TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CT CỔ PHẦN DU LỊCH QUỐC TẾ VŨNG TÀU LUẬN VĂN THẠC SĨ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA - VŨNG TÀU --- VÕ TRỌNG QUỐC TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ PH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA - VŨNG TÀU

-

VÕ TRỌNG QUỐC

TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN DU LỊCH QUỐC TẾ VŨNG TÀU

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Bà Rịa – Vũng Tàu, tháng 3 năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA - VŨNG TÀU

-

VÕ TRỌNG QUỐC

TÁC ĐỘNG CỦA THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY CỔ

TS NGUYỄN QUANG VINH

Bà Rịa – Vũng Tàu, tháng 3 năm 2018

-i-

TRƯỜNG ĐH BÀ RỊA - VŨNG TÀU CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

Bà Rịa - Vũng Tàu, ngày … tháng… năm 20 …

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ Họ tên học viên: Giới tính:

Ngày, tháng, năm sinh: Nơi sinh:

Chuyên ngành: MSHV:

I- Tên đề tài:

II- Nhiệm vụ và nội dung:

III- Ngày giao nhiệm vụ: (Ngày bắt đầu thực hiện LV ghi trong QĐ giao đề tài) IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ:

V- Cán bộ hướng dẫn: (Ghi rõ học hàm, học vị, họ, tên)

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN VIỆN QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

-ii-

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Võ Trọng Quốc, học viên cao học khóa 1, đợt 2 – ngành Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Bà Rịa - Vũng Tàu Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi với sự hướng dẫn của TS Nguyễn Quang Vinh Kết quả nghiên cứu của tôi là trung thực, được trích dẫn nguồn rõ ràng, minh bạch

Bà Rịa - Vũng Tàu, ngày … tháng … năm 2018

Học viên

-iii-

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban giám hiệu trường Đại Học Bà Rịa – Vũng Tàu, Viện đào tạo, các giảng viên tham gia giảng dạy đã tận tình giúp đỡ, tạo mọi điều kiện cho tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài nghiên cứu này

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS Nguyễn Quang Vinh đã tận tình cung cấp tài liệu, hướng dẫn, giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài

Xin chân thành cảm ơn các anh chị đồng nghiệp đã tạo điều kiện và hỗ trợ tôi trong suốt quá trình thu thập số liệu cho đề tài

Và cuối cùng, xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến người thân đã động viên giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Bà Rịa - Vũng Tàu, ngày … tháng …… năm 2018

Học viên

Võ Trọng Quốc

-iv-

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Đề tài “Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của

nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu” được thực

hiện nhằm đánh giá các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Với phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng từ dữ liệu khảo sát 185 nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu (VTIR), kết quả nghiên cứu dựa trên việc kiểm định bảy giả thuyết trong mô hình nghiên cứu đề xuất đã chỉ ra bảy biến độc lập có tác động cùng chiều đến Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại VTIR sắp theo thứ tự mức độ tác động giảm dần là: (1) Chế độ làm việc, (2) Khuyến khích thay đổi, (3) Đào tạo, (4) Thu hút và tuyển chọn, (5) Phát triển nghề nghiệp, (6) Chính sách đãi ngộ, và (7) Xác định công việc Từ kết quả nghiên cứu, đề tài đã đưa ra một số hàm ý quản trị nhằm gia tăng sự gắn kết của nhân viên thông qua bảy thành phần nêu trên cùng với việc đưa ra một số hạn chế của đề tài và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo trong tương lai

Từ khóa: Tác động của thực tiễn, Quản trị nguồn nhân lực, Sự gắn kết, Công

ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu

-v-

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ii

LỜI CẢM ƠN iii

TÓM TẮT LUẬN VĂN iv

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 Lý do chọn đề tài: 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu: 3

1.3 Câu hỏi nghiên cứu: 3

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 4

1.5 Phương pháp nghiên cứu: 4

1.6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: 5

1.7 Kết cấu của đề tài: 5

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6

2.1 Khái niệm nguồn nhân lực: 6

2.2 Quản trị nguồn nhân lực: 7

2.2.1 Khái niệm: 7

2.2.2 Khác biệt giữa QTNNL với Quản trị nhân sự: 8

2.2.3 Các đặc trưng của QTNNL: 9

2.2.4 Các thành phần thực tiễn QTNNL: 9

2.3 Thực tiễn quản trị nguồn nhân nhân lực: 11

2.4 Sự gắn kết của của nhân viên với tổ chức: 11

2.4.1 Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức: 11

2.4.2 Các thành phần của Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức: 12

2.4.3 Đo lường sự gắn của nhân viên đối với tổ chức: 13

2.5 Tổng quan các nghiên cứu: 14

2.6 Quan hệ giữa thực tiễn QTNNL với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức: 16

2.6.1 Cơ sở lý thuyết: 16

2.6.2 Thực tế tại Công ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu: 17

-vi-

2.6.2.1 Mối quan hệ giữa Xác định công việc và Sự gắn kết tổ chức: 19

2.6.2.2 Mối quan hệ giữa Thu hút và tuyển chọn với Sự gắn kết tổ chức: 19

2.6.2.3 Mối quan hệ giữa Đào tạo với Sự gắn kết tổ chức: 20

2.6.2.4 Quan hệ giữa Đánh giá công việc với Sự gắn kết tổ chức: 21

2.6.2.5 Quan hệ giữa Phát triển nghề nghiệp với Sự gắn kết tổ chức: 21

2.6.2.6 Quan hệ giữa Chính sách đãi ngộ với Sự gắn kết tổ chức: 22

2.6.2.7 Mối quan hệ giữa Chế độ làm việc với Sự gắn kết tổ chức: 22

2.6.2.8 Mối quan hệ giữa Khuyến khích thay đổi với Sự gắn kết tổ chức: 23

2.7 Mô hình nghiên cứu: 23

Tóm tắt Chương 2 26

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 27

3.1 Thiết kế nghiên cứu: 27

3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ: 27

3.1.2 Nghiên cứu chính thức: 27

3.1.3 Quy trình nghiên cứu: 27

3.2 Phương pháp nghiên cứu: 29

3.2.1 Nghiên cứu định tính: 29

3.2.2 Nghiên cứu định lượng: 29

3.3 Thang đo: 31

3.3.1 Thang đo thực tiễn quản trị: 31

3.3.2 Đo lường Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức: 33

3.4 Mẫu khảo sát thu thập dữ liệu: 34

Tóm tắt Chương 3 35

Chương 4: PHÂN TÍCH DỮ LIỆU 36

4.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu: 36

4.1.1 Quá trình và hình thành phát triển: 36

4.1.2 Lĩnh vực hoạt động: 37

4.1.3 Bộ máy tổ chức hoạt động: 38

4.2 Mẫu khảo sát: 40

4.2.2.1 Chế độ làm việc: 41

4.2.2.2 Khuyến khích thay đổi: 42

4.2.2.3 Đào tạo: 42

-vii-

4.2.2.4 Thu hút và tuyển chọn: 43

4.2.2.5 Phát triển nghề nghiệp: 43

4.2.2.6 Chính sách đãi ngộ: 44

4.2.2.7 Xác định công việc: 44

4.3 Kiểm định thang đo: 45

4.3.1 Kiểm định độ tin cậy với hệ số Cronbach’s Alpha: 45

4.3.2 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA): 48

4.3.2.1 Phân tích EFA cho thực tiễn QTNNL: 48

4.3.2.2 Phân tích EFA đối với Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức: 51

4.4 Kết quả phân tích hồi quy: 53

4.5 Kiểm định các giả thuyết của mô hình ước lượng: 55

4.6 Thảo luận kết quả nghiên cứu: 57

Tóm tắt Chương 4 58

Chương 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 59

5.1 Kết luận: 59

5.2 Hàm ý quản trị: 59

5.2.1 Chế độ làm việc: 60

5.2.2 Khuyến khích thay đổi: 60

5.2.3 Đào tạo: 60

5.2.4 Thu hút và tuyển chọn: 61

5.2.5 Phát triển nghề nghiệp: 62

5.2.6 Đãi ngộ: 63

5.2.7 Xác định công việc: 64

5.3 Hạn chế và gợi ý hướng nghiên cứu tiếp theo: 65

TÀI LIỆU THAM KHẢO 66

PHỤ LỤC A: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM 68

PHỤ LỤC B: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH 73

PHỤ LỤC C: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT CHÍNH THỨC 78

PHỤ LỤC D: KẾT QUẢ XỬ LÝ DỮ LIỆU 81

-viii-

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

-ix-

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Khác biệt giữa QTNNL và Quản trị nhân sự 8

Bảng 2.2 Tổng hợp các thành phần thực tiễn của QTNNL 10

Bảng 2.3 Tổng hợp sự gắn kết của nhân viên với tổ chức 13

Bảng 4.1 Mô tả mẫu khảo sát về đặc điểm nhân khẩu học 40

Bảng 4.2 Mô tả mẫu khảo sát về Chế độ làm việc 41

Bảng 4.3 Mô tả mẫu khảo sát về Khuyến khích thay đổi 42

Bảng 4.4 Mô tả mẫu khảo sát về Đào tạo 42

Bảng 4.5 Mô tả mẫu khảo sát về Thu hút và Tuyển chọn 43

Bảng 4.6 Mô tả mẫu khảo sát về Phát triển nghề nghiệp 43

Bảng 4.7 Mô tả mẫu khảo sát về Đãi ngộ 44

Bảng 4.8 Mô tả mẫu khảo sát về Xác định công việc 44

Bảng 4.10 Giá trị KMO và kiểm định Bartlett 48

Bảng 4.11 Ma trận xoay nhân tố 48

Bảng 4.12 Giá trị KMO và Kiểm định Bartlett 51

Bảng 4.13 Ma trận nhân tố 52

Bảng 4.14 Kết quả phân tích hồi quy 53

Bảng 4.15 Mức độ giải thích của mô hình 55

Bảng 4.16 Tương quan giữa các biến độc lập 56

Bảng 4.17 Phân tích phương sai ANOVA 57

Bảng 4.18 Tóm lược kết quả kiểm định các giả thuyết 57

-x-

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 25

Hình 3.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu 28

Hình 4.1 Sơ đồ bộ máy tổchức hoạt động tại VTIR 38

Hình 4.2 Mô hình nghiên cứu chính thức 52

tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và có hiệu quả cao hơn Việc này đòi hỏi cần có sự đầu tư thích đáng từ khâu phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo cho đến việc phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, các chế độ đãi ngộ, v.v… Có như vậy thì chất lượng nguồn nhân lực mới được đảm bảo và có thể được nâng cao

Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) ngày càng được xem là những yếu tố đóng góp chủ yếu cho năng lực của một tổ chức và nghiên cứu về các thực tiễn QTNNL là một công việc hết sức quan trọng trong quản lý và phát triển tổ chức, đặc biệt là trong lĩnh vực nhà hàng, khách sạn Trong gần 20 năm qua, mức độ tác động của các thực tiễn QTNNL lên sự gắn kết của nhân viên là đề tài được nghiên cứu bởi nhiều nhà nghiên cứu quan tâm Trong những năm gần đây, vấn đề nhân viên nghỉ việc được nhắc đến khá nhiều, song vẫn chưa có được hướng đi và cách làm cụ thể để làm giảm làn sóng nghỉ việc đang len lỏi trong các tổ chức Nguồn nhân lực cũng là tài sản, cuộc cạnh tranh khốc liệt tranh giành nhân lực chất lượng cao đã và đang diễn ra giữa các tổ chức Do đó, một vấn đề được đặt ra là làm sao để nhân viên có sự gắn kết cao với tổ chức của mình Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức nhưng liệu thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có

-2-

ảnh hưởng đến sự gắn kết này hay không? Và đâu là những thực tiễn tốt nhất, ảnh hưởng nhất đến việc duy trì một đội ngũ nhân lực phù hợp nhất cho sự phát triển của các khu nghỉ dưỡng, nhà hàng, khách sạn

Ở Việt Nam chưa có nhiều nghiên cứu về mối liên hệ giữa thực tiễn QTNNL với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức ở các doanh nghiệp hoạt động trong nhà hàng, khác sạn Do vậy, đề tài được thực hiện xuất phát từ những yêu cầu trên cùng với tâm huyết của bản thân muốn đóng góp xây dựng cho sự phát triển của nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu (Vung Tau Intourco Resort - VTIR) Đây là một công ty hoạt động theo mô hình công ty cổ phần đại chúng Công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, nhà hàng, dịch vụ vui chơi giải trí; đòi hỏi người lao động phải có trình độ và phải qua quá trình đào tạo tại công ty Công ty luôn xác định nhân viên là tài sản có giá trị nhất Công ty muốn tạo ra một môi trường năng động giúp cân bằng cuộc sống cá nhân và công việc; đánh giá và thưởng công bằng; đào tạo phát triển những kỹ năng nhân viên, tạo môi trường làm việc an toàn và thuận tiện Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức luôn là mục tiêu mà các nhà quản lý mong muốn đạt được Sự cạnh tranh về nguồn nhân lực giữa các công ty ngày càng gay gắt Có một thực tế là những nhân viên sau nhiều năm làm việc có một bề dày kinh nghiệm đáng kể thường sẽ rời bỏ công ty để tìm một công việc khác, việc này gây ra về xáo trộn nhân sự rất lớn Công ty phải tốn thêm nhiều chi phí để tuyển dụng người mới, chi phí và thời gian

để đào tạo một nhân viên lành nghề Công ty đã có một số biện pháp nhằm ngăn ngừa và hạn chế tình trạng này Nhưng hầu hết những biện pháp đó đều chưa có thang đo cụ thể Các biện pháp đó dù sao cũng đã mang lại một số kết quả nhất định Tuy nhiên, để đảm bảo được sự phát triển bền vững, sẵn sàng ứng phó kịp thời với những thay đổi từ thị trường và từ đòi hỏi của khách hàng Công ty cần phải rút kinh nghiệm thực tiễn thành lý luận có tính bao quát, xây dựng luận điểm khoa học cho công tác điều hành, trong đó có công tác quản trị nguồn nhân lực Nghiên cứu mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết của nhân viên có ý nghĩa quan trọng,

-3-

thiết thực đối với sự tồn tại và phát triển của công ty Trên cơ sở lý luận này, đề tài

nghiên cứu “Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của

nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu” là cần thiết

1.2 Mục tiêu nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu về tác động của thực tiễn hoạt động quản trị nguồn nhân lực đối với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Cổ phần Du lịch Quốc

tế Vũng Tàu (VTIR) có các mục tiêu cụ thể như sau:

1 Xác định các thành phần của thực tiễn QTNNL có tác động đến sự gắn kết của nhân viên với VTIR;

2 Đánh giá mức độ tác động của các thành phần của thực tiễn QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên với VTIR;

3 Đề xuất một số hàm ý quản trị liên quan nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với VTIR

1.3 Câu hỏi nghiên cứu:

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu này, nghiên cứu sẽ đi tìm câu trả lời cho các câu hỏi sau:

1 Câu hỏi 1: Các thành phần của thực tiễn QTNNL có tác động đến sự gắn kết của nhân viên với VTIR là gì?

2 Câu hỏi 2: Mức độ tác động của các thành phần của thực tiễn QTNNL đến sự gắn kết của nhân viên với VTIR ra sao?

3 Câu hỏi 3: Để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với VTIR thì lãnh đạo VTIR nên có chính sách và hành động quản lý gì?

-4-

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Thực tiễn QNNNL tại VTIR, sự gắn kết của nhân

viên với tổ chức tại VTIR, và mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại VTIR

- Đối tượng khảo sát: Nhân viên đang công tác tại VTIR

- Không gian khảo sát: VTIR

- Thời gian khảo sát: Thực hiện khảo sát trong tháng 10 năm 2017

1.5 Phương pháp nghiên cứu:

- Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp

nghiên cứu định lượng

- Phương pháp nghiên cứu định tính: Sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ

bộ với kỹ thuật thảo luận nhóm, tham vấn ý kiến chuyên gia và giảng viên có kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự để điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu hỏi cho nghiên cứu chính thức

- Phương pháp nghiên cứu định lượng: Sử dụng trong nghiên cứu chính thức với kỹ thuật thu thập thông tin thông qua khảo sát trực tiếp thông qua bảng câu hỏi điều tra được phát cho nhân viên đang công tác

Đề tài sử dụng nghiên cứu định lượng để đánh giá độ tin cậy các thang đo trong mô hình, phân tích nhân tố khám phá để kiểm tra giá trị hội tụ với mẫu lớn

theo nguyên tắc: n = 5k (trong đó n là cỡ mẫu, k là số quan sát của thang đo) của

Hair, Black, Babin và Anderson (2010) Các thang đo được đánh giá độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá nhằm xác định các thành phần thể hiện thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Phân tích hồi quy tuyến tính nhằm đánh giá mức độ tác động của từng yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

-5-

1.6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:

Các thông tin về tác động của các thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến mức

độ gắn kết của nhân viên sẽ là cơ sở khoa học vững chắc để ban lãnh đạo công ty trển khai những biện pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, hạn chế tình trạng nghỉ việc của nhân viên cũng như giữ chân được những nhân viên giỏi

1.7 Kết cấu của đề tài:

Đề tài gồm có 5 chương:

Chương 1 - Giới thiệu: Trong chương này giới thiệu lý do chọn đề tài, trình

bày đối tượng, phạm vi nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu để trả lời câu hỏi nghiên cứu nhằm đạt được mục tiêu nghiên cứu trên

Chương 2 - Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: Trong chương này, khái

quát cơ sở lý thuyết các khái niệm nghiên cứu, liệt kê các công trình nghiên cứu trong nước và ngoài nước Trên cơ sở đó, xây dựng lý thuyết nghiên cứu cho đề tài

Chương 3 - Phương pháp nghiên cứu: Đề tài trình bày quy trình nghiên cứu,

phương pháp thu thập dữ liệu Xây dựng các giả thuyết nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên cứu cho đề tài

Chương 4 - Kết quả phân tích dữ liệu: Trong chương này, đề tài trình bày

giới thiệu mẫu nghiên cứu, kiểm tra độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích hồi quy đa biến để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự gắn kết tổ chức Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu của các yếu tố ảnh hưởng đến

sự gắn kết

Chương 5 - Kết luận và hàm ý quản trị: Trong chương này, trình bày kết quả

nghiên cứu bao gồm các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của các nhân viên tại VTIR Trên cơ sở đó, trình bày các hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty Cuối cùng, là hạn chế của đề tài và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo

-6-

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Khái niệm nguồn nhân lực:

Tùy theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là tiềm năng lao động của con người trên các mặt số lượng, cơ cấu (ngành nghề và trình độ đào tạo, cơ cấu theo vùng miền,

cơ cấu theo ngành kinh tế) và chất lượng, bao gồm phẩm chất và năng lực (trí lực, tâm lực, thể lực, kỹ năng nghề nghiệp) đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội trong phạm vi quốc gia, vùng lãnh thổ, địa phương hay ngành, và năng lực cạnh tranh trong phạm vi quốc gia và thị trường lao động quốc tế (Phan Văn Kha, 2007) Theo Nguyễn Tấn Thịnh (2005), nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng

về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp

Các công ty luôn phải tìm kiếm những cách thức sáng tạo, hiệu quả về chi phí để làm kinh doanh trong môi trường ngày càng cạnh tranh Hầu hết các công ty đều chọn giải pháp là thu hút, phát triển và giữ lại những tài năng chủ chốt Đối với các tổ chức thì nguồn nhân lực chính là cơ sở của sự phát triển (Aon, 2002) Nguồn nhân lực chính là lợi thế cạnh tranh độc đáo mà đối thủ cạnh tranh khó có thể có được Mỗi doanh nghiệp phải tự tìm cho mình lợi thế đó nếu muốn tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt Nguồn nhân lực được xem là tài sản hơn là chi phí cần phải cắt giảm (Verma, Shraddha; Dewe, and Philip; 2008) Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định (Trần Kim Dung, 2011)

-7-

Nguồn nhân lực không giống như các nguồn lực khác của doanh nghiệp do bởi bản chất của con người Con người có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có khả năng tự bảo vệ quyền lợi bằng cách hình thành, tham gia vào các hội,

tổ chức công đoàn (Trần Kim Dung, 2011) Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực của một doanh nghiệp, nhưng là một nguồn lực “có sự sống” và “biết suy nghĩ” chứ không chỉ đơn thuần là một “yếu tố chi phí đầu vào” của sản xuất Cần có

sự đánh giá đúng mực đối với nguồn lực này

2.2 Quản trị nguồn nhân lực:

có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ (Price, 2004) Wayne

và Noe (1996) định nghĩa QTNNL trong sự liên đới đến các chính sách, thực tiễn,

và hệ thống ảnh hưởng hành vi, thái độ và kết quả thực hiện của nhân viên QTNNL

là thiết kế những hệ thống quản lý để đảm bảo rằng những con người tài năng được

sử dụng hiệu quả và hiệu quả để đạt được những mục tiêu của tổ chức (Mathis and Jackson, 2010) Còn theo Trần Kim Dung (2011), QTNNL được xem là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng ta có thể thấy được hai mục tiêu cơ bản của QTNNL mà các định nghĩa đề

-8-

cập tới là: Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả; Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức

2.2.2 Khác biệt giữa QTNNL với Quản trị nhân sự:

Bảng 2.1 Khác biệt giữa QTNNL và Quản trị nhân sự

Các tiêu thức

so sánh

đang phát triển hoặc

có nền kinh tế kế hoạch tập trung (*)

Tại các nước có nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung

Tại các nước khác

Quan điểm, triết lý

về nhân viên trong

doanh nghiệp

Nhân viên là chủ của doanh nghiệp

Lao động là yếu tố chi phí đầu vào

Con người là vốn quý, nguồn nhân lực cần được đầu tư phát triển

Mục tiêu quan tâm

hàng đầu

Ý nghĩa lợi ích chính trị trong các hoạt động sản xuất, dịch

vụ

Lợi ích của tổ chức, doanh nghiệp

Cả lợi ích của tổ chức lẫn lợi ích của nhân

viên Quan hệ giữa nhân

Quản trị + chất lượng nguồn nhân lực + công nghệ, kỹ thuật Quyền thiết lập các

Ngắn hạn và trung hạn Dài hạn Mối quan hệ giữa

Phối hợp với chiến lược, chính sách kinh doanh của tổ chức

(*) Đối với các nước công nghiệp phát triển, QTNNL sẽ có những yêu cầu cao hơn

(Nguồn: Trần Kim Dung, QTNNL, 2011)

-9-

2.2.3 Các đặc trưng của QTNNL:

Theo quan điểm của QTNNL, con người là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “Tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành sản phẩm” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả hơn QTNNL được phát triển dựa vào các nguyên tắc: (1) Có sự đầu tư đúng mực vào nhân viên để phát triển năng lực riêng nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức; (2) Nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên được thỏa mãn thông qua việc thiết lập và thực hiện những chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị; (3) Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình; và (4) Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

2.2.4 Các thành phần thực tiễn QTNNL:

Theo mô hình của Morrison (1996), thực tiễn QTNNL gồm có 7 thành phần, bao gồm: Triết lý về nguồn nhân lực, Tuyển chọn, Xã hội hóa, Đào tạo, Đánh giá và phần thưởng, Quy tắc, và Mô tả công việc Theo mô hình của Singh (2004), thực tiễn QTNNL cũng gồm có 7 thành phần bao gồm: Đào tạo, Đánh giá nhân viên, Hoạch định nghề nghiệp, Thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động, Xác định công việc, Trả công lao động, và Tuyển dụng Petrescu và Simmons (2008) đưa ra

mô hình nghiên về thực tiễn QTNNL gồm có 6 thành phần, bao gồm: Tổ chức công việc, Giám sát, Sự tham gia của nhân viên, Lựa chọn và tuyển dụng, Học tập và đào tạo, Thực tiễn trả lương gồm trả lương theo thâm niên và trả lương theo thực hiện công việc

Tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2009) cho rằng thực tiễn QTNNL trong các doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần, bao gồm: Hoạt động thống kê nhân sự, Xác định nhiệm vụ - công việc, Thu hút và tuyển chọn, Đào tạo, Đánh giá kết quả

-10-

làm việc của nhân viên, Phát triển nghề nghiệp và thăng tiến, Chế độ đãi ngộ, Thực hiện quy định luật pháp và duy trì môi trường không khí làm việc tốt, và Khuyến khích thay đổi Trong các thành phần này thì thành phần “Thống kê nhân sự” tương

tự như thành phần “Sử dụng và duy trì hệ thống thông tin nhân sự” của Hiệp hội Thư viện Canada nhưng ở mức độ thấp hơn Hai thành phần “Thống kê nhân sự” và

“Thực hiện quy định của Luật pháp” thích hợp với điều kiện, trình độ quản trị nguồn nhân lực ở mức độ thấp của các doanh nghiệp Việt Nam Thành phần “Khuyến khích đổi mới” gần tương tự như thành phần “Thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động” của Singh (2004) thích hợp với yêu cầu của doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kinh doanh biến động và hội nhập với thị trường toàn cầu (Trần Kim Dung, 2011)

Bảng 2.2 Tổng hợp các thành phần thực tiễn của QTNNL

(1996)

Singh (2004)

Petrescu

và Simmons (2008)

Trần Kim Dung (2009)

(Nguồn: Bùi Đỗ Hậu, 2013)

-11-

2.3 Thực tiễn quản trị nguồn nhân nhân lực:

Thực tiễn QTNNL là “các hoạt động mang tính tổ chức hướng đến việc quản

lý những nguồn lực về con người nhằm đảm bảo những nguồn lực này đang được

sử dụng để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức” Singh (2004) đề xuất thang đo thực tiễn QTNNL gồm: phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân viên, hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, thu hút nhân viên tham gia các hoạt động, đãi ngộ lương thưởng Các hoạt động này có quan hệ chặt chẽ, phục vụ cho mục tiêu tạo dự ng và duy trì đội ngũ nhân viên có năng lực, gắn kết và đóng góp tích cực cho tổ chức

2.4 Sự gắn kết của của nhân viên với tổ chức:

2.4.1 Khái niệm về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức:

Mọi tổ chức chỉ có thể hoạt động hiệu quả nếu nhân viên trong tổ chức đó làm việc với sự nhiệt tình Tạo sự nhiệt tình đó là động viên và đây cũng là một nhiệm vụ quan trọng của nhà lãnh đạo nhằm tạo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân tố chính tác động đến quá trình và kết quả làm việc của nhân viên chính là sự gắn kết với tổ chức (Meyer, 1990) Do không có

sự nhất trí giữa các nhà nghiên cứu trong việc định nghĩa cũng như đo lường sự gắn kết với tổ chức vì vậy có nhiều định nghĩa khác nhau về sự gắn kết với tổ chức Có rất nhiều ý khác nhau về khái niệm của sự gắn kết của nhân viên và về các thành phần của nó Một sự giao kèo hay sự liên kết của cá nhân với tổ chức (Mathieu and Zajac, 1990) Một trang thái tâm lý ràng buộc cá nhân với tổ chức (Allen and Meyer, 1990)

Theo Mowday và Steers (1979), Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là một

sự kiên định mạnh mẽ của một cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể Những nhân viên mà bày tỏ ở mức độ cao sự cam kết gắn bó với tổ chức sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc và ít khi rời khỏi tổ chức Theo O’Reilly và Chatman (1986), sự gắn kết với tổ chức là

-12-

trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức Theo Kalleberg et al., (1996), gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là sự sẵn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức, sự gắn

bó chặt chẽ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ chức Nghiên cứu của Muthuveloo và Rose (2005) chỉ ra rằng sự gắn kết với tổ chức ảnh hưởng quan trọng đến các kết quả của tổ chức, và sự gắn kết với tổ chức càng cao dẫn đến sự trung thành càng cao, giảm căng thẳng do công việc và khuynh hướng rời bỏ tổ chức thấp hơn

2.4.2 Các thành phần của Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức:

Theo Meyer và Allen (1991), Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức có 03 thành phần: (1) Xúc cảm: Sự gắn kết xúc cảm của người lao động, sự gắn bó và sự lôi cuốn với tổ chức; (2) Sự kéo dài: Nhận thức đến các chi phí liên quan đến việc rời khỏi tổ chức; và (3) Tính quy phạm: Cảm thấy bổn phận phải tiếp tục công việc

Theo Mayer và Schoorman (1992), Sự gắn kết có 02 thành phần: (1) Giá trị:

Niềm tin, sự chấp thuận mục đích chung của tổ chức và những giá trị và thiện chi áp

dụng những nỗ lực đáng kể cho tổ chức; và (2) Sự kéo dài: Mong muốn vẫn là thành

viên của tổ chức

Theo Jaros và cộng sự (1993), Sự gắn kết có 3 thành phần: (1) Xúc cảm: Mức

độ mà một cá nhân được gia nhập một tổ chức làm thuê thông qua cảm xúc như là

lòng trung thành, sự yêu mến, sự ấm áp, sự hài lòng; (2) Sự kéo dài: Mức độ mà một

cá nhân trải qua cảm giác bị khóa tại một nơi vì chi phí rời bỏ tổ chức cao; và (3)

Đạo đức: Mức độ mà một cá nhân được gia nhập một tổ chức làm thuê một cách

tâm lý thông qua sự quốc tế hóa mục tiêu, giá trị và nhiệm vụ của nó

Theo tổ chức cố vấn AON (2002), Sự gắn kết gồm có 3 thành phần: (1) Năng

suất: Thể hiện phạm vi mà nhân viên tin là đồng nghiệp của mình cố gắng hoàn

thiện bản thân và hy sinh cá nhân để chắc chắn sự thành công của chủ doanh nghiệp;

(2) Sự tự hào: Một phạm vi mà nhân viên giới thiệu tổ chức của mình là nơi làm

-13-

việc tốt, và thiện chí giới thiệu sản phẩm và dịch vụ của công ty đến với mọi người;

và (3) Sự duy trì: Phạm vi mà nhân viên dự định ở lại với công ty trong nhiều năm

tới, dù có được đề nghị một công việc tương tự với mức lương cao hơn một chút

Bảng 2.3 trình bày tổng hợp sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Bảng 2.3 Tổng hợp sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

(Nguồn: Bùi Đỗ Hậu, 2013)

2.4.3 Đo lường sự gắn của nhân viên đối với tổ chức:

Mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức theo quan điểm của Meyer và Allen (1990) được đo lường bằng 3 hình thức Một là, mức độ gắn kết với tổ chức vì tình cảm được đo lường dựa trên các tiêu thức như cảm nhận và sự thể hiện của nhân viên trước những khó khăn cũng như thuận lợi của tổ chức, tầm quan trọng của

tổ chức đối với nhân viên Hai là, mức độ gắn kết với tổ chức vì lợi ích được đo lường dựa trên các tiêu thức như động cơ tiếp tục làm việc hay rời bỏ tổ chức của nhân viên là gì, mức độ ảnh hưởng của tổ chức đến cuộc sống và sự nghiệp của nhân viên Cuối cùng, mức độ gắn kết với tổ chức vì đạo đức được đo lường thông qua ý thức trách nhiệm của nhân viên với tổ chức cũng như con người trong tổ chức

đó Mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức theo quan điểm của nhóm cố vấn AON (2002) có 01 thành phần và được đo lường thông qua 6 biến quan sát sau: (1) Đồng nghiệp đã nỗ lực để cải thiện những kỹ năng của mình để đóng góp tốt hơn cho công việc, (2) Đồng nghiệp đã hy sinh cá nhân khi cần thiết giúp cho tổ chức

-14-

được thành công, (3) Giới thiệu với mọi người rằng sản phẩm và dịch vụ của công

ty là tốt nhất, (4) Giới thiệu rằng công ty là nơi làm việc tốt nhất, (5) Dự định tiếp tục làm việc tại công ty thêm nhiều năm nữa, (6) Vẫn làm việc cho công ty dù được

đề nghị một công việc tương tự với mức lương cao hơn ở nơi khác

2.5 Tổng quan các nghiên cứu:

Mowday và cộng sự (1979) đưa ra định nghĩa: “Sự gắn kết với tổ chức là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định” Theo đó, sự gắn kết bao gồm sự đồng nhất, sự cố gắng và lòng trung thành Khái niệm này nói đến mối quan hệ tích cực với tổ chức khiến họ luôn sẵn sàng đầu tư công sức để đóng góp cho sự thành công

và phát triển của tổ chức Do vậy, sự gắn kết không chỉ xuất phát từ niềm tin và lời nói của nhân viên mà còn từ hành động thiết thực trong công việc

Guest (1995) khẳng định, hành vi gắn kết của nhân viên đóng vai trò trọng tâm trong hoạt động QTNNL và là “đặc điểm mấu chốt giúp phân biệt giữa QTNNL và quản trị nhân sự truyền thống” Đồng quan điểm, Legge (1995) cho rằng “sự gắn kết của nhân viên hoàn toàn khác biệt với hành vi phục tùng một cách nhẫn nhục được xem là đặc trưng của quản trị nhân sự truyền thống” Sự phục tùng được duy trì bởi hệ thống kiểm soát áp đặt dẫn tới sự phản ứng hơn là các hành vi phản hồi tích cực và chủ động trong công việc Ngược lại, sự gắn kết được xây dựng trên niềm tin và một môi trường làm việc tin cậy lẫn nhau

Một số nghiên cứu trước đây cho thấy mối liên hệ giữa thực tiễn QTNNL và

sự gắn kết với tổ chức Ritzer và Trice (1969) chứng minh mối quan hệ tích cực giữa chính sách đãi ngộ với sự gắn kết của nhân viên Bên cạnh đó, một số nghiên cứu khác cho thấy hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến ảnh hưởng tích cực đến sự gắn bó với tổ chức Theo Bartlett (2001), hoạt động đào tạo cũng có mối liên

hệ tích cực với sự gắn bó của người lao động Meyer và Smith (2000) nghiên cứu

mối quan hệ giữa sự gắn kết và cảm nhận của nhân viên về đào tạo và phát triển

-15-

nghề nghiệp, đánh giá năng lực thực hiện công việc và đãi ngộ Kết quả cho thấy ngoại trừ hoạt động đào tạo thì 3 thực tiễn còn lại có tác động đáng kể đến sự gắn kết của nhân viên

Trong các nghiên cứu ở Việt Nam, Trần Kim Dung và Văn Mỹ Lý (2006) đánh giá ảnh hưởng của QTNNL đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Thành phố Hồ Chí Minh Nghiên cứu kế thừa thang đo của Singh (2004) cho thấy mối quan hệ chặt chẽ giữa đào tạo, đánh giá nhân viên, đãi ngộ lương thưởng, cơ hội thăng tiến với kết quả hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp cần đầu tư cho đào tạo và chế độ đãi ngộ, cơ hội thăng tiến, tạo cơ chế làm việc linh hoạt, chủ động để thu hút và giữ nhân viên giỏi

Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012) khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến

sự gắn bó của nhân viên với Công ty Du lịch Khánh Hòa Sự gắn bó được đo lường bằng 3 yếu tố: nỗ lực, tự hào và trung thành Kết quả nghiên cứu cho thấy sự gắn bó của nhân viên chịu tác động của sự hài lòng công việc, phù hợp mục tiêu, kiến thức,

hỗ trợ của tổ chức và thương hiệu của tổ chức

Trần Kim Dung và Morris (2005) nghiên cứu sự gắn kết với tổ chức và sự thỏa mãn công việc Nghiên cứu điều chỉnh thang đo của Mowday và cộng sự (1979) vào điều kiện Việt Nam, trong đó thành phần “đồng nhất” được đổi thành

kết với tổ chức bị ảnh hưởng bởi 5 khía cạnh thỏa mãn công việc của nhân viên (công việc, trả lương, đồng nghiệp, giám sát và thăng tiến)

Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) đã lược khảo lý thuyết và các nghiên cứu liên quan để xây dựng và kiểm định mô hình các nhân tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tác động đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Đông Á Mô hình kế thừa có điều chỉnh thang đo của Singh (2004) và Mowday và cộng sự (1979) Phương pháp đánh giá độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để sàng lọc và

-16-

rút trích các nhân tố đạt yêu cầu Kết quả ước lượng mô hình hồi quy cho thấy cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ lương thưởng và hệ thống bản mô tả công việc là 3 nhân tố quan trọng tác động cùng chiều đến sự gắn kết với doanh nghiệp Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, một số giải pháp được đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực và nâng cao sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp

Nguyễn Tôn Nhơn (2017) đã nghiên cứu đề tài “Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ, sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng tại Vung Tau Intourco Resort” được thực hiện tại Vung Tau Intourco Resort nhằm đánh giá các chất lượng dịch vụ đến sự hài lòng và từ sự hài lòng đến lòng trung thành của khách hàng Bằng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp phương pháp nghiên cứu định lượng, nghiên cứu khảo sát 350 khách hàng sử dụng dịch vụ của Vung Tau Intourco Resort Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tố sự đáp ứng ảnh hưởng cao nhất với hệ

số hồi quy 0.408; thứ hai là nhân tố sự đảm bảo với hệ số hồi quy 0.244; thứ ba là nhân tố sự bồi thường với hệ số hồi quy là 0.242; thứ tư là nhân tố sự đồng cảm có

hệ số hồi quy là 0.119 và cuối cùng mức độ ảnh hưởng thấp nhất là sự tin cậy với hệ

số hồi quy là 0.095 Kết quả nghiên cứu cho thấy sự hài lòng của khách hàng có ảnh hưởng đến lòng trung thành của khách hàng khi sử dụng dịch vụ tại Vungtau Intourco Resort Như vậy, khách hàng khi sử dụng dịch vụ tại Vung Tau Intourco Resort được đánh giá là rất hài lòng Sự hài lòng này dẫn đến lòng trung thành của khách hàng Ngoài ra, khi phân tích sự khác biệt về lòng trung thành theo đặc tính

cá nhân, kết quả cho thấy lòng trung thành có khác biệt qua đặc điểm độ tuổi và nghề nghiệp

2.6 Quan hệ giữa thực tiễn QTNNL với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức:

2.6.1 Cơ sở lý thuyết:

Hoạt động QTNNL liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân

-17-

viên Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức Tuy không nhiều nhưng cũng có một số nghiên cứu cho thấy mối liên hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết với tổ chức Gaertner

và Nollen (1989) tìm thấy sự gắn kết với tổ chức của nhân viên có liên quan đến công tác QTNNL, cụ thể là sự thăng tiến, cơ hội được đào tạo, công việc ổn định Kinicki và cộng sự (1992) nhận thấy sự khác biệt về mức độ gắn kết giữa hai nhân viên thuộc hai tổ chức áp dụng những thực tiễn quản trị nguồn nhân lực khác nhau Sweeney và McFarlin (1993) cũng chứng minh được rằng gắn kết vì tình cảm và vì đạo đức của nhân viên có mối liên hệ với sự cảm nhận của họ về sự công bằng trong các chính sách đãi ngộ Trong khi đó, Shore và Wayne (1993) cho rằng gắn kết vì lợi ích có mối tương quan yếu hơn với thực tiễn QTNNL so với hai hình thức gắn kết vì tình cảm và vì đạo đức

Tuy nhiên, một số nhà nghiên cứu cũng chỉ ra rằng mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết không phải là mối quan hệ trực tiếp và ràng buộc Chẳng hạn như Kinicki và cộng sự (1992) nhận thấy rằng mối quan hệ giữa thực tiễn QTNNL và sự gắn kết phải qua trung gian là sự cảm nhận được của nhân viên về những lợi ích mà các hoạt động QTNNL mang lại như được huấn luyện, thăng chức, v.v… Koys (1991) phát hiện ra rằng sự gắn kết với tổ chức của nhân viên có liên quan đến niềm tin của họ rằng các công tác QTNNL của tổ chức hướng đến việc thu hút và giữ chân những nhân tài và có chính sách đối xử công bằng Ngược lại, sự gắn kết không liên quan đến sự cảm nhận rằng những hoạt động nhân sự là nhằm mục đích tăng năng suất lao động hoặc để tuân thủ theo luật lao động

2.6.2 Thực tế tại Công ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu:

Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là trạng thái tâm lý mà người lao động muốn ràng buộc mình với tổ chức nơi họ làm việc Họ thỏa mãn với công việc hiện tại và muốn tiếp tục làm việc Qua đó thể hiện sự đánh giá của họ đối với những thực tiễn xung quanh liên quan đến công việc của họ như là tuyển dụng, đào tạo, cơ

-18-

hội thăng tiến, chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc Đối với người lao động tại VTIR, đã trải qua quá trình được tuyển dụng, xác định nhiệm vụ cụ thể, đào tạo, được đánh giá, được thăng tiến lên vị trí cao hơn, cùng với chế độ đãi ngộ hợp lý, v.v… sẽ có những đánh giá riêng của mình về công ty Sự đánh giá này thể hiện thái

độ của họ đối với những thực tiễn đang diễn ra, cho dù những đánh giá này là tốt hay chưa tốt Điều đó cũng thể hiện mức độ gắn kết của họ đối với công ty

Vai trò của QTNNL đối với hoạt động, chiến lược của tổ chức là hết sức quan trọng, có tính chất quyết định sự thành công, hiệu quả của tổ chức trong việc đạt được những mục tiêu, kết quả mong đợi Có thể xem nó là cầu nối giữa tổ chức

và người lao động Chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức do công tác quản trị nguồn nhân lực quyết định Nếu công tác QTNNL không được thực hiện tốt thì khó

có thể phát huy được tiềm năng của người lao động, gây tổn thất lớn cho tổ chức thậm chí có thể làm tổ chức thất bại Và ngược lại, năng lực của người lao động sẽ được phát huy, tạo được sự gắn bó giữa người lao động với tổ chức Đối với người lao động tại VTIR cũng như vậy, họ sẽ cảm thất gắn bó hơn với công ty khi mà công tác QTNNL được thực hiện tốt

Người lao động tại VTIR được làm việc trong môi trường công nghệ cao, đòi hỏi tay nghề chuyên môn, có nhiều cơ hội làm việc ở bên ngoài, cần phải có sự gắn

bó với tổ chức thì mới có thể giúp giữ chân nhân viên Khi mà công ty có thể làm cho nhân viên gắn bó với tổ chức thì điều này cũng sẽ giúp thu hút nhân viên giỏi ở bên ngoài về với công ty (Meyer and Allen, 1997) Công tác QTNNL có được thực hiện tốt thì các chế độ đãi ngộ, cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp, v.v… mới được thực hiện nghiêm chỉnh, đầy đủ Qua đó, người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức hơn vì họ yên tâm vào công việc của mình tại đó Xây dựng sự gắn kết của người lao động đối với tổ chức cũng chỉ thực hiện được khi mà công tác QTNNL được đầu tư phù hợp Khi người lao động thỏa mãn với những thực tiễn đang diễn ra thì họ mới có động lực làm việc, mong muốn ở lại làm việc cho công ty; người lao động ít có ý định rời bỏ công ty hơn hay sẽ làm chậm thời gian mà

-19-

nhân viên rời bỏ công ty để tìm việc khác Đã có nghiên cứu khẳng định quan hệ thuận chiều giữa thực tiễn QTNNL với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức (Mathieu and Zajac, 1990) Do tính chất công việc, đa số người lao động tại VTIR đều phải làm việc với cường độ cao, thường xuyên phải làm thêm giờ Cần phải hết sức chú ý đến việc tạo ra một môi trường làm việc tốt hơn, các chế độ chính sách đãi ngộ phải được thực hiện đúng và đầy đủ, khuyến khích người lao động tham gia vào các hoạt động cải tiến, tạo nhiều cơ hội thăng tiến để họ có thể khẳng định bản thân, phát huy điểm mạnh của bản thân

2.6.2.1 Mối quan hệ giữa Xác định công việc và Sự gắn kết tổ chức:

Xác định công việc là quá trình phân tích nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc

và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc (Trần Kim Dung, 2011) Kết quả của phân tích công việc sẽ cho ra bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Phân tích công việc sẽ giúp cho các nhà quản trị thực hiện sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp, xác định được yêu cầu công việc, tuyển đúng người đúng việc, đánh giá đúng năng lực nhân viên từ đó kích thích họ kịp thời, chính xác và nhân viên cảm thấy hài lòng hơn đối với tổ chức Theo Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) đã chứng minh mối quan hệ thuận chiều giữa Phân tích công việc và sự Gắn kết của nhân viên với tổ chức

Trên cơ sở lý luận này, giả thuyết nghiên cứu thứ nhất (H1) của đề tài là:

Giả thuyết H1: Có mối quan hệ thuận chiều giữa Xác định công việc và Sự

gắn kết tổ chức tại VTIR

2.6.2.2 Mối quan hệ giữa Thu hút và tuyển chọn với Sự gắn kết tổ chức:

Công việc thu hút và tuyển chọn đóng một vai trò hết sức quan trọng Các tổ chức chú trọng việc thu được lợi nhuận thông qua con người sẽ dùng mọi nỗ lực để

-20-

đảm bảo họ tuyển được đúng người đúng việc Việc này đòi hỏi nhiều thứ Trước hết, phải có số ứng viên đủ lớn để có thể lựa chọn Thứ hai, tổ chức cần xác định rõ những kỹ năng then chốt, những thuộc tính cần đòi hỏi ở ứng viên Thứ ba, những

kỹ năng và khả năng cần thiết phải được xem xét cẩn thận và phải phù hợp với yêu cầu công việc cụ thể và phù hợp với cách thức công ty xâm nhập vào thị trường (Pfeffer, 1998) Nếu tổ chức tuyển nhầm người nhầm chỗ thì có thể gây ra những tổn thất lớn cho tổ chức, điều này rất khó lường được Nếu tuyển được những nhân viên phù hợp sẽ tạo được một sự phối hợp nhịp nhàng trong công việc giữa các thành viên trong tổ chức, điều này sẽ ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên

Trên cơ sở lý luận này, giả thuyết nghiên cứu thứ hai (H2) của đề tài là:

Giả thuyết H2: Có mối quan hệ thuận giữa Thu hút và tuyển chọn với Sự gắn

kết tổ chức tại VTIR

2.6.2.3 Mối quan hệ giữa Đào tạo với Sự gắn kết tổ chức:

Đào tạo là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới, và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân (Trần Kim Dung, 2011) Công việc của nhân viên đòi hỏi phải có sự đào tạo liên tục để đáp ứng được những yêu cầu mới của khách hàng Việc đầu tư tốt cho công tác đào tạo sẽ giúp nâng cao tay nghề của nhân viên qua đó tăng tỷ lệ thành phẩm, giảm được phế phẩm, giảm chi phí sản xuất Đào tạo là một

bộ phận cấu thành cần thiết của những hệ thống công việc thực hiện cao vì những hệ thống này dựa vào những kỹ năng của nhân viên tuyến đầu, sáng kiến để nhận diện được và giải quyết vấn đề, khởi xướng những thay đổi trong phương pháp làm việc,

và để đảm bảo chất lượng (Pfeffer, 1998), ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên

Trên cơ sở lý luận này, giả thuyết nghiên cứu thứ ba (H3) của đề tài là:

Giả thuyết H3: Có mối quan hệ thuận chiều giữa Đào tạo và Sự gắn kết tổ

chức tại VTIR

-21-

2.6.2.4 Quan hệ giữa Đánh giá công việc với Sự gắn kết tổ chức:

Đánh giá kết quả thực hiện công việc hay Đánh giá công việc sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn các cá nhân Nhân viên, đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá họ thấp; những nhân viên có kết quả công việc không cao hoặc những người không tin tưởng vào việc đánh giá là công bằng, hợp lý họ sẽ thấy lo lắng, không an tâm khi làm việc tại công ty Ngược lại, những nhân viên thực hiện công việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá như những cơ hội để họ tự khẳng định vị trí của họ trong công ty (Trần Kim Dung, 2011) Việc đánh giá nhân viên cần phải được thực hiện một cách nghiêm túc Muốn như vậy phải xây dựng được mục tiêu đánh giá, tiêu chí cụ thể Kết quả đánh giá công bằng có thể kích thích tinh thần làm việc của nhân viên, tạo hiệu ứng chung giúp nhân viên phấn đấu phát triển năng lực của họ Theo Bùi Đỗ Hậu (2013) đã chứng minh mối quan hệ thuận chiều giữa đánh giá kết quả làm việc và sự gắn kết với tổ chức

Trên cơ sở lý luận này, giả thuyết nghiên cứu thứ tư (H4) của đề tài là:

Giả thuyết H4: Có mối quan hệ thuận chiều giữa Đánh giá công việc và Sự

gắn kết tổ chức tại VTIR

2.6.2.5 Quan hệ giữa Phát triển nghề nghiệp với Sự gắn kết tổ chức:

Quá trình phát triển nghề nghiệp là quá trình mà trong đó con người không ngừng khám phá về những khả năng của bản thân, những giá trị động viên và các yêu cầu Nó giúp cho mỗi người phát hiện ra các khả năng nghề nghiệp, từ đó quyết định chọn nghề nghiệp phù hợp với bản thân, đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm (Trần Kim Dung, 2011) Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp có thể giúp cho lãnh đạo doanh nghiệp tuyển đúng người đúng việc, khuyến khích được lòng trung thành của nhân viên với tổ chức, giúp nhân viên phát huy được những khả năng của họ (Trần Kim Dung, 2011) Theo nghiên cứu của Phạm

-22-

Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013), Bùi Đỗ Hậu (2013) đã chứng minh mối quan hệ thuận chiều giữa phát triển nghề nghiệp với sự gắn kết tổ chức

Trên cơ sở lý luận này, giả thuyết nghiên cứu thứ năm (H5) của đề tài là:

Giả thuyết H5: Có mối quan hệ thuận chiều giữa Phát triển nghề nghiệp với

Sự gắn kết tổ chức tại VTIR

2.6.2.6 Quan hệ giữa Chính sách đãi ngộ với Sự gắn kết tổ chức:

Để duy tính cạnh tranh về nguồn nhân lực, các công ty cần phải mở rộng những phần thưởng thỏa mãn nhân viên Nó bao gồm những phần thưởng là tiền và phần thưởng không phải tiền để mà thu hút nhân viên, thúc đẩy và lưu giữ người tài (Mathis and Jackson, 2010) Việc này phải được thực hiện thường xuyên, kịp thời, phù hợp với từng thời điểm, từng đối tượng và công bằng Cũng cần thiết có hình thức xử lý công khai, chính xác các hành vi vi phạm Theo nghiên cứu của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013), Bùi Đỗ Hậu (2013) đã chứng minh mối quan hệ thuận chiều giữa chế độ đãi ngộ với sự gắn kết tổ chức

Trên cơ sở lý luận này, giả thuyết nghiên cứu thứ sáu (H6) của đề tài là:

Giả thuyết H6: Có mối quan hệ thuận chiều giữa Chính sách đãi ngộ với Sự

gắn kết tổ chức tại VTIR

2.6.2.7 Mối quan hệ giữa Chế độ làm việc với Sự gắn kết tổ chức:

Chế độ làm việc của công ty cần phải tuân thủ các quy định pháp luật Đó là các chế độ về lương, thời gian làm việc, quy định về lao động trẻ em, phụ nữ, các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ôm đau, thai sản, tai nạn lao động Việc không tuân thủ theo các quy định Luật pháp có thể gây ra những thiệt hại lớn cho cả người lao động và phía doanh nghiệp Khi mà quyền lợi chính đáng của người lao động bị vi phạm trước hết sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống của họ Sau đó, khi người lao động đình công, hoặc lãn công sẽ ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp về đình trệ sản xuất, không kịp giao hàng, chất lượng sản phẩm bị ảnh

-23-

hưởng, kéo theo những thiệt hại về chi phí sản xuất tăng do phải khắc phục những hậu quả do việc bãi công hoặc lãn công gây ra, uy tín doanh nghiệp bị giảm sút, dư luận xấu về doanh nghiệp sẽ lan rộng điều này hết sức nguy hiểm đối với những doanh nghiệp lớn

Trên cơ sở lý luận này, giả thuyết nghiên cứu thứ bảy (H7) của đề tài là:

Giả thuyết H7: Có mối quan hệ thuận chiều giữa Chế độ làm việc với Sự gắn

kết tổ chức tại VTIR

2.6.2.8 Mối quan hệ giữa Khuyến khích thay đổi với Sự gắn kết tổ chức:

Công ty luôn khuyến khích nhân viên đóng góp những ý tưởng cải tiến để công việc có thể thực hiện dễ dàng hơn, năng suất lao động được nâng cao theo từ

ng giai đoạn Thông qua chương trình 5S và hoạt động Kaizen của công ty, nhân viên công ty có thể đóng góp những đề xuất, cải tiến về quy trình làm việc của mình

và thậm chí của cả các phòng ban khác Điều này làm cho nhân viên cảm thấy vai trò của mình trong việc xây dựng hoạt động của tổ chức và cảm thấy gắn kết với tổ chức hơn Trên cơ sở lý luận này, giả thuyết nghiên cứu thứ tám (H8) của đề tài là:

Giả thuyết H8: Có mối quan hệ thuận chiều giữa Khuyến khích thay đổi với Sự

gắn kết tổ chức tại VTIR

2.7 Mô hình nghiên cứu:

Nghiên cứu này thực hiện đo lường mức độ tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Từ cơ sở các lý thuyết và các nghiên cứu liên quan, trên cơ sở kế thừa và chọn lọc các thành phần đo lường thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, tác giả sử dụng các thành phần trong nghiên cứu của Morrison (1996); Singh (2004); Petrescu và Simmons (2008); Trần Kim Dung (2011); Bùi Đỗ Hậu (2013) Trên nền tảng các nghiên cứu thực nghiệm trên cùng là cùng nghiên cứu tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức là cơ sở lý thuyết vững chắc, giúp nghiên cứu vận dụng

mô hình phù hợp với điều kiện nghiên cứu tại VTIR

-24-

Tuy nhiên, trong điều kiện thực tế ở Việt Nam nói chung, ở mỗi công ty nói riêng, mô hình nghiên cứu không thể phản ánh toàn bộ mà có sự điều chỉnh, bổ sung sao cho phù hợp với điều kiện thực tế của từng công ty Từ đó, mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu gồm 08 yếu tố: (1)Xác định công việc, (2) Thu hút và tuyển chọn, (3) Đào tạo, (4) Đánh giá công việc, (5) Phát triển nghề nghiệp, (6) Chính sách đãi ngộ, (7) Chế độ làm việc; và (8) Khuyến khích thay đổi Căn cứ vào kết quả nghiên cứu định tính, các thành viên nhóm thảo luận cũng cho rằng 08 yếu tố giả thuyết đã nêu trong quá trình thảo luận là khá đầy đủ về thực tiễn công tác QTNNL tại VTIR (Phụ lục 1) Qua cơ sở lý thuyết đã nêu và kết quả nghiên cứu định tính Mô hình nghiên cứu được đề xuất bao gồm 08 biến độc lập: (1)Xác định công việc, (2) Thu hút và tuyển chọn, (3) Đào tạo, (4) Đánh giá kết quả làm việc,

(5) Phát triển nghề nghiệp, (6) Chính sách đãi ngộ, (7) Chế độ làm việc; và (8)

Khuyến khích thay đổi Biến phụ thuộc là Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Hình 2.1 trình bày mô hình nghiên cứu đề xuất của đề tài dựa trên lý luận

trên với 8 giả thuyết

-25-

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nghiên cứu nhằm xác định mối quan hệ giữa các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với mức độ gắn kết của nhân viên với Công ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu (VTIR) Với mô hình nghiên cứu như trên, 08 giả thuyết nghiên cứu được xây dựng như sau:

Giả thuyết 1: Xác định công việc có tác động thuận chiều đến Sự gắn kết của

nhân viên với tổ chức tại VTIR

Giả thuyết 2: Thu hút và tuyển chọn có tác động thuận chiều đến sự gắn kết

của nhân viên tại VTIR

Giả thuyết 3: Đào tạo có tác động thuận chiều đến Sự gắn kết của nhân viên

với tổ chức tại VTIR

Giả thuyết 4: Đánh giá kết quả làm việc có tác động thuận chiều đến Sự gắn

kết của nhân viên với tổ chức tại VTIR

Khuyến khích thay đổi

-26-

Giả thuyết 5: Phát triển nghề nghiệp có tác động thuận chiều đến Sự gắn kết

của nhân viên với tổ chức tại VTIR

Giả thuyết 6: Chính sách đãi ngộ có tác động thuận chiều đến Sự gắn kết của

nhân viên với tổ chức tại VTIR

Giả thuyết 7: Chế độ làm việc có tác động thuận chiều đến Sự gắn kết của

nhân viên với tổ chức tại VTIR

Giả thuyết 8: Khuyến khích thay đổi trong công việc có tác động thuận chiều đến Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại VTIR

Tóm tắt Chương 2

Chương 2 tổng hợp cơ sở lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Bên cạnh đó, đề tài cũng lược khảo các nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan đến vấn đề nghiên cứu Qua đó, mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 08 yếu tố được giả thuyết là có tác động đến sự gắn kết của nhân viên tại Công ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu là: (1) Xác định công việc, (2) Thu hút và tuyển chọn, (3) Đào tạo, (4) Đánh giá kết quả làm việc, (5) Phát triển nghề nghiệp, (6) Chính sách đãi ngộ, (7) Chế độ làm việc; và (8) Khuyến khích thay đổi Biến phụ thuộc là Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Việc tìm hiểu những nội dung này sẽ là cơ sở vững chắc cho việc lý giải các vấn đề được phân tích ở chương tiếp theo Chương 3 tiếp theo sẽ trình bày phương pháp nghiên cứu được thực hiện để kiểm định giả thuyết và mô hình nghiên cứu

-27-

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Thiết kế nghiên cứu:

Phương pháp nghiên cứu được thực hiện với hai phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng trong đó nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phương pháp khảo sát mẫu đối với nhân viên của Công ty Cổ phần Du lịch Quốc tế Vũng Tàu Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên được thực hiện thông qua hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ:

Dựa trên cơ sở lý luận được xây dựng từ các lý thuyết và nghiên cứu có liên quan, đề tài đưa ra các thang đo để đo lường các khái niệm nghiên cứu và được điều chỉnh để cho phù hợp tại không gian nghiên cứu thông qua phỏng vấn lãnh đạo công ty và chuyên gia để điều chỉnh bảng câu hỏi sao cho phù hợp với tình hình thực tế

3.1.2 Nghiên cứu chính thức:

Là giai đoạn thu thập thông tin thông qua bảng câu hỏi khảo sát được gửi đến cho các nhân viên trả lời Dữ liệu thu thập được sẽ tiến hành xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS 20 với các phương pháp kiểm định như kiểm định độ tin cậy của thang

đo, phân tích hồi quy và kiểm định giả thuyết nghiên cứu

3.1.3 Quy trình nghiên cứu:

Quy trình nghiên cứu cung cấp cái nhìn tổng quát về thứ tự và công việc được thực hiện trong nghiên cứu này Quy trình nghiên cứu trình bày thông qua sơ

đồ sau:

-28-

Hình 3.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu

Nghiên cứu được tiến hành thông qua hai giai đoạn chính: (1) nghiên cứu sơ

bộ bằng phương pháp nghiên cứu định tính nhằm xây dựng bảng khảo sát; (2) nghiên cứu chính thức bằng phương pháp nghiên cứu định lượng nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát, cũng như ước lượng và kiểm định các mô hình

Bước 1 - Điều chỉnh thang đo Dựa trên cơ sở lý thuyết được đề cập, nghiên

cứu đưa ra các thang đo để đo lường các khái niệm nghiên cứu Tuy nhiên, thang đo cần được điều chỉnh để cho phù hợp tại không gian nghiên cứu Phương pháp này chủ yếu tham khảo ý kiến của lãnh đạo công ty và phỏng vấn 7 nhân viên để điều chỉnh bảng câu hỏi sao cho phù hợp với tình hình thực tế

Bước 2 - Nghiên cứu chính thức Thang đo được nghiên cứu định lượng để

đánh giá hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA Hệ số

Cơ sở lý thuyết

Thang đo nháp

Cronbach Alpha: Kiểm tra tương quan biến tổng và

kiểm tra hệ số Cronbach’s Alpha

Phân tích nhân tố EFA, kiểm tra phương sai trích

Phân tích hồi quy: Kiểm định mức độ phù hợp mô

hình, kiểm định các giả thuyết

Thang đo chính thức

Định lượng chính thức

Điều chỉnh thang đo