(Luận văn thạc sĩ) xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm rau quả sạch bằng công nghệ thủy canh tại công ty cổ phần IMC đông dương​

Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu Để ngành nông nghiệp Việt Nam phát triển tốt, sản phẩm đạt chất lượng cao và có khả năng cạnh tranh trên thị trường, một trong những nhiệm vụ quan t

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam kết rằng nội dung của bản luận văn này chưa được nộp cho bất

kỳ một chương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kỳ một chương trình đào tạo cấp bằng nào khác

Tôi cũng xin cam kết thêm rằng bản Luận văn này là nỗ lực cá nhân của bản thân tôi Các kết quả thu thập, phân tích, kết luận cũng như các đề xuất trong luận văn này (ngoài các phần được trích dẫn) đều là kết quả làm việc của cá nhân tôi

Chữ ký của học viên

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc Gia Hà Nội, các Quý thầy cô đã giúp tôi trang bị kiến thức, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn này

Với lòng kính trọng và biết ơn, tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn tới PGS.TS Nhâm Phong Tuân đã khuyến khích, chỉ dẫn cho tôi trong thực hiện luận văn này

Xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp, các phòng ban tại Công ty cổ phần IMC Đông Dương, các Lãnh đạo tại các công ty là đối tác đã hỗ trợ tôi trong quá trình thực hiện luận văn này

Tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc đến gia đình và những người bạn đã động viên,

hỗ trợ tôi rất nhiều trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn này

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 7

1.1 Khái quát về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 7

1.1.1 Khái niệm 7

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 8

1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh 9

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 12

1.2.1 Thiết lập mục tiêu, sứ mệnh của Công ty 12

1.2.2 Phân tích, dự báo về môi trường kinh doanh 14

1.2.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược 25

1.2.4 Triển khai, thực hiện chiến lược 25

1.3 Các công cụ phân tích trong xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 26

1.3.1 Phân tích ma trận SWOT 26

1.3.2 Phân tích EFE - IFE 28

1.3.3 Phân tích QSPM 30

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂN 32

2.1 Quy trình nghiên cứu 32

2.2 Phương pháp nghiên cứu 33

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 33

2.2.2 Phương pháp phân tích thông tin và biểu thị thông tin 36

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG KINH DOANH SẢN PHẨM RAU QUẢ SẠCH BẰNG CÔNG NGHỆ THỦY CANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN IMC ĐÔNG DƯƠNG… 39

3.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần IMC Đông Dương 39

3.2 Phân tích môi trường bên ngoài trong kinh doanh sản phẩm Rau quả sạch bằng công nghệ thủy canh của Công ty cổ phần IMC Đông Dương 40

3.2.1 Phân tích và dự báo môi trường vĩ mô 40

3.2.2 Phân tích và dự báo môi trường vi mô 49

3.2.3 Ma trận phân tích các yếu tố bên ngoài EFE 55

3.2 Phân tích và dự báo các yếu tố bên trong của Công ty cổ phần IMC Đông Dương 57

3.2.1 Đánh giá các yếu tố bên trong 57

3.2.2 Ma trận phân tích các yếu tố nội bộ (IFE) 63

3.3 Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh theo phân tích SWOT 64

Chương 4: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM RAU QUẢ SẠCH BẰNG CÔNG NGHỆ THỦY CANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN IMC ĐÔNG DƯƠNG 68

4.1 Định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần IMC Đông Dương cho sản phẩm rau quả sách bằng công nghệ thủy canh 68

4.1.1 Tầm nhìn, giá trị cốt lõi, sứ mệnh 68

4.1.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 69

4.1.3 Nội dung chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần IMC Đông Dương cho sản phẩm rau quả sách bằng công nghệ thủy canh 71

4.1.4 Kế hoạch thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần IMC Đông Dương cho sản phẩm rau quả sách bằng công nghệ thủy canh 72

4.2 Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 73

4.2.1 Giải pháp về sản phẩm dịch vụ 73

4.2.2 Giải pháp về marketing 78

4.2.3 Giải pháp về nhân sự 84

4.2.4 Giải pháp về tài chính 85

4.3 Kiến nghị với Chính phủ 86

KẾT LUẬN 88

TÀI LIỆU THAM KHẢO 89

PHỤ LỤC 91

EFE External Factors Evaluation Matrix IFE Internal Factors Evaluation – Matrix

ii

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Ma trận SWOT 27

Bảng 1.2: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) 31

Bảng 2-1: Danh sách phỏng vấn sâu 34

Bảng 3 -1: Phân tích các đối thủ cạnh tranh trực tiếp 51

Bảng 3 – 2: Ma trận EFE của Công ty cổ phần IMC Đông Dương 55

Bảng 3 - 3: Cơ cấu nhân sự của Công ty cổ phần IMC Đông Dương 58

Bảng 3- 4: Đánh giá của khách hàng về Marketing và phân phối của Công ty 60 Bảng 3 – 5: Năng lực tài chính của Công ty cổ phần IMC Đông Dương 62

Bảng 3 – 6: Ma trận IFE của Công ty cổ phần IMC Đông Dương 64

Bảng 3.7: Ma trận SWOT của Công ty cổ phần IMC Đông Dương 65

Bảng 4 - 1: Ma trận QSPM cho Công ty cổ phần IMC Đông Dương 70

Bảng 4.2: Kế hoạch thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty 72

iii

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 - Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter 20

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu của luận văn 32

Hình 3.1: Tăng trưởng GDP của Việt Nam từ 2013 – 2018 40

Hình 3.2: Tình hình lãi suất của Việt Nam từ 2013 – 2018 41

Hình 3.3: GDP bình quân đầu người ước tính 46

Hình 3.5: Cơ cấu mẫu khảo sát theo độ tuổi và giới tính 52

Hình 3 – 6: Cơ cấu mẫu khảo sát theo thu nhập 53

Hình 3 – 7: Cơ cấu mẫu khảo sát theo trình độ đào tạo 54

Hình 3 – 10: Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần IMC Đông Dương 62

Hình 4.1: Mô hình công nghệ tự động điều khiển dành cho khách hàng 74

Hình 4.2: Ứng dụng công nghệ tự động điều khiển dành cho khách hàng 74

Hình 4.3: Hình ảnh trang web demo xây dựng cho Công ty 78

Hình 4.4: Các dự án triển khai 79

Hình 4.5: Các Form có lương tương tác cao nhất tại VN 79

Hình 4.6: Quy trình Forum sedding 80

Hình 4 – 7: Mô tả về chatbox 82

Hình 4.8: Hình ảnh chương trình khuyến mãi 83

Hình 4 – 9: Dự kiến cơ cấu tổ chức của Công ty 84

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Để ngành nông nghiệp Việt Nam phát triển tốt, sản phẩm đạt chất lượng cao

và có khả năng cạnh tranh trên thị trường, một trong những nhiệm vụ quan trọng là phải đề ra chiến lược phát triển, ứng dụng khoa học công nghệ ở tất cả các khâu của quá trình sản xuất, sơ chế, đóng gói và phân phối sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng

Việc sản xuất nông nghiệp ứng dụng công nghệ cao thực sự cần thiết, bởi nông nghiệp công nghệ cao giúp giải quyết được vấn đề môi trường sinh thái và đáp ứng được nhu cầu phát triển sản xuất trong cơ chế thị trường, hội nhập quốc tế

Xây dựng nông nghiệp ứng dụng công nghệ cao là bước đi cần thiết Trong những năm gần đây, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của các ngành công nghiệp, nông nghiệp cũng đã có những bước tiến mới, có tính cạnh tranh cao cả về chất lượng và giá cả Bên cạnh các nước tiên tiến như Israel, Mỹ, Anh, Phần Lan và khu vực lãnh thổ ở Châu Á cũng đã chuyển nền nông nghiệp theo hướng sản xuất số lượng là chủ yếu sang nền nông nghiệp chú trọng chất lượng, ứng dụng công nghệ sinh học, công nghệ tự động hoá, cơ giới hoá, tin học hoá… để tạo ra sản phẩm có chất lượng cao, an toàn, hiệu quả Những mô hình nông nghiệp ứng dụng công nghệ cao đã được triển khai thành công tại Trung Quốc và Đài Loan Trung Quốc hiện đã có khoảng 800 khu nông nghiệp ứng dụng công nghệ cao và trên 7.000 mô hình sản xuất nông nghiệp ứng dụng công nghệ cao tại các vùng sinh thái khác nhau Những khu nông nghiệp ứng dụng công nghệ cao này đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển nền nông nghiệp hiện đại của Trung Quốc: Tăng nhanh năng suất cây trồng, vật nuôi và thủy sản; tạo ra giống mới có mang gen kháng sâu bệnh; các giống mới có chất lượng cao và đồng nhất

Sự xuất hiện của ngành nông nghiệp ứng dụng công nghệ cao, trong thời kỳ cách mạng công nghiệp 4.0 sẽ tạo ra môi trường thích hợp cho những sáng tạo khoa học, công nghệ và đào tạo nhân lực cho ngành sản xuất nông nghiệp công nghệ cao, thuận tiện cho sự chuyển hóa tri thức thành sản xuất hàng hóa

2

Thời gian qua, sản xuất nông nghiệp ở nước ta phát triển khá nhanh, với những thành tựu trong các lĩnh vực chọn tạo giống, kỹ thuật canh tác…, tạo ra khối lượng sản phẩm, hàng hoá đáng kể, góp phần thúc đẩy tăng trưởng nền kinh tế quốc dân Tuy nhiên, nền nông nghiệp của nước ta đa số vẫn còn manh mún, quy mô sản xuất nhỏ, phương thức và công cụ sản xuất lạc hậu, kỹ thuật áp dụng không đồng đều dẫn đến năng suất thấp, giá thành cao, chất lượng sản phẩm không ổn định, đặc biệt là vấn đề an toàn vệ sinh thực phẩm, làm giảm khả năng cạnh tranh trên thị trường Vì vậy, để thúc đẩy xây dựng một nền nông nghiệp tiên tiến, thu hẹp khoảng cách với các nước phát triển, đặc biệt là trong xu thế hội nhập hiện nay, việc xây ứng dụng công nghệ cao là cần thiết, đóng vai trò làm đầu tàu, mở đường cho việc đưa nhanh tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất nông nghiệp và chuyển đổi nền nông nghiệp truyền thống, thúc đẩy phát triển nông nghiệp, nông thôn hướng hiện đại hoá

Nhận thức được tầm quan trọng của việc phát triển nông nghiệp ứng dụng

công nghệ cao, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 176/QĐ-TTg, ngày 29/01/2010 về việc phê duyệt Đề án phát triển nông nghiệp ứng dụng công nghệ cao đến năm 2020

Từ những yếu tố phân tích trên kết hợp với kinh nghiệm hiện có của mình,

để phát triển trong thời kỳ hội nhập, Công ty Cổ phần IMC Đông Dương tiến hành nghiên cứu, triển khai giai đoạn 2 dự án “Hình thành chuỗi sản xuất - sơ chế -

tiêu thụ nông nghiệp ứng dụng công nghệ cao 4.0” Tuy nhiên, đến nay Công ty

chưa xây dựng được chiến lược kinh doanh một cách bài bản mà chỉ tập trung vào sản xuất, chế biến Do vậy, việc xây dựng và định hướng chiến lược kinh doanh theo mô hình B2B và B2C đang là một trong những yêu cầu được đặt ra mang tính sống còn đối với công ty

Qua thời gian điều hành tại công ty, tôi đã nghiên cứu, tìm hiểu, đánh giá và

có những giải pháp nâng cao các lợi thế cạnh tranh trong thời gian tới, để có thể ứng dụng vào thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp, tôi quyết định

chọn đề tài “Xây dựng Chiến lược kinh doanh Sản phẩm Rau quả sạch bằng

3

công nghệ thủy canh tại Công ty cổ phần IMC Đông Dương” làm luận văn cao

học của mình

2 Câu hỏi nghiên cứu

Chiến lược kinh doanh nào là phù hợp với IMC trong thời gian tới để có thể nâng cao lợi thế cạnh tranh và định vị thương hiệu IMC trong lĩnh vực nông nghiệp công nghệ cao trong nước và khu vực?

Công ty cổ phần IMC Đông Dương cần triển khai các giải pháp, hoạt động nào để xây dựng, triển khai và cụ thể hóa chiến lược kinh doanh một cách có hiệu quả trong thời gian tới?

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

3.1 Mục đích nghiên cứu

Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm rau quả sạch bằng công nghệ thủy canh tại Công ty cổ phần IMC Đông Dương

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong của Công ty cổ phần IMC Đông Dương tác động tới tình hình kinh doanh sản phẩm rau quả sạch bằng công nghệ thủy canh

Đề tài nghiên cứu này được thực hiện thông qua hoạt động sản xuất kinh doanh thực tế tại Công ty cổ phẩn IMC Đông Dương, từ đó đề xuất chiến lược kinh doanh sản phẩm rau quả sạch bằng công nghệ thủy canh tại Công ty cổ phần IMC Đông Dương

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần IMC Đông Dương từ năm 2014 đến năm 2018, quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh, trong đó tập trung vào việc xây dựng các ma trận: các yếu tố môi trường bên trong, môi trường bên ngoài và các lực lượng cạnh tranh chủ yếu của công ty để từ đó đề xuất chiến lược kinh doanh và các giải pháp phù hợp với Công

ty trong thời gian tới

4

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Thời gian: Giai đoạn 2014 – 2018

Về không gian: Công ty cổ phần IMC Đông Dương, địa chỉ: số 148 đường Thụy Khuê, phường Thụy Khuê, quận Tây Hồ, Hà Nội

5 Tổng quan nghiên cứu

Xây dựng chiến lược kinh doanh là đề tài đã được nhiều tác giả quan tâm nghiên cứu, điển hình như các nghiên cứu dưới đây:

Đào Thanh Tâm (2012), Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần nhựa Đà nẵng, luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Đà Nẵng Nghiên cứu đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến xây dựng chiến lược công ty, phân tích tình hình sản xuất kinh doanh và thực trạng xây dựng chiến lược Công ty cổ phần nhựa Đà nẵng Từ đó rút ra những vấn đề còn tồn tại trong công tác xây dựng chiến lược Công ty hiện nay, Xây dựng chiến lược Công ty cổ phần nhựa Đà Nẵng trong thời gian tới nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Tuy nhiên phần khảo sát thực tế của đề tài chưa phân tích được mức độ của các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài và bên trong để xây dựng chiến lược của Công ty

Trần Thanh Thủy Trúc (2013), Chiến lược kinh doanh sản phẩm của công ty Việt Nam Á, Học viện Tài chính Luận văn đã hệ thống hóa một số lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp; Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty trong thời gian từ trước đến nay và trong thời gian tới, từ đó đưa ra định hướng chiến lược kinh doanh phù hợp cho sản phẩm của doanh nghiệp trong giai đoạn nay đến năm 2012 và phương hướng phát triển dài hạn trong những năm sau đó Tuy nhiên luận văn chủ yếu phân tích các yếu tố nội bộ và tiềm năng phát triển của doanh nghiệp, chứ chưa phân tích làm rõ các yếu tố ảnh hưởng từ môi trường vĩ mô và môi trường ngành để đánh giá các cơ hội cũng như thách thức của Công ty phải đối mặt

Nguyễn Mỹ Anh (2013), Định hướng chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần may Việt Tiến, Đại học Kinh tế Quốc dân Luận văn đã đề cập đầy đủ cơ sở lý luận để hoạch định chiến lược kinh doanh, đặc biệt là trình bày cụ thể các mô hình

5

như mô hình PEST, mô hình chuỗi giá trị Michel Portter, mô hình 7S của Mc Kinsey Tuy nhiên trong phần phân tích thực trạng thì tác giả lại sự dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Trong phần lựa chọn định hướng chiến lược kinh doanh thì tác giả mới chỉ phân tích mô hình SWOT và SPACE chứ chưa sử dụng các công cụ

để lựa chọn chiến lược

Ngô Đình Khôi (2015), Xây dựng Chiến lược kinh doanh đến năm 2020 của công ty TNHH Natsteelvina, luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Quốc Gia, Hà Nội Tác giả đã sử dụng hệ thống cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh và các kiến thức của khóa học, kết hợp vận dụng nghiên cứu, phân tích tình hình hoạt động của Công ty TNHH Natsteelvina trong những năm qua; đồng thời phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường liên quan và xu thế vận động của nó để nêu ra một số giải pháp chiến lược kinh doanh phù hợp có thể áp dụng cho Công ty Trên cơ sở đó, đề xuất lựa chọn xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2020 cho Công ty nhằm giúp Công ty Natsteelvina vượt qua khó khăn, phát triển ổn định và bền vững

Trần Văn Thưởng (2016), Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Novaglory giai đoạn 2016- 2020, luận văn thạc sỹ, Đại học Quốc tế Hồng Bàng Đề tài này được thực hiện nhằm “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công

ty TNHH Novaglory giai đoạn 2016-2020” Chiến lược kinh doanh được ví như tấm bản đồ chỉ dẫn con đường đi đến thành công của một doanh nghiệp Dựa trên phân tích về môi trường bên trong, bên ngoài, đề tài xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh của công ty qua đó khai thác điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, nắm bắt cơ hội và đối phó với mối đe dọa ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của công ty Kết quả nghiên cứu cho thấy, chiến lược kinh doanh mà công

ty TNHH Novaglory nên lựa chọn trong giai đoạn 2016-2020 để đạt mục tiêu tăng trưởng quy mô gấp đôi, tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu từ 15%-20%, trở thành nhà cung cấp hóa dược chất lượng, thương hiệu mạnh và bao phủ thị trường trong nước là: “Nâng cao năng lực sản xuất sản phẩm hiện tại và đẩy mạnh phát triển thị trường để tạo lợi thế cạnh tranh”

Lê Đức Tài (2017), Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Viglacera Tiên Sơn

6

trong giai đoạn 2018 – 2023, luận văn thạc sỹ, Trường Đại học FPT Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Phân tích và đánh giá môi trường chiến lược của công ty Viglacera Tiên Sơn trong giai đoạn 2018 - 2020 Đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty Viglacera Tiên Sơn trong giai đoạn 2018 - 2020 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược cho công ty Viglacera Tiên Sơn trong giai đoạn 2018 – 2020

Nhìn chung, đã có rất nhiều các công trình nghiên cứu về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Các công trình này đã cung cấp tương đối đầy

đủ cơ sở lý luận về quy trình và các bước, các công cụ sử dụng trong xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Tác giả đã kế thừa các kết quả nghiên cứu

đó để ứng dụng cho xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm rau quả sạch bằng công nghệ thủy canh của Công ty cổ phần IMC Đông Dương Tuy nhiên, các yếu tố tác động tới kinh doanh của mỗi doanh nghiệp là khác nhau, các yếu tố nội bộ của từng doanh nghiệp cũng có những đặc thù riêng nên mỗi DN lại có chiến lược kinh

doanh, bước đi, giải pháp khác biệt Bên cạnh đó, cho tới nay, chưa từng có công trình nghiên cứu nào về chiến lược kinh doanh sản phẩm rau quả sạch bằng công nghệ thủy canh của Công ty cổ phần IMC Đông Dương Do đó, đề tài của tác giả hoàn toàn không trùng lặp với các công trình nghiên cứu khác

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận thì luận văn nghiên cứu của tôi gồm có 4 chương như sau:

Chương 1 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2 Phương pháp nghiên cứu và thiết kế luận văn

Chương 3 Phân tích dự báo môi trường kinh doanh sản phẩm Rau quả sạch bằng công nghệ thủy canh tại Công ty cổ phần IMC Đông Dương

Chương 4 Đề xuất chiến lược kinh doanh sản phẩm rau quả sạch bằng công nghệ thủy canh và các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần IMC Đông Dương.

7

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

1.1 Khái quát v ề chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm

Trong kinh tế thị trường, khi cạnh tranh ngày càng gay gắt, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải đặc biệt quan tâm đầu tư cho công tác quản lý Quản

lý doanh nghiệp bao gồm quản lý chiến lược và quản lý điều hành Trong đó, quản

lý chiến lược gồm có hoạch định chiến lược, thẩm định – quyết định lựa chọn chiến lược và chỉ đạo thực hiện chiến lược Trong giai đoạn đầu của quá trình chuyển sang kinh tế thị trường, việc kinh doanh phải chú trọng cạnh tranh quản lý chiến lược, trong đó hoạch định chiến lược có vai trò đặc biệt quan trọng Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình nghiên cứu luận chứng, chiến lược kinh doanh là kết quả của quá trình đó

Michael Porter cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật tạo ra lợi thế cạnh tranh” Alain Thretar lại cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để ứng phó với cạnh tranh nhằm giành thắng lợi”

Theo Genral Aileret: “Chiến lược là kết quả hoạch định mục tiêu, phương cách và phương tiện tổng quát”

Theo Alfred Chandler: “Chiến lược hoạt động của doanh nghiệp là kết quả hoạch định mục tiêu tổng quát, hướng – phương cách hoạt động và các nguồn lực chủ yếu sẽ huy động sử dụng”

Theo GS,TS Đỗ Văn Phức (Đỗ Văn Phức, 2013): “chiến lược hoạt động của doanh nghiệp là kết quả xác định mục tiêu chiến lược, các cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược và các nguồn lực chiến lược nhằm giành lợi thế cạnh tranh”

Theo PGS.TS Ngô Kim Thanh (Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh, 2009):

“chiến lược còn được hiểu là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy doanh nghiệp đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và doanh nghiệp đang hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh nào”

8

Nói đến chiến lược hoạt động của doanh nghiệp là nói đến bản chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Bản chiến lược có tên sát với nội dung và nội dung

cụ thể, khái quát “Bản chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có nội dung bao

gồm: Mục tiêu chiến lược + các cặp sản phẩm – khách hàng chiến lược + các nguồn lực chiến lược” Bản chiến lược chỉ được sử dụng khi nó đảm bảo chất

lượng

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp

Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, thuộc vào lĩnh vực kinh doanh nào

Mục đích của một chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm kiếm vị thế cạnh tranh

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế có sự cạnh tranh gay gắt, một DN SXKD muốn tồn tại và phát triển bền vững cần phải xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh hợp lý Chiến lược kinh doanh sẽ tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động SXKD của DN vì những lý do sau:

- Trước hết, chiến lược kinh doanh giúp cho DN thấy rõ mục đích, hướng đi của mình trong tương lai và làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của DN

- Chiến lược kinh doanh giúp cho DN có thể phân tích, đánh giá và dự báo được những cơ hội, thời cơ và những nguy cơ có thể xảy ra; nhận thấy được những điểm mạnh, điểm yếu của DN mình Từ đó, giúp cho DN đưa ra các quyết định phù hợp, đúng đắn với những biến đổi của thị trường nhằm đảm bảo hoạt động SXKD phát triển, hiệu quả

- Chiến lược kinh doanh còn giúp cho các nhà quản trị DN phát huy những thế mạnh, cân đối sử dụng hiệu quả các nguồn lực và phân bổ chúng một cách hợp

lý Đồng thời giúp cho DN tăng cường vị thế trên thương trường để đảm bảo DN phát triển liên tục và bền vững

9

- Cuối cùng, chiến lược kinh doanh tạo ra cho DN các căn cứ vững chắc cho những hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm

1.1.3 Các lo ại chiến lược kinh doanh

Nhìn chung, các chiến lược thường được hình thành ở một trong ba cấp độ: công ty, đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng trong đó, cấp độ đơn vị kinh doanh là phân đoạn chủ yếu diễn ra sự cạnh tranh trong ngành Với mục đích đối kháng lại năm lực lượng thị trường, bao gồm sức mạnh người cung ứng, nguy cơ thay thế, các rào cản gia nhập, sức mạnh khách hàng và mức độ cạnh tranh, Michael Porter đã xác định ba chiến lược chung có thể áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh Chiến lược chung phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp phát huy tối đa các điểm mạnh của mình, đồng thời tự bảo vệ để chống lại các ảnh hưởng xấu của năm lực lượng thị trường nói trên

Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh nghiệp là sức hấp dẫn của lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động, thì yếu tố quan trọng thứ hai là vị thế của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó Ngay cả khi hoạt động trong một ngành có khả năng sinh lợi thấp hơn mức trung bình, nhưng các doanh nghiệp

có vị thế tối ưu thì vẫn có thể tạo ra mức lợi nhuận rất cao

Mỗi công ty tự xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằng cách tận dụng các ưu thế sẵn có của mình Michael Porter cho rằng các ưu thế của một doanh nghiệp bất kỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: lợi thế chi phí và

sự cá biệt hóa sản phẩm Bằng cách áp dụng những ưu thế này, các công ty sẽ theo đuổi ba chiến lược chung: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm và tập trung

Các chiến lược này được áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh Chúng được gọi

là các chiến lược chung vì chúng không phụ thuộc vào bất cứ một doanh nghiệp hay một ngành nào

- Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở

thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu

Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phương thức để chiếm ưu thế về chi phí: cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồn nguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực hiện việc chuyển công đoạn kinh doanh ra nước ngoài một cách tối ưu và ra các quyết định sát nhập theo chiều dọc, hoặc giản lược một số chi phí không thật cần thiết Nếu các đối thủ cạnh tranh không có khả năng cắt giảm chi phí đến mức tương tự, thì doanh nghiệp có thể duy trì ưu thế cạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí

Những doanh nghiệp thành công trong việc áp dụng chiến lược dẫn đầu về chi phí thường có những đặc điểm sau:

+ Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất Đây cũng chính

là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua

+ Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm một chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp

+ Có trình độ cao trong sản xuất

+ Có các kênh phân phối hiệu quả

Bất kỳ chiến lược chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong, và chiến lược chi phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ Rủi ro có thể xảy ra khi đối thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất Thậm chí, với sự trợ giúp của công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất ngờ trong sản xuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí Ngoài

ra, có một số công ty lại theo đuổi chiến lược tập trung vào các thị trường hẹp, nơi

11

không khó khăn để đạt được mức chi phí còn thấp hơn trong mảng thị trường truyền thống của họ, từ đó sẽ cùng tạo thành một nhóm kiểm soát mảng thị phần lớn hơn gấp nhiều lần

- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Đây là chiến lược phát triển sản phẩm

hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay Họ hy vọng rằng mức giá cao hơn đó sẽ không chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăng thêm trong quá trình cung cấp sản phẩm, mà còn hơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt của sản phẩm, nếu nhà cung cấp tăng giá thì doanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch

đó sang cho khách hàng, bởi vì khách hàng không thể dễ dàng tìm được các sản phẩm tương tự để thay thế

Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược khác biệt hóa sản phẩm thường có các thế mạnh sau:

+ Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu + Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng, hiểu biết về lĩnh vực, kinh nghiệm và tính sáng tạo cao

+ Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các điểm mạnh của sản phẩm tới khách hàng một cách thành công

+ Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp

Những rủi ro đi liền với chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là khả năng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước, khả năng duy trì tính độc đáo và khác biệt của sản phẩm, hay chính những thay đổi trong thị hiếu người tiêu dùng Ngoài ra, nhiều công ty còn theo đuổi chiến lược tập trung có khả năng đạt được sự cá biệt hóa sản phẩm cao hơn trong mảng thị trường của họ

- Chiến lược tập trung: Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường

tương đối hẹp dựa trên yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm, trong đó, doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá

Các doanh nghiệp thành công trong chiến lược tập trung có thể thay đổi các

ưu thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà

họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận Phải kể đến một rủi ro của chiến lược tập trung này là khả năng bị bắt chước và những thay đổi diễn ra ở thị trường đích Ngoài ra, một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị trường lớn có thể dễ dàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụng chiến lược tập trung Những công ty theo đuổi chiến lược tập trung khác cũng có thể tấn công vào một số đối tượng trong thị trường đích, làm mất đi một lượng khách hàng nhất định trong thị phần vốn nhỏ hẹp của doanh nghiệp

1.2 Quy trình xây d ựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1 Thiết lập mục tiêu, sứ mệnh của Công ty

Sứ mệnh giúp làm rõ mục đích chính của doanh nghiệp Tầm nhìn cũng xác định mục đích của tổ chức, nhưng tập trung vào các nhiệm vụ và nguyện vọng Tầm nhìn là không giới hạn: ngay cả khi tổ chức xây dựng lại chiến lược của nó, tầm nhìn vẫn phải được giữ nguyên

13

Sứ mệnh là một khái niệm kinh doanh phản ánh mục đích của doanh nghiệp, mục tiêu chính của nó Không giống như tầm nhìn, sứ mệnh mô tả đặc điểm “thực” của tổ chức: loại hình kinh doanh, quy mô hoạt động, sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, triển vọng phát triển Sứ mệnh nêu chi tiết trạng thái của doanh nghiệp

và cung cấp hướng dẫn cho việc phát triển các mục tiêu và chiến lược ở các cấp tổ chức khác nhau

Sứ mệnh là lý do công ty tồn tại, và tầm nhìn là hình ảnh tương lai của công

ty Không xác định được hướng phát triển kinh doanh thì không thể giải thích bản chất của hoạt động Sứ mệnh giải thích bản chất của doanh nghiệp, các chi tiết cụ thể của doanh nghiệp và con đường phát triển - tất cả đều giúp công ty này khác biệt với những đối thủ còn lại trong ngành

Việc xây dựng sứ mệnh góp phần vào giải pháp của các vấn đề quản lý sau:

- Thứ nhất, xác định sứ mệnh buộc các nhà quản lý phải tham gia một cách đầy đủ vào việc phân tích toàn diện về những điểm mạnh và điểm yếu của

tổ chức và đối thủ cạnh tranh, cơ hội và mối đe dọa, làm tăng hiệu quả của các quyết định chiến lược

- Thứ hai, đối với các công ty lớn, xác định sứ mệnh góp phần vào việc tích hợp các đơn vị tổ chức địa phương thành một, tạo động lực cho nhân viên

và tương tác hiệu quả hơn giữa các nhà quản lý và cấp dưới ở các mức khác nhau

- Thứ ba, một sứ mệnh đầy đủ góp phần tạo ra một hình ảnh hợp lý và tích cực của công ty với các đối tác kinh doanh, cổ đông, nhà đầu tư, mà số phận của doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều hình thức và mức độ khác nhau

Tuyên bố sứ mệnh bao gồm ba yếu tố:

- Nhu cầu của khách hàng, tức là cái cần phải thỏa mãn

- Nhóm người mua, nghĩa là ai sẽ là đối tượng của sản phẩm và dịch vụ

- Hành động, công nghệ và kiến thức, tức là cách công ty tạo ra và phân phối giá trị đến người tiêu dùng và đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Tầm nhìn chỉ đề cập đến tương lai: nó mất đi sự liên quan khi trạng thái mong muốn của tổ chức đạt được và phải được xây dựng lại

Việc xây dựng tầm nhìn phải là thiết kế linh hoạt, dễ hiểu (thường là khẩu hiệu) và đáp ứng các yêu cầu sau đây: có tính truyền cảm hứng, đơn giản, dễ ghi nhớ, xứng đáng với sự tin tưởng và cung cấp hướng dẫn làm cơ sở để phát triển chiến lược

Sự hình thành một tầm nhìn chiến lược bắt đầu với việc tạo ra ba thành phần chính sau:

- Sứ mệnh của công ty, trong đó xác định vị trí và hoạt động kinh doanh của công ty tại thời điểm hiện tại

- Một quá trình thực hiện dài hạn dựa trên sứ mệnh và xác định con đường chiến lược của công ty

- Xây dựng tầm nhìn chiến lược rõ ràng để có được sự hỗ trợ rộng rãi từ tất

cả nhân viên của công ty

Mục tiêu chiến lược DN chính là cái đích mà DN hướng đến và mong muốn đạt được Nó thể hiện ý chí vươn lên và phải đạt được mục tiêu của DN Trong nền kinh tế thị trường, cái đích chính mà các DN theo đuổi thường là sự tồn tại, phát triển và đa dạng hóa Nếu như chức năng nhiệm vụ của DN mang tính tổng quát thì mục tiêu sẽ là cụ thể hóa chức năng nhiệm vụ của DN

1.2.2 Phân tích, dự báo về môi trường kinh doanh

1.2.2.1 Phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài

15

Phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài là việc phân tích, đánh giá những nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng và tác động đến hoạt động SXKD của DN nhằm tìm kiếm những cơ hội để tận dụng và phát hiện ra những thách thức, các mối đe dọa để né tránh

Việc phân tích những tác động của môi trường bên ngoài sẽ giúp cho nhà quản trị phản ứng linh hoạt và xử lý hiệu quả, kịp thời với những tình huống phát sinh trong môi trường kinh doanh Phân tích môi trường bên ngoài bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô hay môi trường ngành

a Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng rộng, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp bao trùm đến tình hình hoạt động SXKD của DN Mức độ và tính chất tác động của nó đến từng ngành, từng lĩnh vực kinh tế cũng rất khác nhau Do đó đối với môi trường

vĩ mô, DN khó kiểm soát được Để phân tích môi trường vĩ mô, chúng ta thường sử dụng mô hình Pest

Một số yếu tố của môi trường vĩ mô tác động đến chiến lược kinh doanh của

DN như môi trường kinh tế; môi trường chính trị pháp luật và chính phủ; môi trường văn hóa - xã hội; môi trường tự nhiên và môi trường công nghệ

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển sẽ tạo nhiều cơ hội cho các

DN mở rộng đầu tư, tăng khả năng tiêu thụ hàng hóa dịch vụ và phát triển thị trường Ngược lại, kinh tế kém phát triển, suy thoái sẽ kéo theo sức tiêu thụ hàng hóa suy giảm và giảm khả năng tiêu dùng của nền kinh tế, đồng thời gây chiến tranh

về giá cả trong các ngành sản xuất và tăng áp lực cạnh tranh

16

- Lãi suất ngân hàng: Lãi suất ngân hàng ảnh hưởng và quyết định đến mức cầu sản phẩm hàng hóa của DN Nếu lãi suất tăng sẽ làm giảm nhu cầu tiêu dùng của xã hội do đại bộ phận người dân thích gửi tiết kiệm hơn là đầu tư, mua sắm; tạo nguy cơ cho các DN khi mà sức mua của thị trường giảm, DN hạn chế vay vốn để đầu tư mở rộng Ngược lại, nếu lãi suất giảm thấp sẽ kích thích và tạo cơ hội để các

DN vay vốn, mở rộng sản xuất, đồng thời người dân không mặn mà với việc gửi tiết kiệm, do đó sẽ kích thích thị trường phát triển mạnh

- Lạm phát: Sự mất giá của đồng tiền làm ảnh hưởng đến tăng trưởng kinh tế, thay đổi hành vi người tiêu dùng và tiết kiệm của người dân, DN Nếu tỷ lệ lạm phát không hợp lý sẽ làm cản trở cho sự tăng trưởng của nền kinh tế và gây khó khăn đến hoạt động SXKD của DN Lạm phát tăng lên, các DN sẽ rụt rè với việc đầu tư phát triển sản xuất do các dự án đầu tư có phần mạo hiểm và nó trở thành mối đe dọa cho các DN

- Chính sách thuế và mức thuế: Đây là yếu tố tác động rất lớn đến hoạt động SXKD của DN Nếu mức thuế cao sẽ gây bất lợi cho DN, ngược lại mức thuế thấp

sẽ tạo cơ hội và khuyến khích các DN đầu tư, phát triển sản xuất Ngoài ra, tính ổn định của thuế suất cũng là nhân tố quan trọng trong chính sách thuế mà các nhà chiến lược cần quan tâm trong điều kiện hiện nay ở Việt Nam

ii) Môi trường chính trị, pháp luật và chính phủ

Môi trường chính trị, pháp luật và chính phủ có ảnh hưởng và tác động ngày càng mạnh mẽ đến hoạt động SXKD của DN Môi trường kinh doanh có lành mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố này Các yếu tố của môi trường bao gồm

là hệ thống các quan điểm, đường lối, chủ trương và chính sách pháp luật của nhà nước; các chính sách về đối ngoại của chính phủ; diễn biến tình hình chính trị trong nước, khu vực và thế giới Tất cả những yếu tố đó có thể tạo ra các cơ hội, nguy cơ

và thậm chí là rủi ro thật sự cho các DN

- Một quốc gia có sự ổn định về chính trị, nhất quán về chủ trương, đường lối

và chính sách sẽ là môi trường thuận lợi và là cơ hội cho các nhà đầu tư trong và ngoài nước và ngược lại

17

- Hệ thống pháp luật rõ ràng và phù hợp với từng giai đoạn phát triển của lịch

sử ở mỗi quốc gia, đất nước cũng là một yếu tố rất quan trọng mà các nhà chiến lược cần quan tâm như luật doanh nghiệp, luật lao động, luật về bảo vệ môi trường, luật về thuế, luật về quảng cáo và các luật liên quan khác , các quy định về chống độc quyền, các quy chế về tuyển dụng lao động, chính sách trả lương, chế độ bảo hiểm, đãi ngộ đặc biệt, trợ cấp thất nghiệp…sẽ tạo ra các cơ hội nhưng bên cạnh đó cũng gây ra không ít các nguy cơ, thách thức cần né tránh hoặc giảm thiểu đối với các DN

- Chính phủ sẽ là người quyết định mọi chủ trương, chính sách và pháp luật liên quan để quản lý nền kinh tế hoạt động hiệu quả và phát triển đất nước Mọi chủ trương, quyết sách của chính phủ đều tác động và chi phối rất lớn đến hoạt động SXKD của DN Do vây, có thể nói chính phủ chính là người tiêu dùng lớn nhất của nền kinh tế

iii) Môi trường văn hóa - xã hội

Nếu như văn hóa là hệ thống những giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, thì xã hội là kết quả của các quá trình hoạt động của con người trong cộng đồng dân tộc Giữa yếu tố văn hóa và

xã hội có mối quan hệ chặt chẽ và tương tác lẫn nhau Môi trường văn hóa - xã hội được đề cập trong phân tích môi trường vĩ mô là những quan điểm sống, mức sống, phong cách tiêu dùng của con người trong xã hội, tỷ lệ tăng dân số, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, thu nhập bình quân đầu người, trình độ dân trí, sở thích của con người về vui chơi giải trí, vấn đề chuyển dịch dân cư… Tất cả những yếu tố trên đều tác động đến quá trình hoạt động SXKD của DN, đặc biệt là yếu tố cầu của thị trường

Sự thay đổi về quan điểm sống, mức sống của con người ít nhiều tác động đến DN Những lối sống và phong cách sống mới du nhập luôn tạo cơ hội cho các

18

thánh thức cản trở các DN cần quan tâm vì sản phẩm sản xuất ra phải đảm bảo sức khỏe, lợi ích người tiêu dùng; trình độ dân trí càng cao thách thức càng lớn đối với các DN sản xuất

Một quốc gia có tỷ lệ tăng dân số ở mức cao, quy mô dân số đông sẽ tạo ra nhiều cơ hội cho các DN sản xuất vì ở đó có tiềm năng về một thị trường lao động dồi dào, sức tiêu thụ hàng hóa và đặc biệt là hàng tiêu dùng sẽ cao Ngược lại, nếu một quốc gia có tỷ lệ sinh giảm, quy mô dân số thấp thì sẽ là thách thức lớn cho các

DN vì phải nổ lực để tìm kiếm thị trường, sức hấp dẫn để thu hút lao động bằng cách nhập khẩu lao động…Thực tế cũng cho thấy, nhiều quốc gia ở Châu Âu, Bắc

Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc đang khai thác và xây dựng mối quan hệ hợp tác tốt với các nước có đông dân số như Trung Quốc, Ấn Độ và một số nước Đông Nam Á để tìm kiếm cơ hội đầu tư phát triển và thu hút lao động cho các DN

iv) Môi trường tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên được phân tích thường là vị trí địa lý; các nguồn tài nguyên thiên nhiên; những vấn đề về thời tiết khí hậu (thiên tai, hạn hán, bão lụt); điều kiện về cảnh quan thiên nhiên (sông ngòi, đất đai thổ nhưỡng); vấn đề về ô nhiễm môi trường…Tất cả đều ảnh hưởng đến hoạt động của DN với những mức độ khác nhau tùy vào từng loại hình kinh doanh

Ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học và công nghệ việc sử dụng nguồn nguyên liệu có tiết kiệm hơn nhưng việc khai thác quá mức dẫn đến ngày càng khan hiếm nguồn tài nguyên thiên nhiên Đây là những thách thức lớn đặc ra cho các DN Ngoài ra, trong những năm trở lại đây các yếu tố điều kiện tự nhiên đã và đang tác động rất lớn đến tình hình phát triển kinh tế, xã hội của đất nước Điều đó đã tạo ra những thách thức và mối đe dọa lớn đối với các DN, ví

dụ như mức độ ô nhiễm môi trường ngày càng tăng, tình hình thời tiết diễn biến rất phức tạp, thiên tai hạn hán, lũ lụt thường xuyên xảy ra và gây tổn thất lớn cho ngành kinh tế Các DN cũng không muốn thu hút đầu tư, phát triển, trong khi đó phải tốn kém nhiều chi phí, trang thiết bị để khắc phục xử lý thiệt hại và chống lại thiên tai nếu điều đó xảy ra

19

v) Môi trường công nghệ

Sự phát triển như vũ bão của khoa học và công nghệ thập niên qua đã tạo ra không ít các cơ hội nhưng cũng chứa đựng nhiều thách thức lớn đối với các DN Thay đổi về công nghệ mới dẫn đến công nghệ cũ trở nên lạc hậu và thậm chí làm mất đi nhiều lĩnh vực kinh doanh, một số ngành nghề kinh doanh mới xuất hiện Nếu như thế kỷ XX là thế kỷ của khoa học và công nghệ thì sang đến thế kỷ XXI sẽ

là thế kỷ của nền kinh tế trí thức Thời đại kinh tế trí thức sẽ thay thế cho thời đại công nghiệp Dó đó, các nhà chiến lược gia cần quan tâm hơn bao giờ hết về các lĩnh vực như tốc độ thay đổi công nghệ, tự động hóa, công tác nghiên cứu và phát triển (R&D) sản phẩm mới, sự bảo vệ bản quyền và bí mật công nghệ…

b, Phân tích môi trường ngành

Môi trường kinh tế vi mô hay môi trường ngành có tác động trực tiếp đến hoạt động SXKD của DN Việc phân tích môi trường vi mô sẽ giúp cho DN tìm ra những lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác, đồng thời xác định các cơ hội và mối đe dọa để đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp

Khi phân tích môi trường ngành, các DN thường sử dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của nhà kinh tế học người Mỹ M.Porter

i) Phân tích áp lực của các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Lực lượng đầu tiên của mô hình M.Porter đó là sự cạnh tranh của các DN hiện tại trong một ngành sản xuất Một khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành ngày càng tăng lên thì nó trở thành mối đe dọa đối với DN Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, DN sẽ có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được lợi nhuận, ngược lại nếu các đối thủ cạnh tranh mạnh thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể Một khi các DN trong ngành bị lôi cuốn vào cuộc chiến giá cả thì sẽ làm giảm mức lợi nhuận chung của toàn ngành và thậm chí sẽ làm cho tổng doanh thu của ngành giảm nếu như mức độ co giãn của cầu không kịp với sự giảm xuống của giá Trường hợp đó, muốn tăng lợi ích chung cho DN và cho ngành, các DN có thể tạo

ra một sự khác biệt lớn trong ngành bằng cách tăng cường công tác quảng bá hình ảnh, sản phẩm hàng hóa và thương hiệu DN Trong một ngành, thường các yếu tố

20

sau sẽ làm gia tăng áp lực cạnh tranh lên các đối thủ

Hình 1.1 - Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter

(Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2016)

- Cơ cấu cạnh tranh ngành: giữa ngành sản xuất tập trung và ngành sản xuất phân tán Ngành phân tán hay riêng lẻ là ngành có nhiều DN cạnh tranh với nhau, nhưng không có một DN nào có thể chi phối và thống trị ngành Ngành sản xuất tập trung là ngành chỉ có một vài DN và thậm chí chỉ có một DN nắm giữ vai trò chi phối, điều khiển cạnh tranh gọi là độc quyền

- Trình trạng cầu của một ngành, nếu cầu tăng, doanh nghiệp sẽ có cơ hội để đầu tư, phát triển và mở rộng sản xuất Ngược lại, nếu cầu giảm, các DN sẽ phải cạnh tranh khốc liệt để giữ được thị phần hiện có của mình

- Rào cản rút lui là yếu tố khiến cho việc rút lui của DN trở nên khó khăn về rào cản công nghệ, vốn đầu tư; sự ràng buộc với người lao động; ràng buộc với chính phủ, với các tổ chức liên quan; ràng buộc về chiến lược, kế hoạch Khi cầu ngành giảm mạnh, rào cản rút lui là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng

ii) Phân tích áp lực của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các DN hiện chưa có mặt trong ngành,

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Khách hàng Nhà phân

phối

Nhà cung

cấp

Nguy cơ của sản phẩm thay thế

Nguy cơ các đối thủ cạnh

21

nhưng có thể gây ảnh hưởng lớn và có khả năng cạnh tranh tới ngành trong tương lai nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành Đây là mối đe dọa đối với DN hiện tại Các DN hiện tại luôn tìm cách ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn gia nhập ngành, vì càng nhiều DN có mặt trong ngành thì càng cạnh tranh mạnh mẽ và khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị phân chia và vị thế DN sẽ thay đổi

Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít và áp lực cạnh tranh trong ngành mạnh hay yếu còn phụ thuộc vào các yếu tố như sức hấp dẫn của ngành, những rào cản gia nhập ngành, kỹ thuật, vốn, các yếu tố thương mại, các nguồn lực đặc thù…

iii) Phân tích áp lực của nhà cung ứng

Nhà cung cấp là những tổ chức, cá nhân có khả năng sản xuất và cung cấp các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, dịch vụ, phương tiện… cho DN DN cần quan tâm tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung ứng, họ có thể được xem là một áp lực đe dọa khi mà họ có khả năng tăng giá đầu vào hoặc giảm chất lượng của sản phẩm, dịch vụ họ cung cấp Qua đó làm giảm khả năng tạo

ra lợi nhuận của DN

Tuy nhiên, lực lượng này chỉ gây sức ép đối với DN khi có ít nhà cung ứng (nhà cung ứng mà DN cần chỉ có một số, thậm chí chỉ có một nhà cung ứng độc quyền); có ít sản phẩm dịch vụ thay thế, thậm chí không có sản phẩm dịch vụ thay thế và DN không có nhà cung ứng nào khác; khi nhà cung ứng có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm dịch vụ; loại vật tư, thiết bị của nhà cung ứng là rất quan trọng đối với DN; khi nhà cung ứng có khả năng chiến lược hội nhập dọc thuận chiều…

iv) Phân tích áp lực của khách hàng

Khách hàng là tổ chức hoặc cá nhân mà DN đang cung cấp sản phẩm, dịch

vụ cho họ Khách hàng là đối tượng mà DN phục vụ, đồng thời là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của DN bởi vì quy mô thị trường doanh nghiệp chính

là quy mô khách hàng DN cần nắm bắt những thông tin về khách hàng và nhu cầu họ cần để có những quyết định chiến lược kinh doanh hợp lý Khách hàng có thể xem là một sự đe dọa cạnh tranh đối với DN trong điều kiện họ buộc DN phải giảm giá bán hoặc đòi hỏi sản phẩm, dịch vụ mà DN cung cấp phải có chất lượng tốt hơn Ngược

v) Phân tích áp lực của sản phẩm, dịch vụ thay thế

Sản phẩm, dịch vụ thay thế là những sản phẩm dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh trong ngành hoặc khác ngành có khả năng thỏa mãn cùng một nhu cầu giống nhau của khách hàng Đặc điểm của sản phẩm, dịch vụ thay thế là có ưu điểm hơn sản phẩm bị thay thế ở những đặc trưng riêng biệt Ngày nay, với sự bùng nổ khoa học công nghệ, sản phẩm mới thay thế ngày càng đa dạng đã tạo ra một sự cạnh tranh mạnh mẽ về giá nên đã làm giảm lợi nhuận cho DN và nó trở thành thách thức lớn cho các DN hiện nay Ngoài ra, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân

tố quan trọng tạo ra mối đe dọa này

Phân tích môi trường nội bộ DN là việc xem xét, đánh giá các thế mạnh, điểm yếu và lợi thế cạnh tranh của DN, từ đó nhà chiến lược có thể đưa ra những quyết định chiến lược phù hợp Có nhiều cách tiếp cận khác nhau để phân tích nội

bộ DN như: theo các nguồn lực cơ bản của DN; theo các chức năng quản trị DN (hoạch định, tổ chức, phối hợp và kiểm tra); theo các lĩnh vực quản trị DN (sản xuất, tài chính, nhân sự, …); theo chuỗi giá trị (phân tích các hoạt động cơ bản và hoạt động hỗ trợ); theo cách tiếp cận năng lực cốt lỗi và vị thế cạnh tranh của DN

Trong nghiên cứu này việc phân tích nội bộ DN tác giả tiếp cận theo hướng hỗn hợp các nguồn lực cơ bản và lĩnh vực quản trị DN như: phân tích đánh giá khả năng nguồn tài chính và quản trị tài chính - kế toán, nguồn nhân lực và quản trị

23

nhân sự, công nghệ - thiết bị và quản trị sản xuất, công tác marketing, công tác nghiên cứu và phát triển…

i, Đánh giá khả năng tài chính và công tác quản trị tài chính - kế toán

Phân tích đánh giá hoạt động tài chính sẽ giúp cho DN nắm bắt kịp thời tình hình tài sản, nguồn vốn và sự vận động của chúng trong quá trình hoạt động SXKD

ở từng giai đoạn, từ đó có sự kiểm soát nguồn tài chính và chi phí của DN Hơn nữa, các nhà đầu tư, ngân hàng, chủ nợ… cũng cần có thông tin đúng đắn để đưa ra các quyết định đầu tư phù hợp Các yếu tố tài chính bao gồm: nguồn vốn; khả năng huy động vốn; tỷ lệ vốn vay, vốn chủ sở hữu…

ii, Đánh giá nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của

DN Để đạt được các mục tiêu đề ra của chiến lược, DN phải chuẩn bị cho mình một đội ngũ con người làm việc có hiệu quả, có trách nhiệm và năng suất cao Bởi

vì, cho dù có một chiến lược kinh doanh hợp lý và đúng đắn, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả, năng suất

Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho DN xác định kịp thời những thế mạnh, điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chức năng đối với yêu cầu công việc Các yếu tố để đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực bao gồm các công tác: tuyển dụng, đào tạo, định hướng phát triển,

sự quan tâm, công tác đánh giá, chọn lọc, công tác luân chuyển, bổ nhiệm, động viên, chế độ đãi ngộ, khen thưởng, kỷ luật…

Động viên khuyến khích người lao động và kể cả các thành viên trong ban giám đốc là việc quan trọng cần phải làm đối với DN, tạo ra những giá trị trong việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược đề ra Nếu có sự động viên khuyến khích kịp thời, người lao động sẽ cảm thấy mình được DN quan tâm và từ đó họ hăng say, nhiệt tình trong lao động sản xuất, có trách nhiệm đối với DN và giúp cho DN tạo ra được nhiều sản phẩm có năng suất, chất lượng cao và thu được lợi nhuận lớn trong điều kiện môi trường kinh doanh có nhiều biến động Để có được sự động viên khuyến khích hiệu quả, DN phải có một hệ thống, cơ chế thưởng phạt nghiêm minh

24

và rõ ràng

iii, Đánh giá công tác công nghệ - thiết bị và quản trị sản xuất

Công nghệ, thiết bị là một trong những yếu tố quan trọng trong quá trình SXKD Sản xuất là một hoạt động chính của DN và nó gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ cho DN Đánh giá công tác này cần tập trung vào các yếu tố như việc

áp dụng trình độ kỹ thuật, công nghệ mới; quy mô hoạt động (mở rộng hay thu hẹp); cơ cấu tổ chức (việc bố trí nhà xưởng, thiết bị máy móc, hệ thống kho chứa,

số lượng kho bãi…); các vấn đề về chi phí (mua hàng hóa, vận chuyển, bốc dỡ, giao nhận và lưu kho…), các yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất của

DN và tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ

iv, Đánh giá công tác marketing

Với vai trò tạo ra sự kết nối giữa các hoạt động sản xuất của DN với thị trường (khách hàng) trên nguyên tắc đôi bên cùng có lợi Mục tiêu của marketing là thõa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên trong và bên ngoài của

DN, đảm bảo cung cấp cho khách hàng những sản phẩm dịch vụ ổn định với chất lượng và giá cả phù hợp, nhằm giúp DN giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn

Phân tích, đánh giá công tác marketing DN cần tập trung vào các yếu tố như phân tích khách hàng, những cơ hội và trách nhiệm xã hội, các hoạt động mua và bán, công tác lập kế hoạch cho sản phẩm và dịch vụ, công tác về giá cả, phân phối, các vấn đề về nghiên cứu marketing…

v, Đánh giá công tác nghiên cứu và phát triển (R&D)

Hoạt động nghiên cứu và phát triển DN nhằm mục đích tạo cho thị trường sản phẩm mới trước các đối thủ cạnh tranh Mặc khác, nghiên cứu phát triển còn giúp cho DN ứng dụng hiệu quả các công nghệ tiên tiến, hiện đại, tạo vị thế cạnh tranh phát triển sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành hay cải tiến quy trình công nghệ để tiết kiệm và giảm chi phí Những nỗ lực trong việc nghiên cứu phát triển sẽ giúp cho DN củng cố được vị trí hiện tại và có thể vươn tới những vị trí cao hơn so với các đối thủ trong ngành

25

1.2.3 Phân tích và l ựa chọn chiến lược

Khi thực hiện phân tích để lựa chọn chiến lược kinh doanh của DN cần tuân thủ 4 bước cơ bản sau:

* Bước 1 Nhận biết chiến lược hiện tại của DN Lãnh đạo DN cần phải biết

vị trí DN mình đang ở đâu và chiến lược DN đang áp dụng là gì Đây là căn cứ đầu tiên để lựa chọn và khẳng định chiến lược mới

* Bước 2 Phân tích danh mục đầu tư Thực chất của bước này là nghiên cứu

và phân tích các khả năng đầu tư khác nhau để phân bổ tối ưu các nguồn lực của

DN

* Bước 3 Lựa chọn chiến lược của DN Lãnh đạo DN cần xem xét một số yếu tố mang tính chủ quan và khách quan Một số yếu tố quan trọng có liên quan đến quá trình lựa chọn chiến lược DN như: Sức mạnh và vị thế cạnh tranh của DN trong ngành; thái độ và khả năng của Ban lãnh đạo cũng như các cấp liên quan; thái

độ và phản ứng của các tác nhân có liên quan; khả năng tài chính và các vấn đề khác…; mức độ lệ thuộc bên ngoài; mục tiêu cần đạt được

* Bước 4 Đánh giá chiến lược đã lựa chọn Một chiến lược kinh doanh hiệu quả khi chiến lược đó phù hợp với thực trạng của DN và tình hình kinh tế xã hội, có thể tận dụng các cơ hội để đạt được mục tiêu cho DN Việc đánh giá chiến lược có thể thực hiện như sau:

- Rà soát tính phù hợp của chiến lược lựa chọn trước khi cho triển khai thực hiện

- Có sự đánh giá hiệu quả hoạt động của DN theo từng giai đoạn thực hiện chiến lược để xác định những thiếu sót, tồn tại mà có kế hoạch bổ sung, chỉnh sửa

kịp thời

1.2.4 Triển khai, thực hiện chiến lược

Căn cứ vào những yếu tố phân tích môi trường bên trong, môi trường bên ngoài, xác định được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, nhà quản trị doanh nghiệp xác định được rõ mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp của mình từ đó chuẩn bị, kết hợp và huy động các nguồn lực nhằm đảm bảo thực hiện

26

chiến lược đạt được hiệu quả cao nhất

Đây là giai đoạn rất quan trọng để biến những chiến lược được hoạch định thành những hành động cụ thể

Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, tác động tới cả các phòng ban và bộ phận chức năng Đối với thực thi chiến lược kỹ năng của mỗi cá nhân là vô cùng cần thiết Thực thi chiến lược bao gồm phát triển chiến lược như ngân sách hỗ trợ, các chương trình văn hóa công ty, kết nối với hệ thống động viên khuyến khích và khen thưởng cán bộ công nhân viên

Việc thực thi chiến lược có thành công hay không không những chỉ phụ thuộc vào chất lượng chiến lược mà còn phụ thuộc vào khả năng thúc đẩy nhân viên của nhà quản trị

1.3 Các công c ụ phân tích trong xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghi ệp

1.3.1 Phân tích ma trận SWOT

SWOT là từ viết tắt các chữ cái đầu các từ tiếng Anh gồm Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ) Đây là công cụ giúp cho nhà chiến lược ra quyết định trong quản lý cũng như kinh doanh Tuy nhiên, ma trận SWOT là công cụ hỗ trợ đề ra các chiến lược khả thi để lựa chọn chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất Vì vậy, trong phân tích của

ma trận SWOT, các nhà chiến lược đã chỉ ra 4 nhóm phương án chiến lược nằm trong bốn vùng khác nhau của ma trận Bảng 1.1 biểu diễn ma trận SWOT

- Các nhóm chiến lược thế mạnh - cơ hội (SO): Sử dụng các thế mạnh trong nội bộ DN để tận dụng các cơ hội bên ngoài

- Các nhóm chiến lược thế mạnh - nguy cơ (ST): Sử dụng các thế mạnh trong nội bộ DN để hạn chế, đối phó các nguy cơ từ bên ngoài

- Các nhóm chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): Khắc phục các điểm yếu trong nội bộ DN để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài

- Các nhóm chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT): Khắc phục các điểm yếu trong nội bộ DN để hạn chế, suy giảm các nguy cơ từ bên ngoài

27

B ảng 1.1: Ma trận SWOT Các cơ hội (O)

Liệt kê những cơ hội quan trọng được tổng hợp từ môi trường bên ngoài DN

Các nguy cơ (T)

Liệt kê những nguy cơ quan trọng được tổng hợp từ môi trường bên ngoài DN

cơ hội trong môi trường

KD bên ngoài

Các chiến lược (ST)

Sử dụng các điểm mạnh của DN để hạn chế

những nguy cơ bên ngoài

những cơ hội bên ngoài

Các chiến lược (WT)

Khắc phục các điểm yếu của DN để hạn chế

những nguy cơ bên ngoài

(Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2016)

+ Kết hợp các thế mạnh - cơ hội để hình thành nên chiến lược SO

+ Kết hợp các thế mạnh - đe dọa để hình thành nên chiến lược ST

+ Kết hợp những điểm yếu - cơ hội để hình thành nên chiến lược WO

Môi trường

bên ngoài DN

Môi trường

nội bộ DN

28

+ Kết hợp những điểm yếu - đe dọa để hình thành nên chiến lược WT

Ưu điểm của mô hình SWOT là giúp cung cấp cho các nhà quản trị những thông tin cần thiết cho việc hoạch định chiến lược của mình khi có các thông tin về những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng những cơ hội, thách thức của môi trường bên ngoài tác động đến công việc kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó

có những chiến lược đúng đắn cho công ty Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định

Mô hình này cũng có nhược điểm là: Việc nghiên cứu những ưu nhược điểm của bản thân doanh nghiệp và môi trường bên ngoài hết sức khó khăn, đòi hỏi nhiều thời gian, chi phí, công sức và một phương pháp thu thập và xử lí thông tin thật hiệu quả để không bị sa vào ý kiến chủ quan hay gượng ép

1.3.2 Phân tích EFE - IFE

Dựa trên kết quả phân tích đánh giá môi trường kinh doanh, lập ma trận đánh

giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE) Ma trận EFE: External Factors Evaluation Matrix là một công cụ dùng để tóm tắt và đánh giá những tác động của

các yếu tố môi trường kinh doanh đối với DN

(i) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài là công cụ cho phép đánh giá mức

độ tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp Ma trận EFE được triển khai theo 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu gồm cơ hội và thách thức

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo trọng số từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố, với tổng các trọng số là 1 Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 3: Phân loại mức độ từ 1 (phản ứng yếu) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại

29

của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng của nó để xác định số điểm quan trọng

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành Số điểm trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối với môi trường và lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt, tích cực

Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp

Hạn chế: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

(ii) Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong– IFE

Tương tự như các bước thực hiện và tính điểm của ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ dùng để đánh giá các mặt mạnh, yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong chủ yếu gồm các điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo trọng số từ 0,0 (ít quan trọng nhất) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố, với tổng các trọng số là 1 Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp

Bước 3: Phân loại mức độ từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này Các điểm mạnh sẽ nhận các mức độ

30

Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ doanh nghiệp với các điểm mạnh, yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Hạn chế: Tương tự như ma trận EFE, việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan

1.3.3 Phân tích QSPM

Sử dụng ma trận QSPM - Quantitative Strategic Planning Matrix, các DN

có thể dựa vào ma trận này để lựa chọn chiến lược Ma trận QSPM sử dụng các thông tin và dữ liệu đầu vào từ các ma trận như ma trận SWOT, ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh để giúp cho nhà quản trị quyết định một cách khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất mà DN theo đuổi Quá trình triển khai một ma trận QSPM thông qua 6 bước

- Bước 1 Trên cơ sở các yếu tố được thu thập từ các ma trận EFE và ma trận IFE Liệt kê vào cột (1) của ma trận khoảng 10 yếu tố quan trọng liên quan đến các

cơ hội, nguy cơ bên ngoài và khoảng 10 yếu tố quan trọng liên quan đến các thế mạnh, điểm yếu bên trong DN

- Bước 2 Phân loại cho mỗi yếu tố quan trọng bên ngoài và bên trong tại cột (2) của ma trận Phân loại này tương tự như phân loại trong ma trận EFE và IFE

- Bước 3 Xác định các chiến lược có thể thay thế mà DN nên xem xét thực hiện Sau đó, tập hợp và sắp xếp các chiến lược theo nhóm riêng biệt nếu có thể

- Bước 4 Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (cột AS) trong ma trận Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế và nó được phân như sau: Không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, khá hấp dẫn = 3 và rất hấp dẫn =

4 Nếu các yếu tố quan trọng không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các nhóm chiến lược

- Bước 5 Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (cột TAS) của ma trận, bằng cách nhân số điểm phân loại ở cột (2) với số điểm hấp dẫn (cột AS) trong mỗi hàng