giải pháp phát triển dịch vụ, thanh toán xuất khẩu giầy dép, phát triển dịch vụ sau bán, giải pháp phát triển thị trường, giải pháp nâng cao hiệu quả, nâng cao chất lượng buồng phòng
Trang 1Chương 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI: “HOÀN THIỆN PHÂN TÍCH TOWS CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI
HOÀNG MY”
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Trong thế giới kinh doanh mang tính cạnh tranh, tại sao một số công ty này thì thành côngcòn số khác lại thất bại?
Mỗi doanh nghiệp có một cách thức để tồn tại và phát triển Không nhất thiết tất cả cácdoanh nghiệp đều phải cạnh tranh với các doanh nghiệp khác khi phục vụ cho một nhómkhách hàng nào đó bằng cùng một cách thức, hoặc phải hành động với cùng một cách nhằmđáp ứng với những thay đổi tác động đến hoạt động của nó Tuy nhiên những doanh nghiệpthành công thường không hành động một cách mù quáng Họ đều hành động theo một chiếnlược đã được hoạch đinh từ trước nhằm đạt được những lợi thế cạnh tranh nhất định trướcnhững đối thủ cạnh tranh
Các nghiên cứu cho thấy nếu áp dụng quản trị chiến lược tổ chức sẽ đạt hiệu suất tốt hơn
so với các tổ chức không thực hiện quá trình này Nếu đạt được sự phù hợp giữa môi trườngcủa tổ chức với chiến lược, cấu trúc và các quá trình của nó sẽ tạo ra hiệu ứng tích cực lên hiệusuất của tổ chức Cụ thể quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp nhận thức rõ hơn những điềusau:
Làm rõ ràng hơn viễn cảnh chiến lược cho công ty
Tập trung chính xác hơn và những điều có ý nghĩa quan trọng của chiến lược
Cải thiện nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng của môi trường
Từ đó doanh nghiệp có những hoạt động phù hợp nhằm phát huy điểm mạnh, hạn chếđiểm yếu của mình, né tránh điểm mạnh của đối thủ cạnh tranh mà giành được thắng lợi trênthị trường
Hoạch định chiến lược qua trọng như vậy nhưng công ty TNHH Thương mại Hoàng Mylại thực hiện công tác này thiếu chuyên nghiệp Những căn cứ để xây dựng chiên lược kinhdoanh thường do kinh nghiệm của các cá nhân làm công tác hoạch định chiến lược mà không
có những nghiên cứu môi trường một cách khoa học Chính vì vậy, việc hoàn thiện chiến lượccạnh tranh, đặc biệt là công tác phân tích TOWS chiến lược cạnh tranh của công ty là vấn đềcấp thiết hiện nay
1.2 Xác lập và tuyên bố đề tài
CT TNHH Thương mại Hoàng My là nhà phân phối độc quyền tại miền bắc của hãng mỹ
Trang 2đã có mặt trên khắp các đại lý tỉnh thành Việt Nam Tuy nhiên trong qua trình thực tập tạidoanh nghiệp tác giả nhận thấy doanh nghiệp chưa chú trọng công tác hoạch định chiến lược.năm 2011, doanh nghiệp có dự định mở rộng quy mô kinh doanh – thâm nhập thị trường HàNội Mặt khác trong những công cụ giúp hoạch định chiến lược thì TOWS là một công cụ rấthiệu quả nhất Nó giúp các nhà quản trị hoạch định tất cả các chiến lược từ cấp chức năng, cấpđơn vị kinh doanh, chiến lược toàn cầu, và chiến lược cấp công ty Vì vậy tác giả đã chọn đềtài: “phân tích TOWS chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thương mại Hoàng My” làmchuyên đề tốt nghiệp của mình.
1.3 Các mục tiêu nghiên cứu
1.4 Phạm vi nghiên cứu của đề tài
1.4.1 Phạm vi không gian, thời gian:
Do khả năng có hạn và để thực hiện việc nghiên cứu thực sự có hiệu quả và thiết thực tácgiả thực hiện đề tài: “phân tích TOWS chiến lược thâm nhập thị trường thuốc nhuộm tóc HàNội của công ty TNHH Thương mại Hoang My” được xác định là thị trường sản phẩm thuốcnhuộm, dưỡng tóc Hà Nội Thời gian được lựa chọn để nghiên cứu là các năm 2008, 2009,2010
1.4.2 Phạm vi nội dung:
Đề tài tập trung nghiên cứu tổng quan môi trường vĩ mô, môi trường ngành sản phẩm chăm sóc tóc (tập trung vào nhóm sản phẩm thuốc nhuộm), phương pháp áp dụng công cụ phân tích TOWS vào quá trình hoạch định chiến lược tại doanh nghiệp
Trang 31.5 Các khái niệm
1.5.1 Khái niệm chiến lược
Khái niệm chiến lược có từ thời cổ đại Ban đầu nó gắn liền với nghệ thuật quân sự,nhưng sau này trong việc cạnh tranh nhằm chiếm lĩnh thị trường của các doanh nghiệp cũng cónhiều điểm tương đông với hoạt động quân sự nên chiến lược cũng được sử dụng là một thuậtngữ trong linh vực kinh doanh Có nhiều định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiềuđiểm khác nhau tùy thuộc và quan niêm của mỗi tác giả
Năm 1962 chiến lược được Chandler định nghĩa: “chiến lược là việc xác định các mụctiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành độngcũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết đê thực hiện mục tiêu này”
Đến năm 1980 khi mà môn học quản trị chiến lược đã trở nên chin muồi, Quinn đã đưa
ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mụctiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cáchchặt chẽ”
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường cónhiều biến đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạnnhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nótrong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên
Mintzberg định nghĩa chiến lược với 5 chữ P, khái quát các khía cạnh của quản trị chiến lượcnhư sau:
Kế hoạch (Plan): chuỗi nhất quán hành động dự định
Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi
Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó
Quan niệm (Perspective): Cách thức nhận thức
Thủ thuật (Ploy): cách thức hành xử với đối thủ
Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược còn khác nhau tùytheo cấp độ Việc định nghĩa chính xác chiến lược theo cấp độ về bản chất tùy thuộc quanđiểm Tối thiêu có ba mức độ chiến lược cần được nhận diện: Chiến lược cấp công ty; Chiênlược cấp đơn vị kinh doanh; Chiến lược chức năng Chiến lược cấp công ty hướng tới mụcđích và phạm vi tổng thể của tổ chức Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cáchthức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể Chiến lược chức năng là các chiến lượcgiúp cho các chiến lược cấp kinh doanh và chiên lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệunhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và các kỹnăng cần thiết
Trang 41.5.2 Quản trị chiến lược
Khái niệm quản trị chiến lược
Người ta thường xem chiến lược như là sản phẩm của một quá trình hoạch định hợp lýđược dẫn dắt bởi quản trị cấp cao, song không phải tất cả Trong nhiều trường hợp, các chiếnlược có giá trị lại có thể phát sinh từ bên trong tổ chức mà không có một sự hoạch định trước
”Quản trị chiên lược là một bộ các quyết định quản trị và hành động xác định hiệu suất dài hạncủa một công ty”
Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: soát xét môi trường; xây dựng chiếnlược; thực thi chiến lươc và đánh giá kiểm soát chiến lược Do đó, nghiên cứu chiến lược nhấnmạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sứcmạnh và điểm yếu bên trong
Nhiệm vụ của quản trị chiến lược
+ Tạo lập một viễn cảnh chiến lược:mô tả hình ảnh tương lai của công ty, nêu rõ công ty
muốn hướng tới đau, trở thành một công ty như thế nào? Chính điều này cung cấp định hướng dài hạn, chỉ rõ hình ảnh mà công ty muốn trở thành, truyền cho công ty cảm giác về hành động
có mục đích
+ Thiết lập các mục tiêu – chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết quả thực hiện
cụ thể mà công ty phải đạt được
+ Xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu mong muốn.
+ Thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chon một cách có hiệu lực và hiệu
quả
+ Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định hướng dài hạn,
các mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm, các điều kiện thay đổi, các ýtưởng và các cơ hội mới
1.5.3 Các loại hình chiến lược
Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần
Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi phí bằng cáchcải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồn nguyên liệu lớn cógiá bán thấp, thực hiện việc chuyển công đoạn kinh doanh ra nước ngoài một cách tối ưu và racác quyết định sát nhập theo chiều dọc, hoặc giản lược một số chi phí không thật cần thiết.Nếu các đối thủ cạnh tranh không có khả năng cắt giảm chi phí đến mức tương tự, thì doanhnghiệp có thể duy trì ưu thế cạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí
Trang 5 Chiến lược cá biệt hóa sản phẩm
Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩmhoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng vàđánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáocủa sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩychay Họ hy vọng rằng mức giá cao hơn đó sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăngthêm trong quá trình cung cấp sản phẩm, mà còn hơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt củasản phẩm, nếu nhà cung cấp tăng giá thì doanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch đó sangcho khách hàng, bởi vì khách hàng không thể dễ dàng tìm được các sản phẩm tương tự để thaythế
Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó, doanh nghiệp cốgắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt hóa sản phẩm bằng cách áp dụng lýthuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trungvào phục vụ nhóm đó”
Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tập trung thường giữ được mức độ trung thành củakhách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các công ty khác khiến họ muốn,hoặc không dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp
1.6 Phân định nội dung nghiên cứu
Đề tài được tiến hành theo quy trình được trình bày trong mô hinh dưới đây
1.6.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Hệ thống hóa
Lý thuyết
Xây dựng ma trận TOWS
Kết luận về cơ hội, thách thức, điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp
Xử lý dữ liệu
Xây dựng chiến
lược cho công ty
Thu thập dữ liệu
Trang 6 Môi trường kinh tế:
Trạng thái của môi trường kinh tế cho thấy sự lành mạnh, thịnh vượng của một nền kinh tế,
là bức tranh toàn cảnh sức khỏe của một đất nước, qua đó, những nhà đầu tư, những công ty cóthể đưa ra những đánh giá, nhận định khái quát về môi trường đầu tư, khả năng sinh lợi, quy
mô thị trường …
Những ảnh hưởng từ nền kinh tế của một đất nước đến một công ty là khá sâu sắc, nó cóthể làm thay đổi khả năng tạo ra giá trị và thu nhập của công ty Bốn nhân tố quan trọng cầnphải theo dõi khi đề cập đến nền kinh tế chính là: tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷsuất hối đoái và tỷ lệ lạm phát Thông qua 4 nhân tố này, mỗi công ty có thể đưa ra những ýkiến sơ lược về quy mô thị trường, sức mua của khách hàng và khả năng sinh lời trên đồngvốn đầu tư…
Môi trường văn hóa xã hội
Thông qua môi trường này, chúng ta có thể biết các giá trị văn hóa và thái độ xã hội của người dân Mỗi một môi trường đều có thể là cơ hội nhưng cũng có thể là đe dọa cho bất cứ công ty nào Đây là những nhân tố vô hình nhưng lại có vai trò to lớn, nhất là nó ảnh hưởng đến tâm lý cũng như hành vi mua của khách hàng Đặc biệt là tính bền vững của những giá trị văn hóa cốt lõi và các yếu tố văn hóa đặc thù sẽ ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định
Marketing, cho nên, không chỉ có nhân viên làm Marketing mà bất kỳ công ty nào lấy khách hàng làm trọng tâm đều cần phải quan tâm
Môi trường chính trị- pháp luật
Các nhân tố chính trị- pháp luật cũng có những tác động lớn đến các cơ hội và đe dọa từmôi trường Điều chủ yếu trong phân đoạn này chính là sự tương tác hỗ trợ đến từ hai phía, cảchính phủ- những người làm luật và các công ty- những người thực hiện luật Luật pháp haychính sách kinh doanh nào của chính phủ đều bắt nguồn từ thực tiễn cuộc sống, khi môitrường thay đổi, cạnh tranh và các hình thức kinh doanh ngày càng đa dạng, thì đòi hỏi chínhphủ cũng phải thường xuyên đưa ra, điều chỉnh những nội dung để có thể phù hợp với môitrường Bên cạnh đó, những công ty cần phải phân tích, theo dõi những sự biến đổi đó, nhưluật chống độc quyền, luật bảo hộ thương mại, luật cạnh tranh, luật đăng ký bản quyền…để cónhững sự thay đổi kịp thời
Môi trường công nghệ:
Chính những thay đổi trong môi trường công nghệ đã đưa thế giới bước sang nhữngtrang sử mới Đặc biệt trong môi trường kinh doanh như ngày này, có thể dẫn chứng ra nhưchính công nghệ Internet, không dây đã xóa bỏ những khoảng cách giữa các công ty cho dù họ
ở nơi nào trên thế giới Phân đoạn này còn đề cập đến các thể chế, các hoạt động liên quan đếnviệc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các sự kiện đó đến các đầu ra, các sản phẩm,các quá trình và các vật liệu mới Cũng chính từ môi trường công nghệ đã tạo cơ hội cho
Trang 7những công ty ra đời sau có dịp được cạnh tranh và giành thị phần, hạ thấp chiều cao của ràocản nhập cuộc và có thể định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ….
Môi trường nhân khẩu học:
Phân đoạn nhân khẩu học liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồngcác dân tộc và phân phối thu nhập Những nhân tố này tác động sâu sắc đến mỗi một công ty,bao gồm cả đe dọa và cơ hội Có thể dẫn chứng một ví dụ như: nếu dân số nước đó đang già
đi, thì đó là cơ hội cho những loại hình kinh doanh chăm sóc sức khỏe, ăn uống và nghĩ dưỡngnhưng lại đe dọa các công ty trong tình hình thiếu nguồn lao động trẻ…
Các nhà quản trị không thể hình thành một định hướng dài hạn hay một quyết định chiến lược nếu họ không hiểu biết một cách sâu sắc về tình thế chiến lược của công ty, bản chất, điềukiện cạnh tranh mà nó phải đối mặt, cách thức tạo ra sự phù hợp giữa các nguồn lực và khả năng với những điều kiện đó Do đó, Michael E Porter đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành Khuôn khổ của Porter được gọi là mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại trong việc tăng giá và cóđược lợi nhuận cao hơn
1.6.2 Phân tích môi trường ngành.
Michael E Porter đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ
mà doanh nghiệp phải đương đầu trong một ngành Khuôn khổ của Porter được gọi là mô hình
5 lực lượng cạnh tranh
Hình 1.1: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
Nguy cơ gia nhập của các đối thủ tiềm năng
Các đối thủ tiềm năng
Sản phẩm thay thếCác đối thủ cạnh tranh trong ngành
Trang 8Lực lượng này bao gồm các công ty hiện không có trong Ngành nhưng họ có khả nănglàm được điều đó nếu họ muốn Nhận diện các đối thủ có thể thâm nhập vào Ngành là mộtđiều quan trọng, bởi họ có thể đe dọa đến thị phần của các công ty hiện có trong ngành Thamgia vào thị trường có phần muộn màng, muốn có chổ đứng đòi hỏi những công ty đi sau phải
có những sự khác biệt, đổi mới, có thể từ năng lực hoặc phương thức sản xuất mới Chính sự
có mặt của họ sẽ phần nào thay đổi lại diện mạo cũng như cấu trúc cố hữu trong Ngành Tuynhiên, họ phải chịu sự đe dọa và trả đũa từ những công ty hiện hữu, được biểu hiện thông quarào cản nhập cuộc Rào cản này bao gồm các nhân tố gây khó khăn, tốn kém cho các đối thủkhi họ muốn thâm nhập Ngành, và thậm chí, khi họ đã thâm nhập được, họ sẽ bị đè ép vào tìnhthế bất lợi Các rào cản thường thấy chính là sự trung thành nhãn hiệu, lợi thế chi phí tuyệt đối
và tính kinh tế theo quy mô, ngoài ra còn có thể là chi phí chuyển đổi
Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành
“Buôn có bạn, bán có phường”, khi kinh doanh, cho dù đó là hình thức nào, lớn hay nhỏ, mọingười đều có tâm lý kết bạn để dễ cho hoạt động kinh doanh Tuy nhiên, chính sự phụ thuộcgiữa các công ty, hành động của công ty này ảnh hưởng, tác động dây chuyền đến các công tykhác khiến cho mối quan hệ giữa họ ngày càng phức tạp Nhất là những công ty có tham vọngmuốn khẳng định vị trí của mình trên thị trường Những cuộc tranh đua thường diễn ra ngầmđịnh, đến khi lộ diện sẽ là những cuộc chạy đua về giá, hoặc các dịch vụ chất lượng tăng thêmcho khách hàng Sự cạnh tranh này về lâu dài sẽ ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của mỗicông ty
Sức mạnh thương lượng của người tiêu dung.
Tùy vào từng Ngành, từng sản phẩm mà sức mạnh thương lượng của người mua cũng khácnhau Những người mua vẫn cần phải xem xét vì ở một vị thế nào đó, họ có thể yêu cầu công
ty thực hiện giảm giá thấp hơn hoặc yêu cầu dịch vụ cao hơn
Sức mạnh thương lượng của người bán.
Các nhà cung cấp có thể trở nên một mối đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá hoặc giảm yêucầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, điều đó sẽ làm giảm khả năng cạnh tranh
và khả năng sinh lời Tuy nhiên, cũng giống như khách hàng, không phải lúc nào nhà cung cấpcũng có quyền lực chủ đạo Khi công ty là khách hàng chính, hoặc có nhiều nhà cung ứng…thì họ trở nên yếu thế hơn Do vậy, tùy đặc thù từng Ngành mà công ty cần có những chínhsách hợp lý
Đe dọa của các sản phẩm thay thế.
Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm có công dụng, chức năng, đáp ứng gần giốngvới nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm hiện tại công ty cung ứng Một khi, sản phẩm cónhiều những sự lựa chọn khác, nó sẽ đe dọa đến khả năng đặt giá cao và do đó hạn chế khảnăng sinh lời của sản phẩm Đứng trước tình huống này, công ty cần tạo cho mình những sản
Trang 9phẩm những sự độc đáo nhất định, khó bắt chước và khó thay thế để khách hàng không lựachọn các sản phẩm cùng chức năng.
1.6.3 Xây dựng mô thức EFAS
Từ những phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường ngành chúng ta xây dựng
mô thức EFAS theo những bước sau:
Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội và thách thức) có vai tròquyết định đến sự thành công của doanh nghiệp
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 đến 0.0 dựa vào ảnh hưởng(mức độ, thời gian) của từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của doanh nghiệp Mứcphân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thànhcông với những doanh nghiệp không thành công Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tốnày =1
Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4(nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ cách thức màđịnh hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này Như vậy xếp loại này làriêng biệt với từng doanh nghiệp, trong khi đó sự xếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệttheo từng ngành
Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định điểm quantrọng của từng nhân tố
Bước 5: Cộng điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài (bên trong) để xác địnhtổng điểm quan trọng của DN Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0(Tốt) đến 1.0 (kém) và 2.5
là giá trị trung bình
1.6.4 Phân tích bên trong
Mục tiêu của phân tích và đánh giá thực trạng của doanh nghiệp là có thể nhận thấy nhữngđiểm mạnh, yếu, những lợi thế và bất lợi trong kinh doanh của doanh nghiệp Mục tiêu nàyđược thể hiện thông qua biểu phân tích nội bộ doanh nghiệp Các lĩnh vực chính cần phân tích
và đánh giá bao gồm: marketing, khả năng sản xuất nghiên cứu và phát triển (R& D), nguồnnhân lực, cơ cấu doanh nghiệp, năng lực tài chính của doanh nghiệp, văn hóa công ty, hình ảnhcông ty, danh tiếng thương hiệu, thị phần…
Phân tích khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R&D).
Phân tích khả năng sản xuất tập trung vào các vấn đề như: năng lực và chất lượng sảnxuất, chi phí và thời hạn sản xuất, địa điểm sản xuất, tác động của kinh nghiệm và quy mô.Phân tích khả năng nghiên cứu và phát triển (R&D) tập trung vào nghiên cứu: phát triển sảnphẩm, khả năng phát triển sản phẩm mới, tiềm năng nghiên cứu, bằng sáng chế vv…
Phân tích nguồn nhân lực
Trang 10Phân tích đánh giá nguồn nhân lực tập trung trên 3 đối tượng chính: cán bộ lãnh đạo cấpcao, các nhà quản lý, các nhân viên kỹ thuật trình độ cao.
Tiêu chí để phân tích đánh giá nguồn nhân lực gắn với từng đối tượng nhưng chung quy baogồm: số lượng, chất lượng, cơ cấu… nguồn nhân lực
Phân tích và đánh giá cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
Cần phân tích tính thích hợp của mô hình tổ chức của doanh nghiệp, của điều lệ công ty(các chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong hệ thống tổ chức kinh doanh của doanhnghiệp ), của quyền hạn và phạm vi ra quyết định của các nhà quản trị cấp cao cũng như cáccán bộ quản lý bậc trung, khả năng thay đổi linh hoạt của cơ cấu tổ chức, vv Với các điềukiện kinh doanh hiện tại của công ty
Phân tích tài chính doanh nghiệp
Điểm mạnh, yếu của các doanh nghiệp thể hiện tập trung ở nguồn lực tài chính củadoanh nghiệp Khả năng tài chính doanh nghiệp được biểu hiện qua: cầu về vốn, khả năng huyđộng vốn, cơ cấu nguồn vốn, hiệu quả của sử dụng và phân phốn vốn của doanh nghiệp…
1.6.5 Xây dựng môt thức IFAS
Từ những phân tích môi trường bên trong ở trên chúng ta xây dựng mô thức IFAS theonhững bước sau:
Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (điểm mạnh và điểm yếu) có vaitrò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 đến 0.0 dựa vào ảnh hưởng(mức độ, thời gian) của từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của doanh nghiệp Mứcphân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thànhcông với những doanh nghiệp không thành công Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tốnày =1
Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4(nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ cách thức
mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này Như vậy xếp loạinày là riêng biệt với từng doanh nghiệp, trong khi đó sự xếp loại độ quan trọng ở bước 2 làriêng biệt theo từng ngành
Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định điểm quantrọng của từng nhân tố
Bước 5: Cộng điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài (bên trong) để xác địnhtổng điểm quan trọng của DN Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0(Tốt) đến 1.0 (kém) và 2.5
là giá trị trung bình
1.6.6 Mô thức TOWS
Trang 11TOWS là tên gọi tắt của ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức.
Trong đó: Mô thức
S : Strenghts (các mặt mạnh)
T : Threats (các nguy cơ)
S: Opportunities (các cơ hội)
W : Weaknesses (các mặt yếu)
Để xây dựng được ma trận này chúng ta cần phân tích đánh giá các yếu tố môi trườngbên ngoài để tìm ra cơ hội và thách, phân tích môi trường bên trong để tìm ra điểm mạnh,điểm yếu của doanh nghiệp
Từ những cơ hội và thách thức chúng xây dựng mô thức EFAS đánh giá mức độ thuậnlợi của môi trường bên ngoài
Từ những điểm mạnh và điểm yêu chung ta xây dựng mô thức IFAS đánh giá năng lựccủa doanh nghiệp
Dựa trên mô thức EFAS và IFAS chúng ta xây dựng mô thức TOWS với những chiếnlược chính sau:
Bảng 1.1 Ma trận TOWS
Threat (T) Chiến lược T-W: hình thành
một kế hoạch phòng thủ để ngăn không cho các điểm yếu của chính công ty làm cho nó trở nên dễ bị tổn thương trước các nguy cơ từ bên ngoài
Chiến lược T-S: sử dụng điểm mạnh của mình để giảmkhả năng bị thiệt hại vì các nguy cơ từ bên ngoài
Opportunities(O) Chiến lược O-W: khắc phục
các điểm yếu để theo đuổi và nắm bắt cơ hội
Chiến lược O-S: Theo đuổi những cơ hội phù hợp với cácđiểm mạnh của công ty
Trang 12CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN
TÍCH THỰC TRẠNG PHÂN TÍCH TOWS CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI HOÀNG MY.
2.1 Phương pháp nghiên cứu vấn đề.
2.1.1 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu sơ cấp
Phương pháp điều tra phỏng vấn trực tiếp: Thu thập dữ liệu sơ cấp bằng cách phỏng vấn trực tiếp hoặc gián tiếp ban lãnh đạo, nhân viên kinh doanh theo lịch hẹn cụ thể bắt đầu từ ngày 4-4-2011 tại phòng kinh doanh của công ty TNHH Thương mại Hoàng My Đối tượng được mời phỏng vấn bao gồm: giám đốc, kế toán trưởng, trưởng phòng kinh doanh, và một số nhân viên kinh doanh của công ty.Phương pháp phân tích số liệu thông tin sơ cấp
Trên cơ sở phiếu điều tra tác giả tổng hợp lại theo các chỉ tiêu câu hỏi đã được đưa ra và các câu hỏi trả lời trong phiếu điều tra Tác giả tiến hành xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS
2.1.2 Phương pháp thu thập và xử lý thông tin thứ cấp.
Để thu thập các dữ liệu thứ cấp phục vụ cho chuyên đề này tác giả sử dụng các tài liệusau: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Thương mại Hoàng My trong 3năm 2008, 2009, 2010; các tạp chí kinh tế Việt Nam; Kinh Tế - Thương Mại; Tổng Cục ThốngKê
Trên cơ sở thông tin thu thập được, tác giả sử dụng những phương pháp xử lý thông tin
Phương pháp phân tích các chỉ số tài chính của doanh nghiệp: từ số liệu của bảng cân đối kếtoán tác giả tiến hành tinh toán các chỉ số về khả năng thanh toán, cơ cấu tài chính, khả năngsinh lời, tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp…
2.2 Tổng quan về công ty TNHH Thương mại Hoàng My.
2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển.
Trụ sở: 56 Ngô Thì Nhâm, Hà Đông, Hà Nội
Điện thoại: 0433117511 – 0433117512
Fax : 0433117513
Trang 13Giám đốc: Hoàng Văn Hạnh
Mã số thuế: 0100774222 – 001
Công ty TNHH Thương mại Hoàng My được thành lập theo giấy chứng nhận đăng ký hoạtđộng chi nhánh số CN 0102345585 của sở kế hoạch và đầu tư năm 2005, là đại lý phân phốisản phẩm Kenlox tại khu vực phía Bắc Ngoài ra công ty còn tiến hành đầu tư kinh doanhnhiều sản phẩm khác như đồ gỗ, nước đóng bình cung cấp cho hộ gia đình và văn phòng, đầu
tư tài chính…
2.2.2 Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Thương mại Hoàng My
Phòng nhân sự: Là phòng có chức năng giúp giám đốc về công tác tổ chức bộ máy, lựa
chọn tuyển dụng, đào tạo cán bộ, chính sách đối với người lao động …
Phòng tổ chức- hành chính : là phòng có chức năng quản lý và điều hành công tác hành
chính, văn thư lưu trữ, thi đua khen thưởng, các công việc liên quan đến trật tự an toàn trongcông ty, giám sát và quản lý các công trình xây dựng, sửa chữa cung ứng văn phòng phẩm và
GIÁM ĐỐC
Phòng kinh doanh
Phòng kinh doanh
Phòng
Kế hoạchtài chính
Phòng
Kế hoạchtài chính
Phòng
tổ chức hành chính
Trang 14các dụng cụ hành chính khác, quản lý và sử dụng con dấu của công ty theo đúng quy định củacông ty và nguyên tắc quản lý hành chính của Nhà nước.
Phòng kế hoạch-tài chính : Là phòng trực tiếp tham mưu cho tổng giám đốc tổ chức quản
lý, điều hành nguồn lực tài chính đúng pháp luật mang lại hiệu quả cao, không ngừng bảo toàn
và phát triển nguồn vốn của công ty Phòng còn có chức năng quản lý, lưu trữ sổ sách, chứng
từ kế toàn chặt chẽ, khoa học, đúng nguyên tắc bảo mật của nhà nước quy định
Phòng kinh doanh : Là phòng có chức năng quản lý, cung cấp nguồn hàng chủ yếu, điều
phối thị trường, và tạo điều kiện thuận lợi cho các cửa hàng trực thuộc công ty hoàn thành mức
kế hoạch được giao Ngoài ra, phòng còn có chứa năng quản lý nguồn nhân lực của phòng đểthực hiện tốt các hoạt động : lập kế hoạch, tiếp thị, khảo sát phân tích thị trường, tổ chức kinhdoanh, hoàn thành mục tiêu kế hoạch hằng năm
2.2.3 Kết quả hoạt động kinh doanh.
Bảng 2.1 kết quả hoạt động kinhdoanh các năm 2008, 2009, 2010 (đ.v triệu đồng)
Qua bảng trên ta thấy doanh thu và lợi nhuận của công ty TNHH Thương mại Hoàng My năm
tăng hơn năm trước Đặc biệt năm 2010, tỷ lệ tăng doanh thu tăng nhiều nhưng tỷ lệ tăng nhẹ Nguyên nhân có thể là công ty sử dụng các biện pháp xúc tiến bán như khuyến mại tăng quà cho các salon mua với khối lượng lớn hoạt động này làm tăng doanh thu và lợi nhuận chứng
tỏ hoạt động có hiêu quả
2.3 Đánh giá các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Thương mại Hoàng My.
Trang 152.3.1Môi trường vĩ mô
2.3.1.1Môi trường kinh tế
Việt Nam đã tiến hành cải cách kinh tế từ những năm 80 của thế kỷ XX, cho đến nay đãđạt được nhiều thành tựu to lớn Từ chỗ phải nhập khẩu lương thực, hiện nay nước ta đã lànước xuất khẩu gạo lớn thứ hai thế giới Từ một nước nông nghiệp lạc hậu, thu nhập trungbình của người dân vào hàng thấp nhất thế giới đên nay Việt Nam đã vượt ra khỏi danh sáchnhững nước nghèo của Liên Hợp Quốc Năm 2009 Việt Nam là nước có tổng sản phẩm nội địadanh nghĩa bình quân đầu người đứng thứ 133 thế giới Việt Nam sẵn sàng làm bạn và làm đốitác của tất cả các nước trên cơ sở bình đẳng, đôi bên cùng có lợi, tôn trọng độc lập chủ quyền
và không can thiêp vào công việc nội bộ của nhau Nhờ vậy hiện nay Việt Nam đã là thànhviên của nhiều tổ chức kinh tế thế giới như Liên Hiệp Quốc, Tổ chức Thương mại Thế giới,Quỹ Tiền tệ Quốc tế, Nhóm Ngân hàng Thế giới, Ngân hàng Phát triển Châu Á, Diễn đàn Hợptác Kinh tế châu Á - Thái Bình Dương, ASEAN… tham gia các hiệp định thương mại tự do đaphương với các nước ASEAN, Hàn Quốc, Nhật Bản, Trung Quốc
Không chỉ có chính sách đối ngoại hợp lý, những chính sách đối nội cũng thúc đẩy kinh tếphát triển mạnh:
Nhà nước thay đổi chính sách đất đai, giúp cho doanh nghiệp có điều kiện tốt hơn cho sảnxuất, và để hỗ trợ tài chính thông qua chính sách cho vay Bạn được miễn và giảm thuế thunhập doanh nghiệp ở những năm đầu tiên cho những dự án kinh doanh đàu tư mới mở rộngsản xuất, và sản xuát kinh doanh tại những vùng khó khăn
Một số quỹ đã được thành lập để hỗ trợ cho bạn trong sản xuất kinh doanh như Quỹ hỗ trợphát triển, Quỹ môi trường,…Một số quỹ nước ngoài cũng đã được hoạt động ở Việt Nam đểthúc đẩy kinh doanh, như Quỹ đàu tư mạo hiểm IDG, VinaCapital, IFC và chương trìnhMPDF Nhiều chương trình nước ngoài, tổ chức nước ngoài, NGOs, quốc tế cũng tập trung các
dự án khuyến khích và hỗ trợ kinh doanh cho khu vực tư nhân
Trang 16Một số hiệp hội và hội doanh nghiệp đã được thành lập để nhận được các hình thức hỗ trợkhuyến khích, đặc biệt là về tiếp cận thị trường, các nguồn lực tài chính và kỹ thuật cho nângcao năng lực của các doanh nghiệp…
Hà Nội là trung tâm kinh tế - văn hóa – chính trị của nước ta, đây chính là một thị trườngtiềm năng cho mọi doanh nghiệp Dân cư ở Hà Nội có thu nhập cao, nhu cầu ăn, mặc, ở, làmđẹp rất cao Đó chính là cơ hội cho công ty TNHH Thương mại Hoàng My phát triển kinhdoanh
2.3.1.2Môi trường chính trị - pháp luật.
Viêt Nam là một nước luôn được đánh giá là một nước có nền chính trị ổn định và an toan.Đây chính là điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp ổn định để phát triển Hơn thế, vớichính sách xây dựng nền kinh tế thị trường, Nhà nước đang xóa dần vai trò điều tiết thị trườngcủa mình, khuyến khích các doanh nghiệp ngoài quốc doanh phát triển và cổ phần hóa cácdoanh nghiệp Nhà nước Đây chính là môi trường thuận lợi để công ty TNHH Thương mạiHoàng My mở rộng quy mô kinh doanh
2.3.1.3Môi trường văn hóa – xã hội
Làm đẹp là bản năng của con người Từ xưa ông cha ta đã có nhiều cách để lam mìnhtrông đẹp hơn, hấp dẫn hơn như gội đầu với “bồ kết” để tóc mượt hơn, lấy những loài cây cỏcho vào túi nhỏ đeo theo người để co mùi thơm, ăn trầu để răng đẹp… ngày nay những sảnphẩm làm đẹp đã được chiết suất vào những chai lọ tiện lợi, giá cả phải chăng nên mọi ngườicung không ngần ngài bỏ tiền để mua những loại mỹ phẩm này
Không nằm ngoài xu hướng chung đó, việc mọi người cắt tỉa tóc và nhuôm màu phù hợp
đã trở nên phổ biến Hiện nay, mái tóc đen dài không còn là chuẩn mực của người phụ nữ,thay vào đó là những mái tóc được cắt kiểu công phu và nhuộm màu phù hợp
Nắm bắt xu hướng này, công ty TNHH Thương mại Hoàng My đã được thành lập với mụctiêu trở thành nhà cung cấp hàng đầu tại miền bắc các sản phẩm chăm sóc tóc theo sở thíchngười tiêu dùng
Trang 172.3.1.4Môi trường nhân khẩu học
Dân số vừa là lực lượng sản xuất vừa là lựclượng tiêu dùng Vì vậy quy mô, cơ cấu và sựgia tăng của dân số liên quan mật thiết đến nền kinh tế và tới toàn bộ sự phát triển của mỗiquốc gia và những doanh nghiệp hoạt động trong nó Với quy mô dân số lớn , lực lượng laođộng rồi dào, Việt Nam vừa có khả năng phát triển toàn diện các ngành kinh tế vừa có thểchuyên môn hoá lao động sâu sắc tạo điều kiện nâng cao năng suất lao động, thúc đẩy xã hộiphát triển
Mặt khác, Việt Nam đang trong thời kỳ “cơ cấu dân số vàng”, thời kỳ mà nhóm dân sốtrong độ tuổi lao động cao gần gấp đôi nhóm dân số trong độ tuổi phụ thuộc Trong đó tỷ lệdân số trong độ tuổi lao động xấp xỉ 70% Lực lượng này cũng là lực lượng năng động và cónhu cầu mặc đồ thời trang, sử dụng các sản phẩm chăm sóc sắc đẹp Đây chính là tập kháchhàng tiềm năng của công ty TNHH Thương mại Hoàng My
2.3.1.5Môi trường công nghệ
Hiện nay công nghệ đã làm thay đổi cách con người sống và hưởng thụ Nó cũng ảnhhưởng tới công việc kinh doanh, mở ra nhiều loại hình kinh doanh mới và đang làm lỗi thờicác ngành kinh doanh truyền thông Vi dụ như Thương mại Điện tử, hay toán trực tuyến đãlàm phá sản nhiều cửa hàng truyền thống Vì vậy mọi doanh nghiệp cần liên tục cải tiến để bắtkịp thời đại, đảm bảo sự hoạt động của doanh nghiệp trước những biến động của thị trường.Công ty TNHH Thương mại Hoàng My hiện nay chưa có website riêng cung cấp những thôngtin cần thiết mà khách hàng chỉ có thể biết qua nhân viên của công ty Vì vậy trong thời giantới công ty nên chú trọng tới công nghệ này
2.3.1.6Môi trường toàn cầu
Toàn cầu hóa đang là xu thế tất yếu của thời đại Nó không chỉ diễn ra trong lĩnh vực kinh
tế mà trong tất cả các lĩnh vực văn hóa, xã hội, ngôn ngữ, và chính trị Toàn cầu hóa mở ra chocác doanh nghiệp có cơ hội mở rộng thị trường tuy nhiên cũng đem tới cho doanh nghiệpnhiều thách thức như phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp nước ngoài
Trang 182.3.2Môi trường ngành phân phối sản phẩm chăm sóc tóc.
2.3.2.1 Khả năng gia nhập mới của các đối thủ cạnh tranh.
Khả năng gia nhập mới của các đối thủ cạnh tranh là rất cao:
Thứ nhất; lợi thế chi phí tuyệt đối của công ty không cao Công ty là một doanh nghiệp
phân phối vì vậy để có lợi thế chi phí tuyệt đối công ty phải giảm thiểu chi phí hoặc mở rộngquy mô để đạt lợi thế nhờ quy mô Tuy nhiên hiện nay bộ máy quản lý của công ty không hiệuquả và quy mô công ty cũng không lớn nên khả năng cạnh tranh còn yếu
Thứ hai; sự trung thành nhãn hiệu và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của các khách
hàng thấp Khả năng quảng bá thương hiệu sản phẩm của công ty tới đông đảo công chúng làhạn chế Trong khi đó khách hàng của công ty là những salon tóc trên địa bàn Hà Nội và cáctỉnh phía Bắc Họ sẽ lựa chọn nhà cung cấp nào đưa đến cho họ sản phẩm tốt với giá rẻ nhất vàkhông phải chiu bất kỳ chi phí nào khi từ bỏ nhà cung cấp cũ Công ty TNHH Thương mạiHoàng My không có được lợi thế chi phí nên dễ dàng bị mất khách hàng vào tay những đối thủcạnh tranh
Tóm lại, từ những phân tích trên chúng ta thây dào cản gia nhập ngành tương đối thấp.
Trong điền kiện mở cửa kinh tế thị trường như hiện nay, các hãng sản xuất sẽ không cần liêndoanh, liên kết với các doanh nghiệp trong nước, họ có thể tự mở chi nhánh kinh doanh 100%vốn nước ngoài tại Việt Nam Đây sẽ là một thách thức đối với những doanh nghiệp trongngành
2.3.2.2Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành.
Hiện nay trên địa bàn Hà Nội có rất nhiều công ty cung cấp các sản phẩm làm đẹp noichung và các sản phẩm chăm sóc tóc nói riêng Có thể kể ra một số công ty như: Công ty PhúMinh Khánh, công ty TNHH Bắc Hoàng, công ty TNHH Thương mại Tiên Tiến, công tyTNHH Kim Nam, công ty AGEL….trong khi đó tập khách hang của những công ty này lại làcác salon chăm sóc tóc, vì vậy mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp khá mạnh
2.3.2.3Năng lực thương lượng của khách hàng.
Khách hàng của ngành không phải là người tiêu dùng trực tiếp mà là các salon chăm sóctóc… trong khi đó khả năng khách hàng biết đến thương hiệu sản phẩm của công ty thấp và họ
Trang 19có thể mua sản phẩm từ những đối thủ cạnh tranh của công ty Tuy nhiên một chút lợi thế nhờsản phẩm đa dạng nên doanh nghiệp vẫn ở thế bình đẳng với khách hàng.
2.3.2.4Năng lực thương lượng của nhà cung cấp.
Công ty là đại lý phân phối kinh tiêu cho hãng mỹ phẩm Kenlox tại khu vực phía Băc Vìtập khách hàng là các salon nên để tiêu thụ được hàng hóa cần những mối quan hệ làm ăn từtrước của công ty nên nhà cung cấp sẽ không dẽ dàng đổi nhà phân phối Vì vậy nhà cung cấpkhông có khả năng ép giá đối với công ty
2.3.2.5Khả năng của các sản phẩm thay thế.
Thuốc nhuôm tóc là mặt hàng không có sản phẩm thay thế, vì vậy các doanh nghiệptrong ngành có thể chiếm lợi nhuận độc quyền Tuy nhiên với những mặt hàng chăm sóc tócthì có nhiều sản phẩm thay thế như dầu gội của P&G, dầu gội của Unilever… Vì vậy vị thếcủa công ty có phần bị giảm sút
Kết luận phân tích môi trường ngành: Qua những phân tích trên chung ta thấy rằng
ngành phân phối bán lẻ sản phẩm chăm sóc tóc là ngành có cường độ cạnh tranh cao
2.3.3 Môi trường nội tại của doanh nghiệp
Tỷ trọng (%)
Sốlượng
Tỷ trọng (%)
Số lượng
Tỷ trọng (%)
Qua bảng trên ta thấy số lượng nhân sự của công ty công ty tăng lên theo các năm và
năm sau tăng nhiều hơn năm trước tỷ lệ nhân viên có trình độ đại hóc hầu như khôn tăng Tỷ
