Phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH dƣợc phẩm khang duy

Cuốn sách trình bày cô động, hệ thống hóa các cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và kinh nghiệm thực tiễn công tác quản trị nguồn nhân lực trong mười hai chương giúp người đọc có cái nhìn t

DƯƠNG QUỐC TRUNG

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

TNHH DƯỢC PHẨM KHANG DUY

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2020

DƯƠNG QUỐC TRUNG

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

6 Kết cấu của luận văn 7

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 8

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN 8

1.1.1 Nguồn nhân lực 8

1.1.2 Phát triển nguồn nhân lực 9

1.1.3 Mục đích của phát triển nguồn nhân lực 11

1.2 QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 11

1.2.1 Đánh giá nhu cầu phát triển nguồn nhân lực 11

1.2.2 Xác định nội dung phát triển năng lực và phẩm chất 18

1.2.3 Xác định các phương pháp trong phát triển nguồn nhân lực 22

1.2.4 Đánh giá kết quả phát triển nguồn nhân lực 31

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 35

1.3.1 Những nhân tố bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực 35

1.3.2 Những nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong Doanh nghiệp 37

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 39

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM KHANG DUY 40

2.1.1 Giới thiệu chung về Công Ty TNHH Dược Phẩm Khang Duy 40

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 42

2.2 ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM KHANG DUY 47

2.2.1 Trình độ chuyên môn 47

2.2.2 Kỹ năng nghề nghiệp 48

2.2.3 Hành vi và thái độ của người lao động 51

2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 54

2.3.1 Đào tạo chính thức 54

2.3.2 Đánh giá nhân viên 58

2.3.3 Phát triển người lao động qua giao việc 60

2.3.4 Phát triển sự nghiệp cho người lao động 63

2.3.5 Tổ chức học tập 64

2.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM KHANG DUY 65

2.4.1 Những nhân tố bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực 65

2.4.2 Những nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 71

2.5 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM KHANG DUY 75

2.5.1 Kết quả đạt được 75

2.5.2 Hạn chế 75

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM KHANG

DUY 77

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN NĂM 2020-2025 77

3.1.1 Mục tiêu 77

3.1.2 Định hướng về nguồn nhân lực 77

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 77

3.2.1 Xây dựng khung năng lực cho từng vị trí công việc 77

3.2.2 Phát triển năng lực và phẩm chất người lao động 83

3.2.3 Hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực 89

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 102

KẾT LUẬN 103 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

PTNNL Phát triển nguồn nhân lực

bảng

2.1 Cơ cấu tổ chức theo giới tính giai đoạn 2017 – 2019 45 2.2 Cơ cấu tổ chức theo độ tuổi giai đoạn 2017 – 2019 46 2.3 Cơ cấu trình độ chuyên môn giai đoạn 2017 - 2019 47 2.4 Kết quả khảo sát về kỹ năng nghề nghiệp 49

2.5 Kết quả khảo sát về thái độ và hành vi của người lao

2.6 Kết quả khảo sát về đạo đức, tác phong 53

2.7 Tổng số nhân viên được cho đi đào tạo và phát triển

kỹ năng, chuyên môn giai đoạn 2017 - 2019 55

2.9 Kết quả khảo sát về đánh giá nhân viên 58 2.10 Kết quả khảo sát về cơ hội phát triển nghề nghiệp 63

2.11 Khảo sát về tình trạng tiền lương tại công ty Khang

2.12 Đánh giá về chiến lược phát triển người nhân lực 68

1.1 Lưới sự nghiệp 29

1.2 Mô hình đánh giá kết quả phát triển nguồn

2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty TNHH

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong xu thế toàn thế giới bước vào cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0, tập trung chủ yếu vào sản xuất thông minh, ứng dụng rộng rãi các thành tựu của công nghệ thông tin, tự động hóa, chất lượng nguồn nhân lực ngày càng thể hiện vai trò quyết định trong phát triển kinh tế - xã hội của đất nước Các

lý thuyết kinh tế học hiện đại đã chỉ ra rằng, nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất của một quốc gia, đặc biệt là trong một tổ chức Nhân lực trong một tổ chức vừa là mục tiêu, vừa là động lực cho hoạt động của tổ chức Nhân lực là yếu tố cơ bản cấu thành nên tổ chức, là điều kiện cho tổ chức tồn tại và phát triển Vì vậy, một tổ chức được đánh giá mạnh hay yếu, phát triển hay tụt hậu phụ thuộc phần lớn vào chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức đó

Ở Việt Nam, các công ty đã tự ý thức không ngừng cải tiến và phát triển kinh tế trong bối cảnh toàn cầu hóa bằng những đề án rất công phu trong các lĩnh vực giáo dục, sản xuất, dịch vụ Với mục tiêu hàng đầu là nâng cao chất lượng đội ngũ lao động Nếu các doanh nghiệp không chú trọng mục tiêu này thì khoảng cách với doanh nghiệp trong ngành sẽ ngày càng nới rộng hơn Đặc biệt, doanh nghiệp muốn đứng vững trong môi trường canh tranh gay gắt như thế, đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên

có chất lượng về năng lực, phẩm chất và trình độ chuyên môn để đáp ứng với tình hình của doanh nghiệp cũng như theo kịp với tiến độ kinh tế thị trường theo từng giai đoạn cụ thể Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cũng giúp cho người lao động tránh được sự đào thải trong quá trình phát triển của doanh nghiệp, đồng thời giúp thỏa mãn được nhu cầu của người lao động

Tại công ty TNHH Dược phẩm Khang Duy, mặc dù Ban lãnh đạo có quan tâm đến công tác phát triển nguồn nhân lực Tuy nhiên, công tác phát

triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp vẫn còn hạn chế, cần có sự nghiên cứu Chính vì vậy tác giả chọn đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Dược Phẩm Khang Duy” để làm đề tài nghiên cứu cho luận văn

2 Mục đích nghiên cứu

Hệ thống cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Dược Phẩm Khang Duy trong thời gian qua

Đề xuất giải pháp nhằm pháp triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Dược Phẩm Khang Duy trong thời gian tới góp phần nâng cao chất lượng nhân lực tại công ty TNHH Dược Phẩm Khang Duy và những định hướng đúng đắn đưa công ty phát triển

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng

Những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Dược Phẩm Khang Duy

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: tại công ty TNHH Dược Phẩm Khang Duy

Về thời gian: Từ năm 2017-2019 và định hướng cho thời gian tiếp theo

Về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu quá trình phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Dược Phẩm Khang Duy, đánh giá thực trạng, đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Dược Phẩm Khang Duy

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp: Để thu thập thông tin làm nền tảng đề xuất những giải pháp, tác giả sử dụng các phương pháp thống kê các dữ liệu từ các nguồn nội bộ: tài liệu giới thiệu về công ty, các báo cáo tài chính, báo cáo thường niên

về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty từ năm 2017 đến năm 2019; và các dữ liệu thu thập bên ngoài: lý luận cơ bản về công tác phát triển nguồn nhân lực từ giáo trình Phát triển nguồn nhân lực

Dữ liệu sơ cấp: luận văn thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua điều tra bằng phỏng vấn và bảng hỏi Tác giả luận văn thiết kế phiếu điều tra bằng bảng hỏi với số lượng các câu hỏi trong một phiếu điều tra

Đối với phỏng vấn: Sau khi tham khảo tài liệu và ý kiến chuyên gia, tác giả sẽ chọn 10 người ngẫu nhiên trong danh sách nhân viên công ty ở các vị trí khác nhau để tiến hành phỏng vấn trực tiếp hoặc trao đổi qua điện thoại Các câu hỏi phỏng vấn nằm trong bảng câu hỏi sẽ được tổng hợp và soạn trong Bảng câu hỏi phỏng vấn (xem phụ lục 1) Qua đó tác giả sẽ đánh giá khách quan về mức độ nhận thức của người lao động đối với hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại công ty

Đối với Bảng câu hỏi khảo sát: Tác giả sẽ phát trực tiếp hoặc thông qua email đến 77 thành viên trong công ty Số phiếu thu về là 66 Kết quả điều tra bảng câu hỏi này sẽ giúp tác giả có cái nhìn toàn diện hơn về thực trạng nguồn nhân lực cũng như mức độ nhận thức của người lao động về công tác phát triển nguồn nhân lực tại công ty Từ đó, để đề xuất các giải pháp giúp hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Dược Phẩm Khang Duy

4.2 Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu

Phương pháp phân tích số liệu: các số liệu được cung cấp bởi nguồn thông tin sơ cấp sẽ được thống kê lại và phân tích Công cụ dùng để xử lý số liệu là Excel

Phương pháp so sánh: so sánh các số liệu được cung cấp bởi nguồn thông tin sơ cấp và thứ cấp để thấy được sự đánh giá của các cá nhân về số

lượng, chất lượng nhân viên khi đã triển khai công tác phát triển nguồn nhân lực tại công ty

Khảo sát, đánh giá thực trạng và đề xuất các biện pháp để xây dựng định hướng phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Dược Phẩm Khang Duy trong giai đoạn hiện nay nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên để phát triển công ty

5 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Trong những năm gần đây, đã có rất nhiều bài báo, tập chí, các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước viết về đề tài phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Tiêu biểu có thể kể đến:

“Quản trị nguồn nhân lực” do PGS.TS Trần Kim Dung làm chủ biên (2015) Cuốn sách trình bày cô động, hệ thống hóa các cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và kinh nghiệm thực tiễn công tác quản trị nguồn nhân lực trong mười hai chương giúp người đọc có cái nhìn tổng hợp về những vấn đề cơ bản của quản trị nguồn nhân lực trong đó có phát triển nguồn nhân lực Đặc biệt, phần cuối chương gồm có các tình huống tổng hợp nhằm kết nối toàn bộ các vấn đề chức năng trong quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp dành riêng cho các chương trình có liên quan đến phát triển nguồn nhân lực

“Giáo trình Phát triển nguồn nhân lực” do PGS.TS Vũ Hoàng Ngân và

TS Phạm Thị Bích Ngọc đồng chủ biên (2019) Giáo trình đã trình bày rõ nét

về nội dung và các yếu tố tác động đến sự phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Giáo trình còn cung cấp cho người đọc các kiến thức cơ bản có hệ thống cả về lý luận và thực tiễn phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam cũng như trên thế giới Đây là giáo trình đã cho cái nhìn toàn diện nhất về quá trình phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp từ xác định nhu cầu phát triển nguồn nhân lực, xác định nội dung phát triển nguồn nhân lực, các phương

pháp phát triển nguồn nhân lực đến đánh giá kết quả công tác phát triển nguồn nhân lực

“Phát triển nguồn nhân lực trong các công ty Nhật Bản hiện nay” do TS.Trần Thị Nhung và PGS TS Nguyễn Duy Dũng đồng chủ biên (2005) Các tác giả đã phân tích hiện trạng phát triển nguồn nhân lực, các phương thức đào tạo lao động chủ yếu trong các công ty Nhật Bản từ những năm 1990 đến nay Ấn phẩm cũng đề xuất định hướng phát triển nguồn nhân lực cho các công ty tại Việt Nam

“Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở một số nước và bài học kinh nghiệm cho Việt Nam” Thạc sĩ Cảnh Chí Hoàng và Thạc sĩ Trần Vĩnh Hoàng, Tạp chí Phát triển hội nhập, Trường đại học Tài chính-Marketing, số 12(22).2013 Trình bày kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở các nước

Mỹ, Trung Quốc, Nhật , Singapore và bài học kinh nghiệm rút ra cho Việt Nam

Luận án Tiến sỹ “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ trong quá trình hội nhập kinh tế” của Lê Thị Mỹ Linh (2009), trường Đại học kinh tế quốc dân Trong luận án tác gỉả đã trình bày tổng quát về các hình thức phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp vừa và nhỏ đang áp dụng Với mục đích nghiên cứu chuyên sâu về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ giúp các nhà nghiên cứu trong nước, các chuyên gia hiểu rõ hơn những khó khăn của doanh nghiệp vừa và nhỏ, từ đó đưa ra chính sách phù hợp để phát triển nguồn nhân lực Kết quả của nghiên cứu giúp chủ doanh nghiệp, nhà quản lý rút ra bài học phù hợp để phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp của mình nói riêng và từ đó góp phần cho sự phát triển doanh nghiệp nhỏ và vừa nói chung

Luận văn Thạc sĩ "Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần COMA18" của Hoàng Thu Trang (2015), trường Đại học Lao động - Xã hội

Luận văn đã hệ thống hóa các nội dung về phát triển nguồn nhân lực chỉ ra những điểm hạn chế của doanh nghiệp và đề xuất kiến nghị Tuy nhiên luận văn mới chỉ trình bày về nội dung trong phát triển nguồn nhân lực là phát triển năng lực và phẩm chất chưa thể hiện cái nhìn tổng quát về quá trình phát triển nguồn nhân lực để đưa ra các giải pháp toàn diện

Luận văn Thạc sĩ “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Hùng Dũng” của Nguyễn Thị Hòa (2016) Luận văn đã trình bày nội dung phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp theo hướng phát triển nguồn nhân lực là phát triển về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực, học tập kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực một số công ty rút ra bài học kinh nghiệm cho công ty Hùng Dũng Tuy nhiên, luận văn cũng chưa trình bày đầy

đủ về các nội dung trong quá trình phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

để đánh giá và có cái nhìn tổng quát về công tác phát triển tại công ty Hùng Dũng từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp

Như vậy, các công trình nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực có cách tiếp cận ở nhiều gốc độ nghiên cứu khác nhau, nhiều ý tưởng có thể học hỏi và kế thừa Tuy nhiên, một số các nghiên cứu đã được viết từ khá lâu, các tài liệu viết trong bối cảnh khác biệt so với điều kiện hiện tại ở Việt Nam Một

số công trình nghiên cứu về phát triển nguồn nhân lực chủ yếu tập trung ở cấp

độ vĩ mô mà chưa nhiều công trình nghiên cứu về doanh nghiệp cụ thể Vì vậy, việc nghiên cứu một cách toàn diện vấn đề về “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Dược Phẩm Khang Duy” là cần thiết, sẽ là đề tài nghiên cứu cả về lý luận và thực tiễn đối với công ty Trách nhiệm hữu hạn Dược Phẩm Khang Duy trong giai đoạn phát triển hiện nay Đây cũng là điểm khác biệt của luận văn này so với các công trình đã được công bố trước đây Đặc biệt, hiện nay chưa có công trình nào về nghiên cứu này được công bố

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH Dược Phẩm Khang Duy

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại tại công ty TNHH Dược Phẩm Khang Duy

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1.1 Nguồn nhân lực

Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực:

Theo Liên Hợp Quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước” Theo Tổ chức Lao động quốc tế, nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động

Trong doanh nghiệp, theo GS.TS Bùi Văn Nhơn trong sách “Quản lý và Phát triển nguồn nhân lực xã hội” xuất bản 2006 “Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong doanh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương” [1, tr.72]

Trong giáo trình phát triển nguồn nhân lực của Đại học kinh tế Quốc Dân, do PGS.TS Vũ Hoàng Ngân và TS Phạm Thị Bích Ngọc đồng chủ biên (2019) thì “Nguồn nhân lực hay còn gọi là nguồn lực con người bao gồm tất

cả con người làm việc trong một tổ chức” [19, tr.5]

Còn trong sách Quản trị nhân sự của TS.Nguyễn Hữu Thân xuất bản năm 2012 thì “Nguồn nhân lực bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào của tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì” [10, tr.17]

Trong giáo trình phát triển nguồn nhân lực của Đại học kinh tế Quốc Dân, do PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Th.s Nguyễn Vân Điềm đồng chủ biên (2013) thì “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực là được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm trí lực và thể lực” [13, tr.8]

Còn theo Bộ Luật Lao động thì nguồn nhân lực của xã hội bao gồm những người trong độ tuổi lao động và ngoài độ tuổi lao động nhưng có khả năng hoặc sẽ tham gia lao động Số lượng nguồn nhân lực phụ thuộc vào tỷ lệ tăng dân số tự nhiên và độ tuổi lao động, chất lượng nguồn nhân lực phụ thuộc vào sự nghiệp giáo dục đào tạo và thể chất người lao động, yếu tố di truyền, nhu cầu sử dụng lao động ở địa phương Với các tiếp cận quan điểm này cho ta cái nhìn toàn diện hơn về nguồn nhân lực, coi nguồn nhân lực không chỉ trên góc độ số lượng (nguồn lực lao động) mà còn cả về chất lượng (tiềm năng phát triển)

Vì vậy, trong luận văn này, khái niệm nguồn nhân lực được hiểu như sau: nguồn nhân lực là toàn bộ kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp, bất kì họ ở trị trí nào

1.1.2 Phát triển nguồn nhân lực

Khi đề cập đến phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức, ta cần phải trả lời hai câu hỏi: (1) Phát triển con người là gì? Và (2) Loại hình phát triển nào tổ chức đang thực sự hướng tới? [31]

Từ khái niệm nguồn nhân lực, chúng ta có thể hiểu về phát triển con người là đề cập tới sự cải thiện hoặc nâng cao về kiến thức, kỹ năng, thái độ của con người nhằm mục đích nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

Xét ở góc độ vi mô, tức là phát triển cá nhân, sự phát triển sẽ không thể nào có được nếu con người không tham gia vào các hoạt động đào tạo Tức là phát triển nguồn nhân lực là hướng tới các hoạt động đào tạo mang tính hệ thống, định hướng cá nhân nhằm kỹ nâng cao kiến thức, kỹ năng và cãi thiện hành vi

Xét ở góc độ vĩ mô, phát triển con người trong một tổ chức là nhằm hướng tới nâng cao hiệu quả hoạt động vì lợi ích của tổ chức, hiệu suất cao hơn, khả năng cạnh tranh tốt hơn và lợi nhuận lớn hơn Sự phát triển nguồn

nhân lực này sẽ không diễn ra nếu môi trường làm việc và hệ thống các công

cụ tạo động lực không có sự thay đổi để nâng cao hiệu suất lao động cũng như tạo ra nên tảng ban đầu cho sự phát triển của tổ chức

Về khái niệm phát triển nguồn nhân lực trong phạm vi tổ chức, còn được nhiều học giả bàn đến và cách tiếp cận khác nhau như:

Phát triển nguồn nhân lực là việc nghiên cứu các cá nhân và nhóm thay đổi tổ chức như thế nào thông qua học tập [21]

Khái niệm này nhấn mạnh về việc thay đổi cá nhân và nhóm khi tham gia vào quá trình đào tạo mà chưa thể hiện việc phát triển nguồn nhân lực phải gắn liền việc phát triển tổ chức

Phát triển nguồn nhân lực tập trung vào mục tiêu trung tâm phát triển

tiềm năng con người trong mỗi khía cạnh của học tập suốt đời [41]

Khái niệm này chỉ nêu cao vai trò của việc phát triển cá nhân thông qua quá trình học tập mà chưa nêu cao vai trò của tổ chức tác động đến cá nhân Phát triển nguồn nhân lực là quá trình phát triển sự thành thạo con người thông qua đào tạo và phát triển, và phát triển tổ chức với mục đích cải thiện kết quả [40]

Khái niệm này thể hiện việc phát triển nguồn nhân lực là tập hợp các hoạt động có hệ thống và kế hoạch của tổ chức nhằm cung cấp cho các thành viên các cơ hội có thể học tập các kỹ năng cần thiết cần thiết đáp ứng yêu cầu của công việc hiện tại và tương lai

Theo “Phát triển nguồn nhân lực thông qua giáo dục và đào tạo, kinh nghiệm Đông Á” của Viện kinh tế thế giới, xuất bản 2003 thì “Phát triển nguồn nhân lực là hoạt động nhằm nâng cao và khuyến khích đóng góp tốt hơn kiến thức và thể lực của người lao động, đáp ứng tốt hơn cho nhu cầu sản xuất Kiến thức có được nhờ quá trình đào tạo và tiếp thu kinh nghiệm, trong khi đó thể lực có được nhờ chế độ dinh dưỡng, rèn luyện thân thể và chăm sóc y tế”

Còn theo giáo trình Phát triển nguồn nhân lực của Vũ Hoàng Ngân (2019), đó là “phát triển nguồn nhân lực là sự hợp nhất giữa đào tạo và phát triển, phát triển sự nghiệp và phát triển tổ chức” [19, tr.8] Theo định nghĩa thì bên cạnh hoạt động đào tạo và phát triển là phần quan trọng của phát triển nguồn nhân lực thì các hoạt động phát triển sự nghiệp, phát triển tổ chức cũng

là khía cạnh không thể bỏ qua Phát triển nguồn nhân lực được bắt đầu từ khi người lao động vào tổ chức và tiếp tục phát triển sự nghiệp bất kể họ là lãnh đạo hay nhân viên Đây được xem là định nghĩa tổng quan nhất về phát triển nguồn nhân lực Trong luận văn này tác giả sẽ chọn cách tiếp cận nội dung phát triển nguồn nhân lực theo định nghĩa này

1.1.3 Mục đích của phát triển nguồn nhân lực

Mục đích của phát triển nguồn nhân lực tập trung vào nguồn lực về con người nhằm mang lại thành công cân bằng cho cá nhân và tổ chức, đặc biệt chú trọng đến hai vấn đề chính là học tập và kết quả cho cả cá nhân và tổ chức Và mục đích cuối cùng là tạo ra những thay đổi giúp cải thiện hiệu suất làm việc và tổ chức hoạt động để phát triển doanh nghiệp

Nadler and Wiggs (1986) cho rằng, mục đích của phát triển nguồn nhân lực là tạo ra sự khác biệt Nói một cách khác, các hoạt động đào tạo, hệ thống phát triển sự nghiệp, những can thệp hiệu suất lao động và những đề xuất thay đổi sẽ góp phần nâng cao hiệu suất lao động, giảm thiểu chi phí Nâng cao chất lượng và khả năng cạnh tranh của tổ chức

1.2 QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1 Đánh giá nhu cầu phát triển nguồn nhân lực

Để đánh giá nhu cầu phát triển nguồn nhân lực, ta cần xem xét tiến hành

ba phân tích như sau: phân tích tổ chức, phân tích công việc và phân tích cá nhân

a Phân tích tổ chức

Khi tiến hành phân tích tổ chức, ta cần xem xét: liệu các hình thức phát triển nguồn nhân lực có mối liên hệ với mục tiêu, chiến lược của công ty; liệu nhà quản lý, người lao động có quan tâm và ủng hộ các hình thức phát triển hay không và những nguồn lực mà tổ chức danh cho hình thức phát triển là gì

Cụ thể, cần tìm hiểu rõ những vấn đề sau:

Mục tiêu, chiến lược của tổ chức trong ngắn và dài hạn Những doanh nghiệp kỳ vọng các hình thức phát triển nguồn nhân lực sẽ đóng góp nhiều vào chiến lược và mục tiêu của tổ chức sẽ đầu tư nhiều thời gian và tiền bạc hơn cho hoạt động phát triển nguồn nhân lực

Nhu cầu nguồn nhân lực “ cả về chất và lượng” để có thể thực hiện thành công các mục tiêu trên, đồng thời đánh giá “cung” nguồn nhân lực từ nội bộ cũng như thị trường ngoài

Sự ủng hộ, tâm thế của Ban lãnh đạo, người quản lý và người lao động đối với các hoạt động phát triển nguồn nhân lực Một số nghiên cứu cho thấy rằng sự hỗ trợ, sự nhiệt tình và động lực của người quản lý và người lao động đối với các hình thức phát triển nguồn nhân lực là rất quan trọng Nếu người quản lý có thái độ và hành vi không ủng hộ, người lao động sẽ không có nhiều cơ hội áp dụng nội dung của các hình thức phát triển cho công việc của

họ

Nhận thức về nguồn lực sẵn có của tổ chức dành cho hoạt động phát triển nguồn nhân lực như tài chính, thời gian, con người, và cơ sở vật chất phục vụ các hình thức phát triển nguồn nhân lực Nhận thức về nguồn lực của

tổ chức đóng vai trò khá quan trọng trong việc đánh giá nhu cầu phát triển nguồn nhân lực Rõ ràng, kinh phí mà tổ chức có thể có cho hoạt động phát triển là yếu tố quan trọng quyết định nỗ lực của phát triển nguồn nhân lực Ngoài ra, hiểu biết về cơ sở vật chất, tài liệu và chuyên môn trong tổ chức cũng ảnh hưởng đến cách thức tổ chức các hoạt động phát triển nguồn nhân

lực Nguồn nhân lực sẵn có còn có thể ảnh hưởng đến quyết định một số lựa chọn đáng xem xét khi thiết kế và thực hiện các chương trình phát triển nguồn nhân lực và có thể ảnh hưởng đến các ưu tiên cho nhu cầu phát triển nguồn nhân lực

b Phân tích công việc

Phân tích công việc được thực hiện để làm rõ yêu cầu năng lực đối với người đảm nhiệm công việc Khung năng lực là một cách tiếp cận để đánh giá nhu cầu phát triển nguồn nhân lực, tập trung vào việc xác định tập hợp các năng lực gồm trình độ chuyên môn, kỹ năng, hành vi và thái độ mà người lao động cần phải có để thực hiện tốt công việc

 Năng lực

Năng lực được xem như là một tập hợp của kiến thức, kỹ năng và hành

vi có thể đo lường, quan sát được để đóng góp trong sự thành công của công

- Phần chìm chiếm tới 80% - 90%: đó là phong cách tư duy, tính hành vi

sở thích nghề nghiệp sự phù hợp với công việc Đây chính là phần tiềm ẩn khi mới gia nhập mà công ty cần phát hiện và phát triển

Như vậy năng lực là khả năng thực hiện một nhiệm vụ nào đó một cách đầy đủ và có chất lượng Năng lực là một thuộc tính cá nhân, phải được thể hiện bằng hành vi có thể quan sát, đo lường trong điều kiện làm việc và chỉ được xác định, nhận biết thông qua công việc người đó làm Muốn làm việc

hiệu quả, người lao động không chỉ cần “biết làm” (có kiến thức, kỹ năng cần thiết) mà còn phải “muốn làm” (liên quan đến động cơ, thái độ làm việc của

cá nhân) và “có thể làm” (được tổ chức tạo điều kiện cho cá nhân áp dụng những điều đã biết làm vào thực tiễn công tác

Khung năng lực là một công cụ quan trọng để định hướng, tham chiếu,

so sánh giữa năng lực cần thiết phải có và năng lực thực tế của nhân viên Từ

đó, tìm ra khoảng cách hay thiếu hụt năng lực hiện có và năng lực theo yêu cầu công việc là cơ sở để xây dựng chương trình đào tạo để phát triển người lao động nhằm giải quyết có thiếu hụt về trình độ chuyên môn, kỹ năng

 Phân loại năng lực

Theo nghiên cứu của Carrol (1993) lập luận rằng năng lực thường được

tổ chức thành ba loại chính, gồm: năng lực cốt lõi, năng lực quản lý/lãnh đạo, năng lực chuyên môn

- Năng lực cốt lõi: gồm các năng lực cần thiết cho tất cả các vị trí, bao

gồm tất cả kỹ năng và khả năng mà tất cả nhân viên phải có để đạt được mục tiêu của tổ chức Đây cũng chính là các năng lực hoặc chuyên môn kỹ thuật duy nhất của một doanh nghiệp, có thể tạo ra sự khác biệt cho một doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh; cụ thể như: công nghệ, phương pháp, chiến lược hoặc quy trình của một doanh nghiệp đóng vai trò tạo ra lợi thế cạnh tranh Chính nhóm năng lực này sẽ là chìa khóa thành công của mỗi tổ chức

Năng lực cốt lõi là cơ sở cho định hướng chiến lược Vì thế, văn hóa doanh nghiệp, tầm nhìn, sứ mệnh của doanh nghiệp nên được phản ánh trong năng lực cốt lõi của tổ chức Phần lớn các mô hình năng lực thường bao gồm từ bảy đến chín năng lực cốt lõi mà tất cả nhân viên của tổ chức phải sở hữu để giúp

- Năng lực chuyên môn/ chức năng: các kiến thức, kỹ năng và khả năng chuyên môn gắn với lĩnh vực cụ thể có vai trò thiết yếu trong việc hoàn thành các nhiệm vụ chuyên môn Theo Maddy (2002), năng lực cốt lõi cho một công việc mô tả các kỹ năng, khả năng, hành vi phải được thể hiện một cách nhất quán để một nhân viên thực hiện công việc hiệu quả

Tuy nhiên, việc phân loại ra làm ba nhóm năng lực như vậy chỉ mang tính chất tương đối vì thường có sự chồng lấn lên nhau.Ví dụ, năng lực giao tiếp cốt lõi vì nó cần thiết cho mỗi công việc nhưng nó lại là yếu tố cấu thành trong năng lực chuyên môn của nhân viên bán hàng

 Cấp độ năng lực

Cấp độ năng lực biểu thị độ rộng và chiều sâu của kiến thức, kỹ năng và thái độ cấu thành nên năng lực Cấp độ được sắp xếp lũy tiến từ thấp đến cao Gồm có 5 cấp độ:

Cấp độ 1 (sơ cấp): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sơ khai Nếu được hướng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực

trong một số trường hợp đơn giản

Cấp độ 2 (trung cấp): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ cơ bản Nếu được hướng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong những trường hợp có đôi chút khó khăn nhất định, nhưng chủ yếu là những trường hợp thường gặp

Cấp độ 3 (cấp chính): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ tương đối vững chắc Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong phần lớn các trường hợp thường gặp mà không cần hướng dẫn

Cấp độ 4 (cao cấp): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sâu rộng Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng trong các trường hợp mới hay có

sự thay đổi Ngoài ra có thể hướng dẫn người khác thực thi công việc

Cấp độ 5 (chuyên gia): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ chuyên gia Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng trong hầu hết các trường hợp phức tạp khác nhau, có thể xây dựng và phát triển các phương pháp tiếp cận, cách thức tiến hành hay chính sách mới trong lĩnh vực liên quan Cá nhân này được thừa nhận với tư cách là chuyên gia cả trong và ngoài tổ chức Có thể chủ trì hay định hướng việc hướng dẫn người khác

Mỗi năng lực sẽ bao gồm nhiều cấp độ khác nhau thể hiện lần lượt các khả năng làm chủ năng lực đó Thông thường các cấp độ được chia dựa trên mức độ thuần thục và mỗi cấp độ sẽ được mô tả cụ thể dưới dạng một tập hợp các hành vi, cấp độ sau bao gồm các năng lực trước đó

c Phân tích cá nhân

Phân tích cá nhân giúp xác định ai là người cần phải được phát triển Sự cần thiết phải phát triển có thể xuất phát từ những vấn đề sau: kết quả thực hiện công việc của người lao động không đáp ứng được tiêu chuẩn làm việc;

sự thay đổi của công việc hoặc sử dụng công nghệ mới

Phân tích cá nhân cũng giúp xác định sự sẵn sàng của người lao động đối

với các hoạt động phát triển Sự sẵn sàng đối với phát triển người lao động đề cập đến việc liệu: (1) người lao động có các đặc điểm cá nhân (khả năng, thái

độ, động lực) cần thiết để học tập và áp dụng kiến thức vào thực tế công việc hay không và (2) môi trường làm việc thúc đẩy sự học tập và không làm ảnh hưởng đến sự thực hiện công việc

Quá trình phân tích cá nhân bao gồm: đánh giá đặc điểm cá nhân, các yếu tố đầu vào, đầu ra, kết quả và phản hồi Đặc điểm cá nhân gồm: trình độ chuyên môn, kỹ năng, hành vi và thái độ, động lực của cá nhân Yếu tố đầu vào gồm: sự hiểu biết của người lao động về nhiệm vụ cần thực hiện, cách thực hiện nhiệm vụ và khi nào phải thực hiện nhiệm vụ, các điều kiện giới hạn (ví dụ như: điều kiện làm việc không đảm bảo, thiếu thời gian, tài chính…), sự hỗ trợ (sự sẵn sàng phản hồi, khích lệ của cán bộ quản lý) có thể

có trong quá trình thực hiện công việc Các yếu tố đầu ra gồm: kỳ vọng học tập và kết quả thực hiện công việc Kết quả gồm: các chuẩn mực, các phúc lợi

và phần thưởng mà người lao động nhận được sau khi thực hiện công việc Sự phản hồi là những thông tin mà người lao động nhận được trong quá trình thực hiện công việc

Để xác định xem các hoạt động phát triển có phải là giải pháp tốt nhất để giải quyết chênh lêch năng lực, kết quả thực hiện công việc của người lao động người quản lý có thể đánh giá các vấn đề sau:

- Người lao động có biết cách thực hiện công việc một cách hiệu quả hay không? Có lẽ họ ít được hoặc không được đào tạo để phát triển hoặc đầu vào không hiệu quả

- Người lao động có thể hiện trình độ chuyên môn hoặc hành vi đúng không? Có thể nhân viên đã được đào tạo để phát triển nhưng họ không thường xuyên hoặc không được ứng dụng kiến thức, kỹ năng được đào tạo để phát triển vào công việc

- Kỳ vọng đối với sự thực hiện công việc của người lao động có rõ ràng không? Có bất kỳ trở ngại nào đối với thực hiện công việc của người lao động như công cụ hoặc thiết bị bị lỗi không?

- Liệu những người có sự thực hiện tốt có nhận được thù lao xứng đáng không?

- Người lao động đã nhận được sự phản hồi kịp thời, có liên quan, chính xác, mang tính xây dựng và cụ thể về thực hiện công việc của họ không?

- Các giải pháp như thiết kế lại công việc hay luân chuyển người lao động có quá tốn kém hoặc không thực tế?

Nếu người lao động thiếu trình độ chuyên môn và kỹ năng để thực hiện công việc và các yếu tố khác là thỏa đáng thì áp dụng các hình thức phát triển

là cần thiết Nếu người lao động có trình độ chuyên môn, kỹ năng để thực hiện công việc nhưng đầu vào, đầu ra, kết quả hoặc sự phản hồi là không đủ thì các hình thức phát triển có thể không phải là giải pháp tốt nhất

Tóm lại, để đánh giá nhu cầu phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần phải phân tích về tổ chức, phân tích công việc, phân tích cá nhân Tuy nhiên, phụ thuộc vào mô hình tổ chức mà việc phân tích để đánh giá nhu cầu phát triển nguồn nhân lực cần được sàng lọc Đối với doanh nghiệp vừa

và nhỏ thì việc phân tích ba yếu tố trên chủ yếu tập chung vào phân tích cá nhân để xác định mức độ thành thạo của từng năng lực cần thiết để thực hiện công việc và tìm ra khoảng cách giữa năng lực thực tế của người lao động với mức năng lực yêu cầu

1.2.2 Xác định nội dung phát triển năng lực và phẩm chất

a Xác định trình độ chuyên môn

Trình độ chuyên môn nguồn nhân lực là sự hiểu biết về mặt lý thuyết có được hoặc do từng trải, hoặc nhờ học tập thuộc một nghề, một lĩnh vực nào đó[18,tr.4]

Trình độ chuyên môn thể hiện trước hết qua bằng cấp chuyên môn bao gồm các cấp bậc từ thấp đến cao: sơ cấp, trung cấp, cao đẳng, cử nhân (kỹ sư) đại học, thạc sĩ, tiến sĩ Xét về chuyên môn, có nhiều chuyên môn khác nhau

và trong mỗi chuyên môn đó lại có thể chia thành các chuyên môn, nghiệp vụ nhỏ hơn như trong ngành kế toán gồm kế toán mua hàng, kế toán bán hàng,

- Kiến thức văn hóa, xã hội: là mức độ hiểu biết chung của cá nhân đối với các lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội

- Kiến thức về khách hàng: kiến thức chung về hành vi và thái độ, tâm lý,thị hiếu, cách tiếp cận khách hàng đã được cung cấp trong quá trình học

- Kiến thức về thị trường: là sự hiểu biết về thị trường như thị trường chiến lược, các phương pháp mở rộng thị trường của doanh nghiệp Hiểu về thị trường sẽ giúp doanh nghiệp tránh được những rủi ro, nắm bắt xu thuế thị trường

- Kiến thức về đối thủ cạnh tranh: nhận diện và tìm hiểu về đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm năng: điểm mạnh, điểm yếu, đặc điểm vị trí của họ trên thị trường

- Kiến thức về pháp luật: hiểu biết về quy định của pháp luật liên quan đến lĩnh vực đang công tác

Chính vì vậy, trình độ chuyên môn là cơ sở nền tảng để nâng cao kỹ

năng làm việc, sự hiểu biết cần thiết cho quá trình lao động đạt hiệu quả cao

Để nâng cao trình độ chuyên môn, tổ chức cần thực hiện các kế hoạch, chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn nhằm bồi dưỡng nâng cao và cập nhật kiến thức cho mọi đối tượng người lao động và nhà quản trị Việc xây dựng các tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn phù hợp cho từng chức danh trong từng giai đoạn và quá trình kiểm tra kết quả đào tạo là công việc không thể thiếu

b Xác định kỹ năng nghề nghiệp

Theo James (2003), kỹ năng nghề nghiệp hay còn gọi kỹ năng mềm là một cách để mô tả các khả năng hay năng lực mà một người có thể mang đến cho tổ chức nơi họ làm việc [16, tr.3] Thông qua những kỹ năng này sẽ giúp người lao động thực hiện và hoàn thành tốt công việc của mình một cách có hiệu quả, với các điều kiện nhất định

Theo nghiên cứu của Ngân hàng Thế giới (2013), bộ kĩ năng của người lao động bao gồm nhiều lĩnh vực khác nhau: kỹ năng nhận thức, kỹ năng xã hội và hành vi, kỹ năng kỹ thuật Những lĩnh vực này bao gồm các kỹ năng công việc cụ thể, phù hợp cho các ngành nghề cụ thể, cũng như năng lực nhận thức và các tố chất cá nhân khác nhau có ý nghĩa quyết định đến thành công của người lao động:

- Các kỹ năng nhận thức bao gồm kỹ năng sử dụng tư duy lô-gíc, trực giác và tư duy phê phán cũng như tư duy giải quyết vấn đề thông qua các kiến thức đã có Các kỹ năng này bao gồm khả năng đọc, viết và tính toán, và mở rộng đến cả năng lực hiểu được các ý tưởng phức tạp, học hỏi từ kinh nghiệm,

và phân tích vấn đề sử dụng các qui trình tư duy lô-gic

- Các kỹ năng xã hội và hành vi bao gồm các tố chất cá nhân có tương quan đến thành công trên thị trường lao động như: cởi mở để trải nghiệm, tận tâm, hướng ngoại, biết cách tán đồng và sự ổn định về cảm xúc

- Các kỹ năng kỹ thuật bao gồm sự khéo léo để sử dụng các công cụ, thiết bị phức tạp cho đến các kiến thức cụ thể liên quan đến công việc và các

kỹ năng trong các lĩnh vực chuyên ngành như kĩ sư hay y khoa

Tuy nhiên, việc phân chia như vậy cũng chỉ mang tính tương đối và chủ yếu phục vụ mục tiêu nghiên cứu xã hội học vì không phải lúc nào cũng tồn tại lằn ranh mà có sự giao thoa ba lĩnh vực kỹ năng trên Chẳng hạn, có những

kỹ năng kỹ thuật sẽ không thể thực hiện được nếu không dựa trên những hành

vi phù hợp, và hẳn nhiên phải dựa trên kiến thức và sự hiểu biết thiết yếu, tối thiểu (nhận thức) Hoặc những ứng xử nghề nghiệp phù hợp nhiều khi chỉ có được thông qua kinh nghiệm và trải nghiệm trong cuộc sống và lao động mà không chỉ do khóa đào tạo mang lại

Kỹ năng nghề nghiệp còn được phân thành nhóm các kỹ năng cơ bản và được phổ biến sữ dụng trong doanh nghiệp như sau:

- Kỹ năng giao tiếp và thuyết trình: lắng nghe, đàm phán, thuyết phục và gây ảnh hưởng bằng lời nói, bằng văn bản;

- Kỹ năng tìm kiếm, phân tích xử lý dữ liệu;

- Kỹ năng quan hệ công chúng

- Kỹ năng xây dựng và duy trì các mối quan hệ

- Kỹ năng giải quyết vấn đề

- Kỹ năng làm việc nhóm: có khả năng phân công công việc và điều hành, giám sát hoạt động của các thành viên, bộ phận chức năng;

- Kỹ năng điều hành, giám sát, tổ chức, phân công, phối hợp công việc cho các thành viên và các bộ phận

Tùy thuộc vào từng vị trí công việc mà các yêu cầu về kỹ năng nghề nghiệp khác nhau

c Xác định yêu cầu về thái độ và hành vi

Phillmore thì nhận định: Thái độ là phản ứng tích cực hay tiêu cực đối

với các đối tượng, biểu tượng trong môi trường Thái độ là sự định hướng cá nhân đến với các định hướng khác nhau của môi trường [42]

Hành vi của người lao động được chi phối và quyết định bởi nhận thức, thái độ, năng lực của bản thân người lao động [6]

Thái độ của người lao động cho thấy cách nhìn nhận của người đó về vai trò, trách nhiệm, mức độ nhiệt tình đối với các công việc, điều này sẽ được thể hiện qua các hành vi của họ

Thái độ tác động mạnh mẽ đến hành vi của người lao động bỡi lẽ đây là nền tảng của mọi hành vi, ứng xử xã hội được thể hiện qua các cá nhân, sự diễn biến của hoạt động tâm lý cá nhân Một người có kỹ năng tốt nhưng thái

độ không đúng thì hiệu quả đóng góp sẽ không cao [18] Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực về mặt đạo đức, tác phong, thái độ của người lao động đòi hỏi tổ chức cần xây dựng đội ngũ lao động của mình đạt được những phẩm chất cơ bản như sau: Có tác phong công nghiệp: biết quý trọng thời gian, làm việc đúng giờ; Có niềm say mê nghề nghiệp, sáng tạo, năng động trong công việc; Có ý thức kỹ luật tự giác, hợp tác cao, có trách nhiệm trong công việc, cống hiến vì thành công chung của tổ chức; Có khả năng chuyển đổi công việc cao, thích ứng với những thay đổi trong công việc

1.2.3 Xác định các phương pháp trong phát triển nguồn nhân lực

a Các tiếp cận phát triển nguồn nhân lực cấp độ cá nhân

 Đào tạo chính thức:

Đào tạo chính thức: “Các chương trình đào tạo chính thức là chương trình phát triển người lao động, bao gồm cả các khóa đào tạo ngắn hạn do tư vấn hay trường đại học thực hiện hay các chương trình của trường đại học” [38, Tr.404], [39, Tr 284]

Các chương trình có thể kể ra như bài giảng của các chuyên gia kinh tế, hội thảo về ngành, các buổi gặp gỡ khách hàng, học tập qua tình huống cụ thể,

các khóa học bồi dưỡng kỹ năng có cấp chứng chỉ, các chương trình học đại học, cao học được công ty được công ty hỗ trợ cho nhân viên tiềm nâng, cử nhân viên đi học tập kinh nghiệm ngắn ngày Hình thức này thường áp dụng đối với những nhân viên tiềm năng, cấp quản lý để phát triển kỹ năng chuyên môn, quản lý, và điều hành

 Đánh giá nhân viên

Đánh giá nhân viên: “Là việc thu thập thông tin và cung cấp phản hồi cho người lao động về hành vi, cách giao tiếp hay các kỹ năng của họ” [38,

có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong khoảng thời gian nhất định Nó là chìa khóa sẽ giúp các nhà quản lý biết đâu là các kỹ năng, kiến thức còn thiếu của người lao động và phát hiện ra những điểm yếu điểm mạnh của người lao động Từ đó có thể chọn lọc được những nhân viên tiềm năng để phát triển họ, hoặc bổ sung các kiến thức, kỹ năng còn thiếu sót cho người lao động thông qua đào tạo Việc đánh giá có thể được hiện trong công việc hoặc trong, sau đào tạo Thông tin từ việc đánh giá có thể thu được

từ các phiếu khảo sát, phỏng vấn, kết quả thực hiện công việc, khách hàng, đồng nghiệp, người quản lý trực tiếp

Muốn đánh gía đúng nhân viên, nhà quản trị không thể hành động tùy ý, tùy tiện theo ngẫu hứng được Trước hết nhà quản trị phải hiểu thế nào là đánh giá thành tích công tác, phải nắm vững tiến trình đánh giá, phải hiểu và

đề ra mục tiêu của hoạt động này, đồng thời nhà quản trị phải nắm vững các phương pháp đánh giá thành tích công tác cả về lý thuyết lẫn thực hành Nhà quản trị cần phải thận trọng khi tiến hành đánh giá thành tích nhân viên Việc đánh giá hời hợt, sơ sài, chủ quan sẽ dẫn đến những hậu quả tệ hại cho cá nhân người được đánh giá và cả tổ chức

 Học tập qua trải nghiệm

Học tập qua trải nghiệm công việc: “là các mối quan hệ, các vấn đề, các nhu cầu, nhiệm vụ và các đặc điểm khác mà người lao động gặp trong công việc của họ” [38, Tr 417], [24, Tr 297] Phần lớn người lao động phát triển thông qua kinh nghiệm công việc Để thành công trong công việc của mình, người lao động cần phát triển các kỹ năng của họ Phân công công việc mới giúp họ không chỉ sử dụng những kỹ năng, kinh nghiệm và mối liên hệ hiện tại mà còn phát triển thêm những kỹ năng, kinh nghiệm và mối liên hệ mới

“Có nhiều cách khác nhau mà kinh nghiệm công việc có thể giúp phát triển người lao động Nó bao gồm mở rộng công việc, luân chuyển, thuyên chuyển công việc, bổ nhiệm, chuyển xuống vị trí thấp hơn, và những công việc tạm thời” [38,Tr 419], [39, Tr 299]

Mở rộng công việc/ Phát triển chuyên môn sâu: Người lao động được giao thêm trách nhiệm, nhận thêm công việc mới, trao thêm quyền quyết định, được tham gia chương trình đào tạo ở nước ngoài mà không được tăng lương hay thăng tiến Hình thức này giúp người lao động làm giàu thêm kiến thức,

kỹ năng mới và điều này tạo cho người lao động nhiều cơ hội mới phát triển sau này

Luân chuyển: người lao động được chuyển từ công việc này sang công việc khác thường là trong cùng một ngành nghề hoặc ngành nghề tương đồng

để học hỏi thêm lĩnh vực mới, mở rộng kiến thức, kỹ năng để người lao động phát triển lên một vị trí cao hơn, bao quát hơn Thông qua luân chuyển người

lao động được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì truệ, dễ dàng thích ứng với các công việc khác nhau Bên cạnh đó, giúp người lao động kiểm tra, phát hiện ra những điểm mạnh, điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tư phát triển sự nghiệp phù hợp

Thuyên chuyển công việc đề cập đến sự di chuyển ngang cấp, từ công việc này sang công việc khác của người lao động Thuyên chuyển cộng việc

là một sự thay đổi trong công việc (kèm theo sự thay đổi về nơi làm việc) của người lao động nhưng không có sự thay đổi về trách nhiệm hoặc mức thù lao

họ nhận được

Chuyển xuống vị trí thấp hơn và công việc tạm thời: điều này xảy ra do hợp nhất phòng ban, hoặc tự nguyện nếu người lao động thấy cần tham gia các chương trình học tập để trao dồi kiến thức, học thêm kỹ năng ở một lĩnh vực mới hoặc cho phép người lao động dành thời gian cho hoạt động cá nhân Đây là động thái tạm thời để người lao động có vị trí tốt hơn trong tương lai Đây cũng là cách lựa chọn phù hợp đối với những người lao động sắp hưu để

họ tập trung vào công việc họ thích mà không cần phải tập trung thay đổi hay phát triển

Bổ nhiệm là việc chuyển người lao động tới vị trí với thách thức lớn hơn, trách nhiệm nhiều hơn, và quyền lực lớn hơn so với công việc trước đây Bổ nhiệm thường gắn với việc tăng trách nhiệm và tăng tiền lương

 Học tập qua tương tác

Học tập qua tương tác: “Người lao động còn có thể phát triển các kỹ năng và kiến thức của họ về công ty và khách hàng bằng việc có mối quan hệ tương tác với những thành viên có nhiều kinh nghiệm trong tổ chức Kèm cặp/ chỉ bảo (mentor) và huấn luyện/ hướng dẫn (coaching) là hai loại mối quan hệ cá nhân được dùng trong phát triển người lao động” [32, Tr 424], [33, Tr 303] Có thể nói đây là một trong những hình thức giúp phát triển

người lao đông tốt nhất bởi người lao động sẽ được trực tiếp kèm cặp/ chỉ bảo, hướng dẫn/ huấn luyện để nhìn, thực hiện, điều chỉnh kế hoạch phát triển

cá nhân người lao động một cách đúng hướng Nhiều người cho rằng kèm cặp/ chỉ bảo và hướng dẫn/ huấn luyện là một nhưng thật sự không phải Cả hai phương thức trên đều xem xem xét đảm bảo hiệu quả công việc nhưng có những điểm khác nhau về định hướng, thời gian, công việc, quy trình và người thực hiện

Kèm cặp/ chỉ bảo: Phương pháp này thường dùng để giúp cho các nhà

quản lý và người lao động có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn Có ba cách để kèm cặp là:

- Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp;

- Kèm cặp bởi một cố vấn;

- Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

Huấn luyện/hướng dẫn: là người đồng nghiệp hay người quản lý làm

việc cùng với người lao động để động viên, giúp đỡ nhân viên phát triển các

kỹ năng, đưa ra những hướng dẫn và góp ý Đây là phương pháp phổ biến dùng để phát triển các kỹ năng thực hiện công việc cho người lao động và kể

cả nhà quản lý Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

b Các tiếp cận phát triển nguồn nhân lực cấp độ tổ chức

 Tổ chức học tập

Tổ chức học tập là một công ty mà các thành viên của nó không ngừng học hỏi từ mọi thứ họ làm Kiến thức mới liên tục được tiếp thu, chia sẻ và áp dụng giữa các thành viên tổ chức trong quá trình ra quyết định và làm việc [34]

Tổ chức cần xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẽ thông qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong trào thi đua, đoàn thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham gia dã ngoại…tại đó người lao động có cơ hội tiếp xúc giao lưu, trao đổi, học hỏi các kiến thức, kinh nghiệm của người khác, chia sẽ niềm vui, nỗi buồn, những khó khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống”[11]

Senge cho rằng 5 đặc điểm của một tổ chức học tập bao gồm:

Làm chủ bản thân: Các tổ chức học tập chủ yếu thông qua quá trình

học tập của các cá nhân trong tổ chức, tuy nhiên học tập cá nhân không đảm bảo tạo ra một “tổ chức học tập” Làm chủ bản thân là nguyên lý theo đó các

cá nhân không ngừng xác định và xây dựng tầm nhìn cho mình, tập trung năng lượng của mình, phát triển tính kiên nhẫn và quan sát thực tế một cách khách quan Sự làm chủ này vượt lên trên năng lực và kỹ năng cá nhân mặc

dù đã bao hàm những yếu tố này Các cá nhân có mức độ làm chủ bản thân cao luôn học hỏi không ngừng, và biết rõ những điểm chưa hoàn thiện của mình và cần phải hoàn thiện những gì

Xây dựng tầm nhìn chung: Các cá nhân thiết lập sự cam kết với

đội/nhóm làm việc của mình, cùng xây dựng/chia sẻ tầm nhìn chung về tương lai của tổ chức, và phát triển các nguyên tắc và hoạt động hỗ trợ cho quá trình dẫn đến tương lai đó

Mô hình tư duy: Trong tổ chức học tập, mô hình tư duy có nghĩa là văn

hóa của tổ chức biết quan tâm và tôn trọng những rắc rối và lý thuyết cung cấp khuôn khổ cho cách thức hoạt động của tổ chức hiệu quả Mỗi cá nhân không ngừng xác định, làm rõ và hoàn thiện cách mà họ nhìn nhận về thế giới xung quanh

Học tập nhóm: nhấn mạnh tầm quan trọng của sự hợp tác, đối thoại và ra

quyết định, và các nhóm làm việc đều có ý thức chia sẻ trách nhiệm giải trình

Tư duy hệ thống: tích hợp 4 hệ thống trước đó Tư duy hệ thống là

điểm quan trọng nhất trong học thuyết “Tổ chức học tập” của Peter Senge Tư duy hệ thống là nguyên lý có vai trò kết nối tất cả các nguyên lý còn lại của tổ chức học tập bao gồm làm chủ bản thân, tầm nhìn chia sẻ, học tập theo tổ đội

và mô hình tư duy Đó là cách suy nghĩ, ngôn ngữ sử dụng để mô tả và cảm nhận về các lực lượng hay các mối quan hệ tạo nên các hành vi trong hệ thống

tổ chức

Tư duy hệ thống giúp nhà quản lý cũng như người lao động tìm hiểu cách thức thay đổi hệ thống hiệu quả hơn và hành động phù hợp với các quy trình rộng lớn hơn của bối cảnh kinh tế và tự nhiên bên ngoài hệ thống

Tư duy hệ thống giúp người lao động vận dụng cách tiếp cận hệ thống khi ra quyết định thay vì chỉ tập trung vào một khía cạnh hay vấn đề của riêng

họ

Tóm lại, trong “tổ chức học tập” với bầu không khí làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp… chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho nhân viêc Mỗi người lao động luôn luôn nỗ lực phấn đấu không ngừng và luôn duy trì được không khí vui vẻ, thân thiện trong suốt quá trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc và phát triển bản thân người lao động

 Phát triển sự nghiệp của người lao động trong doanh nghiệp

Sự nghiệp là các vị trí nghề nghiệp một người đã có trong nhiều năm qua [26] Phát triển sự nghiệp có vai trò rất to lớn đối với người lao động doanh nghiệp và cả người lãnh đạo trực tiếp Khi doanh nghiệp tích hợp được các mục tiêu nghề nghiệp của người lao động với mục tiêu chiến lược của tổ chức thì nó không chỉ giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình mà còn tạo nên những tác động tích cực đến hầu hết các chức năng quản trị nguồn nhân lực

trong doanh nghiệp đồng thời giúp cho người lao động phát triển nghề nghiệp Nếu xem phát triển sự nghiệp là thăng tiến, có thu nhập cao thì chưa đủ rộng Nó bao gồm các hành động giúp người lao động phát triển khả năng làm việc nhiều nhất, tập trung vào sự tiến bộ bản thân, làm giàu kiến thức, kỹ năng phục vụ cho công việc sau này không chỉ đơn thuần cho công việc hiện tại Doanh nghiệp, thông qua lưới sự nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp có các chương trình hoạt động nghề nghiệp phù hợp

Hình 1.1 Lưới sự nghiệp

lateral-career-paths-3-2-1-go.html)

(Nguồn:http://hrmcarerdevelopment.blogspot.com/2011/10/ladder-vs-Dừng lại

Thực hiện bước lùi từ vị trí trách nhiệm để chuẩn

bị cho cơ hội nghề nghiệp khác

Luân chuyển công

việc

Thay đổi cộng việc trong tổ chức nhưng không thay đổi về thu nhập, mức độ, trách

nhiệm

Thay đổi công việc

Thay đổi công việc

Phát triển tại vị trí hiện tại

Thăng tiến

Tăng trách nhiệm trong

1 tổ chức

Tóm lại, nếu có sự hợp tác, hỗ trợ từ phía tổ chức thì sẽ tích hợp được giữa nhu cầu người lao động và nhu cầu của tổ chức Người lao động sẽ phát triển đúng hướng và tổ chức sẽ có được nguồn nhân lực sẵn sàng cho sự phát triển

Để thực hiên chương trình phát triển sự nghiệp cho người lao động trong doanh nghiệp rất cần nhiều yếu tố Đặc biệt, đó sự cam kết của doanh nghiệp

về việc thực hiện và duy trì liên tục chương trình này Trong doanh nghiệp, những yếu tố chủ yếu bao gồm:

Truyền thông: Doanh nghiệp nên truyền thông liên tục và nhất quán

cho người lao động của mình về triết lý phát triển sự nghiệp của tổ chức Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng phải truyền thông rõ hệ thống khung năng lực trong doanh nghiệp cũng như các tiêu chuẩn đánh giá, các lộ trình phát triển

sự nghiệp và định hướng phát triển, nhu cầu của công ty đối với các vị trí tương lai

Hỗ trợ: Doanh nghiệp phải cung cấp cho người lao động những công cụ

cần thiết, hướng dẫn, biểu mẫu, khuyến khích và truyền thông nội bộ chiến lược để đảm bảo người lao động biết được vai trò của mình Giúp người lao động lập kế hoạch phát triển: Kế hoạch này cần có sự trao đổi, thống nhất giữa người quản lý và người lao động, nó cần phải thực tế, cụ thể, có khả năng đạt được và rõ ràng về thời gian Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện công việc, cách tìm ra điểm mạnh, điểm yếu và phát hiện khả năng phát triển nghề nghiệp, giúp họ xác định mục tiêu kết quả công việc cần đạt được

Hợp tác và xây dựng cộng đồng: Đây là cách tốt nhất để người lao

động khám phá các sự lựa chọn sự nghiệp và giúp đỡ lẫn nhau để học hỏi phát triển Một số cách thức thực hiện như tạo dựng các nhóm ngành nghề, các buổi chia sẻ công việc giữa các nhóm cũng như hỗ trợ người lao động tham

gia vào các hội thảo nghề nghiệp

1.2.4 Đánh giá kết quả phát triển nguồn nhân lực

Đánh giá kết quả phát triển nguồn nhân lực là khâu cuối cùng trong quá trình phát triển nguồn nguồn nhân lực của doanh nghiệp Khác với đánh giá kết quả đào tạo, đánh giá kết quả phát triển nguồn nhân lực không chỉ tập trung vào đánh giá nhằm xác định mức độ thay đổi hành vi của học viên sau khi tham gia vào chương trình đào tạo sử dụng cho công việc hiện tại mà đánh giá kết quả phát triển nguồn nhân lực còn đánh giá về khả năng đáp ứng về nhu cầu năng lực của người lao động ứng dụng trong tương lai của tổ chức Đánh giá kết quả phát triển nguồn nhân lực thường liên quan đến việc thu thập dữ liệu định lượng thông qua kiểm tra, xếp hạng hành vi hoặc các tiêu chí đo lường sự thực hiện công việc như doanh số, số sáng chế…

Một trong những mô hình đánh giá kết quả phát triển nguồn nhân lực được sử dụng nhiều nhất là mô hình đánh giá bốn cấp độ của Kirkpatrick

Mô hình đánh giá do Kirkpatrick xây dựng vào năm 1959, trên tạp chí Đào tạo và Phát triển Hoa Kỳ Mô hình này của ông đã được cập nhật hai lần vào năm 1975 và năm 1994 khi ông ra mắt tác phẩm nổi tiếng “Đánh giá chương trình đào tạo” của mình

Mô hình đánh giá Kirkpatrick bao gồm 4 cấp độ:

Cấp độ 1 – phản ứng: xác định độ hài lòng của học viên sau khi được phát triển

Cập độ 2 – kết quả học tập: xác định những kiến thức, kỹ năng mà học viên học được sau khi tham gia chương trình phát triển

Cấp độ 3 - ứng dụng: đánh giá sự thay đổi hành vi của học viên sau chương trình phát triển, cách mà học viên áp dụng các kiến thức đó

Cấp độ 4 – kết quả: chương trình phát triển có ảnh hưởng như thế nào đến tổ chức, công ty, doanh nghiệp