Đánh giá thành tích nhân viên công ty TNHH quản lý nợ và khai thác tài sản ngân hàng TMCP quân đội tại chi nhánh đà nẵng

Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp phân tắch, tổng hợp: Tác giả tiến hành nghiên cứu các tài liệu liên quan ựến công tác ựánh giá thực hiện công việc cho người nhân viên, các báo cáo

HỒ NGỌC SƯƠNG

đÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH QUẢN LÝ NỢ VÀ KHAI THÁC TÀI SẢN NGÂN HÀNG TMCP QUÂN đỘI TẠI CHI NHÁNH

đÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

đà Nẵng - Năm 2019

HỒ NGỌC SƯƠNG

ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH QUẢN LÝ NỢ VÀ KHAI THÁC TÀI SẢN NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ðỘI TẠI CHI NHÁNH

Các số liệu, kết quả phương án nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng ñược ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Hồ Ngọc Sương

1 Tính cấp thiết của ñề tài 1

2 Mục ñích nghiên cứu 2

3 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu của luận văn 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1 TỔNG QUAN VỀ ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH 7

1.1.1 Khái niệm ñánh giá thành tích 7

1.1.2 Mục ñích của ñánh giá thành tích 7

1.1.3 Vai trò của ñánh giá thành tích 7

1.2 TIẾN TRÌNH ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH 8

1.2.1 Thiết lập tiêu chuẩn ñánh giá 9

1.2.2 Thiết kế hệ thống ñánh giá thành tích 12

1.2.3 ðối tượng ñánh giá 23

1.2.4 Tiến hành ñánh giá thành tích nhân viên 25

1.2.5 Thảo luận kết quả ñánh giá với nhân viên 26

1.2.6 ðưa ra quyết ñịnh cuối cùng và hoàn tất hồ sơ ñánh giá 28

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ðẾN ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 29

1.3.1 Các nhân tố môi trường bên ngoài 29

1.3.2 Các nhân tố môi trường bên trong 30

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 32

SẢN NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ðỘI TẠI CHI NHÁNH ðÀ NẴNG 33

2.1 ðẶC ðIỂM CỦA CÔNG TY TNHH QUẢN LÝ NỢ VÀ KHAI THÁC TÀI SẢN NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ðỘI TẠI CHI NHÁNH ðÀ NẴNG

ẢNH HƯỞNG ðẾN CÔNG TÁC ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH 33

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 33

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 33

2.1.3 ðặc ñiểm hoạt ñộng kinh doanh 35

2.1.4 ðặc ñiểm về nguồn nhân lực 37

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH QUẢN LÝ NỢ VÀ KHAI THÁC TÀI SẢN NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ðỘI TẠI CHI NHÁNH ðÀ NẴNG 38

2.2.1 Mục tiêu ñánh giá thành tích 38

2.2.2 Thực trạng thiết lập tiêu chuẩn ñánh giá 41

2.2.3 Thực trạng thiết kế và sử dụng hệ thống ñánh giá thành tích 47

2.3 KẾT QUẢ PHỎNG VẤN SÂU VÀ KHẢO SÁT VỀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH QUẢN LÝ NỢ VÀ KHAI THÁC TÀI SẢN NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ðỘI TẠI CHI NHÁNH ðÀ NẴNG 54

2.4 ƯU NHƯỢC ðIỂM CỦA CÔNG TÁC ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH HIỆN TẠI 59

2.4.1 Ưu ñiểm 59

2.4.2 Nhược ñiểm 59

KHAI THÁC TÀI SẢN NGÂN HÀNG TMCP QUÂN đỘI TẠI CHI

NHÁNH đÀ NẴNG 62

3.1 CÁC CĂN CỨ đỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC đÁNH GIÁ THÀNH TÍCH 62

3.1.1 Rào cản trong quá trình ựánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 62

3.1.2 Xu hướng vận dụng công nghệ thông tin vào quản trị nguồn nhân lực 63

3.1.3 Văn hóa tổ chức 65

3.1.4 Chiến lược và Chắnh sách nhân sự 65

3.2 MỤC TIÊU đÁNH GIÁ THÀNH TÍCH 66

3.3 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC đÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY 67

3.3.1 Áp dụng công nghệ thông tin vào quy trình quản lý KPI 68

3.3.2 đào tạo ựội ngũ ựánh giá, cập nhật thông tin 71

3.3.3 Tạo dựng nền văn hóa hướng nội 71

3.3.4 Hoàn thiện công tác quản lý và ựánh giá thành tắch nhân viên 77

3.3.5 Xây dựng các giải pháp bổ trợ 80

3.4 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 82

KẾT LUẬN 84 PHỤ LỤC

TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT đỊNH GIAO đỀ TÀI LUẬN VĂN (BẢN SAO)

TMCP Thương mại cổ phần

Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt ñộng kinh doanh 35

Bảng 2.2: Cơ cấu lao ñộng theo giới tính, trình ñộ, chức danh lãnh ñạo 37

Bảng 2.3: Mức lương kinh doanh thực tế ñược hưởng 39

Bảng 2.4: Bản ñồ chiến lược Công ty giai ñoạn 2015 - 2020 41

Bảng 2.5: Bảng tỷ trọng mục tiêu kế hoạch năm 2018 của Công ty 42

Bảng 2.6: Bảng giao KPI phòng Kế hoạch tổng hợp năm 2018 44

Bảng 2.7: Bảng phân bổ tỷ trọng KPI nhân viên 45

Bảng 2.8: Bảng Nội dung, phương pháp ñánh giá cá nhân (Xmax = 150%) 48

Bảng 2.9: Tiêu chí ñánh giá cá nhân hàng năm 50

Bảng 2.10: Tiêu chí ñánh giá tập thể hàng năm 52

Bảng 2.11: Tổng hợp ý kiến khảo sát nhân viên về sự hài lòng ñối với hệ thống ñánh giá thành tích Công ty 58

Bảng 3.1: Mô tả công việc với vị trí chuyên viên hỗ trợ xử lý nợ 73

Hình 1.1: Tiến trình ựánh giá thành tắch 8 Hình 1.2 Quản trị theo mục tiêu 20 Hình 2.1: Sơ ựồ cơ cấu tổ chức Công ty QLN&KTTS Ngân hàng TMCP Quân ựội Chi nhánh đà Nẵng 34 Hình 3.1: Quy trình triển khai quản lý theo hệ thống KPI 67 Hình 3.2: Hệ thống quản lý hiệu suất làm việc dựa trên KPIs 70

MỞ đẦU

1 Tắnh cấp thiết của ựề tài

Sự phát triển của khoa học và công nghệ hiện nay, người máy robot và công nghệ sinh học, nano sẽ sớm thay thế cho lực lượng lao ựộng là con người Các ngành nghề bị tác ựộng nặng nề nhất có thể là chăm sóc sức khỏe, năng lượng và dịch vụ tài chắnh, ngân hàng Vì vậy, việc ựẩy mạnh ựầu tư cho chuyển ựổi lực lượng lao ựộng theo xu thế mới nếu không muốn bị tụt hậu, và tránh một kịch bản tồi tệ nhất có thể xảy ra do Ộthiếu hụt tài năng, gây thất nghiệp hàng loạt và vấn nạn bất bình ựẳng giới trong công việc gia tăngỢ là thật sự cần thiết Với thực trạng này, việc xây dựng một hệ thống ựánh giá thành tắch nhân viên là rất quan trọng và ý nghĩa ựối với các công ty

Hiện nay, nhiều công ty nhận thấy quá trình ựánh giá thành tắch như là một nguồn lực thực sự mang lại lợi thế cạnh tranh cho họ Với hệ thống ựánh giá thành tắch hiệu quả họ quyết ựịnh ựược chắnh xác những việc làm mà họ khuyến khắch và những gì mà họ muốn bỏ qua Và mục tiêu quan trọng nhất

là họ sẽ ựảm bảo ựược việc hoàn thành sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của Công ty

Một hệ thống ựánh giá thành tắch hiệu quả là hệ thống phải ựảm bảo ựược các mục ựắch khác nhau của tổ chức và quan trọng nhất phải là quy trình cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên, tạo ựộng lực làm việc, kắch thắch, thu hút, khai thác mọi tiềm năng và sức sáng tạo của nhân viên

Thực tế tại Công ty TNHH Quản lý nợ và Khai thác tài sản ngân hàng TMCP Quân ựội Ờ Chi nhánh đà Nẵng (Công ty) ựã có hệ thống KPIs làm cơ

sở ựánh giá kết quả thực hiện công việc Từ ựó phân bổ quỹ tiền lương và tiền thưởng cho các cá nhân, tập thể trong công ty Tuy nhiên, cách áp dụng và triển khai vận hành hệ thống KPIs ựể ựánh giá còn nhiều ựiểm chưa hợp lý trong quy trình ựánh giá nên việc ựánh giá thành tắch thực chất dựa trên hệ

thống này chưa thật sự rõ ràng, còn nhiều ựiểm bất cập, chỉ ựược xem là thủ tục bắt buộc ựể phục vụ cho việc chi trả thu nhập tăng thêm và xếp loại, khen thưởng nhân viên hằng năm Hệ thống chưa phản ánh ựược thành tắch của nhân viên trên nhiều khắa cạnh khác nhau và không cung cấp ựầy ựủ thông tin phản hồi dẫn ựến việc ựánh giá thiếu công bằng Việc này chưa thật sự ựúng với mục tiêu vốn có của nó về cải thiện thành tắch nhân viên, phục vụ cho ựào tạo, phát triển nhân lực và hoạch ựịnh nhân sự Từ thực trạng như vậy, tôi

chọn nghiên cứu ựề tài Ộđánh giá thành tắch nhân viên Công ty TNHH

Quản lý nợ và Khai thác tài sản ngân hàng TMCP Quân ựội tại Chi nhánh

đà NẵngỢ làm luận văn tốt nghiệp của mình

- Phát hiện những tồn tại và hạn chế trong việc ựánh giá thành tắch nhân viên, qua ựó ựề xuất một số giải pháp hoàn thiện việc ựánh giá thành tắch nhân viên Công ty TNHH Quản lý nợ và Khai thác tài sản ngân hàng TMCP Quân ựội tại Chi nhánh đà Nẵng trong thời gian ựến

3 đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- đối tượng nghiên cứu: những vấn ựề lý luận và thực tiễn liên quan ựến ựánh giá thành tắch nhân viên Công ty TNHH Quản lý nợ và Khai thác tài sản ngân hàng TMCP Quân ựội tại Chi nhánh đà Nẵng

- Phạm vi nghiên cứu:

+ đánh giá thành tắch nhân viên quản lý cấp trung và nhân viên các phòng ban của Công ty

+ Dữ liệu dùng ựể phân tắch trong khoảng thời gian từ 2016-2018

+ đề xuất áp dụng từ năm 2020 trở ựi

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp phân tắch, tổng hợp: Tác giả tiến hành nghiên cứu các tài liệu liên quan ựến công tác ựánh giá thực hiện công việc cho người nhân viên, các báo cáo về tình hình thực hiện công việc, kết quả ựánh giá thực hiện công việc cho nhân viên

- Phương pháp so sánh: tác giả phân tắch so sánh các thông tin, số liệu thu ựược từ tài liệu, báo cáo với thực tế ựã ựiều tra ựể từ ựó rút ra nhận xét về thực trạng công tác ựánh giá thực hiện công việc cho nhân viên

- Phương pháp phỏng vấn sâu: Tác giả thực hiện phỏng vấn vị trắ cấp lãnh ựạo, quản lý và nhân viên ựể tìm hiểu thực tiễn công tác ựánh giá thành tắch như thế nào và chỉ ra ựiểm yếu cần khắc phục

- Khảo sát thực tế tại ựơn vị: Tác giả thực hiện thiết lập bảng câu hỏi và khảo sát nhân viên ựể tìm hiểu về sự hài lòng và thực trạng công tác ựánh giá thành tắch ựơn vị ựể thấy ựược những hạn chế cần khắc phục

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở ựầu, phụ lục và tài liệu tham khảo, ựề tài ựược trình bày gồm ba chương sau:

Chương 1 Cơ sở lý luận về ựánh giá thành tắch nhân viên trong Công ty Chương 2 Thực trạng ựánh giá thành tắch nhân viên Công ty TNHH Quản lý nợ và Khai thác tài sản ngân hàng TMCP Quân ựội tại Chi nhánh

đà Nẵng

Chương 3 Giải pháp hoàn thiện công tác ựánh giá thành tắch nhân viên Công ty TNHH Quản lý nợ và Khai thác tài sản ngân hàng TMCP Quân ựội tại Chi nhánh đà Nẵng

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Các tài liệu nghiên cứu về ựánh giá thành tắch rất ựa dạng và phong phú,

ựể có những ựịnh hướng ựúng trong phân tắch ựề tài, tác giả ựã tham khảo một

số tài liệu như sau:

- Nguyễn Quốc Tuấn, đoàn Gia Dũng, đào Hữu Hòa, Nguyễn Thị Loan,

Nguyễn Thị Bắch Thu, Nguyễn Phúc Nguyên, (2006), ỘGiáo trình quản trị

nguồn nhân lựcỢ, Nhà xuất bản thống kê Giáo trình giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực Giáo trình ựề cập ựến Ộđánh giá thành tắchỢ ở Chương 6, nội dung có tắnh chất bao quát, cung cấp kiến thức lý luận và thực tiễn về ựánh giá thành tắch; cung cấp thông tin và các phương pháp ựể ựo lường, ựánh giá các chương trình ựảm bảo ựạt ựến mục tiêu ựề ra; ựồng thời hướng dẫn cụ thể việc thiết lập hệ thống ựánh giá thành tắch qua ựó giúp người ựọc tiếp cận nhanh chóng với thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

- Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân điềm (2012), ỘGiáo trình Quản trị

nhân lựcỢ, tái bản lần thứ 2, Nhà xuất bản đại học Kinh tế quốc dân Giáo trình nêu lên hệ thống lý luận về cách thức xây dựng tiêu chuẩn ựánh giá thành tắch công việc với các yếu tố cơ bản: phân tắch công việc, xây dựng bản

mô tả và bản tiêu chuẩn công việc Qua ựó cho thấy ựược bản mô tả công việc

và các tiêu chuẩn ựóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng hệ thống tiêu chuẩn ựánh giá thành tắch nhân viên

- Trần Kim Dung (2011), ỘQuản trị nguồn nhân lựcỢ, tái bản lần thứ 8,

Nhà xuất bản tổng hợp Thành phố Hồ Chắ Minh Tài liệu nêu cái nhìn khái quát về quản trị nhân sự và các tình huống thực tế và xây dựng các bài tập thực hành ựể ứng dụng lý thuyết Phần nội dung nói về ựánh giá thành tắch mô

tả quy trình ựánh giá thành tắch, các phương pháp và cách thức nâng cao chất lượng kết quả ựánh giá thành tắch cho ựến những mô hình qua các tình huống

cụ thể, từ ựó phân tắch và thảo luận các quan ựiểm, cách thức giải quyết vấn

ựề trong thực tiễn

- Tác giả Dick Grote (2002), trong công trình nghiên cứu: ỘThe

Performance Appraisal: Question and Answer bookỢ (Quản trị thành tắch: Vấn ựề và thảo luận) ựã ựưa ra một công cụ khai sáng, thiết thực và có giá trị giúp cho nhà quản trị ựánh giá và phát triển ựược nguồn lực con người trong

tổ chức Phương pháp ựánh giá hiệu suất ựược xây dựng hoàn chỉnh cùng với các vấn ựề thường xảy ra khi xây dựng quy trình là những gì mà tác giả ựem lại cho chúng ta ựể giúp nhà quản trị tránh ựược những sai sót cơ bản khi xây dựng và sử dụng quy trình ựánh giá thành tắch

- Tác giả David Parmenter (2009), Key Performance Indicators, Bản

dịch Nhà xuất bản tổng hợp Thành phố Hồ Chắ Minh, cho ta biết rõ hơn về các chỉ số hiệu suất KPI và quy trình xây dựng, áp dụng KPI trong việc ựánh giá thành tắch nhằm giúp cho tổ chức phát triển một cách ổn ựịnh và bền vững

- Tác giả Nguyễn Hoài An (2012), ỘTìm hiểu chỉ số ựánh giá hiệu quả

KPI quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các doanh nghiệp Việt NamỢ, công trình này trình bày thành 2 phần nghiên cứu Phần 1 nghiên cứu những vấn ựề cơ bản nhất về quản trị nguồn nhân lực, chú trọng phân tắch về hoạt ựộng ựánh giá thành tắch nhân viên Phần 2 tìm hiểu về bộ chỉ số KPI liên quan ựến quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp ở Việt Nam Tác giả chỉ dừng lại ở mức tìm hiểu trên cơ sở lý luận

- Lê Thị Trúc Loan (2018), Luận án Thạc sĩ ngành Quản trị kinh doanh

Ộđánh giá thành tắch nhân viên tại Công ty cổ phần Trung NamỢ, công trình nghiên cứu công tác ựánh giá thành tắch tại Công ty cổ phần Trung Nam nhằm ựưa ra những giải pháp hoàn thiện và phát huy ựược vai trò của công tác ựánh giá thành tắch nhân viên, giúp nâng cao hiệu quả, thúc ựẩy sự phát

triển của nhân viên của như doanh nghiệp

Các tài liệu giáo trình, các bài viết, luận văn và các công trình nghiên cứu nói trên ựều nhấn mạnh những kiến thức, kinh nghiệm cơ bản về ựánh giá thành tắch, ựưa ra ựược tiến trình ựánh giá thành tắch cơ bản gồm 6 bước Tuy nhiên, trong quá trình áp dụng, một số ựơn vị còn thực hiện sơ sài, chưa chi tiết cụ thể, chưa thấy sự khác biệt giữa các nhân viên và sắp xếp các bước thực hiện không hợp lý Chắnh vì vậy, trong nghiên cứu này, tác giả hệ thống hóa các lý thuyết cơ bản và tiến hành ựưa ra giải pháp hoàn thiện việc ựánh

giá thành tắch nhân viên Công ty TNHH Quản lý nợ và Khai thác tài sản ngân

hàng TMCP Quân ựội tại Chi nhánh đà Nẵng

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ đÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 TỔNG QUAN VỀ đÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

1.1.1 Khái niệm ựánh giá thành tắch

đánh giá thành tắch là một tiến trình ựánh giá những ựóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai ựoạn Thông tin phản hồi từ ựánh giá thành tắch sẽ giúp nhân viên biết ựược mức ựộ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức ựề ra đánh giá thành tắch là quá trình có thể

bị chi phối nhiều bởi tình cảm; ảnh hưởng trực tiếp ựến thái ựộ của nhân viên

và chắnh bản thân họ Nếu sử dụng một cách không thắch hợp, tiến trình ựánh giá có thể có những tác ựộng tai hại [14]

1.1.2 Mục ựắch của ựánh giá thành tắch

đánh giá thành tắch phục vụ các mục ựắch khác nhau của tổ chức đánh giá giúp cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên về thành tắch của họ từ ựó khuyến khắch cải tiến và thúc ựẩy thành tắch nhân viên đánh giá thành tắch còn cung cấp thông tin cho nhà quản trị hoạch ựịnh nguồn nhân lực, ựưa ra các quyết ựịnh về sa thải, cắt giảm nhân sự; tư vấn cho nhân viên còn kém; xác ựịnh những người ựược thăng tiến Ngoài ra, nó ựóng vai trò quan trọng trong việc củng cố và cải thiện thành tắch cũng như trong việc xác ựịnh ựào tạo cá nhân và kế hoạch phát triển Bên cạnh mục ựắch phát triển nhân viên, ựánh giá thành tắch cũng ựóng vai trò quan trọng trong việc thiết lập và ựo lường mục tiêu từ ựó nâng cao thành tắch của tổ chức đánh giá thành tắch ựược sử dụng ựể kết nối tưởng thưởng với thành tắch và ựể ựánh giá hiệu quả

của các chắnh sách và hoạt ựộng nguồn nhân lực của công ty

1.1.3 Vai trò của ựánh giá thành tắch

đánh giá thành tắch là hoạt ựộng rất quan trọng trong quản trị nguồn

nhân lực Trên thực tế hầu như mọi tổ chức ựều cố gắng thực hiện các công việc sau:

- Thiết kế công việc và xác ựịnh hệ thống công việc nhằm ựạt ựược mục tiêu tổ chức

- Thuê nhân viên với khả năng và ước muốn thực hiện công việc một cách hữu hiệu và hiệu quả

- đào tạo, ựộng viên và khen thưởng nhân viên về thành tắch và hiệu suất công việc

Chuỗi hành ựộng này cho phép tổ chức truyền ựạt mục tiêu chiến lược ựến tận từng phòng ban, ựơn vị và cá nhân đánh giá thành tắch chắnh là cơ chế kiểm soát, ựem lại thông tin phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn ựánh giá tổ chức về các phần việc ựang tiến hành Nếu không có thông tin thực hiện công việc, các nhà quản trị không thể biết ựược liệu rằng nhân viên ựang ựi ựến ựúng mục tiêu, theo ựúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn hay không [14]

1.2 TIẾN TRÌNH đÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

để cung cấp thông tin phục vụ cho mục tiêu của tổ chức và ựáp ứng yêu cầu luật pháp, hệ thống ựánh giá công việc phải cung cấp những thông tin xác thực và ựáng tin cậy Sáu bước sau ựây cung cấp nền tảng cho một tiến trình

hệ thống:

Hình 1.1: Tiến trình ựánh giá thành tắch

đánh giá thành tắch là một hoạt ựộng quản lý nguồn nhân lực, kết quả của ựánh giá sẽ phục vụ cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Do ựó muốn xác ựịnh ựược các mục tiêu ựánh giá cấp lãnh ựạo phải căn cứ vào những nội dung cụ thể của công tác quản trị nguồn nhân lực [14]

1.2.1 Thiết lập tiêu chuẩn ựánh giá

Các tiêu chuẩn thành tắch ựược xác ựịnh từ tầm nhìn, tuyên bố giá trị của công ty và phân tắch công việc Dựa vào thông tin này, các cấp ựộ thành tắch

từ mức thấp ựến mức cao ựược xây dựng Về cơ bản, công việc này xác ựịnh các tiêu chuẩn nhằm so sánh với mức ựộ thực hiện của nhân viên Vì vậy, tiêu chuẩn thành tắch ựược ựưa vào phải ựảm bảo tắnh hợp lý, ựộ tin cậy, sự miễn sai lệch và tắnh thực tế, những tiêu chuẩn này không thể thiếu sự chấp thuận của người sử dụng Tiêu chuẩn thành tắch tập trung vào kết quả hoặc mức ựộ hoàn thành công việc của nhân viên Tiêu chuẩn hiệu quả nên hội tụ các yếu

tố sau: cụ thể, ựo lường ựược, có thể ựạt tới ựược, kết quả tập trung và ựịnh hướng thời gian

Thông thường trong các tổ chức, ựơn vị sử dụng hai phương pháp sau ựể xác ựịnh tiêu chắ ựánh giá thành tắch:

- Chỉ ựạo tập trung: Nhà quản lý sẽ xác ựịnh những yêu cầu về tiêu chuẩn dựa trên bản mô tả công việc và phổ biến cho nhân viên ựể thực hiện

- Thảo luận dân chủ: Nhà quản lý và nhân viên cùng nhau tham gia vào quá trình thảo luận, xác lập ựể ựưa ra các quyết ựịnh về tiêu chắ ựánh giá dựa trên các mục tiêu, kế hoạch công việc cần ựạt ựược Phương pháp này giúp nhân viên ựạt thỏa thuận một kế hoạch nhằm ựạt mục tiêu của tổ chức thông qua việc tham gia vào việc xây dựng các tiêu chắ ựánh giá

* KPI trong ựánh giá thực hiện công việc

KPI Ờ Key Performance Indicators trong tiếng Anh ựược hiểu là chỉ số

ựo lường hiệu suất làm việc Nhằm phản ánh hiệu quả hoạt ựộng của các tổ

chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân

Chỉ số KPI là một công cụ hiện ựại giúp cho các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh ựạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành ựộng cụ thể cho từng bộ phận, từng lĩnh vực, từng cá nhân Từ ựó nắm bắt ựược họ ựang làm ựược những gì ựể ựạt ựược mục tiêu ựã ựề ra

KPI của mỗi tổ chức, lĩnh vực hay cá nhân là không giống nhau, cần ựược phát triển dựa trên các mục tiêu chiến lược, các ựặc thù của sản phẩm/dịch vụ và thực trạng của ựơn vị hay cá nhân ựó Từ những KPI phản ánh ựúng thực tế và khả năng ựạt mục tiêu trong tương lai, người nhân viên mới ựảm bảo thực hiện ựúng các trách nhiệm trong bản mô tả công việc của từng vị trắ chức danh cụ thể Các chỉ số mang tắnh ựịnh lượng cao, có thể ựo lường cụ thể tạo ựiều kiện nâng cao hiệu quả của ựánh giá thực hiện công việc

Dù là KPI của tổ chức, của bộ phận hay cá nhân, thì các chỉ số KPI ựều mang 7 ựặc ựiểm như sau:

- Là các chỉ số ựánh giá phi tài chắnh (không biểu thị bằng các ựơn vị tiền tệ như ựô-la, yên, bảng AnhẦ)

- được ựánh giá thường xuyên (hàng ngày hoặc tuầnẦ)

- Chịu tác ựộng bởi giám ựốc ựiều hành và ựội ngũ quản trị cấp cao

- đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành ựộng ựiều chỉnh

- Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng nhóm

- Có tác ựộng ựáng kể (vắ dụ: ảnh hưởng ựến hầu hết các yếu tố thành công then chốt và không chỉ ảnh hưởng ựến một chỉ tiêu của thẻ cân bằng ựiểm)

- Có tác ựộng tắch cực (vắ dụ: ảnh hưởng ựến tất cả các chỉ số ựo lường hiệu suất khác theo hướng tắch cực) [9]

Quy trình xây dựng KPI

- Bước 1: Sự cam kết của ban lãnh ñạo công ty

- Bước 2: Thành lập nhóm dự án thực thi các KPI

- Bước 3: Xây dựng văn hóa khuyến khích nhân viên hành ñộng

- Bước 4: Kế hoạch xây dựng KPI phù hợp với quy mô, chức năng, ñặc ñiểm các phòng ban công ty

- Bước 5: Phổ biến hệ thống KPI ñến tất cả nhân viên của công ty

- Bước 6: Xác ñịnh các yếu tố quyết ñịnh thành công của công ty

- Bước 7: Xây dựng KPI chung cho cả công ty

- Bước 8: Xác ñịnh mục tiêu, chức năng nhiệm vụ cấp ñộ nhóm, cá nhân

trong công ty

- Bước 9: Xây dựng KPI cho nhóm, cá nhân

- Bước 10: Xây dựng khung báo cáo ở tất cả các cấp

- Bước 11: Tiến hành áp dụng KPI vào thực tế công việc

- Bước 12: ðiều chỉnh KPI cho phù hợp với thực tế công việc

Vai trò của chỉ số KPI trong quản trị nguồn nhân lực và quản trị thành tích

- Xác ñịnh rõ các mục tiêu cách thức thực hiện và ño lường kết quả dựa vào các chỉ số hiệu suất

- ðo lường ñược kết quả thực hiện công việc trong quá khứ, hiện tại, tương lai của các cấp ñộ trong tổ chức, tạo ñiều kiện cho khắc phục tức thời

và ñiều chỉnh từng bước ñi thích hợp ñể thực hiện thành công chiến lược

- ðo lường ñược các yếu tố trọng yếu của tổ chức ñể ñảm bảo thành công trong hiện tại, tương lai và phát triển bền vững

- Công cụ dẫn ñường và tạo sức hút lôi kéo mọi người thực hiện cải tiến liên tục

- Khắc phục ñược hạn chế của các phương pháp truyền thống như ño lường năng suất, quản lý theo phương pháp tài chính

- Giải quyết ựược căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi chiến lược - lý do chắnh của vấn nạn thất bại trong quản lý chiến lược là: rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý

- đánh giá chắnh xác kết quả việc chấm ựiểm kết quả thực hiện KPI giúp công tác ựánh giá chắnh xác kết quả ựạt ựược của mỗi cấp ựộ, có thể ựưa ra chắnh sách ựãi ngộ, khen thưởng thắch ựáng, kịp thời

1.2.2 Thiết kế hệ thống ựánh giá thành tắch

a Thời gian ựánh giá

Người tiến hành ựánh giá phải thiết lập các chắnh sách về người ựánh giá, thời gian và mức ựộ thường xuyên Thời gian ựánh giá tùy thuộc nhiều vào tình huống và ựịnh hướng quản trị của từng tổ chức Nếu giới lãnh ựạo của công ty chú trọng vào kiểm tra sau thì thời gian ựánh giá có thể dài (hàng quý hoặc năm) Nếu kiểm tra quá trình ựược sử dụng trong công tác quản trị thì ựánh giá liên tục, theo quá trình sẽ ựược áp dụng

b Nội dung ựánh giá

Tiêu chuẩn ựể ựánh giá hệ thống ựánh giá thành tắch ựược mô tả ở phần trước cung cấp cơ sở ựể ra các quyết ựịnh quan trọng khi phát triển hệ thống ựánh giá Quyết ựịnh quan trọng là lựa chọn loại thành tắch ựể ựánh giá Có ba loại thông tin thành tắch cơ bản Hệ thống ựánh giá dựa trên ựặc ựiểm ựánh giá khả năng hoặc các ựặc ựiểm cá nhân khác của nhân viên Hệ thống ựánh giá dựa trên hành vi ựo lường phạm vi mà một nhân viên thực hiện các hành

vi cụ thể, có liên quan trong khi thực hiện công việc Cuối cùng, hệ thống ựánh giá dựa trên kết quả ựánh giá Ộnền tảngỢ liên quan với công việc của nhân viên: Công việc ựã ựược hoàn tất hay không, và lợi ắch nào tạo ra? Mỗi một loại ựánh giá có một vài thuận lợi và hạn chế

c Lựa chọn phương pháp ựánh giá

c.1 Các phương pháp ựánh giá

Thành tắch có thể ựược ựánh giá theo nhiều cách thức khác nhau Hầu hết những cách thức ựánh giá hiện ựang ựược sử dụng có thể phân loại hoặc là chủ quan hay khách quan đánh giá khách quan, tiêu biểu là cách thức ựánh giá dựa trên kết quả, trong khi ựánh giá chủ quan có thể ựược sử dụng ựể ựánh giá ựặc ựiểm, hành vi hoặc kết quả

* đánh giá khách quan (objective measures)

đánh giá khách quan ựánh giá thành tắch dưới góc ựộ các con số Có năm loại chắnh của ựánh giá khách quan: ựánh giá số lượng sản xuất, doanh

số bán, dữ liệu nhân sự, trắc nghiệm thành tắch và ựánh giá ựơn vị kinh doanh

* đánh giá chủ quan (subjective measures)

Không giống với ựánh giá khách quan, ựánh giá chủ quan có thể ựược sử dụng khi nhân viên không tạo ra các sản phẩm vật chất đánh giá chủ quan ựược sử dụng ựể ựánh giá hành vi hoặc ựặc ựiểm cá nhân cũng như kết quả Vấn ựề chắnh của ựánh giá thành tắch chủ quan là người ựánh giá phải quan sát và ựánh giá hành vi liên quan ựến công việc Người ựánh giá có thể không

có cơ hội ựể quan sát hành vi của nhân viên, và ngay cả khi thực hiện ựiều này, việc ựánh giá có thể bị sai lệch

+ Các thủ tục so sánh

So sánh chủ quan thành tắch của những cá nhân riêng lẻ theo một thứ hạng từ giỏi nhất ựến kém nhất Ba loại thủ tục so sánh ựược sử dụng trong ựánh giá thành tắch là: xếp hạng, so sánh cặp và phân phối trọng số

+ Các tiêu chuẩn tuyệt ựối

Thay vì so sánh thành tắch của nhân viên với các ựồng nghiệp khác, hệ thống ựánh giá có thể sử dụng các tiêu chuẩn thành tắch công việc tuyệt ựối Thành tắch của nhân viên ựược ựánh giá trên tiêu chuẩn xây dựng Các tiêu chuẩn tuyệt ựối tạo ựiều kiện cho việc so sánh nhân viên từ các bộ phận khác nhau Các cách thức của kỹ thuật tiêu chuẩn tuyệt ựối bao gồm thang ựiểm

ñánh giá, liệt kê kiểm tra, kỹ thuật sự kiện quan trọng, thang ñiểm ñánh giá hành vi và thanh quan sát hành vi

Quy trình xếp hạng ñơn giản nhất là xếp hạng thẳng, trong ñó người ñánh giá sắp xếp nhân viên từ tốt nhất ñến kém nhất trên cơ sở thành tích toàn diện của nhân viên Trước tiên nhân viên tốt nhất ñược xác ñịnh, rồi thì ñến người thứ hai, và tiếp tục cho ñến nhân viên kém nhất

Cách thứ hai gọi là xếp hạng luân phiên Theo cách này, trước hết người ñánh giá tiến hành xếp hạng nhân viên tốt nhất, kế tiếp ñến nhân viên kém nhất, sau ñó ñến nhân viên tốt thứ hai, rồi nhân viên kém tiếp theo, quy trình tiếp tục cho ñến khi ñánh giá hết tất cả nhân viên

Ưu ñiểm: dễ giải thích, hiểu và sử dụng, ñòi hỏi ít thời gian và chi phí, phù hợp với môi trường lao ñộng ñơn giản

Nhược ñiểm: khó so sánh mức ñộ hoàn thành công việc ñối với các vị trí

có nhiệm vụ khác nhau; khó liệt kê hết các công việc và hành vi

- So sánh cặp

Tất cả các cặp so sánh phải ñược hình thành Người ñánh giá phải xác ñịnh nhân viên nào trong mỗi cặp là tốt hơn người kia Thứ hạng của nhân viên ñược xác ñịnh bởi số lần người ñó ñược ñánh giá cao trong mỗi cặp Nhân viên ñược lựa chọn nhiều nhất ñược xếp hạng lớn nhất Sử dụng phương pháp này ñòi hỏi việc so sánh nhiều cặp ngay cả khi số lượng nhân

viên không lớn Công thức ñể tính số cặp là n(n-1)/2, trong ñó n là số nhân viên Ví dụ, nếu có 10 nhân viên trong một nhóm, thì số so sánh phải thực hiện là 10(9)/2= 45

Ưu ñiểm: tương tự như phương pháp xếp hạng nhưng cho kết quả nhất quán và tin cậy hơn

Nhược ñiểm: So sánh cặp là phức tạp hơn xếp hạng thẳng

Nhược ñiểm: làm tăng sự cạnh tranh thiếu lành mạnh; không khuyến khích tinh thần hợp tác, làm việc ñồng ñội; gây những mối nghi ngại về tình trạng phân biệt tuổi tác, giới tính…

+ Các tiêu chuẩn tuyệt ñối

- Phương pháp mức thang ñiểm (Graphic rating scales)

ðây là kỹ thuật ñánh giá ñược sử dụng rộng rãi nhất Người ñánh giá tiến hành ñánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng thang ñiểm liên tục Những tiêu thức này ñuợc xây dựng trên cơ sở phân tích công việc như khối lượng, chất lượng, tinh thần thái ñộ và thực hiện nội quy

Ưu ñiểm: dễ xây dựng và sử dụng cũng như ñược người ñánh giá chấp nhận Nếu ñược xây dựng một cách chính xác, phương pháp thang ñiểm ñáng

tin cậy và hiệu lực hơn các kỹ thuật phức tạp khác do có thể hạn chế các lỗi ñánh giá

Nhược ñiểm: Tuy nhiên, phương pháp thang ñiểm bộc lộ hạn chế về tiêu thức thành tích sử dụng ñể ñánh giá và thang ñiểm không ñược xác ñịnh và

mô tả rõ sẽ gây khó khăn cho người ñánh giá Trong thực tế, ñể sử dụng hiệu quả thang ñiểm ñánh giá, người phát triển thang ñiểm phải ñịnh nghĩa rõ mức

ñộ của mỗi cấp ñộ thành tích trên thang cho mỗi tiêu thức ñánh giá

- Phương pháp liệt kê kiểm tra (Weighted Checklists)

Liệt kê kiểm tra cung cấp các ñặc ñiểm hoặc hành vi liên quan ñến công việc và yêu cầu người ñánh giá ñánh dấu vào khoản mục ñặc trưng cho nhân viên cụ thể Khi xây dựng bản liệt kê kiểm tra, chuyên gia công việc phải chỉ

ra mức ñộ tốt hoặc xấu của mỗi hành vi ðiểm số ñánh giá của mỗi nhân viên ñược tổng hợp từ các tiêu thức ñược lựa chọn, phù hợp với nhân viên

Ưu ñiểm: dễ ñánh giá

Nhược ñiểm: tốn thời gian; khó tổng hợp, phân tích hay ñánh giá mức ñộ hoàn thành công việc hay hành vi của từng nhân viên

- Phương pháp sự kiện ñiển hình (Critical-Incident technique)

Khi sử dụng sự kiện ñiển hình ñể ñánh giá thành tích, người ñánh giá phải ghi chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả Các sự kiện ñược thu thập ngay khi có thể Vào cuối giai ñoạn ñánh giá, dữ liệu này ñược sử dụng ñể ñánh giá thành tích của nhân viên

Kỹ thuật sự kiện ñiển hình ñòi hỏi người ñánh giá dành nhiều thời gian

và thực sự khó là phải xác ñịnh bao nhiêu và cấu trúc các sự kiện như thế nào cho ñánh giá cuối cùng Tuy nhiên, vì hầu hết người thực hiện ñánh giá bận tâm ñến việc nhớ các hành vi của nhân viên trong giai ñoạn ñánh giá, phương pháp này rất hữu ích trong việc hỗ trợ các phương pháp khách quan ñược mô

tả ở trên Các nghiên cứu chỉ ra rằng phương pháp này giảm thiểu lỗi bao dung và phân biệt một cách chi tiết hơn ðể ñảm bảo tính khả thi và thành công của phương pháp này, người quan sát phải tiến hành quan sát thường xuyên cấp dưới trong suốt giai ñoạn ñánh giá và ghi lại những sự việc quan sát ñược

Ưu ñiểm: thuận lợi cho việc thảo luận với người lao ñộng về các ưu ñiểm, nhược ñiểm của họ trong thực hiện công việc và việc ra quyết ñịnh; hạn chế ñược các lỗi chủ quan

Nhược ñiểm: tốn nhiều thời gian và nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua Người lao ñộng cũng có thể cảm thấy không thoải mái khi biết rằng người lãnh ñạo ghi lại những hành vi yếu kém của mình

- Phương pháp thang ñiểm ñánh giá căn cứ vào hành vi (Behaviorally anchored rating scale - BARS)

Thang ñiểm ñánh giá hành vi ñịnh nghĩa một cách chi tiết và ñầy ñủ từng ñiểm ñánh giá trên thang trong ñó sử dụng mẫu hành vi ñại diện cho các mức

ñộ thành tích cụ thể Sử dụng cách xây dựng thang ñánh giá này cho các tiêu thức quan trọng của thành tích, người ñánh giá sẽ có thang ñiểm tổng hợp Trên cơ sở ñó, khi tiến hành ñánh giá thành tích nhân viên, người ñánh giá phải ñánh dấu mức ñộ ñại diện tốt nhất cho thành tích của nhân viên

Phát triển thang ñiểm ñánh giá hành vi là tiến trình mất nhiều thời gian, tốn kém về chi phí và ñòi hỏi sự nỗ lực của nhiều người Các bước như sau:

• Một nhóm những nhân viên tham gia (có lẽ bao hàm cả công nhân và người giám sát) xác ñịnh các tiêu thức quan trọng tạo nên thành tích Yêu cầu ñối với các thành viên của nhóm là am hiểu về công việc mà nhân viên thực hiện Tiếp theo, nhóm sẽ viết ñịnh nghĩa, bản mô tả cho mỗi một tiêu thức thành tích

• Nhóm thứ hai nêu lên các sự kiện ñiển hình ñể minh họa các mức ñộ

thành tích: hiệu quả, trung bình và không hiệu quả cho từng tiêu thức Bước này chúng ta sẽ triển khai các tiêu thức thành các mức ñộ nhỏ ñể ñánh giá cho tiêu thức ñó

• Nhóm thứ ba ñược cung cấp bản liệt kê của các tiêu thức và một chồng các thẻ, mỗi thẻ chứa một trong số các sự kiện ñiển hình cho tiêu thức Công việc của mỗi thành viên trong nhóm là ấn ñịnh mỗi sự kiện ñiển hình vào từng tiêu thức thích hợp nhất

• Nhóm thứ tư ñánh giá mức ñộ thành tích trên mỗi sự kiện ñại diện còn lại Các thành viên của nhóm này sẽ ñánh giá sự kiện này liệu nó ñại diện cho mức xuất sắc, trên trung bình, trung bình hoặc dưới trung bình Trung bình và

ñộ lệch chuẩn của những ñánh giá này sẽ ñược tính toán cho mỗi sự kiện ñiển hình Sự kiện sẽ bị loại nếu các thành viên không nhất trí với mức ñộ thành tích ñại diện

• Ở bước cuối cùng, thang ñánh giá sẽ ñược thử nghiệm trong tổ chức

Ưu ñiểm: chúng ít thiên vị hơn các thang ño khác; các ñặc trưng ñược lựa chọn cẩn thận hơn; và chúng tạo ra sự nhất trí giữa những người ñánh giá bởi vì nhân viên ñược ñánh giá bằng phương pháp này có thể hỗ trợ ñể xây dựng nó

Nhược ñiểm: cần nhiều thời gian ñể xây dựng vì nó liên quan ñến nhiều người Sử dụng phương pháp này có thể là không thực tế Mỗi loại công việc cần một BARS riêng, và ñiều này nhiều khi là không thể ñối với tổ chức vì lý

do kinh tế hoặc do có quá ít nhân viên trong một công việc cụ thể khiến cho

kỹ thuật khả thi

- Thang quan sát hành vi (Bihavioral observation scale – BOSs)

Các ñánh giá viên sử dụng BARS ñể ñánh giá cảm thấy khó khăn trong việc tìm kiếm ñiểm cụ thể ñại diện cho thành tích của nhân viên, người thi thoảng có những hành vi tích cực nhưng tại thời ñiểm khác thì thực hiện kém

Phương pháp quan sát hành vi ñược phát triển nhằm khắc phục nhược ñiểm này

ðể phát triển BOSs, trước tiên các chuyên gia công việc xác ñịnh các nhóm sự kiện ñiển hình tương tự và tổ chức chúng thành các tiêu thức thành tích Nếu các chuyên gia không ñồng ý về mức liên quan của sự kiện, chúng

sẽ bị loại

Ưu ñiểm: chúng dựa trên phân tích kỹ về công việc Hiệu lực nội dung của sự kiện BOS ñược ñánh giá trực tiếp và BOSs ñược pháp luật thừa nhận BOSs cũng hữu ích trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên Hơn nữa, BOSs không những chỉ ra hành vi nào ñại diện tốt nhất cho thành tích của nhân viên mà nó còn thể hiện mức ñộ thường xuyên của hành vi này,

nó cung cấp thông tin về thành tích sâu hơn

BARS và BOSs ñều dựa trên cơ sở phân tích công việc cẩn thận, nên chúng ñặc biệt phù hợp với những công việc ñòi hỏi tính pháp lý cao như công việc của các luật sư, các kế toán công hay những công việc mang tính chất phục vụ, dịch vụ, nhân viên bán hàng

* Quản trị bằng mục tiêu

Phương pháp ñánh giá cá nhân rất phổ biến ñối với ñánh giá thành tích của các nhà quản trị hoặc các chuyên viên là quản trị bằng mục tiêu (Management by objectives - MBO) Trong nhiều nghiên cứu về các kỹ thuật ñánh giá thành tích, hơn một nửa các tổ chức sử dụng một vài quy trình của MBO ñể ñánh giá thành tích của nhà quản trị Với phương pháp quản trị bằng mục tiêu, trọng tâm của việc ñánh giá chuyển từ các ñặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công tác Vai trò của nhà quản trị chuyển từ người trọng tài phân

xử qua vai trò của người cố vấn hay tư vấn Cũng vậy, vai trò của nhân viên chuyển từ vai trò của người bàng quan thụ ñộng sang vai trò của người tham

dự tích cực

Hình 1.2 Quản trị theo mục tiêu

Khắa cạnh quan trọng nhất của chu trình quản trị theo mục tiêu là nhân viên thiết lập các mục tiêu cụ thể Mục tiêu do nhân viên thiết lập trên cơ sở thảo luận với giám sát viên, xem xét và hiệu chỉnh cho ựến khi cả hai nhất trắ (bước 4) Bước kế tiếp trong việc xác ựịnh mục tiêu là các hành ựộng ựi kèm

ựể ựạt mục tiêu ựó Trong suốt giai ựoạn ựánh giá (theo quá trình), các hành ựộng sẽ ựược ựánh giá nhằm ựảm bảo hướng ựến mục tiêu (bước 5) Mục tiêu

có thể thay ựổi khi cập nhật dữ liệu mới hoặc dữ liệu phụ thêm Khi kết thúc thời gian ựánh giá (thường là 6 tháng hoặc 1 năm), nhân viên sẽ tự ựánh giá

về những ựiều họ ựã thực hiện, chứng thực với dữ liệu thực tế ngay khi có thể

Ộđánh giá chuyển tiếpỢ là việc phân tắch bản tự ựánh giá của nhân viên và ựánh giá của giám sát viên ựối với nhân viên (bước 6) Bước cuối cùng (bước 7) xem xét sự liên kết giữa thành tắch cá nhân và thành tắch tổ chức

để ựảm bảo thành công, chương trình MBO nên ựược nhìn nhận như là cấu thành của toàn bộ hệ thống quản lý, không chỉ ựơn thuần là công việc phụ thêm của nhà quản trị Nhà quản trị phải sẵn sàng trao quyền cho nhân viên ựể hoàn thành mục tiêu theo cách của họ, ựem lại sự tự do trong việc lựa chọn phương pháp thực hiện (nhưng họ phải chịu trách nhiệm về kết quả)

Nhà quản trị và nhân viên cùng nhau thiết lập mục ñích và mục tiêu Mục tiêu ñược thiết lập nhằm cải thiện thành tích của nhân viên, thường là 10-25% Xây dựng mục tiêu giúp nhân viên tập trung vào những phần việc quan trọng và từ ñó họ chịu trách nhiệm cho công việc của mình Nó cũng thiết lập một hệ thống thông tin phản hồi tự ñộng giúp nhân viên hoàn thiện mình vì nhân viên thường ñánh giá thành tích của họ so với mục tiêu ñặt ra Mục tiêu phải thực tế, ño lường ñược cho cả dài hạn và ngắn hạn Tuy nhiên tuyên bố mục tiêu nên ñi kèm với bản mô tả cách thức ñạt ñược mục tiêu

Nhân viên phải kiểm soát ñược kết quả kỳ vọng

Mục ñích và mục tiêu phải nhất quán cho mỗi cấp bậc (quản trị cấp cao, nhà quản trị và nhân viên)

Nhà quản trị và nhân viên phải xác ñịnh cụ thể thời gian xem xét và ñánh giá mục tiêu

- Phương pháp ñịnh lượng:

Một trong những khó khăn của ñánh giá thành tích là lượng hóa những ñánh giá tương ñối, theo tiêu chuẩn sang ñịnh lượng Phần sau sẽ giúp cho các nhà thực hiện công việc này

Xác ñịnh các tiêu chuẩn thành tích ñánh giá

Công việc này ñã ñược thực hiện và trình bày ở phần trên (trong mục xác ñịnh tiêu chuẩn thành tích ñánh giá)

Phân loại các mức ñộ cho mỗi tiêu chuẩn thành tích

Như ñã ñề cập ở phương pháp ñánh giá chủ quan, các mức ñộ thành tích

sẽ ñược xác ñịnh Mỗi tiêu chuẩn thành tích thường ñược phân thành 5 mức ñộ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém Mức ñộ kém là không thể chấp nhận, xứng ñáng cho nghỉ việc hoặc phải chuyển sang thực hiện công việc khác Mức ñộ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn thành ñáp ứng yêu cầu cao

Gi Ki G

n

b t

ựộ nào

đánh giá tầm quan trọng của tiêu chuẩn thành tắch

Các tiêu chuẩn thành tắch có tầm quan trọng khác nhau ựối với hiệu quả thực hiện công việc, ựiều này cần ựược thể hiện qua ựiểm trọng số của từng yêu cầu Cần lưu ý là tầm quan trọng của mỗi tiêu chuẩn thành tắch trong hoạt ựộng của nhân viên sẽ không giống nhau ở các doanh nghiệp

đánh giá tổng hợp về mức ựộ thành tắch của nhân viên

Một nhân viên có thể ựánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc (mức ựộ hoàn thành công việc) của nhân viên sẽ ựược căn cứ trên số ựiểm trung bình của các yêu cầu,

có tắnh ựến trọng số của các yêu cầu ựó, theo công thức:

Trong ựó:

Gt/b: điểm tổng hợp cuối cùng, ựánh giá mức ựộ hoàn thành công việc của nhân viên

n: Số các tiêu chuẩn thành tắch

Ki: điểm số chỉ tầm quan trọng của tiêu chuẩn thành tắch i

Gi: điểm số ựánh giá mức ựộ hoàn thành công việc của nhân viên theo tiêu chuẩn i Gi ựược xác ựịnh căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên với mức ựộ phân loại trong bước 2

Ưu ựiểm: thắch hợp cho tất cả các vị trắ ựặc biệt là vị trắ quản lý, cấp chuyên viên và các công việc liên quan ựến dự án

Nhược ựiểm: sẽ tốn nhiều thời gian nếu việc xác ựịnh mục tiêu không phù hợp; cần có quá trình chuẩn bị và hướng dẫn phương pháp thiết lập mục tiêu và ựánh giá

1.2.3 đối tượng ựánh giá

a Tự ựánh giá

Thỉnh thoảng nhân viên ựược yêu cầu tự ựánh giá thành tắch của mình Người ựược ựánh giá là người hiểu nhất về những ựiểm mạnh, yếu và các thành tắch của mình Nếu các nhân viên hiểu ựược mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ sẽ có thể tự mình ựánh giá việc hoàn thành công việc của mình Khi ựối tượng ựánh giá là chắnh nhân viên, ựiều này sẽ ựộng viên chắnh họ và họ sẽ tham gia vào tiến trình ựánh giá Hình thức này là cần thiết ựặc biệt trong khuyến khắch chắ cao thành tắch, có thể ựược sử dụng bổ trợ cho hình thức ựánh giá bởi cán bộ quản lý trực tiếp

b Cấp trên trực tiếp

Cán bộ quản lý luôn ựồng hành cùng người ựược ựánh giá, nên có nhiều thông tin nhất ựể ựánh giá công bằng, khách quan đánh giá là dịp trao ựổi hai chiều Cần có thông tin lại cho người ựược ựánh giá về kết quả ựánh giá thay

vì ựánh giá một chiều

Cấp trên trực tiếp ựánh giá thành tắch của cấp dưới là một phương pháp phổ biến nhất Nhược ựiểm của phương pháp này là cấp trên trực tiếp có thể quá nhấn mạnh các khắa cạnh thực hiện công việc của nhân viên mà bỏ qua các khắa cạnh khác

c Cấp dưới

Hình thức này có thể cho biết các nguyên nhân chắnh và cơ bản của các vấn ựề, nhất là liên quan ựến thông tin giao tiếp giữa cán bộ và nhân viên

cùng thái ñộ của họ Cho phép cán bộ biết họ ñược nhân viên ñánh giá ra sao

và do vậy tự ñiều chỉnh cho phù hợp với thái ñộ của nhân viên Tuy nhiên, ñể

có hiệu quả, quá trình ñánh giá thường ñược tiến hành kín

Nhược ñiểm của phương pháp này là cấp trên dễ có khuynh hướng xuề xòa, bình dân hóa và dễ dãi với cấp dưới ñể làm vừa lòng họ

d ðồng nghiệp

So sánh với cấp trên ñánh giá thì ñồng nghiệp ñánh giá ổn ñịnh qua thời gian, có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào những kỹ năng liên quan ñến thành tích Một cuộc nghiên cứu chỉ ra rằng ñồng nghiệp ñánh giá chính xác nhất thành tích của nhân viên ðồng nghiệp ñánh giá ñược sử dụng khi nhà giám sát viên không có cơ hội quan sát thành tích của cấp dưới nhưng ñồng nghiệp thì thực hiện ñược

ðồng nghiệp ñánh giá ñược sử dụng tốt nhất cho phát triển nhân viên hơn là cho các quyết ñịnh hành chính Một nghiên cứu cũng phát hiện ra rằng nhân viên thích ñược ñồng nghiệp ñánh giá cho mục ñích phát triển hơn là mục ñích ñánh giá

Tuy nhiên có thể thiếu chính xác do các vấn ñề về ghen tỵ, chủ quan và

có thể có sự cạnh tranh giữa các ñồng nghiệp dẫn ñến tình trạng anh nói tốt cho tôi, tôi sẽ nhận xét tốt cho anh

e Khách hàng ñánh giá:

Một nguồn thông tin ñánh giá khác xuất phát từ khách hàng Những ñánh giá này là phổ biến theo khía cạnh của cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức ñộ tham gia cao của khách hàng và khi nhân viên dịch vụ là ở xa so với nhân viên khác hoặc người giám sát Khách hàng có thể cả nội bộ hoặc bên ngoài

tổ chức Tổ chức xây dựng các biểu mẫu ñánh giá cho từng loại nhân viên, nhờ khách hàng ñánh giá khi giao dịch hoặc có hòm thư góp ý, gửi thông tin ñánh giá trực tiếp ñến ñường dây nóng nội bộ

f đánh giá 360 o

thành tắch ựược thu thập ựồng thời từ cấp dưới, ựồng nghiệp, người giám sát

hành vi công việc - một phương pháp mà xem xét mọi người ở mọi góc ựộ và khắa cạnh Tổ chức cho ựánh giá nhân viên ở mọi khắa cạnh khác nhau: từ cấp trên, cấp dưới, ựồng nghiệp, khách hàng, tự viết ựánh giá; sau ựó thu thập hết các thông tin và thành lập một hội ựồng ựánh giá dựa trên các tiêu chắ của ựơn

vị và các góc ựộ ựánh giá ựã thu thập

1.2.4 Tiến hành ựánh giá thành tắch nhân viên

Sau khi xác ựịnh ựược thời ựiểm ựánh giá, tiêu chuẩn và các phương pháp sử dụng ựể ựánh giá thành tắch nhân viên, ựơn vị tiến hành ựánh giá theo các bước sau:

- Bước 1: Người ựánh giá chuẩn bị biểu mẫu ựánh giá Trong một số hệ thống ựánh giá, có thể cả người ựánh giá và người ựược ựánh giá cùng chuẩn

bị biểu mẫu ựánh giá này một cách ựộc lập, sau ựó biểu mẫu ựược ựối chiếu

và thống nhất với nhau

- Bước 2: Người ựánh giá và người ựược ựánh giá cùng thực hiện ựánh giá thông qua việc thu thập các dữ liệu phù hợp với tiêu chuẩn ựánh giá thành tắch và ựặc trưng cho mỗi mục tiêu của nhân viên

- Bước 3: Trao ựổi, thảo luận giữa người ựánh giá và người ựược ựánh giá về hiệu quả công việc, các tiêu chắ ựược giao qua ựó người ựánh giá thống nhất với người ựược ựánh giá về mức ựộ hoàn thành các mục tiêu ựược giao cũng như mức ựộ phát triển các kỹ năng, kiến thức trong quá trình làm việc của nhân viên ựể chỉ ra những ựiều cần khắc phục nhằm phát huy những thành tắch ựã ựạt ựược, hoặc vươn ựến những mục tiêu mới, ựồng thời giúp nhân viên không ngừng trau dồi kỹ năng ựể chuẩn bị ựảm nhận những nhiệm

vụ mới

- Bước 4: Người giám sát người ñánh giá soát xét kết quả ñánh giá Mục ñích của việc soát xét này là ñể người ñược ñánh giá không có cảm giác phải chịu sự ñánh giá của một người Ở bước này, ñể ñảm bảo tính công bằng của quá trình ñánh giá, người bị ñánh giá có thể khiếu nại chính thức nếu cần thiết

- Bước 5: Người ñánh giá và người ñược ñánh giá cùng nhau xây dựng

kế hoạch hành ñộng nhằm ñạt ñược sự thay ñổi và phát triển cho người ñược ñánh giá Sau ñó, người ñược ñánh giá phải thực hiện kế hoạch hành ñộng ñã ñược thống nhất trên

- Bước 6: Quá trình thực hiện kế hoạch hành ñộng phải ñược giám sát và thay ñổi một cách phù hợp, kịp thời

1.2.5 Thảo luận kết quả ñánh giá với nhân viên

Mọi nhân viên ñều muốn biết cấp trên nhìn nhận hiệu quả công việc của

họ ra sao Vì vậy, nên thường xuyên cho nhân viên biết kết quả ñánh giá về thành tích công việc của họ, dù là tích cực hay tiêu cực ñều có ý nghĩa quan trọng Nhờ ñó nhân viên có thể biết ñược những ñiểm cần khắc phục về kỹ năng, kiến thức và cả thái ñộ Ngay cả các nhân viên có nhiều thành tích cao cũng cần ñến những ý kiến nhận xét ñể giúp họ duy trì những thành tích ñó Việc phản hồi thường xuyên cũng có tác dụng ñộng viên tinh thần của nhân viên Qua ñó, nhân viên biết ñược chính xác vị trí của mình, ñồng thời cấp quản lý cũng thể hiện ñược sự quan tâm ñối với nhân viên thay vì chỉ thu thập thông tin mà không phản hồi

Phỏng vấn phản hồi: Hệ thống ñánh giá công việc chỉ hiệu quả khi ñó là một kênh trao ñổi thông tin hai chiều Tức là, ñó phải là một kênh trao ñổi thông tin về thành tích giữa cấp trên và nhân viên cấp dưới Chúng ta không nên có cách nhìn ñơn giản rằng ñánh giá là một quy trình ñược tiến hành 1

lần/1 năm Ngược lại, nó phải là một quy trình liên tục

ðể có thể trao ñổi thông tin, cấp trên nên tổ chức phỏng vấn ñánh giá với mỗi nhân viên cấp dưới, có như vậy họ mới có thể thảo luận về ñánh giá của

họ cũng như thiết lập các mục tiêu cho giai ñoạn ñánh giá sau này

Ngoài ra, các chuyên gia cũng khuyên không nên thảo luận các vấn ñề về phát triển người lao ñộng hay lương của họ trong phỏng vấn này

Những ñề xuất cho các phỏng vấn ñánh giá hiệu quả: các bước và các kỹ năng:

- Những nhân viên ñánh giá và người lao ñộng ñược ñánh giá nên chuẩn

bị cho cuộc họp và sẵn sàng thảo luận về hiệu quả công việc vừa qua của người lao ñộng so với những mục tiêu trong giai ñoạn ñang xét

- Nhân viên ñánh giá nên tạo sự thoải mái cho người lao ñộng và nhấn mạnh rằng phỏng vấn không phải là một cuộc họp kỷ luật, mà là thời ñiểm nhìn lại lề lối làm việc vừa qua ñể cải thiện hiệu quả công việc sau này cho người lao ñộng, gia tăng sự hài lòng và tạo cơ hội phát triển cá nhân

- Nhân viên ñánh giá nên lập kế hoạch thời gian ñể người lao ñộng có ñược 1/2 thời gian ñể thảo luận về sự ñánh giá và hành vi tương lai của họ

- Nhân viên ñánh giá nên sử dụng cơ sở dữ liệu, không nên sử dụng ý kiến chủ quan của bản thân Luôn phải có sẵn bằng chứng ñể dẫn chứng những lời tuyên bố và lời phản tố

* Nhân viên ñánh giá nên cấu trúc cuộc phỏng vấn như sau:

+ Mở ñầu bằng những ñánh giá tích cực cụ thể

+ Thứ hai, kẹp những ñiểm yếu kém trong công việc vào giữa hai ñánh giá tích cực và ñịnh hướng thảo luận theo hiệu quả công việc, chứ không phải theo các phê bình cá nhân Nhấn mạnh mục ñích của việc nêu ra những vấn

ñề cụ thể này là ñể làm nhẹ bớt các vấn ñề trong tương lai, chứ không phải ñể phê phán quá khứ Nên tổ chức các cuộc phỏng vấn riêng tư, chỉ có người lao

động và nhân viên đánh giá

+ Thứ ba, kết luận bằng những nhận xét tích cực và những kết quả đánh giá tồn diện

- Nhân viên đánh giá nên bảo vệ chứ khơng áp đảo nhân viên được đánh giá bằng thơng tin mình cĩ Nhiều thơng tin cĩ thể gây lẫn lộn cịn quá ít thơng tin thì cĩ thể làm người ta chán nản Nhân viên đánh giá phải cân bằng

số lượng thơng tin nên cung cấp

- Nhân viên đánh giá nên khuyến khích nhân viên được đánh giá tham gia tự đánh giá và đánh giá Hãy yêu cầu nhân viên được đánh giá tự tiến hành đánh giá bản thân theo định kỳ

- Cuối cùng, phỏng vấn nên tập trung vào những mục tiêu tương lai và cách cấp trên giúp nhân viên đạt được những mục tiêu của cơng ty và của cá nhân người lao động Nếu tiến hành hợp lý thì phỏng vấn gĩp một phần rất quan trọng vào mục đích của việc đánh giá thành tích nhân viên

Căn cứ vào cuộc phỏng vấn phản hồi về thành tích nhân viên, tiến hành vạch ra kế hoạch nâng cao thành tích nhân viên Trong cuộc phỏng vấn phản hồi, cần thảo luận cả về nguyên nhân của thiếu sĩt cũng như thành cơng của mỗi nhân viên Sau khi phán đốn được nguyên nhân, hai bên cần cĩ hiểu biết chung về biện pháp nên lựa chọn trong tương lai, thảo luận về phương pháp nâng cao hơn nữa thành tích nhân viên

1.2.6 ðưa ra quyết định cuối cùng và hồn tất hồ sơ đánh giá

Sau khi cĩ được kế hoạch nâng cao thành tích, điều quan trọng nhất là phải đảm bảo cho kế hoạch đi vào thực tế Vì vậy, cán bộ quản lý phải luơn luơn theo dõi tình hình thực thi của kế hoạch Nếu nhân viên cấp dưới gặp trở ngại trong quá trình thực thi kế hoạch, cán bộ quản lý phải kịp thời giúp đỡ và ủng hộ họ, khi cần thiết, cĩ thể cĩ những điều chỉnh về kế hoạch

Quá trình đánh giá thành tích xem như đã xong đối với một nhân viên

trên cơ sở triển khai các bước đã thực hiện và lưu trữ hồ sơ làm tư liệu đánh giá thành tích nhân viên cũng như làm căn cứ cho các lần đánh giá kế tiếp

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ðẾN ðÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.3.1 Các nhân tố mơi trường bên ngồi

Với sự phát triển của đất nước, quan hệ lao động ngày càng được củng

cố và phát triển đáng kể Theo quy định của Bộ Luật lao động năm 1994 cĩ nêu rõ các quyền lợi người lao động, đặc biệt là với lao động nữ và hợp đồng lao động để thực hiện quyền tự do việc làm của người lao động và tự do kinh doanh của người sử dụng lao động Thực tế đĩ thơi thúc các nhà quản lý và các cán bộ nhân sự phải quan tâm nhiều hơn, tìm hiểu kỹ càng hơn chính sách, pháp luật về HðLð và thận trọng hơn trong việc thực hiện pháp luật về HðLð cũng như giải quyết các vấn đề nhân sự thường gặp và áp dụng vào hệ thống đánh giá thành tích nhân viên trong đơn vị mình để đảm bảo cơng bằng trong lao động

Văn hĩa – xã hội ảnh hưởng lớn đến đĩng gĩp của người lao động vào doanh nghiệp Với thĩi quen sinh hoạt, làm việc và ứng xử của người Việt cho thấy đặc trưng của dân tộc ta là sống đồn kết, tình cảm nên mọi ứng xử trong đời sống cũng như cơng việc thường cĩ yếu tố tình cảm tác động làm cho nguyên tắc trong hệ thống bị phá vỡ và mất cân bằng Bên cạnh đĩ, yếu tố gia đình đĩng vai trị quan trọng trong xã hội nước ta, các thành viên trong gia đình, dịng họ phụ thuộc vào nhau, vì thế quan hệ thân tộc, gia đình rất chặt chẽ ðiều này làm suy yếu chính sách nguồn nhân lực liên quan đến tuyển chọn, bổ nhiệm và đãi ngộ người lao động

Khoa học – cơng nghệ thay đổi liên quan đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực như sắp xếp lại lao động trong doanh nghiệp, vấn đề đào tạo những kỹ năng nghề nghiệp mới … Việc doanh nghiệp cần áp dụng chiến lược nhân lực

mới nhằm ựáp ứng sự phát triển về khoa học kỹ thuật thường kéo theo sự áp dụng các phương pháp ựánh giá thành tắch nhân viên, mô hình hoá các biểu mẫu ựánh giá và lưu trữ thông tin nhân sự trong doanh nghiệp Có thể nhìn nhận một cách tổng quát là việc thay ựổi công nghệ sẽ ắt nhiều ảnh hưởng tới cách thức làm ra sản phẩm và do vậy quá trình ựánh giá thực hiện công việc cần có sự thay ựổi

Nhìn chung, môi trường bên ngoài có tác ựộng không nhỏ ựến hoạt ựộng của doanh nghiệp Nhưng việc thay ựổi môi trường bên ngoài cho thắch hợp là ựiều khó có thể xảy ra, vì vậy các nhà quản trị cần phải có những chắnh sách phù hợp ựể ựịnh hướng người lao ựộng cũng như doanh nghiệp theo ựiều kiện

xã hội hiện nay

1.3.2 Các nhân tố môi trường bên trong

Văn hóa doanh nghiệp: bao gồm một tập hợp biểu tượng, nghi lễ và huyền thoại cho phép truyền ựạt ựến người làm việc các giá trị và niềm tin nội

bộ của doanh nghiệp Những nghi thức ấy cho phép cụ thể hoá những cái chỉ

là ý tưởng trừu tượng, nền văn hoá của doanh nghiệp làm cho những ý niệm

ấy sống ựộng và gây ảnh hưởng rõ rệt ựối với nhân viên mới Hạt nhân của nền văn hoá là triết lý kinh doanh của nó đó là hệ thống những giá trị có ý nghĩa ựịnh hướng rất thiết thực Do ựó, tùy thuộc vào chế ựộ, chắnh sách hay triết lý quản lý nguồn nhân lực mà có tác ựộng ắt hay nhiều tới quá trình thực hiện công việc của người lao ựộng qua ựó ảnh hưởng tới công tác ựánh giá thành tắch nhân viên

Trình ựộ và nhận thức của người lao ựộng: trong doanh nghiệp, mỗi cá nhân có một trình ựộ chuyên môn, nhận thức và hành vi khác nhau; vì vậy việc ựồng bộ hiểu biết của nhân viên về mục ựắch của việc ựánh giá thành tắch

là ựiều rất quan trọng ựể qua ựó hoàn thành ựược sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp

Các yếu tố do công việc quyết ñịnh:

- Chất lượng dịch vụ của nhân viên: nhiều doanh nghiệp muốn tạo ra một dịch vụ khách hàng chất lượng nên ñưa ra những yêu cầu khuôn khổ, cứng nhắc ñể nhân viên thực hiện và lấy ñó làm tiêu chuẩn cho việc ñánh giá thành tích; vì thế, kết quả phản ánh thành tích sẽ không chính xác và hàng ngày ñã làm giảm lòng trung thành của nhân viên với doanh nghiệp ðể ñem lại chất lượng dịch vụ tốt cho khách hàng, doanh nghiệp nên ñem lại cho khách hàng những dịch vụ xuất phát từ lòng trung thành, yêu mến khách của chính bản thân nhân viên Từ ñó, khách hàng sẽ nhận ñược những dịch vụ nổi bật và bên cạnh ñó doanh nghiệp cũng nhận ñược những góp ý chân thành và sáng tạo từ nhân viên của mình

- Kết quả kinh doanh của nhân viên: ñây là yếu tố tạo nên kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy, kết quả kinh doanh của mỗi nhân viên ñóng vai trò quan trọng và cần ñược ñánh giá một cách chính xác

- Bản mô tả công việc: là nền tảng quan trọng cho mỗi vị trí công việc, thể hiện những việc cần làm, thời gian bao lâu, phương tiện thực hiện; qua ñó,

là tiền ñề cho việc xây dựng các tiêu chí ñánh giá thành tích