Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần phân bón và hóa chất dầu khí đông nam bộ

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT IFE Internal Factor Matrix ; Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong EFE External Factor Evaluation Matrix: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài SWOT St

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

TẠ ANH NGHĨA

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN VÀ HÓA CHẤT DẦU KHÍ ĐÔNG NAM BỘ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI , năm 2019

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

TẠ ANH NGHĨA

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN VÀ HÓA CHẤT DẦU KHÍ ĐÔNG NAM BỘ

Ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số : 8.34.01.01

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐỖ VĂN QUANG

HÀ NỘI , năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bài Luận văn này là công trình nghiên cứu do chính bản thân tôi thực hiện, hoàn toàn chưa được công bố trên bất kỳ phương tiện hay công trình nghiên cứu nào khác Nội dung trong luận văn này là hợp lệ và tuân thủ theo các quy định của Nhà nước về quyền sở hữu trí tuệ

Tôi xin chịu trách nhiệm hoàn toàn về công trình nghiên cứu này

Tác giả

Tạ Anh Nghĩa

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

Chương 1: CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 5

1.1 TỔNG QUAN NGÀNH PHÂN BÓN VIỆT NAM 5

1.2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC 7

1.2.1 Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh 7

1.2.2 Những đặc trưng cơ bản và vai trò của chiến lược 7

1.2.3 Một số khái niệm liên quan đến chiến lược 8

1.2.4 Các cấp chiến lược 9

1.2.5 Công cụ xây dựng chiến lược 10

1.2.6 Những chiến lược cấp công ty 15

1.2.7 Chiến lược cấp kinh doanh và chức năng 17

1.3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 19

1.3.1 Phương pháp chọn vùng nghiên cứu 19

1.3.2 Phương pháp thu thập thông tin 20

1.3.3 Phương pháp phân tích 21

1.4 KHUNG NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 22

Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN VÀ HÓA CHẤT DẦU KHÍ ĐÔNG NAM BỘ 24

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN VÀ HÓA CHẤT DẦU KHÍ ĐÔNG NAM BỘ 24

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 24

2.1.2 Thông tin cơ bản của Công ty 24

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty Công ty 25

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 25

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ 27

2.2.1 Nguồn nhân lực 27

2.2.2 Hoạt động marketing 28

2.2.3 Tài chính 31

2.2.4 Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) 32

2.2.5 Sản xuất và quản lý chất lượng 33

2.2.6 Quản trị 33

2.2.7 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) 33

2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 37

2.3.1 Môi trường vĩ mô 37

2.3.2 Môi trường vi mô 38

2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 46

Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN VÀ HÓA CHẤT DẦU KHÍ ĐÔNG NAM BỘ ĐẾN NĂM 2022 52

3.1 CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẾN NĂM 2022 52

3.1.1 Chiến lược, quy hoạch của quốc gia về nông nghiệp, nông thôn và ngành phân bón 52

3.1.2 Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ 52

3.1.3 Dự báo cung cầu phân bón tại Việt Nam đến năm 2020 54

3.2 CÁC CHIẾN LƯỢC ĐỂ THỰC HIỆN MỤC TIÊU CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN BÓN VÀ HÓA CHẤT DẦU KHÍ ĐÔNG NAM BỘ ĐẾN NĂM 2022 57

3.2.1 Xây dựng ma trận SWOT 57

3.2.2 Xây dựng ma trận hoạch định chiến lược có định lượng QSPM 62

3.3 CÁC GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 71

3.3.1 Nhóm giải pháp về marketing-mix 71

3.3.2 Giải pháp về nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) 73

3.3.3 Giải pháp xây dựng quản lý nguồn hàng và hệ thống phân phối 75

3.3.4 Giải pháp xây dựng và phát triển thương hiệu 75

3.3.5 Các giải pháp về quản lý và phát triển nguồn nhân lực 76

3.3.6 Giải pháp về tài chính 77

3.3.7 Giải pháp xây dựng hệ thống thông tin 78

KẾT LUẬN 79 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

IFE (Internal Factor Matrix) ; Ma trận đánh giá các yếu tố

bên trong EFE (External Factor Evaluation Matrix): Ma trận đánh giá

các yếu tố bên ngoài SWOT (Strenghts-Weaknesses-Opportunities-Threats): Ma

trận điểm yếu-điểm mạnh, cơ hội-nguy cơ

T (Threats): Đe dọa, nguy cơ

QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix): Ma trận

hoạch định chiến lược có thể định lượng

AS (Attractiveness Score): Số điểm hấp dẫn

TAS (Total Attractiveness Score): Tổng số điểm hấp dẫn WTO (World Trade Organization): Tổ chức Thương mại Thế

giới ISO (International Organization for Standardization): Tổ

chức Tiêu chuẩn hóa Quốc tế

IT (Information Technology): Công nghệ thông tin

R&D (Research & development): Nghiên cứu và phát triển ROE (Return On Equity): Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu PVFCCo (PetroVietnam Fertilizer and Chemicals Corporation):

Tổng Công ty Phân bón và Hóa chất Dầu khí-CTCP (Tổng Công ty)

PVFCCo-SE

PVFCCo-SE

(PetroVietnam Fertilizer and Chemicals SouthWest): Công ty Cổ Phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ

Corporation-WTO (World Trade Organization) : Tổ chức Thương mại Thế

giới AEC (ASEAN Economic Community): Cộng đồng Kinh tế

ASEAN TPP (Trans-Pacific Partnership Agreement): Hiệp định Đối

tác xuyên Thái Bình Dương FDI (Foreign Direct Investment): Đầu tư trực tiếp nước ngoài

APEC (Asia-Pacific Economic Cooperation): Diễn đàn Hợp

tác Kinh tế châu Á – Thái Bình Dương

EU (The European Union): Liên minh Châu Âu

ASEAN (Association of South East Asian Nations): Hiệp hội

các Quốc gia Đông Nam Á G7 (Group of Seven): Tập hợp bảy nước kỹ nghệ tiên tiến

trên thế giới EVFTA Hiệp định Thương mại tự do Việt Nam - EU

Vinachem (Vietnam National Chemical Group): Tập đoàn Hóa

chất Quốc Gia Việt Nam PVN (Vietnam Oil and Gas Group): Tập đoàn Dầu khí Quốc

Gia Việt Nam

TE (Trace Elements): Các vi lượng bổ sung trong phân bón

bao gồm Silic, Cu, Zn, Fe…

VietGAP (Vietnamese Good Agricultural Practices): Thực hành

sản xuất nông nghiệp tốt ở Việt Nam

DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG

Bảng 1.1 : Bảng số liệu các nhóm phỏng vấn 21

Bảng 2.1 : Kết quả hoạt động PVFCCo-SE từ 2015-2017 26

Bảng 2.2 : Tỉ trọng sản phẩm kinh doanh của PVFCCo-SE 2015-2017 29

Bảng 2.3 : Hệ thống kho của PVFCCo-SE 30

Bảng 2.4: Các chỉ số tài chính cơ bản của Công ty từ năm 2015-2017 31

Bảng 2.5: Ma trận đánh giá nội bộ Công ty (IFE) 34

Bảng 2.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 42

Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Công ty (EFE) 47

Bảng 3.1: Ma trận SWOT 55

Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm SO 57

Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm ST 63

Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm WO 65

Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm WT 69

Bảng 3.6: Tổng hợp các chiến lƣợc hoạch đinh từ ma trận QSPM 70

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Cung-cầu phân bón Việt Nam 5

Hình 1.2: Bản đồ nhà máy và các đại lý tiêu thụ phân Urê 6

Hình 1.3: Chiến lƣợc cạnh tranh 17

Hình 1.4: Khung nghiên cứu của đề tài 22

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức PVFCCo-SE 25

Hình 2.2: Cơ cấu trình độ lao động của PVFCCo-SE 27

Hình 2.3: Cơ cấu lao động của PVFCCo-SE 28

Hình 2.4: Sơ đồ hệ thống phân phối của PVFCCo SE 30

Hình 3.1: Dự báo cung-cầu phân bón Việt Nam 55

Hình 3.2: Sơ đồ giải pháp phân phối phân bón của PVFCCo-SE 72

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong tình hình phát triển chung của ngành phân bón, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực phân bón có nhiều cơ hội song cũng không ít thách thức Kể từ năm 2012, hiệu lực WTO cho ngành phân bón được áp dụng, theo đó, các Công ty nước ngoài được quyền xây dựng và phát triển hệ thống phân phối phân bón tại thị trường Việt Nam Năm 2004, nhà máy Đạm Phú Mỹ đi vào hoạt động với công suất 740.000 tấn/năm Từ năm 2012, trong nước có thêm nhiều nhà máy sản xuất phân bón urê ra đời như Nhà máy Đạm Cà Mau (800.000 tấn/năm); nhà máy Đạm Ninh Bình (560.000 tấn/năm); nhà máy Đạm Hà Bắc nâng công suất từ 150.000 tấn/năm lên 550.000 tấn/năm Do vậy, nguồn cung nội địa phân bón urê

từ năm 2012 đã vượt cầu, cộng thêm áp lực từ các nhà cung cấp từ nước ngoài Giai đoạn 2018-2023, nền kinh tế Việt Nam hứa hẹn có bước chuyển mình trước những cơ hội lớn với việc chính thức gia nhập Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC) và hoàn tất ký kết Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ xuyên Thái Bình Dương (CPTPP) Tuy nhiên, Việt Nam cũng sẽ đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức trong chặng đường phía trước Các doanh nghiệp phân bón sẽ phải đối mặt với môi trường kinh doanh mới với diễn biến phức tạp Các sản phẩm phân bón thay thế cho sản phẩm phân urê cũng ngày càng phát triển đa dạng về nhãn hiệu, chủng loại, do đó có khả năng thay đổi thị trường người tiêu dùng theo hướng cạnh tranh cao Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam

Bộ, đơn vị thành viên của Tổng Công ty Phân bón và Hóa chất Dầu Khí–CTCP, được giao nhiệm vụ cung cấp sản phẩm Đạm Phú Mỹ và các mặt hàng phân bón khác cho thị trường KVĐNB, đang đối mặt nhiều khó khăn thách thức như doanh thu những năm gần đây sụt giảm mạnh trong khi các đối thủ cạnh tranh liên tục giảm giá và tăng cường các hoạt động marketing

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát định hướng việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển đạt được mục tiêu đã đề ra Trước sự chuyển đổi của thị trường

phân bón từ cung nhỏ hơn cầu sang cung vượt cầu và tính cạnh tranh trên thị trường ngày càng cao thì việc xây dựng, hoạch định chiến lược để phát triển doanh nghiệp có định hướng lâu dài và bền vững đối với các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này là hết sức cần thiết

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Chiến lược kinh doanh sản phẩm phân bón trên thị trường miền Trung – Tây Nguyên của Công ty Cổ phân Phân bón và Hóa chất Dầu khí miền Trung, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại học Đà Nẵng của tác giả Mạc Thị Hà (2013)

Kết quả nghiên cứu của đề tài trên được thực hiện với phạm vi nghiên cứu tập trung vào lĩnh vực kinh doanh phân bón tại khu vực miền Trung-Tây Nguyên

Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Novaglory giai đoạn 2016- 2020, Luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh, Đại học Quốc tế Hồng bang, tác giả Trần văn Thưởng, năm (2016)

Kết quả nghiên cứu cho thấy, chiến lược kinh doanh mà công ty TNHH Novaglory nên lựa chọn trong giai đoạn 2016-2020 để đạt mục tiêu tăng trưởng quy

mô gấp đôi, tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu từ 15%-20%, trở thành nhà cung cấp hóa dược chất lượng, thương hiệu mạnh và bao phủ thị trường trong nước là:

“Nâng cao năng lực sản xuất sản phẩm hiện tại và đẩy mạnh phát triển thị trường để tạo lợi thế cạnh tranh”

Tuy có một số công trình nghiên cứu về hoạch định chiến lược như đã đề cập

ở trên nhưng chưa có đề tài nào nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ đến năm 2022 tại khu vực các tỉnh Đông Nam Bộ

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích nghiên cứu

Phân tích và đánh giá thực trạng kiDnh doanh của PVFCCo – SE từ đó xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất

Dầu khí Đông Nam Bộ đến năm 2022

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Phân tích và đánh giá hoạt động kinh doanh hiện tại của Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ

Xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm thúc đẩy sự phát triển ổn định và bền vững của Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ đến năm

2022 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Các vấn đề liên quan đến quá trình hoạch định chiến lược, về các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ để từ đó vận dụng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty đến năm

4.2.3 Giới hạn vùng nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu của đề tài tập trung vào lĩnh vực kinh doanh phân bón của Công ty, số liệu thu thập của đề tài nghiên cứu được tập trung trên địa bàn các tỉnh khu vực Đông Nam Bộ (bao gồm tỉnh Long An) Bên cạnh đó, nghiên cứu một

số đối thủ cạnh tranh tại khu vực Đông Nam Bộ

5 Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

5.1 Phương pháp thu thập số liệu

Tổng hợp số liệu của Công ty có liên quan đến công tác kinh doanh qua các năm từ 2014-2018;

5.2 Phương pháp phân tích

Phân tích nguồn tài liệu: các báo cáo và số liệu của công ty; kết quả thu thập được từ các cuộc khảo sát, bảng hỏi

Phân tích nội dung: áp dụng đối với phân tích cơ sở lý luận để tìm ra những nội dung, tiêu chí cụ thể áp dụng cho thực trạng của đối tượng nghiên cứu

5.3 Phương pháp phỏng vấn – trả lời:

Phỏng vấn các cán bộ phụ trách nhân sự, và nhân viên trong công ty;

5.4 Phương pháp điều tra-bảng hỏi

Nguồn thông tin, số liệu thứ cấp được thu thập phân tích tổng hợp số liệu từ các báo cáo tổng kết định kỳ; tài liệu lưu trữ tại công ty; các giáo trình, tài liệu, đề tài nghiên cứu khoa học, sách báo, tạp chí và các phương tiện truyền thông internet Các số liệu thứ cấp được phân tích, so sánh để rút ra thông tin cần thiết minh chứng cho vấn đề

6 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn

Đề tài giúp lãnh đạo Công ty có cái nhìn tổng quát và khách quan về hoạt động sản xuất kinh doanh, thấy được những điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường bên trong Công ty, và những cơ hội, nguy cơ đến từ môi trường kinh doanh bên ngoài

Đề tài nghiên cứu góp phần xây dựng các chiến lược kinh doanh tập trung vào thị trường mục tiêu của Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ đến năm 2022

Chiến lược phát triển giúp Công ty có thể phát triển tốt và cạnh tranh với những công ty trong và ngoài nước

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu thành ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận xây dựng chiến lược kinh doanh và phương pháp

nghiên cứu

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Phân

bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Phân

bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ đến năm 2022

Chương 1

CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1.1 Tổng quan ngành phân bón việt nam

Ngành phân bón Việt Nam hiện đang ở giai đoạn hậu tăng trưởng trong chu

kỳ sống Điều này được thể hiện rõ qua tăng trưởng ngành chậm, năng suất dư thừa

và rào cản gia nhập lớn hơn Tăng trưởng lợi nhuận của ngành bắt đầu chậm lại từ năm 2015

Xét về phương diện toàn cầu, Việt Nam chiếm 3% nguồn cung phân bón thế giới và 6% nhu cầu phân bón thế giới trong năm 2015

Mặc dù sản lượng sản xuất phân bón trong nước nhìn về tổng thể thì chưa đáp ứng được nhu cầu nhưng đối với từng loại phân bón cụ thể như phân urê, NPK thì đã ở mức vượt quá nhu cầu

Hình 1.1: Cung-cầu phân bón Việt Nam

(Nguồn: Cục trồng trọt)

Nhập khẩu: Trung Quốc, Nga, Belarut vẫn là thị trường nhập khẩu bón chính của Việt Nam Trong đó, Trung Quốc vẫn duy trì là nguồn cung phân bón lớn nhất của Việt Nam với tỷ trọng đạt 53%

Xuất khẩu: NPK là mặt hàng có lượng xuất khẩu lớn nhất đạt 338,86 nghìn tấn, chiếm mức tỷ trọng 31,42% về lượng; urê đứng thứ 2 chiếm mức tỷ trọng 27,84% - tương đương 300,25 nghìn tấn Xuất khẩu phân bón sang Campuchia vẫn lớn nhất với 461,79 nghìn tấn chiếm tỷ trọng 42,82%

Đối với từng vùng miền, nhu cầu tiêu thụ phân bón tập trung chủ yếu ở Nam

Bộ với nhu cầu 6,2 triệu tấn, chiếm 58% tổng nhu cầu tiêu thụ cả nước do ở đây tập trung phần lớn diện tích đất trồng lúa và các cây công nghiệp như: cà phê, cao su, điều, tiêu Sau đó là khu vực Bắc Bộ với 2,6 tr.tấn và Miền Trung là 1,97 tr.tấn

Việt Nam có khoảng 15 doanh nghiệp sản xuất phân bón lớn, thị phần của các Công ty này chiếm khoảng 95% tổng sản lượng phân bón sản xuất năm 2015 Trong đó, 9 công ty lớn thuộc tập đoàn hóa chất Việt Nam, 2 công ty thuộc Tập đoàn dầu khí

Hình 1.2: Bản đồ nhà máy và các đại lý tiêu thụ phân Urê

1.2 Cơ sở lý luận về chiến lược

1.2.1 Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh

Khái niệm “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu, lúc đầu gắn liền với lĩnh vực quân sự và đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược:

Theo Chandler (1962): “Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc quá trình hành động và phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó” Theo David (2006): “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”

Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng nhìn chung chiến lược kinh doanh bao gồm những nội dung cơ bản sau:

- Xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn và xây dựng, triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ sở phát huy đầy đủ những điểm mạnh, khắc phục tối đa những điểm yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ (Nguyễn Kim Thanh, 2012)

1.2.2 Những đặc trưng cơ bản và vai trò của chiến lược

1.2.2.1 Những đặc trưng cơ bản của chiến lược

Xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp

Phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai Chiến lược chỉ mang tính định hướng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế

Xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực

Phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

Hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao

Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào quản trị viên cao cấp

để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh

1.2.2.2 Vai trò của chiến lược

Giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích, hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

Giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ

Góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững

Tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra cách quyết định phù hợp với sự biến động thị trường (Nguyễn Kim Thanh, 2012)

1.2.3 Một số khái niệm liên quan đến chiến lược

1.2.3.1 Tầm nhìn chiến lược

Tầm nhìn chiến lược thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất mà tổ chức muốn đạt được Cũng có thể coi tầm nhìn là bản đồ đường đi của tổ chức (công ty), trong đó thể hiện đích đến trong tương lai (5 năm, 10 năm, 20 năm hoặc lâu hơn nữa) và con đường mà tổ chức sẽ đi để đến được điểm đích đã định Nói cách khác tầm nhìn chiến lược là vẽ lên bức tranh của đích đến cùng những lý

do, cách thức để đi đến đó

Xác định và tuyên bố tầm nhìn có vai trò đặt biệt quan trọng, bởi nó tập trung

kỳ vọng của mọi người trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực của tổ chức để đạt

được các mục đích, sự nghiệp và lý tưởng cao cả (Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt, 2011)

1.2.3.2 Nhiệm vụ kinh doanh (Sứ mệnh)

Sứ mệnh là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích Nó phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi

là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty

1.2.3.3 Mục tiêu

Theo David (2006) "mục tiêu có thể định nghĩa là những thành quả xác định

mà tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính của mình"

Theo Đào Duy Huân (2013) thì thuật ngữ "mục tiêu" được dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể của tổ chức cần đạt được khi thực hiện quản trị chiến lược

Mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh

mà doanh nghiệp muốn đạt tới

1.2.4 Các cấp chiến lược

1.2.4.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty (chiến lược tổng thể/chiến lược chung) hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được các câu hỏi: Các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển ? Theo David (2006), chiến lược cấp công ty có thể phân thành 14 loại cơ bản: Kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết nối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ hoạt động, thanh lý, tổng hợp Trong đó, mỗi loại chiến lược vừa nêu lại bao gồm nhiều hoạt động cụ thể Ví dụ như, chiến lược thâm nhập thị trường có thể gồm gia tăng lực lượng bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tiến hành các hoạt động khuyến mãi…để gia tăng thị phần trong một khu vực địa lý

1.2.4.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (gọi tắt là chiến lược kinh doanh) liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành

1.2.4.3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược hoạt động, là chiến lược của các bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển…) Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty Do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu

Để không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả hoạt động của công

ty đáp ứng yêu cầu của khách hàng, của thị trường, cần xây dựng hệ thống các chiến lược hoàn thiện hoạt động của công ty ở các bộ phận chức năng

1.2.4.4 Chiến lược toàn cầu

Để thâm nhập và cạnh tranh trong môi trường toàn cầu, các công ty có thể sử dụng 4 chiến lược cơ bản sau:

- Chiến lược đa quốc gia

- Chiến lược quốc tế

- Chiến lược toàn cầu

(Ngô Kim Thanh, 2012)

1.2.5 Công cụ xây dựng chiến lược

Hình thành chiến lược là giai đoạn đầu tiên và quan trọng của quá trình quản trị chiến lược Các công việc cần thực hiện trong giai đoạn này, bao gồm: phân tích môi trường nội bộ, phân tích môi trường bên ngoài, xác định sứ mạng và mục tiêu của tổ chức, xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.2.5.1 Phân tích môi trường nội bộ

Phân tích môi trường nội bộ đó là xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội

bộ (IFE) Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh

và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này (xem phụ lục 1)

Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố đã được xác định trong qui trình phân tích

nội bộ Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó 1 đại diện cho

điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất và 4 là điểm mạnh lớn nhất Như vậy, sự phân loại này dựa trên cơ sở tổ chức, trong khi mức độ quan trọng ở bước hai dựa trên cơ sở ngành

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó

để xác định số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của mỗi yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng của tổ chức

Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0; trung bình là 2,5 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy tổ chức yếu về nội bộ và cao hơn 2,5 cho thấy tổ chức mạnh về nội bộ

1.2.5.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường của tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế nằm bên ngoài tổ chức nhưng chúng có tác động đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức Chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược Chiến lược lựa chọn phải được hoạch định trên cơ sở các điều

kiện môi trường đã nghiên cứu Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai mức độ: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các nhóm yếu tố về chính phủ và chính trị, kinh

tế, xã hội, tự nhiên, dân số, công nghệ và kỹ thuật Những yếu tố trên mang tính khách quan và ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh theo những cách khác nhau Mỗi yếu tố đặc thù cần được đánh giá mức độ ảnh hưởng đối với ngành Ngoài ra, hai hay nhiều yếu tố môi trường vĩ mô kết hợp với nhau có thể tạo ra ảnh hưởng tổng lực khác với từng yếu tố có thể tạo ra

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại

cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành

Có năm yếu tố cơ bản, đó là đối thủ cạnh tranh trong ngành, đối thủ cạnh tranh mới tiềm ẩn, khách hàng, người cung cấp và sản phẩm thay thế Mối quan hệ giữa các yếu tố này được phản ánh (xem phụ lục 1.)

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một doanh nghiệp, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất Vì vậy, sau khi đã phân tích yếu tố đối thủ cạnh tranh, cần thiết lập ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những

ưu thế và khuyết điểm đặc biệt

Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Mô hình ma trận hình ảnh cạnh tranh như sau: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (xem phụ lục 1)

Như vậy, sau khi đã phân tích từng yếu tố riêng biệt của môi trường vĩ mô và

vi mô, nhiệm vụ của các nhà quản trị chiến lược là đưa ra một kết luận chung về các yếu tố chủ yếu đem lại cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp bằng cách sử dụng ma trận EFE.Bảng 1.3 ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (xem phụ lục 1)

Ma trận EFE được phát triển theo năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành

công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công

để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này Trong đó, 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công

ty

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để

xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của mỗi yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số lượng các yếu tố trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất

mà một tổ chức có thể có là 4,0; trung bình là 2,5 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và nguy

cơ hiện tại trong môi trường của họ Ngược lại, tổng số điểm quan trọng là 1,0 cho thấy rằng những chiến lược mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các nguy cơ bên ngoài

1.2.5.3 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Bước kế tiếp trong tiến trình quản trị chiến lược liên quan đến việc xác định

sứ mạng và mục tiêu của của doanh nghiệp Đây là một trong những nội dung rất cần thiết, nó giúp tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược

Sứ mạng của doanh nghiệp chính là một tuyên bố giải thích lý do mà doanh nghiệp đó tồn tại, nó chứng minh tính hữu ích của doanh nghiệp đối với xã hội Thực chất bản tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp tập trung làm sáng tỏ một vấn

đề hết sức quan trọng “Công việc kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mục đích gì?” Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng bao gồm chín yếu tố cấu thành như: khách hàng; sản phẩm hay dịch vụ; thị trường; công nghệ; sự quan tâm đối với vấn

đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi; triết lý; tự đánh giá về mình; mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng và mối quan tâm đối với nhân viên

Sau khi đã đề ra sứ mạng làm định hướng phải tiến hành xây dựng các mục tiêu bởi vì mục tiêu là phương tiện để thực hiện thành công sứ mạng của doanh nghiệp Mục tiêu được hoạch định phụ thuộc vào những điều kiện bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp trong mỗi giai đoạn và thống nhất với bản tuyên bố về sứ mạng

1.2.5.4 Xây dựng chiến lược

 Xây dựng ma trận SWOT

Các chiến lược được xây dựng dựa trên cơ sở những thông tin từ phân tích môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp cùng với sứ mệnh và mục tiêu doanh nghiệp đã thiết lập Đến giai đoạn này, nghiên cứu được thực hiện qua việc sử dụng công cụ ma trận SWOT để hình thành các chiến lược Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược: các chiến lược điểm mạnh-cơ hội (SO), các chiến lược điểm yếu-cơ hội (WO), các chiến lược điểm mạnh-nguy cơ (ST) và các chiến lược điểm yếu-nguy cơ (WT) như được trình bày ( xem phụ lục 1)

Mục đích sử dụng ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất Do đó, trong số các chiến lược được hình thành ở ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được lựa chọn để thực hiện

 Xây dựng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)

Việc lựa chọn chiến lược được quyết định dựa trên cơ sở sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) Ma trận này sử dụng các yếu tố đầu vào từ ma trận IFE, ma trận EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh ở giai đoạn phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và từ ma trận SWOT ở giai đoạn xây dựng chiến lược để quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế, chiến lược nào là phù hợp nhất cho việc thực hiện mục tiêu dài hạn

của doanh nghiệp Bảng 1.5 dưới đây là mô hình cơ bản của ma trận QSPM với AS

là số điểm hấp dẫn và TAS là tổng số điểm hấp dẫn (xem phụ lục 1)

Ma trận QSPM được phát triển theo 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh-điểm yếu quan trọng bên trong của

doanh nghiệp và các cơ hội-nguy cơ bên ngoài Các thông tin này được lấy từ ma trận IFE và ma trận EFE

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và

bên ngoài Sự phân loại này giống như trong ma trận IFE và ma trận EFE

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên

xem xét thực hiện Trong bước này, nghiên cứu các chiến lược được hình thành từ

ma trận SWOT ở giai đoạn xây dựng chiến lược Sau đó, tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau và chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm nhất định mới được đánh giá với nhau

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) cho từng yếu tố thành công

quan trọng bên trong và bên ngoài của mỗi chiến lược Số điểm hấp dẫn được phân loại từ 1 đến 4, trong đó 1 là không hấp dẫn, 2 là ít hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn và 4 là rất hấp dẫn Số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) cho từng yếu tố thành công

quan trọng bên trong và bên ngoài của mỗi chiến lược Đó là kết quả của việc nhân

số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm hấp dẫn ở bước 4 trong mỗi hàng Tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược có thể thay thế

Bước 6: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược Thực hiện bằng

cách cộng tất cả tổng số điểm hấp dẫn cho từng yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài của mỗi chiến lược Tổng số điểm này càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn để lựa chọn thực hiện

1.2.6 Những chiến lược cấp công ty

1.2.6.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

+ Xâm nhập thị trường: Liên quan đến việc tìm cách tăng trưởng cho sản phẩm hiện tại trong thị trường hiện có bằng những nỗ lực táo bạo hơn

+ Phát triển thị trường: Tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị trường mới với những sản phẩm hiện có

+ Phát triển sản phẩm: Đây là sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường hiện tại cho những sản phẩm mới

1.2.6.3 Chiến lược tăng trưởng đa dạng

+ Đa dạng hóa đồng tâm: Tìm sự tăng trưởng bằng cách kêu gọi thị trường mới, sản phẩm mới có sự thích hợp về tiếp thị, phù hợp với sản phẩm hiện có

+ Đa dạng hóa hàng ngang: Tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường hiện nay với sản phẩm mới không có liên quan với sản phẩm hiện nay về kỹ thuật

+ Đa dạng hóa kết hợp: Tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường mới với sản phẩm mới không có liên hệ gì về quy trình công nghệ với sản phẩm sẵn có

1.2.6.4 Chiến lược suy giảm

+ Sự chỉnh đốn đơn giản: Là một chiến lược ngắn hạn hay tạm thời tập trung vào sự kém hiệu quả của tổ chức cần được bổ sung hoặc những vấn đề của hoàn cảnh mới

+ Sự rút bớt vốn: Xảy ra khi một doanh nghiệp bán hoặc đóng cửa một trong những đơn vị kinh doanh của mình để đạt được sự thay đổi lâu dài trong khuôn khổ hoạt động

+ Thu hoạch: Là tìm cách tối đa hóa lưu lượng tiền mặt trong một thời hạn ngắn bất kể hậu quả lâu dài

+ Thanh toán: Là dạng cực đoan nhất của chiến lược suy giảm khi doanh nghiệp không còn tồn tại bởi vì thanh toán xảy ra những thủ tục phá sản theo lệnh của tòa án

+ Những chiến lược hợp lý: Sử dụng kết hợp các chiến lược cấp doanh nghiệp cùng một lúc một cách đồng bộ

+ Những chiến lược để chọn lựa qua sự tập trung bên ngoài: hợp nhất, thu nhận, liên doanh

+ Những chiến lược kết hợp và những doanh nghiệp thực hiện dưới tiềm năng (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

1.2.7 Chiến lược cấp kinh doanh và chức năng

1.2.7.1 Chiến lược cấp kinh doanh

Các nhà quản trị doanh nghiệp đơn nghành hoặc nhà quản trị các đơn vị kinh doanh của các công ty đa ngành có thể căn cứ vào mục tiêu và các nguồn lực của đơn vị kinh doanh cụ thể để quyết định lựa chọn chiến lược thích hợp nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường

Để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải hình thành lợi thế cạnh tranh dưới hai hình thức là chi phí thấp và khác biệt hóa Từ đó tạo nên các chiến lược cạnh tranh

2 Chiến lược khác biệt hóa

4a Chiến lược tập trung chi phí thấp

3 Chiến lược chi phí thấp hợp lý hoặc khác biệt hóa

1.2.7.2 Chiến lược cấp chức năng

 Chiến lược marketing

Chiến lược marketing bao gồm:

Định vị thị trường để khách hàng phân biệt hàng hóa hay dịch vụ của doanh nghiệp đang kinh doanh so với các nhãn hiệu cạnh tranh Chiến lược định vị thị trường của doanh nghiệp là giá cả sản phẩm (dịch vụ) thấp so với các nhãn hiệu cạnh tranh trên thị trường, là sản phẩm/dịch vụ có đặc trưng nổi bật so với các đối thủ cạnh tranh, là sản phẩm/dịch vụ có đặc trưng nổi bật kết hợp giá thấp tương đối

Phát triển thị phần trên thị trường mới: Thực hiện trên các kênh phân phối ngắn thông qua mạng lưới bán hàng tự phục vụ hoặc phục vụ có giới hạn và tiến hành xúc tiến bán hàng trên các phương tiện có chi phí thấp Phát triển thị phần trên thị trường mới sẽ được thực hiện trên kênh phân phối và mạng lưới bán hàng phù hợp mong muốn của khách hàng mục tiêu, đồng thời nỗ lực tối đa các khả năng xúc tiến bán hàng để có thị phần

Củng cố và gia tăng thị phần trên thị trường hiện tại: Là chiến lược vận dụng trong giai đoạn phát triển của chu kỳ đời sống sản phẩm

Bảo vệ thị phần: Bảo vệ thị phần thông qua các giải pháp cơ bản sau:

- Nâng cao chất lượng sản phẩm (dịch vụ)

- Điều chỉnh kênh phân phối (loại bỏ bớt kênh phân phối có hiệu quả kém, lựa chọn những kênh phân phối hữu hiệu

- Củng cố mạng lưới bán hàng

- Điều chỉnh các chiến lược quảng cáo và khuyến mãi

- Củng cố và nâng cao vai trò của lực lượng bán hàng

Thu hẹp thị phần

Lập lại chu kỳ đời sống sản phẩm…

(Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

 Chiến lược tài chính

Chức năng tài chính của mỗi đơn vị kinh doanh liên quan đến những công việc tiêu biểu như: quản trị tiền mặt, thực hiện các hoạt động tín dụng, ra các quyết định về đầu tư vốn kinh doanh, quyết định các chính sách phân phối tài chính,

Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp

 Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D)

Khoa học, công nghệ càng phát triển nên các doanh nghiệp ngày nay luôn chú trọng đến việc nghiên cứu và phát triển Các doanh nghiệp có chiến lược nghiên cứu và phát triển tốt sẽ tăng khả năng cạnh tranh bằng sản phẩm với các doanh nghiệp khác

 Chiến lược nhân lực

Nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc cạnh tranh của doanh nghiệp Một đội ngũ nhân lực có tài năng, trí tuệ, nhiệt tình và sáng tạo, là một lợi thế cạnh tranh vô cùng lớn của doanh nghiệp

Mục đích của quản trị nhân lực là xây dựng một lực lượng lao động có đầy

đủ khả năng, nhằm giúp tổ chức đạt được những mục tiêu lâu dài (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2006)

1.3 Phương pháp nghiên cứu

1.3.1 Phương pháp chọn vùng nghiên cứu

Chọn vùng nghiên cứu: Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ với địa bàn trọng điểm là các tỉnh Đông Nam Bộ (bao gồm tỉnh Long An) Thông qua việc gửi bảng câu hỏi và nhận hồi đáp từ các chuyên gia và phỏng vấn trực tiếp chủ đại lý/cửa hàng để khảo sát các công ty có hoạt động kinh doanh chung thị phần với Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông

Nam Bộ như Công ty Cổ phần Phân bón Dầu khí Cà Mau, Công ty Cổ Phần Phân bón Bình Điền

1.3.2 Phương pháp thu thập thông tin

1.3.2.1 Số liệu thứ cấp

+ Tham khảo chiến lược hiện có của Công ty giai đoạn 2011-2015

+ Số liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo tài chính, các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, các bảng cân đối kế toán của Công ty, các niên giám thống

kê, thông tin trên các sách, báo, tạp chí nghiên cứu khoa học và internet

1.3.2.2 Số liệu sơ cấp

Sử dụng bảng thu thập ý kiến các chuyên gia trong ngành dựa trên phương nghiên cứu định tính và sử dụng các công cụ hoạch định chiến lược để xây dựng chiến lược Số liệu sơ cấp được thu thập qua 3 đối tượng với 3 loại bảng câu hỏi với

số mẫu là 185 Các nhóm đối tượng như sau:

+ Với 60 mẫu (n= 60): Các chuyên gia được chọn là những người đang công tác trong trong các lĩnh vực liên quan đến phân bón có trình độ quản lý, có kinh nghiệm và chuyên môn cao Bao gồm cán bộ quản lý trong Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ, Tổng Công ty Phân bón Hóa chất Dầu khí-CTCP với số lượng 40 mẫu và các cán bộ quản lý làm việc tại các trung tâm khuyến nông các tỉnh, cục bảo vệ thực vật, nông dân sản xuất giỏi với số lượng 20 mẫu Số liệu được thu thập bằng việc gửi bảng câu hỏi cho chuyên gia, chuyên gia hồi đáp và nhận lại bảng câu hỏi (Phụ lục 1), để lấy ý kiến về phân loại và tầm quan trọng của các yếu tố như điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức để từ đó xây dựng ma trận IFE, EFE cho Công ty

+ Với số mẫu là 120 mẫu (n= 120), trong đó 30 mẫu chuyên gia là các cán bộ quản lý của Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ, Tổng Công ty Phân bón Hóa chất Dầu khí-CTCP Số liệu được thu thập bằng việc gửi bảng câu hỏi cho chuyên gia, chuyên gia hồi đáp và nhận lại (Phụ lục 2) Chín mươi mẫu phỏng vấn trực tiếp khách hàng là giám đốc, quản lý, chủ cửa hàng làm việc tại các đại lý phân bón, cửa hàng vật tư nông nghiệp các tỉnh ĐNB thông qua bảng câu

hỏi (Phụ lục 2) về mức độ quan trọng và phân loại của các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty với Công ty Cổ phần Phân bón Dầu khí Cà Mau

và Công ty Cổ phần Phân bón Bình Điền Nội dung phỏng vấn làm cơ sở xây dựng

ma trận hình ảnh cạnh tranh cho Công ty với các đối thủ

+ Phỏng vấn trực tiếp 05 mẫu (n= 5) chuyên gia là Chủ tịch Hội đồng Quản trị, Ủy viên Hội đồng Quản trị, Giám đốc, Phó Giám đốc phụ trách tài chính, Phó giám đốc Phụ trách kinh doanh của Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ được thu thập ý kiến bằng bảng câu hỏi (Phụ lục 3) về các yếu tố bên trong, bên ngoài để kết hợp với các chỉ số trong ma trận IFE, EFE làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty

Bảng 1.1: Bảng số liệu các nhóm phỏng vấn

Nhóm phỏng vấn

Ma trận xây dựng IFE,

EFE

Hình ảnh cạnh tranh QSPM

Cán bộ quản lý PVFCCo, PVFCCo-SW 40 30 5 Cán bộ quản lý nông nghiệp, nông dân giỏi 20

Đại lý, cửa hàng vật tư nông nghiệp (*) 90

(*) Chọn mẫu phân tầng theo tỉ lệ sản lượng kinh doanh tại các tỉnh trong năm

2017 Cụ thể, khu vực Đồng Nai/Tây Ninh/Bình Phước: 35 mẫu, Bình Thuận/Ninh Thuận/Đắc Nông/Lâm Đồng: 40 mẫu; Long An/Bà Rịa Vũng Tàu/Hồ Chí MInh: 15 mẫu

1.3.3 Phương pháp phân tích

Mục tiêu 1: Phương pháp thống kê mô tả nhằm đánh giá tình hình tài chính của Công ty Phân tích ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) nhằm tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của các bộ phận bên trong Công ty Phân tích

ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) nhằm tóm tắt và lượng hóa ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài đến hoạt động kinh doanh của Công ty Và phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm đánh giá khả năng cạnh tranh của Công ty so với các đối thủ

Mục tiêu 2: Phương pháp ma trận SWOT: Dựa trên các phân tích ở mục tiêu

2 đưa ra được các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa, sau đó kết hợp các yếu tố đó với nhau để đề ra các chiến lược SO, ST, WO, WT làm cơ sở cho việc lựa chọn các chiến lược; phân tích ma trận QSPM: Sử dụng các yếu tố đầu vào từ các ma trận IFE

và EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận SWOT nhằm chọn ra các chiến lược phù hợp nhất cho mục tiêu dài hạn của Công ty

Mục tiêu 3: Phân tích tổng hợp kết quả nghiên cứu ở hai mục tiêu trên để đề

ra một số giải pháp thực hiện chiến lược cho Công ty

Đề tài sử dụng phần mềm EXCEL để xử lý số liệu

1.4 Khung nghiên cứu đề tài

Hình 1.4: Khung nghiên cứu của đề tài

- Xác định điểm mạnh và điểm yếu của các doanh nghiệp này

- Thiết lập ma trận IFE

- Xác định cơ hội và nguy cơ đối với các doanh nghiệp này

- Thiết lập ma trận EFE

Phân tích môi trường nội bộ của Công ty CP

Phân bón và hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ

Phân tích môi trường bên ngoài Công ty CP

Phân bón & hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ

Xây dựng chiến lược thông qua ma trận

Tiểu kết chương 1

Tiến trình hình thành chiến lược trải qua năm giai đoạn Thứ nhất, phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh-điểm yếu và thiết lập ma trận IFE Thứ hai, phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô Kết quả từ phân tích này giúp xác định các cơ hội-nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp cũng như ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động và qua đó thiết lập ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận EFE Thứ ba, xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp để tạo cơ sở khoa học cho việc phân tích và lựa chọn chiến lược Thứ tư, xây dựng các chiến lược thông qua

ma trận SWOT Cuối cùng, sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược khả thi thực hiện Tất cả các kỹ thuật trong tiến trình này đòi hỏi nhà quản trị phải kết hợp giữa khả năng trực giác và kết quả của quá trình phân tích

Chương 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN

BÓN VÀ HÓA CHẤT DẦU KHÍ ĐÔNG NAM BỘ 2.1 Giới thiệu về công ty cổ phần phân bón và hóa chất dầu khí đông nam bộ

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty TNHH MTV Phân bón và Hoá chất Dầu khí Đông Nam Bộ được thành lập theo Quyết định số 115/QĐ-HĐQT ngày 07/08/2008 của Hội đồng quản trị Tổng Công ty Phân bón và Hóa chất Dầu khí;

Ngày 18/08/2008 Công ty TNHH MTV Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam Bộ được Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4104005809;

Sau khi hoàn tất các thủ tục pháp lý, Công ty chính thức đi vào hoạt động kể

Ngày 26/5/2011 Ủy ban chứng khoán nhà nước đã chấp thuận đăng ký công

ty đại chúng cho Công ty cổ phần Phân bón và Hóa chất dầu khí Đông Nam Bộ

2.1.2 Thông tin cơ bản của Công ty

Tên tiếng Việt: Công ty Cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí Đông Nam

Bộ

Tên tiếng Anh: South-East Petrovietnam Fertilizer and Chemicals Joint Stock Company

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN GIÁM ĐỐC

KHỐI CHI NHÁNH

Chi nhánh Đồng Nai

Chi nhánh Lâm Đồng Chi nhánh Tây Ninh

Chi nhánh Bình Phước

Phòng Kế hoạch đầu

tư

BAN KIỂM SOÁT

Tên viết tắt: PVFCCo–SW

Địa chỉ Trụ sở đăng ký: Số 27 Đinh Bộ Lĩnh, P.24, Quận Bình Thạnh, TP.HCM

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty Công ty bao gồm:

Đại Hội Đồng Cổ Đông, Hội Đồng Quản Trị, Ban Kiểm Soát, Ban Giám đốc, Khối Điều Hành có 4 phòng chức năng (Tổ chức hành chính, Kinh doanh, Tài chính kế toán và Kế hoạch Đầu tư) và Khối Chi Nhánh có 4 chi nhánh (Đồng Nai, Lâm Đồng, Tây Ninh, Bình Phước):

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức PVFCCo-SE

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động của PVFCCo-SE từ 2015-2017

3 Lợi nhuận trước thuế Tỷ đồng 40,92 41,11 35,16

4 Lợi nhuận sau thuế Tỷ đồng 31,89 32,04 28,13

5 Nộp thuế và ngân

sách nhà nước Tỷ đồng 10,89 9,07 7,03

6 Tổng tài sản Tỷ đồng 268,73 338,93 259,5

Nguồn: Báo cáo tài chính PVFCCo-SE

Có thể nhận xét kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ

2015-2017 với những nét chính sau:

+ Tổng sản lượng kinh doanh các loại phân bón tăng qua các năm, năm 2017

có sản lượng cao nhất là 336.878 tấn chiếm 103,71% so với 2016 và 105,19% so với năm 2015 trong đó Đạm Phú Mỹ là 236.284 tấn và các loại phân bón khác là 100.594 tấn Sản lượng các mặt hàng tự doanh ngoài Đạm Phú Mỹ tăng qua các năm giúp Công ty giữ vững thị phần tại khu vực ĐNB (thị phần Urê khoảng 28,5% khu vực; các loại phân bón khác 10% khu vực)

+ Doanh thu có khuynh hướng giảm qua các năm, năm 2017 doanh thu đạt 2.266 tỉ đồng, chiếm 86,28% doanh thu năm 2016 Riêng năm 2016, doanh thu cao hơn so với 2015 do tỉ trọng các mặt hàng tự doanh cao hơn (giá các mặt hàng DAP, NPK cao hơn Đạm Phú Mỹ)

+ Lợi nhuận Công ty đạt ổn định ở mức 40-41 tỷ đồng trong 2 năm 2015,

2016 là do được hưởng tỉ lệ chiết khấu cao của Tổng Công ty Năm 2017 đạt 35,16

tỷ đồng chiếm 85,53% so với năm 2016 Lợi nhuận sụt giảm mạnh do bị ảnh hưởng bởi một số yếu tố tiêu cực sau:

Cạnh tranh trên thị trường phân đạm tại KVĐNB ngày càng gay gắt qua chính sách giảm giá liên tục và thực hiện chiết khấu cho các đại lý của Đạm Cà Mau, Đạm Ninh Bình, Đạm Hà Bắc và đạm Trung Quốc

Giá các mặt hàng phân bón mang thương hiệu Phú Mỹ khác vẫn đang được định vị cao hơn những đối thủ chính tại thị trường khu vực nên việc tiêu thụ cũng bị hạn chế đặc biệt là mặt hàng NPK Phú Mỹ và DAP Phú Mỹ

Phân bón nhập khẩu từ Trung Quốc với khối lượng nhập khẩu tăng mạnh, giá cả có xu hướng giảm, dẫn tới việc cạnh tranh gay gắt về giá tại thị trường trong nước

Tình trạng phân bón kém chất lượng tràn lan đặc biệt là NPK trộn 3 màu với chính sách bán hàng giá thấp cũng là một nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty

2.2 Phân tích môi trường nội bộ

2.2.1 Nguồn nhân lực

Tính đến thời điểm 30/12/2017, tổng số cán bộ công nhân viên của

PVFCCo-SE là 74 người bao gồm 55 nam chiếm 74% và 19 nữ chiếm 26%

Chất lượng lao động của PVFCCo-SE khá cao, lao động có trình độ đại học trở lên chiếm 81% với số lượng 60 cán bộ nhân viên

Hình 2.2: Cơ cấu trình độ lao động của PVFCCo-SE

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính PVFCCo-SE

Thống kê cho thấy nguồn nhân lực của PVFCCo-SE tương đối trẻ, dưới 30 tuổi chiếm 18%, độ tuồi từ 31-39 người chiếm 64%

Hình 2.3: Cơ cấu lao động của PVFCCo-SE

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính PVFCCo-SE

Bên cạnh đó, Công ty luôn chú trọng thu hút nhân tài để giữ chân nhân viên giỏi, nhất là cán bộ quản lý điều hành bằng cách tạo điều kiện làm việc tốt với các chế độ lương, thưởng và phúc lợi xã hội thỏa đáng

2.2.2 Hoạt động kinh doanh và marketing

Hiện nay Công ty chưa có bộ phận chuyên biệt phụ trách marketing Công tác marketing chủ yếu do phòng Kinh doanh trực tiếp thực hiện với các hoạt động marketing hỗn hợp

Bên cạnh sản phẩm truyền thống là Đạm Phú Mỹ được sản xuất theo dây chuyền được kiểm soát nghiêm ngặt tại nhà máy, PVFCCo-SE còn cung cấp các sản phẩm NPK Phú Mỹ, Kali Phú Mỹ, DAP Phú Mỹ tạo thành bộ sản phẩm phân bón Phú Mỹ chất lượng cao, song song đó, Công ty còn kinh doanh các sản phẩm tự doanh khác như: Urê khác, DAP, Kali, NPK, SA, phân bón hữu cơ và phân bón trung lượng Các sản phẩm này góp phần gia tăng cạnh tranh và đa dạng hóa nguồn hàng của Công ty

Bảng 2.2: Tỉ trọng sản phẩm kinh doanh của PVFCCo-SE từ 2015-2017

STT Loại sản

phẩm

Số lượng (tấn)

Tỉ trọng (%)

Số lượng (tấn)

Tỉ trọng (%)

Số lượng (tấn)

Tỉ trọng (%)

Nguồn: Phòng Kinh doanh PVFCCo-SE

Kết quả ở Bảng 2.3 cho thấy sản lượng kinh doanh các mặt hàng phân bón có

sự chênh lệch, không đồng đều qua các năm:

+ Năm 2015: Sản lượng Đạm Phú Mỹ đạt 220.202 tấn, chiếm 69% tổng các loại phân; sản lượng phân bón tự doanh khác đạt 34.068 tấn, thấp hơn năm 2013 là 66.870 tấn, chiếm tỉ trọng 11% Sản lượng hàng tự doanh khác giảm chủ yếu do Công ty chuyển sang kinh doanh các mặt hàng phân bón mang thương hiệu Phú Mỹ, đặc biệt là Kali Phú Mỹ chiếm tỉ trọng 14% với sản lượng 46.126 tấn

+ Năm 2016: Đạm Phú Mỹ tiêu thụ đạt 324.818 tấn, chiếm 67% tổng sản lượng phân bón Song song đó, Công ty gia tăng sản lượng các mặt hàng phân bón khác mang thương hiệu Phú Mỹ (chiếm 28%) và giảm các mặt hàng phân bón khác (chỉ chiếm 5%)

+ Năm 2017: Đạm Phú Mỹ chiếm tỉ trọng khá cao trong cơ cấu các mặt hàng kinh doanh của Công ty, chiếm 70% tổng sản lượng Tuy nhiên, cơ cấu mặt hàng kinh doanh Công ty có gia tăng sản lượng các mặt hàng phân bón khác như phân hữu cơ khoáng, phân bón trung lượng để đa dạng hóa nguồn hàng kinh doanh

Giá cả

Để đảm bảo linh hoạt về giá đối với từng mặt hàng phù hợp tình hình thực tế từng nơi, từng lúc, Công ty đã ban hành các chính sách chiết khấu, cho trả chậm và những ưu đãi khác cho những khách hàng lớn Tuy nhiên, chính sách bán hàng của Công ty theo phản của nhiều đại lý là chưa thật sự linh hoạt, còn nhiều thủ tục rườm

rà, mất thời gian

Phân phối + Hệ thống kênh phân phối: Với vùng tiêu thụ trải dài từ tỉnh Long An đến tỉnh Đắc Nông, Công ty đã phát triển hệ thống tiêu thụ bao gồm các đại lý, cửa hàng trên hầu Dương, Binh Phước Hệ thống kênh phân phối của Công ty gồm 14 đại lý

và 11 cửa hàng trực thuộc cùng 886 cửa hàng cấp 2.hết các tỉnh Đông Nam Bộ đặc biệt tại các vùng trọng điểm như Long An, Bình

Hình 2.4: Sơ đồ hệ thống phân phối của PVFCCo SE

+ Hệ thống kho bãi: Tổng sức chứa các kho là 51.500 tấn bao, phủ đều các vùng tiêu thụ là thế mạnh giúp Công ty chủ động hơn trong những thời điểm cao vụ

Bảng 2.3: Hệ thống kho của PVFCCo-SE năm 2017

động (T/ngày)

PVFCCo-SE quản lý

Đắk Nông 4,500 250 Lâm Đồng 4,000 300 Ninh Thuận 8,000 250 Bình Phước 10,000 300 Đồng Nai 5,000 280 Long An 20,000 250