TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Một công việc không phù hợp với nhu cầu và phẩm chất cá nhân sẽ kìm hãm tiềm năng phát triển và dẫn đến kết quả không mong muốn (Kalleberg, 1977) Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự hài lòng trong công việc mang lại nhiều lợi ích tích cực cho sức khoẻ thể chất và tâm lý của người lao động Hơn nữa, sự hài lòng này cũng nâng cao hiệu quả tổ chức bằng cách cải thiện tinh thần làm việc và giảm thiểu hành vi tiêu cực của nhân viên (Aziri, 2011; Kinicki & cộng sự, 2002; Kalleberg, 1977; Macdonald & MacIntyre, 1997; Saane & cộng sự, 2003) Do đó, việc nghiên cứu sự hài lòng trong công việc ngày càng trở nên quan trọng trong bối cảnh kinh tế - xã hội phát triển hiện nay.
Nhiều học giả trên thế giới đã nghiên cứu sâu về sự hài lòng trong công việc, xác định các yếu tố và cơ chế ảnh hưởng đến nó (Arvey & cộng sự, 1989; Brown & Peterson, 1993; Coyle & cộng sự, 1999; Hackman & Oldham, 1975, 1976; House & Wigdor, 1967; Ironson & cộng sự, 1989; Kinicki & cộng sự, 2002; Lloyd & cộng sự, 1994; Macdonald & MacIntyre, 1997; Nasser, 2005; Saane & cộng sự, 2003; Sauter & cộng sự, 1997; Weiss & Dawis, 1967) Trong đó, vai trò của người lãnh đạo được coi là yếu tố quan trọng nhất, với các nghiên cứu chỉ ra rằng sự quan tâm, giao tiếp và gần gũi từ lãnh đạo có thể nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên (Brown & Peterson, 1933; Brown, 2014; Caffey, 2012; Chu, 2008; Hashim & cộng sự, 2016; Inbarasu, 2008; Macdonald & MacIntyre, 1997; McCann & cộng sự, 2014; Nguyễn Hồng Phước, 2014; Tischler & cộng sự, 2016).
Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ảnh hưởng và định hướng cho nhân viên thực hiện nhiệm vụ (Yukl, 1989) Điều này được coi là yếu tố then chốt trong hoạt động của tổ chức (Rude, 2004; Olesia & cộng sự, 2014; Staats, 2015), vì sự tương tác giữa lãnh đạo và nhân viên có thể dẫn đến kết quả công việc tích cực hoặc tiêu cực.
Servant Leadership has emerged as a significant phenomenon in contemporary leadership styles, emphasizing the importance of serving others and fostering their growth This approach has gained traction in various organizational contexts, highlighting its relevance in today's dynamic environment (Brewer, 2010; Carter & Baghurst, 2013; Dierendonck, 2010; Dierendonck & Nuijten, 2011; Ding et al., 2012; Green).
Phong cách lãnh đạo phụng sự tập trung vào việc đặt lợi ích của người khác lên trước, thể hiện sự chính trực và tinh thần quản gia trong tổ chức Lãnh đạo phụng sự sẵn sàng lui về để phục vụ cho mục tiêu lớn hơn của tổ chức, đồng thời hỗ trợ và thúc đẩy sự phát triển cá nhân của nhân viên thông qua việc trao quyền và xây dựng lòng tin.
Nghiên cứu về phong cách lãnh đạo phụng sự đã chỉ ra rằng phong cách này có tác động tích cực đến sự cam kết của tổ chức và cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên (Liden & cộng sự, 2008; Rimes, 2011).
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ tích cực giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và sự hài lòng công việc của nhân viên (Brown, 2014; Caffey, 2012; Chu, 2008; Hashim và cộng sự, 2016; Inbarasu, 2008; McCann & cộng sự, 2014; Nguyễn Hồng Phước, 2014; Tischler & cộng sự, 2016) Phong cách lãnh đạo này giúp nhân viên nhận thức được tầm quan trọng của họ trong tổ chức (Khan & cộng sự, 2017; Penger & Cerne, 2014) và đáp ứng nhu cầu tự hoàn thiện bản thân của họ (Chu, 2008; Dierendonck & Nuijiten, 2011; Insabaru, 2008; Nguyễn Hồng Phước, 2014; Thompson, 2015; Tischler).
Tăng cường cảm giác tự chủ trong công việc thông qua sự trao quyền có thể giúp nhân viên cảm thấy thuộc về tổ chức hơn Khi nguyện vọng cá nhân của nhân viên được gắn kết chặt chẽ với tầm nhìn của tổ chức, điều này không chỉ nâng cao sự hài lòng trong công việc mà còn củng cố mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức.
Mặc dù đã có một số nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và hài lòng trong công việc của nhân viên, nhưng vẫn còn thiếu các nghiên cứu đi sâu vào cơ chế hoạt động giữa hai yếu tố này Điều này cho thấy cần có thêm nhiều nghiên cứu toàn diện hơn để hiểu rõ hơn về tác động của phong cách lãnh đạo này đối với sự hài lòng của nhân viên.
Công nghệ đang thúc đẩy sự phát triển kinh tế toàn cầu, và Việt Nam cũng không ngoại lệ Nó cải thiện năng suất, tiết kiệm chi phí và tạo ra sản phẩm mới phục vụ xã hội Điều này chứng tỏ rằng lĩnh vực công nghệ ngày càng trở thành yếu tố quan trọng trong khả năng phát triển kinh tế của các quốc gia, đặc biệt là Việt Nam.
Việt Nam hiện có nhiều doanh nghiệp trong lĩnh vực phát triển công nghệ, chuyên sản xuất và cung cấp sản phẩm từ nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ, theo quy định tại Nghị định số 96/2010/NĐ-CP Các doanh nghiệp này đóng vai trò quan trọng trong việc thương mại hóa và ứng dụng sản phẩm khoa học, công nghệ vào xã hội, phục vụ nhu cầu sản xuất kinh doanh của nền kinh tế.
Việt Nam hiện vẫn giữ vị trí thấp trong chuỗi giá trị toàn cầu và chưa có sự tiến bộ đáng kể về khoa học công nghệ Trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghệ 4.0, sự phát triển kinh tế của quốc gia ngày càng phụ thuộc vào lĩnh vực công nghệ, cũng như sự tăng trưởng về số lượng và chất lượng của các doanh nghiệp công nghệ Chất lượng sản phẩm công nghệ của các doanh nghiệp này lại phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động của nguồn nhân lực trong công ty.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp Việt Nam có nhiều ưu thế như lực lượng dồi dào, trẻ tuổi và tư duy nhanh nhạy, nhưng vẫn tồn tại những hạn chế như năng suất lao động thấp và thiếu tính chuyên nghiệp Trong các doanh nghiệp công nghệ, hơn 50% nhân viên làm việc không chuyên nghiệp, dẫn đến tình trạng một nửa đội ngũ gánh vác công việc cho nửa còn lại, gây lãng phí và giảm hiệu quả công việc.
Sự thờ ơ trong doanh nghiệp một phần do can thiệp hạn chế từ lãnh đạo, với phong cách lãnh đạo chủ yếu dựa trên kinh nghiệm mà thiếu chiến lược tổng thể Các phong cách như mệnh lệnh-phục tùng và việc chỉ tập trung vào kết quả mà không quan tâm đến quá trình và tâm tư nhân viên đã dẫn đến sự không hài lòng gia tăng Quy trình tuyển dụng và đào thải thiếu ổn định càng làm trầm trọng thêm vấn đề này Nhân viên không rời bỏ công ty mà chỉ rời bỏ lãnh đạo, cho thấy tầm quan trọng của lãnh đạo trong việc nâng cao sự hài lòng trong công việc.
Thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào thành tựu của từng cá nhân, và động lực làm việc của họ bắt nguồn từ sự hài lòng trong công việc Thiếu sự hỗ trợ từ lãnh đạo sẽ gây khó khăn trong việc tạo ra động lực này, ảnh hưởng đến sức mạnh tổng thể của đội ngũ nhân viên Để cải thiện hiệu quả nguồn nhân lực và thúc đẩy tăng trưởng, doanh nghiệp cần tập trung vào chiến lược nâng cao năng suất lao động, đặc biệt là thông qua phong cách lãnh đạo Nghiên cứu "Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo phụng sự đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại các doanh nghiệp công nghệ ở TP HCM" nhằm khám phá mối quan hệ giữa các yếu tố này và đề xuất các giải pháp cho lãnh đạo doanh nghiệp nhằm tạo động lực, cải thiện năng suất lao động và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Mục tiêu nghiên cứu
Các mục tiêu được đặt ra trong nghiên cứu:
(1) Xác định các thành phần của phong cách lãnh đạo phụng sự tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên
Kiểm định mô hình các thành phần trong phong cách lãnh đạo phụng sự có ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại các doanh nghiệp công nghệ phát triển ở TP HCM Nghiên cứu này nhằm làm rõ mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự hài lòng của nhân viên, từ đó cung cấp những gợi ý cải thiện môi trường làm việc trong ngành công nghiệp công nghệ.
Đánh giá tác động của các thành phần phong cách lãnh đạo phụng sự đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại các doanh nghiệp công nghệ ở TP HCM là một nghiên cứu quan trọng Nghiên cứu này nhằm khám phá mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và mức độ hài lòng của nhân viên, từ đó đưa ra những khuyến nghị giúp cải thiện môi trường làm việc và nâng cao hiệu suất làm việc trong các doanh nghiệp công nghệ.
Dựa trên kết quả nghiên cứu, bài viết đề xuất một số hàm ý áp dụng phong cách lãnh đạo phụng sự để nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên Việc áp dụng phong cách này không chỉ giúp cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự gắn bó và động lực làm việc Các nhà lãnh đạo nên tập trung vào việc lắng nghe ý kiến của nhân viên, hỗ trợ phát triển cá nhân và tạo điều kiện thuận lợi để họ có thể phát huy tối đa năng lực của mình.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Sự hài lòng trong công việc; Phong cách lãnh đạo phụng sự; và mối quan hệ giữa chúng
Nghiên cứu này tập trung vào các doanh nghiệp phát triển công nghệ tại TP HCM, với đối tượng khảo sát là nhân viên làm việc trong những doanh nghiệp này.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu vận dụng phương pháp hỗn hợp, gồm nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua thảo luận nhóm tập trung, bao gồm hai nhóm: Nhóm 1 với 09 nhân viên từ các doanh nghiệp công nghệ tại TP HCM và Nhóm 2 gồm 05 người quản lý đội nhóm Mục tiêu của thảo luận là khám phá các yếu tố của phong cách lãnh đạo phụng sự ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên, cũng như điều chỉnh và bổ sung thang đo.
Tác giả đã tiến hành phỏng vấn nhóm tập trung với các câu hỏi mở nhằm thu thập ý kiến từ các chuyên gia nghiên cứu về phong cách lãnh đạo phụng sự và sự hài lòng trong công việc Những chuyên gia này đều có thâm niên công tác trong ngành phát triển công nghệ, mục tiêu là khám phá khái niệm và xây dựng mô hình nghiên cứu cho đề tài.
Các chuyên gia thống nhất rằng phong cách lãnh đạo phụng sự có mối liên hệ chặt chẽ với sự hài lòng trong công việc, đồng thời ủng hộ mô hình nghiên cứu mà tác giả đề xuất.
Tác giả đã thực hiện phỏng vấn thử nhằm điều chỉnh ngôn ngữ của các thành phần trong thang đo, đảm bảo phù hợp với nội dung nghiên cứu và văn hóa Việt Nam.
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi gửi trực tiếp đến đối tượng Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 để kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach's alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), và thực hiện phân tích tương quan cùng hồi quy.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của nghiên cứu
Nghiên cứu này cung cấp hiểu biết khoa học về sự hài lòng trong công việc và mối quan hệ với phong cách lãnh đạo phụng sự, tạo cơ sở cho các khái niệm liên quan và nguồn tài liệu tham khảo cho nghiên cứu tương lai Kết quả nghiên cứu mang lại kiến thức thực tiễn cho các tổ chức và doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp công nghệ tại TP HCM, về phong cách lãnh đạo phụng sự và ảnh hưởng của nó đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
Sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong bối cảnh đầy thách thức hiện nay phụ thuộc vào khả năng thực hiện nhiệm vụ của nhân viên Để nâng cao sự hài lòng trong công việc của họ, phong cách lãnh đạo đóng vai trò quyết định và là yếu tố then chốt trong việc củng cố hiệu suất làm việc (Dierendonck & Nuijten, 2011).
Bố cục đề tài nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu có bố cục gồm 5 chương:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị
Chương 1 thảo luận về bối cảnh và tổng quan về sự cấp thiết để thực hiện nghiên cứu về Phong cách lãnh đạo phụng sự, Sự hài lòng trong công việc của nhân viên và mối quan hệ giữa hai nhân tố này
Trong chương này, tác giả trình bày mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, đồng thời nêu rõ phương pháp nghiên cứu cùng với tính khoa học và thực tiễn của đề tài.
Chương 1 cũng giới thiệu bố cục của đề tài nghiên cứu để độc giả tiện theo dõi.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Phong cách lãnh đạo phụng sự
Phong cách lãnh đạo phụng sự đã trở thành chủ đề được thảo luận sôi nổi trong thập niên gần đây và được nhiều học giả xem như mô hình lãnh đạo tiêu biểu của thế kỷ 21.
Vào năm 1977, Robert Greenleaf đã giới thiệu khái niệm lãnh đạo phụng sự, trong đó người lãnh đạo được xem như là người phục vụ, giúp cho nhân viên trở nên thông thái, tự do và có mức độ tự chủ cao hơn Phong cách lãnh đạo này tập trung vào chủ nghĩa phát triển cá nhân, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triển năng lực và sự tự tin của nhân viên (Searl, 2011).
2.1.1 Khái niệm Phong cách lãnh đạo phụng sự
Thuật lãnh đạo phụng sự đã phát triển mạnh mẽ trong hơn một thập kỷ qua (Russell & Stone, 2002; Sendjaya & Sarros, 2002; Stone & cộng sự, 2004) Gần đây, số lượng nghiên cứu về chủ đề này ngày càng tăng, nổi bật là các công trình của Barbuto.
& Wheeler (2006); Ehrhart (2004); Laub (1999); Liden & cộng sự (2008, 2014); Russell & Stone (2002); Sendjaya & cộng sự (2008); Dierendonck & Nuijten (2011).
Phong cách lãnh đạo phụng sự, được Greenleaf (1977) phát hiện, nhấn mạnh việc đặt nhu cầu của người khác lên hàng đầu Graham (1991) đã mở rộng khái niệm này, mô tả người lãnh đạo phụng sự là những cá nhân khiêm tốn, tập trung vào lợi ích chung, sở hữu quyền lực và tầm nhìn, cùng với phong cách sống định hướng phục vụ Họ cũng trao quyền tự trị cho nhân viên, phát triển đạo đức và tạo ra những người học theo hình mẫu lãnh đạo phụng sự.
Lãnh đạo phụng sự là phong cách lãnh đạo ưu tiên lợi ích của người khác hơn bản thân Người lãnh đạo này nhận diện nhu cầu và mối quan tâm của các bên liên quan, tìm cách đáp ứng thông qua hành động hỗ trợ với tâm thế phục vụ Họ góp phần tạo ra môi trường gắn kết, quan tâm và tin tưởng bằng cách tập trung vào việc hỗ trợ nhu cầu của cấp dưới.
Mô hình lãnh đạo mới của Spear (1995) trái ngược với các mô hình lãnh đạo truyền thống, nhấn mạnh sự độc trị và thứ bậc, và có thể áp dụng cho nhiều loại hình tổ chức khác nhau như kinh doanh, giáo dục, khởi nghiệp, phi lợi nhuận, tôn giáo và cộng đồng Năm 2000, Spear giới thiệu phong cách lãnh đạo phụng sự, trong đó nhấn mạnh việc kéo người khác vào quá trình ra quyết định, dựa trên hành vi đạo đức và sự quan tâm, nhằm nâng cao sự phát triển của người lao động và cải thiện chất lượng cuộc sống trong tổ chức.
2.1.2 Đo lường Phong cách lãnh đạo phụng sự
Trong đo lường khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự, một số nghiên cứu tiêu biểu có thể kể đến như:
Laub (1999) đã xác định phong cách lãnh đạo phụng sự thông qua sáu thành phần chính: (1) Phát triển nhân viên, (2) Chia sẻ lãnh đạo, (3) Thể hiện sự chính trực, (4) Đánh giá cao nhân viên, (5) Thực hiện lãnh đạo, và (6) Xây dựng cộng đồng Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực và phát triển bền vững.
Ehrhart (2004) đã đo lường khái niệm lãnh đạo đơn hướng thông qua các yếu tố như: xây dựng mối quan hệ tích cực với cấp dưới, trao quyền cho họ, hỗ trợ sự phát triển và thành công của cấp dưới, hành xử đạo đức, sở hữu kỹ năng cần thiết để hỗ trợ, ưu tiên lợi ích của cấp dưới và tạo ra giá trị cho bên ngoài tổ chức.
Barbuto & Wheeler (2006) đã xác định năm thành phần chính trong phong cách lãnh đạo phụng sự, bao gồm: (1) Lý tưởng phụng sự, thể hiện tầm nhìn và giá trị của nhà lãnh đạo; (2) Xoa dịu cảm xúc, giúp tạo ra môi trường làm việc tích cực; (3) Thông thái, thể hiện khả năng hiểu biết và quyết định đúng đắn; (4) Hướng dẫn thuyết phục, khuyến khích sự tham gia và cam kết của nhân viên; và (5) Quản gia tổ chức, đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ chức.
Trong suốt hơn 30 năm qua, nhiều nghiên cứu đã được thực hiện để đo lường khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự, với cả ưu và nhược điểm riêng Một vấn đề đáng lưu ý là sự trùng lặp giữa các thành phần của khái niệm này trong các nghiên cứu khác nhau (Dierendonck, 2010) Theo Dierendonck (2010), mặc dù mô hình và thuật ngữ có thể khác nhau tùy vào bối cảnh nghiên cứu, nhưng có 6 nội dung chính chung cho tất cả các nghiên cứu trong lĩnh vực này, bao gồm: (1) Trao quyền và phát triển con người; (2) Khiêm nhường; (3) Chính trực; và (4) Đồng cảm.
(5) Lãnh đạo (Providing Direction); (6) Tinh thần quản gia (Stewardship)
Vào năm 2011, Dierendonck và Nuijten đã tổng hợp lý thuyết và giới thiệu 8 thành phần cấu thành phong cách lãnh đạo phụng sự, bao gồm 6 nội dung chính, đồng thời khắc họa rõ nét đặc trưng của phong cách này, khắc phục những hạn chế của các nghiên cứu trước đó Các thành phần này bao gồm: (1) Trao quyền.
(2) Tín nhiệm; (3) Hậu thuẫn; (4) Khiêm nhường; (5) Chính trực; (6) Bao dung; (7) Can đảm; (8) Tinh thần quản gia (Dierendonck & Nuijten, 2011)
Phong cách lãnh đạo phụng sự đã thu hút sự chú ý của nhiều học giả trên toàn thế giới, với các thành phần cốt lõi tập trung vào việc phát triển và ưu tiên lợi ích của người khác Nó bao gồm việc chia sẻ quyền lãnh đạo, xây dựng cộng đồng trong tổ chức và thực hiện hành động đạo đức Mặc dù có sự khác biệt trong cách đo lường các thành phần này giữa các nghiên cứu, nhưng tất cả đều phản ánh những giá trị cốt lõi tương tự.
Có thể tóm tắt các thành phần trong các nghiên cứu qua bảng 2.1 dưới đây:
Bảng 2.1: Các thành phần của phong cách lãnh đạo phụng sự qua nghiên cứu của
Laub (1999); Barbuto & Wheeler (2006) và Dierendonck & Nuijten (2011)
Khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự
Trao quyền và phát triển con người
Phát triển nhân viên (Developing People)
Chia sẻ lãnh đạo (Share Leadership)
Lý tưởng phụng sự (Altruistic calling)
Khiêm nhường; Hậu thuẫn (Humility; Standing back)
Thể hiện chính trực (Display Authenticity)
Chính trực (Authenticity) Đồng cảm
Acceptance) Đánh giá cao nhân viên (Values People)
Xoa dịu cảm xúc (Emotional healing)
Thực hiện lãnh đạo (Providing Leadership) Định hướng thuyết phục (Persuasive mapping)
Can đảm; Tín nhiệm (Courage; Accountability)
Xây dựng cộng đồng (Builds Community)
Quản gia tổ chức (Organizational Stewardship) Thông thái (Wisdom)
Tinh thần Quản gia (Stewardship)
Hài lòng trong công việc
2.2.1 Khái niệm Hài lòng trong công việc
Lịch sử nghiên cứu sự hài lòng trong công việc đã bắt đầu từ những năm 1930, khi các học giả đầu tiên khám phá khái niệm này.
Năm 1935, Hoppock đã định nghĩa hài lòng trong công việc là sự kết hợp giữa các yếu tố tâm lý và bối cảnh môi trường, cho phép một cá nhân cảm thấy thỏa mãn với công việc của mình.
Armstrong (2006, theo Aziri, 2011); Kalleberg (1977); Locke (1976, theo Brown và Peterson, 1993); Macdonald & MacIntyre (1997); Vroom (1964, theo Sauter
& cộng sự, 1997) định nghĩa hài lòng trong công việc nhìn chung là mức độ yêu thích của người đó với công việc
Sự hài lòng trong công việc được hiểu là mức độ đáp ứng nhu cầu của cá nhân, dựa trên Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) Nó thể hiện sự tương quan giữa mong đợi và phần thưởng (Davis và cộng sự, 1985) Nghiên cứu về hài lòng trong công việc nhấn mạnh cả động lực bên trong và bên ngoài (Aziri, 2008) Động lực bên trong xuất phát từ việc thỏa mãn các nhu cầu tâm lý, như cảm giác tích cực và sự tự chủ trong công việc (Hackman & Oldham, 1976) Ngược lại, động lực bên ngoài liên quan đến các yếu tố như lương, phúc lợi và môi trường làm việc (Hackman & Oldham, 1975) Do đó, sự hài lòng trong công việc không chỉ là cảm giác yêu thích công việc mà còn là sự công nhận và phần thưởng cho nỗ lực cá nhân (Kaliski, 2007).
Tác giả cho rằng sự hài lòng trong công việc của nhân viên liên quan đến nhận thức, thái độ, phản ứng và cảm xúc của họ đối với môi trường làm việc Sự hài lòng này được đánh giá dựa trên mức độ tương ứng giữa kỳ vọng của nhân viên và những gì họ nhận được sau khi cống hiến (Caffey, 2012; Chu, 2008).
Khi so sánh tác nhân bên trong và bên ngoài, vẫn còn tranh cãi về việc tác nhân nào ảnh hưởng nhiều hơn đến sự hài lòng trong công việc Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng động lực bên trong có tác dụng mạnh mẽ hơn so với động lực bên ngoài (Hackman & Oldham, 1975; McCann & cộng sự, 2014) Tuy nhiên, không ít nghiên cứu cũng khẳng định rằng các yếu tố bên ngoài như sự hỗ trợ từ lãnh đạo có thể gia tăng sự hài lòng trong công việc (Balzer & cộng sự, 1997; Kinicki & cộng sự, 2002; Brown, 2014; Caffey, 2012; Inbarasu, 2008) Điều này cho thấy cả hai loại tác nhân đều đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng của nhân viên.
Ảnh hưởng của lãnh đạo đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên là một yếu tố thiết yếu, theo nhiều nghiên cứu (Brown, 2014; Caffey, 2012; Chu, 2008; Hashim & cộng sự, 2016; Inbarasu, 2008; McCann & cộng sự, 2014; Nguyễn Hồng Phước, 2014; Tischler & cộng sự, 2016) Để đạt được sự hài lòng trong công việc, cần có sự kết hợp giữa các tác nhân bên trong và bên ngoài, trong đó lãnh đạo đóng vai trò then chốt (Macdonald & MacIntyre, 1997).
2.2.2 Đo lường Hài lòng trong công việc
Theo Smith & cộng sự (1967, theo Brown và Peterson, 1993); Weiss & cộng sự
Theo nghiên cứu năm 1967, sự hài lòng trong công việc được đánh giá qua hai khía cạnh: hài lòng bên trong và hài lòng bên ngoài Hài lòng bên trong liên quan đến việc phát huy năng lực, đạt được thành tựu và có cơ hội hỗ trợ người khác thông qua công việc Trong khi đó, hài lòng bên ngoài đề cập đến sự thoải mái với chính sách, quản lý của công ty, môi trường làm việc, cũng như mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo.
Sự hài lòng trong công việc, theo Hackman & Oldham (1976) và McCann cùng các cộng sự (2014), bao gồm cảm giác tích cực khi làm việc hiệu quả, sự tự trị, độc lập, công việc ổn định, và sự hài lòng về lương thưởng, đồng nghiệp cũng như mối quan hệ với quản lý Mặc dù việc đo lường sự hài lòng trong công việc theo quan điểm của các tác giả này có ưu điểm là phù hợp cho các nghiên cứu sâu về cấu trúc của khái niệm, nhưng nhược điểm lớn là sử dụng thang đo quá dài, với một số bảng câu hỏi lên đến 100 câu, gây tốn thời gian trong quá trình khảo sát tại nơi làm việc (Ironson & cộng sự, 1989; Konrad & cộng sự, 1999; Lloyd & cộng sự, 1994; Macdonald & MacIntyre, 1997; Sauter & cộng sự, 1997).
Theo nghiên cứu của Camman & cộng sự (1979) và Macdonald & MacIntyre (1997), sự hài lòng trong công việc có thể được đo lường thông qua nhiều yếu tố như sự hài lòng chung đối với công việc, sự công nhận thành quả, mối quan hệ với đồng nghiệp, môi trường làm việc an toàn, sự quan tâm từ lãnh đạo, mức lương hợp lý, khả năng sử dụng năng lực và đảm bảo sức khỏe Mặc dù không đi sâu vào cấu trúc khái niệm, phương pháp đo lường này lại rất phù hợp với các nghiên cứu thực nghiệm nhờ vào độ dài hợp lý và tính tiện lợi trong khảo sát.
Mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo phụng sự và Hài lòng trong công việc
2.3 Mối quan hệ giữa Phong cách lãnh đạo phụng sự và Hài lòng trong công việc
Theo Chu (2008), lãnh đạo theo phong cách phục vụ tạo ra sự hài lòng trong công việc cho nhân viên nhờ vào việc xây dựng niềm tin, hy vọng và sự gắn kết trong tổ chức Mối quan hệ tích cực giữa nhân viên và lãnh đạo này là yếu tố quan trọng trong việc giữ chân nhân tài Phong cách lãnh đạo phục vụ không chỉ giảm thiểu sự mệt mỏi mà còn thúc đẩy năng suất làm việc hiệu quả.
Phong cách lãnh đạo phụng sự, theo nghiên cứu của Theo McCann và cộng sự (2014), tập trung vào việc quan tâm, phục vụ và phát triển nhân viên, giúp họ vượt qua giới hạn bản thân và nâng cao hiệu quả công việc Phong cách này không chỉ mang lại sự hài lòng trong công việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, thân thiện, hỗ trợ cho cả làm việc cá nhân và làm việc nhóm, đồng thời xây dựng mối quan hệ tích cực giữa các đồng nghiệp (Liden & cộng sự, 2014).
Nghiên cứu của & cộng sự (2012, theo McCann & cộng sự, 2014) chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo phục vụ có ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của nhân viên, đạt 85%, và sự trung thành của họ, đạt 79%.
Sự hài lòng và trung thành của nhân viên là chìa khoá cho hiệu quả công việc (McCann
Phong cách lãnh đạo phụng sự tạo ra mối quan hệ tích cực với sự hài lòng trong công việc bằng cách đáp ứng các nhu cầu nội tại của nhân viên, bao gồm lý tưởng phụng sự, nhận được sự hỗ trợ và giúp đỡ, cũng như có quyền tự quyết trong công việc của họ.
Càng vận dụng phong cách lãnh đạo phụng sự trong tổ chức, nhân viên càng hài lòng trong công việc (Laub, 1999; Washington, 2007).
Tổng quan các nghiên cứu trước
2.4.1 Nghiên cứu của Dierendonck & Nuijiten (2011)
Dierendonck & Nuijiten (2011) nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo phụng sự đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên với cỡ mẫu khảo sát n = 362
Phong cách lãnh đạo phụng sự được đánh giá qua 08 thành phần chính: trao quyền, hậu thuẫn, tín nhiệm, bao dung, can đảm, chính trực, khiêm nhường và tinh thần quản gia Sự hài lòng trong công việc, dựa trên nghiên cứu của Camman và cộng sự (1979), được đo lường thông qua 03 biến quan sát.
Nghiên cứu chỉ ra rằng các yếu tố của phong cách lãnh đạo phụng sự, bao gồm trao quyền, hậu thuẫn, tín nhiệm, bao dung, can đảm, chính trực và khiêm nhường, đều có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc Trong số đó, trao quyền, hậu thuẫn và khiêm nhường là những yếu tố có tác động mạnh nhất.
Hài lòng trong công việc
Trao quyền Hậu thuẫn Tín nhiệm Bao dung Can đảm Chính trực Khiêm nhường
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Dierendonck & Nuijiten (2011)
2.4.2 Nghiên cứu của Akdol & Arikboga (2015)
Nghiên cứu của Akdol và Arikboga (2015) đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo phụng sự có ảnh hưởng tích cực đến mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên tại các doanh nghiệp công nghệ ở Thổ Nhĩ Kỳ.
Phong cách lãnh đạo phụng sự trong nghiên cứu được đo lường với 07 thành phần, kế thừa từ nghiên cứu của Dierendonck & Nuijten (2011), gồm: (1) Trao quyền,
(2) Hậu thuẫn, (3) Tín nhiệm, (4) Bao dung, (5) Can đảm, (6) Chính trực, (7) Khiêm nhường
Hài lòng trong công việc của nhân viên kế thừa từ nghiên cứu của Weiss & cộng sự (1967), đo lường đơn hướng hài lòng nói chung trong công việc
Nghiên cứu cho thấy rằng, ngoài Bao dung, các yếu tố như Trao quyền, Hậu thuẫn, Tín nhiệm, Can đảm, Chính trực và Khiêm nhường đều có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên, trong đó Trao quyền, Khiêm nhường và Hậu thuẫn là những yếu tố có tác động mạnh nhất.
Hài lòng trong công việc
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO PHỤNG SỰ
Trao quyền Hậu thuẫn Tín nhiệm Bao dung Can đảm Chính trực Khiêm nhường
Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Akdol & Arikboga (2015)
2.4.3 Nghiên cứu của Hashim và cộng sự (2016)
Nghiên cứu của Hashim và cộng sự (2016) tại trường đại học Penshawar, Pakistan, đã chỉ ra mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và sự hài lòng trong công việc Phong cách lãnh đạo phụng sự được đo lường dựa trên các thành phần từ nghiên cứu của Barbuto & Wheeler (2006), bao gồm: (1) Lý tưởng phụng sự; (2) Xoa dịu cảm xúc; (3) Thông thái; (4) Hướng dẫn thuyết phục; và (5) Quản gia tổ chức.
Hài lòng trong công việc kế thừa từ nghiên cứu của Weiss & cộng sự (1967), đo lường đơn hướng hài lòng trong công việc nói chung
Nghiên cứu chỉ ra rằng có mối quan hệ tích cực và có ý nghĩa giữa lý tưởng phụng sự, sự thông thái và quản gia tổ chức với sự hài lòng trong công việc Tuy nhiên, các yếu tố như xoa dịu cảm xúc và hướng dẫn thuyết phục chưa chứng minh được mối liên hệ với sự hài lòng trong công việc trong mẫu nghiên cứu này Nghiên cứu khuyến khích các nghiên cứu tiếp theo tiếp tục kiểm định các mối quan hệ với các biến này.
Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Hashim & cộng sự (2016)
Hài lòng trong công việc
2.4.4 Nghiên cứu của Tischler và cộng sự (2016)
Nghiên cứu của Tischler và cộng sự (2016) khám phá mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự, đánh giá bản thân và sự hài lòng trong công việc, với mẫu nghiên cứu gồm 510 nhân viên từ 03 công ty tại Hoa Kỳ, bao gồm 427 nhân viên, 69 quản trị viên và 14 lãnh đạo, trong độ tuổi từ 30 đến 49 Phong cách lãnh đạo phụng sự được đo lường dựa trên nghiên cứu của Laub (1999) và bao gồm bốn yếu tố chính: (1) Đánh giá cao nhân viên; (2) Phát triển nhân viên; (3) Xây dựng tập thể; (4) Chính trực.
(5) Lãnh đạo; (6) Chia sẻ sự lãnh đạo; Hài lòng trong công việc được đo lường đơn hướng với 06 biến quan sát
Nghiên cứu chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo phụng sự có ảnh hưởng tích cực đến sự đánh giá bản thân và mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên Sự lãnh đạo này không chỉ thúc đẩy sự tự nhận thức mà còn cải thiện trải nghiệm làm việc của đội ngũ nhân viên.
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Tischler & cộng sự (2016)
Hài lòng trong công việc
LÃNH ĐẠO PHỤNG SỰ Đánh giá cao nhân viên
Chính trực Lãnh đạo Chia sẻ sự lãnh đạo
2.4.5 Nghiên cứu của Nguyễn Hồng Phước (2014)
Nghiên cứu của Nguyễn Hồng Phước (2014) chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo phụng sự có tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc, cam kết của nhân viên đối với quản lý, cũng như hành vi công dân tổ chức trong ngành bán lẻ hàng điện tử.
Phong cách lãnh đạo phụng sự, theo nghiên cứu của Ehrhart (2004), bao gồm việc xây dựng mối quan hệ tích cực với cấp dưới, trao quyền cho họ, hỗ trợ sự phát triển và thành công của họ, hành xử một cách đạo đức, sở hữu kỹ năng cần thiết để giúp đỡ, ưu tiên lợi ích của cấp dưới và tạo ra giá trị cho tổ chức bên ngoài.
Hài lòng trong công việc được kế thừa từ nghiên cứu của Brayfield & Rothe
(1951) đo lường sự hài lòng nói chung trong công việc
Sự cam kết của nhân viên với quản lý được xác định qua hai yếu tố chính: đầu tiên là khả năng nhận diện bản thân với người quản lý, và thứ hai là sự đồng giá trị giữa nhân viên và quản lý.
Hành vi công dân tổ chức được đo lường bởi 02 thành phần: (1) Hành vi cá nhân trong tổ chức và (2) Hành vi cá nhân hướng đến tổ chức
Nghiên cứu cho thấy phong cách lãnh đạo phụng sự có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc và cam kết của nhân viên đối với quản lý, đồng thời thúc đẩy hành vi công dân trong tổ chức Hành vi công dân tổ chức cũng ảnh hưởng đến cam kết với quản lý, và sự cam kết này sẽ góp phần làm tăng sự hài lòng trong công việc.
Phong cách lãnh đạo phụng sự
Hài lòng trong công việc
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Hồng Phước (2014)
Hành vi công dân tổ chức Cam kết của nhân viên với quản lý
Tổng quan về doanh nghiệp phát triển công nghệ tại TP HCM
Việt Nam có nhiều doanh nghiệp trong lĩnh vực phát triển công nghệ, chuyên sản xuất và cung cấp sản phẩm từ nghiên cứu khoa học và công nghệ, theo Điều 2 Nghị định số 96/2010/NĐ-CP Các doanh nghiệp này đóng vai trò quan trọng trong việc thương mại hóa và ứng dụng sản phẩm khoa học, công nghệ vào thực tiễn, nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của nền kinh tế.
Doanh nghiệp được chứng nhận là doanh nghiệp phát triển công nghệ khi đáp ứng các điều kiện:
Hoàn thiện việc ươm tạo và làm chủ công nghệ từ kết quả khoa học và công nghệ hợp pháp, nhằm sản xuất trong các lĩnh vực như công nghệ thông tin - truyền thông, công nghệ phần mềm, công nghệ sinh học cho nông nghiệp, thủy sản và y tế, công nghệ tự động hóa, vật liệu mới (đặc biệt là công nghệ nano), công nghệ bảo vệ môi trường, năng lượng mới, và công nghệ vũ trụ, theo quy định của Bộ Khoa học và Công nghệ.
(2) Chuyển giao công nghệ hoặc trực tiếp sản xuất trên cơ sở công nghệ đã ươm tạo và làm chủ hay sở hữu hợp pháp công nghệ
Hiện tại, Thành phố Hồ Chí Minh có hơn 14.727 doanh nghiệp hoạt động trong nhiều lĩnh vực, bao gồm doanh nghiệp Nhà nước, doanh nghiệp cổ phần, doanh nghiệp tư nhân và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, theo số liệu từ Cục Thống kê TP HCM.
Trong năm 2017 và 6 tháng đầu năm 2018, Thành phố Hồ Chí Minh đã cấp phép thành lập hơn 363 doanh nghiệp trong lĩnh vực phát triển công nghệ, trong đó có 306 doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài Những số liệu này cho thấy sự tăng trưởng mạnh mẽ trong đầu tư và phát triển lĩnh vực khoa học, công nghệ tại TP HCM.
Thành phố ngày càng chú trọng hơn ở lĩnh vực này và dẫn đầu cả nước trong thu hút vốn FDI nói chung
Thành phố Hồ Chí Minh đang dẫn đầu trong việc thu hút FDI vào lĩnh vực công nghệ nhờ vị thế là trung tâm kinh tế hàng đầu của Việt Nam và nguồn nhân lực chất lượng cao Thành phố tập trung nguồn lực cho các dự án đầu tư công nghệ cao và thực hiện đề án “Xây dựng TP.HCM trở thành đô thị thông minh giai đoạn 2017-2020, tầm nhìn đến 2025” Hiện tại, TP.HCM đang rà soát quy hoạch quỹ đất và cơ cấu ngành để thu hút các dự án công nghệ cao, với 190 dự án kêu gọi nhằm phát triển thành phố thông minh.
Các doanh nghiệp công nghệ sở hữu nguồn nhân lực dồi dào và chất lượng cao, với hầu hết nhân viên đạt trình độ Trung cấp trở lên, trong đó bộ phận lập trình và nghiên cứu có trình độ từ Đại học trở lên Nhân viên được đào tạo bài bản, định kỳ và có kinh nghiệm làm việc lâu năm Đội ngũ nhân viên được tổ chức thành các bộ phận, đội nhóm và hoạt động theo dự án Công ty tiếp nhận và phân chia các dự án cho các đội, hoàn thành từng dự án trước khi nhận thêm dự án mới.
Các doanh nghiệp hiện nay đang phải đối mặt với những hạn chế về nhân lực, bao gồm áp lực công việc lớn, thời gian tăng ca kéo dài và mức độ hoạt động không đồng đều do tính chất dự án Đặc biệt, lao động chủ yếu dựa vào trí óc và tư duy, dẫn đến cường độ làm việc cao và tiêu tốn nhiều năng lượng.
Hàng năm, số lượng doanh nghiệp công nghệ mới tăng lên, nhưng cũng có nhiều doanh nghiệp giải thể và hoạt động không hiệu quả Nguyên nhân chính bao gồm tình trạng nhân sự không ổn định, lãng phí trong tuyển dụng và thiếu hỗ trợ từ quản lý, dẫn đến đội ngũ kém năng lực, nhân viên không hài lòng và thiếu gắn bó Ví dụ, nhiều doanh nghiệp thiếu quan tâm đến nhân viên, dẫn đến việc họ rời bỏ tổ chức sau thời gian ngắn, trong khi một nửa đội ngũ phải gánh vác công việc cho nửa còn lại không hiệu quả.
Trong bối cảnh Thành phố triển khai Đề án “Thành phố thông minh” và tăng cường đầu tư cho khoa học và công nghệ, các doanh nghiệp trong lĩnh vực này đóng vai trò chủ chốt Sự thiếu hiệu quả trong hoạt động này có thể cản trở quá trình nghiên cứu và phát triển công nghệ của Thành phố, do đó cần có những đóng góp và hiến kế nhằm cải thiện tình hình.
Đề xuất mô hình nghiên cứu
Trong nghiên cứu về phong cách lãnh đạo phụng sự, Laub (1999) đã đóng góp một nền tảng quan trọng cho việc đo lường khái niệm này, và nhiều nghiên cứu sau đó đã kế thừa công trình của ông (Chu, 2008; Dierendonck, 2010; Tischler & cộng sự, 2016) Tuy nhiên, một hạn chế trong thang đo của Laub (1999) là độ dài của nó.
60 biến quan sát có thể gây khó khăn cho người tham gia khảo sát tại nơi làm việc, dẫn đến sự không hợp tác và có thể ảnh hưởng đến độ chính xác của kết quả nghiên cứu, khi người tham gia chọn cùng một câu trả lời trong khảo sát.
Nghiên cứu của Dierendonck & Nuijten (2011) đã khắc phục những hạn chế của các nghiên cứu trước đó, đồng thời bao hàm toàn vẹn các giá trị cốt lõi của phong cách lãnh đạo phụng sự, tương ứng với nghiên cứu của Laub (1999) (Dierendonck, 2010) Điểm nổi bật của nghiên cứu này là thang đo có độ dài hợp lý với 30 biến quan sát, tạo điều kiện thuận lợi cho khảo sát thực tế.
Nghiên cứu của Theo Akdol & Arikboga (2015) và Dierendonck & Nuijten (2011) chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo phục vụ có tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Sự hài lòng này được hình thành qua các yếu tố như trao quyền, hỗ trợ, tín nhiệm, chính trực, can đảm và khiêm nhường.
Nghiên cứu của Hashim & cộng sự (2016) chỉ ra rằng bên cạnh các yếu tố truyền thống, sự xoa dịu cảm xúc và quản gia tổ chức cũng ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc Điều này cho thấy rằng phong cách lãnh đạo phụng sự có thể tạo ra những kết quả khác nhau về mức độ hài lòng trong công việc tùy thuộc vào bối cảnh cụ thể.
Hai thành phần Xoa dịu cảm xúc và Quản gia tổ chức (Barbuto & Wheeler,
Phong cách lãnh đạo phụng sự thể hiện giá trị cốt lõi qua sự đồng cảm, thấu hiểu và tinh thần quản gia (Dierendonck, 2010; Rachmawati & Lantu, 2013) Nghiên cứu của Dierendonck & Nuijten (2011) chỉ ra rằng hai thành phần này được gọi là Bao dung và Tinh thần quản gia (Dierendonck, 2010).
Các thành phần của phong cách lãnh đạo phụng sự và hài lòng trong công việc được xây dựng dựa trên nghiên cứu của Dierendonck & Nuijiten (2011), bao gồm: trao quyền, hậu thuẫn, đặt lòng tin, thấu hiểu, can đảm, chính trực, khiêm nhường, tinh thần quản gia và hài lòng trong công việc.
2.6.1 Mối quan hệ giữa Trao quyền và Hài lòng trong công việc
Trao quyền (Empowerment) là quá trình chia sẻ và ủy thác quyền lực, khuyến khích sự tự chủ trong ra quyết định (Liden & cộng sự, 2008; Page & Wong, 2000) Nó không chỉ giúp phát triển bản thân mà còn tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào lập kế hoạch và quyết định, nhấn mạnh tầm quan trọng của làm việc nhóm (Dierendonck & Nuijten, 2011; Dennis & Bocarnea, 2005) Các nhà lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc trao quyền, khuyến khích nhân viên tự chủ và tự quản lý bản thân (Page & Wong, 2000; Russell & Stone, 2002).
Thuyết Tự quyết (Self-determination; Deci & Ryan, 1985, theo Gagné & Deci,
Theo nghiên cứu của Dennis & Bocarnea (2005) và Russell & Stone (2002), con người có ba nhu cầu cơ bản: tự trị, tự tin và có mối quan hệ Khi những nhu cầu này được thỏa mãn, nó sẽ dẫn đến cảm giác tích cực, trong khi ngược lại sẽ gây ra sự trì trệ trong thái độ và hành vi Lãnh đạo phụng sự cần tin vào giá trị nội tại của từng cá nhân, nhận diện và phát huy tiềm năng của nhân viên, đồng thời hướng dẫn họ học hỏi để phát triển Điều này không chỉ giúp nhân viên tự chủ trong công việc mà còn xây dựng mối quan hệ tốt với lãnh đạo, từ đó nâng cao sự hài lòng trong công việc (Mayer, 2010).
Thuyết Nhận diện chỉ ra rằng con người xác định bản thân thông qua các vai trò mà họ đảm nhận, và mối quan hệ này trở nên mạnh mẽ hơn khi được người khác công nhận Lãnh đạo có thể nâng cao sự tự định vị của nhân viên bằng cách trao quyền cho họ, điều này không chỉ giúp nhân viên xác định rõ vai trò công việc mà còn gia tăng sự hài lòng trong công việc.
Sự trao quyền không chỉ nuôi dưỡng hành vi tiên phong và thái độ tự tin của nhân viên mà còn mang lại cho họ cảm giác quyền lực cá nhân (Dierendonck & Nuijten, 2011) Theo mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1976), động lực bên trong được hình thành từ cảm giác tích cực khi làm việc hiệu quả, sự tự trị và độc lập trong công việc Điều này có nghĩa là sự tự do trong việc quyết định cách thức thực hiện công việc sẽ tạo ra sự hài lòng mạnh mẽ Như vậy, việc trao quyền cho nhân viên giúp họ đạt được sự tự trị và độc lập, từ đó thỏa mãn nhu cầu bên trong và tăng cường sự hài lòng trong công việc.
Trong các nghiên cứu thực nghiệm, Hunter & cộng sự (2013); Rivkin & cộng sự
Nghiên cứu năm 2014 đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo phụng sự kết hợp với sự trao quyền có mối quan hệ nghịch chiều với các cảm giác tiêu cực tại nơi làm việc, như kiệt sức, sự mơ hồ trong công việc, căng thẳng, bất hòa tình cảm và bất gắn kết Ngược lại, các nghiên cứu của Haar và cộng sự (2017), Herman (2008) và Khan và cộng sự (2015) cho thấy rằng sự trao quyền trong phong cách lãnh đạo phụng sự có thể nâng cao cảm nhận của nhân viên về ý nghĩa công việc, tinh thần tích cực và sự gắn kết trong công việc, từ đó tăng cường sự hài lòng trong công việc Những kết quả này càng làm mạnh mẽ thêm cho Thuyết.
Theo lý thuyết sự kiện tình cảm (Affective Events Theory) của Weiss và Cropanzano (1996), sự tự chủ trong công việc ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên Các sự kiện tình cảm tích cực sẽ tạo ra trạng thái tâm lý tích cực, dẫn đến hành vi tích cực của nhân viên (Huang).
Việc trao quyền tự chủ cho nhân viên và cho phép họ tham gia vào quá trình ra quyết định sẽ gia tăng cảm giác tích cực, từ đó nâng cao sự hài lòng trong công việc của họ.
Người lãnh đạo phụng sự nhận diện giá trị và khả năng của nhân viên, trao quyền cho họ để tự học hỏi và chịu trách nhiệm với công việc Điều này giúp nhân viên tự giải quyết khó khăn, phát triển bản thân và cảm thấy hài lòng trong công việc (Dierendonck, 2010; Liden và cộng sự).
Nghiên cứu định tính
Bối cảnh môi trường ảnh hưởng đến yếu tố tâm lý con người, do đó thang đo trong nghiên cứu trước có thể không hoàn toàn phù hợp với Việt Nam Nghiên cứu định tính cần được thực hiện để khám phá và bổ sung các thành phần cũng như thang đo của phong cách lãnh đạo phục vụ tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Kỹ thuật thảo luận nhóm sẽ được sử dụng để phát triển một khung lý thuyết hoàn chỉnh hơn cho mối quan hệ này.
Việc cho phép nhiều thành viên tham gia vào quá trình sáng tạo không chỉ tạo ra một môi trường tương tác phong phú mà còn kích thích những ý tưởng mới Điều này giúp giải thích một cách chi tiết về hành vi của các cá nhân trong nhóm (Nguyễn Đình Thọ, 2011).
3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính
Kỹ thuật thảo luận nhóm được áp dụng với mục đích:
(1) Khám phá các thành phần của phong cách lãnh đạo phụng sự tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên
Các thành phần của phong cách lãnh đạo phụng sự có ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Bài viết sẽ xác định các biến quan sát để đo lường các thành phần này và từ đó, hiệu chỉnh và bổ sung thang đo cho các nhân tố liên quan Đối tượng tham gia thảo luận được chia thành hai nhóm nhỏ để đảm bảo tính hiệu quả trong việc thu thập ý kiến.
Group (1) consists of nine employees working at technology development companies in Ho Chi Minh City, including Cybersoft, Renasas, Somotsoft International Inc, FPT Software, Harvey Nash Vietnam, Terralogic, Logitech Vietnam, TMA Solutions, and Mitsuba Vietnam.
Nhóm (2) bao gồm 05 nhân viên quản lý đội nhóm, hiện đang công tác tại các doanh nghiệp công nghệ tại TP HCM, cụ thể là công ty TNHH Bosch Việt Nam, Somotsoft International Inc, công ty TNHH Terralogic, và công ty cổ phần phần mềm quản trị doanh nghiệp Cybersoft.
Nội dung thảo luận được tác giả biên soạn và trình bày trong phụ lục 2
Tác giả điều khiển chương trình thảo luận qua các câu hỏi mở để thu thập ý kiến về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và sự hài lòng trong công việc của nhân viên Cuối cùng, tác giả giới thiệu mô hình quan hệ giữa các biến và xin ý kiến đánh giá từ các chuyên gia, đồng thời giới thiệu thang đo đã được Việt hóa với sự tham khảo từ hai chuyên gia Ngôn ngữ Anh Qua đó, tác giả phối hợp với họ để hiệu chỉnh ngôn ngữ thang đo sao cho dễ hiểu và phù hợp với bối cảnh Việt Nam, đặc biệt là trong môi trường doanh nghiệp công nghệ.
3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính
Kết quả thảo luận nhóm cho thấy các thành viên đều có nhận định phù hợp về phong cách lãnh đạo phụng sự và sự hài lòng trong công việc Mặc dù khái niệm phong cách lãnh đạo phụng sự vẫn còn mới mẻ tại Việt Nam, nhưng có sự đồng thuận cao về các thành phần cấu thành khái niệm này Các thành phần này thể hiện rõ nội dung khái niệm và mô hình nghiên cứu được đề xuất.
Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và sự hài lòng trong công việc của nhân viên được thể hiện qua các yếu tố như trao quyền, hậu thuẫn, tín nhiệm, bao dung, can đảm, chính trực, khiêm nhường, tinh thần quản gia và hài hước trong công việc Ngoài ra, các thành viên tham gia thảo luận đã đề xuất điều chỉnh từ ngữ và thay đổi một số biến quan sát để phù hợp với việc đo lường tại các doanh nghiệp công nghệ Việt Nam Cụ thể, thang đo phong cách lãnh đạo phụng sự được kế thừa từ nghiên cứu của Dierendonck & Nuijten (2011).
Về thành phần Trao quyền, các thành viên đề nghị loại bỏ 02 biến quan sát là
Nhà quản lý của tôi cho phép tôi tự giải quyết vấn đề và tạo ra cơ hội để tôi học hỏi kỹ năng mới, giúp tôi phát triển bản thân Để thể hiện rõ hơn về thành phần Can đảm, cần bổ sung biến quan sát: “Nhà quản lý tôi luôn cải tiến phương thức làm việc và hỗ trợ mọi người thực hiện điều đó.” Việc này không chỉ làm tăng tính toàn diện của nội dung mà còn đảm bảo tiêu chuẩn thang đo với tối thiểu 03 biến quan sát để tính hệ số tin cậy Cronbach’s alpha (Nguyễn Đình Thọ, 2011).
Kết quả nghiên cứu định tính, thang đo các thành phần của phong cách lãnh đạo phụng sự được trình bày cụ thể như sau:
Thành phần Trao quyền, ký hiệu TQ, được đo lường bởi 05 biến quan sát:
Bảng 3.1: Thang đo Trao quyền (Kế thừa và điều chỉnh từ thang đo của Dierendonck & Nuijiten, 2011)
STT Mã hoá Tên biến quan sát
1 TQ1 Nhà quản lý của tôi cung cấp thông tin tôi cần để tôi thực hiện tốt công việc
2 TQ2 Nhà quản lý của tôi khuyến khích tôi tận dụng tài năng của mình
3 TQ3 Nhà quản lý của tôi giúp tôi phát triển bản thân hơn
4 TQ4 Nhà quản lý của tôi cho phép tôi tự giải quyết vấn đề thay vì bảo tôi phải làm gì
5 TQ5 Nhà quản lý của tôi khuyến khích đội ngũ cuả mình đưa ra ý tưởng mới
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
Thành phần Hậu thuẫn, ký hiệu HT, được đo lường bởi 03 biến quan sát:
Bảng 3.2: Thang đo Hậu thuẫn (Kế thừa và điều chỉnh từ thang đo của Dierendonck & Nuijiten, 2011)
STT Mã hoá Tên biến quan sát
1 HT1 Nhà quản lý của tôi thường giữ mình ở hậu phương và hỗ trợ mọi người
2 HT2 Nhà quản lý của tôi không chạy theo khen thưởng hoặc thành tích vì những việc mình làm cho người khác
3 HT3 Nhà quản lý của tôi chia sẻ niềm vui trước thành công của đồng nghiệp hơn là thành công của mình
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
Thành phần Tín nhiệm, ký hiệu TN, được đo lường bởi 03 biến quan sát:
Bảng 3.3: Thang đo Tín nhiệm (Kế thừa và điều chỉnh từ thang đo của
STT Mã hoá Tên biến quan sát
1 TN1 Nhà quản lý của tôi tin tôi có trách nhiệm với công việc của mình
2 TN2 Tôi được nhà quản lý tin tưởng vào năng suất làm việc của mình
3 TN3 Nhà quản lý của tôi tin tưởng cách làm việc của tôi và đồng nghiệp
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
Thành phần Bao dung, ký hiệu BD, được đo lường bởi 03 biến quan sát:
Bảng 3.4: Thang đo Bao dung (Kế thừa và điều chỉnh từ thang đo của Dierendonck & Nuijiten, 2011)
STT Mã hoá Tên biến quan sát
1 BD1 Nhà quản lý của tôi không hay phê bình nhân viên về những sai lầm người đó mắc phải trong công việc
2 BD2 Nhà quản lý của tôi không giữ thái độ tiêu cực với những người xúc phạm mình trong công việc
3 BD3 Nhà quản lý của tôi bỏ qua những việc không hay đã xảy ra với mình
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
Thành phần Can đảm, ký hiệu CĐ, được đo lường bởi 03 biến quan sát:
Bảng 3.5: Thang đo Can đảm (Kế thừa và điều chỉnh từ thang đo của
STT Mã hoá Tên biến quan sát
1 CĐ1 Nhà quản lý của tôi chấp nhận rủi ro ngay cả khi anh ấy/cô ấy không chắc chắn về sự hỗ trợ của cấp trên
2 CĐ2 Nhà quản lý của tôi chấp nhận rủi ro và thực hiện những việc cần thiết theo quan điểm của mình
3 CĐ3 Nhà quản lý tôi luôn cải tiến phương thức làm việc và giúp mọi người thực hiện điều đó
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
Thành phần Chính trực, ký hiệu CT, được đo lường bởi 04 biến quan sát:
Bảng 3.6: Thang đo Chính trực (Kế thừa và điều chỉnh từ thang đo của
STT Mã hoá Tên biến quan sát
1 CT1 Nhà quản lý của tôi cởi mở về những hạn chế/điểm yếu của mình
2 CT2 Nhà quản lý của tôi nhạy cảm trước những gì diễn ra chung quanh mình
3 CT3 Nhà quản lý của tôi sẵn sàng bộc lộ cảm xúc của mình cho dù việc này có thể đem lại kết quả không mong muốn
4 CT4 Nhà quản lý của tôi bộc lộ cảm xúc thật trước nhân viên
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
Thành phần Khiêm nhường, ký hiệu KT, được đo lường bởi 05 biến quan sát:
Bảng 3.7: Thang đo Khiêm nhường (Kế thừa và điều chỉnh từ thang đo của Dierendonck & Nuijiten, 2011)
STT Mã hoá Tên biến quan sát
1 KN1 Nhà quản lý của tôi rút kinh nghiệm qua những góp ý hoặc phê bình từ người khác
2 KN2 Nhà quản lý của tôi tiếp thu và cố gắng cải thiện từ những phê bình của cấp trên
3 KN3 Nhà quản lý của tôi thừa nhận sai sót của mình trước cấp trên
4 KN4 Nhà quản lý của tôi đúc kết kinh nghiệm cho mình từ nhiều quan điểm và ý kiến của người khác
5 KN5 Nếu mọi người góp ý, Nhà quản lý của tôi cố gắng rút kinh nghiệm từ điều đó
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
Thành phần Tinh thần quản gia, ký hiệu QG, được đo lường bởi 03 biến quan sát:
Bảng 3.8: Thang đo Tinh thần quản gia (Kế thừa và điều chỉnh từ thang đo của
STT Mã hoá Tên biến quan sát
1 QG1 Nhà quản lý của tôi nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đặt lợi ích tập thể lên trên hết
2 QG2 Nhà quản lý của tôi có tầm nhìn dài hạn
3 QG3 Nhà quản lý của tôi nhấn mạnh trách nhiệm xã hội trong công việc của chúng tôi
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
Thang đo Hài lòng trong công việc: được kế thừa từ thang đo của Macdonald
& MacIntyre (1997); Camman & cộng sự (1979, theo Dierendonck & Nuijten, 2011)
Các thành viên thảo luận đề nghị điều chỉnh một số biến quan sát cho phù hợp hơn với bối cảnh nghiên cứu Cụ thể, loại 02 biến quan sát:
Công việc có thể ảnh hưởng đến sức khoẻ của tôi, đặc biệt trong môi trường doanh nghiệp công nghệ, nơi tồn tại những rủi ro sức khoẻ nhất định Vì vậy, không có công việc nào có thể hoàn toàn đảm bảo sự hài lòng về mặt sức khoẻ.
Tôi cảm thấy an toàn với công việc của mình, điều này có thể gây khó hiểu cho người đọc Nội dung này đã được thể hiện rõ ràng qua biến quan sát: "Tôi cảm thấy tốt đối với công việc của mình".
Cuối cùng, thang đo hài lòng trong công việc, ký hiệu HL, được đo lường bởi 08 biến quan sát:
Bảng 3.9: Thang đo Hài lòng trong công việc (Kế thừa và điều chỉnh từ thang đo của Macdonald & MacIntyre (1997); Camman & cộng sự (1979), theo Dierendonck
STT Mã hoá Tên biến quan sát
1 HL1 Tôi được công nhận khi hoàn thành tốt công việc
2 HL2 Tôi có cảm thấy gần gũi với đồng nghiệp
3 HL3 Tôi cảm thấy tốt khi làm việc ở công ty này
4 HL4 Tôi cảm thấy tốt đối với công việc của mình
5 HL5 Tôi tin rằng quản lý quan tâm đến tôi
6 HL6 Lương của tôi tốt
7 HL7 Tất cả kỹ năng của tôi đều được sử dụng
8 HL8 Tôi thân thiết với quản lý của mình
Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định lượng
Dựa trên kết quả nghiên cứu định tính, nghiên cứu định lượng được tiến hành để kiểm định các giả thuyết được xây dựng
3.3.1 Thiết kế mẫu nghiên cứu Đối tượng khảo sát của nghiên cứu: Nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp phát triển công nghệ trên TP HCM
Kích thước mẫu là yếu tố quan trọng trong nghiên cứu, và có nhiều phương pháp để xác định kích thước mẫu cần thiết Các công thức kinh nghiệm cho từng phương pháp xử lý được đề xuất bởi Nguyễn Đình Thọ giúp đảm bảo tính chính xác và hiệu quả của nghiên cứu.
Kích thước mẫu trong nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích yếu tố khám phá (EFA) và hồi quy tuyến tính nên được xác định dựa trên nguyên tắc rằng mẫu lớn hơn sẽ mang lại kết quả nghiên cứu đáng tin cậy hơn.
Theo Hair & cộng sự (2006, theo Nguyễn Đình Thọ, 2011), kích thước mẫu tối thiểu để sử dụng Phân tích nhân tố khám phá (EFA) là 50, nhưng tốt hơn là 100, với tỉ lệ quan sát trên biến đo lường tối thiểu là 5:1 và lý tưởng là 10:1 Với 37 biến quan sát trong nghiên cứu, kích thước mẫu tối thiểu cần thiết là 185 Tuy nhiên, do khái niệm nghiên cứu còn mới ở Việt Nam và để loại bỏ các phần tử không đạt yêu cầu, tác giả đề xuất kích thước mẫu nghiên cứu là 300.
3.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi
Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế dựa trên các kết quả điều chỉnh từ nghiên cứu định tính, bao gồm các thành phần và biến quan sát Nghiên cứu áp dụng thang đo Likert với 5 mức độ: “Rất đồng ý”, “Đồng ý”, “Bình thường”, “Không đồng ý” và “Rất không đồng ý” để đánh giá mức độ đồng ý của đối tượng khảo sát.
Bảng 3.10: Bảng thang đo Likert 5 điểm
Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Bảng câu hỏi sơ bộ trong nghiên cứu định tính đã được thử nghiệm với 20 đối tượng khảo sát nhằm điều chỉnh hình thức và câu từ của thang đo Mục tiêu là đảm bảo rằng đối tượng khảo sát hiểu đúng câu hỏi và trả lời chính xác Sau khi hoàn tất giai đoạn này, tác giả đã có thang đo nháp cuối cùng để chuẩn bị cho quá trình đánh giá sơ bộ và thực hiện đánh giá này.
Bảng câu hỏi khảo sát chính thức gồm 40 biến quan sát, được chia thành 02 phần:
Phần 1: Các câu phát biểu nhằm thu thập thông tin về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo phụng sự và sự hài lòng trong công việc của nhân viên (37 câu phát biểu)
Phần 2: Các câu hỏi về thông tin của đối tượng khảo sát để phân loại và phân tích dữ liệu (04 câu hỏi)
Thông tin được thu thập qua bảng câu hỏi gửi trực tiếp đến nhân viên tại các công ty công nghệ, bao gồm: Cybersoft, Renasas, Somotsoft International Inc, FPT Software, Harvey Nash Vietnam, Terralogic, Logitech Vietnam, TMA Solutions, Mitsuba Vietnam, Bosch Việt Nam và DOU Holdings Networks Thời gian thu thập diễn ra từ tuần 1 (01/03/2018) đến tuần 2 tháng 3/2018.
Mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện – phi xác xuất Kết quả thu thập:
Trong nghiên cứu, 300 bảng câu hỏi được phát ra và thu về 295 bảng Sau khi sàng lọc, 289 bảng hợp lệ đã được xác định, đạt tỷ lệ 97,97%, vượt qua tiêu chuẩn cỡ mẫu tối thiểu là 185.
3.3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu
Phương pháp phân tích dữ liệu trong nghiên cứu bao gồm ba kỹ thuật chính: Phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s alpha để đánh giá độ tin cậy của thang đo, Phân tích nhân tố khám phá nhằm xác định cấu trúc tiềm ẩn của dữ liệu, và Phân tích hồi quy tuyến tính bội để xác định mối quan hệ giữa các biến số.
Toàn bộ dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0
3.3.4.1 Phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha
Cronbach (1951), theo Nguyễn Đình Thọ (2011, 345) đưa ra hệ số đo lường cho thang đo song hành và thang đo đo lường tương đương gọi là hệ số Cronbach’s alpha
Hệ số Cronbach’s alpha là một công cụ thống kê quan trọng để đánh giá mức độ liên kết giữa các biến quan sát trong thang đo Phân tích này giúp loại bỏ những biến quan sát có hệ số tương quan thấp (dưới 0.30) với biến tổng, đồng thời giữ lại các biến có tương quan mạnh (từ 0.30 trở lên) nhằm nâng cao độ tin cậy của thang đo, theo nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ (2011).
Theo quy ước, thang đo được coi là tốt khi có hệ số alpha từ 0.8 trở lên Tuy nhiên, nhiều nhà nghiên cứu cho rằng thang đo có hệ số alpha từ 0.70 đến 0.80 vẫn có thể sử dụng, và thang đo có hệ số alpha từ 0.6 trở lên có thể áp dụng trong trường hợp khái niệm đo lường là mới hoặc chưa quen thuộc với người tham gia nghiên cứu (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008b, 24; Nguyễn Đình Thọ, 2011, 351).
Hiện nay, nghiên cứu về mối quan hệ giữa hai đại lượng này trên thế giới vẫn còn hạn chế, và tại Việt Nam chưa có nghiên cứu nào được thực hiện Điều này cho thấy các khái niệm đo lường trong nghiên cứu này là mới mẻ trong bối cảnh Việt Nam Do đó, các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (hiệu chỉnh) nhỏ hơn 0.30 sẽ bị loại, và thang đo được chấp nhận khi có hệ số Cronbach’s alpha lớn hơn hoặc bằng 0.60.
3.3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis - EFA)
Sau khi xác định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha, tác giả cần tiến hành đánh giá giá trị hội tụ và giá trị phân biệt thông qua phương pháp Phân tích nhân tố khám phá (EFA).
Phân tích nhân tố khám phá (EFA) là phương pháp được sử dụng để nhóm các biến quan sát có mối liên hệ với nhau, từ đó trình bày dưới dạng các nhân tố cơ bản (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008b, 27) Mục đích của EFA là xác định cấu trúc tiềm ẩn giữa các biến, giúp tối ưu hóa việc phân tích dữ liệu và rút ra những kết luận có giá trị.
(1) Gom các biến quan sát lại dưới sự nhận diện của một nhân tố
Nhận diện một tập hợp biến mới ít và không có tương quan để thay thế tập hợp biến gốc có tương quan, nhằm thực hiện phân tích đa biến tiếp theo.