Quản trị kênh phân phối tại chi nhánh trung tâm thông tin di động kon tum vinaphone

2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của trung tâm trong 2016-2017 theo các kênh phân phối 36 2.3 Số lƣợng kênh phân phối phân chia theo khu vực của Chiết khấu mua hàng đối với đại

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Đóng góp mới của luận văn 3

6 Kết cấu của nội dung luận văn 3

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 8

1.1 TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 8

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối 8

1.1.2 Chức năng kênh phân phối 8

1.1.3 Các dòng chảy trong kênh phân phối 9

1.1.4 Cấu trúc kênh phân phối 11

1.1.5 Các thành viên kênh phân phối 11

1.2 TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI 12

1.2.1 Khái niệm tổ chức kênh phân phối 12

1.2.2 Các dạng cấu trúc kênh phân phối 12

1.2.3 Thiết kế kênh phân phối 15

1.2.4 Tổ chức các hoạt động trong kênh phân phối 16

1.3 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 17

1.3.1 Quản trị dòng lưu chuyển vật chất trong kênh phân phối 17

1.3.2 Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối 18

1.3.3 Khuyến khích các thành viên kênh hoạt động 19

1.3.4 Quản lý mâu thuẫn trong kênh phân phối 19

1.3.5 Đánh giá các thành viên của kênh phân phối 25

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 26

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KON TUM 27

2.1 TỔNG QUAN VỀ TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KON TUM

27

2.1.1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển 27

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý 28

2.1.3 Các sản phẩm, dịch vụ cung cấp của Trung Tâm 30

2.2 TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KON TUM (VINAPHONE) 32

2.2.1 Tình hình kinh doanh của Trung tâm 32

2.2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2016-2017 35

2.3 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KON TUM 37

2.3.1 Công tác tổ chức kênh phân phối 37

2.3.2 Công tác quản trị và thúc đẩy các thành viên kênh 43

2.3.3 Các xung đột và giải quyết xung đột trong kênh phân phối 49

2.3.4 Công tác đánh giá các kênh bán hàng 51

2.3.5 Đánh giá những hạn chế của hệ thống kênh phân phối hiện tại 53

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 55

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KON TUM 56

3.1 CƠ SỞ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 56

3.1.1 Xác định mục tiêu và chiến lược kênh phân phối đến năm 2025 56 3.1.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối 57 3.2 PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ CỦA TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KON TUM 65 3.3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 66 3.3.1 Về công tác tổ chức kênh phân phối 66 3.3.2 Về công tác quản trị và thúc đẩy các thành viên kênh phân phối 70 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (BẢN SAO)

2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của trung tâm

trong 2016-2017 theo các kênh phân phối 36

2.3 Số lƣợng kênh phân phối phân chia theo khu vực của

Chiết khấu mua hàng đối với đại lý có ký hợp đồng đại

lý bán hàng trực tiếp với Trung tâm, đại lý khác và

điểm bán lẻ trên địa bàn

47

2.6 Chiết khấu mua hàng đối với khách hàng mua hàng

trực tiếp tại các điểm giao dịch của Trung tâm 48 3.1 Diện tích, dân số các huyện tỉnh Kon Tum 62 3.2 Tiêu chí đánh giá các thành viên kênh phân phối 76

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu

1.3 Sơ đồ hệ thống kênh phân liên kết dọc 16

2.1 Sơ đồ bộ máy Trung tâm thông tin di động Kon Tum

2.2 Hệ thống kênh phân phối của Trung Tâm 38

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Cùng với sự bùng nổ của ngành viễn thông - công nghệ thông tin, trong những năm gần đây, thị trường thông tin di động đang có sự cạnh tranh khốc liệt Từ năm 2005, với sự ra đời của mạng di động Viettel và các nhà mạng di động khác như Sfone, HT Mobile (Vietnamobile), Beeline (Gmobile), EVN telecom đã phá bỏ thế cạnh tranh độc quyền của hai nhà mạng di động Vinaphone và Mobifone của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông - VNPT Mặc

dù ra đời trước Viettel đến 09 năm nhưng đến nay, tại tỉnh Kon Tum, thị phần

di động Vinaphone chỉ đạt ở mức ngang bằng với Viettel và thấp hơn mạng Mobifone

- Phân phối sản phẩm quyết định sự sống còn của Doanh nghiệp do sự cạnh tranh trên thị trường, Doanh nghiệp chỉ có thể tồn tại và phát triển nếu như sản phẩm của họ tiêu thụ được trên thị trường thông qua hệ thống kênh phân phối và quản trị kênh phân phối

- Thông qua hoạt động của kênh phân phối, doanh nghiệp truyền tải

hay cung ứng những giá trị cho khách hàng mục tiêu của mình, đó không chỉ

là giá trị của sản phẩm mà còn là giá trị của các dịch vụ bổ sung đi kèm với sản phẩm đấy trong quá trình kinh doanh và phân phối

- Các kênh phân phối sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp bởi vì kênh phân phối là cầu nối của công ty đến với người tiêu dùng Xây dựng hệ thống phân phối đòi hỏi viêc quản lý và điều hành ở một trình độ chuyên nghiệp Điều này đặc biệt quan trọng trong lĩnh vực có tính cạnh tranh gay gắt như ngày nay

- Vấn đề quản trị kênh phân phối làm sao để đảm bảo hiệu quả, giảm thiểu những Mâu thuẫn trong kênh phân phối và đẩy mạnh quá trình bán hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm trong hệ thống phân phối là

những vấn đề có tính sống còn đối với các doanh nghiệp

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

+ Mục đích nghiên cứu: nghiên cứu về hiện trạng quản trị kênh phân phối các sản phẩm, dịch vụ Vinaphone tại Trung tâm thông tin di động Kon Tum , từ đó đề xuất các biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị hệ thống kênh phân phối

+ Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến quản trị kênh phân phối

- Tìm hiểu những đặc điểm kinh doanh, phân tích những tồn tại và hạn chế của công tác quản trị hệ thống kênh phân phối hiện có tại Trung tâm thông tin di động Kon Tum

- Trên cơ cở những lý luận về kênh phân phối và thực trạng hệ thống quản trị kênh phân phối của Công ty trong thời gian qua, tác giả đề xuất các biện pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ của Trung Tâm

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

+ Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu về công tác quản trị kênh phân phối tại Trung tâm thông tin di động Kon Tum

+ Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu trong phạm vi công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm dịch vụ di động Vinaphone tại Trung tâm thông tin di động Kon Tum trong giai đoạn từ năm 2015 đến nay

4 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu trên, luận văn sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau:

+ Phương pháp nghiên cứu định tính:

- Sử dụng các phương pháp để thu thập thông tin như: nghiên cứu tại

bàn, tham khảo thông tin từ sách báo, internet, thông tin về thị trường… thâm nhập thực tế tại công ty, lấy thông tin, số liệu thực tế từ các phòng ban công

ty để làm cơ sở phân tích thực trạng công tác quản trị kênh phân phối tại Trung tâm Phương pháp nghiên cứu này đã cho thấy những kết quả đạt được trong việc xây dựng cơ sở lý thuyết của vấn đề nghiên cứu, xác định nội dung nghiên cứu và triển khai các phân tích định tính phục vụ quá trình nghiên cứu

+ Phương pháp nghiên cứu định lượng:

- Sử dụng các phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp so sánh, phương pháp thống kê, khái quát hóa và hệ thống hóa tài liệu để đưa

ra các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị kênh phân phối

- Phương pháp nghiên cứu này áp dụng cho việc tiếp cận thực tế nghiên cứu, thu thập dữ liệu kinh doanh và phân phối của công ty, tiếp cận một số cơ

sở thành viên trong hệ thống phân phối để thu thập thông tin và chính sách phân phối mà Trung tâm áp dụng, trên cơ sở đó tiến hành các phân tích đánh giá cần thiết nhằm làm rõ thực trạng quá trình phân phối và quản trị kênh phân phối mà Trung tâm đã và đang áp dụng việc phân phối dịch vụ viễn thông trên thị trường

5 Đóng góp mới của luận văn

Đề tài đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối, giải quyết các Mâu thuẫn kênh phân phối các sản phẩm dịch vụ tại Trung tâm thông tin di động Kon Tum, góp phần đẩy mạnh công tác bán các sản phẩm dịch vụ Vinaphone trên địa bàn Tỉnh Kon Tum, là tài liệu tham khảo quan trọng cho Trung tâm trong quá trình phát triển kinh doanh và phân phối sản phẩm của mình

6 Kết cấu của nội dung luận văn

Ngoài lời mở đầu và kết luận, luận văn được cấu trúc theo 3 chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối

Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối tại Trung tâm thông tin

di động Kon Tum

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối Trung tâm thông tin di động Kon Tum

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

- Nhóm 1: các tài liệu tham khảo là Giáo trình, sách tham khảo có liên quan đến vấn đề nghiên cứu Việc tham khảo này cho phép xây dựng cơ sở lý thuyết của nghiên cứu

+ Giáo trình Quản trị Marketing- Định hướng giá trị, do PGS.TS Lê Thế Giới, TS.Nguyễn Xuân Lãn tái bản năm 2012

+ Trương Đình Chiến (2012), Quản trị kênh phân phối, Nhà xuất bản

Đại học Kinh tế Quốc dân

+ Quản Trị Marketing, 5 Chủ biên: PGS.TS Trương Đình Chiến NXB: Đại học Kinh tế quốc dân

+ Quản trị Marketing - Hiểu biết và vận dụng, Chủ biên: TS Ngô Xuân Bình NXB Khoa học xã hội

Hệ thống các giáo trình này cho phép tiếp cận và cập nhật những quan điểm lý thuyết về Phân phối, kênh phân phối, chức năng và các hoạt động của kênh phân phối, tổ chức và thiết kế kênh phân phối, quản trị kênh phân phối

và phân tích đánh giá hoạt động của kênh phân phối Hầu hết các tài liệu tham khảo này được sử dụng để trích dẫn cụ thể trong từng nội dung của cơ sở lý thuyết, nhất là những khái niệm về phân phối, kênh phân phối, quản trị kênh phân phối, đồng thời xây dựng tiến trình và nội dung nghiên cứu về quản trị kênh phân phối bao gồm quá trình thiết kế kênh và tổ chức quá trình phân phối sản phẩm trong kênh, cũng như các chính sách phân phối và giải quyết các mâu thuẩn trong hệ thống phân phối

- Nhóm 2: các tài liệu tham khảo là các bài báo khoa học đăng trên các tạp chí chuyên ngành trong và ngoài nước Việc tham khảo các tài liệu này cho phép truy cập các nghiên cứu mang tính khoa học và cập nhật những kết quả nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu được phổ biến trong các tình huống mà các nhà khoa học đã thực hiện, qua đó ứng dụng vào nghiên cứu này

+ Bruce Mallen, (1996), "Selecting channels of distribution: a

multi-stage process", International Journal of Physical Distribution & Logistics

Management, Vol.26, No 5, pp.5-21

+ Jule B Gassenheimer, Jay U Sterling and Robert A Robicheaux,

(1996), “Long-term channel member relationships”, International Journal of

Physical Distribution & Logistics Management, Vol 26 No 5, pp 94-116

Hệ thống các bài báo khoa học được các tác giả nghiên cứu nhằm làm

rõ thêm về vị trí của hoạt động phân phối trong kinh doanh, giải thích quá trình vận dụng lý thuyết về phân phối và kênh phân phối trong các bối cảnh khác nhau cũng như trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau Việc tham khảo các bài báo nghiên cứu này góp phần cải thiện và ứng dụng trong nghiên cứu thực tế tại Doanh nghiệp Các bài báo nêu trên đã sử dụng khá thích đáng

cơ sở lý thuyết về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối, đặc biệt làm rõ tiến trình thực hiện thiết kế kênh phân phối, các bước tiến hành áp dụng trong quá trình thiết kế, tổ chức, lựa chọn kênh phân phối sản phẩm, đồng thời làm

rõ những vấn đề hợp tác dài hạn giữa các thành viên trong hệ thống phân phối nhằm mục tiêu thúc đẩy quá trình phân phối và phát triển kinh doanh

- Các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài là nguồn tham khảo quan trong để thực hiện nghiên cứu, trước tiên tác giả tham khảo các công trình nghiên cứu này, rút ra những ưu và nhược điểm mà các nghiên cứu này

đã triển khai, tiếp cận các phương pháp nghiên cứu được áp dụng

+ Hoàng Ngọc Quang (2012), Hoàn thiện kênh phân phối tại chi nhánh Viettel Bình Định – Tập đoàn Viễn thông Quân đội, luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh – Đại học Đà Nẵng Luận văn này trình bày kết quả nghiên cứu thực tế tại Viettel Bình Định, trên cơ sở nghiên cứu thực trạng kênh phân phối các sản phẩm viễn thông của công ty và đề xuất các giải pháp để hoàn thiện kênh phân phối cho công ty trong thời gian đến, với cách tiếp cận truyền thống, luận văn đã sử dụng các công cụ phân tích thống kê cả hệ thống phân phối sản phẩm của công ty, nhận xét các ưu và nhược điểm, từ đó đề xuất hệ thống các giải pháp hoàn thiện

+ Nguyễn Thị Quỳnh Thương (2011), Quản trị kênh phân phối sản

phẩm bánh kẹo tại thị trường miền trung Việt Nam của công ty TNHH Lotte Việt Nam, TS Đoàn Gia Dũng, Đại học Đà Nẵng Luận văn này cùng sử dụng

các phương pháp nghiên cứu truyền thống để nhận diện và đánh giá hệ thống kênh phân phối các sản phẩm của công ty trên thị trường Bằng quá trình thu thập dữ liệu và phân tích, luận văn đã chỉ ra những ưu và nhược điểm quá trình phân phối, nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình phân phối, từ

đó đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối và công tác quản trị kênh phân phối của công ty trong thời gian đến

+ Nguyễn Thị Hà Giang (2013), Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân

phối tại Công ty cổ phần Hóa chất Vật liệu điện Đà Nẵng, luận văn Thạc sỹ

Quản trị Kinh doanh – Đại học Đà Nẵng Luận văn này tổng hợp các lý thuyết

về kênh phân phối, tổ chức và quản trị kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Trên cơ sở các phương pháp tiếp cận thực tế, thu thập dữ liệu về hệ thống phân phối, luận văn đã thực hiện đánh giá hiện trạng công tác quản trị kênh phân phối các sản phẩm tại công ty, đồng thời tiến hành phân tích các cơ hội thị trường cho việc phát triển kênh phân phối và hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối các sản phẩm của công ty trong thời gian đến

Nhìn chung, nguồn tài liệu tham khảo phục vụ nghiên cứu rất đa dạng,

từ các giáo trình, các bài báo khoa học, các công trình nghiên cứu có liên quan Những nội dung và phương pháp nghiên cứu tác giả xây dựng trong đề tài được tham chiếu từ các nghiên cứu nêu trên

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối

Hiện nay, có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối xuất phát

từ sự khác nhau về quan điểm của người nghiên cứu:

- Theo quan điểm của người sản xuất, kênh phân phối là con đường để đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng, từ người sản xuất đến người tiêu dùng

- Theo quan điểm của người trung gian, kênh phân phối là một dòng chuyển quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng được mua bán qua các tổ chức

và cá nhân khác nhau

- Theo quan điểm của người tiêu dùng, kênh phân phối là hình thức liên kết linh hoạt của các doanh nghiệp để cùng thực hiện một mục đích thương mại

- Theo quan điểm của nhà quản lý Marketing, kênh phân phối là một

tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh dn

Tất cả những tổ chức, cá nhân tham gia vào kênh phân phối được gọi là các thành viên của kênh, thông thường gồm ba thành phần chính là người sản xuất – những người cung cấp nguồn hàng, các trung gian phân phối (người bán buôn, bán lẻ) – những người dẫn hàng hóa trên thị trường và người tiêu dùng cuối cùng – điểm đến của sản phẩm [2,8]

1.1.2 Chức năng kênh phân phối

Kênh phân phối thực hiện quá trình phân loại, sắp xếp hàng hóa, lưu chuyển hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng Kênh phân phối giải

quyết về khoảng cách thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người tiêu dùng với các sản phẩm, dịch vụ Hệ thống kênh phân phối cũng như tất cả các thành viên kênh phải thực hiện các chức năng chủ yếu sau:

- Bán hàng: Chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm cho khách hàng

- Nghiên cứu thị trường: thu thập thông tin cần thiết để thiết lập chiến lược

- Truyền thông cổ động: Phát triển và mở rộng các truyền thông, thuyết phục

- Giao tiếp: Tìm kiếm và giao tiếp với khách hàng tiềm năng

- Đáp ứng nhu cầu: Xác định và cung cấp các cung ứng phù hợp với nhu cầu của khách hàng, bao gồm các hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp ráp và đóng gói

- Thương lượng: Đi đến thống nhất về giá và các điều khoản khác về giao dịch theo đó quyền sở hữu được chuyển giao

- Lưu chuyển vật chất: Vận chuyển và lưu kho hàng hoá

- Tài trợ: Có đủ nguồn tài chính để chi phí cho kênh vận hành

- Chia sẻ rủi ro: Chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất trong việc vận chuyển, lưu kho và tiêu thụ sản phẩm [2,8]

1.1.3 Các dòng chảy trong kênh phân phối

- Dòng chảy sản phẩm (dòng vận động vật chất của sản phẩm): Đây là

sự di chuyển hàng hoá vật phẩm thật sự trong không gian và từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho hàng và phương tiện vận tải Dòng chảy sản phẩm được các công ty sản xuất sản phẩm quan tâm nhiều hơn các công ty phân phối sản phẩm

- Dòng chảy thương lượng (dòng đàm phán): Các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau để phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên Giữa hai bên mua bán phải

đàm phán với nhau để xác định quyền sở hữu sản phẩm và các điều kiện mua bán

- Dòng chảy quyền sở hữu: Mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh Mỗi hành vi mua bán xảy ra trong kênh là một lần hàng hoá được chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua Vấn đề đặt ra trong tổ chức và quản trị kênh là phải bảo đảm số lần chuyển quyền sở hữu trong kênh hợp lý nhất

- Dòng chảy thông tin: Giữa các thành viên trong kênh với nhau phải trao đổi thông tin với nhau, có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận nhau hoặc không kế cận Các thông tin trao đổi là khối lượng, chất lượng, giá sản phẩm, thời gian và địa điểm giao nhận, thanh toán Dòng chảy thông tin hoạt động trước, trong và sau khi thực hiện các dòng vận động khác

Dòng chảy thanh toán: Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược từ người tiêu dùng qua các trung gian thương mại trở lại người sản xuất Dòng chảy thanh toán cần phải được đảm bảo thông suốt và

an toàn

Dòng chảy xúc tiến: Mô tả những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh Một thành viên trong kênh có thể trợ giúp các thành viên khác trong các hoạt động xúc tiến Thông thường đây là

sự hỗ trợ về các phương tiện xúc tiến của người sản xuất lớn cho tất cả các thành viên của kênh

Dòng chảy đặt hàng: Đây chính là phương thức và cơ chế thu thập, tập hợp và xử lý đơn đặt hàng giữa các thành viên của kênh phân phối Những nhu cầu của người mua hoặc người sử dụng cuối cùng phải được chuyển trở lại người sản xuất một cách kịp thời để được đáp ứng Người sản xuất làm các quyết định phân phối hằng ngày theo các đơn đặt hàng nhận được

Dòng chảy chia sẻ rủi ro: Trong quá trình phân phối tiêu thụ sản phẩm

chứa đựng nhiều rủi ro, bao gồm các rủi ro về thiệt hại vật chất trong vận chuyển và bảo quản dự trữ sản phẩm, các rủi ro về tiêu thụ sản phẩm Dòng chia sẻ rủi ro chính là cơ chế phân chia trách nhiệm gánh vác những thiệt hại

do rủi ro của từng thành viên trong kênh

Dòng chảy tài chính: Đây chính là cơ chế tạo vốn và hỗ trợ vốn trong các kênh phân phối Cơ chế tạo vốn trong kênh có thể giúp họ có được nguồn vốn thanh toán dễ dàng, nhanh chóng

Dòng chảy thu hồi, tái sử dụng bao gói: Đây là dòng vận động bắt buộc đối với các hệ thống kênh phân phối của một số loại sản phẩm phải sử dụng những bao gói nhiều lần nhằm giảm chi phí sản xuất và bảo vệ môi trường

1.1.4 Cấu trúc kênh phân phối

Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phối như sau:

Chiều dài của kênh: Được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh Số cấp độ trung gian tăng lên trong kênh gọi là kênh phát triển về chiều dài, cũng được coi là kênh có cấu trúc gián tiếp

Chiều rộng của kênh: Phản ánh bằng số lượng trung gian ở mỗi cấp

độ kênh, nó thể hiện độ bao phủ thị trường của kênh Có 3 phương thức phân phối chủ yếu theo chiều rộng của kênh: phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối độc quyền

Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh: Có thể có nhiều loại trung gian thương mại cùng tham gia phân phối sản phẩm ở mỗi cấp độ kênh

1.1.5 Các thành viên kênh phân phối

Người sản xuất: Là nơi bắt đầu của tất cả các dòng chảy của kênh, là người sản xuất ra các sản phẩm, dịch vụ hay giải pháp để đáp ứng nhu cầu của thị trường

Người trung gian bán buôn: bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân

mua hàng hoá để bán lại cho các doanh nghiệp hoặc tổ chức khác (các nhà bán lẻ, các nhà bán buôn khác, các doanh nghiệp sản xuất, các tổ chức xã hội

và các cơ quan Nhà nước…)

1.2 TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI

1.2.1 Khái niệm tổ chức kênh phân phối

Những kênh phân phối không chỉ là sự tập hợp thụ động các cá nhân và

tổ chức có liên quan với nhau bằng những lưu chuyển khác nhau, mà chúng là những hệ thống hoạt động phức tạp, trong đó những cá nhân và tổ chức tác động lẫn nhau để hoàn thành mục tiêu riêng của mình Một số hệ thống kênh phân phối chỉ có những quan hệ tác động không chính thức giữa các cơ sở kinh doanh kết nối với nhau một cách lỏng lẻo, hệ thống kênh phân phối khác thì lại có những quan hệ chính thức giữa các tổ chức được chuyên môn hóa rất cao Và các hệ thống kênh phân phối cũng không cố định: những cơ sở, bộ phận mới sẽ xuất hiện và cả những hệ thống kênh phân phối mới được hình thành theo

1.2.2 Các dạng cấu trúc kênh phân phối

a Chiều dài kênh phân phối

Chiều dài kênh được xác định bởi cấp độ trung gian có mặt trong kênh

(1)

(2)

(3)

(4)

Hình 1.1 Sơ đồ cấu trúc kênh phân phối

b Chiều rộng kênh phân phối

Chiều rộng kênh phân phối là số lượng các trung gian ở mỗi cấp của

Đại lý

Nhà sản

xuất

Người tiêu dùng Nhà bán

buôn

Nhà bán

lẻ

kênh Có 3 phương thức phân phối theo chiều rộng: Phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc, phân phối độc quyền

c Các thành viên của kênh phân phối

Các thành viên kênh bao gồm nhà sản xuất, người bán buôn, người bán

lẻ, người tiêu dùng cuối cùng và các tổ chức bổ trợ

+ Người sản xuất: Là nơi bắt đầu của tất cả các dòng chảy của kênh, là người sản xuất ra các sản phẩm, dịch vụ hay giải pháp để đáp ứng nhu cầu của thị trường Do nhiều điều kiện khác nhau, nhà sản xuất chuyển hoạt động phân phối thông qua các trung gian để có thể mở rộng thị trường tiêu thụ, giảm chi phí, rủi ro nhằm đảm bảo hiệu quả kinh tế

+ Người trung gian bán buôn: bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân mua hàng hoá để bán lại cho các doanh nghiệp hoặc tổ chức khác (các nhà bán lẻ, các nhà bán buôn khác, các doanh nghiệp sản xuất, các tổ chức xã hội và các cơ quan

Nhà nước…) Trên thực tế, các doanh nghiệp có thể vừa bán buôn vừa bán lẻ, họ được coi là nhà bán buôn nếu tỷ trọng bán buôn chủ yếu trong doanh số Mỗi trung gian bán buôn có quy mô, phương thức kinh doanh và sức mạnh thị trường riêng, vì vậy họ có thể đóng những vai trò khác nhau trong kênh phân phối Những người bán buôn được chia ra làm ba loại chính:

- Người bán buôn sở hữu hàng hóa thực sự: Là doanh nghiệp kinh doanh độc lập có quyền sở hữu đối với sản phẩm kinh doanh, họ tham gia kênh phân phối với các chức năng mua, sở hữu hàng hóa, dự trữ và quản lý sản phẩm với khối lượng lớn và bán lại với khối lượng nhỏ hơn cho các khách hàng là những đơn vị kinh doanh khác

- Đại lý, môi giới và nhà bán buôn hưởng hoa hồng: Là các trung gian độc lập, đảm nhiệm tất cả hoặc phần lớn các công việc phân phối ở các khâu bán buôn Họ không sở hữu hàng hóa mà thường nhận được thu nhập dưới

hình thức tiền hoa hồng trên doanh số bán hoặc khoản lệ phí nhất định

- Chi nhánh và đại diện bán hàng của nhà sản xuất: Là các tổ chức của nhà sản xuất đặt tại các khu vực thị trường với chức năng thay mặt nhà sản xuất bán buôn sản phẩm của họ và chịu sự quản lý của nhà sản xuất

+ Người trung gian bán lẻ: bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân kinh doanh bán sản phẩm hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng là cá nhân hoặc hộ gia đình Vai trò của người bán lẻ trong các kênh phân phối là phát hiện nhu cầu của khách hàng, tìm kiếm và bán những hàng hoá mà khách hàng mong muốn, ở thời gian, địa điểm và theo cách thức nhất định Mặt khác, người bán lẻ còn thực hiện tập hợp các loại hàng hóa phù hợp với người tiêu dùng, sẵn có ở mọi thời gian cho người tiêu dùng

+ Người sử dụng cuối cùng: bao gồm cả người tiêu dùng cá nhân và tổ chức, là điểm đến cuối cùng của hàng hóa và dịch vụ Người tiêu dùng cuối cùng đóng vai trò quan trọng trong kênh phân phối vì họ có quyền lựa chọn những kênh khác nhau để cung cấp hàng hóa cho họ Tập hợp người tiêu dùng cuối cùng và hành vi mua của họ thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của các kênh phân phối

+ Các tổ chức bổ trợ: là các công ty kinh doanh trợ giúp các công việc phân phối cho các thành viên của kênh, ngoài mua bán và chuyển quyền sở hữu Các hệ thống kênh phân phối càng phát triển ở trình độ cao thì các tổ chức bổ trợ hàng hóa càng đa dạng phong phú Các tổ chức bổ trợ chính là: các doanh nghiệp vận tải, các doanh nghiệp kinh doanh kho, các công ty nghiên cứu thị trường, các công ty bảo hiểm, các công ty quảng cáo, các tổ chức tài chính… Các tổ chức bổ trợ không chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của các thành viên chính thức cũng như kết quả cuối cùng của kênh phân phối Tuy nhiên, họ góp phần quan trọng làm cho hệ thống kênh phân phối hoạt động thông suốt và tăng hiệu quả hoạt động của kênh Xu thế

phát triển trên thị trường là ngày càng nhiều tổ chức bổ trợ tham gia vào quá trình phân phối

1.2.3 Thiết kế kênh phân phối

a Xác định mục tiêu, yêu cầu, ràng buộc

Việc đầu tiên khi thiết kế kênh phân phối là tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu mua những sản phẩm nào, mua ở đâu, tại sao họ mua và mua như thế nào Các chỉ tiêu để đánh giá mức độ đảm bảo dịch vụ: Quy mô lô hàng:

Là số lượng sản phẩm mà kênh phân phối cho phép khách hàng mua trong một đợt Quy mô lô hàng càng nhỏ thì mức độ dịch vụ mà kênh đảm bảo càng cao

Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thị trường nào và mục tiêu nào Những mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động như thế nào Mỗi nhà sản xuất triển khai những mục tiêu của mình trong những điều kiện ràng buộc

Những ràng buộc của kênh bao gồm: đặc điểm của người tiêu thụ Đặc điểm về sản phẩm, đặc điểm của giới trung gian (tiếp cận, thương thảo, quảng cáo, lưu kho ), đặc điểm của môi trường và đặc điểm của công ty (quy

mô, khả năng tài chính, chiến lược marketing

b Quyết định phương án của kênh phân phối

Một khi doanh nghiệp đã định được thị trường mục tiêu và vị trí cho sản phẩm của mình, thì công việc tiếp theo là phải quyết định những phương

án chính của kênh phân phối Mỗi phương án chính của kênh được mô tả bằng ba yếu tố sau:

- Các loại trung gian: Xem xét để đưa vào kênh phân phối các trung gian như đại lý ủa những người sản xuất khác, những người phân phối độc quyền, đại lý bán lẻ, những người bán lẻ va thị trường đặt hàng qua bưu điện hay internet v.v

- Số lượng các trung gian: DN phải quyết định số lượng những nhà trung gian cần có ở mỗi cấp Có ba phương thức phân phối:

+ Đại lý độc quyền

+ Phân phối chọn lọc

+ Phân phối rộng rãi

- Điều kiện và trách nhiệm của mỗi thành viên trong kênh

Điều kiện bán hàng bao gồm những điều kiện thanh toán (tín dụng mua hàng, các khoản chiết khấu tiền mặt, chiết khấu theo số lượng, giảm giá khi hàng rớt giá…) và trách nhiệm bảo hành của người sản xuất (đổi hàng có lỗi, đảm bảo chất lượng quy định…)

c Triển khai quá trình thiết kế kênh

- Xác định và dự đoán nhu cầu của người dùng cuối cùng

- Thiết kế một viễn cảnh cho kênh lý tưởng

- Đánh giá các kênh hiện tại và các phương án khác

- Lựa chọn phương án tốt nhất và quản lý hệ thống

1.2.4 Tổ chức các hoạt động trong kênh phân phối

a Kênh phân phối truyền thống

Người bán

lẻ

Người tiêu dùng

Người bán buôn

Người sản xuất

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

c Hệ thống kênh ngang

Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang được hình thành do hai hay nhiều doanh nghiệp ở cùng một cấp hợp lại với nhau để khai thác cơ hội kinh doanh mới xuất hiện trên thị trường Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn,

bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc là nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cõ sở tạm thời hay lâu dài hoặc lập một doanh nghiệp riêng

d Hệ thống đa kênh

Cấu trúc đa kênh là khi một doanh nghiệp thiết lập hai hoặc nhiều kênh phân phối để có thể tiếp cận được một hay một số phân đoạn khách hàng Hệ thống đa kênh đem lại nhiều lợi thế cho các công ty khi đối mặt với thị trường ngày càng phức tạp và rộng lớn Nhưng hệ thống đa kênh như vậy rất khó kiểm soát và chúng gây ra nhiều mâu thuẫn khi các kênh cạnh tranh với nhau

để giành khách hàng và kiểm soát cũng trở nên phức tạp hơn khi những kênh phân phối mang tính độc lập hơn

1.3 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.3.1 Quản trị dòng lưu chuyển vật chất trong kênh phân phối

a Xử lý đơn đặt hàng

Khi nhận được đơn đặt hàng, bộ phận xử lý đơn đặt hàng cần phải nhanh chóng kiểm tra lại lượng hàng tồn kho, xác định khả năng và hình thức thanh toán của khách hàng Sau đó lập các hóa đơn và chứng từ cần thiết để giao cho các bộ phận khác thực hiện các khâu tiếp theo Doanh nghiệp nên sử dụng các phương tiện thông tin hiện đại để thực hiện nhanh nhất quá trình xử

lý đơn đặt hàng

b Quản lý kho bãi

Mọi doanh nghiệp đều phải dự trữ hàng hóa trong khi chờ bán, việc này

là rất cần thiết vì sản xuất và tiêu thụ ít khi cùng thời điểm Ngoài ra, còn phải xác định kho bãi cần thiết và bố trí địa điểm hợp lý để đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng

c Vận chuyển hàng hóa

Các doanh nghiêp cần quan tâm đến những quyết định về vận chuyển sản phẩm Việc lựa chọn phương tiện vận chuyển sẽ ảnh hưởng đến việc định giá sản phẩm, thời gian giao hàng cho khách, chất lượng của sản phẩm khi giao hàng… Khi vận chuyển hàng hóa đến các trung gian, các kho bãi hay khách hàng, doanh nghiêp có thể lựa chọn các hình thức sau: vận chuyển bằng đường sắt, đường bộ, đường biển hoặc đường hàng không nếu cần

1.3.2 Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối

a Tìm kiếm thành viên có khả năng

Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm kiếm được các thành viên có khả năng như:

- Tổ chức bán hàng theo khu vực

- Các nguồn thông tin thương mại

- Nhu cầu của người bán lại

- Nguồn thông tin từ khách hàng

- Quảng cáo

- Trưng bày thương mại

- Các nguồn khác

b Xác định những tiêu chuẩn lựa chọn thành viên

Những tiêu chuẩn thành viên kênh cần đáp ứng được theo yêu cầu của từng doanh nghiệp để thực hiện tốt quá trình phân phối , về cơ bản gồm

những điều kiện sau:

- Điều kiện tín dụng và tài chính

- Sức mạnh bán hàng

- Dòng sản phẩm

- Khả năng bao phủ thị trường

- Khả năng quản lý

- Quan điểm, thái độ

c Thuyết phục các thành viên tham gia kênh

Doanh nghiệp cần có những chiến lược thuyết phục họ bằng cách đưa

ra những lợi ích tiềm năng của hệ thống kênh như:

- Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt

- Sự giúp đỡ về hoạt động quảng cáo và xúc tiến

- Sự giúp đỡ về quản lý như chương trình đào tạo

- Các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị

1.3.3 Khuyến khích các thành viên kênh hoạt động

Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt công việc được giao theo kiểu hợp tác, quan hệ cộng tác hay lập kế hoạch phân phối

Giúp đỡ các thành viên trong kênh phân phối nhằm đáp ứng các nhu cầu và giải quyết các khó khăn từ đó kích thích sự năng động , linh hoạt của các thành viên có thể thông qua giúp đỡ trực tiếp, hợp tác hoặc lập các chương trình phân phối một cách chuyên nghiệp

Khuyến khích các thành viên trong kênh thông qua sử dụng quyền lực một cách có hiệu quả và khéo léo để tối ưu hóa ảnh hưởng có chủ đích của các nhà quản trị tới các thành viên kênh

1.3.4 Quản lý mâu thuẫn trong kênh phân phối

Kênh phân phối dù được thiết kế và quản trị tốt đến đâu thì vẫn có một

số mẫu thuẫn vì quyền lợi của các thành viên trong kênh với tư cách là những thực thể kinh doanh độc lập, không phải bao giờ cũng trùng khớp với nhau

a Các loại mâu thuẫn trong kênh

- Mâu thuẫn chiều dọc:

Mâu thuẫn kênh dọc nảy sinh khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong cùng một kênh Một số biểu hiện cụ thể của mâu thuẫn kênh dọc như sau:

+ Mâu thuẫn dọc giữa nhà sản xuất với những người bán sỉ (bán buôn)

- Người bán sỉ không hăng hái kích thích tiêu thụ chủng loại hàng hóa của nhà sản xuất mà chỉ hành động như những người tiếp nhận đơn đặt hàng

- Người bán sỉ không đảm bảo đủ hàng dự trữ và vì vậy không đảm bảo thực hiện kịp thời đơn hàng của khách hàng

- Người bán sỉ không cung cấp cho nhà sản xuất những thông tin cập nhật về thị trường và tình hình canh tranh

- Người bán sỉ không thu hút những người quản lý có tầm cỡ lớn và không giảm bớt những chi phí của mình

- Người bán sỉ tính giá quá đắt cho những dịch vụ của mình

+ Mâu thuẫn giữa nhà sản xuất với người bán lẻ hàng tiêu dùng đóng gói

- Sự phát triển của những nhà bán lẻ khổng lồ và sức mua tập trung của họ, từ đó nảy sinh Mâu thuẫn trong việc thực thi một cách thống nhất các chính sách dịch vụ, giá cả và quảng cáo

- Nhà bán lẻ phát triển những nhãn hiệu của riêng mình với giá thấp hơn và được nhiều quan tâm để cạnh tranh lại chính những sản phẩm mang nhãn hiệu của nhà sản xuất

- Không bố trí đủ giá trưng bày cho những sản phẩm mới do nhà sản xuất đưa ra chào bán

- Những nhà bán lẻ khổng lồ yêu cầu các nhà sản xuất chi nhiều tiền khuyến mãi hơn

- Quỹ chi cho quảng cáo của người sản xuất đã bị giảm đi và phần lớn công chúng đã giảm niềm tin vào quảng cáo

- Trình độ thành thạo marketing và thông tin của người bán lẻ ngày một cao hơn, do đó họ có những đòi hỏi cao hơn và độc lập hơn trong việc thực hiện các chính sách marketing

Trước các loại Mâu thuẫn này, người quản trị kênh phải xây dựng các biện pháp có thể giành lại thế lực của mình trước những người bán lẻ:

- Tập trung vào những nhãn hiệu có khả năng trở thành nhãn hiệu số một hoặc số hai

- Xây dựng chương trình mở rộng chủng loại và chương trình mở rộng nhãn hiệu, trong đó phát triển những nhãn hiệu tấn công để cạnh tranh với những nhãn hiệu riêng của người bán lẻ

- Quảng cáo có mục tiêu nhằm tạo dựng, duy trì đặc quyền nhãn hiệu

- Xem những người bán lẻ là những đối tác chiến lược và sẵn sàng cung ứng sản phẩm, bao bì, dịch vụ, lợi ích theo ý khách hàng

- Đảm bảo chất lượng dịch vụ ở mức cao, giao hàng kịp thời kể cả trong trường hợp đột xuất, đẩy mạnh bán hàng, hỗ trợ quản lý hàng dự trữ

- Sử dụng sức mạnh uy tín, sức mạnh pháp lý, sức mạnh tinh thông nghề nghiệp, sức mạnh khen thưởng và tránh sử dụng sức mạnh cưỡng chế

- Hỗ trợ những người bán lẻ truyền thống và tích cực phát triển các phương án bán lẻ như: bán tại kho, bán cho những người buôn bán có chiết khấu hoặc marketing trực tiếp

Mâu thuẫn chiều ngang : Mâu thuẫn ngang của kênh tồn tại khi có xung đột giữa các thành viên ở cùng một cấp của kênh Các trung gian thương mại

ở cùng cấp do tính chất độc lập với nhau nên có thể thực hiện các chính sách quảng cáo, định giá trái ngược nhau, thậm chí cạnh tranh lẫn nhau Một số trung gian thương mại vì mục đích lợi nhuận đã cắt giảm chất lượng sản phẩm

hoặc không thực hiện tốt dịch vụ hậu mãi sẽ làm ảnh hưởng đến uy tín nhãn hiệu sản phẩm chung của các trung gian thương mại cùng cấp khác Trong những trường hợp đó, người quản trị kênh phải xây dựng những chính sách rõ ràng phân định địa bàn kinh doanh và những quyền hạn cụ thể để kiểm soat các kiểu xung đột này

Mâu thuẫn đa kênh : Mâu thuấn đa kênh tồn tại khi trên cùng một thị trường nhưng nhà sản xuất thiết lập hai hoặc nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng Xung đột đa kênh rất có thể trở nên đặc biệt gay gắt khi các thành viên của kênh hoặc là hưởng được giá thấp hơn (do mua hàng số lượng lớn) hoặc là sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn Trong trường hợp này, người quản trị kênh phải phân định lại ranh giới của kênh Ranh giới

đó có thể được xác định căn cứ theo đặc điểm của khách hàng, theo nguyên tắc địa lý hay theo sản phẩm

b Các nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh

- Nguyên nhân chủ yếu là sự xung khắc về mục đích: trong nhiều trường hợp, nhà sản xuất muốn thúc đẩy tăng trưởng nhanh thị phần thông qua chính sách bán giá thấp, nhưng các trung gian thương mại lại muốn có một mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt Đây là loại mâu thuẫn khó giải quyết

- Mâu thuẫn có thể sinh ra do vai trò và quyền hạn của các thành viên được xác định không rõ ràng : trong kênh phân phối, mỗi thành viên của kênh

sẽ có một số vai trò nhất định, nếu mỗi bên không thực hiện đúng vai trò đã nêu ra thì xung đột sẽ xảy ra Ví dụ nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho những khách hàng thông qua lực lượng bán hàng của mình, đồng thời cũng khuyến khích các đại lý bán hàng cho khách hàng gây xung đột kênh

- Mâu thuẫn có những khác biệt về nhận thức: xảy ra khi các thành viên khác nhau trong kênh có thể nhận một kích thích của môi trường bên ngoài

giống nhau nhưng có phản ứng hoàn toàn khác nhau Ví dụ người sản xuất nhận thấy lạc quan về triển vọng kinh tế sắp tới và muốn các trung gian thương mại dự trữ hàng nhiều hơn, nhưng các trung gian thương mại lại có nhận thức bi quan và không muốn dự trữ hàng

- Mâu thuẫn còn nảy sinh do lợi ích của các trung gian phân phối phụ thuộc vào quá nhiều vào người sản xuất: xảy ra trong trường hợp các nhà bán

lẻ được xem như là một nguồn lực có giá trị đối với cả các nhà sản xuất và các trung gian phân phối để đạt được các mục tiêu phân phối của họ Trong trường hợp này, thông thường người sản xuất sẽ giữ một số nhà bán lẻ có doanh số lớn, điều này sẽ ảnh hưởng không tốt đến các đại lý trung gian và dẫn đến xung đột

c Giải quyết mâu thuẫn trong kênh

Mâu thuẫn trong kênh phân phối có bốn đặc điểm chính sau:

- Mâu thuẫn là thuộc tính hành vi cơ bản trong các kênh phân phối

- Có nhiều nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn, là nhân tố phức tạp trong kênh phân phối

- Mâu thuẫn có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của kênh

- Mức độ mâu thuẫn thể ảnh hưởng cả tích cực lẫn tiêu cực hoặc

không ảnh hưởng đến hiệu quả kênh

Thực tế, người quản lý kênh không có những nguyên tắc, hướng dẫn hoặc số lớn kinh nghiệm để quản lý mâu thuẫn trong kênh phân phối Nhưng

có ba vấn đề người quản lý kênh cần giải quyết sau:

+ Phát hiện mâu thuẫn trong kênh: người quản lý kênh phải cố gắng thật sự để phát hiện xung đột và sự tiềm tàng của nó nếu hy vọng giải quyết

nó trước khi nó phát triển hoặc trở nên nghiêm trọng Việc phát hiện sớm các xung đột thường thông qua các hoạt động thường xuyên đánh giá, kiểm tra kênh phân phối hoặc thông qua hội đồng tư vấn

+ Đánh giá ảnh hưởng của các mâu thuẫn đến hiệu quả của kênh phân phối bằng cách đo lường cả cường độ lẫn tần số của xung đột trong kênh phân phối

+ Giải quyết mâu thuẫn: Nếu xung đột ảnh hưởng bất lợi đến hiệu quả kênh, người quản lý kênh nên có hành động để giải quyết các xung đột Một

số cách giải quyết mâu thuẫn như sau:

- Thành lập hội đồng theo chiều rộng của kênh, gồm nhà sản xuất, người phân phối và người bán lẻ để dự đoán các vấn đề nổi cộm dẫn đến xung đột Hội đồng sẽ xác định mục tiêu chung để tính toán các mục tiêu và khả năng đặc biệt của các thành viên kênh khác nhau, nhu cầu của khách hàng và điều kiện môi trường để giảm ảnh hưởng của xung đột kênh, đồng thời cố gắng làm cho các nhà quản lý khác trong kênh nhận thức rõ hơn về ảnh hưởng tiềm tàng của vấn đề mâu thuẫn tìm ra bằng chứng về mâu thuẫn phải giải quyết trong kênh

- Thuê một tổ chức thứ ba làm trọng tài để giải quyết mâu thuẫn trước khi nó trở nên quá khó khăn

- Lập một tổ chức đặc biệt để thu thập thông tin và cung cấp cho tất cả các thành viên kênh những thông tin có liên quan đến tất cả các mặt hoạt động của kênh để xác định mục tiêu của từng thành viên kênh, giúp xác định trách nhiệm của họ và giảm sự không nhất quán trong nhận thức của họ

- Người quản lý kênh nhấn mạnh sự cần thiết và vị trí tương lai của các thành viên kênh

Khả năng áp dụng và hiệu quả của các phương pháp giải quyết mâu thuẫn kênh thay đổi rất nhiều qua các loại kênh và dưới những hoàn cảnh khác nhau, đòi hỏi người quản lý kênh phải suy nghĩ tìm ra cách thức giải quyết phù hợp

Để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò

của từng thành viên và các Mâu thuẫn phải được điều giải một cách hiệu quả

1.3.5 Đánh giá các thành viên của kênh phân phối

Người sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của những người trung gian theo những tiêu chuẩn như mức doanh số đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, xử lý hàng hư hỏng hay mất mát, mức

độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp

và những dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng

Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá của kênh phân phối : mức độ kiểm soát, tầm quan trọng của các thành viên kênh, bản chất của sản phẩm, số lượng các thành viên trong kênh Sau khi tiếp cận được các tiêu chuẩn đánh giá , các nhfa quản trị sẽ tiếp cận để đánh giá theo các hướng:

- Có thể đánh giá dựa theo một hoặc nhiều tiêu chuẩn

- Các tiêu chuẩn được kết hợp không chính thức để đánh giá toàn bộ thoe hướng lượng hóa , hoặc chính thức để đạt tới một chỉ số lượng hóa của toàn bộ hoạt động

Việc đánh gia các thành viên trong kênh phân phân phối nhằm các mục tiêu sau:

- Giúp người quản trị duy trì được hoạt động hiện tại của các trung gian đang bán hoặc cung cấp các sản phẩm của doanh nghiệp

- Giúp cho các nhà quản trị có thể phân tích được đầy đủ hiện cũng như định hướng được tương lai cho các trung gian thương mại

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về phân phối và kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trên các phương diện như chức năng, cấu trúc, tổ chức và thiết kế kênh phân phối, các dòng hoạt động trong kênh phân phối, công tác quản trị kênh và phân tích đánh giá kênh phân phối sản phẩm Đây là cơ sở để tiến hành phân tích , đánh giá thực trạng kênh phân phối được thực hiện ở Chương 2

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TRUNG

TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KON TUM

2.1 TỔNG QUAN VỀ TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KON TUM

2.1.1 Khái quát quá trình hình thành và phát triển

Thành lập ngày 26/6/1996, VinaPhone là mạng di động đầu tiên hoàn toàn do người Việt xây dựng và phát triển Khởi điểm với 8.000 thuê bao di động, VinaPhone đã liên tục có những bước tiến dài, tiên phong trong việc nghiên cứu, phát triển và cung cấp tới người dùng các dịch vụ, tiện ích mới của Ngành viễn thông di động Với mong muốn người dân Việt Nam ở mọi miền đất nước đều có thể tiếp cận và sử dụng những lợi ích của di động, VinaPhone đã không ngừng phát triển mạng lưới và trở thành mạng di động đầu tiên phủ sóng tất cả các tỉnh, thành phố trên toàn quốc (năm 1999) và phủ sóng toàn bộ các huyện bao gồm cả các huyện miền núi, hải đảo, vùng sâu, vùng xa (năm 2006)

Trung tâm thông tin di động Kon Tum (Vinaphone) được thành lập và chính thức đi vào hoạt động vào ngày 07/10/2015 theo mô hình mới chuyên biệt hóa hệ thống trên 02 lính vực kỹ thuật và kinh doanh (tiếp thị, bán hàng

và chăm sóc khách hàng) Trụ sở chính đặt tại Số 72 , đường Lê Hồng Phong, phường Quyết Thắng , thành phố Kon Tum , tỉnh Kon Tum

Hiện nay hệ thống đại lý của Trung tâm di động Kon Tum ( Vinaphone) có mặt tại thành phố Kon Tum, các huyện Ngọc Hồi, huyện Đak

To, huyện Sa Thầy, huyện Kon Rẫy, huyện Kon Plong, huyện Đak Hà, huyện

Tu mơ Rông của tỉnh Kon Tum và đang hoạt động rất hiệu quả trên lĩnh vực viễn thông

* Chức năng nhiệm vụ

Là một đơn vị hạch toán phụ thuộc, Trung tâm có chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ chuyên ngành viễn thông – công nghệ thông tin cụ thể như sau:

- Tổ chức quản lý, kinh doanh dịch vụ và thu cước thuê bao Vinaphone, Gphone quản lý và khai thác Đài 116, Đài 101 và hệ thống thông tin kinh tế -

xã hội 1080, 1088 và hộp thư thông tin 801xxx

- Tổ chức, lắp đặt, quản lý, vận hành, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa

hệ thống hạ tầng nhà trạm BTS Vinaphone, thiết bị điện thoại Gphone và hệ thống Cardphone

- Quản lý và kinh doanh các dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin

- Tư vấn, khảo sát, thiết kế, xây lắp chuyên ngành viễn thông

- Kinh doanh vật tư, thiết bị viễn thông, công nghệ thông tin

- Tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của cấp uỷ Đảng, chính quyền địa phương và cấp trên

- Kinh doanh các ngành nghề khác khi được Viễn thông Kon Tum cho phép và phù hợp với qui định của pháp luật

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý

Ngay khi thành lập và đi vào hoạt động, Trung tâm đã thiết lập cơ cấu

tổ chức bộ máy và quản lý với các cấp quản lý và các khâu vận hành đảm bảo các điều kiện cơ bản cho việc triển khai kinh doanh đáp ứng nhu cầu thị trường và cạnh tranh trong lĩnh vực viễn thông Sơ đồ cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Trung tâm hiện nay thể hiện trong sơ đồ 2.1 sau đây

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

(Phụ trách kỹ thuật )

Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy Trung tâm thông tin di động Kon Tum (Vinaphone)

* Ban lãnh đạo: Lãnh đạo mọi hoạt động của Trung tâm và chịu trách

nhiệm trước Công ty bao gồm Giám đốc và 2 phó Giám đốc

+ Giám đốc: Là người đứng đầu chịu trách nhiệm quản lý chung các

hoạt động trong Trung tâm, trước pháp luật và cán bộ công nhân viên về các hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm, trực tiếp quản lý, chỉ đạo, điều

hành các mặt công tác: Tổ chức bộ máy, cán bộ, lao động tiền lương, kế

hoạch sản xuất kinh doanh; Ký kết hợp đồng; Duyệt nhập, xuất hàng hoá vật tư; Ký duyệt trên các chứng từ - hoá đơn - phiếu chi; Theo dõi quản lý tài sản; Theo dõi các phòng ban; Quản lý và giải quyết các chế độ cho nhân viên; Quản lý quý lương, quỹ khen thưởng và các loại quỹ khác

+ Phó giám đốc phụ trách kinh doanh: giúp giám đốc Trung tâm theo

dõi, điều hành, quản lý các công tác như: Theo dõi công tác bán hàng, phát

triển thuê bao, phát triển kênh đại lý, thu cước; Theo dõi công tác giải quyết khiếu nại các dịch vụ, chấm điểm chất lượng các đơn vị hàng tháng, theo dõi công tác thi đua khen thưởng

+ Phó giám đốc kỹ thuật: giúp giám đốc Trung tâm theo dõi và điều

hành các công tác như: Phụ trách kỹ thuật, phát triển mạng lưới, bảo dưỡng hạ

tầng BTS; Thoe dõi công tác bảo hộ lao động, phòng cháy nổ; Lắp đặt, bảo hành, xử lý sửa chữa thiết bị (trong và ngoài ngành); Phụ trách Trung tâm kỹ thuật

* Các phòng chức năng: Các phòng ban đều chịu sự quản lý của Ban giám đốc và có trách nhiệm chung là cùng thực hiện công tác tham mưu, quản

lý và điều hành hoạt động của các trung tâm, cửa hàng và đại lý

+ Phòng Tổ chức Hành chính Tổng hợp: Đây là bộ phận quản lý hành chính của Trung tâm đảm nhiệm công tác nhân sự, hành chính quản trị, công tác tổng hợp, quản lý các hồ sơ đến và đi; đảm nhiệm công tác lương bổng cho nhân viên Trung tâm, quản lý chấm công cho nhân viên, tổng hợp danh sách các nhân viên nghỉ phép, đau ốm quản lý các hoạt động hành chính

+ Phòng Kế hoạch: là đơn vị tham mưu thực hiện phân tích thị trường , xây dựng kế hoạch tiếp thị , bán hàng, chăm sóc khách hàng, chăm sóc các đại lý , điểm bán; giải quyết khiếu nại , công tác quảng cáo in ấn và một số nhiệm vụ khác về đầu tư xây dựng, sửa chữa tài sản, bảo hộ lao động, thi đua khen thưởng

+ Phòng Tài chính – Kế toán Thống kê: quản lý nguồn thu chi và các hoạt động kinh doanh; thực hiến báo cáo về các khoản chi phí và doanh thu trong từng tháng; quản lý kho , thực hiện các hoạt động tài chính kế toán, quyết toán thu chi theo quy định

+ Phòng Kỹ thuật – Nghiệp vụ: tham mưu, tư vấn cho lãnh đạo công tác phát triển và bảo dưỡng mạng lưới, các sáng kiến cỉa tiến kỹ thuật

2.1.3 Các sản phẩm, dịch vụ cung cấp của Trung Tâm

Hệ thống các sản phẩm và dịch vụ mà Trung tâm cung cấp chủ yếu phụ thuộc vào chính sách phát triển sản phẩm và dịch vụ của Tổng Công ty Viễn thông di động và Công ty Viễn thông di động Kon Tum, về cơ bản các sản phẩm và dịch vụ mà Trung tâm cung cấp cho khách hàng trên thị trường Kon

Tum bao gồm:

+ Dịch vụ thuê bao di động Vinaphone trả sau: là hình thức dịch vụ di động Vinaphone thanh toán tiền sau, khách hàng ký hợp đồng cung cấp và sử dụng dịch vụ với Trung tâm và cung cấp một số giấy tờ chứng minh thân nhân, địa chỉ thanh toán cước theo quy định Khách hàng được sử dụng tất cả các dịch vụ gia tăng và chăm sóc khách hàng tốt nhất với cước phí rẻ nhất

- Dịch vụ thuê bao di động Vinaphone trả trước: là hình thức sử dụng dịch vụ Vinaphone cho phép trả trước tiền cuộc gọi bằng cách nạp tiền vào tài khoản được cấp trên hệ thống trả trước (PPS) Giá trị tài khoản sẽ bị trừ dần khi thuê bao sử dụng dịch vụ Sử dụng hình thức trả trước , khách hàng có thể kiểm soát tài khoản sau mỗi cuộc gọi , sử dụng các dịch vụ giá trị gia tăng của mạng và chủ động chuyển đổi dễ dàng

- Dịch vụ thuê bao ezCom: là dịch vụ truy cập Internet tốc độ cao từ máy tính thông qua công nghệ truyền dữ liệu trên mạng điện thoại di động VinaPhone Để sủ dụng dịch vụ , khách hàng phải có thiết bị hỗ trợ truy cập internet trên máy tính thông qua mạng di động Vinaphone như : USB data, 3G WIFI và dịch vụ này cung cấp cả hai hình thức là trả trả trước và trả sau

- Dịch vụ cung cấp thẻ nạp tiền: là mã thẻ cào do Vinaphone cung cấp với các loại mệnh giá từ 10.000 đồng đến 500.000 đồng để khách hàng nạp tiền vào tài khoản thuê bao trả trước sử dụng dịch vụ cho nhà mạng (hiện nay Vinaphone cung cấp dịch vụ thanh toán bằng thẻ cào cho cả thuê bao trả sau)

- Dịch vụ cung cấp Sim eload: là sim đa năng vừa có tính năng chuyển tiền cho thuê bao trả trước khác, vừa hoạt động như một user để truy cập vào

hệ thống đăng ký thông tin thuê bao trả trước cho khách hàng và nhận tiền khuyến khích kích hoạt của nhà mạng theo quy định

- Dịch vụ internet tốc độ cao: là dịch vụ cung cấp cho khách hàng các gói internet sử dụng để kết nối với mạng internet trong và ngoài nước, cung

cấp đường truyền internet đến tận địa chỉ khách hàng cá nhân cũng như khách hàng tổ chức, với các mức dịch vụ và các gói dịch vụ khác nhau tùy theo nhu cầu sử dụng của khách hàng

2.2 TÌNH HÌNH KINH DOANH VÀ KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KON TUM (VINAPHONE)

2.2.1 Tình hình kinh doanh của Trung tâm

- Đặc điểm của môi trường kinh doanh: Môi trường kinh doanh chính của Trung tâm trên địa bàn tỉnh Kon Tum, với qui mô dân số gần 500.000 người, phân bố trên địa bàn của 8 huyện và 01 thành phố, địa bàn chia cắt và cách trở nên việc triển khai hệ thống dịch vụ kinh doanh gặp nhiều khó khăn, các yếu tố của môi trường kinh doanh bao gồm:

+ Yếu tố kinh tế: Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và tình hình

kinh tế biến động, trong năm 2016 tỉnh Kon Tum giữ vững nhịp độ tăng trưởng kinh tế đạt 8,06% so với năm 2015, thu nhập bình quân đầu người trên

32 triệu đồng Năm 2017, kinh tế vĩ mô được dự báo duy trì ổn định, lạm phát được kiểm soát sẽ tạo môi trường thuận lợi cho phát triển kinh tế, tăng trưởng kinh tế khoảng 9%, thu nhập bình quân đầu người trên 34 triệu đồng, thu ngân sách nhà nước trên địa bàn trên 1.800 tỷ đồng, giảm 3-4% hộ nghèo so với cuối năm 2016

Hiện nay, trên địa bàn tỉnh có 4 nhà mạng di động là VNPT, Viettel, Mobifone và Vietnamobile và các nhà mạng đều rất phát triển và cạnh tranh nhau trên thị trường nên việc phát triển thuê bao di dộng trong thời gian tới sẽ gặp nhiều khó khăn và thách thưc

+ Yếu tố chính trị pháp luật

- Thông tư số 11/TT-BTTTT Quản lý thuê bao trả trước: Thanh tra sở kiểm tra và phạt các điểm phát triển thuê bao không đăng ký thông tin khách hàng Điều này làm hạn chế đến việc phân phối của các trung gian và thói