Chiến lược kinh doanh nhóm sản phẩm thuốc tiêm tại công ty cổ phần dược danapha

Phạm vi nghiên cứu: Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả chủ yếu tập trung phân tích các yếu tố tác động đến môi trường hoạt động kinh doanh các sản phẩm thuốc tiêm và thực trạng các n

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả phương án nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Phạm Lê Thanh Phú

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu đề tài 3

6 Tổng quan tài liệu tham khảo 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐINH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 7

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC 7

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 7

1.1.2 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp 8

1.1.3 Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược 9

1.2 CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 10

1.2.1 Khái niệm và vai trò chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 10

1.2.2 Các loại chiến lược kinh doanh 12

1.3 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 14

1.3.1 Xác định mục tiêu chiến lược 15

1.3.2 Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh 15

1.3.3 Phân tích môi trường bên trong Công ty 20

1.3.4 Phân đoạn thị trường, lựa chọn mục tiêu 27

1.3.5 Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh 28

1.3.6 Xây dựng các chính sách thực thi chiến lược kinh doanh 31

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 34

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THUỐC TIÊM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DANAPHA 35

2.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty 39

2.1.3 Đặc điểm dược phẩm và sản phẩm thuốc tiêm 42

2.2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM THUỐC TIÊM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC DANNAPHA 47

2.2.1 Chiến lược kinh doanh hiện tại 47

2.2.2 Đánh giá sự phù hợp của chiến lược kinh doanh thuốc tiêm của Công ty 49

2.2.3 Kết quả thực thi chiến lược 62

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THUỐC TIÊM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC DANAPHA TRONG THỜI GIAN VỪA QUA 66

2.3.1 Những mặt đạt được 66

2.3.2 Những tồn tại và nguyên nhân 67

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 68

CHƯƠNG 3 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM THUỐC TIÊM CỦA CÔNG TY CỔ PHẨN DƯỢC DANAPHA 69

3.1 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC 69

3.3.1 Định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần dược Danapha đến năm 2025 69

3.1.2 Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh sản phẩm thuốc tiêm 71

3.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THUỐC TIÊM 72

3.2.1 Xu hướng phát triển của môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến sản phẩm thuốc tiêm 72

3.2.2 Xu thế kinh doanh ngành Dược ở dòng sản phẩm thuốc tiêm 74

3.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 78

3.4 PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG VÀ LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU 79

3.4.1 Khách hàng theo đặc điểm trung gian phân phối 80

3.4.2 Thị trường theo đặc điểm địa lý (vùng miền) 80

3.5 PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO DÒNG SẢN PHẨM THUỐC TIÊM 82

3.5.1 Phân tích ma trận GE 82

3.5.2 Phân tích lựa chọn chiến lược kinh doanh 84

3.5.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 88

3.6 XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH THỰC THI CHIẾN LƯỢC 90

3.6.1 Chính sách sản xuất 90

3.6.2 Chính sách marketing 92

3.6.3 Chính sách nghiên cứu và phát triển 93

3.6.4 Chính sách quản lý chất lượng 93

3.6.5 Chính sách nhân sự 94

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 96

KẾT LUẬN 97 PHỤ LỤC

TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (Bản sao)

BIÊN BẢN HỌP HỘI ĐỒNG ĐÁNH GIÁ LUẬN VĂN;

NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 1;

NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 2;

BÁO CÁO GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN;

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CPC1 : Công ty Cổ phần dược Trung ương 1

DN VTĐS : Doanh nghiệp vận tải đường sắt

GDP : Good Distribution Practices

GLP : Good Laboratory Practice

GMP-ASEAN : Good Manufacturing Practices - Asean

GMP-EU : Good Manufacturing Practices - European Union

GMP-WHO : Good Manufacturing Practices - World Health Organization GSP : Good Storage Practice

PIC/S : Pharmaceutical Inspection Co-operation Scheme

SBU : Strategic Business Unit

SWOT : Strengths - Weaknesses - Opportunities – Threats

DANH MỤC CÁC BẢNG

30

2.1 Các chỉ tiêu cơ bản về tình hình hoạt động

2.3 So sánh năng lực sản xuất của Công ty so với

2.7 Thị phần của các công ty thuốc tiêm trên thị

3.1 Sức ép cạnh tranh từ môi trường ngành 77

3.2 Đánh giá năng lực cốt lõi các yếu tố bên

3.3 Tiêu chí đánh giá tính hấp dẫn của các phân

Số hiệu bảng Tên bàng Trang

3.4 Điểm đánh giá tính hấp dẫn của các phân

3.5

Tổng hợp chỉ tiêu đánh giá tính hấp dẫn thị trường và sức mạnh cạnh tranh dòng sản phẩm thuốc tiêm

83

2.2 Cơ cấu các sản phẩm của Công ty Danapha 39

2.3 Các chỉ tiêu cơ bản về tình hình hoạt động kinh

2.4 Quy trình phân phối thuốc tại Danapha 56

2.5 Tỉ lệ doanh thu thuốc tiêm của Danapha từ các

2.7 Thị phần thuốc tiêm của Công ty từ năm 2016 –

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Đối với đời sống con người thì sức khỏe là một trong những nhu cầu hết sức cơ bản và cần thiết nhất Cuộc sống ngày càng phát triển thì vấn đề này càng được coi trọng Chính vì vậy, ngành Dược là một trong những ngành có nhiều đóng góp cho sự phát triển kinh tế cũng như có những ý nghĩa xã hội nhất định Nên việc điều tiết giá thuốc và đảm bảo chất lượng sao cho cân bằng, hợp lý luôn là mối quan tâm của toàn dân Nếu giá thuốc tăng cao, không những ảnh hưởng đến kinh tế mà còn tác động xấu đến xã hội, người nghèo sẽ không đủ tiền để chữa trị, nhà nước sẽ thất thoát một khoản tiền lớn

để chi trả Bảo hiểm y tế cho người dân Cuối cùng đối tượng chịu ảnh hưởng nặng nề nhất vẫn là những người không có Bảo hiểm y tế

Thị trường dược phẩm Việt Nam với hơn 97 triệu dân là đầy tiềm năng, nếu không kịp thời đánh giá những thuận lợi, khó khăn để sớm đề ra những giải pháp phù hợp thì chắc chắn các doanh nghiệp sản xuất trong nước nói chung và nói chung và Công ty Cổ phần Dược Danapha nói riêng sẽ mất dần lợi thế cạnh tranh, giảm thị phần ngay trên chính thị trường quốc nội của mình Một hệ thống nghiên cứu phát triển sản phẩm hiệu quả kết hợp cùng hệ thống quản lý lưu thông hàng hóa dược phẩm thuận lợi…sẽ giúp công ty tăng trưởng về lợi nhuận thông qua việc nâng cao chất lượng sản phẩm, tối thiểu chi phí, điều tiết lại cung cầu, tối ưu hóa hiệu quả quản lý hàng tồn kho, ngăn ngừa những trường hợp bắt buộc hủy thuốc không đáng có, cũng như giảm thiểu sự cạnh tranh giữa các công ty cùng ngành khác

Qua 55 năm hình thành và phát triển, Công ty cổ phần dược Danapha ngày càng khẳng định vị thế của mình trong lĩnh vực sản xuất dược phẩm đặc biệt là trong lĩnh vực thuốc đông dược và gây nghiện, hướng thần Tuy nhiên,

qua tìm hiểu tình hình hoạt động kinh doanh trong thời gian qua cho thấy, công ty vẫn chưa xây dựng được chiến lược kinh doanh cho nhóm sản phẩm thuốc tiêm một cách khoa học và đầy đủ để phát huy các lợi thế của mình trong môi trường hoạt động ngày càng khó khăn từ khi Việt Nam gia nhập WTO

Trước tình hình đó, rất nhiều câu hỏi được đặt ra cho Danapha như mục tiêu, định hướng phát triển và kế hoạch kinh doanh sản phẩm thuốc tiêm có còn phù hợp trong bối cảnh hiện nay và thời gian tới hay không? Vấn đề cốt lõi quan trọng của Công ty là cần phải định hướng phát triển lâu dài thông qua một chiến lược đúng đắn, được xây dựng phù hợp với bối cảnh môi trường và

năng lực công ty Tất cả những điều đó là lý do tác giả chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh nhóm sản phẩm thuốc tiêm tại Công ty Cổ phần Dược Danapha” làm luận văn tốt nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa các lý thuyết, quan điểm về chiến lược kinh doanh

- Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh sản phẩm thuốc tiêm tại Công ty Cổ phần Dược Danapha

- Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm thuốc tiêm tại Công ty Cổ phần Dược Danapha đến năm 2025

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh các sản phẩm thuốc tiêm

của Công ty Cổ phần Dược Danapha

Phạm vi nghiên cứu: Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả chủ yếu tập

trung phân tích các yếu tố tác động đến môi trường hoạt động kinh doanh các sản phẩm thuốc tiêm và thực trạng các nguồn lực của Công ty Cổ phần Dược Danapha và xây dựng chiến lược kinh doanh nhóm sản phẩm thuốc tiêm trong

giai đoạn 2020 - 2025

4 Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp được sử dụng để thực hiện đề tài là: phân tích, tổng hợp từ giáo trình, bài báo, luận án, luận văn để hình thành nên cơ sở lý luận của đề tài

Dựa trên nguồn số liệu thứ cấp thực tế tại Công ty Cổ phần Dược Danapha trong các năm từ 2017 đến 2019, sử dụng phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp thống kế thu nhập thông tin từ các sách, tạp chí, website chuyên nghành để phân tích thực trạng kinh doanh các sản phẩm thuốc tiêm một cách xác thực, làm cơ sở vững chắc để đưa ra những nhận xét, đánh giá chiến lược kinh doanh thuốc tiêm của Công ty Cổ phần Dược Danapha trong các năm qua

Luận văn còn sử dụng phương pháp chuyên gia, tư vấn trong việc dự báo xu hướng phát triển của thị trường, đánh giá các phương án chiến lược từ đó đề xuất chiến lược kinh doanh thuốc tiêm trong thời gian sắp tới

5 Kết cấu đề tài

Ngoài phần Mở đầu, Kiến Nghị và Kết luận, nội dung của đề tài này gồm ba chương chính:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh sản phẩm thuốc tiêm tại Công ty Cổ phần Dược Danapha

Chương 3: Chiến lược kinh doanh nhóm sản phẩm thuốc tiêm tại Công

ty Cổ phần Dược Danapha đến năm 2025

6 Tổng quan tài liệu tham khảo

Trong quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài này, tác giả đã tham khảo một số tài liệu về cơ sở lý luận của chiến lược, chiến lược cấp kinh doanh; ngành dược, các đối thủ cạnh tranh trong ngành với một số tài liệu cơ bản như sau:

Có rất nhiều tài liệu nghiên cứu liên quan đến chiến lược kinh doanh cả

về mặt lý luận lẫn thực tiễn Trong khi luận văn này tác giả tham khảo các tài liệu sau:

* Tài liệu nghiên cứu nước ngoài

Tác giả Fred R David (2011) với cuốn sách “Strategic Management Concepts”, Ông đã chỉ ra các vấn đề cơ bản trong xây dựng chiến lược bao

gồm: phát triển một tầm nhìn và nhiệm vụ; xác định các cơ hội và các mối đe dọa bên ngoài của một tổ chức; xác định điểm mạnh và điểm yếu nội bộ; thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra chiến lược thay thế, và lựa chọn chiến lược cụ thể để tổ chức theo đuổi Bên cạnh đó, Ông cũng chỉ ra kinh nghiệm cho các chiến lược gia trong việc xây dựng chiến lược

Một công trình nghiên cứu của Tác giả James Cadle, Debra Paul and

Paul Turner (2010) với bài viết “Business analysis techniques 72 Essential Tools for Success” đã chỉ ra rất rõ việc sử dụng các công cụ nào trong từng

bước cụ thể của quá trình hoạch định chiến lược Trong bước thứ nhất là phân tích chiến lược, nhóm tác giả sử dụng mô hình phân tích PESTLE (gồm các yếu tố: chính trị, pháp luật, kinh tế, VH- XH, công nghệ, môi trường) và mô hình Porter (năm lực lượng cạnh tranh gồm: khách hàng, các đối thủ cạnh tranh, các nhà cung ứng, các sản phẩm thay thế, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn) sử dụng để phân tích Trong bước thứ hai là xác định chiến lược cho DN, nhóm tác giả đã sử dụng kết hợp giữa ma trận SWOT và ma trận Ansoff Để hoàn thiện hai bước cuối cùng là triển khai thực hiện chiến lược và đo lường hiệu suất, nhóm tác giả đã đề xuất sử dụng mô hình 7-S của McKinsey và các

mô hình bốn điểm Như vậy, thông qua công trình trên nhóm tác giả đã đưa ra rất nhiều công cụ hỗ trợ trong việc xây dựng chiến lược

Nhóm tác giả Robert S Kaplan and David P Norton (2008) với công

trình nghiên cứu “Strategy to Operations for Competitive Advantage” Cũng

sử dụng công cụ phân tích SWOT, kết hợp với xây dựng tầm nhìn và chương trình thay đổi chiến lược để lên kế hoạch thực hiện chiến lược Tuy nhiên kết quả nghiên cứu có phạm vi hẹp khi đối tượng nghiên cứu là các trường hợp cụ

thể của ngành công nghiệp

* Tài liệu trong nước

Tài liệu về hoạch định chiến lược trong nước rất đa dạng Đều tiên phải

kể đến hệ thông giáo trình bài giảng như: Phạm Lan Anh (2000) với giáo trình

Quản lý chiến lược, Giáo trình quản trị chiến lược - Đồng tác giả: PGS.TS Lê

Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm, ThS Trần Hữu Hải, Đào Duy Huân

(2007), Quản trị chiến lược (trong toàn cầu hóa kinh tế), Lê Văn Tâm (2000), Giáo trình Quản trị chiến lược, Nguyễn Thành Độ, PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền (2004), Giáo trình chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp

Các giáo trình đã hệ thống có lý thuyết về quản trị chiến lược, trong đó nổi bật là các nội dung và phương pháp hoạch định một chiến lược kinh doanh ở mọi cấp trong doanh nghiệp từ chiến lược cấp công ty cho đến chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Các giáo trình là cơ sở tốt để tác giả hình thành nên cơ sở

lý luận và phương pháp nghiên cứu cho luận văn Tuy nhiên, các giáo trình trình bày nội dung đơn thuần là lý thuyết

Ngoài ra còn rất nhiều công trình luận văn, đề án nghiên cứu chiến lược kinh doanh cho một sản phẩm hoặc một công ty hoặc một ngành nghề cụ thể Điển hình như các công trình nghiên cứu sau:

- Luận án tiến sĩ của Hoàng Thị Hà với đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh trong ngành vận tải đường sắt” bảo vệ thành công năm 2016 tại

Đại học GTVT Phạm vi của luận án khá rộng, xây dựng chiến lược kinh doanh cho một ngành Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh có các nội dung: Khẳng định sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp vận tải đường sắt (DN VTĐS); nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh của

DN VTĐS; xác định vị thế hiện tại của DN VTĐS trên thị trường vận tải; xác định vị thế mong muốn (mục tiêu cần đến) của DN VTĐS trong giai đoạn chiến lược; Xác định phương án chiến lược đối với DN VTĐS; lựa chọn phương án chiến lược tối ưu; tổ chức thực hiện chiến lược; kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược Trong luận án sử dụng các phương pháp phân tích môi trường, lựa chọn phương án chiến lược như Ma trận SWOT,

mô hình lựa chọn chiến lược cấp doanh nghiệp của MC Kinsey, mô hình lựa chọn ba chiến lược cạnh tranh chung của M Porter, ma trận lựa chọn chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM) Phương pháp sử dụng trong luận án khá đa dạng và mang tính hữu hiệu cao Tuy nhiên, phạm vi nghiên cứu của luận án khá rộng nên giải pháp đưa ra chủ yếu mang tính định hướng lý thuyết chung chung

Hiện tại chưa có tác giả nào nghiên cứu áp dụng lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phâm thuốc tiêm tại Công ty cổ phần Dược Danapha Do vậy trên cơ sở kế thừa những tài liệu và kiến thức thu thập được, tác giả đã chọn đề tài này làm luận văn tốt nghiệp của mình và góp phần giúp cho công ty hoàn thiện chiến lược kinh doanh giai đoạn 2020 - 2025

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐINH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Khái niệm về “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu và có ý nghĩa “Khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động” Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hay tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu lựa chọn Trong lĩnh vực quân sự, chiến lược là nghệ thuật phối hợp chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng, là nghệ thuật sử dụng lực lượng quân sự biến đổi từ thế yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động để chiến thắng đối phương Trong lĩnh vực kinh doanh, thuật ngữ “chiến lược”

ám chỉ những quyết định, kế hoạch, hoạt động, những phương tiện quan trọng để tạo sức mạnh tổng hợp nhằm đạt được mục tiêu mong muốn của công ty Trong lĩnh vực kinh tế, qua các giai đoạn phát triển có rất nhiều định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều quan điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả

Theo Jonhson và Scholes, định nghĩa chiến lược trong điều kiện môi

trường có nhiều sự thay đổi như sau: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” [17]

Theo Fred R David, “Chiến lược là những phương tiện để đạt tới những

mục tiêu dài hạn” [15]

Theo Michael E Porter:

Thứ nhất, “Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao

gồm các hoạt động khác biệt” [20]

Thứ hai, “Chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh”

Thứ ba, “Chiến lược tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của

công ty”

Những khái niệm về chiến lược tuy khác nhau về cách diễn đạt, do được rút ra từ thực tiễn kinh tế xã hội khác nhau nhưng chiến lược bao gồm những nội dung cơ bản sau:

- Chiến lược xác định những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp

- Chiến lược đưa ra và lựa chọn các phương án thực hiện

- Chiến lược triển khai và phân bổ các nguồn lực một cách hiệu quả Như vậy, có thể hiểu chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động có liên quan chặt chẽ với nhau để sử dụng hiệu quả các năng lực và nguồn lực của tổ chức nhằm hướng tới các mục tiêu mong muốn

1.1.2 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Dựa vào quy mô của tổ chức kinh doanh, chiến lược được chia thành các cấp:

a Chiến lược cấp Công ty

Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tổng thể) hướng tới các mục tiêu

cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty Chiến lược chỉ ra các hoạt động

có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại hoặc phát triển [7]

Chiến lược cấp công ty là chiến lược chung xác định các hành vi mà Công ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh Chiến lược cấp Công ty hiệu quả có thể giúp Công ty đạt được thu nhập trên trung bình bằng việc sáng tạo giá trị [7]

b Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (cấp đơn vị kinh doanh-SBU)

Ở cấp này, chiến lược nêu lên cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể, bao gồm cách thức cạnh tranh, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế Thông thường có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và

chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định [7]

c Chiến lược chức năng

Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược họat động, là chiến lược của các bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu

và phát triển…) Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực hiện một cách nhịp nhàng

Mỗi chiến lược chức năng đều có tính độc lập tương đối nhất định và chúng có quan hệ chặt chẽ với nhau giữa các chức năng

d Chiến lược toàn cầu

Chiến lược toàn cầu là chiến lược kinh doanh trong đó doanh nghiệp có

sự trao đổi sản phẩm hay dịch vụ của mình ra thị trường quốc tế Trong bối cảnh toàn cầu hóa, quốc tế hóa như hiện nay thì chiến lược này rất quan trọng

và cần được chú trọng

Để thâm nhập và cạnh tranh trong môi trường toàn cầu, các công ty có thể sử dụng 4 chiến lược cơ bản sau:

- Chiến lược đa quốc gia

- Chiến lược quốc tế

- Chiến lược toàn cầu

- Chiến lược xuyên quốc gia

1.1.3 Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược

Doanh nghiệp hoạt động như một thực thể sống thống nhất luôn có sự tương tác giữa các hoạt động với nhau Chiến lược cấp công ty định hướng

phát triển cơ bản nhất cho tổ chức, tạo khuôn khổ cho quản lý tất cả các ngành, chức năng và bộ phận của tổ chức Chiến lược công ty hữu hiệu làm cho tổng thể các đơn vị kinh doanh có được thu nhập tổng hợp vượt quá những gì mà nó có thể làm nếu không có chiến lược

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải thích nghi với chiến lược cấp công ty, nhưng cần phải cụ thể hơn và nhấn mạnh đến việc xây dựng, phát triển và duy trì các lợi thế cạnh tranh trong quá trình thực hiện chiến lược Các chiến lược chức năng được hình thành trên cơ sở của chiến lược tổng quát và kết quả cụ thể về phân tích và dự báo môi trường, đặc biệt là thị trường

1.2 CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH

1.2.1 Khái niệm và vai trò chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

a Khái niệm về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

* Đơn vị kinh doanh chiến lược

Đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Unit – SBU) là một bộ

phận kinh doanh của doanh nghiệp tạo ra sản phẩm/ dịch vụ phục vụ một nhóm khách hàng riêng Vì thế, các SBU thường có sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược kinh doanh riêng Trong các doanh nghiệp thường có những hệ sản phẩm khác nhau, các dòng sản phẩm có thể trở thành những SBU nếu quy mô

đủ lớn, có đối tượng khác hàng, đối thủ cạnh tranh riêng do đó chiến lược kinh doanh đòi hỏi cũng khác so với chiến lược công ty Tổ chức của đơn vị kinh doanh chiến lược được quyết định bởi nhu cầu thị trường

Thông thường, một đơn vị kinh doanh chiến lược có các đặc điểm sau:

- Là một đơn vị kinh doanh riêng (một công ty con, một dòng sản phẩm/dịch vụ chiếm trọn dây chuyền sản xuất)

- Có khách hàng, đối thủ cạnh tranh riêng

- Có người quản lý và chịu trách nhiệm riêng đối với hoạt động kinh doanh

- Là một lĩnh vực được đưa ra kế hoạch riêng trong tổ chức

* Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược kinh doanh Theo P Rindova và C.J Fombrun: “Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể” [7]

Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là “lựa chọn thực hiện các hành động tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ” Theo luận điểm của Derek F Abell về quá trình ra quyết định “để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm 03 yếu tố Đó là nhu cầu khách hành, hay điều gì được thỏa mãn (what), các nhóm khách hành, hay

ai được thỏa mãn (who), và các khả năng khác biệt hóa, hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thỏa mãn (how) Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một Công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành” [7]

b Vai trò của chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp Cụ thể:

Mỗi đơn vị kinh doanh khác nhau có các đối tượng khách hàng mục tiêu, đối thủ cạnh tranh, đặc điẻm kinh doanh khác nhau Việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho từng SBU có ý nghĩa vô cùng quan trọng Giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và nguy cơ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai Chính nhờ những phân tích này giúp doanh nghiệp chủ động đối với những tình huống thay đổi từ thị trường

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò như một bức tranh tương lai chi tiết,

từ đó giúp doanh nghiệp nhìn nhận sâu sắc hơn về đối thủ cạnh tranh hiện tại, biết được xu hướng kinh doanh để sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất

1.2.2 Các loại chiến lược kinh doanh

Căn cứ vào tính chất tập trung của chiến lược có thể phân biệt các chiến lượt cấp đơn vị kinh doanh thành chiến lược dẫn đạo về chi phí thấp, chiến

lượt khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung

Đặc trưng cơ bản của mỗi loại chiến lược được mô tả theo bảng dưới đây

Bảng 1.1 Các loại chiến lược kinh doanh

Dẫn đạo chi phí Khác biệt hóa Tập trung

Tạo sự khác

biệt sản phẩm

Thấp (chủ yếu bằng giá)

Cao (Chủ yếu bằng sự độc đáo)

Thấp tới cao (giá hay độc lập) Phân đoạn thị

trường

Thấp (thị trường khối lượng lớn)

Cao (nhiều phân đoạn thị trường)

Thấp (một hoặc vài phân đoạn)

Năng lực tạo sự

khác biệt

Chế tạo và quản trị vật liệu

Nghiên cứu và phát triển, bán hàng và marketing

Bất kỳ khả năng tạo sự khác biệt

nào

a Chiến lược dẫn đạo chi phí

“Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh” [14]

Mục tiêu của chiến lược này là tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất để vượt qua đối thủ cạnh tranh, để tồn tại và phát triển

Những công ty lựa chọn chiến lược chi phí thấp nhất thường có mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp, phân khúc thị trường thấp, thế mạnh đặc trưng ở khâu quản trị sản xuất và cung ứng nguyên vật liệu Công ty sẽ không đi tiên

phong trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển để cải tiến sản phẩm hoặc tìm

ra những sản phẩm mới mà chờ cho đến khi khách hàng thực sự mong muốn mới tìm cách đáp ứng Đối với các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí thì việc quản trị sản xuất và cung ứng vật tư đóng vai trò quan trọng bậc nhất, then chốt nhất Các bộ phận khác xoay quanh bộ phận sản xuất nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất với chi phí thấp

Chiến lược này có ưu điểm:

Nhờ có chi phí thấp công ty có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ được mức lợi nhuận như dự tính Trong trường hợp đối thủ cạnh tranh bán sản phẩm ở cùng mức giá thì công ty sẽ đạt được mức lợi nhuận cao hơn

Khi ngành đi vào giai đoạn trưởng thành, nếu xảy ra chiến tranh giá cả thì công ty có chi phí thấp hơn sẽ có lợi thế hơn

Công ty dễ dàng chịu đựng đượcc khi có sức ép tăng giá của nhà cung cấp

b Chiến lược khác biệt hoá

“Là chiến lược trong đó tổ chức cạnh tranh trên cơ sở cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc nhất với những đặc điểm mà khách hàng đánh giá cao, nhận biết là khác biệt và sẵn sàng trả giá thêm cho sự khác biệt đó” [14]

Mục tiêu chính của chiến lược khác biệt hóa là cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ thực sự độc nhất và khác dưới con mắt của khách hàng Người theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cạnh tranh trên cơ sở đào tạo ra sự độc nhất và khác biệt Khi có thể thực hiện được việc này, Công ty có thể bán hàng với giá cao hơn vì các khách hàng nhận thức được sản phẩm hoặc dịch

vụ khác so với loại khác và nó là loại duy nhất đáp ứng nhu cầu của họ

Trong chiến lược khác biệt hóa, mỗi chức năng hoạt động của doanh nghiệp đều có vai trò nhất định với quá trình sản xuất và cung cấp sản phẩm

(dịch vụ) cho khách hàng Năng lực đặc biệt của mỗi chức năng cụ thể có thể tạo

ra sự khác biệt hóa về sản phẩm (dịch vụ) về cung cấp bán hàng Nếu doanh nghiệp dựa trên cơ sở năng lực đặc biệt và chức năng nghiên cứu và phát triển (R&D) sẽ tìm đến các giải pháp đổi mới sản phẩm (mẫu mã, kiểu dáng, đặc tính chất lượng…); nếu doanh nghiệp dựa trên năng lực đặc biệt ở lĩnh vực bán hàng tập trung, thì phải nỗ lực cải tiến dịch vụ khách hàng như marketing, tiếp thị, khuyến mãi, dịch vụ bán hàng và tổ chức các dịch vụ sau bán hàng …

c Chiến lược tập trung

Khác với chiến lược khác biệt hóa và chiến lược dẫn đạo chi phí, chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào

đó thông qua các yếu tố như đối tượng khách hàng, địa lý hay tính chất sản phẩm

“Chiến lược tập trung có thể được sử dụng để lựa chọn những thị trường

ít bị công kích nhất bởi các hàng hóa thay thế, hoặc những thị trường mà ở đó

có đối thủ cạnh tranh yếu nhất Chiến lược tập trung thường bao hàm hững hạn chế về tỷ lệ phần chung có thể đạt được, nó nhất thiết phải kéo theo sự đánh đổi giữa mức chi phí thấp”

1.3 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Căn cứ vào năm bước chính của quá trình hoạch định chiến lược chung

và ba yếu tố cơ bản trong việc xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh theo quan điểm của Derek F.Abell, việc hoạch định chiến lược kinh doanh có thể tiến hành theo các bước cụ thể như sau:

Bước 1 Xác định mục tiêu chiến lược

Bước 2 Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh

Bước 3 Phân tích bên trong Công ty

Bước 4 Phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu

Bước 5 Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Bước 6 Xây dựng các chính sách thực thi chiến lược kinh doanh

1.3.1 Xác định mục tiêu chiến lược

“Mục tiêu tức là trạng thái tương lai mà Công ty cố gắng thực hiện, hay

là kết quả cuối cùng của các hành động được hoạch định Mục tiêu phải phù hợp với sứ mệnh, viễn cảnh của Công ty, nó phải có tính khả thi, cụ thể, gắn với thời gian nhất định, phải đo đếm được” [14]

Hầu hết các đơn vị kinh doanh theo đuổi phức hợp các mục tiêu gồm lợi nhuận, doanh số, thị phần, cải tiến sản phẩm, nâng cao uy tín doanh nghiệp Một mục tiêu được coi là thiết lập tốt nếu nó chính xác và có thể đo lường; hướng đến các vấn đề quan trọng; mang tính thách thức nhưng có thể thực hiện; xác định một khoảng thời gian (đôi khi là chính xác) có thể đạt được Một điều cần lưu ý khi xác định mục tiêu là lựa chọn giữa lợi nhuận ngắn hạn hay tăng trưởng trong dài hạn Mục tiêu hướng đến phát triển thị trường mới hay thâm nhập sâu vào thị trường hiện có, chú trọng vào tăng trưởng cao hay rủi ro thấp,… mỗi sự lựa chọn trong xác định mục tiêu đều ảnh hưởng đến định hướng cho quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh Trong quá trình xác định mục tiêu, thông thường được chia thành:

Xác định mục tiêu chung: là xác định những mục tiêu mang tính tổng

thể, mang tính chiến lược cho sự phát triển của các đơn vị kinh doanh Thời gian để thực hiện mục tiêu chiến lược thường dài và có những bước đi cụ thể

Xác định mục tiêu cụ thể: Mục tiêu cụ thể xác định những số liệu cụ thể

về từng chỉ tiêu mà đơn vị kinh doanh cần đạt được trong khoảng thời gian ngắn nhất định

1.3.2 Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh

a Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm: Các yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị - chính phủ, yếu tố văn hóa - xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố công nghệ - kỹ thuật, …

Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác

- Môi trường kinh tế: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu kinh

tế vĩ mô, các số liệu thống kê hiện nay, các xu thế thay đổi đang diễn ra Những

số liệu thống kê này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh và môi trường cạnh tranh của công ty Những thông tin kinh tế bao gồm: Lãi suất ngân hàng, tỉ giá hối đoái, thặng dư hay thâm hụt ngân sách, thặng dư hay thâm hụt thương mại, tỉ lệ lạm phát, tổng sản phẩm quốc dân, kết quả chu kỳ kinh tế, thu nhập và chi tiêu của người dân, tỉ lệ thất nghiệp Khi xem xét những con số thống kê này, các nhà quản trị cần quan tâm tới những thông tin hiện có và những xu thế dự báo Và điều cần là xem sự tác động của nó như thế nào tới công ty Ví dụ: việc tăng lãi suất ngân hàng là có lợi hay có hại tới công ty

- Môi trường chính trị - chính phủ - pháp luật: Thể chế chính trị giữ vai trò định hướng, chi phối toàn bộ các hoạt động, trong đó có hoạt động kinh doanh

Sự bất ổn về chính trị sẽ tác động bất lợi cho kinh doanh Công ty cần có thông tin thường xuyên về hoạt động của chính phủ, nhất là các chính sách nhằm nắm bắt cơ hội hoặc ngăn chặn, hạn chế nguy cơ từ yếu tố này Trong chừng mực nhất định, các công ty có thể vận động hành lang, đối thoại với cơ quan chính phủ để tạo cơ hội hay hạn chế nguy cơ nhất thời cho ngành và công ty

- Môi trường văn hóa - xã hội: Được hiểu như những giá trị sống tinh thần của mỗi dân tộc, mỗi đất nước Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách tiêu dùng của người dân cũng như những hạn chế vô hình mà các công ty bắt gặp khi thâm nhập thị trường Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để tránh khỏi những phản ứng tiêu cực của người dân do xâm hại tới những giá trị truyền thống Nghiên cứu kỹ môi trường này, các nhà quản trị sẽ tránh được những tổn thất không hay làm giảm uy tín của công ty Đó cũng là những căn cứ cần thiết để xác lập những vùng thị trường có tính chất đồng dạng với nhau để tập trung khai thác

Dân số trên mỗi khu vực địa lý ảnh hưởng đến nguồn nhân lực và khách hàng của công ty Trước khi quyết định đầu tư, phát triển thị trường các ngành hàng cụ thể, công ty cần nghiên cứu các đặc điểm cơ bản về dân số Thông tin

về dân số theo khu vực địa lý kết hợp với yếu tố văn hóa - xã hội giúp nhà quản trị quyết định:

+ Xây dựng cơ sở vật chất ở đâu thuận lợi nhất

+ Quyết định loại sản phẩm với qui mô phù hợp với khu vực thị trường + Quyết định các hoạt động Marketing khác thích hợp (giá sản phẩm, quảng cáo, mạng lưới bán hàng…)

+ Môi trường tự nhiên: Nguồn tài nguyên bị lạm dụng đang ngày càng trở nên khan hiếm, tình trạng ô nhiễm môi trường đang là mối quan tâm lớn của xã hội, công chúng ngày càng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng môi trường tự nhiên Nhiều nhóm công chúng đã nêu ra những vân đề khác nhau

về môi trường với chính phủ, như thiếu năng lượng, việc sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên… tất cả các vấn đề đó khiến các nhà quản trị chiến lược phải thay đổi các quyết định và các biện pháp thực hiện các quyết định

- Môi trường công nghệ và kỹ thuật: Các ngành công nghiệp cũng như các công ty đều phụ thuộc vào yếu tố kỹ thuật, công nghệ Với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ trên thế giới, nhiều công nghệ mới liên tiếp ra đời đã tạo ra những cơ hội cũng như nguy cơ đối với các công ty và các ngành công nghiệp

b Môi trường ngành

Môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành, các yếu tố ngoại cảnh đối với công ty, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó và môi trường nội bộ công ty Sự am hiểu các yếu tố này giúp công ty nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải

- Đối thủ cạnh tranh: trong quá trình hoạt động, công ty phải đối đầu với nhiều loại đối thủ cạnh tranh, vì vậy sự nhận dạng và hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với công ty Có các dạng đối thủ cạnh tranh tiêu biểu như:

+ Đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay đối thủ cạnh tranh nhãn hiệu: là các công ty sản xuất các sản phẩm có công dụng giống nhau, cung cấp cho cùng đối tượng khách hàng mục tiêu với giá tương tự

+ Đối thủ cạnh tranh sản xuất các sản phẩm thay thế: là các công ty sản xuất các sản phẩm khác, đáp ứng cùng nhu cầu của khách hàng mục tiêu + Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: là các công ty ra đời sau, ứng dụng công nghệ mới để sản xuất sản phẩm mới thay thế sản phẩm hiện tại của công

ty và các đối thủ cạnh tranh trực tiếp Sự xuất hiện của các đối thủ tiềm ẩn bao giờ cũng là một mối đe dọa thường trực đối với các công ty Do đó, các công ty cần theo dõi sát tình hình thị trường, tình hình ngành để dự báo về các đối thủ tiềm ẩn và có giải pháp để đối phó hữu hiệu

+ Đối thủ cạnh tranh cùng phân chia túi tiền của khách hàng mục tiêu: Đây là các công ty sản xuất các sản phẩm khác công dụng nhưng cùng hướng đến túi tiền của khách hàng mục tiêu của công ty Nỗ lực hoạt động Marketing của các công ty đó có thể làm khách hàng mục tiêu thay đổi ý định trong việc mua sắm hàng hóa, nhất là các hộ gia đình có giới hạn ngân sách trong từng thời kỳ nhất định

- Khách hàng: đây là một trong những yếu tố quan trọng nhất của công

ty Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty có hiệu quả hay không là phản ánh rõ ràng trên yếu tố này thông qua các chỉ tiêu như doanh thu, lợi nhuận, khả năng cạnh tranh, khả năng xâm nhập thị trường mới…Sự đòi hỏi của khách hàng về chất lượng và giá cả luôn là thách thức đối với mỗi công

ty Nếu không đáp ứng được những yêu cầu đó, họ sẽ chuyển ngay sang tiêu dùng loại sản phẩm khác thay thế hoặc lựa chọn hàng hoá của công ty khác để

thoả mãn nhu cầu của họ với chi phí thấp nhất Điều đó lại làm cho công ty phải tăng chi phí cho nghiên cứu để tạo ra những sản phẩm mong muốn đó của khách hàng, đồng thời phải tìm kiếm những giải pháp tiết kiệm chi phí đầu vào để giảm giá thành sản xuất và tăng năng suất lao động Điều đó thật khó vì trong đó tồn tại những mâu thuẫn giữa chi phí đầu vào và giá cả đầu ra Nếu công ty không làm được điều đó chứng tỏ khả năng cạnh tranh của công

ty rất thấp và công ty dễ dàng bị đánh bật ra khỏi thị trường bởi các đối thủ cạnh tranh Làm được như vậy công ty mới thu hút được khách hàng đồng thời giữ đươc khách hàng của mình Việc xác lập những tập khách hàng khác nhau như khách hàng tiềm năng, khách hàng truyền thống cũng chiếm một vai trò rất quan trọng tới hiệu quả kinh doanh của công ty Công ty sẽ khai thác hiệu quả các tập khách hàng này nếu như phân tích và đánh giá chính xác các thông số Marketing có liên quan tới khách hàng như: thu nhập, sở thích, nhu cầu, … để đưa ra những sản phẩm thích hợp đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng Mỗi đối tượng khách hàng có đặc điểm riêng, nhà quản trị của công ty cần hiểu rõ để có cơ sở phục vụ, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng

- Nhà cung cấp: Là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động của công ty Khi nhìn nhận công ty như một hệ thống

mở thì điều tất yếu là công ty sẽ phải tiếp nhận những yếu tố đầu vào cung ứng cho hoạt động sản xuất kinh doanh Như vậy, công ty sẽ phải phụ thuộc rất nhiều vào các nhà cung ứng Một sự chọn lựa không chính xác sẽ dẫn tới một hậu quả là công ty sẽ không được dáp ứng đầy đủ những gì cần thiết phục

vụ quá trình sản xuất của mình hoặc một sự phản ứng tiêu cực của nhà cung ứng cũng có thể làm gián đoạn sự liên tục của quá trình sản xuất Do vậy, công ty hết sức quan tâm tới thị trường này, cần có những chính sách lựa chọn các nhà cung ứng theo nguyên tắc không bỏ trứng vào một giỏ Điều đó sẽ cho phép công ty tránh được những rủi ro đem lại từ nhà cung cấp khi họ có những ý định thay đổi các điều kiện hợp tác Mặt khác cần lựa chọn những

nhà cung cấp truyền thống, đảm bảo cho công ty khai thác được tính ưu thế trong kinh doanh như giảm chi phí nghiên cứu đầu vào, nợ tiền hàng để quay vòng vốn…Ngoài ra sự cạnh tranh của các nhà cung ứng cũng là những điều kiện tốt để công ty xác định được chất lượng cũng như giá cả của đầu vào

- Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế luôn có ảnh hưởng mạnh đến tình hình kinh doanh của công ty, nhất là các công ty họat động trong các ngành có khách hàng nhạy cảm với việc sử dụng các sản phẩm thay thế Bên cạnh việc quan tâm đến sản phẩm thay thế hiện có, công ty cũng phải quan tâm nhiều đến khả năng sản xuất các sản phẩm thay thế mới trong tương lai

1.3.3 Phân tích môi trường bên trong Công ty

Mục đích chính của phân tích bên trong là nhận diện các nguồn lực tiềm tàng cũng như đang hiện hữu, tìm ra những điểm mạnh yếu qua đó xác định các năng lực phân biệt và những lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp

- Năng lực cốt lõi

Một năng lực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt) là sức mạnh độc đáo cho phép Công ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, do đó tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh Công ty có năng lực cốt lõi có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của nó hoặc đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ

Các năng lực cốt lõi (tạo sự khác biệt) của một tổ chức sinh ra từ hai nguồn, đó là: Các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó Các nguồn lực, theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự, vật chất, tài chính của Công ty Các nguồn lực có thể chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình

Các nguồn lực hữu hình có thể thấy được và định lượng được, bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất và công nghệ

Bảng 1.2 Các nguồn lực hữu hình

Các nguồn tài chính Khả năng vay nợ

Khả năng tự tài trợ

Các nguồn tổ chức Cấu trúc quan hệ báo cáo chính thức, hệ thống

hoạch định, kiểm soát phối hợp chính thức

Các nguồn vật chất Các nhà xưởng, máy móc, thiết bị

Tiếp cận các nguồn nguyên liệu

Các nguồn kỹ thuật Dự trữ về kỹ thuật như bản quyền, nhãn hiệu thương

mại, bằng sáng chế, bí mật kinh doanh

Các nguồn lực vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng Nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh cho Công ty

Bảng 1.3 Các nguồn lực vô hình

Nhân sự

Kiến thức Tin cậy Các khả năng quản trị Thói quen tổ chức

Các nguồn sáng kiến

Các ý tưởng Khả năng khoa học Khả năng cải tiến

Các nguồn danh tiếng

Danh hiệu với khách hàng Nhãn hiệu

Các nhận thức về độ bền, chất lượng, độ tin cậy của sản phẩm

Danh tiếng với nhà cung cấp: về tính hữu hiệu, hiệu quả, hỗ trợ, các tương tác và mối liên hệ cùng có lợi

Để sinh ra khả năng khác biệt, các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá Một nguồn lực độc đáo là nguồn lực mà không có Công ty nào khác có được Khả năng tiềm tàng là khả năng Công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn Các khả năng sản sinh theo thời gian thông qua những tương tác giữa các nguồn lực vô hình và hữu hình Các khả năng này tập trung vào các công việc hàng ngày của tổ chức, đó là cách thức ra các quyết định, quản trị các quá trình bên trong để đạt đến mục tiêu của tổ chức Khái quát hơn, các khả năng tiềm tàng của một công ty là sản phẩm của cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát Chúng xác định các quyết định được làm bằng cách nào và ở đâu trong tổ chức, các hành vi tưởng thưởng, các giá trị và chuẩn mực văn hóa của Công ty

Sự phân biệt giữa nguồn lực và khả năng tiềm tàng chủ yếu để hiểu điều

gì đã sản sinh ra năng lực tạo sự khác biệt Một Công ty có các nguồn lực độc đáo và đáng giá nhưng nếu nó không có khả năng tiềm tàng để sử dụng các nguồn lực đó một cách hiệu quả, thì vẫn không thể tạo ra và duy trì khả năng tạo sự khác biệt Điều đó cũng rất quan trọng để nhận thức rằng, một Công ty không nhất thiết phải có các nguồn lực độc đáo và đáng giá để thiết lập các khả năng khác biệt, miễn là nó có những khả năng tiềm tàng mà đối thủ cạnh tranh không có

Tạo dựng các năng lực cốt lõi

Có hai công cụ giúp các Công ty nhận diện và tạo dựng các năng lực cốt lõi

- Thứ nhất: Các năng lực cốt lõi phải đảm bảo bốn tiêu chuẩn của lợi thế

cạnh tranh bền vững: đáng giá, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế Các khả năng tiềm tàng không thỏa mãn bốn tiêu chuẩn trên không phải là năng lực cốt lõi Như vậy, mỗi năng lực cốt lõi là một khả năng, nhưng không phải khả năng nào cũng trở thành năng lực cốt lõi Trên phương diện điều hành, một khả năng là một năng lực cốt lõi, nó phải đảm bảo: đáng giá và không thể thay thế

nếu đứng trên quan điểm của khách hàng và độc đáo, không thể bắt chước được nếu đứng trên quan điểm của các đối thủ

Bảng 1.4 Các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi

Tính phức tạp xã hội: các quan hệ quốc tế, tin cậy

và bạn bè giữa các nhà quản trị, nhân viên, nhà cung cấp và khách hàng

Khả năng không thể

thay thế

Không có chiến lược tương đương

- Thứ hai: Thuật ngữ chuỗi giá trị chỉ ý tưởng coi một doanh nghiệp là

một chuỗi các hoạt động chuyển hóa các đầu vào thành các đầu ra tạo giá trị cho khách hàng Quá trình chuyển hóa các đầu vào thành các đầu ra bao gồm một số hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ Mỗi hoạt động làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm Doanh nghiệp có thể sử dụng công cụ này để tạo ra các năng lực tạo giá trị cần được duy trì, nâng cấp, hay phát triển và các năng lực cần mua từ bên ngoài

Các hoạt động chính: bao gồm các hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) các hoạt động sản xuất liên quan đến việc tạo ra sản phẩm hay dịch

vụ, hoạt động marketing và dịch vụ khách hàng

Các hoạt động hỗ trợ: các hoạt động hỗ trợ cung cấp các đầu vào cho phép các hoạt động chính xảy ra như hoạt động quản trị nguồn nhân lực, hệ

thống thông tin, cơ sở hạ tầng…

Lợi ích lớn nhất của chuỗi giá trị là nó cho phép phân tích cách thức doanh nghiệp tạo ra sản phẩm hay dịch vụ và làm thế nào để làm tốt Sử dụng công cụ này giúp nhận diện một cách cụ thể giá trị được sinh ra từ đầu và bản chất lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Có thể sử dụng bốn bước để phân tích chuỗi giá trị: (1) nhận diện các yếu tố liên quan của chuỗi giá trị bằng việc sử dụng một sơ đồ chuỗi hàng hóa bên trong; (2) mô tả những gì mà doanh nghiệp làm tại mỗi hoạt động; (3) nhận diện cách thức tăng giá trị của mỗi hoạt động về mặt lý thuyết và phân loại các ảnh hưởng đến chi phí hay đến sự khác biệt; (4) định chuẩn với cách thức thực hiện tốt nhất hoạt động này

- Điểm mạnh và điểm yếu

Các điểm mạnh là những gì mà Công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp nó nâng cao khả năng cạnh tranh Điểm mạnh có thể tồn tại ở các dạng sau:

Một kỹ năng hay kinh nghiệm quan trọng: Bí quyết chế tạo với chi phí thấp, bí quyết công nghệ, sản xuất không khuyết tật, kinh nghiệm trong việc cung cấp dịch vụ khách hàng tốt, kỹ năng cải tiến sản phẩm, các kỹ năng thương mại sản phẩm quy mô lớn, quảng cáo khuyến mãi độc đáo

Các tài sản vật chất có giá trị: Nhà xưởng hiện đại, vị trí hấp dẫn, dự trữ nguồn lực tự nhiên, có cơ sở trên toàn thế giới…

Tài sản nguồn nhân lực có giá trị: Lực lượng lao động có khả năng và kinh nghiệm, công nhân giỏi trong các lĩnh vực then chốt, bí quyết quản trị, học tập và hợp tác trong toàn tổ chức

Tài sản tổ chức có giá trị: Hệ thống kiểm soát chất lượng, sở hữu công nghệ, bản quyền, quyền khai thác, sự trung thành của khách hàng, giá trị tín dụng…

Tài sản vô hình đáng giá: Hình ảnh nhãn hiệu, danh tiếng, lòng trung thành cao độ của khách hàng…

Khả năng cạnh tranh: Thời gian phát triển sản phẩm và thương mại hóa ngắn, năng lực chế tạo, mạng lưới đại lý, các nhà cung cấp mạnh, …

Thành tích hay ảnh hưởng đặt công ty vào vị thế có lợi trên thị trường: Chi phí thấp, ở vị thế lãnh đạo trên thị trường, có sản phẩm tốt hơn

Liên minh hay liên doanh hợp tác: Tham gia liên doanh hay hợp tác với các đối tác có kinh nghiệm và khả năng

Một đơn vị kinh doanh sở hữu nhiều điểm mạnh sẽ có cơ may thành công hơn trong việc khai thác các cơ hội thị trường

Các điểm yếu là những gì mà công ty đang thiếu, kém cỏi hay một điều kiện đặt nó vào tình thế bất lợi Những điểm yếu nội tại của công ty có thể là: thiếu hụt về kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng; thiếu các tài sản vô hình, tài sản vật chất, tổ chức, nhân sự quan trọng có tính cạnh tranh… Một điểm yếu có thể gây ra tổn thương cho công ty hay không tùy thuộc vào việc nó có thể được khắc chế bằng các nguồn lực và sức mạnh của công ty hay không

- Lợi thế cạnh tranh

Theo Porter, lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến với các Công ty nào có thể tạo ra giá trị vượt trội Và cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh hoặc tạo khác biệt sản phẩm, và nhờ thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẳn lòng trả một giá tăng thêm Michael Porter đã chỉ ra rằng chi phí thấp và sự khác biệt là hai chiến lược căn bản để tạo giá trị và giành lợi thế cạnh tranh trong một ngành Các lợi thế cạnh tranh được tạo ra từ bốn nhân tố là: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng Chúng là những khối chung của lợi thế cạnh tranh mà Công ty có thể lựa chọn để tạo nên sự vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh

Hình 1.1 Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh

Đạt được sự đáp ứng khách hàng vượt trội: Đáp ứng khách hàng vượt

trội nghĩa là phải cho khách hàng những gì họ muốn, đúng lúc họ muốn với điều kiện là khả năng sinh lợi lâu dài của Công ty không bị tổn thương khi

thực hiện điều đó

Đạt được sự cải tiến vượt trội: Để đạt được sự vượt trội về cải tiến, các

công ty phải tạo ra những kỹ năng nghiên cứu cơ bản và ứng dụng; thiết kế hợp

lý quá trình quản trị phát triển; có sự gắn kết chặt chẽ các chức năng khác nhau

của công ty

Hiệu quả vượt trội: Nếu coi doanh nghiệp như là một hệ thống chuyển

hóa các đầu vào thành đầu ra Trong đó, đầu vào là các yếu tố cơ bản của sản xuất như lao động, đất đai, vốn, quản trị và bí quyết công nghệ; đầu ra là các hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất Hiệu quả của quá trình chuyển hóa đó được đo bằng số lượng đầu ra chia cho số lượng đầu vào Công ty càng hiệu quả khi nó sử dụng càng ít các đầu vào để tạo ra một đơn

vị đầu ra Nói cách khác, một Công ty hiệu quả là công ty có năng suất cao

hơn các đối thủ cạnh tranh do có chi phí thấp hơn

Chất lượng vượt trội

Lợi thế cạnh tranh

- Chi phí thấp

- Khác biệt

Đáp ứng khách hàng vượt trội

Cải tiến vượt trội Hiệu quả vượt

trội

Chất lượng vượt trội: Các sản phẩm có chất lượng phải đáng tin cậy

theo nghĩa mà nó được thực hiện đúng với thiết kế và làm tốt điều đó Tầm quan trọng của chất lượng trong việc tạo lập lợi thế cạnh tranh ngày càng tăng lên trong thập kỷ vừa qua

1.3.4 Phân đoạn thị trường, lựa chọn mục tiêu

a Phân đoạn thị trường

Là phân chia thị trường thành những phân khúc khác nhau bằng những tiêu thức thích hợp, nhằm phân loại khách hàng thành các nhóm dựa trên một hoặc một vài đặc tính chung, mỗi nhóm được coi là một đoạn của toàn bộ thị trường Qua đó, doanh nghiệp sẽ đánh giá và lựa chọn những thị trường phù hợp với năng lực và mục tiêu của mình

Có rất nhiều tiêu thức khác nhau để phân đoạn thị trường, mỗi doanh nghiệp sẽ xác định cho mình những tiêu thức phân đoạn phù hợp với mặt hàng kinh doanh và khả năng của mình Các tiêu thức dùng để phân đoạn thị trường thường được sử dụng:

- Phân khúc theo địa lý: là chia thị trường theo từng vùng miền, từng đơn

vị địa lý chẳng hạn như miền Bắc, miền Trung và miền Nam, chia theo tỉnh thành Doanh nghiệp có thể xác định chỉ nhắm vào một vùng địa lý nào đó hoặc có thể hoạt động trên các vùng nhưng vẫn có tập trung chú ý vào sự khác biệt về nhu cầu, ý muốn của khách hàng giữa vùng này với những vùng khác

- Phân khúc theo nhân chủng học: chủ trương chia thị trường qua sự khác nhau về quốc tịch, dân tộc, chủng tộc, tuổi tác, giới tính, quy mô gia đình, thu nhập, nghề nghiệp, tôn giáo, các thế hệ, anh em

- Phân khúc theo tâm lý: chia thị trường thành từng nhóm khác nhau dựa trên sự khác biệt về tầng lớp xã hội, lối sống, cá tính

- Phân khúc theo hành vi, thái độ: chia thị trường thành từng nhóm dựa trên sự khác biệt về kiến thức, thái độ, quan niệm, cách sử dụng hoặc là phản ứng đối với một sản phẩm

- Phân khúc thị trường doanh nghiệp: cũng có thể phân chia gần giống cách phân chia thị trường người tiêu dùng Thị trường doanh nghiệp có thể phân khúc dựa theo địa lý, tâm lý, nhân chủng học (qui mô công ty, loại hình, ngành kinh doanh ), phân khúc cũng có thể dựa trên những lợi ích mà doanh nghiệp tìm kiếm, cách sử dụng sản phẩm, mức độ sử dụng sản phẩm và mức

độ trung thành

- Phân khúc thị trường quốc tế: về nguyên tắc giống các cách phân khúc kia Quan trọng nhất là cần ứng dụng cho gần giống với điều kiện đặt ra và bài toán markeitng phải giải

b Lựa chọn thị trường mục tiêu

Việc nghiên cứu, lựa chọn chính xác thị trường mục tiêu cho công ty đòi hỏi phải được thực hiện dựa trên những phân tích kỹ lưỡng các số liệu về thị trường, khách hàng Đó là quá trình nhận dạng nhu cầu và lựa chọn các nhóm khách hàng tiềm năng mà công ty sẽ phục vụ với mỗi sản phẩm của mình Công ty có thể lựa chọn một hay nhiều phân khúc theo các tiêu chí khác nhau, trong đó các yếu tố của môi trường vĩ mô có nhiều ảnh hưởng đến sự phân chia thị trường thành các khúc thị trường nhỏ hơn Như vậy, để lựa chọn thị trường mục tiêu cho công ty đòi hỏi phải nghiên cứu, phân tích kỹ lưỡng các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, vi mô của công ty Bên cạnh đó, cần tính đến các yếu

tố khác như khả năng tài chính của doanh nghiệp, đặc điểm về sản phẩm, chu

kỳ sống sản phẩm, mức độ đồng nhất của thị trường, những chiến lược marketing của đối thủ cạnh tranh

1.3.5 Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Dựa trên các mục tiêu đã lựa chọn mà một SBU muốn đạt được, người quản trị sẽ thiết kế các hành động để đạt được mục tiêu đó Có rất nhiều loại chiến lược có thể lựa chọn cho một đơn vị kinh doanh Điều cốt yếu trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai

thác các năng lực cốt lõi vào những thị trường sản phẩm cụ thể Lựa chọn thực hiện các hành động tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác

so với đối thủ

Chiến lược cạnh tranh phải dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công Chiến lược cạnh tranh được thiết kế nhằm khai thác chuỗi giá trị

và các sức mạnh tạo ra lợi thế cạnh tranh [7, tr271]

Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có thể phân định thành 3 chiến lược (theo Michael Porter) đó là:

Lựa chọn chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Chọn xu hướng khác biệt

hóa sản phẩm một cách toàn diện để đạt lợi thế cạnh tranh; Chọn xu hướng khác biệt hóa sản phẩm trên phân đoạn thị trường cụ thể để đáp ứng nhu cầu theo từng nhóm khách hàng hay chọn sự khác biệt trong chất lượng các hoạt

động chức năng

Lựa chọn chiến lược dẫn đạo chi phí: Chọn chiến lược hạ thấp chi phí

với mức khác biệt thấp nhưng không quá thấp hơn so với mức của Công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa; Chọn chiến lược hạ thấp chi phí dựa vào phân đoạn thị trường tập trung cung cấp các sản phẩm với mọi đối tượng khách hàng mục tiêu; Chọn chiến lược hạ thấp chi phí gắn với phát triển các

kỹ năng điều hành và quản trị hiệu quả các yếu tố đầu vào trong việc phát

triển năng lực đặc biệt

Lựa chọn chiến lược tập trung: Chọn chiến lược tập trung gắn với khác biệt

hóa cao hoặc thấp; Chọn chiến lược tập trung gắn với các năng lực đặc biệt Mỗi chiến lược dành lợi thế cạnh tranh trên đòi hỏi phải có các nguồn lực hỗ trợ tương ứng Kèm với chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn cho SBU, công ty phải lựa chọn chiến lược đầu tư thích hợp Có hai nhân tố cơ bản để lựa chọn chiến lược đầu tư đó là sức mạnh thuộc về vị thế tương đối của công ty so với đối thủ cạnh tranh trong ngành và giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành mà công ty đang cạnh tranh

Hai tiêu chí để xác định vị thế cạnh tranh là thị phần và tính độc đáo, khả năng khác biệt hóa Vị thế cạnh tranh của công ty càng lớn khi thị phần lớn, khả năng khác biệt hóa cao, thu nhập tiềm tàng từ các đầu tư tương lai càng tăng lên Một cách khái quát, các công ty với thị phần lớn nhất và có các khả năng khác biệt hóa mạnh nhất có vị thế tốt để tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh của họ Khả năng khác biệt hóa độc đáo dẫn đến sự tăng nhu cầu về sản phẩm của công ty và như một hệ quả thu nhập từ thị phần lớn hơn công ty có nhiều nguồn lực hơn để đầu tư cho phát triển khả năng khác biệt hóa

Một nhân tố ảnh hưởng đến tính hấp dẫn của một chiến lược đầu tư cho SBU là giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành Mỗi giai đoạn của chu kỳ sống của ngành đi cùng với môi trường kinh doanh cụ thể, thể hiện các cơ hội

và đe dọa khác nhau Do đó, mỗi giai đoạn có sự ngụ ý khác nhau về việc đầu

tư các nguồn lực cần thiết để giành lợi thế cạnh tranh Có thể tóm lược mối quan hệ giữa các giai đoạn của chu kỳ sống với chiến lược đầu tư ở cấp đơn

vị kinh doanh như sau:

Bảng 1.5 Quan hệ giữa các giai đoạn của chu kỳ sống với chiến lược đầu

tư ở cấp đơn vị kinh doanh

Các giai đoạn của chu

kỳ sống của ngành

Vị thế cạnh tranh

mạnh Vị thế cạnh tranh yếu

Phát sinh Tạo lập thị phần Tạo lập thị phần

Đột biến Tăng thị phần Tập trung thị trường/thu

hoạch/thanh lý

hoạch lợi nhuận

Thu hoạch/thanh lý/loại

bỏ

trường/thu hoạch (giảm tài sản)

Chuyển hướng/thanh lý/loại bỏ

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược, Lê Thế Giới và cộng sự (2007)) [7, tr295]