TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Gi ới thiệu khái quát công ty
Công ty CP Đầu Tư Xây Dựng Giao Thông Sài Gòn được hình thành năm
2012, tiền thân từ Công ty CP Đầu Tư Phát Triển Nhà Nguyễn Phạm, thành lập năm
Công ty CP Đầu Tư Xây Dựng Giao Thông Sài (SGC) chính thức được thành lập vào năm 2010, sau 6 lần đổi tên và ngành nghề kinh doanh Để hiểu rõ hơn về hoạt động của SGC, cần điểm lại những mốc quan trọng trong quá trình hình thành và phát triển của công ty từ năm 2010 đến nay.
Công ty CP Đầu Tư Phát Triển Nhà Nguyễn Phạm được thành lập vào năm 2010, chuyên về xây dựng và sửa chữa nhà theo yêu cầu khách hàng Sau 5 lần đổi tên, vào ngày 30/08/2012, công ty chính thức mang tên Công ty CP Tư Vấn Phát Triển Thiết Kế Xây Dựng Giao Thông Sài Gòn, mở rộng lĩnh vực kinh doanh từ xây dựng và thiết kế nhà cửa sang tư vấn thí nghiệm, kiểm định và thử tải cho các công trình xây dựng giao thông.
Ngày 08 tháng 10 năm 2012 phòng Las - XD 1248 chuyên ngành xây dựng được ra đời theo quyết định của Bộ xây dựng (QĐ số 397/QĐ – BXD ngày 08 tháng
Chúng tôi chuyên cung cấp dịch vụ kiểm định và thí nghiệm chất lượng công trình từ năm 2012, phục vụ nhu cầu của các công ty sản xuất vật liệu xây dựng và các tổ chức cần kiểm tra chất lượng vật liệu đầu vào hoặc thành phẩm trước khi đưa ra thị trường.
Để đáp ứng nhu cầu và sự phát triển của thị trường, công ty đã tiến hành đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên, nhằm thực hiện các chỉ tiêu thí nghiệm mới Điều này giúp công ty nâng cao khả năng cạnh tranh với các đối thủ có phòng Las - XD trên thị trường.
Ngoài việc thực hiện các chỉ tiêu thí nghiệm, công ty còn chuyên cung cấp công tác thử tải, kiểm định chất lượng công trình giao thông
Cuối năm 2013, công ty đã đạt chứng chỉ ISO, nâng cao uy tín trong đấu thầu và giao dịch Tuy nhiên, hiện tại chỉ có 4 cán bộ công nhân viên chính thức thực hiện các công trình, trong khi nhân lực thuê ngoài chiếm đa số Việc phụ thuộc vào nhân công thuê ngoài, cùng với sự thiếu chú trọng vào đào tạo và tạo động lực cho nhân viên, đã hạn chế khả năng phát triển của cả cán bộ công nhân viên và công ty.
Hình 1.1 Sơ đồ tổ chức SGC Nguồn: Phòng Hành chính của SGC
TỔNG GIÁM ĐỐC HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
Lý do ch ọn đề tài
Công ty CP Đầu Tư Xây Dựng Giao Thông Sài Gòn, trước đây là Công ty CP Đầu Tư Phát Triển Nhà Nguyễn Phạm, được thành lập vào năm 2010 với lĩnh vực chính là phát triển nhà Sau thời gian khó khăn về tài chính, công ty đã quyết định thay đổi loại hình kinh doanh để thích ứng với thị trường Qua 6 lần chuyển đổi, SGC chính thức ra đời và đã đạt được một số thành tựu ban đầu cùng với lợi nhuận, tuy nhiên, doanh thu còn thấp và năng lực cạnh tranh trong ngành vẫn chưa đủ mạnh để đối phó với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Việc liên tục thay đổi loại hình kinh doanh với nguồn nhân lực hạn chế khiến nhân viên phải đảm nhận nhiều công việc không đúng chuyên ngành Điều này dẫn đến việc thiếu tập trung vào chuyên môn và sở thích cá nhân, gây ra những tác hại nghiêm trọng cho hiệu suất làm việc.
Mặc dù nhân viên có trình độ cao, nhưng nếu không được tạo điều kiện học hỏi và thăng tiến, họ sẽ cảm thấy chán nản và thiếu tập trung trong công việc Điều này dẫn đến việc không tích lũy được kinh nghiệm và không giải quyết công việc một cách chuyên nghiệp Với lợi nhuận thấp, công ty không thể cung cấp mức lương và phụ cấp hợp lý, từ đó không giữ chân được những nhân viên tiềm năng và không tạo động lực làm việc, ảnh hưởng lớn đến kết quả công việc.
Công ty hiện đang hoạt động theo nhu cầu thị trường mà chưa có định hướng rõ ràng, dẫn đến việc chưa đầu tư vào hệ thống và thiếu tầm nhìn dài hạn Hồ sơ năng lực của công ty không phản ánh được mục tiêu và tầm nhìn của mình Mặc dù đã đăng ký và được cấp chứng chỉ quản lý chất lượng ISO 9001-2008 vào cuối năm 2013, nhưng sổ tay chất lượng vẫn chưa giúp nhân viên hiểu rõ mục tiêu của phòng ban và công ty.
Công ty đang hoạt động một cách máy móc mà chưa phân tích tình hình và nhu cầu thực tế của khách hàng, dẫn đến việc không đáp ứng tốt nhu cầu của họ Điều này làm hạn chế hợp đồng tái ký và đánh giá năng lực công ty ở mức thấp, gây ra doanh thu không khả quan Doanh thu thấp cũng khiến công ty không đủ điều kiện đầu tư vào máy móc và trang thiết bị cho các công tác chuyên môn.
Công ty hiện đang ở vị thế thấp trên thị trường, chưa xây dựng được thương hiệu mạnh và ít được nhận diện bởi các doanh nghiệp trong ngành Việc thiếu chú trọng vào quảng bá hình ảnh và sản phẩm sẽ là một nhược điểm lớn trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay.
Sau một thời gian hoạt động, công ty đã có khả năng nhận và thực hiện các hợp đồng nhỏ mà không cần liên doanh, nhưng vẫn thiếu năng lực để tham gia đấu thầu trực tiếp Đánh giá từ khách hàng về dịch vụ của công ty chưa cao, và nhiều khách hàng trước đây có thể không tiếp tục hợp tác.
Công ty đang gặp khó khăn do chưa có một chiến lược phát triển rõ ràng để định hướng cho các hoạt động sản xuất kinh doanh Điều này dẫn đến quyết định của tác giả trong việc chọn đề tài "Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty".
Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng Giao Thông Sài Gòn đã đóng góp quan trọng cho sự phát triển của ngành xây dựng giao thông, và luận văn tốt nghiệp thạc sĩ của tôi vào năm 2020 thể hiện những nỗ lực của tôi trong việc hỗ trợ công ty này.
M ục tiêu đề tài nghiên cứu
Đánh giá được thực trạng chiến lược kinh doanh và chỉ ra những mặt tồn tại trong chiến lược kinh doanh hiện nay của công ty
Phân tích môi trường kinh doanh giúp nhận diện cơ hội và thách thức, đồng thời đánh giá điểm mạnh, điểm yếu và lợi thế cạnh tranh của công ty Dựa trên những phân tích này, cần đề xuất các mục tiêu cụ thể và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho giai đoạn 2015 – 2020 nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và nâng cao vị thế trên thị trường.
Phương pháp nghiên cứu
Dữ liệu thứ cấp: Số liệu thống kê từ cục thống kê, sách, báo, tạp chí…
Dữ liệu nội bộ: Báo cáo tài chính từ công ty CP Đầu Tư Xây Dựng Giao Thông Sài Gòn
Dữ liệu điều tra: Dữ liệu điều tra từ nhân viên, khách hàng và chuyên viên trong ngành
1.4.2 Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính là chủ yếu, được thực hiện từ việc thảo luận các chuyên viên có kinh nghiệm làm việc nhiều năm trong ngành, làm việc trong và ngoài công ty để thiết kế bảng câu hỏi và thu thập thông tin về môi trường kinh doanh
Bảng 1.1 Bảng liệt kê số lượng người tham gia khảo sát
BẢNG CÂU HỎI ĐỐI TƯỢNG KHẢO SÁT CỠ MẪU
Ma trận yếu tố bên ngoài (EFE)
Chuyên gia trong ngành Chuyên viên SGC Khách hàng
Ma trận yếu tố bên trong (IFE) CBCNV SGC
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Cộng tác viên Khách hàng
Ma trận SWOT và ma trận hoạch định chiến lược (QSPM)
Cấp quản lý tại doanh nghiệp và các chuyên viên trong ngành
Kết hợp các phương pháp phân tích tổng hợp, điều tra, so sánh và đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh là rất quan trọng để hiểu rõ hơn về vị thế của doanh nghiệp trong ngành so với các đối thủ cạnh tranh.
Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là nghiên cứu các yếu tố môi trường kinh doanh và chiến lược cho Công ty CP Đầu Tư Xây Dựng Giao Thông Sài Gòn.
K ết chương
Chương 1 đã giới thiệu công ty SGC kinh doanh lĩnh vực gì, giúp người đọc có cái nhìn tổng quát về quy mô và mô hình hoạt động của công ty Đồng thời nêu lên lý do đề tài này được thực hiện.
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH
Khái ni ệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Theo Chandler (1962), chiến lược kinh doanh là quá trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp và lựa chọn phương thức hành động cùng với phân bổ nguồn lực để đạt được những mục tiêu đó.
Theo Michael E Porter (1996), chiến lược là quá trình tạo ra một vị thế độc đáo và có giá trị, bao gồm sự khác biệt hóa và lựa chọn mang tính đánh đổi Điều này nhằm tối ưu hóa nguồn lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức.
Chiến lược kinh doanh là những phương tiện quan trọng để đạt được các mục tiêu dài hạn, bao gồm phát triển địa lý, đa dạng hóa hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.
Chiến lược là quá trình đưa ra quyết định nhằm sử dụng hiệu quả các nguồn lực hạn chế, tập trung vào các mục tiêu cụ thể, rõ ràng và khả thi Quyết định này thường liên quan đến việc đánh đổi giữa các mục tiêu để đạt được thành công bền vững trong dài hạn.
Phân lo ại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
2.2.1 Phân theo cấp độ quản lý
Theo Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2011) gồm 3 cấp độ quản lý: Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp chức năng
2.2.1.1 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty bao gồm bốn giai đoạn chính Giai đoạn đầu tiên là tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh trong thị trường nội địa, với ba phương án tăng trưởng: xâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm Giai đoạn thứ hai nhằm củng cố vị thế cạnh tranh thông qua hội nhập dọc hoặc mở rộng ra thị trường quốc tế Giai đoạn ba liên quan đến việc đa dạng hóa và mở rộng sang các lĩnh vực kinh doanh mới Cuối cùng, giai đoạn bốn là thực hiện chiến lược cắt giảm.
2.2.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp kinh doanh được tạo nên từ sự kết hợp của 3 yếu tố nền tảng: Nhu cầu khách hàng – Thị trường mục tiêu – Năng lực phân biệt
Nhu cầu khách hàng phản ánh những mong muốn mà họ muốn được thỏa mãn thông qua các đặc tính của sản phẩm hoặc sở thích cá nhân.
Thị trường mục tiêu là phương pháp mà doanh nghiệp phân chia khách hàng thành các nhóm dựa trên nhu cầu và sở thích riêng biệt của họ.
Trong chiến lược tiếp thị, có ba phân khúc chính cần chú ý Thứ nhất, tất cả khách hàng đều có nhu cầu ở một mức trung bình nào đó Thứ hai, cần chia nhỏ khách hàng thành các nhóm khác nhau và phát triển sản phẩm phù hợp với từng nhóm Cuối cùng, một lựa chọn là chỉ tập trung phục vụ một nhóm khách hàng cụ thể.
Năng lực phân biệt là chiến lược mà doanh nghiệp áp dụng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua việc tối ưu hóa quy mô, giảm chi phí và thực hiện sự khác biệt hóa trong sản phẩm hoặc dịch vụ.
Phân tích sự kết hợp của ba yếu tố nền tảng giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty, thể hiện qua hai hình thức cơ bản là chi phí thấp và khác biệt hóa Sự kết hợp này, cùng với phạm vi hoạt động của công ty, hình thành ba chiến lược kinh doanh tổng quát: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung Chiến lược tập trung lại chia thành hai phương thức: tập trung theo hướng chi phí thấp và tập trung theo hướng khác biệt hóa.
2.2.1.3 Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng giúp tối ưu hóa năng lực hoạt động của các phòng ban, tạo sự liên kết và phối hợp nhịp nhàng giữa chúng Điều này tránh tình trạng đùn đẩy công việc và tắc nghẽn, từ đó nâng cao tiến độ sản xuất kinh doanh và bảo vệ uy tín công ty Ngoài ra, chiến lược này còn tạo ra năng lực phân biệt, mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
2.2.2 Phân loại theo chức năng chiến lược
Theo Fred R David (2006) chiến lược kinh doanh được phân thành 4 nhóm:
2.2.2.1 Nhóm chiến lược kết hợp
- Kết hợp về phía trước nhằm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát các nhà phân phối hoặc bán lẻ
Kết hợp phía sau giúp doanh nghiệp tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát các nhà cung cấp, từ đó giảm chi phí cung cấp nguồn cung đầu vào.
Kết hợp theo chiều ngang giúp doanh nghiệp tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, từ đó mở rộng phạm vi kinh doanh một cách hiệu quả.
2.2.2.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu
Thâm nhập thị trường là chiến lược quan trọng để tăng cường thị phần trong các thị trường hiện tại Công ty cam kết cung cấp các sản phẩm và dịch vụ hiện có, đồng thời triển khai các nỗ lực tiếp thị mạnh mẽ để thu hút khách hàng.
- Phát triển thị trường nhằm đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào thị trường mới
- Phát triển sản phẩm nhằm làm tăng doanh thu bằng việc cải tiến những sản phẩm, dịch vụ hiện có
2.2.2.3 Nhóm chiến lược mở rộng
- Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Đưa vào thị trường hiện tại những sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan đến sản phẩm, dịch vụ hiện có
Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang là chiến lược đưa các sản phẩm và dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm và dịch vụ hiện có, vào thị trường hiện tại, nhằm phục vụ khách hàng hiện tại của doanh nghiệp.
Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp là chiến lược đưa vào thị trường những sản phẩm và dịch vụ mới, không liên quan đến những gì doanh nghiệp đang cung cấp Điều này giúp mở rộng danh mục sản phẩm, thu hút khách hàng mới và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường.
- Liên doanh: hai hay nhiều công ty cùng hợp tác, nhằm khai thác một cơ hội nào đó
Công ty thực hiện thu hẹp hoạt động nhằm tổ chức lại quy trình, cắt giảm chi phí và tài sản do doanh thu và lợi nhuận đang giảm sút.
- Cắt bỏ: bán đi một bộ phận hoặc một phần của công ty
- Thanh lý là việc công ty chấp nhận thất bại, bắt đầu bán từng phần một của công ty đến khi hết và bằng chính giá thực.
Môi trường kinh doanh của công ty
Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, nhà quản trị cần phân tích kỹ lưỡng môi trường bên ngoài và bên trong công ty Việc khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện khó khăn, thách thức và cơ hội, từ đó phòng ngừa rủi ro và dự đoán hướng đi phù hợp Đồng thời, phân tích môi trường nội bộ cũng quan trọng để xác định điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp, tạo nền tảng vững chắc cho chiến lược phát triển.
2.3.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Theo nghiên cứu của Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2011), môi trường vĩ mô có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này khác nhau tùy thuộc vào ngành nghề kinh doanh của công ty.
Tốc độ tăng trưởng kinh tế, thể hiện qua tỷ lệ tăng trưởng GDP hoặc GNP, phản ánh tổng quan nền kinh tế của một quốc gia, giúp phân loại giữa các nước giàu có và các nước chưa phát triển Thông qua đó, nhà đầu tư có thể đưa ra quyết định chính xác về việc có nên đầu tư hay không, cũng như xác định lĩnh vực đầu tư phù hợp.
Lãi suất và xu hướng của nó trong nền kinh tế có ảnh hưởng lớn đến tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, từ đó tác động đến hoạt động của doanh nghiệp Lãi suất ngân hàng quyết định khả năng đầu tư và sản xuất trong nước, cùng với nỗ lực của chính phủ trong việc giảm lãi suất nhằm thúc đẩy sản xuất kinh doanh Một quốc gia duy trì mức lãi suất thấp sẽ khuyến khích tình hình sản xuất và kinh doanh phát triển.
Tỷ giá hối đoái ảnh hưởng lớn đến tình hình nhập khẩu và giá cả máy móc, trang thiết bị Khi tỷ giá trong nước cao hơn so với nước ngoài, người tiêu dùng có thể mua hàng hóa nước ngoài với giá rẻ hơn, đồng thời thu hút đầu tư vào trong nước, làm tăng dòng tiền nội địa Tuy nhiên, giá xuất khẩu cao hơn sẽ dẫn đến giảm sức cạnh tranh của hàng hóa trong nước, từ đó làm giảm lượng hàng nhập khẩu.
Mức độ lạm phát cao ảnh hưởng nghiêm trọng đến khả năng thu hút vốn đầu tư nước ngoài, làm gia tăng rủi ro cho nền kinh tế và doanh nghiệp trong nước Một quốc gia có tỷ lệ lạm phát cao thường được coi là thiếu ổn định, khiến doanh nghiệp trong nước ngần ngại mở rộng đầu tư và các nhà đầu tư nước ngoài có cái nhìn tiêu cực về tình hình kinh tế Do đó, việc thu hút FDI và ODA trở nên khó khăn hơn, ảnh hưởng đến nguồn vốn đầu tư từ nước ngoài vào nền kinh tế.
Việt Nam, với vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế, thu hút nguồn vốn đầu tư nước ngoài (FDI) giúp tạo ra nhiều việc làm cho lao động trong nước Đồng thời, nguồn vốn ODA hỗ trợ nhà nước thực hiện các dự án công ích, xây dựng cơ sở hạ tầng như cầu đường, từ đó thúc đẩy hoạt động kinh tế và thu hút thêm đầu tư nước ngoài.
Yếu tố chính trị và hệ thống luật pháp
Là các yếu tố buộc doanh nghiệp phải luôn theo sát, cập nhật, phân tích và thực hiện trong quá trình kinh doanh
Yếu tố chính trị đóng vai trò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp hiểu rõ môi trường kinh doanh và dự đoán tình hình tương lai Những chính sách chính trị có thể tạo ra cả cơ hội và thách thức cho các ngành nghề mà doanh nghiệp đang hoạt động Việc nắm bắt các yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp có chiến lược phù hợp để phát triển bền vững.
Doanh nghiệp cần nắm vững hệ thống luật pháp hiện hành để thực hiện đúng quy định, tránh gặp phải rắc rối về thủ tục hành chính hoặc pháp luật.
Yếu tố văn hóa xã hội
Cách sống và sinh hoạt của con người ở từng vùng miền ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định mua sắm và thực hiện công việc cá nhân Do đó, doanh nghiệp cần chú trọng tìm hiểu phản ứng và thái độ của khách hàng để xây dựng kế hoạch kinh doanh hiệu quả Bên cạnh đó, tình hình dân số, giới tính và học vấn cũng đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến tình hình sử dụng lao động tại các doanh nghiệp.
Yếu tố công nghệ kỹ thuật
Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ giúp doanh nghiệp sở hữu các phát minh mới, từ đó trở thành người dẫn đầu và tạo lợi thế cạnh tranh Khách hàng ngày càng chú trọng đến công nghệ, tin tưởng rằng sản phẩm và dịch vụ từ các doanh nghiệp tiên tiến sẽ chất lượng hơn Do đó, việc đầu tư vào công nghệ là điều cần thiết Hơn nữa, sự cạnh tranh trong lĩnh vực công nghệ hiện nay là yếu tố sống còn; công nghệ mới liên tục ra đời, trong khi công nghệ cũ trở nên lạc hậu, khiến những doanh nghiệp không thích ứng sẽ gặp khó khăn và có nguy cơ bị loại khỏi thị trường.
Công nghệ mới phát triển nhanh chóng, dẫn đến việc vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn Do đó, các doanh nghiệp cần thường xuyên cập nhật và đổi mới công nghệ để duy trì tính cạnh tranh.
Các yếu tố tự nhiên như năng lượng, khoáng sản và khí hậu đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh và dịch vụ Doanh nghiệp cần chú ý đến trữ lượng và giá cả của các nguồn tài nguyên này, vì chi phí nguyên vật liệu tăng cao có thể dẫn đến việc tăng giá sản phẩm và dịch vụ Vì vậy, việc theo dõi và quản lý các vấn đề liên quan đến yếu tố tự nhiên là điều cần thiết cho các công ty.
2.3.1.2 Môi trường cạnh tranh Để phân tích môi trường cạnh tranh, ta tiến hành phân tích năm áp lực cạnh tranh và phân tích nhóm chiến lược
Môi trường năm áp lực cạnh tranh bao gồm các yếu tố trong ngành, ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh và lợi nhuận của doanh nghiệp Phân tích năm áp lực giúp đánh giá sức ép cạnh tranh và mức độ hấp dẫn của ngành, từ đó dự đoán cường độ cạnh tranh và chủ động khởi xướng các hoạt động thích ứng Mô hình này được xây dựng bởi Porter, với năm yếu tố chính.
Hình 2.1 Mô hình năm áp lực cạnh tranh
Đối thủ tiềm năng là những doanh nghiệp có khả năng gia nhập ngành khi lợi nhuận của các công ty trong ngành đang ở mức cao Sự hấp dẫn này thu hút các đối thủ khác muốn tham gia vào thị trường để chia sẻ lợi nhuận.
Những nhà cạnh tranh trong ngành
Mật độ của các nhà cạnh tranh
Những sản phẩm thay thế
Sức mạnh trả giá của nhà cung cấp Đe dọa của những người nhập ngành Đe dọa của sản phẩm thay thế
Quy trình và công c ụ xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Theo Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2011), sứ mệnh của công ty là lý do và ý nghĩa cho sự tồn tại của nó, đồng thời là bản tuyên ngôn thể hiện trách nhiệm đối với xã hội Sứ mệnh không chỉ chứng minh tính hữu ích của công ty mà còn chỉ ra mục tiêu mà công ty hướng tới, nhu cầu phục vụ khách hàng và phương thức hoạt động của mình.
Theo nghiên cứu của Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2011), mục tiêu của công ty được định nghĩa là những trạng thái và đích đến cụ thể mà doanh nghiệp hướng tới trong một khoảng thời gian nhất định.
2.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
Ma trận EFE, theo Fred R David (2006), hỗ trợ các nhà ra quyết định trong việc phân tích và đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh Công cụ này giúp nhà chiến lược nhận diện cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp phải đối mặt, từ đó lựa chọn chiến lược phù hợp nhất Để xây dựng ma trận EFE, cần thực hiện 5 bước cụ thể.
Bước 1: Liệt kê các yếu tố bên ngoài
Cần liệt kê từ 10 đến 20 yếu tố bên ngoài có phản ánh cơ hội và nguy cơ chủ yếu, ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp
Bước 2: Xác định mức độ quan trọng
Tầm quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến lĩnh vực và loại hình hoạt động của doanh nghiệp được phân loại theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0, trong đó tổng điểm quan trọng phải đạt 1,0.
Bước 3: Đánh giá mức độ phản ứng của chiến lược công ty đối với các yếu tố bên ngoài bằng thang điểm từ 1 đến 4, trong đó 1 điểm thể hiện ảnh hưởng yếu, 2 điểm cho ảnh hưởng trung bình, 3 điểm cho mức độ khá ảnh hưởng, và 4 điểm cho ảnh hưởng mạnh.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của các yếu tố với trọng số của nó và xác định điểm số của các yếu tố
Bước 5: Đánh giá khả năng phản ứng của doanh nghiệp đối với các yếu tố môi trường bên ngoài là rất quan trọng Việc phân tích mức độ thích ứng chiến lược kinh doanh hiện tại giúp doanh nghiệp nhận diện những cơ hội và thách thức từ thị trường Doanh nghiệp cần xem xét cách thức mà họ điều chỉnh chiến lược để đối phó với biến động bên ngoài, từ đó cải thiện hiệu quả hoạt động và tăng cường khả năng cạnh tranh.
Với số điểm tương ứng:
Tổng điểm trên 2,5 chỉ ra rằng chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty đang hoạt động hiệu quả trước các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài, cho thấy công ty chỉ cần cải thiện mà không cần thay đổi hoàn toàn.
Tổng điểm dưới 2,5 chỉ ra rằng chiến lược kinh doanh của công ty chưa đáp ứng đúng với môi trường đang thay đổi, dẫn đến việc không tận dụng được các cơ hội và không hạn chế được các thách thức.
2.4.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
Theo Fred R David (2006), ma trận bên trong (IFE) giúp doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá các điểm mạnh và yếu của các bộ phận chức năng Điều này cho phép doanh nghiệp nhận diện những lợi thế đã xây dựng qua thời gian và đồng thời xem xét những điểm cần cải thiện để phát triển hơn Để xây dựng ma trận IFE, cần thực hiện 5 bước tương tự như ma trận EFE Bước đầu tiên là liệt kê từ 10 đến 20 yếu tố bên trong, bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu, có ảnh hưởng lớn đến sự thành công của doanh nghiệp.
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố bằng thang điểm từ 0,0 đến 1,0, dựa trên mức độ ảnh hưởng của chúng đến hoạt động kinh doanh trong ngành, với tổng điểm quan trọng phải đạt 1,0.
Bước 3: Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh bằng thang điểm từ 1 đến 4, trong đó 1 điểm thể hiện điểm yếu lớn nhất.
2 điểm cho điểm yếu nhỏ nhất, 3 điểm cho điểm mạnh nhỏ nhất, 4 điểm cho điểm mạnh lớn nhất
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của các yếu tố với trọng số của nó và xác định điểm số của các yếu tố
Bước 5: Tính tổng điểm để đánh giá mức độ mạnh yếu của tình hình hoạt động, kinh doanh của doanh nghiệp
• Nếu tổng điểm trên 2,5 công ty mạnh về các yếu tố nội bộ
• Nếu tổng điểm dưới 2,5 công ty yếu về các yếu tố nội bộ.
2.4.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM
Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp doanh nghiệp so sánh các yếu tố và điểm mạnh yếu với đối thủ, từ đó có cái nhìn tổng quan về vị thế của mình Phân tích này cho phép xác định lợi thế cạnh tranh, nhận diện các yếu tố nổi bật hơn và những khía cạnh cần phát triển, củng cố Các bước thực hiện ma trận này bao gồm việc thu thập thông tin, phân tích dữ liệu và đánh giá vị trí của doanh nghiệp trên thị trường.
Bước 1: Liệt kê từ 10 đến 20 yếu tố có ảnh hưởng chính đến tình hình hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của các yếu tố bằng thang điểm từ 0,0 đến 1,0 dựa trên mức độ ảnh hưởng của chúng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, với tổng điểm quan trọng phải đạt 1,0.
Bước 3 trong quá trình đánh giá doanh nghiệp là xác định mức độ phản ứng của các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh Thang điểm đánh giá từ 1 đến 4 sẽ phản ánh mức độ tác động của các yếu tố này, với 1 điểm cho ảnh hưởng yếu, 2 điểm cho ảnh hưởng trung bình, 3 điểm cho mức độ khá ảnh hưởng và 4 điểm cho ảnh hưởng mạnh.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của các yếu tố với trọng số của nó và xác định điểm số của các yếu tố
Bước 5: Tính tổng điểm để đánh giá mức độ mạnh yếu của các doanh nghiệp được so sánh trong ma trận
Theo Fred R David (2006), ma trận SWOT là công cụ hữu ích giúp doanh nghiệp tổng hợp các cơ hội, thách thức và yếu tố nội tại Việc kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài cho phép doanh nghiệp đưa ra quyết định đúng đắn và định hướng phát triển phù hợp, từ đó tạo ra sự khác biệt với đối thủ Để lập thành công ma trận SWOT, cần thực hiện theo 8 bước cụ thể.
Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài
Bước 2: Liệt kê những thách thức chủ yếu từ môi trường bên ngoài
Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu từ môi trường bên trong
Bước 4: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu từ môi trường bên trong
K ết chương
Chương 2 đã tóm tắt được các lý thuyết sẽ được sử dụng để phân tích tình hình thực tế ảnh hưởng trực tiếp, hoặc gián tiếp đến tình hình hoạt động kinh doanh của
Chương mở đầu này đóng vai trò quan trọng trong việc phân tích các yếu tố môi trường vi mô và vĩ mô, ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty Nó sẽ trình bày cách xây dựng các ma trận và tác động của chúng đến việc nghiên cứu và lựa chọn chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
Phân tích tình hình th ị trường, khách hàng và cạnh tranh trong ngành
Theo Quốc hội Việt Nam (2014), hạ tầng giao thông sẽ tiếp tục được đầu tư trong năm 2015, thể hiện tầm quan trọng của việc đầu tư liên tục vào hệ thống giao thông Điều này không chỉ kích thích sự phát triển kinh tế mà còn góp phần hội nhập với nền kinh tế toàn cầu, nâng cao diện mạo nền kinh tế quốc gia Do đó, đầu tư vào hệ thống giao thông là một việc làm thiết thực và cần thiết.
Ngành giao thông vận tải là lĩnh vực tiếp nhận vốn ODA lớn nhất, theo Cao Mạnh Cường (2013) trong Tạp chí kinh tế Từ năm 1990 đến 2013, ngành này đã hoàn thành và đang thực hiện 132 dự án với tổng vốn ODA vượt quá 17 tỷ USD.
Việt Nam hiện đang thực hiện 49 dự án ODA với tổng vốn khoảng 12 tỷ USD, bên cạnh 83 dự án ODA đã hoàn thành với vốn đạt 5 tỷ USD Các chương trình và dự án ODA này đã góp phần quan trọng trong việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống giao thông quốc gia, cũng như nâng cao cơ sở hạ tầng giao thông tại các tỉnh và thành phố.
Nguồn vốn nhà nước đầu tư cho các công trình xây dựng công là rất lớn và ổn định, đặc biệt là nguồn vốn ODA, điều này tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty trong việc đầu tư trang thiết bị và tài chính cho ngành nghề này trong tương lai.
Trong thời gian gần đây, nhiều tuyến đường và cầu được xây dựng với quy mô lớn nhưng chất lượng lại không đảm bảo, dẫn đến hư hỏng và lún sau khi đưa vào sử dụng Chẳng hạn, cầu vượt ngã tư Thủ Đức đã xuất hiện tình trạng lún và trồi nhựa chỉ sau hơn 1 năm hoạt động, trong khi đó, một số đoạn của đường cao tốc TP HCM - Long Thành cũng đã bị lún chỉ sau chưa đầy 1 năm sử dụng Thêm vào đó, sự cố sập cầu tại Lai Châu vào tháng 2/2014, khiến 8 người thiệt mạng, là một cảnh báo nghiêm trọng cho ngành xây dựng giao thông Điều này nhấn mạnh sự cần thiết phải tăng cường kiểm tra và giám sát trong suốt quá trình xây dựng, cũng như lựa chọn nhà thầu có tâm và trách nhiệm với nghề.
Trước tình hình chất lượng thi công kém tại các công trình giao thông, Bộ trưởng GTVT Đinh La Thăng đã thực hiện các biện pháp kiểm tra và đôn đốc quyết liệt Ông đã tiến hành kiểm tra đột xuất quốc lộ 1A và siết chặt quản lý chất lượng công trình, đồng thời đẩy nhanh tiến độ nhưng vẫn đảm bảo chất lượng Điều này được thể hiện qua việc thành lập đoàn thanh tra chất lượng công trình, phối hợp với các cơ quan liên quan để tổng kiểm tra quy trình sản xuất và hệ thống quản lý chất lượng, nhằm khắc phục tiêu cực Theo bài viết của Thanh Huyền trên Báo Đất Việt ngày 06/06/2014, Bộ Giao thông khẳng định rằng đường xấu phải ngừng thu phí.
Công tác kiểm định, thí nghiệm và thử tải ngày càng trở nên quan trọng để phát hiện và ngăn ngừa các sự cố tiêu cực Bộ trưởng Bộ Xây dựng đã thúc đẩy giám sát chặt chẽ và áp dụng các biện pháp chế tài nghiêm khắc đối với các vi phạm trong thi công, cho thấy nhu cầu cấp thiết trong ngành giao thông về thí nghiệm và thử tải Điều này mang lại tín hiệu tích cực cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này.
Khách hàng của công ty được phân thành hai nhóm chính: Thứ nhất, là các tổ chức và doanh nghiệp cần thuê dịch vụ thí nghiệm các cơ lý, chỉ tiêu và chất lượng sản phẩm để đảm bảo đạt tiêu chuẩn trước khi đưa ra thị trường Thứ hai, là các tổ chức có vốn nhà nước, có nhu cầu cung cấp dịch vụ thí nghiệm, kiểm định, thử tải, và tư vấn chất lượng cho các công trình giao thông trong quá trình thi công hoặc trước khi đưa vào hoạt động.
Khách hàng chủ yếu của công ty, chiếm từ 70 – 80% doanh thu, là các tổ chức nhà nước hoặc có vốn nhà nước 100% Nhóm khách hàng này thường ưu tiên giá chào thầu thấp nhưng lại có thời gian thanh toán kéo dài Mặc dù các gói thầu có giá trị cao và có thể mang lại lợi nhuận lớn sau khi hoàn thành, công ty thường gặp khó khăn trong việc thu hồi công nợ do không có tiền tạm ứng trong quá trình thực hiện Để duy trì mối quan hệ làm ăn, công ty có thể chấp nhận các dự án mà nhà đầu tư chỉ thanh toán 100% sau khi hoàn thành, điều này có thể dẫn đến rủi ro trong việc thu hồi nợ Để ký hợp đồng với nhóm khách hàng này, công ty thường phải tham gia đấu thầu hoặc được chỉ định thầu.
Nhóm chủ đầu tư là các doanh nghiệp có tài chính nhanh nhẹn, tuy nhiên chỉ chiếm số ít hợp đồng với giá trị nhỏ, đóng góp khoảng 30% doanh thu Để tối ưu chi phí và đảm bảo chất lượng, nhóm này cần thực hiện các hợp đồng một cách nhanh chóng Các hợp đồng thường dựa vào nhu cầu của cả hai bên, phụ thuộc vào uy tín của nhà thầu hoặc mối quan hệ tốt để ký kết Để giành được hợp đồng, công ty cần chú trọng đến năng lực đấu thầu và sự tín nhiệm từ chủ đầu tư, vì điều này ảnh hưởng lớn đến kết quả đấu thầu và lựa chọn nhà thầu Do đó, công ty cần nâng cao năng lực đấu thầu, thực hiện hợp đồng, củng cố uy tín và xây dựng mối quan hệ tốt với chủ đầu tư.
3.1.3 Tình hình cạnh tranh trong ngành
Hiện nay, việc tìm kiếm các công ty trong ngành GTVT trở nên dễ dàng thông qua google.com.vn với nhiều từ khóa khác nhau Khách hàng có thể chủ động liên hệ và so sánh giá cả giữa các nhà thầu Các công trình giao thông chủ yếu do nhà nước đầu tư, vì vậy, để giành được hợp đồng, các nhà thầu cần không chỉ thực hiện công trình chất lượng mà còn phải có khả năng đấu thầu cao và mạng lưới quan hệ rộng Tính đến năm 2014, nhiều tổ chức và doanh nghiệp hoạt động mạnh trong ngành, đặc biệt ở khu vực phía Nam như Chi nhánh Công ty Tư vấn Triển khai Công nghệ và Xây dựng Giao thông và Công ty CP UTC2.
Tình hình cạnh tranh trong ngành xây dựng giao thông rất gay gắt với sự tham gia của nhiều công ty lớn và uy tín như Tổng Công ty Xây dựng Công trình Giao thông 5 - Cienco 5, công ty CP Tư vấn và Ứng dụng công nghệ xây dựng, và Phân viện khoa học công nghệ GTVT Phía Nam Để tạo lợi thế cạnh tranh, các công ty cần tiếp cận thị trường hiệu quả, thực hiện các công trình đạt chất lượng cao, đúng thời hạn và với giá cả cạnh tranh.
Phân tích môi trường tổng thể, môi trường cạnh tranh
3.2.1 Phân tích môi trường tổng thể
- T ổng sản phẩm quốc nội
Theo báo cáo của Quốc hội Việt Nam năm 2014, dự báo tăng trưởng GDP đạt 5,8%, phản ánh sự ổn định kinh tế của đất nước.
Việt Nam đã ghi nhận mức tăng trưởng GDP lần lượt là 5,2% vào năm 2012 và 5,3% vào năm 2013 Quốc hội dự báo GDP sẽ đạt 6,2% vào năm 2015 Cuối năm 2014, mức tăng trưởng GDP đạt 5,8% và tỷ lệ lạm phát duy trì dưới 5%, cho thấy nền kinh tế đang trên đà phát triển tích cực.
Việt Nam đang dần phục hồi và có xu hướng dần ổn định
Ban phân tích dự báo thuộc Trung tâm thông tin và dự báo (2015) dự báo GDP
Việt Nam giai đoạn 2016 – 2020 sẽ là 6,62% – 7,23% cho thấy tình hình kinh tế
Việt Nam bắt đầu hồi phục nhưng tốc độ chậm
Theo Phạm Huyền (2014) có bài “Lạm phát thấp nhất trong vòng 15 năm” có đưa ra số liệu lạm phát năm 2014 dưới 2%, thấp nhất trong 15 năm trở lại đây
Quốc hội Việt Nam đã dự đoán mức lạm phát sẽ duy trì ở mức 5% vào năm 2015 Theo Ban phân tích dự báo thuộc Trung tâm thông tin và dự báo kinh tế - xã hội Quốc gia, chỉ số giá tiêu dùng (CPI) của Việt Nam trong giai đoạn 2016 cũng được dự báo sẽ có nhiều tín hiệu tích cực.
2020 sẽ vào khoảng 6,96% - 7,1% tương đương với tốc độ tăng GDP
Tỉ lệ lạm phát của Việt Nam đang có xu hướng ổn định, điều này mang lại tín hiệu lạc quan cho nền kinh tế so với giai đoạn từ năm 2010 đến nay Sự ổn định này cho thấy triển vọng tăng trưởng kinh tế Việt Nam trong thời gian tới, tạo điều kiện thuận lợi cho các cơ hội đầu tư.
Theo Nguyễn Trí Hiếu (2014), lãi suất huy động dự kiến sẽ giảm từ 0,5-1% trong năm 2015 Sự giảm lãi suất đồng loạt tại các ngân hàng trong năm 2014 mang lại triển vọng tích cực cho nền kinh tế, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tái đầu tư và hỗ trợ quá trình phục hồi kinh tế.
Nhật Bản là một trong những nhà tài trợ ODA lớn nhất cho Việt Nam, với nguồn viện trợ này không ngừng gia tăng qua các năm.
Bộ kế hoạch và đầu tư (2014) có bài “ Việt Nam quý trọng từng đồng vốn ODA của
Vào ngày 9/10/2014, trong chuyến thăm và làm việc tại Nhật Bản, Phó Thủ tướng Nguyễn Xuân Phúc đã có cuộc hội kiến với Chủ tịch Thượng Nghị viện và Chủ tịch Hạ Nghị viện Nhật Bản Tại cuộc gặp, Chủ tịch Thượng viện Nhật Bản cam kết sẽ thúc đẩy chính sách cung cấp vốn ODA cho Việt Nam, nhằm đáp ứng nhu cầu lớn của Việt Nam về vốn ODA để phát triển đất nước.
Sự kiện bạo động đập phá nhà máy của Trung Quốc, Đài Loan và Nhật Bản vào tháng 05/2014 đã gây ảnh hưởng tiêu cực đến hình ảnh Việt Nam trên trường quốc tế, làm giảm thiện cảm và có thể tác động đến nguồn vốn ODA Tuy nhiên, chuyến thăm Nhật Bản của Thủ tướng Nguyễn Xuân Phúc đã giúp giảm bớt lo ngại về việc giảm nguồn vốn ODA trong những năm tới, mang lại tín hiệu tích cực cho ngành xây dựng giao thông vận tải, nơi nhận được đầu tư lớn từ nguồn vốn này.
Yếu tố chính trị và hệ thống pháp luật
Về chính trị, năm 2014 với nhiều biến động từ việc Trung Quốc đặt dàn khoan
Vào ngày 10/05/2014, việc Hải Dương 981 xâm phạm trái phép lãnh hải Việt Nam đã gây ra sự phẫn nộ trong lòng người dân Việt Nam và cộng đồng quốc tế Hành động này đã khiến cả nước tập trung chú ý vào Biển Đông, làm giảm hoạt động sản xuất kinh doanh tại nhiều doanh nghiệp Đồng thời, sự kiện này cũng dẫn đến các vụ kích động bạo lực, khiến một số đối tượng phản động phá hoại các nhà máy của Trung Quốc, Đài Loan và Nhật Bản.
Bản chất của sự bất ổn trong nước đã tác động tiêu cực đến hình ảnh của Việt Nam trên trường quốc tế, gây ra cảm giác thiếu thiện chí và làm giảm khả năng thu hút nguồn vốn đầu tư FDI cũng như ODA trong tương lai.
Luật đấu thầu năm 2013, có hiệu lực từ 01/07/2014, mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp nhỏ trong việc tham gia đấu thầu Luật này nhằm giảm thiểu sự phân biệt về năng lực tài chính và ưu tiên các doanh nghiệp có tiềm lực mạnh Đồng thời, luật cũng hạn chế tình trạng các doanh nghiệp lớn bỏ thầu giá rẻ cho doanh nghiệp nhỏ nhằm trục lợi Với quy định mới, doanh nghiệp không bị áp lực tài chính quá lớn, tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nhỏ có năng lực tham gia Doanh nghiệp tham gia đấu thầu cần chuẩn bị hai túi hồ sơ: một cho phần kỹ thuật và năng lực thực hiện, và một cho phần tài chính, giúp chủ đầu tư đánh giá toàn diện hơn.
Bên cạnh đó, theo nghị định 63/2014/NĐ-CP ngày 26/06/2014 hướng dẫn
Luật đấu thầu quy định về lựa chọn nhà thầu, trong đó chương V, điều 54 của nghị định giới hạn hạn mức chỉ định thầu cho gói thầu cung cấp dịch vụ tư vấn không quá 500 triệu đồng So với nghị định 85/2009/NĐ-CP, điều 40 cho phép gói thầu dịch vụ tư vấn có giá trị lên đến 3 tỷ đồng được chỉ định thầu, nghị định số 63 đã thắt chặt điều kiện chỉ định thầu, tạo cơ hội cạnh tranh công bằng hơn cho các doanh nghiệp và yêu cầu nâng cao năng lực cạnh tranh Bên cạnh đó, quy định mới về mức lương tối thiểu theo vùng I là 2.700.000đ/tháng theo nghị định 182/2013/NĐ-CP đã khuyến khích tinh thần làm việc của cán bộ công nhân viên, nhưng cũng gây khó khăn cho doanh nghiệp do các gói thầu đã ký trước đó có giá trị khoán cố định không tính chi phí tăng Việc tăng mức lương tối thiểu còn kéo theo sự gia tăng lương chuyên gia, lao động thời vụ và mức đóng thuế thu nhập cá nhân.
Vào đầu năm 2015, nhiều luật mới được ban hành, trong đó có nghị định 103/2014/NĐ-CP quy định mức lương tối thiểu vùng I tăng lên 3.100.000đ/tháng, điều này sẽ tạo áp lực lớn cho các doanh nghiệp có tài chính hạn chế.
Giai đoạn 2015 – 2020, hệ thống pháp luật Việt Nam sẽ được điều chỉnh để trở nên hợp lý và chặt chẽ hơn, nhằm bảo vệ quyền lợi của người lao động và giám sát hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Những điều chỉnh này không chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp mà còn thúc đẩy mối liên kết và đối thoại hiệu quả hơn giữa doanh nghiệp và các cơ quan nhà nước, giảm thiểu thủ tục và giấy tờ tốn thời gian.
Yếu tố văn hóa xã hội
Theo Tổng cục Thống kê Việt Nam (2014), lực lượng lao động cả nước ước tính đạt 53,7 triệu người vào ngày 01/7/2014, tăng 0,2 triệu người so với năm 2013, trong đó lao động nam chiếm 51,4% và lao động nữ chiếm 48,6% Lực lượng lao động trong độ tuổi lao động ước tính là 47,3 triệu người, giảm 10,2 nghìn người so với cùng kỳ năm trước Trong 6 tháng đầu năm, số người có việc làm ở quý I là 52,5 triệu, tăng 616,1 nghìn người so với cùng kỳ năm 2013, trong khi quý II đạt 52,7 triệu, tăng 282,6 nghìn người.
Phân tích ngu ồn lực, năng lực
Nguồn lực được phân tích dựa trên 5 nguồn lực chính đã đề cập ở Chương 2
Hoạt động tài chính là một yếu tố quan trọng trong kinh doanh, giúp doanh nghiệp giải quyết các vấn đề về kinh tế, kỹ thuật, công nghệ và lao động Tình hình tài chính của doanh nghiệp không chỉ bị ảnh hưởng bởi hoạt động kinh doanh mà còn tác động ngược lại, quyết định sự thuận lợi hoặc khó khăn trong quá trình phát triển.
Với nguồn tài chính mạnh, doanh nghiệp có khả năng tham gia nhiều đấu thầu trong năm và thực hiện các công trình mà không cần tạm ứng Họ cũng có cơ hội đầu tư vào máy móc, thiết bị hiện đại để đáp ứng yêu cầu công trình và quy trình công nghệ Đồng thời, doanh nghiệp duy trì uy tín với nhà cung cấp và tổ chức tín dụng.
Năng lực tài chính mang tác dụng tích cực đến quá trình đấu thầu, thực hiện công trình Nó được xét trên hai phương diện:
Năng lực tài chính vững mạnh của doanh nghiệp là yếu tố quyết định giúp hoàn thành các công trình đúng cam kết trong hồ sơ dự thầu, đảm bảo chất lượng kỹ thuật và tiến độ, từ đó tạo dựng uy tín và niềm tin với Chủ đầu tư.
Trong đấu thầu, khả năng tài chính là tiêu chí quan trọng để đánh giá nhà thầu Do đó, nhiều doanh nghiệp sẵn sàng trả thuế môn bài cao nhằm đăng ký mức vốn điều lệ lớn.
Xét tình hình tài chính của SGC qua số liệu của phòng kế toán:
Bảng 3.3 Tình hình tài chính SGC năm 2012 – 2013 (Đơn vị tính: đồng) Tên tài sản Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Doanh thu/Tổng tài sản 0,052 0,116 0,339
Nguồn: Phòng kế toán công ty SGC
Công ty bắt đầu hoạt động vào cuối năm 2012, dẫn đến doanh thu ban đầu còn thấp So sánh tỷ số ROA (lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản) của năm 2013 đạt 0,00875, tương đương 0,875% trên đồng vốn, cho thấy công ty đã hoạt động hiệu quả hơn nhiều so với năm trước.
2012 là 0,154%/đồng vốn, năm 2014 cao hơn so với năm 2013 là 1,7 lần đạt
1,495%/đồng vốn Tương tự tỉ số ROE (lợi nhuận sau thuế/vốn chủ sở hữu) năm
Năm 2013, tỷ lệ lợi nhuận đạt 1,49%, cao hơn so với năm 2012, và năm 2014, tỷ lệ này tăng gấp 1,7 lần so với năm 2013, đạt 2,616% trên mỗi đồng vốn Các chỉ số ROA và ROE cho thấy công ty đang có tiến bộ trong hoạt động kinh doanh.
Doanh thu trên tổng tài sản năm 2014 đạt 0,339, cao gần gấp 3 lần so với năm 2013, cho thấy công ty hoạt động hiệu quả Mặc dù doanh thu năm 2014 gấp 3 lần doanh thu năm 2013, nhưng lợi nhuận lại không tương xứng.
Chi phí năm 2014 cao gấp 2,2 lần so với năm 2013, chủ yếu do quỹ tiền lương tăng và công ty đầu tư thêm máy móc, thiết bị Năm 2012, công ty mới thành lập nên chưa có đầu tư lớn Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, công ty phải giữ giá cũ và thầu giá cạnh tranh, trong khi chi phí đi lại và thuê nhân sự từ thành phố xuống các tỉnh tăng cao.
Qua 3 năm hoạt động, tình hình kinh doanh của công ty dần phát triển, tuy chưa nhiều Vì công ty mới gia nhập ngành nên đầu tư thêm thời gian và chấp nhận có một mức lợi nhuận thấp để tạo mối quan hệ kinh doanh trong ngành
Máy móc thiết bị là yếu tố quan trọng nhất trong tài sản cố định của doanh nghiệp, đóng vai trò quyết định trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh Để đánh giá năng lực máy móc và công nghệ, cần xem xét tính hiện đại, đồng bộ, hiệu quả và đổi mới của thiết bị Tính hiện đại được thể hiện qua thông số như hãng sản xuất, năm sản xuất và khả năng hoạt động Tính đồng bộ đảm bảo sự tương thích giữa các thiết bị trong hệ thống, trong khi tính hiệu quả phản ánh tác động của máy móc đến kết quả thí nghiệm và kiểm định Cuối cùng, tính đổi mới là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu kinh doanh và lựa chọn giải pháp hợp lý trong tổ chức thực hiện công trình.
SGC và các công ty trong ngành cung cấp dịch vụ tư vấn kiểm định, thí nghiệm và thử tải cần đầu tư liên tục vào máy móc và thiết bị hiện đại để nâng cao uy tín dịch vụ và khả năng cạnh tranh trong đấu thầu Đồng thời, các thiết bị này cũng phải được bảo trì và kiểm định định kỳ bởi các cơ quan chuyên môn để đảm bảo chứng nhận và hiệu chuẩn liên tục.
SGC hiện đang bị đánh giá kém về tính hiện đại so với các đối thủ trong nhóm chiến lược, do phần lớn máy móc, thiết bị được mua cũ và sử dụng lại để tiết kiệm chi phí Nguồn gốc chủ yếu từ Trung Quốc, những thiết bị này thường có chất lượng kém, cần bảo trì thường xuyên và thời gian sử dụng ngắn Hơn nữa, SGC chưa chú trọng đến việc kiểm định thiết bị khi hết hạn Ngược lại, UTC2 đã đầu tư mạnh mẽ vào máy móc mới và tiếp cận công nghệ hiện đại, với chi phí đầu tư cho máy móc lên đến hơn 5 tỷ đồng, gấp hơn 10 lần so với SGC.
SGC gặp khó khăn về tính đồng bộ của trang thiết bị do mua sắm riêng lẻ và ưu tiên chi phí thấp, dẫn đến việc sử dụng hàng lắp ráp Điều này làm giảm tuổi thọ của các chi tiết máy và công cụ, gây ra hư hỏng thường xuyên và phải thay mới, từ đó khiến máy móc ngày càng không đồng bộ So với các đối thủ trong ngành, đặc biệt là UTC2, SGC tỏ ra yếu kém về mặt đồng bộ hóa trang thiết bị.
Xét về tính hiệu quả, trong công tác tư vấn thí nghiệm, việc hiệu chuẩn trang thiết bị là rất quan trọng để đảm bảo chất lượng và hạn sử dụng Tuy nhiên, SGC chưa chú trọng đến chi phí này, dẫn đến việc sử dụng thiết bị hết hạn, gây ra kết quả sai lệch và không chính xác cho khách hàng Điều này làm giảm uy tín của SGC trong lĩnh vực thí nghiệm Hơn nữa, SGC thường thuê ngoài thiết bị giá trị lớn, khiến cho công việc không chủ động và chi phí thực hiện hợp đồng tăng cao.
Máy móc của SGC chủ yếu đã lạc hậu so với tiêu chuẩn ngành, khiến cho việc cải tiến chỉ có thể thực hiện bằng cách mua mới và loại bỏ thiết bị cũ Điều này dẫn đến chi phí đầu tư toàn bộ mới rất cao và tốn kém.
K ết chương
Chương 3 đã phân tích được các yếu tố của môi trường bên trong và bên ngoài, ảnh hưởng đến tình hình hoạt động của SGC Trên cơ sở lý thuyết, kết hợp với tình hình thực tế xây dựng thành công ma trận IFE, EFE Đưa ra kết luận môi trường bên ngoài ảnh hưởng tích cực đến tình hình hoạt động của ngành và của công ty SGC nói riêng Tuy nhiên qua số điểm của ma trận các yếu tố bên trong (EFE) cho thấy nội lực của SGC chưa cao, gây hạn chế cho tình hình hoạt động kinh doanh và cạnh tranh với các công ty trong ngành Kết hợp với kết quả phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM), từ đó đưa ra kết luận khả năng cạnh tranh của công ty còn yếu so với các đối thủ cùng cung cấp chung dịch vụ trong ngành
Dựa trên kết quả phân tích các ma trận, chúng tôi sẽ sử dụng các yếu tố này để xây dựng ma trận SWOT trong chương tiếp theo Mục tiêu là phát triển các chiến lược linh động, có khả năng áp dụng cho công ty, từ đó lựa chọn chiến lược phù hợp nhất.