Luận văn thạc sĩ chiến lược kinh doanh của công ty TNHH truyền hình cáp saigontourist

Trong bối cảnhcách mạng khoa học công nghệ phát triển nhanh chóng cùng với đòi hỏi của ngườitiêu dùng về tính năng dịch vụ ngày một ưu việt, một trong những yếu tố ảnh hưởngtổng thể và c

PHẦN MỞ ĐẦU

1 T n ấ ủ ề tài

Trong bối cảnh toàn cầu hoá, các doanh nghiệp Việt nam đã thể hiện được tínhnăng động, linh hoạt thích ứng với điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế Đặc biệt kể từkhi Việt Nam gia nhập WTO và CPTPP, điều này đã làm cho môi trường kinhdoanh của các doanh nghiệp có nhiều thay đổi, nó vừa là những thách thức cũngnhư vừa là cơ hội để doanh nghiệp phát triển Việt Nam là một quốc gia có nền kinh

tế đang phát triển, Đảng, Nhà nước và Chính phủ đã và đang có những định hướngchiến lược cho phát triển công nghệ thông tin

Những năm gần đây, song song với một số lĩnh vực được ưu tiên đầu tư pháttriển thúc đẩy sự phát triển kinh tế đất nước, nâng cao chất lượng cuộc sống củanhân dân, công nghệ thông tin được Đảng, Nhà nước và Chính phủ coi trọng và đầu

tư Chính vì vậy, Việt Nam đã trở thành một trong những quốc gia có tốc độ pháttriển công nghệ thông tin, internet và viễn thông hàng đầu khu vực và trên thế giới.Tuy nhiên, do việc mở cửa thị trường mà nhiều công ty nước ngoài có nguồn lực vềvốn cũng như công nghệ đã làm cho môi trường kinh doanh ngày càng trở lên khốcliệt hơn, các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin phải cạnhtranh quyết liệt trong điều kiện mới với những nguyên tắc nghiêm ngặt của định chếthương mại và luật pháp quốc tế đặc biệt là cuộc cách mạng 4.0 Để tồn tại và pháttriển trong một môi trường đầy thách thức như vậy, đòi hỏi doanh nghiệp trongngành viễn thông nói chung và trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ truyền hình cáp nóiriêng phải luôn tìm ra những giải pháp phù hợp để không ngừng nâng cao và tạo ralợi thế cạnh tranh của mình so với các đối thủ dựa trên những sáng kiến đổi mớisáng tạo của mình thích ứng trong bối cảnh cách mạng 4.0 hiện nay Trong bối cảnhcách mạng khoa học công nghệ phát triển nhanh chóng cùng với đòi hỏi của ngườitiêu dùng về tính năng dịch vụ ngày một ưu việt, một trong những yếu tố ảnh hưởngtổng thể và có tính quyết định tới việc phát triển lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

đó chính là công tác hoạch định và triển khai chiến lược kinh doanh và đặc biệt làchiến lược khác biệt hóa dựa trên việc phát triển năng lực đổi mới sáng tạo

và marketing Năng lực đổi mới sáng tạo và marketing là những năng lực cốt lõi cần

có của loại hình chiến lược kinh doanh khác biệt hóa (Differentiation strategy) Đểkhác biệt hóa dịch vụ thì năng lực nền tảng cần tập trung hoạch định phát triển vàkhai thác Do đó, tập trung hoạch định và triển khai chiến lược kinh doanh phù hợp,phát huy năng lực đổi mới sáng tạo và truyền thông của mình nhằm tạo ra lợi thếcạnh tranh cho cho doanh nghiệp là nhiệm vụ vô cùng cấp thiết cho các doanhnghiệp cung ứng dịch dịch vụ truyền hình, dịch vụ số trong bối cảnh cách mạng 4.0hiện nay

Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist (SCTV) tiền thân là Công tyLiên doanh Truyền hình Cáp Sài Gòn, thành lập ngày 27/8/1992 Tại Việt Nam,SCTV tự hào là đơn vị tiên phong trong lĩnh vực truyền hình cáp với những ưu thếvượt trội về mặt kỹ thuật, công nghệ tiên tiến đang phục vụ hơn 1 triệu khách hàngtrên cả nước với hơn 70 kênh truyền hình Analog, 135 kênh truyền hình kỹ thuật số,trong đó có 25 kênh truyền hình HD chất lượng cao SCTV cũng là đơn vị có chứcnăng và kinh nghiệm trong việc thực hiện các dịch vụ quảng cáo – trao đổi và muabán bản quyền trong và ngoài nước Tính trên cuối năm 2010, SCTVNet đã vươnlên vị trí thứ 4 tại TP Hồ Chí Minh và thứ 5 cả nước về dịch vụ Internet với150.000 khách hàng Tuy nhiên, trong giai đoạn 2017 – 2019 Công ty TNHHTruyền hình cáp Saigontourist gặp nhiều khó khăn trong việc lựa chọn định hướngchiến lược kinh doanh và tổ chức thực hiện chiến lược dẫn đến lợi thế cạnh tranhcủa doanh nghiệp còn hạn chế Xuất phát từ vai trò, ý nghĩa quan trọng của việchoạch định và triển khai chiến lược kinh doanh, tôi đã chọn đề tài: “Chiến lược kinhdoanh của Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist” làm đề tài luận văn caohọc để nghiên cứu hoàn thiện hoạch định và triển khai chiến lược kinh doanh nhằmtăng cường lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

2 T n n n n

Do tính chất quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp, chođến nay đã có khá nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề chiến lược kinh doanh ởnhiều lĩnh vực, ngành nghề khác nhau, với các mục đích khác nhau Một trong số đó

có thể kể đến là:

Tăng Thị Hằng (2018) nghiên cứu vấn đề: “Triển khai chiến lược kinh doanhcho sản phẩm xuất khẩu của các làng nghề truyền thống vùng đồng bằng sôngHồng”, luận án tiến sĩ, Đại học Kinh tế quốc dân Trong nghiên cứu của tác giả đãđưa ra cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh và triển khai chiến lượckinh doanh Thông qua việc vận dụng các phương pháp nghiên cứu định tính vàđịnh lượng và mô hình nghiên cứu phù hợp, luận án đánh giá khách quan thực trạngphát triển chiến lược kinh doanh cho sản phẩm thủ công xuất khẩu của các doanhnghiệp làng nghề truyền thống vùng đồng bằng Sông Hồng trong giai đoạn 2013 –

2017 Một trong những điểm mới của luận án là đánh giá thực trạng phát triển chiếnlược kinh doanh xuất khẩu có sự kết hợp với các nhân tố ảnh hưởng được nghiêncứu từ mô hình hồi quy sử dụng dữ liệu phân tích nhân tố khám phá (EFA) Luận áncũng chỉ ra những thành công, hạn chế, nguyên nhân của hạn chế và các vấn đề đặt

ra để xác lập căn cứ thực tiễn cho việc đề xuất các giải pháp cho doanh nghiệp nhằmtriển khai chiến lược kinh doanh cho sản phẩm xuất khẩu của các làng nghề vùngđồng bằng Sông Hồng thời gian tới Tuy nhiên luận án chưa nghiên cứu cho mộtdoanh nghiệp cụ thể nào, đặc iệt là luận án chỉ nghiên cứu trong lĩnh vực sản phẩmlàng nghề truyền thống

Nguyễn Hoàng Long, Nguyễn Đức Nhuận (2017) nghiên cứu về “Chiến lượckinh doanh xuất khẩu vào thị trường Mỹ của các doanh nghiệp ngành may ViệtNam” Trong nghiên cứu này 2 tác giả đã tổng hợp, tìm hiểu và hình thành khung lýluận cơ ản về chiến lược kinh doanh Tác giả đã phân tích môi trường kinh doanhcủa các doanh nghiệp dệt may: môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và môi trườngngành Từ đó tác giả xây dựng ma trận SWOT để đánh giá các điểm mạnh, điểm

yếu cũng như đánh giá các chiến lược kinh doanh mà các doanh nghiệp đang triểnkhai Tác giả đi sâu vào nội dung phát triển phát chiến lược markeitng xuất khẩuvào thị trường Mỹ của các doanh nghiệp ngành may Việt Nam mà đại diện là cácdoanh nghiệp thuộc Vinatex Kết quả nghiên cứu cho thấy: Ngoài việc hình thànhkhung lý luận cơ ản về phát triển chiến lược markeitng xuất khẩu, công trình nghiêncứu phân tích đặc thù thị trường Mỹ đối với các sản phẩm may mặc của Việt Nam.Trong nghiên cứu này nhóm tác giả đã phân tích chi tiết thực trạng triển khai chiếnlược kinh doanh và chiến lược markeitng xuất khẩu của các doanh nghiệp thuộcVinatex vào thị trường Mỹ theo các nội dung được xây dựng trong mô hình nghiêncứu Công trình đạt được mục đích nghiên cứu là đưa ra nhóm giải pháp có ý nghĩatham khảo lớn cho các doanh nghiệp thuộc Vinatex nói riêng và các doanh nghiệpngành may Việt Nam nói chung khi xuất khẩu mặt hàng may mặc sang thị trườngMỹ.

Luận văn thạc sĩ kinh tế “Chiến lược kinh doanh của Công Ty TNHH ThươngMại Aros” của tác giả Nguyễn Xuân Trung, năm 2018 Từ những lý luận chung vềchiến lược kinh doanh và quản lý chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp nướcngoài ở Việt Nam và một số nước trên thế giới, tác giả đã phân tích thực trạng chiếnlược kinh doanh giai đoạn 2012-2017 của công ty Tác giả đã phân tích các hoạtđộng triển khai chiến lược kinh doanh của công ty và đưa ra các nguyên nhân củaviệc triển khai chiến lược kinh doanh chưa hiệu quả là do hoạt động marketing chưatốt; chất lượng nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế từ đó đề ra một số giải pháp nhằmhoàn thiện và tăng cường chiến lược kinh doanh cho công ty: giải pháp về tăngcường đầu tư hoạt động marketing; giải pháp tăng cường đầu tư cho nhân sự; tăngcường hiệu quả sử dụng vốn của doanh nghiệp Luận văn nghiên cứu tổng quát việcxây dựng quản lý chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp truyền thông truyền hìnhnói chung và Công ty TNHH Thương Mại Aros nói riêng, tuy nhiên luận văn cònhạn chế là chưa phân tích tác động của các yếu tố môi trường ngành tới chiến lượckinh doanh của công ty

Luận văn Thạc sĩ kinh tế “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh và quảng bá hìnhảnh thương hiệu của Công ty Unilever” của tác giả Nguyễn Đức Anh, năm 2017.Luận văn đã trình ày những lý luận chung về chiến lược kinh doanh trong xây dựngthương hiệu và quảng bá hình ảnh, tác giả cũng đưa ra một số vấn đề lý luận cụ thể

về chiến lược kinh doanh trong xây dựng thương hiệu của các doanh nghiệp tronglĩnh vực hóa mỹ phẩm như: nội dung, cách thức, đặc điểm và các nhân tố ảnh hưởngđến việc triển khai chiến lược kinh doanh Đồng thời luận văn cũng đi sâu đánh giáthực trạng, phân tích những nguyên nhân và đề xuất các giải pháp hoàn thiện chiếnlược kinh doanh quảng bá hình ảnh của Công ty Unilever Luận văn đi sâu nghiêncứu chiến lược kinh doanh quảng á thương hiệu của Công ty trong những năm2013-2016 và đưa ra các hạn chế trong việc triển khai chiến lược kinh doanh củacông ty là chưa có sự phân tích đầy đủ môi trường kinh doanh: đối thủ cạnh tranh,khách hàng, sản phẩm thay thế, đối thủ tiềm ẩn Tác giả cũng đã đưa ra một số giảipháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho công ty đó là: tăng cường quản trịhoạt động tài chính, hoạt động marketing, hoạt động triển khai thị trường và nângcao chất lượng sản phẩm

Ngoài các công trình nghiên cứu có tính ứng dụng, một số công trình nghiêncứu có tính lý thuyết và được xuất bản thành sách, giáo trình làm tài liệu học tập,tham khảo quan trọng về chiến lược kinh doanh Điển hình trong số đó là cuốn sách

“Quản trị chiến lược” của Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương 2007),Giáo trình quản trị chiến lược Đại học Kinh tế quốc dân năm 2007, tác giả đã đưa racác lý luận chung trong chiến lược kinh doanh hiện đại và cơ sở cho triển khai chiếnlược kinh doanh hiệu quả cho các doanh nghiệp Tác giả đưa ra các ước cần thiếttrong chiến lược kinh doanh Cũng trong nghiên cứu này tác giả cũng chỉ rõ sự cầnthiết phải tiến hành triển khai các chiến lược cấp cơ sở trong chiến lược kinh doanhcủa các doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghệ thôngtin và truyền thanh truyền hình Ngoài ra, trong cuốn sách giáo trình: “Quản trịchiến lược” của Ngô Kim Thanh (2014), tác giả cũng đã tổng hợp đã đưa ra cơ sở lýluận về nội dung của việc hoạch định và triển khai chiến lược kinh doanh cho các

doanh nghiệp Các công cụ sử dụng trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh vàxây dựng chiến lược kinh doanh: chiến lược khác iệt hóa, chiến lược chi phí thấp,chiến lược tập trung Tác giả đưa ra các công cụ và quy trình triển khai chiến lượckinh doanh ao gồm:

- Phân tích môi trường chiến lược

- Lựa chọn định hướng và hoạch định nội dung chiến lược kinh doanh

- Thiết lập mục tiêu ngắn hạn

- Thiết lập các chính sách và nâng cao các năng lực nền tảng của chiến lược cần triển khai

- Thiết lập chính sách R & D và nâng cao năng lực đổi mới sáng tạo

- Thiết lập chính sách và nâng cao năng lực marketing

Tuy nhiên trong cuốn sách của tác giả không phân tích r việc triển khai chiếnlược kinh doanh cho một doanh nghiệp cụ thể hay một lĩnh vực cụ thể nào mà ápdụng cho các doanh nghiệp

Tác giả Michael Porter Đại học Havard, Mỹ) được coi là một trong 50 “ ộ óc”quản trị hàng đầu thế giới Trong nghiên cứu “Chương trình giảng dạy kinh tếFulbright: Phát triển vùng và địa phương: Về cạnh tranh: Chương 2: Chiến lược là

gì ?”, Michael đề cập đến: Định nghĩa Chiến lược; Phân biệt sự vận hành khác nhau

r ràng của Chiến lược và Hiệu lực hoạt động ước đi chiến thuật) của một doanhnghiệp Mặc dù hai thành tố này là mục tiêu cơ ản và cần thiết để doanh nghiệp cóđược kết quả hoạt động vượt trội, nhưng hai chương trình thì khác nhau: “Chươngtrình hoạt động hiệu lực liên quan đến việc cải tiến liên tục ở mọi nơi mà không có

sự đánh đổi Trái lại, chương trình chiến lược chính là nơi để xác lập một vị thế độcđáo, làm r sự đánh đổi, và thắt chặt sự hài hòa” Quan niệm này rất khác so vớinhững gì mà chúng ta thường nghe nói về chiến lược từ trước đến nay Hay trongnghiên cứu “Học thuyết chiến lược cạnh tranh và áp dụng các iện pháp cạnh tranhvào các vấn đề xã hội” 2012), Michael Porter làm r hơn: “Thách thức của công ty

không phải là trở thành tốt nhất mà là trở thành độc nhất vô nhị Thách thức củacông ty là phải đưa ra được những gì mà đối thủ cạnh tranh không có.

Tác giả John Westwood, Hoạch định chiến lược markerting hiệu quả (How towrite a marketing plan) (2008), àn đến 4 quy tắc chính (4P) giúp công ty tạo rachính sách sinh lời và làm hài lòng khách hàng: “Product - Thiết kế và xây dựngchiến lược sản phẩm Price - Chiến lược giá cả Promotion - Xúc tiến sản phẩm và

hỗ trợ bán hàng Place - Thiết lập kênh phân phối” Quy tắc 4P được áp dụng rộngrãi, phổ biến trong lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh thông thường và hoạtđộng sản xuất kinh doanh BC-TT (ở các nước tư ản), trong đó có WZ APA, ORF).Đây cũng là nền tảng gợi mở cho luận án khi nghiên cứu, đề xuất các nhóm chiếnlược và giải pháp cho a đơn vị này

Công trình nghiên cứu: “Kinh tế của các phương tiện truyền thông: Lý thuyết

và thực hành” của các tác giả Alison Alexander, James Owers, Rod Carveth, C.AnnHollifield, Al ert N.Greco 2004) đã phân tích về tầm quan trọng của nền kinh tếtruyền thông các phương tiện truyền thông) Vấn đề này đã trở nên bức thiết kể từnhững năm 1960 - 1990, thời điểm tái cơ cấu của các doanh nghiệp Sự chuyển dịchmạnh mẽ của ngành công nghiệp truyền thông do sự thay đổi nhanh chóng của côngnghệ và tài chính, dẫn đến sự sáp nhập, giải thể, mua lại, tiếp quản Vì thế, nội bộngành (và ngành liên quan) cần hiểu sâu sắc về sự thay đổi của cấu trúc, giá trịngành, dòng tiền và xu hướng kinh tế truyền thông Nghiên cứu của nhóm tác giảtrên tập trung vào phân tích các nguyên tắc kinh tế trong lĩnh vực kinh doanh truyềnthông và việc áp dụng vào từng loại hình cụ thể Phần 1, các tác giả tập trung vàophân tích nền kinh tế của các phương tiện truyền thông, sự thay đổi nhanh chóng về

kỹ thuật, mô hình kinh doanh và môi trường truyền thông Phần 2 - Ngành côngnghiệp và thực tiễn, đề cập đến kinh tế của ngành công nghiệp với các loại hình cụthể như nhật báo, xuất bản sách và tạp chí, truyền hình phát sóng và truyền hìnhmạng, truyền hình cáp, Hollywood, phát thanh hiện đại

Về lĩnh vực truyền hình cáp, Paulo Faustino và Luísa Ribeiro (2020) vớinghiên cứu “Quản lý, mô hình kinh doanh và chiến lược: trường hợp của các công

ty truyền hình ở Bồ Đào Nha” Bài áo trình ày mô hình kinh doanh của bốn doanhnghiệp hoạt động trong lĩnh vực phát sóng miễn phí của Bồ Đào Nha thị trường: haikênh thuộc sở hữu nhà nước - RTP 1 và 2 - và hai kênh được tích hợp trong cácNhóm phương tiện được giao dịch công khai - SIC và TVI Sự chú ý đặc biệt dànhcho sự phát triển và tầm quan trọng của các dòng doanh thu thay thế cho doanh thuquảng cáo cổ điển, cụ thể là, bao gồm mối quan hệ giữa chiến lược quản lý thươnghiệu và việc tạo ra sản phẩm mới Sự xuất hiện của các công nghệ không dây và kỹthuật số mới đã làm thay đổi chuỗi giá trị của ngành công nghiệp truyền thông, phầnlớn là do cơ sở gia tăng để phân phối những nội dung đó đến người tiêu dùng và sựphát triển của thương mại điện tử Trong bối cảnh này, dựa trên các trường hợpnghiên cứu đã trình bày, các nhà nghiên cứu đã quan sát thấy một số thay đổi trongchuỗi giá trị (liên quan chặt chẽ với các chiến lược đa dạng hóa kinh doanh khác) vàtrong việc loại bỏ một số trung gian và trong các nhiệm vụ mới của những người hỗtrợ và tổng hợp công nghệ Mặc dù vậy, bài báo này cố gắng xác định các kiểu mẫu

mô hình kinh doanh cơ ản, với mục đích cuối cùng là phát triển một công cụ quản lý

và đơn giản hóa việc mô tả các mối quan hệ và giao dịch đặc trưng trong kinh doanhphát sóng truyền hình giải thích định vị cạnh tranh thay thế của mỗi nhà khai thác

Tiếp đến, Nami Yonetani (2020), nghiên cứu về “Quan điểm về nội dungchính sách và Truyền thông Nhật Bản“ Mục đích của dịch vụ cáp đầu tiên là truyềnlại tín hiệu truyền hình mặt đất đến các vùng nông thôn không được các đài truyềnhình địa phương phục vụ Gần đây, các nhà khai thác cáp ở Nhật Bản đang cung cấpnhiều dịch vụ khác nhau, bao gồm phát sóng đa kênh, truy cập internet, điện thoại

cố định và di động, và an ninh gia đình Điều đáng chú ý là các dịch vụ cáp nàythường hướng tới địa phương, điều này rất hiếm trên toàn thế giới vì dịch vụ cápđịnh hướng địa phương được coi là không có lợi Mô hình kinh doanh cáp theo địnhhướng địa phương của Nhật Bản được thực hiện thông qua một loạt các chính sách

về cáp độc đáo

Như đã đề cập ở trên, các đề tài, báo cáo, nghiên cứu đều đã đề cập đến nhữngvấn đề chung về hoạch định và triển khai chiến lược kinh doanh, ên cạnh đó cũngđưa ra những giải pháp cụ thể gắn với điều kiện thực tế của các chủ thể nghiên cứu,nhằm góp phần hoàn thiện việc triển khai chiến lược kinh doanh tại các đơn vị vàdoanh nghiệp Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào kể trên nghiên cứu sâu về cảhoạch định định hướng chiến lược và hoạch định triển khai chiến lược kinh doanhcho một doanh nghiệp cụ thể và chưa có đề tài nào nghiên cứu về hoạch đinh vàtriển khai chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist.

Do vậy, đề tài mà tác giả lựa chọn không trùng lặp với các đề tài đã được nghiêncứu và nó có ý nghĩa cả về mặt lí luận và thực tiễn đối với hoạt động phát triển kinhdoanh của các Công ty kinh doanh truyền hình trả tiền

3 Mục tiêu nghiên c u

Với đặc điểm cạnh tranh gay gắt từ thị trường truyền hình cáp và sự tác độngcủa công nghệ 4.0, đề tài này tiếp cận chiến lược kinh doanh với ý nghĩa là chiếnlược cạnh tranh nhằm tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Do đó, đề tàihướng tới mục tiêu chung là đánh giá việc lựa chọn và thực hiện chiến lược kinhdoanh cũng như thực trạng lợi thế cạnh tranh tại Công ty TNHH Truyền hình cápSaigontourist để đề xuất giải pháp hoàn thiện định hướng lựa chọn chiến lược,hoạch định nội dung và triển khai chiến lược kinh doanh và cụ thể là chiến lượckhác biệt hóa dựa trên việc phát triển và khai thác năng lực đổi mới sáng tạo vàmarketing nhằm tăng cường lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đến năm 2025 tầmnhìn 2030

- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh nói chung về hoạchđịnh và triển khai chiến lược kinh doanh, nội dung hoạch đinh và triển khai chiếnlược khác biệt hóa dựa trên năng lực lực đổi mới sáng tạo và marketing của doanhnghiệp trong việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong bối cảnh cáchmạng công nghệ 4.0 hiện nay

- Phân tích, đánh giá phân tích việc lựa chọn chiến lược và triển khai chiếnlược kinh doanh cũng như thực trạng về lợi thế cạnh tranh của Công ty TNHHTruyền hình cáp Saigontourist giai đoạn 2017 – 2019 từ đó chỉ ra những yếu tố cònhạn chế của Công ty.

- Trên cơ sở thực trạng lựa chọn chiến lược và triển khai chiến lược kinhdoanh, lợi thế cạnh tranh của Công ty cũng như định hướng doanh nghiệp và đặcđiểm bối cảnh môi trường, đề tài đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công táchoạch định và triển khai chiến lược kinh doanh, và cụ thể là chiến lược khác biệthóa trên cơ sở phát triển và khai thác năng lực markeing nhằm tạo dựng lợi thế cạnhtranh cho Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist đến năm 2025 tầm nhìn2030

4 Đố ượng và phạm vi nghiên c u

4 Đợng nghiên c u

Quy trình và nội dung hoạch định, triển khai chiến lược kinh doanh cũng nhưthực trạng hoạch định và triển khai chiến lược kinh doanh và lợi thế cạnh tranh củaCông ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist

4.2 Phạm vi nghiên c u

- Không gian: nghiên cứu tại Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist

- Thời gian nghiên cứu: Các số liệu được lấy từ trong giai đoạn 2017 đến

2019, số liệu phỏng vấn, khảo sát năm 2020

5 P ươn á n n u

Trên cơ sở khung lý luận được trình bày trong phần mô hình nghiên cứu, luậnvăn được triển khai nghiên cứu dựa trên cả 2 phương pháp định tính và định lượng.Phương pháp định tính được áp dụng với các số liệu thứ cấp và kết quả phỏng vấncác lãnh đạo công ty Phương pháp định lượng với việc sử dụng các thống kế mô tảđược áp dụng với các số liệu sơ cấp từ điều tra khảo sát nhân viên và khách hàngcủa Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist Sự kết hợp cả 3 nguồn số liệuthứ cấp, kết quả phỏng vấn và kết quả khảo sát về thực trạng lựa chọn chiến lượckinh doanh, triển khai chiến lược kinh doanh và thực trạng lợi thế cạnh tranh của

doanh nghiệp là cơ sở quan trọng để đề tài đưa ra những đánh giá có tính chất toàndiện và bám sát thực trạng của doanh nghiệp Từ đó, những đề xuất trên cơ sở vậndụng lý luận vào thực tiễn của doanh nghiệp sẽ được luận giải và đưa ra cho doanhnghiệp nhằm hoàn thiện hoạch định, triển khai chiến lược kinh doanh để giải quyếtnhu cầu cấp thiết là tăng cường lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong thời giantới.

- Thu thập số liệu sơ cấp:

Phỏng vấn trực tiếp lãnh đạo doanh nghiệp về thực trạng lựa chọn chiến lượckinh doanh, triển khai chiến lược kinh doanh và thực trạng lợi thế cạnh tranh củadoanh nghiệp; tình hình hoạt động, hoạt động kinh doanh của Công ty trong thờigian qua, định hướng phát triển kinh doanh của công ty trong thời gian tới và đặcđiểm ngành kinh doanh và nhu cầu của khách hàng

Khảo sát nhân viên về môi trường kinh doanh và thực trạng lựa chọn chiếnlược kinh doanh, triển khai chiến lược kinh doanh và thực trạng lợi thế cạnh tranhcủa doanh nghiệp

Khảo sát khách hàng đánh giá về các tiêu chí mà khách hàng quan tâm khi sửdụng dich vụ truyền hình cáp, về lợi thế cạnh tranh của SCTV…

- Thu thập số liệu thứ cấp:

Đề tài tiến hành hu thập các dữ liệu thứ cấp cần thiết chủ yếu từ các nguồn sẵn

có như tài liệu của phòng kế toán và phòng kinh doanh qua các năm 2017 -2019,báo, tạp chí và internet, và các báo cáo ngành nghề có liên quan

6 K t cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ ản về triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist

Chương 3: Các kết luận và đề xuất nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh choCông ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH VÀ TRIỂN KHAI CHI N Ư C KINH DOANH CỦ DO NH NGHIỆP

1.1 Các khái niệm có liên quan

1.1.1 Khái niệm chi l ợc

Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các

kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làmđược, cái gì đối phương không thể làm được Từ đó cùng với sự phát triển của traođổi hàng hóa, thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời, theo quan điểm truyền thốngchiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ ản dài hạn của một tổ chức để từ đóđưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực mộtcách hợp lý nhằm để đạt được các mục tiêu đã đề ra

Theo Giáo sư lịch sử kinh tế học Alfred Chandler, Đại học Harvard (Mỹ),

“Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ ản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựachọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiệncác mục tiêu đó”

Theo William J’ Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ ản của

tổ chức sẽ được thực hiện”

Theo Fred R David 2006): “Chiến lược là những phương tiện đạt tới nhữngmục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đadạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắtgiảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”

1.1.2 Khái niệm chi n l ợc kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là những mục tiêu, phương hướng kinh doanh trongthời gian tương đối dài thường là 5-10 năm và được thống nhất trong mọi hoạt độngsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đảm bảo doanh nghiệp phát triển bền vững

Và là bản phác thảo các phương hướng hoạt động trong dài hạn Nhưng khi thực tếkhông giống kế hoạch, doanh nghiệp phải kết hợp giữa mục tiêu định trước và mục

tiêu hiện tại, thay đổi các chiến lược sao cho phù hợp nhất với tình hình, điều kiệncông ty ở từng thời điểm Tuy vậy, việc thay đổi thường ít xảy ra hoặc có thì chỉ làthay đổi nhỏ Vì để xây dựng được chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp đã phải cócác ước chuẩn bị kĩ càng.

Theo Mai Khắc Thành (2012), Chiến lược cấp kinh doanh hay cấp doanhnghiệp là những chiến lược nhằm gia tăng tối đa lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận đểcông ty có đủ khả năng cạnh tranh hiệu quả trong một ngành kinh doanh đặc thù đã

và đang theo đuổi Nó bao gồm các chiến lược cạnh tranh ở cấp đơn vị doanhnghiệp (competitive business-level strategies) và các chiến lược đầu tư investmentstrategies) hỗ trợ khác

Theo Nguyễn Hoàng Long và Nguyễn Hoàng Việt (2015), Chiến lược cấpkinh doanh liên quan công việc làm thế nào để một doanh nghiệp hay một hoạt độngkinh doanh có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (hoặc đoạn thị trường)

cụ thể Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra cách thức cạnh tranh trong các ngành kinhdoanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU

Giáo sư Micheal Porter 1980), nhấn mạnh rằng chiến lược doanh nghiệp cănbản dựa trên chi phí thấp, khác biệt hóa hoặc tập trung thị trường ngách Các chiếnlược này hiện trở nên phổ biến, là nền tảng cho chiến lược của bất kỳ doanh nghiệpnào; và được gọi là các chiến lược cạnh tranh tổng quát, có thể được áp dụng chomọi doanh nghiệp có quy mô và lĩnh vực hoạt động khác nhau Porter cho rằng mộtdoanh nghiệp chỉ phải chọn một trong ba loại chiến lược trên hoặc đối diện với rủi

ro lãng phí các nguồn tài nguyên quý giá của chính mình

1.1.3 Khái niệm hoạ định chi n l ợc và tri n khai chi l ợc

Hoạch định chiến lược trong kinh doanh thực sự chỉ được bắt đầu nghiên cứumột cách chi tiết và cụ thể từ những năm 1950 của thế kỷ 20 Năm 1960, Igo Ansoff

đã cho xuất bản các công trình nghiên cứu của mình về chiến lược kinh doanh.Những năm 1970 vấn đề chiến lược kinh doanh đã được phát triển mạnh mẽ bởi cácnghiên cứu của nhóm tư vấn Boston BCG, nhóm GE Từ năm 1980 các công trìnhnghiên cứu của Micheal Porter về chiến lược kinh doanh đã thu hút sự chú ý của

nhiều doanh nghiệp Từ năm 1990 đến nay, hoạch định chiến lược kinh doanh đã trởnên phổ biến trong kinh doanh hiện đại Trong các công trình nghiên cứu, các tácgiả đã đưa ra các định nghĩa về hoạch định chiến lược kinh doanh như sau:

Theo Anthony: “ Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mụctiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồnlực để đạt được mục tiêu, các chính sách về quản lý các thành quả hiện tại, sử dụng

và sắp xếp các nguồn lực”

Theo Denning: “ Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trongtương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm thị trường, khả năng sinh lợi,quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việckinh doanh”

Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau, nhưng xéttrên mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ có một Và nóđược hiểu một cách đơn giản như sau:

Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu của doanhnghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiện các mục tiêu đó Đó là mộtquá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược kinh doanh trên cơ sở nghiên cứu và dự

áo các thông tin cơ ản về môi trường kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một thời gian dài, thông thường

từ 3 hoặc 5 năm trở lên, do vậy nó phải dựa trên cơ sở dự báo dài hạn Hoạch địnhchiến lược kinh doanh cũng là giai đoạn khởi đầu của quá trình quản lý chiến lượctrong doanh nghiệp đồng thời cũng là một chức năng quản trị chiến lược Giai đoạnhoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm việc phát triển nhiệm vụ, chức năng, xácđịnh cơ hội và nguy cơ, chỉ r điểm mạnh yếu, thiết lập các mục tiêu chiến lược,nghiên cứu các giải pháp chiến lược và lựa chọn giải pháp chiến lược để theo đuổi.Hoạch định chiến lược không những phác thảo tương lai cho doanh nghiệp cần đạttới mà còn phải vạch ra các con đường để đạt tới tương lai đó

Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh chủ yếu tập trung làm rõ mục tiêu

mà doanh nghiệp cần vươn tới, đồng thời dự kiến các phương thức để đạt được cácmục tiêu này Hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một giai đoạn

không thể tách rời của quá trình quản trị chiến lược: hoạch định, thực hiện và kiểmsoát chiến lược Đây là một quá trình liên tục trong đó các giai đoạn có tác động qualại với nhau tạo thành một chu kỳ chiến lược.

Về triển khai chiến lược, theo nhóm tác giả Nguyễn Hoàng Việt và NguyễnHoàng Long (2015), triển khai chiến lược là quá trình thực hiện các quyết định vềchiến lược mà các nhà quản trị chiến lược đã đưa ra nhằm đạt được mục tiêu chungcủa doanh nghiệp Triển khai chiến lược bao gồm chủ yếu là quá trình tác nghiệpđòi hỏi phải phối hợp nhiều cá nhân và bộ phận với nhau Triển khai chiến lược pháttriển thị trường là một quá trình liên tục bao gồm nhiều hoạt động liên quan đến mởrộng, phát triển thị trường như: xây dựng các mục tiêu ngắn hạn, xây dựng cácchính sách, tái cấu trúc tổ chức và phân bổ nguồn lực, văn hóa doanh nghiệp và pháthuy lãnh đạo cho hoạt động triển khai chiến lược

Về các loại hình chiến lược kinh doanh có 3 dạng cơ ản theo lý thuyết chiếnlược cạnh tranh điển hình của Micheal Porter: Chiến lược chi phí thấp, chiến lượckhác biệt hóa và chiến lược tập trung

Các loại hình chiến lược cấp kinh doanh bao gồm:

Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Mục đích của công ty trong việc theo đuổi sự

dẫn đầu về chi phí hay chiến lược chi phí thấp là hoạt động tốt hơn có lợi thế hơi)các đối thủ cạnh tranh bằng mọi cách thức để có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ

ở mức thấp hơn các đối thủ

Chiến lược khác biệt hóa: Mục đích của chiến lược khác biệt hóa là đạt được

lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ được người tiêu dùngđánh giá là duy nhất theo quan điểm của họ Khi doanh nghiệp khác biệt hóa sảnphẩm có thể thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh

tranh khác không thể có, doanh nghiệp có thể áp dụng mức giá cao hơn đáng kể sovới mức trung bình của ngành Khả năng tăng doanh thu bằng cách áp đặt mức giácao cho phép doanh nghiệp khác biệt hóa hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranhcủa mình và nhận được lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành.

Chiến lược tập trung hóa: Chiến lược tập trung hóa khác với hai chiến lược

cạnh tranh trên chủ yếu vì nó định hướng thỏa mãn nhu cầu của một nhóm kháchhàng hoặc một đoạn thị trường mục tiêu xác định Công ty theo đuổi chiến lược tậptrung hóa chú trọng phục vụ đoạn thị trường cụ thể Mỗi đoạn có thể được xác địnhtheo tiêu thức địa lý, loại khách hàng hoặc một nhánh của dòng sản phẩm Khi đãchọn đoạn thị trường mục tiêu, công ty có thể theo đuổi chiến lược tập trung hóathông qua khác biệt hóa sản phẩm hoặc chi phí thấp Về bản chất, công ty tập trung

là một nhà khác biệt hóa sản phẩm hoặc nhà dẫn đạo về chi phí hoặc đồng thời theođuổi sự dẫn đạo về chi phí và khác biệt hóa sản phẩm trên đoạn thị trường tùy theoquy mô của công ty

1.2.2 Lý thuy t dựa trên nguồn lự (RBV) đ nhận dạng nặng lực lõi và lợi th cạnh tranh

Trong việc điều hành và quản lý doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp có thể dựa vào

sự hiểu biết, các kinh nghiệm của bản thân để xác định mục tiêu, hoạch định chiến lược

và nắm bắt các cơ hội phát triển Tuy nhiên, không phải bất cứ cơ hội kinh doanh nàocũng phù hợp với doanh nghiệp Việc hăng hái thực hiện các ý tưởng kinh doanh màkhông có sự cân nhắc và suy xét kĩ càng dựa trên năng lực cốt lõi của doanh nghiệp cóthể gây ra những rủi ro rất lớn cho doanh nghiệp Để tăng cường khả năng cạnh tranh

và chiến thắng trên thương trường khốc liệt, doanh nghiệp cần nắm được các năng lựccốt lõi của mình và dựa trên đó để phát triển bền vững

Một doanh nghiệp được cho là đạt lợi thế cạnh tranh (Competitive advantage)khi nó thực hiện một chiến lược tạo ra giá trị và chiến lược này không đồng thờiđược thực hiện bởi bất kỳ đối thủ cạnh tranh hiện tại hoặc tiềm năng nào Mộtdoanh nghiệp được cho là có lợi thế cạnh tranh bền vững (Sustained Competitiveadvantage) khi thực hiện một chiến lược tạo ra giá trị mà chiến lược đó cũng không

đồng thời được thực hiện bởi bất kỳ đối thủ cạnh tranh hiện tại hoặc tiềm năng nào

và các doanh nghiệp khác không thể sao chép lặp lại những lợi ích của chiến lượcnày Cần nhấn mạnh hai khái niệm trên không chỉ đề cập đến đối thủ hiện tại màđều nhấn mạnh các “đối thủ tiềm tàng”, là những đối thủ sẽ gia nhập ngành trongtương lai

Khái niệm bền vững gắn liền với khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh theokhoảng thời gian tồn tại Tuy nhiên định nghĩa về lợi thế bền vững không hướngđến khoảng thời gian mà doanh nghiệp có thể tận dụng lợi thế mà hướng đến nănglực duy trì lợi thế khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Một lợi thế cạnh tranhđược duy trì bền vững hay không phụ thuộc vào khả năng mà các đối thủ có thể saochép lại năng lực cạnh tranh đó Theo nghiên cứu của Lippman và Rumelt (1982) vàRumelt (1984) thì một lợi thế cạnh tranh được duy trì chỉ khi nếu tiếp tục tồn tạicùng doanh nghiệp sở hữu sau khi các mà doanh nghiệp đối thủ dừng nỗ lực saochép

Tuy nhiên, lợi thế cạnh tranh duy trì bền vững không có nghĩa là nó sẽ kéo dàimãi mãi Điều này chỉ có nghĩa rằng doanh nghiệp sở hữu sẽ không bị cạnh tranhbởi những nỗ lực sao chép của các đối thủ khác Những biến động của môi trườngkinh tế, hoán đổi hoặc mất đi của một hoặc một số nguồn lực sẽ khiến cho việc duytrì lợi thế cạnh tranh bị ảnh hưởng hoặc tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới Trong mộtvài hoàn cảnh, những điểm mạnh của lợi thế trước đây có thể trở thành những điểmyếu và đe dọa đến thành công hay duy trì sự tồn tại của doanh nghiệp Một ví dụminh chứng đó là sự chuyển dịch của nguồn lực con người, sẽ mang theo họ kiếnthức, kinh nghiệm, có thể áp dụng tại các đối thủ cạnh tranh

Theo quan điểm nguồn lực RBV (Resource based view), lợi thế cạnh tranh củadoanh nghiệp bắt nguồn từ nguồn lực mà doanh nghiệp sở hữu (Grant, 1991;Barney, 1991) Nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh có 4 đặc điểm sau, theo mô hìnhVRIN của Barney (1991):

Có giá trị (valuable): Nguồn lực của doanh nghiệp chỉ có thể tạo ra lợi thếcạnh tranh hoặc lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp khi chúng có giá trị

Các nguồn lực có giá trị nếu cho phép doanh nghiệp thực hiện các chiến lược nhằmcải thiện hiệu suất và hiệu quả kinh doanh thong qua khai thác được những cơ hộivà/hoặc vô hiệu hóa được những mối đe dọa trong môi trường hoạt động của doanhnghiệp;

Khan hiếm (rare): Nguồn lực phải khan hiếm và khó có thể tìm kiếm được ởcác đối thủ cạnh tranh, nếu không lợi thế tạo ra từ nguồn lực đó sẽ nhanh chóng bịcác đối thủ bắt chước Thực tế, rất khó để biết liệu những nguồn lực có giá trị củadoanh nghiệp có phải hoàn toàn là duy nhất đối với các đối thủ cạnh tranh củadoanh nghiệp hay không, những nguồn lực này sẽ tạo ra ít nhất là một lợi thế cạnhtranh và có thể có tiềm năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Tuy nhiên, cũng cóthể có một số lượng nhỏ các doanh nghiệp trong nền công nghiệp sở hữu một nguồnlực có giá trị riêng và cũng tạo ra lợi thế cạnh tranh Nói chung, miễn là số lượngcác doanh nghiệp sở hữu nguồn lực có giá trị đặc biệt ít hơn số lượng các doanhnghiệp cần tạo ra động lực cạnh tranh hoàn hảo trong nền kinh tế thì các nguồn lực

đó có tiềm năng để tạo ra lợi thế cạnh tranh;

Khó bắt chước hay sao chép (In-imitable): Nguồn lực phải khó có thể bị bắtchước một cách hoàn hảo y hệt được thì mới đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững.Nếu không, chỉ trong một thời gian ngắn, các đối thủ đều sẽ sao chép sở hữu đượcnguồn lực cần thiết để triển khai các chiến lược tương tự như doanh nghiệp Theo

cơ chế ngăn cản chuyển đổi nguồn lực ở trên, khi sự kết nối giữa các nguồn lực củadoanh nghiệp với lợi thế cạnh tranh bền vững của nó chi được nắm bắt một cáchhạn chế, sẽ rất khó cho các đối thủ sao chép Những doanh nghiệp bắt chước có thể

mô tả một vài nguồn lực của doanh nghiệp thành công, tuy nhiên, sẽ không thấyđược một cách rõ ràng những nguồn lực được tạo ra có giống với những nguồn lựctạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp hay không;

Khó có thể thay thế (Non-substitutable): Mặc dù các đối thủ một doanh nghiệpkhông thể bắt chước một cách chính xác nguồn lực của doanh nghiệp khác nhưngvẫn thay thế bằng một nguồn lực tương tự cho phép thực hiện chiến lược giống vớidoanh nghiệp sở hữu nguồn lực đặc biệt Vì vậy, chỉ khi đặc tính khó có thể thay thế

được chứng minh thì một nguồn lực mới có thể đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vữngcủa doanh nghiệp.

Bốn đặc điểm trên của nguồn lực được coi là những chỉ số thể hiện tính khôngđồng nhất và không chuyển đổi các nguồn lực cho phép doanh nghiệp đạt được lợithế cạnh tranh bền vững Ví dụ như nguồn lực Microsoft, một công ty đa quốc gia

có trụ sở tại Mỹ, chuyên phát triển, sản xuất, kinh doanh bản quyền phần mềm và

hỗ trợ trên diện rộng các sản phẩm và dịch vụ liên quan đến máy tính Nếu tính theodoanh thu thì Microsoft là hãng sản xuất phần mềm lớn nhất thế giới, hai nguyênnhân dưới đây giải thích cho sự thành công của công ty Thứ nhất là nguồn nhân lựcchất lượng cao Trong nhiều năm qua, Microsoft đã tập hợp được hàng nghìn nhànghiên cứu xuất sắc nhất trong lĩnh vực của họ từ các trường đại học danh tiếnghoặc từ các đối thủ cạnh tranh Thứ hai là khả năng kết hợp các nguồn lực.Microsoft đã thành công trong việc kết hợp năng lực của những nhà nghiên cứutrong nhiều lĩnh vực khác nhau như lập trình, thống kê, ngôn ngữ học, thương mại

1.2.3 ơ sở lý luận về quy trình hoạ định và tri n khai chi l ợc

Trong quy trình quản trị chiến lược bao gồm 3 nội dung là: Hoạch định chiếnlược, tổ chức triển khai chiến lược, kiểm soát và đánh giá chiến lược (NguyễnHoàng Long, Nguyễn Hoàng Việt, 2016)

Quy trình hoạch định chiến lược có thể tổng hợp thành 3 giai đoạn chính theo

mô hình chiến lược Portfolio như sau:

G ạn 1: xác lập hệ thống dữ liệu thông tin từ môi trường kinh doanh bên

ngoài và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiến lược Có thể sửdụng các kĩ thuật phân tích đã được tổng kết như ma trận đánh giá các yếu tố bênngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh,…

Phân tích môi trường bên ngoài gồm có môi trường vĩ mô và môi trườngngành Trên cơ sở đó nhận diện các cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp đang có

và đang đối diện Đánh giá tầm quan trọng của các cơ hội cũng như các thách thứcđối với doanh nghiệp

Tổng hơp kết quả phân tích, đánh giá và dự áo môi trường bên trong doanhnghiệp.Về nguyên tắc phải phân tích, đánh giá và dự báo mọi hoạt động bên trongdoanh nghiệp.Tuy nhiên trong thực tế thường tập trung xác định các điểm mạnh, lợithế của doang nghiệp cũng như xác định các điểm yếu, bất lợi, đặc biệt là so với cácđối thủ cạnh tranh.

G ạn 2: phân tích, xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe doạ,

của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu,…của doanh nghiệp đểthiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phương án chiến lược của doanhnghiệp.Có thể sử dụng kĩ thuật phân tích như ma trận SWOT ma trận BCG,…Phân tích tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài Cácthông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự áo môi trường bên ngoài cần tập trungđánh giá các thời cơ, cơ hội và cả thách thức, rủi ro, cạm bẫy,…có thể xảy ra trongthời kì chiến lược

Phân tích, đánh giá và phán đoán đúng môi trường bên trong doanh nghiệp.Nội dung đánh giá và phán đoán cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống Tuy nhiên,các vấn đề cốt yếu cần được tập trung đánh giá và phán đoán là hệ thống Marketing,nghiên cứu và phát triển, tổ chức nhân sự, tình hình tài chính của doanh nghiệp,…Hình thành một (hay nhiều) phương án chiến lược Việc hình thành một haynhiều phương án chiến lược không phụ thuộc vào ý muốn của những người làmchiến lược mà phụ thuộc vào phương pháp hoạch định cụ thể đã lựa chọn

G ạn 3: Xác định các phương án, đánh giá, lựa chọn và quyết định chiến

lược và tổ chức triển khai Từ các kết hợp ở giai đoạn 2 cần lựa chọn hình thành cácphương án chiến lược Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu ưu tiên

Chương trình hoá phương án chiến lược đã lựa chọn được với 2 công việctrọng tâm: thứ nhất phải cụ thể hoá các mục tiêu chiến lược thành các chương trình,phương án, dự án; thứ hai, xác định chính sách kinh doanh, các công việc quản trịnhằm thực hiện chiến lược

Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến của lãnh đạo doanh nghiệp đểxác định các chiến lược cụ thể, ước này phải hoàn thành nhiệm vụ đánh giá lại các

mục tiêu, triết lí kinh doanh cũng như quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp Cónhư thế chiến lược đưa ra mới có thể có tính khả thi.

Quyết định chiến lược tối ưu cho thời kì chiến lược.Việc quyết định lựa chọnchiến lược tối ưu cũng phụ thuộc vào phương pháp hoạch định chiến lược là phươngphản biện, tranh luận biện chứng hay lựa chọn phương án tốt nhất trong nhiềuphương án xây dựng

Trên cơ sở chiến lược được xây dựng, doanh nghiêp tiến hành các hoạt độngthiết lập mục tiêu ngắn hạn, xây dựng chính sách, xây dựng cáu trúc tổ chưc, vănhóa doanh nghiệp, phân bổ nguồn lực và phát huy lãnh đạo doanh nghiệp để thực thichiến lược

Thực chất của triển khai chiến lược là quá trình chuyển ý tưởng chiến lược đãhoạch đình thành các hành động cụ thể, hay nói cách khác là chuyển từ lập kế hoạchsang hành động Vì vậy trong việc triển khai chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp bao gồm những nội dung cơ ản sau:

- Thiết lập các mục tiêu hàng năm: Giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu dàihạn

Mục tiêu chiến lược chỉ có thể thực thi thông qua việc thiết lập mục tiêu hàngnăm là sự phân chia mục tiêu tổng quát thành từng mục tiêu bộ phận, rồi từ đó làm

cơ sở giao cho các đơn vị thành viên trong doanh nghiệp thực hiện tạo nên sự chấpthuận và gắn bó giữa mọi người trong toàn doanh nghiệp

Các mục tiêu hàng năm nên đo lường được phù hợp, hợp lý có tính thách thức,

r ràng được phổ biến trong tổ chức Xác định trong khoảng thời gian phù hợp vàkèm theo cơ chế thưởng phạt tương xứng

- Xây dựng các chính sách

Ứng với mỗi chiến lược của doanh nghiệp thì các chính sách ở mức quan trọng

là khác nhau Một số chính sách cơ ản triển khai chiến lược là: chính sáchmarketing, nhân sự, tài chính, và chính sách R&D Chính sách marketing trong việctriển khai chiến lược gồm các chính sách sau: Chính sách phân đoạn thị trường,định vị sản phẩm, chính sách về sản phẩm, chính sách về giá, chính sách phân phối,

chính sách xúc tiến thương mại Chính sách R&D tập trung vào các đổi mới sángtạo ở cả quy trình kinh doanh và sản phẩm dịch vụ.

- Phân bổ các nguồn lực

Vấn đề quan trọng trong triển khai chiến lược là đảm bảo sao cho các nguồnlực và phân bổ hợp lý để thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp Phân bổ nguồnlực là một hoạt động quản trị trung tâm chú ý đến sự thực thi chiến lược Trong các

tổ chức không sử dụng phương pháp quản trị chiến lược trong việc đưa ra quyếtđịnh, việc phân phối nguồn lực thường dựa trên các yếu tố chính trị Quản trị chiếnlược cho phép các nguồn lực được phân phối theo các ưu tiên được thiết lập bởinhững mục tiêu hàng năm

- Tái cấu trúc tổ chức triển khai chiến lược

Để thực hiện chiến lược thì doanh nghiệp cần phải xác định một cơ cấu tổchức phù hợp nhằm bố trí sắp xếp nhân sự và công việc để doanh nghiệp có thể theođuổi được các chiến lược của mình có hiệu quả nhất

- Phát huy văn hoá doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp là một tập hợp các niềm tin, mong đợi và giá trị đượcchia sẻ và học hỏi bởi các thành viên của tổ chức, được xây dựng và truyền bá trongsuốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Văn hoá hiện diện ở bất kỳ doanh nghiệp nào, tuy nhiên một doanh nghiệpmuốn phát triển từ khá lên suất sắc phải có một tầm nhìn rộng lớn, tham vọng lâudài, xây dựng được một nề nếp văn hoá có ản sắc riêng, thể hiện sự khác biệt vượttrội

- Phát triển lãnh đạo chiến lược

Lãnh đạo chiến lược là một hệ thống những tác động nhằm thúc đẩy nhữngcon người tự nguyện và nhiệt tình thực hiện các hành động cần thiết nhằm đạt đượccác mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Lãnh đạo chiến lược là hệ thống các hành động trong hiện tại (chỉ dẫn, raquyết định, điều khiển, động viên, điều chỉnh…) Lãnh đạo chiến lược trả lời cho 2

câu hỏi: làm gì? như thế nào? Do đó nhà quản trị cần dựa vào thực tế của doanh nghiệp mình mà phát triển lãnh đạo chiến lược.

1.3 P ân ịnh nội dung nghiên c u chi n lược kinh doanh củ

n ệ

1.3.1 Mô hình nghiên c u chi l ợc kinh doanh

n

1.3.2 Nội dung nghiên c đề tài chi l ợc kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.2.1 Nhận dạng môi trường chiến lược kinh doanh

1.3.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể có tác động trực tiếp đến bất kỳlực lượng nào đó trong ngành, làm biến đổi sức mạnh tương đối giữa các thế lực vàlàm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành Môi trường vĩ mô ao gồm 6 yếu tố: Kinh

tế, Công nghệ, Văn hóa xã hội, Nhân khẩu học, Chính trị pháp luật,và Tự nhiên

(1) Môi trường chính trị - pháp luật

Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnhthổ, các yếu tố chính trị, luật pháp ảnh hưởng đến khả năng tồn tại và phát triển củabất cứ ngành nào Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽphải bắt buộc tuân theo các yếu tố chính trị luật pháp tại khu vực đó Khi phân tíchmôi trường này chúng ta thường quan tâm tới các yếu tố:

- Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp

- Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ, thuế thu nhập sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp

- Các luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp, luật lao động, luật chốngđộc quyền, chống bán phá giá

- Chính sách: Các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp,

nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp

(2) Môi trường nền kinh tế

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượngcủa nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động với các doanh nghiệp và ngành Môitrường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệphoạt động Bốn nhân tố quan trọng trong kinh tế vĩ mô là: Tỷ lệ tăng trưởng của nềnkinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, và tỷ lệ lạm phát

Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗigiai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết địnhphù hợp cho riêng mình

Các chính sách kinh tế của chính phủ: Luật tiền lương cơ ản, các chiến lượcphát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: Giảm thuế,trợ cấp Triển vọng kinh tế trong tương lai: Tốc độ tăng trưởng, mức giatăng GDP, tỉ suất GDP trên vốn đầu tư

(3) Môi trường văn hóa xã hội/Nhân khẩu học

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp

cho xã hội đó tồn tại và phát triển Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thườngđược bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần.

(4) Môi trường khoa học công nghệ

Các thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội, các tác độngchủ yếu thông qua các sản phẩm quá trình công nghệ Bao gồm các hoạt động liênquan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển dịch các kiến thức đó đến cácđầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới Sự thay đổi môi trườngcông nghệ sẽ đem lại cho doanh nghiệp cả cơ hội và thách thức

(5) Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đấtđai, song iển, các nguốn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất,tài nguyên rừng biển,

sự trong sạch của môi trường nước và không khí…đảm bảo các yếu tố đầu vào cầnthiết và môi trường họat động cho các doanh nghiệp và tổ chức

1.3.2.1.2 Phân tích môi trường ngành

Một ngành là một nhóm các doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ

có thể thay thế chặt chẽ với nhau Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các sảnphẩm hay dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu khách hàng về cơ ản tương tự nhau

Theo M Porter, có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngànhlà: 1) Nguy cơ từ các đối thủ tiềm ẩn; (2) Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện

có trong ngành; (3) Sức mạnh thương lượng của người mua; (4) Sức mạnh thươnglượng của người án; 5) Đe dọa của các sản phẩm thay thế

1) Đối thủ tiềm ẩn là những đối thủ cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị trườngtrong tương lai do sức hấp dẫn của ngành và những rào cản gia nhập và hình thànhnhững đối thủ cạnh tranh mới, từ đó thị phần bị chia sẻ, lợi nhuận doanh nghiệp bịgiảm xuống, sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng đến chiến lượckinh doanh của doanh nghiệp

2) Khách hàng cũng là một yếu tố cạnh tranh của một doanh nghiệp Yêu cầucủa khách ngày càng cao, đặc iệt là nhu cầu về chất lượng dịch vụ, dịch vụ chămsóc khách hàng cũng như các dịch vụ giá trị gia tăng kèm theo Do vậy khách hàng

cũng tạo nên một yếu tố cạnh tranh quan trọng Sự trung thành của khách hàng là một lợi thế lớn của một doanh nghiệp.

(3) Các nhà cung cấp có thể được coi như một áp lực đe dọa khi họ có khảnăng tăng giá án đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm dịch vụ mà họcung cấp, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của doanh nghiệp Mức độ ảnh hưởngphụ thuộc vào mức độ tập trung của các nhà cung cấp, tầm quan trọng của số lượngsản phẩm đối với nhà cung cấp, sự khác biệt của các nhà cung cấp, ảnh hưởng củacác yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm, chi phí chuyểnđổi của các doanh nghiệp trong ngành, sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế,nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp, chi phí cung ứng so với tổnglợi tức của ngành

(4) Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm khác về tên gọi, khác về thành phầnnhưng đem lại cho khách hàng những tiện ích tương đương như sản phẩm củadoanh nghiệp Sự xuất hiện của những sản phẩm thay thế này có thể dẫn đến nguy

cơ làm giảm giá bán và sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

5) Cường độ cạnh tranh trong ngành là sự ganh đua mãnh liệt khi một doanhnghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanhnghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường

1.3.2.1.3 Phân tích môi trường nội bộ

Bất kỳ một tổ chức nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu Việc đánh giátình hình bên trong chính là việc kiểm tra lại năng lực của doanh nghiệp, giúp doanhnghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu

Các mặt mạnh doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế

mà doanh nghiệp có được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh như có công nghệ hiệnđại, có thương hiệu uy tín, nguồn vốn dồi dào, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trongkhách hàng hay nắm thị phần lớn trong các thị thường truyền thống

1.3.2.2 Lựa chọn định hướng và hoạch định nội dung chiến lược kinh doanh

Định hướng chiến lược kinh doanh là một quá trình bao gồm những nhiệm vụ,mục đích dài hạn và các phương pháp tốt nhất để thực hiện những mục đích và nhiệm vụ của doanh nghiệp kinh doanh

Donah nghiệp có thể lựa chọn một trong các loại hình chiến lược kinh doanh, đó là

3 dạng cơ ản theo lý thuyết chiến lược cạnh tranh điển hình của Micheal Porter:Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung để tạodựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Các lợi thế cạnh tranh có thể là kết quả của hàng hóa và dịch vụ thể hiện sựkhác biệt vượt trội so với các sản phẩm điển hình trong miền tương ứng hoặc có chiphí thấp hơn của các đối thủ cạnh tranh (Porter, 1998) Ngoài ra, Porter (1998) chorằng các thành phần của lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ khả năng của doanh nghiệptrong việc tối đa hóa hiệu quả của quá trình sản xuất, nhằm phát triển chất lượngvượt trội hàng hóa và dịch vụ, và để phát triển các dịch vụ mà khách hàng đáp ứngvới tỷ lệ hài lòng cao

Nghiên cứu này áp dụng cách đánh giá của Theo Chih-Jou Chen, (2018), theo

đó, lợi thế cạnh tranh được đo lường bằng các khía cạnh sau so với đối thủ cạnhtranh: Lợi ích độc đáo và các tính năng mới cho khách hàng của mình; dịch vụ giaohàng/lắp đặt đáng tin cậy; cung cấp các sản phẩm phù hợp hơn với khách hàng;cung cấp sản phẩm ra thị trường một cách nhanh chóng; cung cấp giá cả cạnh tranh;

có thể cạnh tranh dựa trên chất lượng

Về hoạch định nội dung chiến lược kinh doanh, công ty cần xây dựng bảnchiến lược kinh doanh với 6 nội dung cơ ản: định hướng về dài hạn, thị trường vàquy mô, lợi thế cạnh tranh, các yếu tố nguồn lực, cá yếu tố anh hưởng và giá trị cóthể mang lại cho bên liên quan

1.3.2.3 Thiết lập mục tiêu ngắn hạn nhằm triển khai chiến lược kinh doanh

Để thực hiện mục tiêu chiến lược dài hạn từ 3-5 năm thì doanh nghiệp sẽ chiathành các mục tiêu mang tính chất ngắn hạn theo 1 năm, theo quý Tất cả các mục

tiêu ngắn hạn được thiết lập dựa trên hoạt động kinh doanh và phục vụ mục tiêu dài hạn.

Nguyên tắc SMART của mục tiêu được thể hiện như sau:

- Specific: Mục tiêu cần phải cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu

- Measureble: Cần phải đo đếm được, thể hiện ra các chỉ tiêu, con số cần đạt được

- Attainable: Có thể đạt được bằng khả năng, năng lực, hiệu quả làm việc

- Relevant: Phải phù hợp với tình hình thực tế, không xa vời và viển vông

- Time bounded: Cần có khung thời gian cụ thể để hoàn thành

- Tính nhất quán, logic: Tất cả các mục tiêu ngắn hạn phải phục vụ cho việc đạt mụctiêu dài hạn Cần có sự kết hợp nhất quán giữa mục tiêu sản xuất- mục tiêu bánhàng- mục tiêu tài chính- mục tiêu nhân sự Doanh nghiệp hoàn toàn không thể đạtđược mục tiêu bán hàng nếu mục tiêu sản xuất thấp hơn, không đủ để phục vụ cáchoạt động án hàng Ngoài ra, để duy trì hoạt động sản xuất- kinh doanh thì cần phải

có đội ngũ nhân sự nên mục tiêu nhân sự cần phải đạt được để đáp ứng cho hoạtđộng kinh doanh

- Sự hợp lý của tổ chức và sự hợp lý của cá nhân: Thể hiện thông qua mục tiêu củacác đơn vị chức năng riêng iệt và không chồng chéo lên nhau Tại các chức năng,mỗi cá nhân thực hiện những mục tiêu công việc riêng biệt và có đủ thời gian để đạtđược mục tiêu đó

1.3.2.4 Hoạch định chính sách R & D và phát huy và tăng cường năng lực đổi mới sáng tạo để triển khai chiến lược kinh doanh

Chính sách R&D, năng lực đổi mới sáng tạo, là năng lực nền tảng căn ản đểthực hiện chiến lược khác iệt hóa “Tiếp cận về R&D và ĐMST được tiếp cận theonhiều cách khác nhau, thực tế có thể được đánh giá theo 3 khía cạnh là ProductR&D, Technology R&D và process R&D Ngoài ra, tiếp cận về R&D cũng như đổimới sáng tạo hay ứng dụng về đổi mới sáng tạo tại doanh nghiệp có thể tiếp cậntheo mô hình "SPOTS" được coi là cách tiếp cận phù hợp nhằm đo lường và đánhgiá chính sách R&D và năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp (Hull and

Tidd, 2003, Hull, 2004; Mele et al., 2015; Kleinsmann, 2017; Tidd và Bessant,2009).

Mô hình SOPTS bao gồm 5 khía cạnh đổi mới sáng tạo: Chiến lược, Quytrình, Tổ chức, Công cụ / Công nghệ và Hệ thống

C n lượ đổi mới được định nghĩa là định vị chiến lược, quyết định phân ổ

nguồn lực và quyết định thị trường hoặc công nghệ nào phù hợp nhất với mục tiêucủa tổ chức để mang lại giá trị và xây dựng lợi thế cạnh tranh Chiến lược đo lườngnhững thay đổi lớn và nhanh chóng đã diễn ra trong các dịch vụ hiện có, tạo ra cácdịch vụ cao cấp, dự áo các mối đe dọa trong tương lai và xác định các cơ hội có thểcó

Quy trình, rất nhiều nỗ lực phải được nhấn mạnh để triển khai các sản phẩm /

dịch vụ mới và cũng là một kỷ luật để giám sát quá trình đổi mới có được từ việchình thành ý tưởng Nó tập trung vào các quy trình có cấu trúc, tiêu chuẩn, lập ản đồquy trình, tài liệu về quy trình, sự phù hợp với quy trình và các quy trình cải tiếnliên tục

T :Tổ chức đa chức năng cung cấp sự phối hợp của mọi người ở tất cảcác giai đoạn của quá trình đổi mới Thực hành này tập trung vào việc hợp tác giữacác chức năng, sắp xếp, đào tạo, vai trò của người quản lý dự án, các chức năng hạnguồn và thượng nguồn

C n ụ / n n ệ: Công cụ và công nghệ đề cập đến giao tiếp nội ộ của công ty,

cập nhật hệ thống công nghệ thông tin, quản lý hệ thống thông tin, xây dựng cơ sở

dữ liệu, phần mềm trực tuyến và làm mẫu thực hành tốt nhất

Hệ ốn nghiên cứu danh mục đầu tư cân ằng về lợi thế cạnh tranh, tiếng nói

của khách hàng, kiến thức, chuyển giao ài học từ các hoạt động trước đây của công

ty và kênh tương tác

Ngoài ra, đánh giá một cách cơ ản về mức độ đổi mới sáng tạo nhiều doanhnghiệp dựa theo cá tiêu chí cơ ản: đổi mới sản phẩm, đổi mới quá trình và đổi mớicông nghệ

1.3.2.5 Hoạch định chính sách marketing để triển khai chiến lược kinh doanh của

- Phân tích khách hàng và lựa chọn tập khách hàng mục tiêu: Phân tích khách hàng

là việc nghiên cứu và đánh giá nhu cầu, mong muốn của người tiêu thụ - liên quanđến hoạt động điều tra về người tiêu thụ, phân tích các thông tin về khách hàng,đánh giá các chiến lược định vị thị trường, phát triển các bảng mô tả về người tiêudùng và quyết định các chiến lược phân khúc thị trường tối ưu nhất

- Nghiên cứu thị trường: Nghiên cứu thị trường là việc thu thập, ghi chép, và phântích có hệ thống các dữ liệu về những vấn đề liên quan đến việc bán hàng hóa haydịch vụ.Hoạt động nghiên cứu thị trường hỗ trợ cho tất cả các chức năng kinh doanhcủa doanh nghiệp Các doanh nghiệp có nhiều khả năng nghiên cứu thị trường sẽ có sức mạnh to lớn trong việc theo đuổi các chiến lược chung

- Phân tích cơ hội: Phân tích cơ hội bao gồm: đánh giá chi phí, lợi nhuận và rủi roliên quan đến các quyết định về marketing.Việc phân tích chi phí/lợi nhuận đượctiến hành theo 3 ước:Tính tổng chi phí của quyết định, Ước tính tổng lợi nhuận củaquyết định, So sánh tổng chi phí và tổng lợi nhuận Nếu lợi nhuận ước tính cao hơntổng chi phí thì cơ hội trở nên hấp dẫn hơn

- Mua hàng: Mua hàng nghĩa là đạt được các nguồn lực cần thiết để sản xuất và bánsản phẩm hay dịch vụ Hoạt động mua hàng bao gồm đánh giá các nhà cung cấp cókhả năng thay thế, lựa chọn nhà cung cấp tốt nhất, thỏa thuận các điều kiện có thểchấp nhận với nhà cung cấp và tiến hành thu mua Cần lưu ý: hội nhập về phía sau,kiểm soát nhà cung cấp là một chiến lược cần được lựa chọn khi các nhà cung cấpkhông đáng tin tưởng, đưa ra mức giá cao hay không có khả năng đáp ứng yêu cầucủa doanh nghiệp

- Bán hàng: Việc thực hiện chiến lược thành công thường phụ thuộc vào khả năngbán sản phẩm hay dịch vụ nào đó của doanh nghiệp Bán hàng bao gồm nhiều hoạtđộng marketing, chẳng hạn như quảng cáo, kích thích bán hàng, quảng cáo đạichúng, án hàng cho cá nhân người tiêu thụ, quản lý lực lượng bán hàng, quan hệ vớikhách hàng và các nhà phân phối Những hoạt động này có tầm quan trọng đặc biệtkhi doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường.

- Hoạch định dịch vụ và sản phẩm: Hoạch định dịch vụ và sản phẩm bao gồm cáchoạt động: Khảo sát thị trường, định vị nhãn hiệu và sản phẩm, bảo hành, đóng gói,xác định các sản phẩm có khả năng thay thế, đặc trưng của sản phẩm, hình dáng củasản phẩm, chất lượng sản phẩm, loại bỏ những sản phẩm đã lỗi thời và cung cấpdịch vụ cho khách hàng Hoạch định dịch vụ và sản phẩm đặc biệt quan trọng khidoanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược phát triển hay đa dạng hóa sản phẩm

- Định giá: Định giá có 4 lực lượng quan trọng có ảnh hưởng đến các quyết định vềgiá: người tiêu thụ, chính phủ, các nhà phân phối và đối thủ cạnh tranh Đôi khi mộtdoanh nghiệp sẽ theo đuổi một chiến lược kết hợp về phía trước đề có được sự kiểmsoát tốt hơn đối với giá được tính cho người tiêu thụ Các chính phủ có thể đưa ranhững hạn chế đối với mức giá cố định, sự phân biệt đối xử về giá, mức giá tốithiểu, cách định giá, báo giá và kiểm soát giá

- Phân phối: Hoạt động phân phối bao gồm: dự trữ, các kênh phân phối, mức độphân phối, định vị các nơi án lẻ, phạm vi án hàng, xác định vị trí và mức tồn kho,phương tiện vận chuyển, bán sỉ, bán lẻ.Hoạt động phân phối trỏ nên đặc biệt quantrọng khi doanh nghiệp đang nổ lực thực hiện việc phát triển thị trường hay chiếnlược kết hợp về phía trước

1.3.2 oạch định nguồn lực triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

làm việc công bằng, phát triển chuyên môn, nghiên cứu con người, công tác quầnchúng, chính sách quy chế về kỷ luật lao động, đình công, ãi công,…

- Tài chính:

Để hoạch định các chiến lược hiệu quả cần xác định những điểm mạnh, yếu trong lĩnh vực tài chính của doanh nghiệp Khả năng thanh toán, cán cân nợ, vốn luân chuyển, lợi nhuận, sử dụng vốn, lượng tiền mặt… của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến việc hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược Theo James Van Home, các chức năng của tài chính/kế toán bao gồm 3 quyết định: quyết định đầu

tư, quyết định tài chính và quyết định về cổ tức - Nguồn lực cơ sở vật chất:

Nguồn lực cơ sở vật chất giúp cho daonh nghiệp thực hiện tốt chức năng sảnxuất, tác nghiệp trong hoạt động kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhằmbiến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ Nó bao gồm hệ thống văn phòng, nhàxưởng, trang thiết bị, phương tiện, công cụ… giúp cho việc vận hành quá trình sảnxuát kinh doanh được thuận lợi Do đó, nguồn lực có sở vật chất có vai trò quantrọng đóng góp vào hiệu quả thực hiện chiến lược kinh doanh và phát huy lợi thếcạnh tranh của doanh nghiệp

- Thông tin:

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cungcấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Thông tin là huyết mạch, là nền tảng, làlĩnh vực thể hiện rõ nét những lợi thế và bất lợi cạnh tranh chủ yếu của doanhnghiệp Chính vì vậy, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của hệ thống thông tin là nộidung quan trong của nghiên cứu môi trường bên trong

Hệ thống thông tin tiếp nhận các dữ liệu thô cả từ môi trường bên ngoài vàmôi trường bên trong của doanh nghiệp Một hệ thống thông tin hiệu quả cũnggiống như một thư viện hiện đại, thu thập, phân loại, xử lý, lưu trữ dữ liệu để phục

vụ cho việc ra quyết định của các nhà quản trị

Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ thông tin Những doanh nghiệp có

hệ thống thông tin yếu kém sẽ bị đẩy vào vị trí bất lợi trên thương trường cạnh tranh

khốc liệt Ngược lại, những doanh nghiệp có hệ thống thông tin hiệu quả sẽ có được

vị trí tốt nhờ thông qua hệ thống này thể hiện được những khả năng vượt trội đặcbiệt ở các lĩnh vực khác, ví dụ: đáp ứng đơn hàng kịp lúc, cung cấp sản phẩm vớichi phí thấp hoặc cung cấp những dịch vụ làm hài lòng khách hàng…

Để đánh giá hệ thống thông tin của doanh nghiệp có thể dựa vào các tiêu chísau:

- Đánh giá cường độ thông tin: nhanh chậm, mạnh yếu, khả năng đáp ứng yêu cầu của quy trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp

- Xác định ảnh hưởng của hệ thống thông tin đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- Kế hoạch phát triển hệ thống thông tin cả phần cứng lẫn phần mềm Điềuquan trọng là chức năng của hệ thống thông tin cần được phối hợp chặt chẽ với cácchức năng khác để khai thác lợi thế cạnh tranh về thông tin một cách hiệu quả

TIỂU K T CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã trình ày khái quát lý thuyết về lý luận chiến lược

và chiến lược kinh doanh ao gồm các khái niệm cơ ản về chiến lược, chiến lượckinh doanh; hoạch định chiến lược kinh doanh, triển khai chiến lược kinh doanh,

mô hình nghiên cứu chiến lược kinh doanh, nội dung nghiên cứu hoàn thiện hoạchđịnh và triển khai chiến lược kinh doanh Những nội dung này sẽ làm cơ sở lý luậncho việc phân tích và hoàn thiện chiến lược cho Công ty TNHH Truyền hình cápSaigontourist ở các chương tiếp theo

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH VÀ TRIỂN KHAI CHI N

Ƣ C KINH DOANH CỦA C NG TY TNHH TRUYỀN H NH C P

về mặt kỹ thuật, công nghệ tiên tiến đang phục vụ hơn 1 triệu khách hàng trên cảnước với hơn 70 kênh truyền hình Analog, 200 kênh truyền hình kỹ thuật số, trong

đó có 80 kênh truyền hình HD chất lượng cao

SCTV cũng là đơn vị có chức năng và kinh nghiệm trong việc thực hiện cácdịch vụ quảng cáo – trao đổi và mua bán bản quyền trong và ngoài nước Ngoài ra,dịch vụ cung cấp các thiết bị chuyên ngành như hệ thống Truyền hình cáp trên toànquốc, hệ thống camera chuyên dùng trong truyền hình, hệ thống máy phát hình…cũng đang phát triển và nhận được nhiều tin cậy của khách hàng

Việc tự sản xuất và hợp tác sản xuất chương trình cũng là một chìa khóa quantrọng tạo nên sự khác biệt của SCTV Một số kênh tiêu biểu có thể kể như SCTV1(kênh hài), SCTV17 (phim tổng hợp), SCTV15 (thể thao)… Bên cạnh đó, từ năm

2005, SCTV đã nghiên cứu, ứng dụng triển khai thành công công nghệ truy cậpInternet qua mạng truyền hình cáp với thương hiệu SCTVNet Tính trên cuối năm

2010, SCTVNet đã vươn lên vị trí thứ 4 trên cả nước về dịch vụ Internet với hơn150.000 khách hàng

ệ

2.1.2.1 Chức năng

- Tổ chức sản xuất và kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký với các cơquan chức năng của Nhà nước

- Luôn giữ vị thế là mạng truyền hình cáp hàng đầu tại Việt Nam cả về chấtlượng, tiện ích và dịch vụ, đảm bảo luôn “Tiên phong trong nghệ, dẫn đầu trong đổi mới của ngành truyền hình cáp Việt Nam”.

- Xây dựng và thực hiện tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty vớiphương châm năm sau cao hơn năm trước

- Trở thành đối tác được lựa chọn và đáng tin cậy của khách hàng nhờ khảnăng cung cấp đầy đủ các tiện ích, dịch vụ và dựa trên cơ sở luôn coi khách hàng làtrọng tâm

- Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất với nhiều

cơ hội để phát triển năng lực, đóng góp giá trị và tạo dựng sự nghiệp thành đạt

- Mang lại cho các bên những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc triểnkhai một chiến lược phát triển kinh doanh nhanh, mạnh song song với việc áp dụngcác thông lệ quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ

ơ ấu t ch c

2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức

Hình 2.1 Cơ ấu t ch c của Công ty TNHH Truyền hình cáp Saigontourist

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính ) 2.1.3.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban chính

Tổng Giám đốc và Phó Tổng Giám đốc

Tổng Giám đốc điều hành có nhiệm vụ tổ chức điều hành và quản lý mọi hoạtđộng sản xuất kinh doanh hàng ngày của Công ty theo những chiến lược, kế hoạch

đã được thông qua

Các Phó Tổng Giám đốc giúp việc cho Tổng Giám đốc điều hành, chịu tráchnhiệm trước Tổng Giám đốc điều hành về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụđược giao một cách trung thực, mẫn cán vì lợi ích của Công ty Dưới quyền TổngGiám đốc điều hành có các Khối, Phòng, Ban giúp Tổng Giám đốc quản lý và triểnkhai, giám sát hoạt động của Công ty

Phòng Tổ chức hành chính

- Chức năng: Tham mưu cho Tổng Giám đốc Công ty về công tác tổ chức vàcán bộ, công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, công tác định mức - lao độngtiền lương và công tác xã hội theo quy định của Pháp luật, công tác thi đua khenthưởng, công tác thanh tra pháp chế, công tác y tế theo quy định của Nhà nước

+ Chủ trì, hướng dẫn xây dựng và chỉ đạo thực hiện: Quy định chức năng,nhiệm vụ của các phòng ban, quy chế quản lý cán bộ, các quy chế quan lý kháctrong Công ty

+ Chủ trì việc xây dựng, bổ sung, hoàn thiện các định mức lao động, đơn giátiền lương, quy chế quản lý tiền lương trên cơ sở định mức của Nhà nước, và điềukiện cụ thể của Công ty Thực hiện việc quản lý quỹ tiền lương theo phân cấp quản

- Chức năng: Tham mưu cho Tổng Giám đốc Công ty về công tác quản lýtrong các lĩnh vực kế hoạch - hợp đồng, khoán - quản trị chi phí, quản lý đầu tư, vật

tư, theo d i và quản lý các công trình, dự án … đảm bảo tuân thủ đúng qui định củaNhà nước, của Công ty

+ Chủ trì soạn thảo, ban hành và triển khai thực hiện qui chế và các qui địnhquản lý về công tác kế hoạch, khoán - quản trị chi phí, đầu tư, vật tư, hợp đồng củaCông ty Tham mưu xây dựng, điều chỉnh các qui định, qui chế, định mức của Công

ty để phù hợp với điều kiện thực tế trong từng giai đoạn nhằm nâng cao hiệu quảsản xuất kinh doanh của Công ty

+ Chủ trì, phối hợp với các phòng ban liên quan xây dựng kế hoạch: ngắn hạn,trung hạn, dài hạn theo đúng tiến độ kế hoạch yêu cầu Xây dựng tiến độ kế hoạchđịnh kỳ theo tháng, quý để phục vụ công tác điều hành sản xuất Kiểm soát tiến độthực hiện kế hoạch của các phòng an và toàn Công ty, tham mưu cho lãnh đạo, cácphòng ban nhằm đưa ra giải pháp phù hợp, kịp thời nhằm hoàn thành kế hoạch đã

đề ra

+ Quản lý, theo dõi tiến độ, qui trình thực hiện công trình của các phòng ban.+ Thực hiện công tác vật tư: giải quyết công việc viên quan đến thủ tục mua sắm vật tư, thủ tục nhập, xuất kho theo đúng qui định

+ Các công việc phát sinh khác: thực hiện kịp thời khi có các vấn đề phát sinh theo yêu cầu của Lãnh đạo Công ty, các phòng ban liên quan

- Nhiệm vụ: