành Ngày nay, các nhà kinh doanh không thể đứng ngoài, đứng độc lập với chuỗi giá trị và giá trị gia tăng toàn cầu Vì vậy, văn hóa kinh doanh phải được thực thi thấu suốt trong kinh doanh toàn cầu và đó là sự quản lý, điều hành có văn hóa mang tầm quốc tế

Các nghiên cứu của nước ngoài về nguồn nhân lực tập trung vào hai vấn đề chính đó là quản trị NNL và phát triển NNL

Cuốn “Human Resource Management: International Perspectives in Hospitality

and Tourism” (Quản trị nguồn nhân lực: Viễn cảnh quốc tế trong lĩnh vực Khách sạn

và Du lịch) của D’ Annunzio-Green (2000) đã tìm hiểu khá sâu về những yếu tố đảm

bảo hiệu quả trong việc quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên, cuốn sách này cũng mới chỉ

đi sâu nghiên cứu vấn đề quản trị mà chưa chú trọng vấn đề phát triển nguồn nhân lực

và cũng mới chỉ tập trung phân tích riêng quản trị nguồn nhân lực trong lĩnh vực nhà hàng, khách sạn

Với hướng tiếp cận theo góc độ từ các doanh nghiệp đa quốc gia, cuốn sách

“International Human Resource Management”(Quản trị nguồn nhân lực quốc tế) của

Ruysseveldt và Harzing (2004) có những nhìn nhận và phân tích cụ thể về quản trị nguồn nhân lực trong một môi trường đa văn hóa, nơi có những khác biệt lớn về văn hóa giữa các quốc gia Cụ thể, các tác giả phân tích cụ thể sự khác biệt trong quản trị nguồn nhân lực tại châu Âu, tại Đông Á và tại các nước đang phát triển, từ đó đưa ra những lời khuyên cho nhà quản trị nhân lực trong việc quản lý một đội ngũ nhân viên quốc tế

Đưa ra kế hoạch và những bước đi cụ thể cho các doanh nghiệp và tổ chức

trong việc quản trị hiệu quả NNL, cuốn sách “Human Resources Jump-Start”(Khởi

động NNL) của Bogardus (2004) đã nhấn mạnh tầm quan trọng của yếu tố pháp luật

đối với hoạt động quản trị NNL và vạch ra kế hoạch cho các doanh nghiệp từ khâu tuyển dụng nhân lực, gây dựng đội ngũ nhân viên, đến kế hoạch lương thưởng, đảm bảo an toàn lao động và kế hoạch truyền thông trong công ty Cuốn sách này nghiêng nhiều về các tác nghiệp phát triển NNL nói chung

Tìm hiểu về nguồn nhân lực châu Á - Thái Bình Dương, cuốn sách “Managing

Human Resources in Asia-Pacific” (Quản trị nguồn nhân lực ở Châu Á-Thái Bình dương) của Budhwar (2004) đã phân tích cụ thể sự khác biệt trong phát triển nguồn

nhân lực tại từng quốc gia châu Á tiêu biểu như Trung Quốc, Nhật Bản, Singapore, Australia… và đặc biệt là khoảng 30 trang sách nói về quản trị NNL tại Việt Nam Cuốn sách cũng đưa ra những lưu ý về quản trị NNL trong môi trường các DN đa quốc gia (MNCs) và đề cập những khó khăn và thách thức trong vấn đề quản trị NNL

tích về những nét tương đồng và dị biệt trong quản trị nguồn nhân lực của các quốc gia Châu Á, trong đó có Việt Nam

Để quản trị NNL đạt hiệu quả cần đảm bảo từ khâu tìm hiểu nhu cầu phát triển NNL, hoạch định NNL, tuyển dụng nhân lực, đào tạo, phát triển nhân lực, hệ thống lương thưởng, cho đến quản trị rủi ro, quan hệ đối với nhân viên và phát triển hoạt

động công đoàn trong doanh nghiệp Cuốn sách “Human Resource Management:

Essential Perspectives” (Quản trị nguồn nhân lực: những bức tranh cơ bản) của

Robert và John (2009) đã đưa đến cái nhìn tổng quan về những yếu tố cần thiết này tác động đến hiệu quả của việc quản trị nguồn nhân lực

Tìm hiểu cụ thể về quản trị NNL trong các DN vừa và nhỏ (SMEs) và phân tích

những ví dụ cụ thể về thành công của các công ty trên thực tế cuốn “Human resource

management: A critical introduction” (Quản trị nguồn nhân lực: Một dẫn luận phê phán) của David G Collings (2009) một mặt đưa ra cái nhìn bao quát về quản trị NNL

nói chung, mặt khác đi sâu vào những hiện tượng, quan điểm đáng tranh luận về quản trị NNL trong giai đoạn hiện nay, như xu hướng thuê ngoài quốc tế, hay phân tích về quản trị NNL theo góc nhìn đạo đức (ethical perspective)

1.5 Công trình nghiên cứu lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Cuốn giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của Đồng Thị Thanh Phương và

Nguyễn Thị Ngọc An (2012) đã cung cấp kiến thức nền tảng của quản trị NNL, bao

gồm thu hút NNL, đào tạo và phát triển NNL và duy trì NNL một cách hiệu quả [32]

Trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận, kinh nghiệm tiên tiến trên thế giới và thực trạng quản trị NNL ở Việt Nam, cuốn sách giới thiệu các kiến thức, tư tưởng và kỹ năng cơ bản của quản trị NNL cho các các DN và tổ chức

Từ một góc nhìn khá mới, Ehnert (2009) trong cuốn sách “Sustainable Human

Resource Management: A conceptual and exploratory analysis from a Paradox Perspective” (Quản trị nguồn nhân lực bền vững: Phân tích khái niệm và giải thích theo góc nhìn chính thống) đã đề cập tới mối quan hệ giữa quản trị NNL và sự phát

triển bền vững, cũng như nhìn nhận quản trị NNL theo cái nhìn mang tính chiến lược (Strategic HRM) chính thống Cuốn sách đã phân tích cụ thể tầm quan trọng của sự phát triển bền vững trong hoạt động quản trị NNL, những vấn đề các nhà quản trị có khả năng gặp phải và đề xuất hướng giải quyết

Bên cạnh đó, cuốn sách “Key Concepts in Human Resource Management”

(Những khái niệm cơ bản về quản trị nguồn nhân lực) của Martin (2010) đưa ra những

khái niệm cơ bản và cốt lõi về quản trị nguồn nhân lực, góp phần vào việc hình thành những nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực, đồng thời cuốn sách cũng đưa ra những cách thức áp dụng lý thuyết vào thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại các tổ chức và doanh nghiệp

Cũng đưa ra các yếu tố đảm bảo hiệu quả quản lý nguồn nhân lực, nhưng với

hướng tiếp cận cụ thể trong nền kinh tế toàn cầu hiện nay, cuốn sách “Human

resource management”(Quản trị nguồn nhân lực) của Price (2011) đã đề cập tới tình

hình cạnh tranh toàn cầu khốc liệt, sự phát triển nhanh chóng của các công ty đa quốc gia cũng như xu hướng thuê ngoài quốc tế (international outsourcing) Từ đó, tác giả đưa ra những yếu tố cần thiết đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực cũng như đảm bảo hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong xu thế toàn cầu hóa

1.6 Công trình nghiên cứu về nhân lực ngành ngân hàng

Các công trình trên đã nghiên cứu nguồn nhân lực của ngân hàng trên giác độ quản trị nhân lực và đào tạo phát triển gồm có:

Đề tài khoa học số 98-05: "Những vấn đề cơ bản về đổi mới công tác quản lý

đào tạo và nghiên cứu khoa học phù hợp với hoạt động ngân hàng trong nền kinh tế thị trường" do Vũ Thị Liên làm chủ nhiệm Đề tài "Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng Nhà nước" của tác giả Nguyễn Chí Thành, 2002; Luận

văn thạc sĩ kinh tế: "Giải pháp nâng cao chất lượng công tác đào tạo phát triển nguồn

nhân lực hệ thống Ngân hàng Nhà nước trong giai đoạn hiện nay" của tác giả Trần

Hữu Thắng, 2003 [7]

Luận án tiến sĩ của Nguyễn Thị Phương Dung (2016), đề tài: “Động cơ làm

việc của nhân viên khối văn phòng ở Việt Nam” [6] Kết quả nghiên cứu cho thấy tiến

trình nhân viên xây dựng các mối quan hệ phi chính thức trong tổ chức dựa trên mức

độ tiếp xúc thường xuyên trong và ngoài giờ làm việc Thêm vào đó, nghiên cứu còn cho thấy các mối quan hệ phi chính thức bên trong tổ chức là nhân tố làm cản trở động cơ làm việc của nhân viên Nghĩa là, nhân viên có các mối quan hệ phi chính thức trong tổ chức thì họ sẽ nhận được nhiều lợi ích từ tổ chức, do đó, động cơ làm việc của họ sẽ thấp hơn động cơ của nhân viên không có mối quan hệ này Kết quả

nâng cao động cơ làm việc thì các nhà nghiên cứu không chỉ chú trọng đến yếu tố thúc đẩy mà còn phải đặc biệt quan tâm đến những yếu tố làm cản trở quá trình thúc đẩy động cơ của nhân viên Vì chính yếu tố cản trở này sẽ làm triệt tiêu hiệu quả của việc thực hiện những chương trình thúc đẩy động cơ nhân viên Nghiên cứu cho thấy rằng các mối quan hệ phi chính thức bên trong tổ chức là nhân tố có vai trò quan trọng trong việc làm tăng nhận thức của nhân viên về niềm tin ở tổ chức Thông qua kết quả này, nghiên cứu đã đóng góp một phần nhỏ đối với lý thuyết niềm tin ở tổ chức là muốn nâng cao niềm tin của nhân viên ở tổ chức thì các nhà nghiên cứu không chỉ xem xét đến các yếu tố thuộc về chính sách của tổ chức và lãnh đạo, mà còn phải đặc biệt chú ý đến các mối quan hệ phi chính thức bên trong tổ chức Bởi các mối quan hệ này sẽ giúp cho nhân viên nhận thức đúng đắn về giá trị của tổ chức và quan điểm của lãnh đạo trong việc thực thi những chương trình hành động của đơn vị

Những năm qua ở Việt Nam đã có nhiều người quan tâm và nghiên cứu về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực theo nhiều giác độ khác nhau Trong bối cảnh nền kinh tế đang chuyển đổi và thị trường lao động chưa hình thành rõ nét, nên đa số công trình nghiên cứu có hướng tập trung xem xét vấn đề phát triển nguồn nhân lực tầm vĩ mô hoặc gắn phát triển nguồn nhân lực với giải quyết công ăn việc làm, phục

vụ chiến lược phát triển kinh tế Trong đó có một số nghiên cứu tiêu biểu như chương

trình khoa học cấp Nhà nước: "Con người Việt Nam - mục tiêu và động lực phát triển

kinh tế - xã hội" của tác giả Nguyễn Mạnh Đường làm chủ nhiệm; Đề tài khoa học cấp

Nhà nước năm 2000: "Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Việt Nam" của

Nguyễn Tuyết Mai, Bộ Kế hoạch và Đầu tư [21]

Nhận thức rõ tầm quan trọng của yếu tố con người trong phát triển ở ngành ngân hàng, ngay từ đầu những năm 90 đã có nhiều công trình nghiên cứu khoa học bàn về vấn đề nguồn nhân lực Đặc biệt từ khi có Luật NHNN Việt Nam ban hành năm 1997, các đề tài khoa học đã nghiên cứu sâu hơn về những vấn đề cấp thiết của đội ngũ nhân lực ngân hàng trong quá trình đổi mới cơ cấu và phát triển của ngành

Các công trình nghiên cứu quan trọng, như: đề tài khoa học số 95.10.01 có tiêu đề "Nhu

cầu nhân lực của ngành ngân hàng Việt Nam thời điểm đầu thế kỷ XXI", do Lê Đình

Thu làm chủ nhiệm; đề tài khoa học số 95.10.02 về "Khảo sát nhân lực ngành ngân

hàng Việt Nam" và đề tài khoa học số 95.10.03: "Giải pháp đáp ứng nhu cầu phát triển nguồn nhân lực Ngân hàng Việt Nam thời điểm đầu thế kỷ XXI" do Phạm Thanh

Bình làm chủ nhiệm Nội dung của các đề tài và công trình tập trung nghiên cứu phân

tích đánh giá và dự báo xu hướng sử dụng nguồn nhân lực của hệ thống ngân hàng Việt Nam, trong đó chú trọng nhân lực của khối ngân hàng thương mại, ít đề cập đến nhân lực của BIDV

Tác giả Ngô Thị Liên Hương (2010) với đề tài ”Đa dạng hóa dịch vụ tại Ngân

hàng thương mại Việt Nam” , Đại học Kinh tế quốc dân đã nghiên cứu luận cứ về đa

dạng hóa dịch vụ của NHTM [20] Luận án tập trung nghiên cứu tại 08 NHTMVN có

vốn CSH và tổng TS lớn nhất và có lịch sử hoạt động trên 10 năm đến thời điểm 31/12/2010, bao gồm các NHTM: ACB, Agribank, BIDV, Eximbank, Sacombank,

Techcombank, Vietcombank, Vietinbank Để tài này đã có những đề xuất mô hình tổ

chức nhân sự và quản trị điều hành đổi mới phù hợp với thông lệ quốc tế và yêu cầu

kiểm soát rủi ro trong hoạt động; việc xây dựng và vận hành hệ thống quản lý quan hệ khách hàng và thông tin quản lý nhằm xác định giá cả dịch vụ cho NHTMVN theo hướng phát triển dịch vụ và phát triển thị trƣ ờng và khách hàng

Đào Lê Kiều Oanh (2012) với đề tài luận án tiến sĩ”Phát triển dịch vụ ngân

hàng bán buôn và bán lẻ tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam” [31], Đại học

Ngân hàng TP Hồ Chí Minh chỉ ra vấn đề cần giải quyết trong quá trình hội nhập quốc tế của hệ thống ngân hàng Việt Nam là phải đa dạng hóa dịch vụ bởi những lợi thế so sánh vốn có của NHTM Việt Nam đang mất dần trong quá trình hội nhập Phân tích các nhân tố ảnh hưởng và các yếu tố cần thiết cho đa dạng hóa dịch vụ Từ đó cho thấy yếu tố quan trọng hàng đầu cho đa dạng hóa d i ̣ c h v u ̣ của NHTM Việt Nam là: Môi trường pháp lý; quy mô vốn; công nghệ, nhân lực; quản lý rủi ro và quản trị điều hành Qua đó cho thấy công tác quản trị nguồn nhân lực tác các ngân hàng thương mại là hết sức quan trọng

Đối với những nghiên cứu về ngân hàng BIDV, hiện nay có công trình nghiên

cứu của Nguyễn Thị Hồng Yến năm 2015, tại Học viện Ngân hàng với nhan đề “Phát

triển dịch vụ ngân hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam” Kết quả nghiên cứu này, tác giải cũng đã chỉ ra một số mặt yếu kém, tồn tại

trong công tác đào tạo, sử dụng nguồn nhân lực, đồng thời đề xuất các giải pháp về quản trị điều hành, nguồn nhân lực [44]

1.7 Một số mô hình nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực

một bước ngoặc lớn trong quá trình hình thành các khái niệm về nhân sự Mô hình này được đề xuất bởi Beer et al.,1984, người lao động sẽ chịu tác động của 3 yếu tố: (1) Chế độ làm việc, (2) Các dòng di chuyển nhân lực, (3) Mức lương bổng Mô hình này tập trung chủ yếu vào mối quan hệ giữa người với người, coi trọng vấn đề giao tiếp, tạo động lực và vai trò lãnh đạo Mô hình lấy con người làm trung tâm, coi sự hài lòng của con người là nền tảng, dựa trên ảnh hưởng của cá nhân, chế độ làm việc,

lương bổng và các dòng di chuyển lao động [78]

Mô hình quản trị nhân lực Michigan (1984): mô hình này còn được gọi là mô

hình liên kết thuộc trường phái quản trị nhân lực [103] Mô hình được đề xuất bởi

Michigan Devanna et al., 1984, mô hình có 4 yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp: (1) Tuyển dụng nhân lực; (2) Đánh giá nhân lực; (3) Định mức lương bổng và (4) Phát triển nhân lực Mô hình này dựa trên cơ sở:

- Thành tích công việc của nhân viên

- Kiểm tra chiến lược, hệ thống cơ cấu tổ chức để quản lý con người

- Trong quá trình tuyển chọn nhân lực, ai đáp ứng được yêu cầu của tổ chức sẽ được tuyển dụng

- Thành quả lao động của nhân viên sẽ được ghi nhận và kiểm nghiệm trong quá trình đánh giá nhân lực

- Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở xác định mức lương, khen thưởng và phát triển nhân lực

Sơ đồ mô hình quản trị nhân lực Michigan [103]

Mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), đề xuất mô hình QTNNL gồm 6

thành phần: (1) Triết lý QTNNL; (2) Tuyển dụng; (3) Mô tả công việc; (4) Xã hội hóa; Đào tạo; (6) Đánh giá và phần thưởng Trong đó, triết lý QTNNL là hệ thống

các chính sách, cách nhìn nhận đánh giá cũng như niềm tin của nhà quản trị về nhân viên của mình; Xã hội hóa nghĩa là nhân viên được tạo điều kiện tham gia vào việc

hoạch định và quyết định các công việc chung của tổ chức [76]

Mô hình nghiên cứu của Guest (1997), đề xuất mô hình QTNNL gồm có 7

thành phần: (1) Tuyển dụng; (2) Đào tạo; (3) Đánh giá nhân viên; (4) Quản lý lương, thưởng; (5) Mô tả công việc; (6) Sự tham gia của nhân viên; (7) Địa vị và bảo đảm ổn

định trong công việc [5]

Theo nghiên cứu của Pfeffer (1998), kết quả nghiên cứu có 7 thành phần trong

thực tiễn QTNNL: (1) Bảo đảm ổn định trong công việc; (2) Tuyển chọn nhân viên mới; (3) Đội tự quản và phi tập trung trong việc ra quyết định; ( 4 ) Mức lương thưởng tương đối cao theo kết quả; (5) Mở rộng đào tạo; (6) Giảm khoảng cách về chức vụ

và các rào cản như giảm khoảng cách về tiền lương; (7) Mở rộng việc chia sẻ thông

tin và kết quả tài chính trong tổ chức [5]

Theo nghiên cứu của Ramlall (2003), đã đo lường việc nâng cao hiệu quả của

thực tiễn QTNNL thông qua các thành phần: Lập kế hoạch chiến lược; Thu nhận người lao động; Đào tạo và Phát triển; Phát triển và thay đổi tổ chức; Quản lý kết

quả làm việc; Hệ thống lương, thưởng; Lý thuyết và hành vi tổ chức [17]

Theo mô hình nghiên cứu của Singh (2004), Dựa vào nhiều kết quả nghiên cứu

diễn ra ở nhiều quốc gia có trình độ phát triển kinh tế khách nhau (Osterman 1987; Fernandez 1992; Milgrom & Roberts 1993; Pfeffer 1994; Lado & Wilson 1994; Bartel 1994; Ettington 1997; Barak, Maymon & Harel 1999,…) Singh (2004) cho rằng nên có

mô hình thang đo riêng trong điều kiện của nền kinh tế đang phát triển , trên cơ sở đó ông

đề xuất bộ thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại Ấn Độ gồm có 7 thành phần: Đào tạo; Đánh giá nhân viên; Hoạch định nghề nghiệp; Thu hút nhân viên vào các

hoạt động; Xác định công việc; Trả công lao động; Tuyển dụng [17]

Nghiên cứu của Shelagh Dillon và Demand Media [17]: Kết quả nghiên

cứu xác định được 6 yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực gồm:

- Yếu tố chính trị: Từ một sự thay đổi địa phương đến một sự thay đổi trong chính phủ thì chính trị ảnh hưởng đến giá lương tối thiểu và số lượng nhân viên có sẵn

- Yếu tố kinh tế: Chính sách tiền lương, đào tạo và trang thiết bị là mối quan tâm trực tiếp nhất trong lập kế hoạch nguồn nhân lực

- Yếu tố công nghệ: Công nghệ mới mang lại các yêu cầu kỹ năng mới, do đó doanh nghiệp luôn luôn cần phải nhận thức được sự thông thạo và nhu cầu đào tạo khi lập kế hoạch nguồn nhân lực Sản phẩm và dịch vụ mới cũng có thể yêu cầu tuyển dụng nhân viên có tay nghề cao hoặc đào tạo nhân viên hiện có để đáp ứng nhu cầu

- Yếu tố pháp lý: Luật lao động là lĩnh vực quan trọng nhất của hệ thống pháp luật có ảnh hưởng đến kế hoạch nguồn nhân lực Thay đổi chính sách lao động phải được thể hiện trong chính sách của doanh nghiệp bằng cách giám sát và quản lý, vì vậy DN có thể cần phải kết hợp một nhu cầu đào tạo vào kế hoạch nguồn nhân lực

- Yếu tố môi trường: Yếu tố môi trường có thể bao gồm nơi kinh doanh của doanh nghiệp có vị trí liên quan đến việc tìm kiếm đủ nhân viên phù hợp

Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Nguyễn Hữu Thân (2010), Theo Nguyễn

Hữu Thân (2010), hoạt động một tổ chức nào cũng chịu ảnh hưởng của 2 nhóm yếu tố: Môi trường bên ngoài và môi trường bên trong Theo Nguyễn Hữu Thân (2010) nguồn nhân lực bị ảnh hưởng bởi ba tầng: Tầng ngoài cùng là môi trường vĩ mô mà ở đây chúng ta gọi là môi trường bên ngoài, tầng thứ hai và thứ ba là môi trường bên trong Môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp Sau khi phân tích môi trường bên ngoài, DN sẽ đề ra định hướng viễn cảnh, sứ mạng

và mục tiêu của doanh nghiệp Từ mục tiêu này doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược và chính sách cho toàn công ty Tuy nhiên, chiến lược và chính sách này bị ảnh hưởng bởi bầu không khí và văn hóa của công ty, các cổ đông và công đoàn Dựa vào hoạch định chiến lược này, các bộ phận chuyên môn như marketing, sản xuất, tài chính, nghiên cứu và phát triển,… mới đề ra chiến lược cho bộ phận mình Bộ phận nhân sự sẽ dựa vào các kế hoạch sản xuất, marketing, tài chính,… sẽ đề ra chiến lược nguồn nhân lực cho toàn doanh nghiệp Theo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Nguyễn Hữu Thân (2010), thì có 2 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp, cụ thể [6]:

- Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp gồm: (1) Nền kinh tế; (2) Lực lượng lao động; (3) Quy định pháp lý; (4) Văn hóa - Xã hội; (5) Đối thủ cạnh tranh; (6) Khoa học kỹ thuật; (7) Khách hàng; (8) Chính quyền và các đoàn thể

- Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp gồm: (1) Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp; (2) Chính sách, chiến lược của doanh nghiệp; (3) Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp; (4) Cổ đông, công đoàn

Mô hình nghiên cứu của Zubair A Marwat & Qureshi M Tahir (2011) về thực

tiễn quản trị nguồn nhân lực và kết quả làm việc của nhân viên, thực tiễn quản trị

nguồn nhân lực gồm có 07 thành phần [6]: Tuyển dụng; Đào tạo; Đánh giá kết quả

làm việc; Hoạch định nghề nghiệp; Mức đãi ngộ lương, thưởng; Sự tham gia của nhân viên và Xác định công việc

Trên cơ sở phân tích, nghiên cứu các công trình liên quan đến đề tài luận án trong và ngoài nước, kế thừa các mô hình nghiên cứu của các học giả, nhà nghiên cứu; xác định khoảng trống nghiên cứu và đặc điểm tình hình của BIDV và mục tiêu nghiên cứu của đề tài, luận án đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

Nguồn: Theo đề xuất của nghiên cứu sinh

1.8 Khoảng trống nghiên cứu

(1) Đánh giá về những công trình nghiên cứu có liên quan đến luận án

Các cuốn sách, các đề tài, các công trình và nghiên cứu nêu trên đã đề cập một cách khá toàn diện đến những vấn đề lý luận cơ bản và thực tiễn về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực, đào tào và phát triển nguồn nhân lực, một số còn đề cập đến năng lực lãnh đạo và động cơ làm việc của nhân viên

Nhóm 1 Phân công và bố trí công việc

Nhóm 2 Thu nhập của người lao động

Nhóm 3 Phụ cấp cho người lao động

Nhóm 4 Áp lực và môi trường lao động

Nhóm 5 Quan hệ trong công việc

Nhóm 6 Đào tạo và phát triển NNL

Nhóm 7 Đánh giá công việc

Quản trị NNL tại BIDV

Với những sách, công trình, đề tài của nước ngoài Hầu hết tác giả của những

cuốn sách nước ngoài bàn về những vấn đề lý luận và thực tiễn cơ bản về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực, đào tào và phát triển nguồn nhân lực Một số còn đề cập tới vấn đề thiết lập mối quan hệ gữa lãnh đạo và nhân viên trong tổ chức), phân tích tình huống thực tế của một số công ty lớn Một số cuốn sách khác của các tác giả nước ngoài đưa ra cái nhìn bao quát về quản trị nguồn nhân lực nói chung, mặt khác đi sâu vào những hiện tượng, quan điểm đang được bàn cãi và tranh luận về quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn hội nhập, phân tích quản trị nguồn nhân lực theo góc nhìn đạo đức, phân tích những ví dụ cụ thể về thành công của các công ty trên thực tế Một vài tác giả lại có những nhìn nhận và phân tích cụ thể về quản trị nguồn nhân lực trong một môi trường đa văn hóa, nơi có những khác biệt lớn về văn hóa giữa các quốc gia

từ đó đưa ra những lời khuyên cho các nhà quản trị nhân lực trong việc quản lý một đội ngũ nhân viên quốc tế

Một số tác giả có những phân tích về phát triển nguồn nhân lực của các nước châu Á trong đó có Việt Nam, phân tích về những nét tương đồng và khác biệt trong quản trị nguồn nhân lực của các quốc gia Châu Á Một vài cuốn sách lại chỉ có ý nghĩa cung cấp kiến thức chung nhất cho các nhà quản lý nhân lực mà chưa đưa ra những ví

dụ cụ thể về cách thức phát triển nguồn nhân lực để các nhà quản lý có thể áp dụng trong thực tiễn Một vài cuốn đã có phân tích khá chi tiết từ khâu tuyển dụng nhân lực, gây dựng đội ngũ nhân viên, đến kế hoạch lương thưởng, đảm bảo an toàn lao động và

kế hoạch truyền thông Tuy nhiên, những cuốn sách này cũng không đề cập đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho loại hình tổ chức ngân hàng

Những cuốn sách và công trình nghiên cứu của các tác giả ngoài nước chủ yếu

đi sâu vào những vấn đề lý luận về quản trị nguồn nhân lực nói chung; một vài công trình bàn đến những vấn đề lý luận cơ bản về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; đưa ra những biện pháp cụ thể về phát triển nguồn nhân lực Tuy nhiên, hiện nay nghiên cứu sinh chưa tiếp cận công trình nào nghiên cứu cụ thể về quản trị nguồn

nhân lực cho tổ chức ngân hàng theo tình hình mới tại Việt Nam hiện nay

Với những sách, công trình, đề tài trong nước Ngoài việc hệ thống hóa những

vấn đề lý luận chung về nguồn nhân lực các tác giả còn đi sâu vào phân tích thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các lĩnh vực khác nhau; nguồn nhân lực cho các vùng miền; các loại hình DN như DN vừa và nhỏ, DN có vốn đầu tư nước ngoài Một số

công trình đã đề cập đến lĩnh vực quản trị và phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực công nghiệp Vấn đề quản trị nguồn nhân lực được các đề tài này đi sâu phân tích, tìm

ra giải pháp cụ thể cho từng loại hình đào tạo, phương thức đào tạo, đối tượng đào tạo, tuy nhiên, vấn đề về quản trị nguồn nhân lực tại tổ chức ngân hàng theo điều kiện hiện

nay thì chưa đề tài nào đi sâu và làm rõ

(2) Khoảng trống nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu, sưu tầm, tác giả phát hiện rằng hiện nay hầu hết các nghiên cứu về lĩnh vực ngân hàng là tập trung nghiên cứu về dịch vụ ngân hàng, đến mô hình phát triển các NHTM trong tương lai với việc ứng dụng các dịch vụ ngân hàng tiên tiến, hiện đại Một số nghiên cứu còn tiếp cận dịch vụ theo từng mảng: nghiên cứu chủ yếu về lý luận, phân tích thực trạng phát triển dịch vụ này tại một hoặc một số ngân hàng cụ thể, phân tích chiến lược phát triển dịch vụ của các ngân hàng nước ngoài, hay các giải pháp để phát triển dịch vụ tại Việt Nam Tuy nhiên, các nghiên cứu này chủ yếu tập trung vào các NHTM nói chung, hoặc tiếp cận rời rạc từng khía cạnh nhỏ của dịch vụ NHBL Tại một số NHTM cụ thể như Agribank, BIDV, Vietcombank, đã có một số công trình khoa học nghiên cứu

về dịch vụ ngân hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng hay phát triển thị trường dịch vụ thẻ, ATM, thanh toán điện tử Hầu hết có tiếp cận đến công tác quản trị nguồn nhân lực nhưng chưa có các công trình nghiên cứu tổng thể việc công tác quản trị nguồn nhân lực tại BIDV Sự phát triển như vũ bão của khoa học - công nghệ đã tác động đến mọi mặt của đời sống, kinh tế-xã hội, làm thay đổi nhận thức và phương pháp sản xuất kinh doanh của nhiều lĩnh vực, nhiều ngành kinh tế khác nhau, trong đó có lĩnh vực tài chính ngân hàng Trong những năm gần đây, vấn

đề nhân viên nghỉ việc trong các ngân hàng được nhắc đến khá nhiều, song vẫn chưa

có được hướng đi và cách làm cụ thể để làm giảm làn sóng nghỉ việc đang len lỏi trong các tổ chức này Sự thành công của các ngân hàng giờ đây không phải dựa vào vốn và công nghệ nữa mà từ nguồn nhân lực Nguồn nhân lực cũng là tài sản, nhưng là tài sản rất di động, họ có thể từ bỏ ngân hàng của mình bất kỳ lúc nào, thậm chí tài sản này có thể bị “đánh cắp” bất cứ lúc nào nếu các ngân hàng không có những chính sách phù hợp Một cuộc cạnh tranh khốc liệt tranh giành nhân lực chất lượng cao đã và đang diễn ra giữa các ngân hàng Từ các đánh giá nêu trên cho thấy các nghiên cứu

nhân lực Một số đi vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Tuy nhiên, đây chỉ là những vấn đề lý luận và thực tiễn chung chung, chưa có nghiên cứu nào đi sâu nghiên cứu phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại các tổ chức ngân hàng Các nghiên cứu trong nước dù đã đề cập đến những yếu tố tác động tới hiệu quả của công tác quản trị, đào tạo và phát triển NNL tại Việt Nam, đặc biệt một số đề tài đã đi sâu vào vấn đề quản trị NNL trong doanh nghiệp cụ thể Tuy nhiên, nghiên cứu về quản trị NNL tại BIDV thì chưa có đề tài nào đi sâu nghiên cứu Do vậy, khoảng trống

để nghiên cứu sinh đi sâu vào nghiên cứu là vấn đề quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng này, một tổ chức ngân hàng có vị trí cao trong hệ thống tài chính tiền tệ ở nước

ta hiện nay Khoảng trống để đề tài luận án nghiên cứu “Quản trị nguồn nhân lực tại

Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam” sẽ đưa ra các giải pháp cần thiết trong

công tác nhân sự của BIDV nhằm tháo gỡ những khó khăn và bất cập hiện hữu trong bối cảnh thị trường tài chính Việt Nam đang có thay đổi và phát triển cực nhanh và áp lực cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ Từ những phân tích trên, có thể nói rằng, nghiên cứu về đề tài này là cần thiết và có ý nghĩa thực tiễn

Tiểu kết chương 1

Chương 1 đã trình bày bức tranh toàn cảnh về vấn đề nghiên cứu Điều này được thể hiện thông qua quá trình tổng quan về tình hình nghiên cứu, sự cần thiết của nghiên cứu Nội dung này là nền tảng quan trọng cho việc xác định lý thuyết nền về quản trị nguồn nhân lực và những lý thuyết có liên quan nhằm mục tiêu xác định các tác nhân tác động trực tiếp đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực và kết quả hành vi của nhân viên tại ngân hàng BIDV Trong Chương 1 đã tổng kết và làm rõ, kế thừa các công trình nghiên cứu tiêu biểu có liên quan đến đề tài luận án ở trong và ngoài nước, những đóng góp của các công trình này, qua đó xác định được kẻ hở nghiên cứu sẽ làm cơ cở lý luận và phương hướng nghiên cứu của luận án, khái quát hoá khung phân tích mô hình nghiên cứu của luận án Thông qua Chương 1, sẽ giúp nghiên cứu sinh có cái nhìn sáng tỏ toàn diện về vấn đề nghiên cứu trong đề tài luận án của mình Từ đó góp phần quan trọng cho kết quả nghiên cứu của luận án

Chương 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP

2.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Khái niệm nguồn nhân lực

Tổ chức được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó Thuật ngữ “nguồn nhân lực” mới chỉ xuất hiện vào những năm 1980, trước đây người ta thường dùng thuật ngữ “nhân sự” Nguồn nhân lực hàm ý con người như

là ngồn lực duy nhất có khả năng gia tăng về năng lực

Theo Giáo trình Quản trị Nhân lực của Trường Đại học Kinh tế Tp Hồ Chí Minh (2015), nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó [5]

Nguồn nhân lực chính là nguồn lực về con người Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người bao gồm cả thể lực và trí lực Thể lực chỉ tình trạng sức khoẻ của con người Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, tài năng, năng khiếu, quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người Thể lực của con người có giới hạn nhưng trí lực của con người là kho tàng còn nhiều tiềm năng chưa được khai thác.[4], [5]

Nguồn nhân lực là tài sản quan trọng nhất của tổ chức vì nó là nguồn lực duy nhất tạo ra giá trị lớn hơn giá trị bản thân và giúp tạo ra sức mạnh riêng có của tổ chức Tuy nhiên, đây lại là nguồn lực khó quản lý nhất

Nhu cầu về nguồn nhân lực là nhu cầu sử dụng lao động cho các vị trí làm việc, công việc, thậm chí các nghề nghiệp khác nhau Nguồn nhân lực của doanh nghiệp tương ứng với số lượng và cơ cấu công việc của doanh nghiệp đó

Theo Bùi Anh Tuấn (Giáo trình Hành vi tổ chức, 2010), các doanh nghiệp thường mong đợi các nhân viên của mình làm việc hiệu quả, có trách nhiệm cao và gắn bó với tổ chức Ngược lại, các nhân viên mong chờ ở doanh nghiệp những công việc phù hợp chuyên môn, năng lực, điều kiện làm việc tốt, sự đối xử công bằng, và

cơ hội phát triển

Theo Bùi Anh Tuấn (Giáo trình Hành vi tổ chức, 2010) nguồn nhân lực bao gồm toàn thể những người lao động mà tổ chức có thể huy động để thực hiện chức năng, nhiệm vụ của tổ chức Với quan điểm này nguồn nhân lực của một tổ chức

lao động ngoài tổ chức mà tổ chức đó có thể huy động để thực hiện chức năng, nhiệm

vụ của tổ chức đó

Sự hoà hợp giữa nhu cầu và nguồn nhân lực được thể hiện trên hai phương

diện: định lượng nghĩa là giải quyết vấn đề biên chế, cố gắng giảm thiểu tình trạng thừa hoặc thiếu lao động và định tính nghĩa là giải quyết vấn đề năng lực và động cơ

lao động, cố gắng làm giảm thiểu tình trạng trình độ chuyên môn nghề nghiệp không phù hợp với công việc, hoà hợp động cơ lao động và nhu cầu lao động của nhân viên với những yêu cầu mà công việc đặt ra trong tương lai

Khi nói tới nguồn nhân lực, người ta thường đề cập đến số lượng và cơ cấu của nguồn nhân lực trong tương quan với cơ cấu về nghề và công việc của tổ chức Hay nói cách khác là sự phù hợp giữa cơ cấu nhân lực và cơ cấu nghề nghiệp và công việc của tổ chức Thông thường cơ cấu nguồn nhân lực được xem xét theo các giác độ như cơ cấu theo trình độ chuyên môn đào tạo, cơ cấu theo nghề, cơ cấu thng theo thâm niên (kinh nghiệm công tác), cơ cấu theo giới tính…vv

Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị con người trong tổ chức được gọi là quản trị nhân sự hay Quản trị NNL

Trước đây, khi con người chưa được coi là tài sản quan trọng nhất của tổ chức,

việc quản trị con người (được gọi là quản trị nhân sự) là quản trị con người về mặt

hành chính; là hoạt động áp dụng các nguyên tắc pháp định về trả lương, nghỉ phép,

nghỉ lễ, hưu trí… nhằm mục đích quản trị bản thân các cá nhân một cách tuyệt đối [4];

[5] Quản trị nhân sự được thực hiện mà không tính đến nhu cầu của tổ chức cũng như

nhu cầu của đội ngũ nhân viên

Khái niệm Quản trị NNL mới xuất hiện từ những năm 1980 ở các nước phát triển, là dấu hiệu ghi nhận vai trò rộng mở và cũng là sự ghi nhận một cung cách quản trị mới: từ quản trị cứng nhắc coi con người chỉ là lực lượng thừa hành phụ thuộc cần khai thác tối đa ngắn hạn với chi phí tối thiểu đã và đang chuyển sang một cách quản trị mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện để con người phát huy tính tích cực chủ động sáng tạo, vừa khai thác năng lực của họ vừa có kế hoạch đầu tư dài hạn sao cho chi phí được sử dụng một cách tối ưu [4]; [5]

Nhìn chung, Quản trị nguồn nhân lực hiện đại khác với quản trị nhân sự trước đây ở chỗ: mục tiêu cơ bản của nó không phải là quản trị các cá nhân Mục đích cơ

bản của nó là tìm cách đạt được sự hoà hợp thoả đáng giữa nhu cầu của một tổ chức

và nguồn nhân lực của tổ chức đó [4]; [5]

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi nhiều tác giả và các nghiên cứu khác nhau Quản trị nguồn nhân lực là khoa học

về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp Một tổ chức, doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ (A J Price., 2004) Wayne và Noe (1996) định nghĩa một cách cô động rằng QTNNL liên quan đến các chính sách, thực tiễn, và hệ thống ảnh hưởng hành vi, thái độ và kết quả thực hiện của nhân viên Định nghĩa A J Price (2004) có tính khái quát và cụ thể nên được sử dụng cho nghiên cứu này [11]

Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng

ta có thể thấy được hai mục tiêu cơ bản của QTNNL mà các định nghĩa đề cập tới là: (1) Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả; (2) Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức

Trong nghiên cứu này tác giả thống nhất sử dụng khái niệm nguồn nhân lực như sau: Nguồn nhân lực là toàn bộ những người lao động làm làm việc cho doanh nghiệp nhằm thực hiện các mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp Nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần có số lượng và cơ cấu phù hợp với cơ cấu nghề và công việc của doanh nghiệp đó

Nguồn nhân lực (Human Resource) nghĩa là những người lao động có sự chuẩn

bị, có lòng chân thực và có khả năng hoàn thành các mục tiêu của cơ quan hay là người nằm trong cơ quan có khả năng tạo ra những giá trị cho hệ thống quản trị đạt được yêu cầu đặt ra Vì vậy, cơ quan có nhiệm vụ trong việc quản trị nhân lực để thực hiện những công việc theo mục đích của cơ quan, đặt kế hoạch theo chiến lược quản trị con người để trợ giúp thêm [5]; [11]

Quản trị NNL đóng vai trò rất quan trọng trong việc quản lý doanh nghiệp

Khi nói về Quản trị NNL, các nhà quản lý thường thống nhất đưa ra một số nhận định như sau:

(1) Quản trị NNL là công cụ của lãnh đạo tổ chức để đạt được mục tiêu của

tổ chức;

(2) Quản trị NNL là chính sách và biện pháp sử dụng và phát triển một cách hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức, là phương hướng quan trọng tạo động lực cho người lao động;

(3) Quản trị NNL là sự phân công và hợp tác hiệu quả giữa những người lao động trong tổ chức;

(4) Quản trị NNL là công cụ hiệu quả nhất để đảm bảo sự hài hòa lợi ích của tổ chức và của người lao động

Theo Giáo trình Quản trị Nhân lực (Trường Đại học Kinh tế Tp Hồ Chí Minh, 2015), Quản trị NNL là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng [5]

Vai trò quạn trọng của Quản trị NNL xuất phát từ vai trò quan trọng của

“Người lao động” trong tổ chức Quản trị NNL chịu sự tác động của các nhân tố thuộc

về môi trường kinh doanh nói chung và môi trường Quản trị NNL nói riêng

Môi trường Quản trị NNL bao gồm môi trường bên trong tổ chức và môi trường bên ngoài tổ chức

Môi trường bên trong tổ chức bao gồm các nhân tố liên quan đến tổ chức như mục tiêu, sứ mạng, chức năng của tổ chức, đặc điểm hoạt động của tổ chức, văn hóa tổ chức, chiến lược phát triển của tổ chức, lãnh đạo tổ chức, số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, cơ sở vật chất kỹ thuật của tổ chức…vv

Môi trường bên ngoài tổ chức bao gồm các nhân tố thuộc về cung và cầu nhân lực trên thị trường lao động, phát triển kinh tế xã hội của đất nước, văn hóa, giáo dục, môi trường luật pháp, sự phát triển của khoa học và công nghệ, hội nhập…vv

Như vậy, từ kết quả phân tích trên, theo nghiên cứu sinh, có thể khái quát quản trị NNL như sau:

(1) Xét theo góc độ các chức năng của quá trình quản trị, thì quản trị NNL bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động để có thể đạt được mục tiêu của

tổ chức