BÙI TRẦN MINH TRUNG VAI TRÒ TRUNG GIAN CỦA CHIA SẺ KIẾN THỨC TRONG MỐI QUAN HỆ GIỮA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGHIÊN CỨU TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ T
GIỚI THIỆU LUẬN VĂN
Lý do chọn đề tài
Các doanh nghiệp đã nhận ra rằng hiệu suất của tổ chức hiện nay không còn phụ thuộc vào việc tập trung triển khai các nguồn lực hữu hình, mà phụ thuộc vào nguồn nhân lực và tri thức mà họ sở hữu được gọi là một tổ chức được đánh giá cao nhất (Masa’deh và cộng sự, 2014) Liên quan đến nguồn nhân lực, hiệu suất làm vệc của nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào các nhà lãnh đạo của tổ chức, các tổ chức có thể làm tốt hơn những tổ chức khác bằng cách tìm hiểu ảnh hưởng của lãnh đạo (Masa’deh và cộng sự, 2016) Điều này do thực tế là các nhà lãnh đạo đã cho thấy tầm quan trọng trong các tổ chức khi họ đo lường hoàn cảnh bên ngoài, đưa ra hướng dẫn cho nhân viên đối mặt với những thách thức và thiết lập ưu thế của tổ chức để tiến bộ và phát triển liên tục (Chu và Lai, 2011) Hơn nữa, hiệu suất của công việc được xem như một biến số có ý nghĩa quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực đối với hoạt động của tổ chức (Shooshtarian và cộng sự, 2013) Stoner và Gilbert (2001) đã nhấn mạnh rằng sự hiểu biết về lãnh đạo rất quan trọng đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ vì lãnh đạo ràng buộc cấp dưới làm việc cùng nhau và kích thích động lực của nhân viên
Trong những năm qua, phong cách lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành hành vi và thái độ của các thành viên trong một tổ chức, các học giả và nhà nghiên cứu đã tìm hiểu phong cách lãnh đạo nào là phù hợp nhất trong tổ chức và những điều này đã dẫn đến việc hình thành một số lý thuyết có thể mang lại hiệu quả tốt cho tổ chức (Kang và cộng sự, 2008) Mặc dù một số học giả đã lập luận rằng không có phong cách lãnh đạo cụ thể nào là tốt nhất, nhưng mức độ tham gia của người lao động vào các quyết định sẽ ảnh hưởng đến năng suất làm việc của họ (Uchenwamgbe 2013) Phong cách lãnh đạo cũng được nghiên cứu là nhân tố chiến lược ảnh hưởng đến sự đổi mới và chia sẻ kiến thức khi các nhà lãnh đạo cho phép các tổ chức tích hợp, chia sẻ và sử dụng kiến thức một cách sáng tạo (Mushtaq và Bokhari, 2011) Bên cạnh đó tài nguyên tri thức đã trở nên thiết yếu để tăng khả năng cạnh tranh của công ty nhỏ và lớn (Kang và cộng sự, 2008) Chia sẻ kiến thức đã được nghiên cứu bị ảnh hưởng bởi các yếu tố tổ chức, lãnh đạo và cá nhân khác nhau (Masa’deh và cộng sự, 2014)
Darroch (2005) nói rằng một công ty có khả năng quản lý kiến thức hiệu quả sẽ trở thành một công ty sáng tạo hơn Quản lý kiến thức hiệu quả chỉ ra rằng một công ty đã thực hiện các biện pháp để cải thiện nguồn lực kiến thức của mình Mặc dù chia sẻ kiến thức là điều cần thiết cho một tổ chức, nhưng có một vấn đề cần quan tâm là việc chia sẻ nguồn kiến thức không tự động xuất hiện (Szulanski 1996;
2000) nhấn mạnh rằng kiến thức chia sẻ là một quá trình phức tạp vì nhận thức khác nhau về người cho tri thức và người tiếp nhận kiến thức Để khắc phục khó khăn này, một cách tiếp cận đề xuất một nhà lãnh đạo để đảm bảo chia sẻ kiến thức hiệu quả (Srivastava và cộng sự, 2006) Vì vậy một nhà lãnh đạo hoạt động như một yếu tố chính trong việc tăng tốc chia sẻ kiến thức trong một tổ chức (Xue và cộng sự,
2010) Quinn và cộng sự (1996) cho rằng việc chia sẻ các kiến thức không chỉ là thách thức và trở ngại lớn nhất trong quản lý tri thức, mà còn là nhân tố rất quan trọng dùng để đo lường hiệu quả quản lý kiến thức hoặc học tập của tổ chức Vì vậy yêu cầu quan trọng nhất đối với một tổ chức là thu hút và bảo tồn những người lao động tri thức xuất sắc nhất (Drucker, 2006) Điều này đã trở thành một vấn đề ngày càng quan trọng và có liên quan đến việc tăng hiệu suất công việc và khả năng cạnh tranh Masa'deh và cộng sự (2016)
Các nghên cứu chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo sử dụng phong cách lãnh đạo tạo điều kiện cho quá trình chia sẻ kiến thức nhanh chóng bằng cách đóng vai trò là hình mẫu cho cách thức chia sẻ kiến thức, thiết lập các khuyến khích để chia sẻ kiến thức và cung cấp nguồn kiến thức của tổ chức (Masa'deh và cộng sự, 2016) Bên cạnh đó, môi trường thay đổi liên tục đã đòi hỏi phải chia sẻ kiến thức và quản lý hiệu quả, vì hiệu suất của nhân viên có xu hướng dựa vào kiến thức quan trọng để đạt hiệu quả tối đa (Kang và cộng sự, 2008)
Trong nhiều nghiên cứu cho rằng trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì nhà lãnh đạo vừa là chủ sở hữu và vừa là người quản lý, vì vậy những vai trò của người lãnh đạo cho phép chủ sở hữu hoặc người quản lý trở thành tác nhân ảnh hưởng tới sự phát triển của nhân viên và công ty, giả định này dự kiến sẽ kiểm tra tốt hơn vai trò lãnh đạo so với quản lý của các công ty lớn Các công ty lớn thường có cơ cấu tổ chức tinh vi hơn vì họ tách biệt vai trò của các nhà lãnh đạo trong một số phòng ban (Stanworth & Curran, 1976, được trích dẫn trong Indarti, 2010)
Theo tổng cục thống kê năm 2017 ở Việt Nam thì các doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm số lượng lớn khoảng 98.1% Bên cạnh đó tại Việt Nam hiện nay chưa có một nghiên cứu nào liên quan đến mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất công việc thông qua vai trò của chia sẻ kiến thức Các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay chưa thực sự quan tâm nhiều đến yếu tố chia sẻ kiến thức, nhà lãnh đạo chỉ cảm thấy việc này là cần thiết khi chia sẻ kiến thức có thể hỗ trợ và giải quyết được vấn đề ngay tức thời, các nhà quản lý chưa nhận thức được lợi ích lâu dài và tầm quan trọng của chia sẻ kiến thức (Phạm Quốc Trung và Lưu Chí Hồng, 2016) Một số nghiên cứu trước nhìn ra rằng việc thúc đẩy chia sẻ kiến thức là khó khăn, nhưng rất quan trọng cho sự thành công của một doanh nghiệp (Davenport và Prusak, 1998) vì nó thúc đẩy dòng tri thức bên trong tổ chức, và mang lại lợi ích cho cả tổ chức (Syed-Ikhsan và Rowland, 2004)
Trên cơ sở đó, đề tài: “ Vai trò trung gian của chia sẻ kiến thức trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất công việc của nhân viên nghiên cứu tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh ” được đề xuất Hy vọng với đề tài nghiên cứu này sẽ giúp cho các nhà quản lý trong các doanh nghiệp và đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP HCM sẽ có cái nhìn đúng đắn về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất công việc của nhân viên thông qua vai trò của việc chia sẻ kiến thức từ đó nâng cao khả năng quản lý nguồn tri thức của doanh nghiệp mình để tạo ra hiệu suất tốt nhất.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung của nghiên cứu là tìm ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo:
“phong cách lãnh đạo chuyển đổi” và “phong cách lãnh đạo giao dịch” đến hiệu suất công việc của nhân viên với vai trò trung gian của chia sẻ kiến thức tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP HCM, từ đó đưa ra nhận xét và hàm ý cho người quản lý của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP HCM
1.2.2 Mục tiêu cụ thể Đánh giá tác động trực tiếp của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến hiệu suất công việc của nhân viên và tác động gián tiếp thông qua vai trò trung gian của chia sẻ kiến thức Đánh giá tác động trực tiếp của phong cách lãnh đạo giao dịch đến hiệu suất công việc của nhân viên và tác động gián tiếp thông qua vai trò trung gian của chia sẻ kiến thức
Từ kết quả nghiên cứu tác giả đề xuất hàm ý cho các nhà quản lý làm gia tăng hiệu suất công việc của nhân viên.
Câu hỏi nghiên cứu
Nghiên cứu này dùng để trả lời các câu hỏi:
(1) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có ảnh hưởng ra sao đến chia sẻ kiến thức và hiệu suất công việc?
(2) Phong cách lãnh đạo giao dịch có ảnh hưởng ra sao đến chia sẻ kiến thức và hiệu suất công việc?
(3) Việc chia sẽ kiến thức có ảnh hưởng ra sao đến hiệu suất công việc của người nhân viên?
Pham vi và đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo giao dịch, chia sẻ kiến thức và hiệu suất công việc của nhân viên
Phạm vi nghiên cứu: đề tài giới hạn trong phạm vi các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ tại TP HCM Đối tượng khảo sát là những người đang làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ tại TP HCM với chức danh nhân viên và quản lý.
Phương pháp nghiên cứu
Về phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn là phương pháp hỗn hợp bằng cách kết hợp giữa (thông qua thảo luận nhóm) và nghiên cứu định lượng (thông qua khảo sát các đối tượng) để kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu
Về dữ liệu thu thập:
Thảo luận nhóm: nghiên cứu xây dựng một buổi thảo luận nhóm với 10 người là thành viên của đối tượng khảo sát với mục đích bổ sung, xem xét, điều chỉnh các biến quan sát được sử dụng để đo lường các khái niệm nghiên cứu Điều tra khảo sát: nghiên cứu được thực hiện khảo sát với công cụ Google
Form trên Internet Do giới hạn về thời gian nên mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện với kích thức mẫu là 350
Về phương pháp xử lý thông tin:
Dữ liệu thu thập từ các đối tượng khảo sát được đưa vào phần mềm SPSS 20.0 và Amos 20.0 để mã hóa và xử lý số liệu
Về công cụ phân tích và kiểm định mô hình nghiên cứu: Để đánh giá các giả thuyết, mô hình và thang đo nghiên cứu tác giả phân tích độ tin cậy thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích yếu tố khẳng định (CFA), kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM).
Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Từ việc nghiên cứu vai trò trung gian của chia sẻ kiến thức trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất công việc của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP HCM, những kết quả của nghiên cứu sẽ mang lại:
Thứ nhất, từ đề tài này sẽ giúp ban lãnh đạo các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại
TP HCM có cái nhìn tổng quan về vai trò của chia sẻ kiến thức trong mối quan hệ của phong cách lãnh đạo và hiệu suất công việc của nhân viên, từ đó đưa ra chính sách hợp lý đối với doanh nghiệp của mình
Thứ hai, đề tài nghiên cứu này có thể được áp dụng cho các nghiên cứu khác trong tương lai.
Kết cấu của nghiên cứu
Nghiên cứu có kết cấu như sau:
Chương 1: Giới thiệu đề tài nghiên cứu
Chương 1 này sẽ giới thiệu về vấn đề cần nghiên cứu, chương này đưa ra mục tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu cũng như ý nghĩa của nghiên cứu.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Khái quát về doanh nghiệp vừa và nhỏ
Các quốc gia nhìn chung chưa có một khái niệm mang tính chuẩn mực cho việc xác định thế nào là doanh nghiệp vừa và nhỏ Điểm khác biệt là ở mỗi nước, người ta có tiêu chí riêng để xác định doanh nghiệp nhỏ và vừa ở nước mình
Theo Wikipedia thì doanh nghiệp siêu nhỏ,nhỏ và vừa hay còn gọi thông dụng là doanh nghiệp vừa và nhỏ là những doanh nghiệp có quy mô nhỏ bé về mặt vốn, lao động hay doanh thu Doanh nghiệp nhỏ và vừa có thể chia thành ba loại cũng căn cứ vào quy mô đó là doanh nghiệp siêu nhỏ (micro), doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp vừa Theo tiêu chí của nhóm ngân hàng thế giới, doanh nghiệp siêu nhỏ là doanh nghiệp có số lượng lao động dưới 10 người, doanh nghiệp nhỏ có số lượng lao động từ 10 đến dưới 200 người và nguồn vốn 20 tỷ trở xuống, còn doanh nghiệp vừa có từ 200 đến 300 lao động nguồn vốn 20 đến 100 tỷ Ở Việt Nam, theo nghị định 56/2009/NĐ-CP định nghĩa doanh nghiệp nhỏ và vừa là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật, được chia thành ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tương đương tổng tài sản được xác định trong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động bình quân năm (tổng nguồn vốn là tiêu chí ưu tiên), cụ thể như sau:
Bảng 2.1: Tiêu chí phân loại doanh nghiệp vừa và nhỏ Quy mô
Doanh nghiệp nhỏ Doanh nghiệp vừa
I Nông, lâm nghiệp và thủy sản
20 tỷ đồng trở xuống từ trên
10 người đến 200 người từ trên
20 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng từ trên 200 người đến
II Công nghiệp và xây dựng
20 tỷ đồng trở xuống từ trên
10 người đến 200 người từ trên
20 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng từ trên 200 người đến
III Thương mại và dịch vụ
10 tỷ đồng trở xuống từ trên
10 người đến 50 người từ trên
10 tỷ đồng đến 50 tỷ đồng từ trên 50 người đến
Nguồn: Nghị định số 56/2009/NĐ-CP của Chính Phủ ban hành ngày 30 tháng 6 năm 2009
Khái niệm về lãnh đạo và phong cách lãnh đạo
2.2.1 Khái niệm về lãnh đạo
Nhiều chuyên đề về lãnh đạo được thực hiện trong thời gian qua cho thấy thuật ngữ về lãnh đạo được diễn giải theo nhiều cách khác nhau Nó tùy thuộc vào sự nhấn mạnh vào một số yếu tố như khả năng hay tố chất của nhà lãnh đạo Nhận xét về hàng ngàn nghiên cứu về lãnh đạo đã được thực hiện trong hơn 100 năm qua, Stogdill (1974) đã kết luận, số lượng các định nghĩa về lãnh đạo cũng nhiều gần như số lượng người cố gắng đưa ra định nghĩa về khái niệm này
Burns (1978) ban đầu mô tả sự lãnh đạo là những cá nhân thúc đẩy người khác hành động hướng tới các giá trị và động lực, nhu cầu và mong muốn, khát vọng và kỳ vọng của cả nhà lãnh đạo và người cấp dưới
Conger (1999) định nghĩa lãnh đạo là những cá nhân có thể định hướng cho một nhóm làm việc gồm những cá nhân có được sự cam kết từ nhóm thành viên và thúc đẩy cho các thành viên đạt được kết quả
Theo Jong và Hartog (2007), lãnh đạo quá trình gây tác động đến người cấp dưới để có đạt được kết quả mong muốn
Andersen (2016) đã tìm hiểu là các nhà lãnh đạo gây ra sự kích thích, thúc đẩy và công nhận nhân viên để nhân viên có thể thực hiện công việc theo hướng tốt nhất và có được kết quả mong muốn
Memon (2014) lại cho rằng quá trình lãnh đạo là một cá nhân tác dộng đến hành vi và suy nghĩ của người nhân viên bằng cách thiết lập phương hướng của công ty theo hướng chịu trách nhiệm, có nghĩa là những người nhân viên thấy được phương hướng trong tương lai và cảm nhận những gì sẽ xảy ra ở phía trước và cố gắng đạt được nó bằng sự trách nhiệm
Armstrong (2003) nhận định rằng lãnh đạo là một khả năng có thể thuyết phục người cấp dưới sẵn sàng hành động theo hướng khác biệt để thực hiện mục tiêu đặt ra
Theo Levine và Crom (1993) đưa ra nhận xét về lãnh đạo là biết lắng nghe mọi người, luôn sẵn lòng hỗ trợ nhân viên và khuyến khích nhân viên có thể tự bản thân ra quyết định và có thể giải quyết vấn đề
Có thể hiểu rằng, lãnh đạo là cư xử của một cá nhân khi anh ta chỉ đạo các hoạt động của nhóm để đạt tới những mục tiêu chung Nói khác đi, lãnh đạo là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, làm cho mọi người góp phần vào hiệu quả và thành công của tổ chức họ đang làm thành viên
2.2.2 Khái niệm về phong cách lãnh đạo
Phong cách về lãnh đạo được coi là thành phần thiết yếu trong quản trị, các phong cách này không những cho thấy sự hợp lí, thông minh, tổ chức quản lý khoa học và mà còn cho thấy khả năng, mục tiêu lý tưởng và thuật chỉ đạo của người quản lý Có nhiều khái niệm khác nhau về phong cách lãnh đạo
Robbins và Judge (2010) nhận định phong cách lãnh đạo là có khả năng ảnh hưởng tới một nhóm, cùng hướng đến một tầm nhìn hay các mục tiêu chung
Theo Nelson (trích dẫn trong De Lacy, 2009) gọi phong cách lãnh đạo là một sự hướng dẫn và chỉ đạo hành vi của mọi người trong môi trường làm việc
Theo Eagly & Johannesen-Schmidt (2003) đã định nghĩa “phong cách lãnh đạo là mô hình hành vi tương đối ổn định được biểu hiện bởi nhà lãnh đạo” (trang
Bass (1990) định nghĩa “phong cách lãnh đạo là cách khác mà các nhà lãnh đạo mô hình hóa hành vi tương tác của họ để hoàn thành vai trò của họ như các nhà lãnh đạo” (trang 27)
Cuadrado và cộng sự (2007) cho rằng nhà lãnh đạo có hai khí cạnh hành vi bao gồm: “lãnh đạo theo định hướng quan hệ” và “lãnh đạo theo định hướng công việc”
Oldham và Cummings (1996) cho rằng phong cách lãnh đạo là sự kết hợp của ba yếu tố; đặc điểm phong cách, một triết lý lãnh đạo ngầm và một tập hợp các kỹ năng quản lý điển hình của từng phong cách Sự nhấn mạnh vào hiệu suất và con người được mô tả thông qua phong cách lãnh đạo trong khi vai trò và giả định của người lãnh đạo về con người được mô tả thông qua triết lý lãnh đạo, kỹ năng quản lý, tuy nhiên, bao gồm các đặc điểm kỹ năng quản lý của một phong cách Do đó phong cách lãnh đạo là bao gồm các khía cạnh của việc giải quyết các vấn đề bên ngoài và bên trong một tổ chức có thể giúp đỡ, giải quyết căng thẳng và xử lý các mâu thuẫn bên cạnh đó cũng hướng dẫn người lao động hoàn thành mục tiêu đặt ra và xem là hình mẫu cho nhân viên cấp dưới.
Các tiếp cận mới về lãnh đạo
2.3.1 Phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi được các nhiều tác giả dịch theo những tên gọi khác nhau Có người thì dịch là là tạo sự thay đổi, có người lại dịch là chuyển đổi Hiện nay đã có nhiều cách nói khác nhau nhưng bổ sung cho nhau và trong thực tế phong cách lãnh đạo chuyển đổi ngày càng nhận được sự quan tâm
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi được James MacGregor Burns khái niệm hóa lần đầu tiên vào năm 1978 Burns (1978) định nghĩa phong cách lãnh đạo chuyển đổi là một quá trình trong đó các nhà lãnh đạo và thành viên của tổ chức có ảnh hưởng lẫn nhau; lãnh đạo chuyển đổi có thể kích thích khả năng tiềm năng của thành viên Burns (1978) nhận định phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động cao tới những người theo dõi và thay đổi thái độ và niềm tin của họ vì lợi ích của chính họ và đồng thời sự thay đổi trong hành vi này mang lại lợi ích cho tổ chức bên cạnh đó ông cũng cho rằng nhà lãnh đạo này khuyến khích và tạo động lực cho cấp dưới của mình bước xa hơn lợi ích riêng để tạo nên sự ràng buộc cho các nhiệm vụ và mục tiêu cần mong muốn Burns (1978) cho rằng, phong cách lãnh đạo chuyển đổi là nhà lãnh đạo khuyến khích và tạo động lực cho cấp dưới của mình bước xa hơn lợi ích riêng để xây dựng cam kết cho các nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức Phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động mạnh vào khả năng khơi dậy khả năng của nhân viên bằng cách thúc đẩy tầm nhìn, với một sự nỗ lực lớn họ sẽ có thể đạt được nhiều hơn sự mong đợi
Bass (1985), cũng cho rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi hành động có một hệ thống giá trị cá nhân sâu sắc bao gồm đạo đức và tính toàn vẹn Nhân viên tin tưởng vào người quản lý bởi vì cấp trên luôn hướng về tổ chức và nhân viên của mình Họ khuyến khích cấp dưới khai thác những cách tiếp cận công việc mới và tạo động lực để truyền cho nhân viên sự cảm hứng và kích thích trí thông minh Những người nhân viên cấp dưới cảm thấy khâm phục, trung thành, kính trọng, và tin tưởng với người quản lý và những người cấp dưới được động viên để thực hiện tốt hơn những điều được mong đợi ở họ
Bass (1990) nhận định phong cách lãnh đạo chuyển đổi, không những quan tâm vào việc trao đổi giữa các nhà quản lý và nhân viên cấp dưới mà còn nâng cao lợi ích nhóm, kích thích người lao động nhìn xa hơn lợi ích riêng của họ và khuyến khích nhân viên chấp nhận nhiệm vụ của tổ chức như là nhiệm vụ của chính họ
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi là lý thuyết phổ biến nhất ngày nay Từ đó, phong cách lãnh đạo chuyển đổi đã được coi là chủ đề quan trọng trong lãnh đạo hiện nay Với mối quan hệ tích cực vượt trội với cấp dưới, động lực thực hiện, cam kết và các nhà lãnh đạo hiệu quả Ngoài ra, nó được coi là mạnh mẽ trong các điều kiện và áp dụng trong các nền văn hóa khác nhau, tất cả những điều này không rõ ràng trong các phong cách khác Theo Omar và Hussin (2013) nhận định dạng phong cách này cũng có ảnh hưởng chặt chẽ đến một số kết quả cá nhân có tầm quan trọng lớn đối với hoạt động của các tổ chức như sự hài lòng, sự cam kết, sáng tạo, hài lòng, hành vi công dân tổ chức, hiệu suất công việc, và vắng mặt
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi được coi là quá trình phát triển những người hoàn thành mục tiêu và mục tiêu đưa đến sự phát triển của tổ chức Ở đây các phương pháp được sử dụng trong quy trình phát triển rất quan trọng Sự nhấn mạnh về phương tiện này là những gì phân biệt phong cách lãnh đạo chuyển đổi với các loại phong cách lãnh đạo khác (Rao, 2014) Theo Fitzgerald và Schutte (2010), phong cách lãnh đạo chuyển đổi có đặc trưng là khả năng xác định và đưa ra một tầm nhìn, đưa ra một mô hình phù hợp, thúc đẩy sự chấp nhận các mục tiêu của nhóm, truyền đạt kỳ vọng hiệu suất cao, cung cấp hỗ trợ cá nhân và mức độ lôi cuốn cao
Theo Rouche và cộng sự (1989) và Tajasom và cộng sự (2015) thì phong cách lãnh đạo chuyển đổi giúp những người nhân viên thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của đơn vị tổ chức bằng cách làm việc với họ và thông qua họ Họ khuyến khích nhân viên cấp dưới bằng cách ảnh hưởng đến niềm tin, giá trị, thái độ và hành vi của họ Phong cách lãnh đạo chuyển đổi thúc đẩy nhân viên theo cách vượt xa các phần thưởng và trao đổi
Deluga (1990) đã nói phong cách lãnh đạo chuyển đổi đổi thiết lập một mối quan hệ tình cảm trong mối quan hệ lãnh đạo và cấp dưới, được thể hiện thông qua sự tin tưởng vào ảnh hưởng và khả năng của một nhà lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi chăm sóc cho người khác và không phân biệt đối xử dựa trên màu da, giới tính, tôn giáo, tuổi tác hoặc tầng lớp xã hội (Chemjong, 2004)
Vì vậy có thể thấy được phong cách lãnh đạo chuyển đổi quan tâm đến cá nhân chú ý đến nhân viên để nhân viên có khả năng và tầm nhìn bên cạnh đó người lãnh đạo cũng tạo động lực hỗ trợ và tạo ra những cách thức mới để làm việc một cách có hiệu quả
2.3.2 Phong cách lãnh đạo giao dịch
Phong cách lãnh đạo giao dịch được nghiên cứu rộng rãi bởi các học giả khác nhau Phong cách này được Burns xác định vào năm 1978 Theo Burns (1978), mối quan hệ tồn tại giữa hầu hết các nhà lãnh đạo và nhân viên là giao dịch khi nhà lãnh đạo tiếp cận người nhân viên với khái niệm trao đổi một thứ khác Lãnh đạo giao dịch được xây dựng dựa trên tiền đề của mối quan hệ qua lại giữa các nhà lãnh đạo và cấp dưới của họ Lãnh đạo duy trì các quy trình tiêu chuẩn cho các hoạt động hàng ngày và dùng trừng phạt hay phần thưởng người cấp dưới dựa trên kết quả thực hiện công việc
Bass (1985) định nghĩa các nhà lãnh đạo giao dịch là những nhà lãnh đạo xác định nhu cầu của những người cấp dưới và tham gia vào các mối quan hệ trao đổi với họ dựa trên các mục tiêu cần đáp ứng Yếu tố cấp cao hơn của lãnh đạo giao dịch bao gồm: phần thưởng dự phòng, quản lý chủ động bằng ngoại lệ và quản lý thụ động bằng ngoại lệ Lãnh đạo phần thưởng ngẫu nhiên được đặc trưng bởi sự trao đổi phần thưởng từ các nhà lãnh đạo với những người theo dõi để hoàn thành các mục tiêu (Bass & Avolio, 1993) Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo đặt ra các mục tiêu và mục tiêu rõ ràng và chỉ định rõ những phần thưởng (tài chính hoặc phi tài chính) có thể được mong đợi để đạt được mục tiêu
Bass và cộng sự (2003) định nghĩa phong cách lãnh đạo giao dịch là dựa nhiều vào "trao đổi" giữa người lãnh đạo và người nhân viên, trong đó những người nhân viên được khen thưởng khi đáp ứng các mục tiêu cụ thể hoặc tiêu chí thực hiện
Lãnh đạo giao dịch sử dụng phương pháp tiếp cận cà rốt và cây gậy để đạt mục tiêu (Bass, 1997) Nó còn cho thấy quan hệ của người quản lý và nhân viên ở nơi mà kinh tế, các giá trị chính trị và tâm lý được trao đổi để đáp ứng cho việc đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện được xác định trước (Masa'deh và cộng sự, 2016)
Theo Armstrong và Stephens (2006), các nhà lãnh đạo giao dịch tập trung vào việc trao đổi các nguồn lực như tiền hoặc công việc để đảm bảo rằng nhân viên làm những gì họ bắt buộc phải làm
Đo lường phong cách lãnh đạo
Các khái niệm về lãnh đạo được nghiên cứu trong nhiều năm qua và đã rất chú ý đến các loại khác nhau với sự tập trung hẹp hơn vào hai loại phổ biến rộng rãi đó là phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo giao dịch (Masa'deh và cộng sự, 2016)
2.4.1 Đo lường phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Yukl (1999) lập luận rằng điều quan trọng là phải xem xét các hành vi của người lãnh đạo chuyển đổi cụ thể khi điều tra các ảnh hưởng theo ngữ cảnh bởi vì không phải mọi loại hành vi của người lãnh đạo chuyển đổi sẽ có liên quan trong mọi tình huống Lãnh đạo này bao gồm; ảnh hưởng lý tưởng hóa đề cập đến các nhà lãnh đạo đóng vai trò là hình mẫu lôi cuốn, thể hiện ý thức về quyền lực và sự tự tin, đưa ra các quyết định tác động cao khác thường và hành động theo các giá trị được giữ vững
Burns (1978) chỉ ra rằng trong quá trình cải cách tổ chức, các nhà lãnh đạo đưa ra một tầm nhìn và giá trị cao siêu để gợi lên nhận thức của các thành viên về sự thay đổi cũng như chuyển đổi giá trị ban đầu, mối tương quan giữa con người, văn hóa tổ chức nơi làm việc và mô hình hành vi để đạt được cải cách Các nhà lãnh đạo, những người có khả năng kích hoạt sự đổi mới, đào tạo nhân viên làm lãnh đạo và thúc đẩy cải cách tiến lên, được gọi là các nhà lãnh đạo chuyển đổi Burns (1978) và Bass (1990) Các lãnh đạo chuyển đổi được chia thành bốn phần, được định nghĩa như sau:
(1) Ảnh hưởng lý tưởng: Người nhân viên tin tưởng và tôn trọng người lãnh đạo với ý tưởng quan tâm và quyết tâm xuất sắc và sẵn sàng chấp nhận các nhiệm vụ để đạt được các mục tiêu của tổ chức
(2) Cân nhắc cá nhân: Tôn trọng tính độc đáo của nhân viên Bản chất, chăm sóc và đáp ứng nhu cầu của họ, và khiến họ được coi trọng và hạnh phúc khi đóng góp cho tổ chức
(3) Động lực truyền cảm hứng: Người lãnh đạo truyền cảm hứng cho nhân viên động lực làm việc, khuyến khích họ đương đầu với thử thách và hoàn thành các mệnh lệnh thông qua sự tương tác chân thành và tôn trọng lẫn nhau để đạt được các nhiệm vụ của tổ chức
(4) Kích thích trí thông minh: Khuyến khích nhân viên học hỏi thêm kiến thức, phát triển tư duy đa dạng, kích thích khả năng sáng tạo cũng như rèn luyện khả năng giải quyết vấn đề
2.4.2 Đo lường phong cách lãnh đạo giao dịch
Theo Obiwuru và cộng sự (2011) đã ra hai loại bao gồm phần thưởng dự phòng và quản lý bằng ngoại lệ Phần thưởng dự phòng được coi là một hình thức hành vi mang tính xây dựng Quản lý bằng ngoại lệ được coi là một hình thức hành vi khắc phục (Obiwuru và cộng sự, 2011) Nền tảng của mối quan hệ giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên được thiết lập dựa trên các cuộc đàm phán giao dịch và tiềm năng Nhân viên nên được thưởng một giải thưởng có giá trị nếu họ chấp nhận mệnh lệnh từ người lãnh đạo và hoàn thành chúng
(1) Phần thưởng dự phòng: Đây là một loại tương tác với sự củng cố tích cực giữa người lãnh đạo và nhân viên Phần thưởng và khen ngợi cho nhân viên với một hiệu suất tuyệt vời nên được cung cấp
(2) Quản lý bằng ngoại lệ: Nó gồm loại tích cực và loại tiêu cực trong quản lý bằng ngoại lệ Theo hướng tích cực, các nhà lãnh đạo tích cực giám sát nhân viên hiệu suất và sửa đổi ngay lập tức các lỗi mà nhân viên mắc phải Trong hướng tiêu cực, người lãnh đạo can thiệp một cách thụ động vào các lỗi đã xảy ra.
Chia sẻ kiến thức
2.5.1 Khái niệm chia sẻ kiến thức
Kiến thức được định nghĩa là “một sự kết hợp linh hoạt giữa kinh nghiệm đóng khung, giá trị, thông tin theo ngữ cảnh và về hiểu biết chuyên môn cung cấp một khung để đánh giá và kết hợp kinh nghiệm và thông tin mới Nó bắt nguồn và được áp dụng trong tâm trí của người biết Trong các tổ chức, nó thường trở nên được nhúng không chỉ trong các tài liệu hoặc kho lưu trữ mà còn trong các quy trình, quy trình, thực tiễn và quy tắc tổ chức” (Ma và cộng sự, 2008, p 98)
Theo Al-Alawi và cộng sự (2007) Kiến thức như vậy được ghi vào tâm trí của mọi người được thể hiện bằng cách thông qua hành động và hành vi của họ
Theo Shannak và cộng sự (2012) nhận định do tầm quan trọng của kiến thức đối với các tổ chức, quản lý tri thức đã trở thành một khía cạnh không thể thiếu và quan trọng của chiến lược công ty
Theo Allee (1997) Chia sẻ kiến thức vượt ra ngoài việc chuyển giao kiến thức mới đơn giản trong đó kiến thức thường được xem là một đối tượng giống như một sản phẩm hữu hình Chia sẻ kiến thức thường là khái niệm rộng hơn, nhấn mạnh vào sự tương tác xã hội để chia sẻ kiến thức, chưa kể chuyển giao kiến thức đơn giản Tuy nhiên, việc chia sẻ này là một phần của sáng kiến quản lý kiến thức Quản lý kiến thức là một khái niệm rộng lớn hơn nhiều, bao gồm việc tạo, tích lũy, chia sẻ và áp dụng thông tin và kiến thức
Theo Shannak và cộng sự (2012) chia sẻ kiến thức được coi là quan trọng vì nó cung cấp cho các tổ chức nhiều lợi ích mà một số trong đó bao gồm; cải thiện hiệu suất tổ chức Theo Grant (1996) định nghĩa chia sẻ kiến thức là một quá trình tăng cường hiệu quả của tổ chức bằng cách tối đa hóa việc sử dụng kiến thức được chia sẻ bởi các thành viên tổ chức
Theo Hansen (1999) nhận định đặc trưng chia sẻ kiến thức là một quá trình xây dựng một mạng lưới vững chắc với những người khác trong các đơn vị công việc khác nhau Gupta và Govindarajan (2000) đã mô tả chia sẻ kiến thức như là một quá trình xác định, tuôn ra, truyền tải và truyền tải kiến thức trong một tổ chức Cuối cùng, Bock và Kim (2002) định nghĩa nó là sự truyền tải hoặc phân phối kiến thức cá nhân trong một tổ chức Chia sẻ kiến thức là một trong những quy trình quản lý tri thức, được coi là quản lý tri thức thế hệ đầu tiên và nên được hiển thị trong các tổ chức bằng cách thực hiện một phần chiến lược kinh doanh của họ, khởi xướng nó sang một hoạt động kinh doanh quan trọng khác, thường xuyên, phù hợp với phong cách của tổ chức và định hướng phần thưởng
Vì vậy có thể thấy rằng việc chia sẻ kiến thức lẫn nhau giúp cho nhân viên có thể giải quyết công việc tốt hơn Bên cạnh đó người lãnh đạo giữ vai trỏ quan trọng trong việc truyền kĩ năng, kinh nghiệm và kiến thức mới cho nhân viên
2.5.2 Đo lường chia sẻ kiến thức
Theo Hoegl va cộng sự (2003) chia sẻ kiến thức là việc truyền đạt kỹ năng, kinh nghiệm và nguồn kiến thức của người nhân viên trong một nhóm hoặc tổ chức Chia sẻ nguồn kiến thức ở đây được tăng cường bằng cách hiểu những gì thúc đẩy nhân viên sẳn sàng đem nguồn kiến thức ra chia sẻ Những động cơ này có thể bao gồm tăng trưởng cá nhân, tự chủ hoạt động, hoàn thành nhiệm vụ, tiền bạc, ý thức hoàn thành, công nhận, thách thức, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến (Tseng và Huang, 2011) Sứndergaard và cộng sự (2007) cho rằng chia sẻ kiến thức được đo lường bởi các yếu tố tổ chức, lãnh đạo và cá nhân khác nhau quá trình còn tùy thuộc vào mức độ tồn tại của họ như sau:
(1) Các yếu tố tổ chức bao gồm cơ cấu tổ chức và các quy trình chính thức, các cuộc họp và phân cấp, tổ chức tầm nhìn chiến lược, phân bổ thời gian và nguồn lực, mạng lưới chính thức, và đào tạo và phát triển
(2) Lãnh đạo tạo điều kiện cho quá trình chia sẻ kiến thức bằng cách đóng vai trò là hình mẫu cho cách thức chia sẻ kiến thức, thiết lập các khuyến khích để chia sẻ kiến thức và cung cấp mạng lưới các thành viên am hiểu của tổ chức
(3) Cuối cùng, các yếu tố cá nhân bao gồm kinh nghiệm cá nhân, động lực và nền tảng cá nhân và sự chuyên nghiệp
Theo Hislop (2003), yếu tố quan trọng nhất tác động đến việc chia sẻ kiến thức đó là thái độ, do đó, điều quan trọng là phải hiểu hành vi và thái độ của người nhân viên từ đó có thể thúc đẩy việc chia sẻ kiến thức như thế nào là tốt nhất.
Hiệu suất công việc
2.6.1 Khái niệm hiệu suất công việc
Trước những thách thức khác nhau xung quanh các tổ chức hiện nay, việc giải quyết hiệu suất công việc của các cá nhân nên được đặt lên hàng đầu trong mọi chương trình nghị sự của tổ chức để có thể tồn tại và thành công trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi
Hiệu suất của nhân viên đề cập đến khả năng của nhân viên để sản xuất một sản phẩm cụ thể, hiệu quả mong muốn với chi phí tối thiểu và tuân thủ nghiêm ngặt các yêu cầu ban đầu (Dola, 2015)
Chu và Lai (2011, trang 106) cho rằng hiệu suất công việc là “hành vi ngẫu nhiên, đo lường được về nhiều mặt, và tổng hợp được các sự cố gián đoạn mà nhân viên đã thực hiện trong một thời gian tiêu chuẩn trong tổ chức” Theo Yang và Hwang (2014) hiệu suất công việc là đo lường một cá nhân chống lại các mục tiêu của mình để xác định xem kết quả có khớp với các mục tiêu dự kiến hay không và hiệu suất công việc liên quan đến mức năng suất của một hành vi liên quan đến công việc cá nhân
Katz và Kahn (1966) chia hiệu suất công việc thành hai loại theo lý thuyết hành vi vai trò: hành vi trong vai trò và hành vi ngoài vai trò Hành vi trong vai trò bao gồm hành vi nằm trong các quy tắc tiêu chuẩn tại nơi làm việc của một tổ chức Hành vi ngoài vai trò là hành vi tự đánh giá và có tính dân chủ được chấp nhận trong tổ chức
Theo Advani và Abbas (2015), hiệu suất công việc của nhân viên thực sự cần thiết cho bất kỳ tổ chức nào Nhà lãnh đạo theo phong cách lãnh đạo chuyển đổi hay giao dịch đều có khả năng làm tăng hiệu quả làm việc của nhân viên thông qua việc tạo ra động lực làm việc, sự hài lòng của nhân viên bằng cách khích lệ, khuyến khích và gây ảnh hưởng đến nhân viên của mình
Có thể hiểu rằng hiệu suất công việc được hiểu là việc hoàn thành nhiệm vụ được giao, phối hợp tốt với nhau nhằm đạt được mục tiêu của cá nhân và của tổ chức Bên cạnh đó đòi hỏi người lao động sử dụng hết năng lực, hành vi, kiến thức để hoàn thành công việc trong sự hỗ trợ của tổ chức
2.6.2 Đo lường hiệu suất công việc
Baytos và Kleiner (1995) đã kết luận rằng năng suất, chất lượng của công việc, làm việc đúng giờ, hiệu suất, v.v., có thể đo lường chính xác hiệu suất công việc
Campbell và cộng sự (1970) cho rằng việc đo lường hiệu suất của công việc dựa trên từng cá nhân, quy trình và sản phẩm
Borman và Motowidlo (1993) đề xuất rằng hiệu suất công việc được chia thành các nhiệm vụ và hoạt động theo ngữ cảnh Hiệu suất nhiệm vụ là kết quả khi hoàn thành nhiệm vụ trong một công ty trong khi hiệu suất theo ngữ cảnh là một hành vi vai trò bổ sung không bị hạn chế bởi bất kỳ quy tắc chính thức nào
Gatewood and Field (1998) coi năng suất, hiệu quả đào tạo, nguồn nhân lực và phán đoán là các khía cạnh chính để xác định hiệu suất công việc Robbins
(2001) đã xem xét kết quả công việc, hành vi cá nhân và đặc điểm cá nhân là các phép đo chính
Theo Tseng và Huang (2011), hiệu suất được đo lường bằng nhiều phương pháp như hành vi cá nhân và đặc điểm cá nhân chất lượng công việc, hiệu suất, đúng giờ, năng suất, hiệu quả đào tạo, kết quả công việc và phán đoán Theo Green và Heywood (2008) cho thấy hiệu suất công việc bị tác động bởi hai khía cạnh đó là phẩm chất của cá nhân của cá nhân bao gồm kỹ năng, động cơ, kiến thức và năng lực; và môi trường làm việc bao gồm kỳ vọng công việc, không gian làm việc, phản hồi hiệu suất, các thiết bị và sự ưu đãi.
Lý thuyết về phong cách lãnh đạo tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ
Davies và cộng sự (2002) cho rằng sự phát triển của lãnh đạo tốt là một trong những động lực cho sự thành công của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong tương lai, và bằng chứng cho thấy rằng kỹ năng lãnh đạo và quản lý không đầy đủ là yếu tố chính dẫn đến thất bại của các doanh nghiệp vừa và nhỏ
Franco và cộng sự (2013) cho rằng phong cách lãnh đạo ngày càng trở thành một yếu tố được coi là cơ bản trong việc duy trì và cải thiện khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ
Valdiserri và Wilson (2010) cho rằng phong cách lãnh đạo là rất quan trọng đối với sự thành công của một doanh nghiệp vừa và nhỏ Hernez-broome và Hughes
(2004) cho rằng các nhà lãnh đạo của các doanh nghiệp vừa và nhỏ cần phát triển sự hiểu biết tốt hơn về phong cách lãnh đạo để đạt được mục tiêu của tổ chức Valdiserri vàWilson (2010) đã nghiên cứu 48 doanh nghiệp vừa và nhỏ ở West Virginia và Pennsylvania và cho rằng các phong cách lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch góp phần vào lợi nhuận và thành công của các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Nghiên cứu có liên quan
2.8.1 Nghiên cứu của Masa'deh và cộng sự (2016)
Ra'ed Masa'deh và cộng sự (2016) đã thực hiện một nghiên cứu là “Một nghiên cứu thực nghiệm tại Jordan về các mối liên hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi, lãnh đạo giao dịch, chia sẻ kiến thức, hiệu suất công việc và hiệu suất công ty” với mục đích điều tra cả hai phong cách: “lãnh đạo chuyển đổi” và “lanh đạo giao dịch” có tác động đến nhân viên thực hành chia sẻ kiến thức, và tác động đến hiệu suất công việc, và sau đó đến hiệu suất công ty Nghiên cứu được thực hiện tại trung tâm hội đồng thanh niên thuộc thủ đô Anman, Jordan Dữ liệu được lấy từ 179 người đang công tác tại trung tâm hội đồng thanh niên và sử dụng phần mềm SEM Kết quả đạt được đã cho thấy cả hai phong cách lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch đều có sự ảnh hưởng nhất định đến hiệu suất công việc, và sau này đến hiệu suất công ty Ngoài ra, kết quả thu được đã chỉ ra lãnh đạo giao dịch ảnh hưởng tới chia sẻ kiến thức, trong khi lãnh đạo chuyển đổi thì không ảnh hưởng tới chia sẻ kiến thức
Hình 2.1: Nghiên cứu của Masa'deh và cộng sự (2016)
Masa'deh và cộng sự (2016, trang 683)
2.8.2 Nghiên cứu của Rawung và cộng sự (2005)
Rawung và cộng sự (2005) đã hoàn thành đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách lãnh đạo giao dịch đến việc chia sẻ kiến thức: một nghiên cứu về các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Indonesia” với mục tiêu là phân tích và xác định chức năng của lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch mà chủ sở hữu hoặc người quản lý của đơn vị kinh doanh quy mô trung bình có thể sử dụng để khuyến khích chia sẻ kiến thức
Một cuộc khảo sát đã được thực hiện trên các lĩnh vực sản xuất kinh doanh quy mô vừa và nhỏ ở tỉnh Bắc Sulawesi của Đông Indonesia Dữ liệu được sử dụng trong nghiên cứu này bao gồm 176 mẫu và được phân tích bằng PLS-SEM
Kết quả cung cấp bằng chứng thực nghiệm rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi, đặc biệt là khía cạnh xem xét cá nhân và các khía cạnh truyền cảm hứng cá nhân, đều ảnh hưởng tốt tới các hoạt động chia sẻ kiến thức Bên cạnh đó, các khía cạnh khác, cụ thể là kích thích trí tuệ và động lực truyền cảm hứng, không khuyến
Hiệu suất công ty H1 khích đáng kể các hoạt động liên quan đến chia sẻ kiến thức Hơn nữa, cho thấy lãnh đạo giao dịch trên mục phần thưởng dự phòng không ảnh hưởng đáng kể đến việc chia sẻ kiến thức
Hình 2.2: Nghiên cứu của Rawung và các cộng sự (2015)
Nguồn: Rawung và các cộng sự (2015, tr.130)
2.8.3 Nghiên cứu của Kang và cộng sự (2008)
Kang và cộng sự (2008) với đề tài “ Tác động của việc chia sẻ kiến thức đối với hiệu suất công việc: Phân tích thực nghiệm về nhận thức của nhân viên công chức ở Hàn Quốc” Bài viết này xem xét tác động của việc chia sẻ kiến thức đến hiệu suất công việc cá nhân bằng cách phân tích nhận thức của 323 nhân viên công chức ở Hàn Quốc Một mô hình phân tích được rút ra từ một đánh giá tổng quát về quản lý và chia sẻ kiến thức, từ đó chín biến được xác định là tiền đề của việc chia sẻ kiến thức ảnh hưởng đến hiệu suất công việc của từng cá nhân
Kết quả chỉ ra rằng bốn biến là: Đào tạo nhân viên, hệ thống khen thưởng, hỗ trợ từ quản lý cấp cao và sự cởi mở trong giao tiếp ảnh hưởng đến hiệu suất công việc Sự tin cậy nhận thức giữa các cá nhân liên quan đến chia sẻ kiến thức cũng tác
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi:
Phong cách lãnh đạo giao dịch:
H4 H5 động tốt đến cả chia sẻ kiến thức và hiệu suất công việc cá nhân Bên cạnh đó cũng cho rằng hiệu suất công việc cá nhân có thể phụ thuộc vào việc sử dụng hiệu quả chia sẻ kiến thức
Hình 2.3: Nghiên cứu của Kang và cộng sự (2008)
Nguồn: Kang và cộng sự (2008, trang 1551)
2.8.4 Nghiên cứu của Chu và Lai (2011)
Chu và Lai (2011) với đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo và đặc điểm công việc đối với hiệu suất công việc của các nhân viên kế toán của chính quyền và thành phố Đài Loan” với mục tiêu là tìm ra sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo và đặc điểm công việc đến hiệu suất công việc và kiểm tra hiệu quả biến trung gian là cam kết của tổ chức đối với phong cách lãnh đạo, đặc điểm công việc
Văn hóa học tập tổ chức
Hỗ trợ từ quản lý cấp cao
Cởi mở trong giao tiếp
Mối quan hệ hợp tác Đặc điểm khía cạnh kiến thức:
Sự rõ ràng của kiến thức
Sự hữu ích của kiến thức
Hiệu suất công việc Tin cậy lẫn nhau và hiệu suất công việc và đưa ra các đề xuất quản lý theo những gì mà nghiên cứu phát hiện
Hình 2.4: Nghiên cứu của Chu và Lai (2011)
Nguồn: Chu và Lai (2011, trang 107)
Bảng câu hỏi được dành cho nhân viên kế toán của chính quyền quận / thành phố tại Đài Loan và thông qua việc lấy mẫu thuận tiện được thực hiện Nghiên cứu này phát ra 630 câu hỏi và nhận được 561 bản thu về trong đó có 15 bản câu hỏi bị hủy do chưa hoàn thành, và kết quả cuối cùng có 546 bản câu hỏi hợp lệ Tỷ lệ nhận được câu hỏi hợp lệ là 86,67%
Từ kết quả đã cho rằng phong cách lãnh đạo chuyển đổi có tác động tốt đến hiệu suất công việc thông qua hiệu ứng trung gian của cam kết tổ chức, không tìm thấy sự tác động của biến trung gian của cam kết tổ chức giữa lãnh đạo giao dịch và hiệu suất công việc Bên cạnh đó kết quả cũng cho thấy đặc điểm công việc ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất công việc, đặc điểm công việc ảnh hưởng đáng kể đến cam kết của tổ chức và từ kết quả hồi quy cho thấy nó có ý nghĩa giữa đặc điểm công việc và hiệu suất công việc cũng như cam kết của tổ chức và hiệu suất công việc Tuy nhiên, không có tác động trung gian của cam kết của tổ chức giữa đặc điểm công việc và hiệu suất công việc.
2.8.5 Nghiên cứu của Advani và Abbas (2015)
Advani và Abbas (2015) với đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến hiệu suất công việc của nhân viên
Phong cách lãnh đạo Đặc điểm công việc
Cam kết tổ chức Hiệu suất công việc ngành ngân hàng tại Pakistan” đã tiến hành nghiên cứu khảo sát 172 người là nhân viên ngân hàng tại Pakistan
Advani và Abbas (2015) đã dẫn theo nghiên cứu của Northouse (2001) và liệt kê phẩm chất của nhà lãnh đạo theo phong cách lãnh đạo chuyển đổi như sau:
(1) Trân trọng lắng nghe ý kiến của người khác để nâng cao tinh thần hợp tác
(2) Ảnh hưởng và truyền cảm hứng cho người khác
(3) Trở thành thần tượng với giá trị cao cả
(4) Làm cho nhân viên gia tăng sự sáng tạo, tầm nhìn và ý kiến hữu dụng cho công ty
(5) Giúp đỡ, hỗ trợ người khác và cống hiến cho tổ chức
(6) Đóng vai trò là đầu tàu của sự thay đổi
Dựa vào nhiều nghiên cứu trước đây, Advani và Abbas (2015) đưa ra giả thuyết với mô hình nghiên cứu như sau:
Hình 2.5: Nghiên cứu của Advani và Abbas (2015)
Nguồn: Advani và Abbas (2015, trang 34)
2.8.6 Nghiên cứu của Ali Mohammadi và Zahra Boroumand (2016)
Nghiên cứu “Lãnh đạo chuyển đổi và chia sẻ kiến thức” của Ali Mohammadi và Zahra Boroumand (2016) với mục đích tìm hiểu mối tương quan giữa các hành vi của lãnh đạo chuyển đổi đổi và chia sẻ kiến thức trong Công ty Alvan Sabet Một bảng câu hỏi được phát triển bởi nhà nghiên cứu, bao gồm hai phần như sau: Phần
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi
Phong cách lãnh đạo giao dịch
Hiệu suất nhân viên ngân hàng khu vực ở Pakistan đầu tiên chứa 20 câu hỏi liên quan đến các khía cạnh khác nhau của lãnh đạo chuyển đổi được phát triển bởi Bass (1990) Phần thứ hai bao gồm 11 câu hỏi phân tích các khía cạnh khác nhau của việc chia sẻ kiến thức Bảng câu hỏi là thang đo Likert năm điểm (1 = rất thấp đến 5 = rất cao) Có 147 chuyên gia và kỹ thuật viên của Công ty Alvan Sabet đã hình thành nên tổng thể này
Kết quả cuối cùng cho thấy mối tương quan cao giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi với chia sẻ kiến thức (0.771)
Hình 2.6: Nghiên cứu của Mohammadi và Zahra Boroumand (2016)
Nguồn: Mohammadi và Zahra Boroumand (2016, trang 85)
2.8.7 Nghiên cứu của Nguyễn Đức Thành (2017) Đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến việc chia sẻ tri thức – trường hợp tại tổng công ty Thái Sơn” của Nguyễn Đức Thành (2017) đã nghiên cứu sự ảnh hưởng của ba phong cách lãnh đạo: “Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ”,
“Phong cách lãnh đạo chuyển dạng” và “Phong cách lãnh đạo thuận hai tay” đến Ảnh hưởng lý tưởng
Kích thích sự thông minh
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Xác định vấn đề nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết và nghiên cứu liên quan
Kết quả của nghiên cứu
Câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết
Phương pháp thảo luận nhóm
Mục đích tổng hợp, phát triển và điều chỉnh thang đo thành bảng câu hỏi khảo sát chính thức
Sử dụng phần mềm SPSS, Amos 20.0 để phân tích số liệu
Nghiên cứu được tiến hành tại TP.HCM trong khoảng thời gian từ tháng 6 đến tháng 11/2019 nhằm khảo sát vai trò trung gian của chia sẻ kiến thức trong mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu suất công việc Để hoàn thành các mục tiêu đặt ra, sau khi tổng kết các lý thuyết và nghiên cứu liên quan, tác giả tiến hành lần lượt qua hai giai đoạn: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng
Trong giai đoạn nghiên cứu định tính sẽ được tiến hành bằng phương pháp thảo luận nhóm Mục đích của nghiên cứu định tính là bổ sung, xem xét và điều chỉnh các biến qua sát trong thang đo làm cho các biến phù hợp với mô hình nghiên cứu
Giai đoạn nghiên cứu định lượng tác giả tiến hành kỹ thuật khảo sát online thông qua công cụ Google Form trên Internet Tất cả các bản khảo sát thu về sẽ được đưa vào phần mềm SPSS và Amos 20.0 để phân tích số liệu và đưa ra kết quả nghiên cứu Quy trình nghiên cứu được tóm tắt tại hình 3.1.
Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính là cơ sở để điều chỉnh lại thang đo ở nghiên cứu trước sao cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu hiện tại qua đó hình thành nên thang đo chính thức và làm mục tiêu xây dựng bảng câu hỏi khảo sát
Tác giả sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm đây là một kỹ thuật phổ biến trong nghiên cứu định tính Một cuộc thảo luận nhóm được tiến hành tại cơ sở B trường Đại học Kinh Tế TP.HCM gồm 10 thành viên (5 nam và 5 nữ) Thành viên nhóm được chọn đều đáp ứng các yêu cầu là đang làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM và có những kiến thức cơ bản về vấn đề sẽ được đặt ra trong buổi thảo luận
Trước đó, thông qua cơ sở lý thuyết và kế thừa từ nghiên cứu trước đây, tác giả xây dựng dàn bài thảo luận nhóm (Phụ lục 1) Các thành viên tham gia cũng được gợi ý để có thể đánh giá các thang đo dự kiến có dễ hiểu, rõ ràng và diễn giải được hay không? Ý kiến của thành viên tham gia là quan trọng trong việc khám phá và hiệu chỉnh thang đo sao cho phù hợp Dàn bài thảo luận được in ra các bảng phát cho 10 người trước một tuần để các thành viên có thời gian đọc và tìm hiểu Trong buổi thảo luận tác giả đóng vai trò là một người thư ký cũng như người điều phối, buổi thảo luận bắt đầu bằng những câu hỏi tổng quát rồi thu hẹp dần vào một vấn đề cần thảo luận Trong quá trình thảo luận giữa các thành viên, tác giả cũng thu thập các ý kiến liên quan đến mô hình nghiên cứu
3.2.3 Kết quả nghiên cứu định tính
Kết quả từ cuộc thảo luận nhóm mang lại hầu hết đều đồng ý với các yếu tố
“Phong cách lãnh đạo chuyển đổi”, “Phong cách lãnh đạo giao dịch”, “Chia sẻ kiến thức”, “Hiệu suất công việc” Bên cạnh đó thành viên trong nhóm thống nhất là có mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo giao dịch đến hiệu suất công việc thông qua vai trò trung gian của chia sẻ kiến thức Kết quả thảo luận nhóm góp ý nên điều chỉnh lại một số từ ngữ và cấu trúc câu để đáp viên có thể hiểu rõ hơn
Thang đo nghiên cứu tác giả kế thừa từ nghiên cứu của Masa'deh và cộng sự
(2016) Trong nghiên cứu của Masa'deh và cộng sự (2016) ông sử dụng thang đo
“Phong cách lãnh đạo chuyển đổi” và “Phong cách lãnh đạo giao dịch” được điều chỉnh từ Dai và cộng sự (2013); thang đo “Chia sẻ kiến thức” là từ Vuori và Okkonen (2012); thang đo “Hiệu suất công việc” được điều chỉnh từ Tseng và Huang (2011).Thang đo gốc được trình bày tại phụ lục 2 Thang đo được hiệu chỉnh sau khi thảo luận nhóm
Thang đo “Phong cách lãnh đạo chuyển đổi”
Bảng 3.1: Thang đo yếu tố “Phong cách lãnh đạo chuyển đổi”
Mã hóa Nội dung Trích
TF1 Lãnh đạo thấu hiểu hoàn cảnh công việc của tôi và đưa cho tôi sự hỗ trợ và khuyến khích
TF2 Lãnh đạo khuyến khích tôi thực hiện thử thách
TF3 Lãnh đạo tin rằng tôi có thể vượt qua mọi thử thách trong công việc
TF4 Lãnh đạo khuyến khích tôi nỗ lực hoàn thành mục tiêu của công ty Dai và cộng sự (2013)
TF5 Lãnh đạo khuyến khích tôi suy nghĩ các vấn đề theo một quan điểm mới
TF6 Lãnh đạo của tôi khuyến khích nhân viên cấp dưới phải xem xét lại những ý tưởng chưa được xem xét trong quá khứ
TF7 Tôi tin rằng tôi có thể hoàn thành tốt công việc của mình dưới sự giám sát của người lãnh đạo
TF8 Lãnh đạo dành thời gian để hiểu nhu cầu của tôi
(Kết quả sau thảo luận nhóm)
Thang đo “Phong cách lãnh đạo giao dịch”
Bảng 3.2: Thang đo yếu tố “Phong cách lãnh đạo giao dịch”
Mã hóa Nội dung Trích
TS1 Lãnh đạo khiển trách tôi khi tôi không thể hoàn thành công việc của mình
TS2 Lãnh đạo ghi lại chính xác bất kỳ sai lầm nào của tôi
TS3 Khi tôi làm việc chăm chỉ người lãnh đạo cho tôi những gì tôi muốn
TS4 Lãnh đạo nói với tôi rằng tôi có thể nhận được phần thưởng đặc biệt khi tôi thể hiện hiệu suất công việc tốt
(Kết quả sau thảo luận nhóm)
Thang đo “Chia sẻ kiến thức”
Bảng 3.3: Thang đo yếu tố “Chia sẻ kiến thức”
Mã hóa Nội dung Trích
KS1 Chia sẻ kiến thức với những người khác trong tổ chức là có giá trị
KS2 Chia sẻ kiến thức với những người khác trong tổ chức là có lợi
KS3 Chia sẻ kiến thức với những người khác trong tổ chức thật dễ chịu
KS4 Tổ chức ủng hộ việc chia sẻ kiến thức
KS5 Những kiến thức trong tổ chức nằm trong cơ sở dữ liệu và được chia sẻ một cách hiệu quả
KS6 Khả năng chia sẻ kiến thức trong tổ chức là đầy đủ
KS7 Thật dễ dàng để tìm được người có kiến thức mà tôi cần
KS8 Có nhiều cách hợp lệ để chia sẻ kiến thức giữa các phòng ban khác nhau
KS9 Thật khó để chia sẻ kiến thức theo những cách khác ngoài các cuộc thảo luận vì khó diễn đạt dưới dạng văn bản
(Kết quả sau thảo luận nhóm)
Thang đo “Hiệu suất công việc”
Bảng 3.4: Thang đo yếu tố “Hiệu suất công việc”
Mã hóa Nội dung Trích
JP1 Chia sẻ kiến thức với những người khác trong tổ chức làm tăng hiệu quả công việc của tôi
JP2 Chia sẻ kiến thức với những người khác trong tổ chức giúp tôi giải quyết các vấn đề trong công việc
JP3 Chia sẻ kiến thức với những người khác trong tổ chức giúp tôi hoàn thành nhiệm vụ công việc của mình
JP4 Chia sẻ kiến thức với những người khác trong tổ chức mở rộng kiến thức của tôi
JP5 Chia sẻ kiến thức với những người khác trong tổ chức làm tăng sự sẵn lòng làm việc của tôi với những người khác
JP6 Chia sẻ kiến thức với những người khác trong tổ chức làm tăng khả năng giải quyết vấn đề của tôi
(Kết quả sau thảo luận nhóm)