152 phân tích TOWS chiến lược cạnh tranh của CTCP thể thao và giải trí bằng linh

luận văn khách sạn, hoàn thiện quy trình sản xuất, nâng cao chất lượng dịch vụ, chất lượng dịch vụ buồng phòng, marketing thâm nhập thị trường, nâng cao hiệu quả sử dụng

MỤC LỤC BẢN CAM KẾT

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC 1

DANH MỤC HÌNH VẼ, TỪ VIẾT TẮT 4

CHƯƠNG I TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 5

1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài 5

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề cần nghiên cứu của đề tài 6

1.3 Ý nghĩa và mục tiêu nghiên cứu 6

1.4 Phạm vi nghiên cứu 7

1.5 Phân định nội dung nghiên cứu của đề tài 7

1.5.1 Một số khái niệm và định nghĩa cơ bản 7

1.5.1.1 Khái niệm về chiến lược: 7

1.5.1.2 Khái niệm về chiến lược cạnh tranh: 7

1.5.1.3 Khái niệm về mô thức TOWS: 7

1.5.2 Phân định nội dung của vấn đề nghiên cứu 7

1.5.2.1 Mô hình nội dung nghiên cứu 7

1.5.2.2 Phân tích các bước trong mô hình 8

a Xem xét tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh 8

b Phân tích môi trường bên ngoài 8

c Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp: 11

d Lựa chọn các nhân tố cấu thành mô thức TOWS 14

e Định hướng chiến lược cạnh tranh phù hợp nhất 15

CHƯƠNG II PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ NỘI DUNG PHÂN TÍCH TOWS CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CTCP THỂ THAO VÀ GIẢI TRÍ BẰNG LINH 16

2.1 Phương pháp nghiên cứu 16

2.1.1 Phương pháp thu thập số liệu 16

2.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 17

2.2 Đánh giá tổng quan tình hình và các nhân tố môi trường tác động đến công tác phân tích TOWS chiến lược cạnh tranh của CTCP Thể thao và Giải trí Bằng Linh 17

2.2.1 Giới thiệu chung về công ty cổ phần thể thao và giải trí Bằng Linh 17

2.2.2 Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến phân tích TOWS chiến lược cạnh tranh của CTCP thể thao và giải trí Bằng Linh 19

2.2.2.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài của doanh nghiệp 19

a Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô 19

b Ảnh hưởng của môi trường ngành 20

2.2.2.2 Ảnh hưởng của môi trường bên trong 21

2.3 Kết quả phân tích và xử lý số liệu 22

2.3.1 Thực trạng xác định tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh của công ty 22

2.3.2 Thực trạng phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp 22

2.3.3 Thực trạng phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 24

2.3.4 Lựa chọn các nhân tố cấu thành mô thức TOWS 26

2.3.5 Định hướng xây dựng chiến lược cạnh tranh cho công ty 27

CHƯƠNG III KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÂN TÍCH TOWS CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CTCP THỂ THAO VÀ GIẢI TRÍ BẰNG LINH 30

3.1 Các kết luận và phát hiện qua công tác phân tích TOWS chiến lược cạnh tranh của CTCP thể thao và giải trí Bằng Linh 30

3.1.1 Thành công trong công tác phân tích TOWS chiến lược cạnh tranh của công ty cổ phần thể thao và giải trí Bằng Linh 30

3.1.2 Hạn chế 30

3.1.3 Nguyên nhân của những hạn chế 31

3.2 Các đề xuất kiến nghị về công tác phân tích TOWS chiến lược cạnh tranh tại

CTCP thể thao và giải trí Bằng Linh 32

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện quy trình phân tích TOWS chiến lược cạnh tranh của công ty 32

3.2.2 Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả phân tích TOWS chiến lược cạnh tranh của công ty 32

3.2.3 Một số giải pháp khác 35

3.2.4 Kiến nghị với Nhà nước 37

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 38

PHỤ LỤC 39

PHIẾU ĐIỀU TRA TRẮC NGHIỆM 40

PHIẾU PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA 44

KẾT QUẢ XỬ LÝ BẰNG PHẦN MỀM SPSS 46

DANH MỤC HÌNH VẼ, TỪ VIẾT TẮT

 Danh mục hình vẽ

Hình 1.1: Quy trình phân tích TOWS chiến lược cạnh tranh (Nguồn từ tác giả)

Hình 1.2: Mô hình môi trường vĩ mô (nguồn từ giáo trình quản trị chiến lược)

Hình 1.3: Mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh của M.E.Porter

(nguồn từ giáo trình quản trị chiến lược)

Hình 1.4: Mô thức EFAS (nguồn từ giáo trình quản trị chiến lược)

Hình 1.5: Mô hình chuỗi giá trị ( Nguồn từ giáo trình quản trị chiến lược)

Hình 1.6: Mô thức IFAS (nguồn từ giáo trình quản trị chiến lược)

Hình 1.7: Ma trận TOWS (nguồn từ giáo trình quản trị chiến lược)

Hình 2.1: Danh sách đối tượng được phỏng vấn

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức của công ty (nguồn từ công ty)

Hình 2.3: Bảng tổng hợp kết quả kinh doanh trong 3 năm từ 2008 – 2010

( nguồn từ phòng kế toán của công ty)

Hình 2.4: Biểu đồ biểu diễn cơ hội lớn nhất trên thị trường hiện nay

Hinh 2.8: Thực trạng phân tích TOWS (Nguồn từ tác giả)

Hình 3.1: Mô thức EFAS (Nguồn từ tác giả)

Hình 3.2: Mô thức IFAS (Nguồn từ tác giả)

Hình 3.3: Ma trận TOWS (Nguồn từ tác giả)

 Danh mục từ viết tắt

- CTCP: Công ty cổ phần

- PT: Phân tích

- MTBT: Môi trường bên trong

- CLCT: Chiến lược cạnh tranh

CHƯƠNG I TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài.

Trong cơ chế thị trường, doanh nghiệp chỉ có thể đứng vững trên thị trường khi cóđược một vị thế cạnh tranh thích hợp trong con mắt của khách hàng Khách hàng sẽ sosánh các doanh nghiệp khác nhau trong một khu vực đã xác định và lựa chọn sản phẩmcủa doanh nghiệp nào mà họ cho là thích hợp nhất Vì thế nên cạnh tranh là điều khôngthể tránh khỏi Cạnh tranh giúp cho các doanh nghiệp, các ngành không ngừng hoàn thiệnmình và đào thải những doanh nghiệp yếu kém, kinh doanh không hiệu quả từ đó đápứng tốt hơn nhu cầu của thị trường Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phảichứng tỏ được năng lực cạnh tranh của mình trước các đối thủ khác Ngành dịch vụ thểthao, giải trí và làm đẹp cũng không nằm ngoài quy luật đó

Tuy nhiên, trong những năm gần đây, đời sống của người dân được nâng cao hơn

và nhu cầu về sức khỏe, làm đẹp trở nên phổ biến hơn nhiều Các doanh nghiệp kinhdoanh dịch vụ bơi lội, thể hình và các Spa làm đẹp liên tục mọc lên với quy mô, cơ sở vậtchất, trang thiết bị rất hiện đại và có tính cạnh tranh cao Đặc biệt, với việc gia nhập tổchức thương mại quốc tế WTO của Việt Nam khiến cho hàng loạt các trung tâm thể hình

từ nước ngoài hiện đại và chuyên nghiệp hơn “nhảy vào” Việt Nam tạo ra những cơ hội

và thách thức mới cho các doanh nghiệp Việt Nam, từ đó tạo ra sự cạnh tranh gay gắthơn Trước tình hình thị trường cạnh tranh biến động không ngừng, tạo ra nhiều thời cơnhưng cũng không ít các thách thức như hiện nay thì các doanh nghiệp nói chung vàCTCP thể thao và giải trí Bằng Linh nói riêng phải sắp xếp, đánh giá để chỉ ra những cơhội tốt nhất, những nguy cơ xấu nhất, đồng thời tìm được các mặt mạnh, mặt yếu nhằmchớp lấy cơ hội để tận dụng và phát huy hết các điểm mạnh của mình nhằm biến chúngthành vũ khí cạnh tranh sắc bén, tạo được chỗ đứng vững chắc trên thị trường

Trong thời gian thực tập tại công ty cổ phần thể thao và giải trí Bằng Linh, tác giả

đã có cơ hội được tìm hiểu và nhận thấy rằng công ty đang gặp phải một vài khó khăntrong việc phân tích cũng như lựa chọn được các chiến lược cạnh tranh, chưa phát huyđược hết các thế mạnh cũng như hoàn thiện các mặt còn yếu kém của mình Vì vậy để tạođược chỗ đứng vững chắc trên thị trường với doanh thu ngày càng cao và sức cạnh tranhngày càng mạnh thì việc phân tích TOWS chiến lược cạnh tranh của công ty là vấn đề hếtsức cấp thiết

Xuất phát từ tính cấp thiết và thực tế khảo sát doanh nghiệp cùng với sự hướng

dẫn tận tình của thầy cô, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Phân tích TOWS chiến lược cạnh

tranh của CTCP Thể thao và Giải trí Bằng Linh” làm đề tài nghiên cứu chuyên đề tốt

nghiệp

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề cần nghiên cứu của đề tài.

Để giải quyết được tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu, tác giả đưa ra một số vấn

đề cần hoàn thiện trong chuyên đề như sau:

Thứ nhất: Tóm tắt, tổng hợp lý thuyết về vấn đề phân tích TOWS chiến lược cạnh

tranh, đưa ra các khái niệm cơ bản về chiến lược, chiến lược cạnh tranh và mô thứcTOWS

Thứ hai: Thu thập các thông tin liên quan tới công ty nhằm phục vụ cho công tác

phân tích TOWS chiến lược cạnh tranh của công ty

Thứ ba: Xây dựng bảng câu hỏi điểu tra trắc nghiệm, phiếu phỏng vấn chuyên gia

về hoạt động phân tích TOWS chiến lược cạnh tranh của công ty

Thứ tư: Phát phiếu điều tra, phỏng vấn cho các bộ phận thuộc phạm vi nghiên cứu

trong công ty Tổng hợp và xử lý kết quả điều tra đã thu thập được bằng phần mềmSPSS

Thứ năm: Đánh giá thực trạng phân tích TOWS chiến lược cạnh tranh của công ty Thứ sáu: Đề xuất một số giải pháp định hướng phân tích TOWS chiến lược cạnh

tranh của công ty

1.3 Ý nghĩa và mục tiêu nghiên cứu

Trong quá trình thực tập vừa qua tác giả đã có những cái nhìn cụ thể hơn về công

ty, bằng những kiến thức đã học cùng với việc nghiên cứu tài liệu tác giả đã có thể có đủ

cơ sở để đánh giá công tác phân tích TOWS chiến lược cạnh tranh của công ty trên thịtrường Trong quá trình làm, tác giả đặt ra một số mục tiêu như sau:

Thứ nhất: Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về mô thức TOWS cũng như

các vấn đề liên quan đến chiến lược cạnh tranh

Thứ hai: Đánh giá thực trạng về công tác phân tích TOWS chiến lược cạnh tranh

của CTCP thể thao và giải trí Bằng Linh

Thứ ba: Đề xuất các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng của công tác

phân tích TOWS chiến lược cạnh tranh của CTCP thể thao và giải trí Bằng Linh

1.4 Phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược cạnh tranh của công ty được cấu thành từ nhiều

yếu tố nhưng trong phạm vi chuyên đề này, tác giả chỉ tập trung nghiên cứu nội dung lýthuyết và thực trạng phân tích TOWS chiến lược cạnh tranh của CTCP thể thao và giải tríBằng Linh

Thời gian nghiên cứu: Trong thời gian 3 năm từ năm 2008 đến năm 2010 và định

hướng phát triển trong 5 năm tới

Không gian nghiên cứu: Đối với sản phẩm dịch vụ thể thao và giải trí tại CTCP

thể thao và giải trí Bằng Linh

1.5 Phân định nội dung nghiên cứu của đề tài

1.5.1 Một số khái niệm và định nghĩa cơ bản.

1.5.1.1 Khái niệm về chiến lược:

Là định hướng, phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranhcho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực trong một môi trường thay đổi nhằmđáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn sự mong đợi của các bên liên quan

1.5.1.2 Khái niệm về chiến lược cạnh tranh:

Chiến lược cạnh tranh phản ánh cách thức cơ bản mà một doanh nghiệp cạnh tranhtrên những thị trường khác nhau dựa trên hai đặc điểm của lợi thế cạnh tranh là chi phíthấp và khác biệt hóa

1.5.1.3 Khái niệm về mô thức TOWS:

Mô thức TOWS là công cụ phân tích chiến lược từ việc tổng hợp những cơ hội,thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Từ đó, ta có thể tìm được nhữngchiến lược hợp lý nhằm phát huy điểm mạnh, hạn chế nguy cơ, khắc phục điểm yếu vàkhai thác tốt nhất các cơ hội để thực hiện các mục tiêu chiến lược đã đề ra Vì vậy nênmục tiêu của ma trận TOWS là trên cơ sở nhận dạng các nhân tố môi trường bên trong vàbên ngoài của doanh nghiệp nhằm giúp các nhà quản trị hoạch định các chiến lược thế vị

và qua đó lựa chọn chiến lược phù hợp

1.5.2 Phân định nội dung của vấn đề nghiên cứu

1.5.2.1 Mô hình nội dung nghiên cứu

Trên cơ sở nắm vững bản chất vấn đề, xác định mục tiêu và phạm vi nghiên cứu,tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu cho chuyên đề như sau:

Xem xét tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên trong Lựa chọn các nhân tố cấu thành mô thức TOWS

Định hướng chiến lược cạnh tranh phù hợp nhất

Hình 1.1: Quy trình phân tích TOWS chiến lược cạnh tranh (Nguồn từ tác giả) 1.5.2.2 Phân tích các bước trong mô hình

a Xem xét tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh

Tầm nhìn chiến lược: là định hướng tương lai, một khát vọng của doanh nghiệp về

những điều mà doanh nghiệp muốn đạt tới

Sứ mạng kinh doanh: dùng để chỉ mục đích kinh doanh, lý do và ý nghĩa của sự ra

đời và tồn tại, thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp Một kế hoạch mang tínhchiến lược bắt đầu khi sứ mạng kinh doanh đã được xác định một cách rõ ràng

b Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài của DN là một tập phức hợp và liên tục các yếu tố, lựclượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và hiệu quảhoạt động của DN trên thị trường

 Môi trường vĩ mô: bao gồm các lực lượng rộng lớn có ảnh hưởng đến các quyết

định chiến lược trong dài hạn của DN Ví dụ : kinh tế, văn hoá – xã hội, chính trị luật pháp,

-Môi trường kinh tế: Tính ổn định hay bất ổn định về kinh tế có tác động trực tiếp

đến kinh doanh và hiệu quả kinh doanh của DN Mức độ ổn định về kinh tế trước hết vàchủ yếu là ổn định nền tài chính quốc gia, ổn định tiền tệ, khống chế lạm phát Sự tăngtrưởng hay suy thoái của nền kinh tế sẽ kéo theo sự tăng, giảm số lượng các doanh nghiệptham gia thị trường, các doanh nghiệp tìm mọi cách để giữ chân khách hàng, khi mà cạnhtranh trên thị trường trở nên khốc liệt thì mỗi công ty phải xây dựng cho mình nhữngchiến lược cạnh tranh mang tính chất đặc thù và mang lại hiệu quả cao

Hình 1.2: Mô hình môi trường vĩ mô (nguồn từ GT quản trị chiến lược)

Môi trường chính trị – pháp luật: Các yếu tố chính trị, pháp luật có ảnh hưởng

ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân thủ quy định vềthuế, cho vay, thuê mướn, quảng cáo, nơi đặt nhà máy, bảo vệ môi trường luật pháp rõràng, chính trị ổn định là môi trường thuận lợi đảm bảo sự bình đẳng cho các doanhnghiệp tham gia cạnh tranh và cạnh tranh có hiệu quả, ổn định về chính trị đem lại sựlành mạnh hóa cho xã hội, tạo hành lang thông thoáng cho cạnh tranh của các DN

Môi trường văn hóa – xã hội: Những yếu tố mà doanh nghiệp phải tính đến đó là

sự thay đổi của phong tục tập quán, lối sống, thái độ tiêu dùng, hay trình độ dân trí…Hoạt động sản xuất kinh doanh hiện đại phải bắt đầu từ thị trường, từ góc độ người tiêudùng, các yếu tố này sẽ là cơ sở bắt đầu cho hoạt dộng đầu tư sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp

Môi trường khoa học - công nghệ: Khoa học công nghệ ngày càng phát triển mạnh

mẽ kéo theo sức ảnh hưởng đến các chiến lược cạnh tranh cũng không nhỏ bởi công nghệtác động trực tiếp đến chất lượng sản phẩm dịch vụ cũng như tác động đến chi phí cá biệtcủa từng công ty, từ đó tạo ra sức cạnh tranh cho công ty trên thị trường

 Môi trường ngành: là môi trường của ngành kinh doanh mà DN đang hoạt động,

bao gồm một tập hợp các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến DN và đồng thời cũngchịu ảnh hưởng từ phía DN Ví dụ : nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnhtranh

(1): Đe doạ gia nhập mới: Đe doạ gia nhập mới đến từ các công ty đã và đang có

chiến lược thâm nhập vào một ngành kinh doanh mới sẽ dẫn tới giảm thị phần của các

công ty hiện tại trong ngành và đồng thời tăng cường độ cạnh tranh trong ngành

Công ty

Nhóm quan tâm đặc biệt Công chúng

Văn hóa

xã hội

Khoa học công nghệ Chính trị

Hình 1.3: Mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh của M.E.Porter

(nguồn từ giáo trình quản trị chiến lược)

(2): Đe doạ từ sản phẩm và dịch vụ thay thế: Sản phẩm thỏa mãn cùng nhu cầu sẽ làm

giảm khả năng cạnh tranh của sản phẩm hiện tại Sản phẩm dịch vụ thay thế là những sảnphẩm, dịch vụ có thể thoả mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trongngành Đặc biệt, nó cải thiện mối quan hệ chất lượng và giá thành

(3): Quyền lực thương lượng của các nhà cung ứng: Người cung cấp có thể coi là một đe

doạ khi họ có thể thúc ép nâng giá hoặc phải giảm yêu cầu về chất lượng đầu vào mà họcung cấp cho công ty do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty Là cơ hội khi có thểthúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao

(4):Quyền lực thương lượng của khách hàng: Khách hàng có thể ảnh hưởng trực tiếp tới

toàn bộ hoạt động kinh doanh của ngành và của công ty Giá cả, chất lượng sản phẩm,dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua cácquyết định mua hàng Vì vậy khách hàng có thể gây sức ép về giá cả, chất lượng sảnphẩm, điều kiện giao hàng, điều kiện thanh toán…

(5):Quyền lực thương lượng các bên liên quan khác: Như là các cổ đông; công đoàn;

chính phủ; các tổ chức tín dụng; các hiệp hội thương mại…cũng có tác động tới ngành

(6): Cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành: Các công ty đang kinh doanh

trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành làm chocường độ cạnh tranh tăng

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

3 Quyền lực thương lượng của người cung ứng

1 Đe doạ gia nhập mới

5 Quyền lực tương ứng của các bên liên quan khác

 Để đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngoài, tác giả sử dụng mô thức EFAS.

Được xây dựng theo các bước như sau:

 Bước 1 : Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội & đe doạ) có vaitrò quyết định đến sự thành công của DN

 Bước 2 : Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất)đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân

tố đến vị thế chiến lược hiện tại của DN Mức phân loại thích hợp có thể được xácđịnh bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những DN khôngthành công.Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này = 1

 Bước 3 : Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ cáchthức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này.Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng DN, trong khi đó sự xếp loại độquan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành

 Bước 4 : Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định sốđiểm quan trọng của từng nhân tố

 Bước 5 : Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác địnhtổng số điểm quan trọng của DN Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến1.0 (Kém) và 2.5 là giá trị trung bình

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma

trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

Các nhân tố

bên ngoài (1)

Độ quantrọng (2)

Xếp loại(3)

Tổng điểmquan trọng (4) Ghi chúCác cơ hội

Các thách thức

Hình 1.4: Mô thức EFAS (nguồn từ giáo trình quản trị chiến lược)

c Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp:

Môi trường khách quan của doanh nghiệp không ngừng thay đổi và mang lại chodoanh nghiệp những cơ hội tiềm tàng nhưng không phải bất kỳ doanh nghiệp nào cũngthành công khi tận dụng các cơ hội đó Có những doanh nghiệp tuy môi trường kháchquan không thuận lợi nhưng do phát huy được sở trường độc đáo của mình tôt nên đãthành công Bên cạnh đó, việc nhận ra đâu là năng lực cốt lõi giúp doanh nghiệp có thể

nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường Vì vậy, việc phân tích môi trường bêntrong doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng trong việc xây dựng chiến lược cạnh tranh.

Có thể nhận dạng môi trường bên trong doanh nghiệp dựa trên cơ sở các nguồnlực, năng lực, chuỗi giá trị và lợi thế cạnh tranh

 Nguồn lực: bao gồm nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình.

Nguồn lực hữu hình gồm có các nguồn lực về vật chất, tài chính, vốn, con người

và tổ chức Nguồn lực về vật chất như nhà xưởng, trang thiết bị, máy móc, cơ sở vật chất

kĩ thuật… là nền tảng cho doanh nghiệp hoạt động Nguồn lực tài chính được xem làphương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhấtđối với các nhà đầu tư Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất đểxác định điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức thông qua các chỉ số về khả năng thanh toán,chỉ số về đòn cân nợ, chỉ số về hoạt động, các chỉ số về doanh lợi Nguồn lực về vốn làtiền đề vật chất cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh Việc quản lý và sử dụng hiệu quảnguồn vốn hay không được phản ánh qua các chỉ tiêu như tốc độ hoàn trả vốn, hiệu quả

sử dụng vốn và lợi nhuận hàng năm Nguồn lực con người luôn luôn là yếu tố quyết địnhtrong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào Sử dụng conngười, phát triển nhân sự, xây dựng môi trường văn hóa và nề nếp tổ chức doanh nghiệp

là nhiệm vụ mà các nhà quản trị luôn phải quan tâm

Nguồn lực vô hình gồm có các nguồn lực về công nghệ, nguồn lực cho đổi mới,

nguồn lực về danh tiếng, thương hiệu, về văn hóa của doanh nghiệp Các nguồn lực nàymang tính đặc thù riêng của từng tổ chức Vì thế ngày nay đã có rất nhiều tổ chức sửdụng các nguồn lực này để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho riêng mình

 Năng lực: Là khả năng phối hợp các nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được

mục tiêu mong muốn Năng lực trở nên quan trọng khi chúng được phối hợp đểtạo ra những năng lực đặc thù nhằm tạo ra giá trị chiến lược

Năng lực cốt lõi: là năng lực thỏa mãn 4 yếu tố sau:

- Có giá trị: năng lực cho phép doanh nghiệp khai thác các cơ hội tạo ra giá trị chokhách hàng hoặc đối phó với những đe dọa của môi trường

- Hiếm: năng lực mà ít đối thủ có hoặc sẽ có

- Khó bắt chước: năng lực mà doanh nghiệp khác không thể khai thác một cách dễdàng

- Không thay thế được: năng lực không có giải pháp tương tự ( bí quyết, quan hệ…)

Năng lực cạnh tranh: Là những năng lực mà doanh nghiệp thực hiện đặc biệt tốt

hơn so với đối thủ cạnh tranh Đó là những thế mạnh mà các đối thủ cạnh tranh không dễdàng thích ứng hoặc sao chép

 Chuỗi giá trị: Chuỗi giá trị là chuỗi của các hoạt động Sản phẩm đi qua tất cả các

hoạt động của các chuỗi theo thứ tự và tại mỗi hoạt động sản phẩm thu được một

số giá trị nào đó Chuỗi các hoạt động cung cấp cho các sản phẩm nhiều giá trị giatăng hơn tổng giá trị gia tăng của tất cả các hoạt động cộng lại Dưới đây là môhình chuỗi giá trị của M.E.Porter:

Hoạt động chính

Hình 1.5: Mô hình chuỗi giá trị ( Nguồn từ giáo trình quản trị chiến lược)

 Lợi thế cạnh tranh: Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể

sử dụng được để nắm bắt cơ hội , để kinh doanh có lãi Khi nói đến lợi thế cạnhtranh chúng ta nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp đang có và có thể có so vớicác đối thủ cạnh tranh của họ Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm cho doanhnghiệp có tính vi mô chứ không phải có tính vĩ mô ở cấp quốc gia Trong thời đạingày nay, khách hàng có rất nhiều sự lựa chọn cho nhu cầu của mình nên muốnthành công các công ty phải tìm cách để luôn nổi bật trên thị trường tạo ra lợi thếcạnh tranh riêng biệt

 Để đánh giá tổng hợp các nhân tố bên trong, tác giả sử dụng mô thức IFAS.

Được xây dựng theo các bước như sau:

 Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp

 Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0.0 (không quan trọng)đến 1.0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗiyếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối với sự thànhcông của doanh nghiệp Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên

Cấu trúc hạ tầng của doanh ngiệpQuản trị nguồn nhân lựcNghiên cứu và phát triển (R&D)

Quản trị thu muaHậu

cần đầu vào

Dịch

vụ sau bán

Marketing

và bán hàng

Hậu cần đầu ra

Vận hành

LãiHoạt động bổ trợ

inputs

outputs

trong, thì các yếu tố được xem là có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt động của doanhnghiệp thì có độ quan trọng càng cao

 Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào đặcđiểm hiện tại của doanh nghiệp đối với các nhân tố đó Việc xếp loại ở bước nàycăn cứ vào đặc thù của doanh nghiệp trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn

Độ quantrọng (2)

Tổng điểmquan trọng(3)

Hình 1.6: Mô thức IFAS (nguồn từ giáo trình quản trị chiến lược)

d Lựa chọn các nhân tố cấu thành mô thức TOWS

Sau khi đã phân tích được môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanhnghiệp, ta sẽ thấy được các cơ hội (O), các đe doạ (T), các điểm mạnh (S) và các điểmyếu (W) Kết hợp 4 yếu tố trên vào một bảng ma trận gọi là ma trận TOWS, ta có thể tìmđược những chiến lược hợp lý nhằm phát huy điểm mạnh, hạn chế nguy cơ, khắc phụcđiểm yếu và khai thác tốt nhất các cơ hội để thực hiện các mục tiêu chiến lược đã đề ra

Mục tiêu của ma trận TOWS: Sử dụng để phân tích vị thế chiến lược dựa trên việc

nhận dạng một cách đầy đủ các yếu tố thuộc môi trường chiến lược của doanh nghiệp, từ

đó đề xuất các phương án chiến lược thay thế phù hợp với tình thế chiến lược

Cách thức xây dựng ma trận TOWS: bao gồm 8 bước như sau:

- Tiến hành liệt kê các cơ hội của môi trường bên ngoài

- Liệt kê đe dọa thuộc môi trường bên ngoài

- Liệt kê điểm mạnh bên trong

- Liệt kê điểm yếu

- Kết hợp điểm mạnh bên trong và cơ hội bên ngoài để xác định các nhóm chiếnlược

Weeknesses ( điểm yếu ) Opportunities

( cơ hội )

Chiến lược SO Chiến lược WO Threats

( thách thức )

Chiến lược ST Chiến lược WT

Hình 1.7: Ma trận TOWS (nguồn từ giáo trình quản trị chiến lược)

e Định hướng chiến lược cạnh tranh phù hợp nhất

Qua hoạt động phân tích TOWS, công ty sẽ lựa chọn chiến lược thế vị cho mình.Chiến lược được lựa chọn phải phù hợp với vị thế cạnh tranh, các nguồn lực và các nănglực cốt lõi của công ty Tác giả sử dụng ma trận QSPM để định lượng các loại thông tin

đã được phân tích, từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn chiến lược tối ưu Sau đó ta chọn

ra một chiến lược phù hợp nhất với các điều kiện của doanh nghiệp nhằm thực hiện đượctầm nhìn kinh doanh của doanh nghiệp cũng như hoàn thành được sứ mạng kinh doanhcủa mình trong thời gian sắp tới Chiến lược được lựa chọn là chiến lược SO – phát huysức mạnh của doanh nghiệp mình để khai thác tối đa các cơ hội

CHƯƠNG II PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ NỘI DUNG PHÂN TÍCH TOWS CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CTCP THỂ THAO VÀ GIẢI

TRÍ BẰNG LINH 2.1 Phương pháp nghiên cứu:

2.1.1 Phương pháp thu thập số liệu

Thu thập dữ liệu sơ cấp: Để phục vụ cho quá trình phân tích TOWS chiến

lược cạnh tranh của CTCP thể thao và giải trí Bằng Linh, tác giả sử dụng phương pháp điều tra trắc nghiệm thông qua các phiếu điều tra khảo sát, tác giả tiến hành

phát ra 10 phiếu và thu về 10 phiếu hợp lệ Dưới đây là danh sách các đối tượng

được phỏng vấn và chức vụ tương ứng trong công ty:

5 Đinh Thị Hương Giang Thủ quỹ

10 Nguyễn Ngọc Kham Nhân viên kinh doanh

Hình 2.1: Danh sách đối tượng được phỏng vấn

Bảng câu hỏi bao gồm 16 câu hỏi kết đóng, được định sẵn các câu trả lời khácnhau, người trả lời chỉ cần điền lựa chọn mà họ cho là hợp lý vào các phiếu điều tra trắcnghiệm đó Các câu hỏi liên quan chủ yếu tới hoạt động phân tích TOWS chiến lược cạnhtranh của công ty Thông qua các phiếu điều tra trắc nghiệm tác giả có thể thu thập nhữngthông tin có giá trị sử dụng cao, có thể phục vụ cho hoạt động nghiên cứu của mình

Ngoài ra, tác giả còn sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp nhằm hiểu rõ hơn

về quan điểm của các thành viên trong công ty về hoạt động phân tích TOWS của công

ty Tác giả đã xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên sâu bao gồm 4 câu hỏi dạng kết

mở, tác giả phát ra 2 phiếu và phỏng vấn trực tiếp các thành viên cấp cao trong công ty

Các câu hỏi của tác giả nhằm mục đích nắm bắt được ý kiến của các thành viên trongcông ty về sự tác động của môi trường kinh doanh tới hoạt đông phân tích TOWS, khảnăng phân tích TOWS của các bộ phận có liên quan trong công ty, ảnh hưởng của hoạtđộng phân tích TOWS tới việc xây dựng chiến lược cạnh tranh Qua đó, có thể hiểu rõhơn về thực trạng của hoạt động phân tích TOWS chiến lược cạnh tranh của công ty

Thu thập dữ liệu thứ cấp: Được ban lãnh đạo công ty giúp đỡ và tạo điều kiện

thuận lợi, nhằm mục đích tăng thêm tính chính xác của các dữ liệu sơ cấp thu thập đượccủa công ty, tác giả tiến hành thu thập thêm thông tin dựa trên kết quả báo cáo tài chínhcủa công ty từ năm 2008 – 2010 Ngoài ra tác giả còn tiến hành thu thập các thông tinliên quan đến chuyên đề nghiên cứu thông qua sách, báo, internet và các luận văn khoátrước của trường Đại học Thương Mại Từ đó tiến hành phân tích TOWS chiến lược cạnhtranh và đưa ra những kết luận về tình hình kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2008– 2010

2.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Phương pháp định lượng: Quá trình phân tích và xử lý dữ liệu được bắt đầu khi các

dữ liệu đã được thu thập đầy đủ và được tiến hành trên phần mềm phân tích dữ liệu thống

kê SPSS Quá trình này được tác giả thực hiện thông qua các bước sau:

- Đánh giá giá trị của những dữ liệu thu được Trong bước này, tác giả tiến hànhxem xét kỹ lưỡng các bảng hỏi đã hoàn thành trong cuộc điều tra phỏng vấn để phát hiệnnhững sai sót và nguyên nhân dẫn đến những sai sót đó

- Mã hoá các dữ liệu đã thu thập được

- Bước cuối cùng là nhập các dữ liệu vào trong phần mềm để đưa ra những kết quảphục vụ vấn đề nghiên cứu đang quan tâm

Căn cứ vào kết quả thu thập được bằng phần mềm SPSS tác giả có cơ sở để đưa ra cácđánh giá về thực trạng hoạt động phân tích TOWS chiến lược cạnh tranh của CTCP thểthao và giải trí Bằng Linh

Phương pháp định tính: Phân tích, tổng hợp kết quả thu được sau khi xử lý các dữ

liệu

2.2 Đánh giá tổng quan tình hình và các nhân tố môi trường tác động đến công tác phân tích TOWS chiến lược cạnh tranh của CTCP Thể thao và Giải trí Bằng Linh

2.2.1 Giới thiệu chung về công ty cổ phần thể thao và giải trí Bằng Linh

Tên Công ty: Công ty Cổ phần Thể thao và Giải trí Bằng Linh

Tên giao dịch tiếng anh: Bang Linh Entertainment And SportJoint Stock Company

Tên viết tắt: BLENSP,JSC

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 0101991195 – C.T.C.P

Địa chỉ: Số 4 – Trần Hưng Đạo – Hoàn Kiếm – Hà Nội

Điện thoại: 84-4-39335569 Fax: 84-4-39335568

E-mail: banglinhjsc@yahoo.com

Website: http://www.olympia.com.vn

Sơ lược về công ty: Công ty Bằng Linh là một đơn vị kinh doanh đa lĩnh vực,

trong đó nổi bật là việc phát triển thành công thương hiệu Olympia hoạt động uy tín tronglĩnh vực thể thao và giải trí Trải qua chặng đường xây dựng và phát triển, đến nay Công

ty cổ phần thể thao và giải trí Bằng Linh đã khẳng định được vị trí của mình đối với cácbạn hàng trong và ngoài nước Là chọn lựa số một của những người yêu thích thể thaođối với các dịch vụ về thể thao và chăm sóc sắc đẹp Là nhà cung cấp, phân phối trangthiết bị phòng tập của các thương hiệu nổi tiếng trên thế giới Đến nay, Công ty cổ phầnThể thao và Giải trí Bằng Linh đã có một chuỗi hệ thống các Trung tâm thể hình, thể dụcthẩm mỹ trên toàn miền Bắc hoạt động rất chuyên nghiệp nhằm đáp ứng tốt nhu cầu tậpluyện nâng cao sức khỏe và vẻ đẹp hình thể của toàn bộ những khách hàng yêu thể thao

Các lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của công ty:

- Cung cấp các dịch vụ về thể thao, giải trí và chăm sóc sắc đẹp như: thể hình, thểdục thẩm mỹ, bơi lội, dance, tennis

- Kinh doanh bể bơi bốn mùa

- Kinh doanh thiết bị phòng tập chức năng

- Kinh doanh sản phẩm phong thủy

Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty:

Đặc điểm về lao động của công ty:

Tổng số CBCNV: 30 người, trong đó

Số nhân lực có trình độ đại học trở lên: 10 người

Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2008 đến năm 2010.

Hình 2.3: Bảng tổng hợp kết quả kinh doanh trong 3 năm từ 2008 – 2010

( nguồn từ phòng kế toán của công ty)

Từ kết quả trên ta thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đạt hiệu quả caoqua các năm Năm 2009 tăng 0.8% so với năm 2008, và năm 2010 tăng 0.87% so vớinăm 2009 việc doanh thu tăng lên qua các năm cho thấy hoạt động kinh doanh của công

ty là có hiệu quả, công ty luôn ổn định sản phẩm và đảm bảo được vị thế cạnh tranh trênthị trường Cơ sở vật chất, hệ thống trang thiết bị công nghệ, đội ngũ nhân sự luôn luônđược cải tạo và phát triển cả về số lượng và chất lượng giúp cho việc kinh doanh ngàycàng phát triển mạnh

2.2.2 Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến phân tích TOWS chiến lược cạnh tranh của CTCP thể thao và giải trí Bằng Linh

2.2.2.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

a Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế: Gia nhập WTO đã tạo điều kiện thuận lợi cho tình hình kinh

doanh trong nước nói chung và đặc biệt là với những công ty còn phải nhập khẩu cáctrang thiết bị phục vụ kinh doanh như các thiết bị công nghệ cao phục vụ cho phòng tậpcũng như cung cấp cho khách hàng Mặc dù, vào năm 2010, các cam kết sau khi gianhập WTO bắt đầu được thực thi như giảm thuế nhập khẩu, tuy nhiên sự biến động về tỷgiá ngoại tệ, giá xăng, dầu liên tục leo thang sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến chi phí nhậpkhẩu, vận hành và hoạt động của công ty, từ đó khiến cho giá cả dịch vụ, hàng hóa của

công ty tăng cao trong khi vấn đề lạm phát khiến cho người tiêu dùng thắt chặt chi tiêuhơn, cân nhắc kỹ lưỡng hơn với việc sử dụng sản phẩm dịch vụ của công ty.

Môi trường chính trị - pháp luật: Sau khi gia nhập WTO, nền pháp luật Việt Nam

dần ổn định hơn tạo tiền đề cho nền kinh tế nước nhà phát triển mạnh mẽ và bền vữnghơn, trong đó việc giảm thuế nhập khẩu, cụ thể theo thông tin trên báo Lao Động chobiết, Bộ Tài chính đã ban hành Thông tư 216/TT-BTC ngày 13/11/2009 thông báo về lộtrình tiếp tục cắt giảm thuế quan theo cam kết của Việt Nam trong WTO Việc làm này sẽtạo ra nhiều cơ hội cho hoạt động nhập khẩu của công ty

Môi trường khoa học công nghệ: Đa dạng hóa kênh truyền thông thông tin đại

chúng như báo chí, internet…giúp cho doanh nghiệp có thêm nhiều kênh để quảng báhình ảnh của mình Khoa học công nghệ phát triển giúp cho sản phẩm dịch vụ thể thao vàgiải trí ngày càng hiện đại hơn với chất lượng cao hơn, đảm bảo an toàn và sức khỏe tốtcho mọi người

Môi trường văn hóa xã hội: Đây là môi trường mà mọi công ty muốn thành công

đều không thể bỏ qua Nhu cầu của con người luôn thay đổi phù hợp với văn hóa củatừng vùng, miền khác nhau Vì vây, văn hóa – xã hội là yếu tố rất lớn tác động đến việcđưa ra chiến lược cho công ty Với đặc điểm về thị trường hoạt động của công ty chủ yếu

là trên địa bàn Hà Nội, lại ngay giữa trung tâm thủ đô với cuộc sống xô bồ, hiện đại, nhịpsống vội vã nên nhu cầu về thể thao và giải trí là rất cao, hơn nữa kết cấu dân số ở đâynhìn chung rất trẻ, rất phù hợp với loại hình kinh doanh dịch vụ thể thao và giải trí làmcho tốc độ tăng trưởng của công ty nhanh

b Ảnh hưởng của môi trường ngành

Đe dọa gia nhập mới: Nhà nước đã tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa

các doanh nghiệp trong nước, thúc đẩy sự phát triển của các ngành dịch vụ nói chung vàngành thể thao, giải trí nói riêng Tuy nhiên, nhu cầu về các dịch vụ thể thao, giải trí vàcác dịch vụ chăm sóc sắc đẹp lại phụ thuộc nhiều vào tình hình phát triển của nền kinh tếnói chung Nhìn chung thì ngành nghề này vẫn còn khá mới mẻ đối với thị trường trongnước Việt Nam nhưng lại rất có tiềm năng, nên sự đe dọa gia nhập mới là rất cao và khónắm bắt

Quyền lực thương lượng của khách hàng: Đời sống con người ngày càng được

phát triển vì thế nhu cầu của họ ngày càng đa dạng và nâng cao hơn, đặc biệt là các nhucầu về sức khỏe, làm đẹp Bên cạnh việc gia tăng cường độ công việc, áp lực công việc

thì lĩnh vực thể thao và giải trí được xem là nhu cầu thiết yếu để hồi phục và giữ gìn sứckhỏe cũng như chăm sóc sắc đẹp cho những ai muốn làm đẹp Để đáp ứng tốt các nhucầu của khách hàng công ty Bằng Linh đã có những biện pháp nâng cao chất lượng dịch

vụ như nâng cao cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại, không gian thoáng, dễ chịu, nhânviên chuyên nghiệp

Cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành: Nền kinh tế trong nước đang

tăng trưởng mạnh do đó tốc độ phát triển của ngành cao, hứa hẹn mang lại nhiều lợinhuận cho nhà đầu tư Là ngành mới đồng thời sự phân tán cao nên sẽ xảy ra tình trạngcạnh tranh mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp trong ngành Thị phần tiêu thụ sẽ dễ bị mấttrong tay các đối thủ trong ngành Mặt khác, Công ty có một vị trí được xem là “địa lợi”tuy nhiên cũng chính vì điều đó nên thị trường cạnh tranh của công ty lại càng gay gắthơn, đối với lĩnh vực cung cấp dịch vụ thể thao và giải trí công ty phải đối mặt với nhữngđối thủ cạnh tranh nước ngoài với “hàng chính hãng” có uy tín cao hơn và chuyên nghiệphơn, những SPA chăm sóc sắc đẹp rất “hot” mọc lên càng nhiều Để đứng vững trongmôi trường cạnh tranh khốc liệt như vậy công ty phải liên tục nâng cao uy tín chất lượng,tác phong chuyên nghiệp của đội ngũ nhân viên cũng như dịch vụ chăm sóc khách hàng nhằm tạo nên thế mạnh riêng cho công ty mình

2.2.2.2 Ảnh hưởng của môi trường bên trong

Đánh giá môi trường bên trong của CTCP thể thao và giải trí Bằng Linh, tác giảthấy rằng:

Về nguồn lực: Công ty có tổng số nhân lực hiện tại là 30 người trong đó có 10

người tốt nghiệp đại học và 5 người tốt nghiệp khối ngành kinh tế ra Với đặc thù kinhdoanh dịch vụ nên thái độ cũng như cung cách phục vụ của nhân viên đòi hỏi rất cao, đâycũng chính là yếu tố quyết định tới sự thành công của công ty Hơn nữa, giám đốc công

ty là người dày dạn kinh nghiệm kinh doanh, đặc biệt am hiểu về tính chất cũng như thịtrường của sản phẩm nên đã rất khéo léo trong việc ổn định và duy trì hoạt động kinhdoanh của công ty Vì thế nên tuy nguồn vốn ban đầu tương đối thấp nhưng vẫn đảm bảoxoay vòng, ổn định được tình hình tài chính của công ty

Về văn hóa doanh nghiệp: Với việc xây dựng thành công thương hiệu Olympia và

không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ, đến nay thương hiệu Olympia đã được khẳngđịnh bằng chính niềm tin của khách hàng Bầu không khí làm việc trong công ty luônthoải mái và có tính chuyên nghiệp cao, thương hiệu uy tín nhất trên cả nước

Bên cạnh những thế mạnh trên thì công ty cũng cần phải củng cố và khắc phục vềcông tác nghiên cứu thị trường, với việc làm này sẽ giúp cho doanh nghiệp không chỉcủng cố vị trí hiện tại mà còn giúp cho doanh nghiệp vươn tới những vị trí cao hơn trongtương lai Điều đó đòi hỏi, công ty phải chú trọng công tác này Tuy nhiên, công ty chưa

có phòng R&D cho riêng mình

2.3 Kết quả phân tích và xử lý số liệu

2.3.1 Thực trạng xác định tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh của công ty.

Công ty Bằng Linh là một đơn vị kinh doanh đa lĩnh vực, trong đó nổi bật là việcphát triển thành công thương hiệu Olympia hoạt động uy tín trong lĩnh vực thể thao vàgiải trí Trải qua chặng đường xây dựng và phát triển, đến nay công ty cổ phần thể thao

và giải trí Bằng Linh đã khẳng định được vị trí của mình đối với bạn hàng trong và ngoàinước, vì thế:

Tầm nhìn chiến lược của công ty: Hoạt động ngày càng chuyên nghiệp và uy tín

hơn trong lĩnh vực thể thao và giải trí để luôn là chọn lựa số một cho những người yêuthích thể thao và các dịch vụ về thể thao cũng như chăm sóc sắc đẹp trên địa bàn toànmiền Bắc

Sứ mạng kinh doanh: Không ngừng nâng cao về mọi mặt như cơ sở vật chất, trang

thiết bị hiện đại để trở thành địa chỉ tin cậy và uy tín cho những người yêu thích thể thaođến luyện tập rèn luyện và nâng cao sức khỏe và vẻ đẹp thể hình của toàn bộ nhữngkhách hàng yêu thích thể thao

2.3.2 Thực trạng phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp.

Sau khi tổng hợp kết quả điều tra và xử lý bằng phần mềm SPSS, tác giả tiến hànhphân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp, thực trạng quá trình phântích như sau:

Nhìn vào biểu đồ hình 2.4, ta có thể nhận thấy các yếu tố thuộc môi trường vĩ mônhìn chung có ảnh hưởng khá mạnh mẽ đến cơ hội kinh doanh của công ty trên thịtrường, cụ thể là yếu tố về môi trường văn hóa – xã hội, với 5/10 ý kiến cho rằng mật độdân số trẻ sẽ tạo ra cơ hội lớn nhất cho công ty, tỷ lệ này chiếm tới 50% trên tổng sốphiếu phát ra Thực vậy, với đặc thù về tính chất của loại sản phẩm dịch vụ này rất phùhợp với độ tuổi thanh niên, ưa hoạt động thể thao và giải trí, không chỉ nâng cao sức khỏe

mà còn giúp cho cơ thể sảng khoái, giữ mãi nét đẹp hình thể chính vì vậy nên đặc điểm,

kết cấu về dân số cũng như lối sống, phong cách sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến cơ hội kinhdoanh mà công ty có được.

Nhìn vào biểu đồ hình 2.5 ta thấy có tới 40% số phiếu cho rằng nhu cầu kháchhàng ngày càng khắt khe hơn là thách thức lớn nhất, trong khi đó có 30% số phiếu chorằng lạm phát ảnh hưởng lớn hơn, 20% số phiếu cho rằng sự biến động về ngoại tệ và10% số phiếu cho rằng việc hội nhập kinh tế tạo ra thách thức Hội nhập kinh tế thế giớimang lại rất nhiều cơ hội cho sự phát triển của kinh tế nước nhà, nhưng đồng thời cũnggây ra không ít thách thức mà công ty phải đối mặt, khi nền kinh tế phát triển lập tức đờisống con người được nâng cao nên nhu cầu thị hiếu của họ cũng thay đổi, mà mục đíchcuối cùng của việc kinh doanh là trao đổi đôi bên cùng có lợi với khách hàng nên việcnghiên cứu nhu cầu khách hàng luôn là vấn đề cấp thiết và là thách thức rất lớn đối vớicông ty, đặc biệt đối với sản phẩm dịch vụ thể thao và giải trí của công ty Bằng Linh