Luận văn thạc sĩ chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần công nghệ tưới bình minh

Từ đó đưa ra được các nhóm giải pháp nhằmhoàn thiện nội dung chiến lược kinh doanh và phát triển nguồn lực chiến lược kinhdoanh như hoàn thiện chiến lược lựa chọn và định vị giá trị, chi

-HOÀNG SÂM

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN CÔNG NGHỆ TƯỚI BÌNH MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI, NĂM 2021

-HOÀNG SÂM

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN CÔNG NGHỆ TƯỚI BÌNH MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS,TS NGUYỄN ĐỨC NHUẬN

HÀ NỘI, NĂM 2021

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, luận văn là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi.Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn được tập hợp từ nhiều nguồn tài liệu vàliên hệ thực tế, các thông tin trong luận văn là trung thực và đều có nguồn gốc rõràng

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung luận văn này !

Tác giả luận văn

Hoàng Sâm

LỜI CẢM ƠN

Sau một thời gian nghiên cứu và thực hiện, tôi đã hoàn thành xong đề tài luậnvăn: “Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần công nghệ tưới Bình Minh”.Luận văn được hoàn thành là nhờ sự giảng dạy nhiệt tình và tâm huyết của các thầy

cô Trường Đại học Thương Mại Hà Nội, đặc biệt là sự chỉ bảo tận tình của PGS,TS.Nguyễn Đức Nhuận và sự giúp đỡ của Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần công nghệtưới Bình Minh, gia đình, bạn bè và các cơ quan hữu quan khác

Với tình cảm chân thành, tôi xin gửi lời cảm ơn đến:

- Ban Giám hiệu, Khoa sau Đại học, các giảng viên Trường Đại học ThươngMại Hà Nội đã giảng dạy, giúp đỡ tôi trong khóa học và trong quá trình thực hiện luận văn này

- Một lần nữa, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS, TS Nguyễn Đức Nhuận đã tận tình chỉ bảo và giúp tôi hoàn thành luận văn này

- Ban lãnh đạo, phòng kinh doanh Công ty Cổ phần công nghệ tưới Bình Minh

đã cung cấp số liệu, tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện luận văn

- Tôi xin cảm ơn gia đình, người thân và bạn bè đã quan tâm, chia sẻ và động viên giúp tôi hoàn thành luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn !

Hà Nội,10 tháng 2 năm 2021

Học viên

Hoàng Sâm

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 1

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

5 Các phương pháp nghiên cứu 4

6 Kết cấu của luận văn 5

CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 6

1.1 Một số khái niệm và lý thuyết cơ bản 6

1.1.1 Khái niệm chiến lược và các cấp chiến lược của doanh nghiệp 6

1.1.2.Chiến lược kinh doanh và các loại hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 8

1.1.3 Quản trị chiến lược trong doanh nghiệp 11

1.1.4 Lý thuyết về chuỗi giá trị của doanh nghiệp 12

1.1.5 Lý thuyết về cung ứng giá trị cho khách hàng 14

1.2 Những nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 16

1.2.1 Phân tích tình thế môi trường, xác định tầm nhìn và mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 16

1.2.2 Chiến lược định vị sản phẩm và hình ảnh của doanh nghiệp 23

1.2.3 Chiến lược cung ứng giá trị cho thị trường mục tiêu 24

1.2.4 Phân bổ các nguồn lực cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 26

1.2.5 Xây dựng và phát triển các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp 29

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 29

1.3.1 Môi trường vĩ mô 29

1.3.2 Môi trường ngành 31

1.3.3 Môi trường nội tại của doanh nghiệp 33

CHƯƠNG II-THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ TƯỚI BÌNH MINH 35

2.1 Giới thiệu về công ty Cổ phần Công nghệ tưới Bình Minh 35

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 35

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 36

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và quản lý của công ty 37

2.1.4 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 42

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong các năm gần đây 44

2.2 Thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần công nghệ tưới Bình Minh 45

2.2.1 Phân tích tình thế môi trường, xác định tầm nhìn và mục tiêu chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần công nghệ tưới Bình Minh giai đoạn 2020-2030 45 2.2.2 Xây dựng và phát triển các năng lực cốt lõi của công ty cổ phần công nghệ tưới Bình Minh 53

2.2.3 Chiến lược định vị sản phẩm và hình ảnh của công ty cổ phần công nghệ tưới Bình Minh 55

2.2.4 Chiến lược cung ứng giá trị cho thị trường mục tiêu 59

2.2.5 Phân bổ các nguồn lực cho chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần công nghệ tưới Bình Minh 61

2.3 Đánh giá chung 63

2.3.1 Những ưu điểm 63

2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 64

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ TƯỚI BÌNH MINH 66

GIAI ĐOẠN 2020-2030 66

3.1 Một số dự báo về thị trường và định hướng phát triển của công ty cổ phần công nghệ tưới Bình Minh giai đoạn đến 2025, tầm nhìn 2030 66

3.1.1 Một số dự báo về tình hình thị trường màng nhà kính trong thời gian tới 66

3.1.2 Một số định hướng phát triển của công ty cổ phần công nghệ tưới Bình Minh giai đoạn đến 2025, tầm nhìn 2030 69

3.1.3 Quan điểm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần công nghệ tưới Bình Minh giai đoạn đến 2025, tầm nhìn 2030 71

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần công nghệ tưới Bình Minh 72

3.2.1 Hoàn thiện phân tích tình thế môi trường và xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh 72

3.2.2 Hoàn thiện chiến lược định vị sản phẩm và hình ảnh của công ty cổ phần công nghệ tưới Bình Minh 73

3.2.3 Hoàn thiện chiến lược cung ứng giá trị cho thị trường mục tiêu 74

3.2.4 Hoàn thiện việc phân bổ các nguồn lực cho chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần công nghệ tưới Bình Minh 74

KẾT LUẬN 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

3 SWOT Ma trận điểm mạnh-điểm yếu; cơ hội-thách thức

4 SBU Đơn vị kinh doanh chiến lược

6 NNCNC Nông nghiệp công nghệ cao

7 NNUDCNC Nông nghiệp ứng dụng công nghệ cao

13 CBCNV Cán bộ công nhân viên

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Bảng

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 44giai đoạn 2017 – 2019 442.2 Thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần công nghệ tưới BìnhMinh 45Bảng 2.2 ma trận SWOT của Công ty cổ phần công nghệ tưới Bình Minh 50

PHẦN MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại vàphát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng

đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫnđường cho doanh nghiệp đi đúng hướng Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanhnhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đã đạt được nhiều thành công, vượt quađối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường

Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không được thiết lập rõ ràng, có luận

cứ sẽ làm cho hoạt động mất hướng, chỉ thấy trước mắt không thấy được trong dàihạn, chỉ thấy cái cục bộ mà không thấy cái toàn thể Hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong Do đó,chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trongtương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Chiến lượckinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt, vừa chủ động để thích ứng với nhữngbiến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động vàphát triển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiệnmục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường

Với hơn mười năm kinh nghiệm làm nông nghiệp công nghệ cao, công ty BìnhMinh đã góp phần không nhỏ làm thay đổi phương thức sản xuất nông nghiệp tạiViệt Nam Xuất phát từ việc doanh nghiệp chưa phát huy hết khả năng sẵn có vàchưa có được chiến lược kinh doanh phù hợp Từ những nhận thức về tầm quantrọng của việc hoạch định chiến lược kinh doanh, em lựa chọn đề tài: “Chiến lượckinh doanh của công ty cổ phần công nghệ tưới Bình Minh” làm luận văn tốt nghiệpvới mong muốn đưa những kiến thức lý luận vào thực tiễn kinh doanh góp phần tiếpnối thêm những thành công sẵn có của doanh nghiệp và cùng đưa ra một chiến lượckinh doanh phù hợp

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Đề tài về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nhận được nhiều sự quantâm của các học viên, sinh viên ngành quản trị kinh doanh Đã có rất nhiều luận vănthạc sỹ nghiên cứu về chiến lược kinh doanh Tuy nhiên tại Công ty cổ phần côngnghệ tưới Bình Minh hiện tại chưa có công trình nghiên cứu nào về vấn đề này Cóthể kể tên một số tài liệu sau:

-Võ Quốc Huy (2007), “Chiến lược kinh doanh công ty cổ phần Kinh Đô đếnnăm 2015” đã phân tích thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh, đưa ra mục tiêucủa công ty cổ phần Kinh Đô Từ đó tập trung xây dựng chiến lược kinh doanh chocông ty Kinh Đô đến năm 2015

-Nghiêm Đình Đạt (2013), Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ bảo hiểmphi nhân thọ của Công ty Bảo Việt, Luận văn Thạc sỹ, Trường đại học Thương Mại.Luận văn hệ thống hóa một số vấn đề về lý luận và thực tiễn về hoạch định chiếnlược kinh doanh của các doanh nghiệp về kinh doanh dịch vụ bảo hiểm phi nhânthọ Phân tích thực trạng để rút ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân hạnchế của chiến lược kinh doanh và công tác hoạch định chiến lược kinh doanh dịch

vụ bảo hiểm phi nhân thọ của công ty Bảo Việt

-Lê Anh Tuấn (2014), Phát triển chiến lược kinh doanh của Tổng Công tyTruyền thông đa phương tiện Việt Nam (VTC), Luận văn thạc sỹ trường đại họcThương Mại Về lý luận: Xác lập rõ một số luận cứ lý luận cơ bản của phát triểnchiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Về thực tiễn: thông qua vận dụng cácphương pháp nghiên cứu hiện đại, mô hình nghiên cứu phù hợp đã nhận dạng vàlàm rõ các luận cứ thực tiễn cho phát triển chiến lược kinh doanh của VTC Về mụcđích nghiên cứu đã hoàn thành, đưa ra các phương án phát triển chiến lược kinhdoanh

-Nguyễn Thị Thanh Hoa (2016), “Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần

cơ điện Trần Phú” đã đưa ra những giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh,định hướng nghiên cứu tuyến sản phẩm cáp điện

- Trần Đức Văn (2020), “ Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần dượcLâm Đồng- Chi Nhánh Hà Nội “, đã tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu, những vẫn đề

còn tồn tại của công ty thông qua việc phân tích và đánh giá các yếu tố cấu thànhchiến lược kinh doanh của công ty Từ đó đưa ra được các nhóm giải pháp nhằmhoàn thiện nội dung chiến lược kinh doanh và phát triển nguồn lực chiến lược kinhdoanh như hoàn thiện chiến lược lựa chọn và định vị giá trị, chiến lược cung ứnggiá trị cũng như nâng cao năng lực và nguồn tạo lợi thế cạnh tranh và cho công ty cổphần dược Lâm Đồng.

-Báo cáo khoa học: "Về phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh củatổng công ty xây dựng công trình" của ThS Đinh Xuân Vinh-Tổng công ty XDCTgiao thông 6 đề cập đến việc nghiên cứu ứng dụng lý thuyết quản trị chiến lược kinhdoanh vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh của TCTXDCTGT 6 và những vấn

đề đặt ra cần giải quyết

-Trong cuốn sách “Chiến lược kinh doanh” của Michael Porter đã phân tích

mô hình 5 áp lực cạnh tranh đó là: Các đối thủ cạnh tranh trong ngành, các đối thủtiềm năng, khách hàng, nhà cung ứng, sản phẩm thay thế Cuốn sách đã chỉ ranhững tác động có ảnh hưởng đến việc ra quyết định chiến lược kinh doanh của nhàquản trị Trong cuốn “Lợi thế cạnh tranh” của Michael Porter đã chỉ ra nhữngphương pháp để duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, cách để gia tăng lợi thếcạnh tranh với đối thủ trong ngành, tạo ra sự khác biệt, cung ứng chuỗi giá trị chokhách hàng

Trên cơ sở nghiên cứu một số vấn đề lý luận và thực tiễn, từ đó em đã tậptrung vào nghiên cứu và tìm hiểu phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh củacông ty cổ phần công nghệ tưới Bình Minh Nghiên cứu những ưu điểm, hạn chếtrong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh Cuối cùng mục tiêu nhằm đề xuấtmột số giải pháp góp phần hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty Bình Minhtrong thời gian tới

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Nhiệm vụ cụ thể của đề tài nghiên cứu:

-Hệ thống hóa lý luận cơ bản về chiến lược và chiến lược kinh doanh của cácdoanh nghiệp hiện nay

-Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần công nghệtưới Bình Minh trong những năm gần đây Đánh giá những ưu điểm, hạn chế vànguyên nhân.

-Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công ty

cổ phần công nghệ tưới Bình Minh giai đoạn 2020-2030

Mục tiêu nghiên cứu:

-Phân tích thực trạng tình hình kinh doanh và chiến lược kinh doanh của công

ty cổ phần công nghệ tưới Bình Minh

-Đưa ra chiến lược kinh doanh cụ thể cho công ty cổ phần công nghệ tướiBình Minh

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1.Đối tượng nghiên cứu

Những vấn đề lý luận và thực tiễn có liên quan đến chiến lược kinh doanh củaCông ty cổ phần công nghệ tưới Bình Minh

4.2.Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu về không gian: Các nghiên cứu chủ yếu những vấn đề vềchiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần công nghệ tưới Bình Minh tại thị trườngtrong nước

Phạm vi nghiên cứu về thời gian: Số liệu nghiên cứu từ

2018-2020 Xây dựng đề xuất chiến lược giai đoạn 2018-2020-2030

Phạm vi nghiên cứu về nội dung: Tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần công nghệ tưới Bình Minh

5 Các phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

-Thu thập dữ liệu từ website, tài liệu văn bản, báo cáo tổng kết, số liệu từ Công

ty cổ phần công nghệ tưới Bình Minh

-Thu thập dữ liệu từ các website của các doanh nghiệp cung cấp hệ thống tưới

và nhà kính, nhà lưới nông nghiệp công nghệ cao

5.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn là phương pháp địnhtính, phương pháp tổng hợp, các phương pháp xử lý số liệu so sánh, tổng hợp, phântích, thống kê đơn giản để thực hiện đề tài…trên cơ sở vận dụng lý thuyết kết hợpvới thực tiễn kinh doanh tại công ty cổ phần công nghệ tưới Bình Minh.

Kết hợp các phương pháp nghiên cứu cụ thể để thu thập các thông tin phù hợpbao gồm các phương pháp nghiên cứu tài liệu, nghiên cứu kế thừa, sử dụng phầnmềm excel để tính toán và phân tích số liệu sơ cấp đã thu thập được Học viên cũngkết hợp các công cụ phân tích ma trận trong việc đề xuất lựa chọn phương án chiếnlược tối ưu

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài Lời cam đoan; Lời cảm ơn; Mục lục; Danh mục từ viết tắt; Danh mụcbảng biểu, sơ đồ, hình vẽ; Mở đầu; Kết luận; Tài liệu tham khảo và Phụ lục; nộidung chính của luận văn được chia làm 3 chương:

Chương I: Một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược và chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp

Chương II: Thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần công nghệtưới Bình Minh

Chương III: Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phầncông nghệ tưới Bình Minh giai đoạn 2020-2030

CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm và lý thuyết cơ bản

1.1.1 Khái niệm chiến lược và các cấp chiến lược của doanh nghiệp

“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trongquân sự Nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: chiến lược quân

sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế Một xuất bản của từ điển Larous coi chiếnlược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng

Trong từ điển tiếng Việt đã viết: chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giànhthắng lợi trên một hay nhiều mặt trận Như vậy, khái niệm “Chiến lược” trong lĩnhvực quân sự đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi trongcuộc chiến tranh

Theo quan niệm của Chandler (1962), chiến lược là “việc xác định các mụctiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hànhđộng cũng như phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.(Chandler, A 1962)

Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn

“Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chínhsách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cấu kết một cách chặt chẽ” (Quinn,J., B 1980)

Sau đó, Johnson and Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môitrường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng phạm vi củamột tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việcđịnh dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thịtrường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Johnson, G., Scholes, K.(1999)

Bên cạnh đó, mỗi chiến lược gia lại có các cách nhìn nhận, đánh giá khác nhau

về chiến lược Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập tập đoàn

tư vấn Boston (Mỹ) đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Theoông, “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển vàkết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Nhiều điều khác biệt giữa bạn và đối thủcạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn” Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai đốithủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau Cần phải tạo ra sự khácbiệt mới có thể tồn tại Michael Porter, một chiến lược gia, giáo sư danh dự trườngĐại học Havard cũng tán đồng nhận định này của Henderson Ông cho rằng “Chiếnlược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗihoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở Việt Namtrong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô Ở phạm vi doanh nghiệp,

ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược doanh nghiệp Cáckhái niệm chiến lược đều bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thực tiễn quảntrị của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay

Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệpnhưng thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản là chiến lược cấp doanh nghiệp,chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, chiến lược chức năng

Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty hay còn gọi là chiến lược cấp doanh nghiệp bao hàmđịnh hướng chung của doanh nghiệp về vấn đề tăng trưởng quản lý các doanhnghiệp thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa nhữngđơn vị thành viên này; Xác định một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, củacác lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; xác định ngành kinhdoanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hànhmỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào (thí dụ: liên kết với các chi nhánh kháccủa công ty hoặc kinh doanh độc lập )

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranhcủa các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là

một kết hợp sản phẩm thị trường mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh Chiến lượccấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn đểnhấn mạnh, các thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và cácchiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗingành.

Chiến lược cấp chức năng

Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồnlực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên Các chiến lược chức năng đượcphát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đóthực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp

1.1.2.Chiến lược kinh doanh và các loại hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Khái niệm chiến lược kinh doanh

Tùy theo từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp, bối cảnh, tình thế củatừng ngành kinh doanh cụ thể dẫn tới nhiều cách nhìn nhận và định nghĩa khác nhaucho chiến lược kinh doanh Theo GS.TS Nguyễn Bách Khoa định nghĩa Chiến lược

kinh doanh có thể khái quát như sau: “Chiến lược kinh doanh còn được gọi là chiến lược cạnh tranh hay đơn giản là chiến lược định vị, được hiểu là một cấu trúc các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập định vị chiến lược nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của một công ty”

Từ định nghĩa trên ta có thể thấy chiến lược kinh doanh là một khái niệm được

sử dụng phổ biến trong kinh tế Bản chất của chiến lược kinh doanh trong doanhnghiệp dựa vào chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp, trong đó chiến lược cạnhtranh được xây dựng dựa trên lợi thế cạnh tranh sẵn có của doanh nghiệp đó

Trong giáo trình nổi tiếng Bussiness Policy & Strategic Managerment (NewYork Mc Hill, 1980) đã viết: “chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tínhtoàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản củadoanh nghiệp sẽ được thực hiện”

Chiến lược kinh doanh là một khuôn khổ hoạt động dài hạn cho sự phát triểnhoạt động kinh doanh Có các loại hình chiến lược cấp kinh doanh như sau:

Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lu ợc khác bi t hóa là chiến lược tạo ra sản phẩm – hàng hóa hoạc dịch

vụ mà đuợc nguời tieu dùng nhạn thức là đọc đáo nhất theo nhạn x t của họ để đạtđuợc lợi thế cạnh tranh

Chiến lược khác biệt hóa đòi hỏi công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng việcthực hiện sự lựa chọn sản phẩm/thị trường/khả năng riêng biệt để củng cố lẫn nhaunhằm gia tăng giá trị của hàng hóa và dịch vụ theo đánh giá của khách hàng Khisản phẩm có tính độc đáo theo đánh giá của khách hàng thì doanh nghiệp khác biệthóa có thể áp đặt mức giá cao hơn Tuy nhiên các công ty khác biệt hóa phải tậptrung nhiều vào hoạt động truyền thông marketing để cung cấp những thông tin vềtính chất độc đáo và sự khác biệt về sản phẩm của mình so với các đối thủ cạnhtranh Chiến lược khác biệt hóa cũng có nhiều bất lợi như các đối thủ cạnh tranh cóthể dễ dàng bắt chước sản phẩm của doanh nghiệp khác biệt hóa khiến cho doanhnghiệp khó có thể duy trì được mức giá cao lâu dài

Nguồn: [Giáo trình Quản trị chiến lược, Tr225]

Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược chi phí thấp là một hệ thống các cơ chế, hành động của doanhnghiệp có mối quan hệ nhất quán nhằm sản xuất hoặc cung ứng hàng hóa và dịch vụtại chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn đảm bảo những tínhnăng phù hợp với nhu cầu của khách hàng

Chiến lược chi phí thấp thường bán các sản phẩm và dịch vụ theo chuẩn thôngthường cho hầu hết số đông các khách hàng tiêu biểu trong ngành Để thực hiệnthành công chiến lược này, doanh nghiệp cần thiết phải luôn tập trung vào việc kiểmsoát và giảm các chi phí xuống mức thấp hơn các đối thủ cạnh tranh

Công ty có thể đạt được lợi thế chi phí bằng cách tăng hiệu quả của họ, tậndụng lợi thế kinh tế nhờ qui mô hoặc bằng cách nhập nguyên liệu thô với chi phíthấp

Để một công ty trở thành người dẫn đầu về chi phí, cần phải có những thế mạnh nội bộ sau:

-Tiếp cận nguồn vốn để có những khoản đầu tư đáng kể

-Hiệu quả trong hệ thống sản xuất

-Chuyên môn hóa để cải thiện qui trình sản xuất

Chiến lược tập trung dựa vào sự khác biệt

Chiến lược tập trung là chiến lược cạnh tranh chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu củamột nhóm khách hàng hoặc một vài đoạn thị trường

Chiến luợc d n đ u v chi phí

Mục tiêu của doanh nghiệp khi lựa chọn chiến lược này là bằng mọi cách tạo

ra sản phẩm, dịch vụ có chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranhbằng cách tạo ra sản phẩm, dịch vụ được xem là duy nhất, độc đáo đối với kháchhàng

Đặc trưng của chiến lược tập trung

- Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung chú trọng vào việc phục vụ thịtrường h p, được xác định thông qua yếu tố địa lí, tập khách hàng, hoặc một loại sảnphẩm

- Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược tập trung thông qua hai phương

thức: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa Trong đó:

+Chiến lược tập trung vào chi phí thấp tìm kiếm lợi thế về chi phí trong phân

đoạn thị trường mục tiêu

+Trong khi đó, chiến lược tập trung vào khác biệt hóa lại nhắm đến sự khác

biệt sản phẩm trong phân đoạn thị trường mục tiêu

-Nói cách khác doanh nghiệp thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệthóa sản phẩm trong một đoạn hoặc một vài đoạn thị trường đã chọn nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh

-Đối với doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung thì sự khác biệt hóa về

sản phẩm có thể là cao hoặc thấp vì doanh nghiệp hoặc theo đuổi chiến lược khácbiệt hóa sản phẩm hoặc theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp

- Đối với các nhóm khách hàng, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trungthì chọn thị trường h p để cạnh tranh chứ không phải toàn bộ thị trường như doanhnghiệp dẫn đầu về chi phí thấp

-Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung có thể sử dụng bất cứ năng lựcđặc biệt nào mình có để tạo ra lợi thế về sự khác biệt sản phẩm hoặc lợi thế về chiphí thấp

1.1.3 Quản trị chiến lược trong doanh nghiệp

Quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổchức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lạitheo hoặc không theo chu kì thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tậndụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như giảm thiểu hoặc loại bỏ các đe doạ, tháchthức trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình

Quản trị chiến lược phải toát lên đặc trưng rất cơ bản là lấy hoạch định chiếnlược làm hạt nhân của toàn bộ hoạt động quản trị doanh nghiệp Hơn nữa, quản trịchiến lược còn bao hàm cả nghĩa tổ chức thực hiện mọi hoạt động sản xuất

– kinh doanh của doanh nghiệp một cách toàn diện theo tầm nhìn chiến lược Nhưvậy, nội hàm của khái niệm quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: (i) Hoạchđịnh chiến lược; (ii) Tổ chức thực hiện chiến lược; và (iii) Kiểm tra, đánh giá vàđiều chỉnh chiến lược

Ba giai đoạn cơ bản của quản trị chiến lược:

Hoạch định chiến lược:

Hoạch định tầm nhìn và nhiệm vụ

Phân tích cơ hội và đe dọa bên ngoài

Phân tích điểm mạnh, điểm yếu bên trong

Thiết lập các mục tiêu dài hạn

Hoạch định các chiến lược

Lựa chọn chiến lược

Thực thi chiến lược:

Thiết lập các mục tiêu hàng năm

Hoạch định các chính sách

Phát triển nhân sự

Phân bổ nguồn lực

Đánh giá chiến lược:

Xem xét lại môi trường bên trong

Xem xét lại môi trường bên ngoài

Thiết lập ma trận đánh giá thành công

Đề xuất các hành động điều chỉnh

Quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp thiết lập những chiến lược tốt hơnthông qua việc sử dụng phương cách tiếp cận hệ thống hơn, logic hơn đến sự lựachọn chiến lược

1.1.4 Lý thuyết về chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Chuỗi giá trị của doanh nghiệp mô tả toàn bộ những hoạt động cần thiết đểđưa một sản phẩm hay dịch vụ từ khâu hậu cần đầu vào, đi qua các công đoạn sảnxuất khác nhau, đưa đến người tiêu dùng sau cùng và dịch vụ sau bán

Hình 1.1 Mô hình chuỗi giá trị ( M Porter, 1985)

Nguồn: [Giáo trình Quản trị chiến lược, Đại học thương mại, Tr131] M Porter

(1985) đã xác định 5 hoạt động căn bản trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp bao

gồm: logicstics đầu vào, tác nghiệp, logicstics đầu ra, marketing

và bán hàng, dịch vụ Mỗi doanh nghiệp đều phải thực hiện 5 hoạt động căn bảntrên ở một mức độ nào đó và đều chắc chắn có các phương tiện để xử lý mỗi hoạtđộng Việc nhấn mạnh hơn hoặc một vài hoạt động căn bản phụ thuộc vào bản chấtcủa kinh doanh M Porter cũng nhận diện 4 hoạt động là những hoạt động hỗ trợchung Đó là những chức năng/hoạt động vừa hỗ trợ cho những hoạt động căn bảnnhư là một chỉnh thể bao gồm những hoạt động mua và trang bị, quản trị nguồnnhân lực, phát triển công nghệ, kết cấu và hạ tầng…Thành công của doanh nghiệpphụ thuộc vào sự xuất sắc trong điều hành các hoạt động hỗ trợ.

Nguồn: [Michael Porter, “Lợi thế cạnh tranh”, Tr 85]

Nhóm 1: Các hoạt động chính

Hoạt động chính là hoạt động liên quan trực tiếp đến việc: Tạo ra, chào bán,giao hàng và chăm sóc/hỗ trợ cho một sản phẩm hay dịch vụ Chúng bao gồmnhững hoạt động như dưới đây:

Hậu cần đầu vào: Nguyên vật liệu sẽ được tiếp nhận từ phía cung cấp để đượcbảo quản và lưu giữ trước khi được đưa vào sản xuất Hậu cần đầu vào cũng baogồm cả hoạt động vận chuyển nguyên vật liệu trong nội bộ doanh nghiệp đến các vịtrí cần thiết

Vận hành, sản xuất: Nguyên liệu được đưa vào sản xuất tạo ra sản phẩm hànghóa dịch vụ

Hậu cần đầu ra: Lúc này sản phẩm hàng hóa đã hoàn thiện, bắt đầu được vậnchuyển tới điểm bán, hệ thống phân phối hay tới trực tiếp người tiêu dùng

Marketing và bán hàng: Hoạt động này tập trung vào truyền thông marketing

và xúc tiến hỗn hợp Hoạt động này nhằm việc cung cấp sản phẩm dịch vụ đúng vớinhu cầu của khách hàng, cũng như việc tạo ra giá trị bằng việc kích thích, khám phá

ra nhu cầu của khách hàng Qua đó giúp khách hàng nhận diện được sản phẩm hànghóa dịch vụ của doanh nghiệp, cũng như nâng cao chất lượng sản phẩm hàng hóadịch vụ giúp tăng cường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.Dịch vụ khách hàng: Bao gồm các hoạt động mà doanh nghiệp cung cấp chokhách hàng sau khi khách hàng đã thanh toán cho sản phẩm, dịch vụ, hàng hóa Như

dịch vụ lắp đặt, bảo hành, giải đáp thắc mắc sau bán, đào tạo, hướng dẫn … Hoạtđộng này giúp hình ảnh của doanh nghiệp được tăng cường vượt trội trong nhậnthức trong tâm trí khách hàng.

Nhóm 2: Các hoạt động hỗ trợ

Đây là các hoạt động hỗ trợ cho các hoạt động chính ở trên Ví dụ như:

Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp: Hoạt động nay điểu chỉnh bởi tập thể tổchức hay kế hoạch chiến lược; bao gồm việc quản trị hệ thống thông tin, các máymóc trang thiết bị phục vụ cho việc thực hiện kế hoạch và điều khiển chúng, giốngnhư bộ phận kế toán

Quản trị nguồn nhân lực: Nhân lực là tài sản đắt giá, là cốt lõi của doanhnghiệp Chính vì vậy quản trị nguồn nhân lực có chức năng tìm kiếm, đào tạo để cóđược nguồn nhân lực đầy đủ năng lực, kỹ năng để tham gia các hoạt động tạo ra giátrị cho doanh nghiệp

Phát triển công nghệ: Hiện nay công nghệ được coi là một nguồn lực quantrọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Phát triển côngnghệ giúp doanh nghiệp giảm chi phí, vảo vệ và duy trì lợi thế cạnh tranh với cácđối thủ

Thu mua: Hoạt động thực hiện công việc thu mua nguyên vật liệu, dịch vụ vàcác phương tiện vật chất khác Hoạt động thu mua có mục tiêu đảm bảo chi phí đểmua nguyên vật liệu ở mức giá thấp nhất mà vẫn đảm bảo được chất lượng củanguyên vật liệu đầu vào hay chất lượng dịch vụ

1.1.5 Lý thuyết về cung ứng giá trị cho khách hàng

Giá trị khách hàng là mức độ hài lòng của khách hàng đối với doanh nghiệp Giá trị khách hàng là nhận thức về việc một sản phẩm hoặc dịch vụ đáng giáthế nào đối với khách hàng khi đem ra so sánh với những lựa chọn thay thế khác

Sự đáng giá có nghĩa là: Liệu khách hàng có cảm thấy họ đã đạt được lợi ích vàdịch vụ với số tiền mà họ đã trả hay không

Điều đó có thể được biểu diễn thành một phương trình đơn giản dưới đây: Giátrị khách hàng = Lợi ích - Chi phí

Nó không phải là phương trình tuyến tính như việc chỉ tập trung vào giá vìkhách hàng phải chi nhiều hơn là số tiền mặt họ trả vào sản phẩm hoặc dịch vụ.Chúng ta phải xem x t thời gian, động lực, sự thuận tiện, công sức và rất nhiều thứkhác mà họ phải bỏ ra.

Đối với khách hàng, các lợi ích cũng có thể thay đổi và dẫn đến sự thay đổi giátrị Giá trị cho một khách hàng này có thể không giống với một khách hàng khác

Giá trị gia tăng cung ứng cho khách hàng

phí phí phí phí bằng thời năng tâm tiền gian lượng lý

Hình 1.2 Mô hình về cung ứng giá trị cho khách hàng Nguồn: [60,Tr90]

Giá trị của một hàng hóa đối với khách hàng chính là tập hợp tất cả các lợi ích

mà người khách hàng nhận được khi họ mua và sử dụng hàng hóa đó Những lợi íchnày bao gồm cả những lợi ích hữu hình và lợi ích vô hình, lợi ích vật chất và lợi íchtinh thần, lợi ích cơ bản và lợi ích bổ sung

Các lợi ích này có thể được tạo ra từ các yếu tố sau:

(1)Lợi ích do đặc tính sử dụng của sản phẩm mang lại

(2)Lợi ích do dịch vụ mang lại

(3)Lợi ích do hình ảnh của đội ngũ nhân viên

(4)Lợi ích do hình ảnh thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp

Công thức tính giá trị của một sản phẩm đối với khách hàng là:

Giá trị sản phẩm đối với khách hàng = Giá trị bản thân sản phẩm + Giá trị dịch

vụ + Giá trị về nhân sự + Giá trị về hình ảnh

Chi phí của một hàng hóa đối với khách hàng chính là tổng số phí tổn màngười khách hàng phải bỏ ra để có được hàng hóa đó, bao gồm các chi phí bằngtiền, phí tổn về thời gian, sức lực và tinh thần.

Tổng chi phí của khách hàng để nhận được hàng hóa = Giá tiền và chi phí sửdụng + phí tổn thời gian + công sức + phí tổn tinh thần

Chi phí bằng tiền lại bao gồm cả giá mua và chi phí phát sinh trong quá trình

sử dụng sản phẩm

Những phí tổn này đôi khi đã không được người tiêu dùng tính toán một cáchđầy đủ Chi phí hay cái giá mà người tiêu dùng phải trả để có được hàng hóa vẫn làmột tiêu chuẩn lựa chọn quan trọng khi mua hàng Tiêu chuẩn mua này đặc biệtquan trọng đối với những nhóm khách hàng có sức mua thấp (khách hàng mua theođịnh hướng giá cả)

Vì vậy, các doanh nghiệp vẫn cần phải coi cạnh tranh về giá là một hướngcạnh tranh quan trọng trên thị trường Một hướng để tạo lợi thế cạnh tranh là giảmchi phí cho khách hàng

Giá trị khách hàng thực nhận (giá trị dành cho khách hàng) là chênh lệch giữatổng giá trị khách hàng nhận được và tổng chi phí mà họ phải bỏ ra Vì vậy, để tănggiá trị khách hàng thực nhận, các doanh nghiệp thường theo đuổi một số hướng sau:(1)Tăng giá trị cung ứng cho khách hàng và giữ nguyên chi phí

(2)Giữ nguyên giá trị cung ứng cho khách hàng nhưng giảm phí tổn cho họ.(3)Tăng giá trị cung ứng cho khách hàng lớn hơn mức độ tăng phí tổn của họ.(4)Giảm phí tổn cho khách hàng nhiều hơn mức giảm giá trị cung ứng cho họ

1.2 Những nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1 Phân tích tình thế môi trường, xác định tầm nhìn và mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Cơ hội và thách thức từ bên ngoài là những thuật ngữ dùng để chỉ nhữngkhuynh hướng và sự kiện kinh tế, xã hội, chính trị, công nghệ, cạnh tranh có thể làmlợi ( cơ hội ) nếu doanh nghiệp tận dụng được hoặc gây hại (thách thức) đến một tổchức trong tương lai Những nguy cơ và thách thức là nằm ngoài tầm kiểm soát của

doanh nghiệp đơn lẻ nên được gọi là những tác nhân môi trường bên ngoài Cuộccách mạng vi tính, công nghệ sinh học, những biến động về dân số, những thái độ

và giá trị đối với công việc đang thay đổi, sự cạnh tranh tăng lên từ doanh nghiệpnước ngoài…là những ví dụ về cơ hội và thách thức từ bên ngoài Các cơ hội vàthách thức có thể bao gồm cả việc thông qua một bộ luật mới, việc đối thủ cạnhtranh đưa ra một sản phẩm mới, những thay đổi trong chính sách quốc gia hay việcgiảm giá trị của các đồng tiền thanh toán Một điểm mạnh của đối thủ cạnh tranhcũng có thể là thách thức, ngược lại một điểm yếu của họ cũng có thể là một cơ hộiđối với doanh nghiệp

Điểm mạnh và điểm yếu bên trong là những hoạt động có thể kiểm soát đượctrong một doanh nghiệp Đó là các lĩnh vực trong nội bộ doanh nghiệp được thựchiện tốt(thế mạnh) hoặc yếu k m(điểm yếu) Các hoạt động quản lý, marketing, tàichính/kế toán, sản xuất/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển các hoạt động hệ thốngthông tin doanh nghiệp là những lĩnh vực mà các thế mạnh và điểm yếu bên trongxuất hiện

Trong từng lĩnh vực hoạt động mỗi tổ chức đều có những điểm mạnh, điểmyếu của riêng mình Những khả năng đặc biệt – Những điểm mạnh của một tổ chức

mà các đối thủ khác không thể dễ dàng sao ch p được, làm được

Để xây dựng lợi thế cạnh tranh cần phải tận dụng được những khả năng đặcbiệt Một trong những mục tiêu quan trọng của thiết lập các chiến lược là cải thiệnnhững điểm yếu của tổ chức, biến chúng thành điểm mạnh và nếu có thể thì trởthành các khả năng đặc biệt

Phân tích môi trường bên trong là một bộ phận quan trọng, không thể thiếucủa quản trị chiến lược Nếu không phân tích tốt môi trường bên trong, không nhậndiện được đúng những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức thì sẽ không thể thiết lậpđược chiến lược hoàn hảo

Các phân tích môi trường bên trong là đánh giá toàn diện về tiềm năng thếmạnh và điểm yếu của môi trường bên trong Các yếu tố được đánh giá như:

Nguồn lực về con người: Cơ cấu tổ chức, cán bộ chủ chốt

Tài chính: Hiệu quả hoạt động, nguồn tài chính, thị phần

Công nghệ

Hình ảnh công ty: Nhận biết sản phẩm, nhận biết thương hiệu…

Kênh phân phối

Văn hóa công ty

Hợp đồng độc quyền

Bằng sáng chế và bí mật thương mại

Phân tích môi trường bên trong

Văn hóa doanh nghiệp

Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mô lớn, làmột tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa,mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa… chính sựkhác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp Bên cạnh đó,với sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộccác doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sángtạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế Vậy làm thế nào để doanh nghiệp trở thànhnơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, làm gia tăng nhiều lần giá trị củatừng nguồn lực con người đơn lẻ, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanhnghiệp Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hóađặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi người vàoviệc đạt được mục tiêu chung của tổ chức – đó là Văn hóa doanh nghiệp (VHDN).Mặt khác xây dựng VHDN còn là một yêu cầu tất yếu của chính sách pháttriển thương hiệu vì thông qua hình ảnh văn hóa doanh nghiệp sẽ góp phần quảng báthương hiệu của doanh nghiệp VHDN chính là tài sản vô hình của mỗi doanhnghiệp

Nhân lực:

Nhân lực là yếu tố quyết định đến sản xuất kinh doanh, nó bao gồm một số nộidung chủ yếu sau:

Ban giám đốc doanh nghiệp

Là những cán bộ quản lý ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp, những ngườivạch ra chiến lược, trực tiếp điều hành, tổ chức thực hiện công việc kinh doanh củadoanh nghiệp Đối với những công ty cổ phần, những tổng công ty lớn, ngoài bangiám đốc còn có hội đồng quản trị là đại diện cho các chủ sở hữu doanh nghiệpquyết định phương hướng kinh doanh của công ty

Các thành viên của ban giám đốc có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả hoạt độngsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nếu các thành viên có trình độ, kinh nghiệm

và khả năng đánh giá, năng động, có mối quan hệ tốt với bên ngoài thì họ sẽ đem lạicho doanh nghiệp không chỉ những lợi ích trước mắt như: tăng doanh thu, tăng lợinhuận mà còn uy tín lợi ích lâu dài cho doanh nghiệp Đây mới là yếu tố quan trọngtác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Đội ngũ cán bộ quản lý ở cấp doanh nghiệp

Là những người quản lý chủ chốt có kinh nghiệm công tác, phong cách quản

lý, khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng ê kíp quản lý và hiểu biết sâu rộnglĩnh vực kinh doanh sẽ là một lợi thế quan trọng cho doanh nghiệp Người quản lýlàm việc trực tiếp với nhân viên cấp dưới, với chuyên viên, vì vậy trình độ hiểu biếtcủa họ sẽ giúp họ nảy sinh những ý tưởng mới, sáng tạo phù hợp với sự phát triển

và trưởng thành của doanh nghiệp

Các cán bộ quản lý ở cấp phân xưởng, đốc công và công nhân

Trình độ tay nghề của công nhân và lòng hăng say nhiệt tình làm việc của họ

là yếu tố tác động rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Bởi khi taynghề cao kết hợp với lòng hăng say nhiệt tình lao động thì nhất định năng suất laođộng sẽ tăng trong khi chất lượng sản phẩm được bảo đảm Đây là tiền đề để doanhnghiệp có thể tham gia và đứng vững trong cạnh tranh

Muốn đảm bảo được điều này các doanh nghiệp phải tổ chức đào tạo và đàotạo lại đội ngũ người lao động của mình, giáo dục cho họ lòng nhiệt tình hăng say

và tinh thần lao động tập thể

Nguồn tài chính:

Quyết định đến việc thực hiện hay không thực hiện bất cứ một hoạt động đầu

tư, mua sắm hay phân phối của doanh nghiệp Doanh nghiệp có tiềm lực về tàichính sẽ có nhiều điều kiện thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư trangthiết bị, đảm bảo nâng cao chất lượng, hạ giá thành nhằm duy trì và nâng cao sứcmạnh cạnh tranh, củng cố vị trí của mình trên thị trường

Máy móc thiết bị và công nghệ:

Tình trạng máy móc thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng một cách sâu sắc đếnkhả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Nó là yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất thểhiện năng lực sản xuất của mỗi doanh nghiệp và tác động trực tiếp đến chất lượngsản phẩm, đến giá thành và giá bán sản phẩm

Có thể khẳng định rằng một doanh nghiệp với một hệ thống máy móc thiết bị

và công nghệ tiên tiến cộng với khả năng quản lý tốt sẽ làm ra sản phẩm có chấtlượng cao, giá thành hạ từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh Ngược lại không mộtdoanh nghiệp nào mà được coi là có khả năng cạnh tranh cao trong khi trong tay họ

là cả một hệ thống máy móc thiết bị cũ kỹ với công nghệ sản xuất lạc hậu

Ngày nay việc trang bị máy móc thiết bị công nghệ có thể được thực hiện dễdàng, tuy nhiên doanh nghiệp cần phải biết sử dụng với quy mô hợp lý mới đem lạihiệu quả cao

Hệ thống mạng lưới phân phối của doanh nghiệp

Mạng lưới phân phối của doanh nghiệp được tổ chức, quản lý và điều hànhmột cách hợp lý thì nó sẽ là một phương tiện có hiệu quả để tiếp cận khách hàng.Doanh nghiệp thu hút khách hàng bằng cách chinh phục (hình thức mua bán, thanhtoán, vận chuyển) hợp lý nhất

Mục tiêu chiến lược là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà doanhnghiệp muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định Mục tiêu của chiến lược

là kết quả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược Thôngthường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêungắn hạn Có nhiều tiêu thức khác nhau để phân loại mục tiêu.Theo thời gian có

mục tiêu dài hạn, mục tiêu trung hạn, mục tiêu ngắn hạn Theo bản chất của mụctiêu: mục tiêu về kinh tế, mục tiêu xã hội, mục tiêu chính trị Theo cấp độ của mụctiêu:Mục tiêu cấp công ty, Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh: được gắn với từng đơn

vị kinh doanh chiến lược, Mục tiêu cấp chức năng

Các mục tiêu chiến lược thường là dài hạn, tuy nhiên thời gian xác định thìkhông mang tính tương đối chỉ mang tính tuyệt đối Nói đến mục tiêu chiến lược,các nhà quản trị học thường thống nhất về đặc trưng tổng quát của nó Hệ thốngmục tiêu chiến lược bao giờ cũng là một hệ thống các mục tiêu khác nhau cả ở tínhtổng quát, phạm vi, nên nó mang bản chất là tác động một cách biện chứng lẫnnhau trong đó mỗi mục tiêu lại đóng vai trò khác nhau cho sự tồn tại và phát triểncủa mỗi doanh nghiệp Chiến lược xây dựng là nhằm đạt được mục tiêu mà doanhnghiệp mong muốn Do vậy, phải xác định đúng và cụ thể mục tiêu thì việc soạnthảo chiến lược mới đúng hướng và mang lại hiệu quả mong muốn

Trong khi phân tích SWOT bắt đầu bằng việc phân tích nội bộ trước tiên, thì

ma trận SWOT bắt đầu theo một hướng khác - phân tích môi trường bên ngoài; theo

đó các mối đe dọa và cơ hội sẽ được xác định trước.Từ quan điểm đó, tổ chức sẽ cóđược một bức tranh rõ ràng và toàn cảnh hơn về môi trường xung quanh để xâydựng chiến lược và lựa chọn định hướng sắp tới cho tổ chức Tiếp đến mới đánh giánhững điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức; những gì nó đã làm tốt và những gì cònchưa tốt.Phân tích môi trường bên ngoài có liên quan mật thiết đến toàn bộ quá trìnhđánh giá; và kết quả của ma trận SWOT rất có sức ảnh hưởng, nó có thể giúp doanhnghiệp đưa ra những quyết định đúng đắn hơn, nắm bắt cơ hội và tự bảo vệ mìnhchống lại các mối đe dọa trên thương trường

Những lựa chọn chiến lược

Ma trận SWOT giúp các doanh nghiệp xác định được các lựa chọn chiến lượccho mình Về mặt nội bộ bên trong, ma trận SWOT giúp tổ chức đó có cơ hội tậndụng những điểm mạnh, tìm hiểu những điểm thiếu sót của mình và tìm cách giảiquyết chúng một cách hợp lý Về phía bên ngoài tổ chức, bằng cách phân tích matrận SWOT, một tổ chức sẽ học được cách cẩn thận tìm kiếm những cơ hội trên thị

trường, nhận biết các khả năng cũng như học được cách kiểm soát và khắc chếnhững mối đe dọa tiềm ẩn.

Môi trường bên ngoài

Chúng ta không nên hiểu là ma trận SWOT chỉ dành cho các cấp quản lý caonhất trong một công ty, nó có thể là một công cụ hữu ích cho các phòng ban (ví dụnhư đội marketing hay sales chẳng hạn) hoặc cho các nhân viên cấp dưới Một khinhân viên hay phòng ban đó nhận thức được điểm mạnh của mình, họ có thể cảithiện thêm và trở thành phiên bản tốt hơn của chính mình Ma trận SWOT luôn coitrọng những yếu tố từ môi trường bên ngoài

Bắt đầu bằng việc phân tích các cơ hội bên ngoài và các mối đe dọa Tiếp đến

là những điểm mạnh và điểm yếu bên trong Sau đó, hai kết quả phân tích này sẽđược liên kết với nhau để có đánh giá sâu hơn Đây cũng là bước tiến giúp SWOTvượt qua phân tích SWOT truyền thống; những chiến thuật được xây dựng bằngcách kết hợp các yếu tố với nhau, S-O (Điểm mạnh-Cơ hội), W-O (Điểm yếu-Cơhội), S-T (Điểm mạnh-Thách thức) và W-T (Điểm yếu - Thách thức)

Bước tiếp theo trong phân tích này giúp chúng ta suy nghĩ về lựa chọn màmình muốn theo đuổi Ở đây, những cơ hội và thách thức bên ngoài được so sánhcùng với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong nhằm giúp doanh nghiệp xácđịnh các lựa chọn chiến lược:

Điểm mạnh bên trong và các cơ hội bên ngoài (S-O) - Chúng ta nên sử dụngthế mạnh của mình như thế nào để tận dụng được các cơ hội sẵn có bên ngoài?Điểm mạnh bên trong và những thách thức từ bên ngoài (S-T) - Chúng ta nên

sử dụng những điểm mạnh của mình như thế nào để phòng tránh hoặc giảm bớt cácmối đe dọa (tiềm ẩn) từ bên ngoài?

Điểm yếu bên trong và các cơ hội bên ngoài (W-O) - Chúng ta nên tận dụngcác cơ hội như thế nào để khắc phục những điểm yếu nội tại trong tổ chức?

Điểm yếu bên trong và những thách thức bên ngoài (W-T) - Chúng ta nên giảmthiểu những điểm yếu để từ đó phòng tránh các mối đe dọa tiềm ẩn như thế nào?

1.2.2 Chiến lược định vị sản phẩm và hình ảnh của doanh nghiệp

Chiến lược định vị sản phẩm là việc các doanh nghiệp lựa chọn những phânđoạn thị trường mục tiêu và cung ứng các sản phẩm và dịch vụ của công ty trênphân đoạn thị trường này, tạo ra điểm độc đáo riêng làm sao để nó chiếm được mộtchỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của khách hàng Dựa tình thế của thị trườngdoanh nghiệp có thể phân đoạn thị trường tổng thể thành những phân đoạn nhỏ hơn,mỗi phân đoạn có đặc tính, hành vi mua của khách hàng khác biệt nhau, nhưngtrong từng phân đoạn thị trường lại có tính đồng nhất với nhau Từ đó doanh nghiệp

có thể vận dụng marketing-mix hiệu quả trên từng phân đoạn thị trường mục tiêuđó

Tùy vào các nguồn lực hiện có cũng như khả năng phát triển và các mục tiêucủa doanh nghiệp, cùng các khó khăn và cơ hội trên thị trường doanh nghiệp lựachọn và vận dụng phương pháp marketing thích hợp nhất trên từng phân đoạn thịtrường Doanh nghiệp có thể quyết định định vị sản phẩm bằng cách tạo ra điểmkhác biệt cho sản phẩm và những điểm khác biệt nào sẽ dành cho thị trường mụctiêu Các phương pháp định vị sản phẩm được thể hiện dưới nhiều hình thức sau:Định vị trên một thuộc tính nào đó của sản phẩm

Định vị trên những nhu cầu sản phẩm thỏa mãn được hay những lợi ích mà nómang lại cho khách hàng

Định vị theo công năng của mặt hàng

Định vị dựa theo tầng lớp khách hàng sử dụng

Định vị bằng cách so sánh với đối thủ cạnh tranh

Định vị với các loại thương hiệu sản phẩm, dịch vụ khác…

Một cách lý tưởng thì công ty có thể tự làm khác biệt hoá sản phẩm của mìnhtheo nhiều cách khác nhau

Định vị sản phẩm nếu đạt được, sẽ là chiến lược tạo khả năng cho công ty thuđược tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân, bởi vì nó tạo nên một vị trí chắc chắncho hãng trong việc đối phó với các lực lượng cạnh tranh, dù theo một cách khác sovới chiến lược nhấn mạnh chi phí Định vị sản phẩm tạo ra sự cách biệt đối với

những đối thủ cạnh tranh vì có niềm tin của khách hàng vào nhãn hiệu sản phẩm,điều này sẽ dẫn đến khả năng ít biến động hơn của giá cả Nó cũng làm tăng tỷ lệ lợinhuận và vì thế trách được sự cần thiết phải tạo ra mức chi phí thấp Niềm tin củakhách hàng và sự cần thiết đối thủ cạnh tranh phải vượt qua được yếu tố “ duy nhất”

đã ngăn chặn việc xâm nhập của những đối thủ mới Định vị sản phẩm tạo ra tỷ lệlợi nhuận cao hơn, với tỷ lệ lợi nhuận cao này có thể dễ dàng giải quyết vấn đềquyền lực của người cung cấp, và rõ ràng nó cũng làm giảm bớt quyền lực củangười mua, bởi vì họ thiếu những điều kiện để so sánh và vì vậy giá cả ít có sự daođộng hơn Cuối cùng, những công ty nào đã tiến hành định vị sản phẩm để có đượcniềm tin của khách hàng, sẽ có vị trí thuận lợi hơn so với các đối thủ cạnh tranh khiphải đương đầu với các loại hàng hoá thay thế

Gần đây chúng ta đều rất quen với thuật ngữ thương hiệu Theo đó thì kháiniệm xây dựng hình ảnh doanh nghiệp cũng được nhắc tới rất nhiều trên các phươngtiện thông tin đại chúng Hình ảnh doanh nghiệp được hiểu là suy nghĩ, cảm nhậncủa người khác, tức là của người tiêu dùng, của các cơ quan quản lý Nhà nước, đốitác làm ăn về doanh nghiệp, chứ không phải là của chính doanh nghiệp đánh giá vềmình Mỗi doanh nghiệp dù nhỏ bé nhất đều phải nhận biết về vai trò của hình ảnhdoanh nghiệp và cần nỗ lực xây dựng hình ảnh của mình

Hình ảnh doanh nghiệp gắn liền với sự định vị sản phẩm và thị trường, có ảnhhưởng tới hiệu quả của họat động tiếp thị Hiệu quả của các thông điệp nhất quánvới hình ảnh doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm thời gian và tiền bạc bởicác thông điệp sẽ hỗ trợ cho nhau và thúc đẩy việc bán các sản phẩm Hình ảnhdoanh nghiệp tích cực còn giúp doanh nghiệp lôi cuốn các khách hàng và nhân viên

có chất lượng, làm vừa lòng các nhà đầu tư Và đặc biệt là nó còn dọn đường cho sự

ra đời của các sản phẩm mới

1.2.3 Chiến lược cung ứng giá trị cho thị trường mục tiêu

Cung ứng giá trị cho thị trường mục tiêu là chiến lược xây dựng 4 yếu tố chínhsau đây: Sản phẩm, giá cả, phân phối, truyền thông nhằm phục vụ khách hàng mục

tiêu Xây dựng chiến lược cung ứng giá trị là một quá trình phức tạp, bao gồm nhiềucông việc liên quan.

Sản phẩm được doanh nghiệp sản xuất ra nhằm mục đích thỏa mãn nhu cầucủa khách hàng, là lý do chính để khách hàng mua sản phẩm Vì vậy xây dựng chiếnlược về sản phẩm sẽ trả lời câu hỏi: Khách hàng mua gì? Sản phẩm sẽ thỏa mãnđược nhu câu nào của khách hàng? Để xây dựng chiến lược về sản phẩm doanhnghiệp phải tổng hợp các quyết định về triển khai hoạt động sản xuất, kinh doanhsản phẩm với điều kiện thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng cũng như đảm bảo cácmục tiêu Marketing của doanh nghiệp Nội dung xây dựng chiến lược về sản phẩmbao gồm các quyết định liên quan đến: nhãn hiệu, thiết kế bao bì, dịch vụ hỗ trợ,phát triển sản phẩm mới, chủng loại và danh mục sản phẩm Tuy nhiên yếu tố sảnphẩm không phải là lý do chính khách hàng chọn mua sản phẩm của doanh nghiệphay của doanh nghiệp đối thủ Nó là cơ sở để khách hàng lựa chọn loại sản phẩm.Giá cả sản phẩm có vai trò quan trọng, nó quyết định lợi nhuận của doanhnghiệp, đồng thời quyết định mức giá trị mà khách hàng nhận được, đồng thời quyếtđịnh hình ảnh và định vị sản phẩm Yếu tố giá cả sẽ giúp doanh nghiệp tìm ra mứcgiá cạnh tranh nhất để tối đa hóa lợi nhuận và giữ chân khách hàng Bằng việc vậndụng marketing-mix, doanh nghiệp xây dựng chiến lược về giá như sau: Đầu tiêncần phân tích chi phí của doanh nghiệp, phân tích tiềm năng thị trường, Xác địnhmức giá cạnh tranh và vùng giá lý tưởng , Xây dựng chiến lược giá theo cơ cấu sảnphẩm, Báo giá và các chiến lược về giá liên quan Báo giá là bước cuối cùng sau khidoanh nghiệp đã lựa chọn được mức cơ cấu giá để bán cho sản phẩm của doanhnghiệp kèm theo những vấn đề ràng buộc liên quan giữa người tiêu dùng và đại lýhay quyền lợi giữa người mua và người bán Từ đó xác định kênh phân phối hiệuquả dựa trên báo giá

Các phương pháp xây dựng chiến lược về giá thường gặp là: chiến lược định

giá cao cho sản phẩm, chiến lược giá thấp, chiến lược giá hớt váng, chiến lược địnhgiá sản phẩm theo tâm lý khách hàng, chiến lược định giá theo gói sản phẩm

Phân phối là cách thức dịch chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất tới người tiêudùng cuối cùng Vì vậy phân phối sẽ là cơ hội cũng như thách thức đối với doanhnghiệp Doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược phân phối là chiến lược xây dựng hệthống các hoạt động nhằm chuyển một sản phẩm/dịch vụ từ nhà sản xuất đến tayngười tiêu dùng vào thời điểm và địa điểm nhất định với cách thức đúng như cáctrung gian hay người tiêu dùng mong muốn Xây dựng được chiến lược về phânphối giúp cho doanh nghiệp tối đa được lợi nhuận, cũng như xây dựng được mốiquan hệ chặt chẽ giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng Tùy theo điều kiện củadoanh nghiệp có thể lựa chọn gồm có phân phối đại trà, phân phối độc quyền, phânphối chọn lọc.

Truyền thông là hoạt động cung cấp thông tin cho khách hàng và những giảipháp về những mối quan hệ nội bộ cũng như quan hệ thị trường Chiến lược truyềnthông là bước căn bản nhằm đạt được mục tiêu là tăng doanh số bán hàng và có mộtlợi thế cạnh tranh bền vững Xây dựng chiến lược truyền thông giúp cho doanhnghiệp nâng cao định vị trong tâm trí khách hàng, cũng như nâng cao nhận thức củakhách hàng đầy đủ hơn về sản phẩm hay về doanh nghiệp Chiến lược này bao gồmtất cả các hoạt động cơ bản, ngắn hạn và dài hạn trong lĩnh vực marketing nhằm giảiquyết các phân tích về một tình huống chiến lược mở đầu của công ty; lập công thứctính toán, đánh giá và lựa chọn các chiến lược tiếp thị phù hợp đến thị trường, tất cảđều nhằm một mục đích chung là tạo ra lợi nhuận cho công ty

Việc xây dựng chiến lược cung ứng giá trị, ngoài 4 yếu tố được nhắc tới bêntrên còn ảnh hưởng bởi một số yếu tố khác như: Chất lượng dịch vụ bán hàng, yếu

tố con người, quy trình cung ứng dịch vụ

1.2.4 Phân bổ các nguồn lực cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Ở cấp công ty, nguồn lực được phân bổ được dựa trên hai yếu tố chính là nhận

thức về mức độ thay đổi nguồn lực và mức độ kỳ vọng từ cấp cao (hay mục tiêuchiến lược); từ đó hình thành bốn loại phân bổ như sau:

Hình 1.3 Quy hoạch và phân bổ nguồn lực cấp công ty

Trong bối cảnh mức độ thay đổi nguồn lực được đánh giá cao với mức độ kỳvọng cao (có thể tùy thuộc vòng đời sản phẩm), đòi hỏi thứ bậc ưu tiên bắt buộc chocác đơn vị, chức năng, nguồn lực sẽ được phân bổ ép buộc từ cấp cao xuống theothứ tự ưu tiên của các bộ phận; thứ tự ưu tiên thường được xác định qua quá trìnhcạnh tranh tự do giữa các bộ phận về vị trí, vai trò của từng bộ phận;

Trong bối cảnh mức độ thay đổi nguồn lực cao nhưng mức độ kỳ vọng thấp,thường trong tình trạng doanh nghiệp ổn định hoặc có xu hướng suy giảm, nguồnlực được phân bổ thông qua cạnh tranh tự do giữa các bộ phận Theo đó, doanhnghiệp tiến hành tái phân bổ và tiến trình tái phân bổ được triển khai từ cấp cao trởxuống

Trong bối cảnh cả mức độ thay đổi nguồn lực và mức độ kỳ vọng đều thấp,các nguồn lực (chủ yếu các nguồn lực phổ biến, sử dụng chung) sẽ được phân bổthông qua mặc cả tự do giữa các bộ phận, cụ thể như phân bổ gián tiếp bằng việctính toán các chi phí; phân bổ trực tiếp bằng cách chuyển nghĩa vụ quản lý cho 1 bộphận; hoặc phân bổ trực tiếp bằng cách các bộ phận trả chi phí phục vụ

Trong bối cảnh mức độ thay đổi nguồn lực thấp với mức độ kỳ vọng cao, cácnguồn lực thường được phân bổ theo công thức thuật toán hoặc phân bổ kiểu mặc cả

tự do như trên

Việc tiến hành triển khai quy hoạch nguồn lực cần phải làm rõ những yếu tốthành công cốt lõi, những ưu tiên và kiểm định những giả định Một số công cụ quyhoạch chủ yếu được sử dụng là lập ngân sách, kế hoạch tài chính và phân tích mạng.-Những yếu tố thành công và nhiệm vụ chủ yếu: Một trong những thiếu sóttrong việc thực thi chiến lược là không chuyển được các mục tiêu chiến lược thànhcác nhiệm vụ chủ yếu và thành các nhân tố cần thực hiện để đảm bảo đạt tới nhữngmục tiêu đã đề ra Do đó, một phần tiến trình quy hoạch nguồn lực là đảm bảo rằngnhững yếu tố này được xác định một cách có hệ thống.

-Xác định các ưu tiên: Quy hoạch nguồn lực là kết quả của hàng loạt các bướcđược thực hiện có xâu chuỗi mà chúng ta đã nghiên cứu từ trước tới giờ Việc quyhoạch này xác định những nguồn lực cần phải đạt tới và cách thức sử dụng chúng

Nó có thể hình thành dưới dạng một ngân sách, dưới dạng các bước liên tục củahoạt động hoặc dưới dạng ưu tiên theo thời gian của các hoạt động đó

-Kiểm định những giả định: Toàn bộ những vấn đề lý luận và thực tiễn quảntrị là bàn về tương lai và chuẩn bị những công việc của tương lai, do đó nó dựa trênnhững giả định và việc tiến hành quy hoạch nguồn lực cũng không nằm ngoài điềunày Các giả định này có thể là giả định về sự sẵn có của các nguồn lực, năng lựchiện tại của tổ chức trong việc thích ứng với những nguồn lực sẵn có hoặc gắn vớinhững đòi hỏi về nguồn lực với những chiến lược mới Những giả định cũng có thểgắn với các yếu tố bên ngoài như: thị trường sẽ tăng trưởng, ngân sách có thể tăng,hoặc các nhà cung cấp luôn cung cấp hàng đúng thời điểm yêu cầu…

-Lập ngân sách và hoạch định tài chính: Là quá trình đòi hỏi của quyết địnhthành lập các báo cáo tài chính Tóm lược các dạng ngân sách hoặc kế hoạch tàichính được sử dụng trong quy hoạch nguồn lực cho việc thực thi chiến lược là: Lậpngân sách nguồn vốn, lập ngân sách thu nhập hàng năm, lập các kế hoạch tài chính.-Triển khai nguồn nhân lực: Là một phần không thể thiếu trong tiến trình triểnkhai quy hoạch nguồn lực, thực hiện chiến lược Có 3 vấn đề quan trọng trong việctriển khai nguồn nhân lực là: xác định nhu cầu nhân lực, tuyển lựa và đào tạo pháttriển

-Phân tích mạng: Là một phương pháp thường được sử dụng trong triển khainguồn lực, thực thi chiến lược bằng việc phân chia các công việc thành các hoạtđộng cấu thành chúng và thể hiện các hoạt động này và quan hệ giữa chúng vớinhau dưới dạng mạng lưới Bằng việc quan tâm tới thời gian và các nguồn lực cầnthiết cho việc hoàn thành mỗi hoạt động này ta phải xác định đường tới hạn của cáchoạt động và đường cốt dẫn yếu này sẽ xác định thời gian tối thiểu cho việc hoànthành chiến lược.

1.2.5 Xây dựng và phát triển các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

Năng lực cốt lõi hay năng lực lõi là nền tảng cho mọi chiến lược cạnh tranh.Thuật ngữ nhằm chỉ năng lực cốt lõi nhằm chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹnăng của công ty trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao Phần lớncác nghiên cứu về lợi thế cạnh tranh đều tập trung vào năng lực lõi như là cơ sởchính hình thành các giá trị gia tăng Năng lực lõi bao gồm một tập hợp các kỹnăng, khả năng cụ thể và các nguồn lực xác định được kết hợp cũng như cách thứccác nguồn lực này được sử dụng để đạt được mục tiêu của tổ chức (Fiol,2001).Năng lực cốt lõi được hình dung như một tấm thảm dệt nên từ các loại kỹ năng vàcông nghệ riêng biệt của tổ chức Mỗi tấm thảm này để được coi là một năng lực lõicần đáp ững đồng thời 3 tiêu chí bao gồm cung ứng giá trị cho khách hàng, sự khácbiệt so với đối thủ cạnh tranh và khả năng duy trì bền vững Có một điểm chung đểphân định nhiều doanh nghiệp thành công đó là các doanh nghiệp này đều có khảnăng kết hợp được các kỹ năng hoặc bí quyết công nghệ mạnh với những cách thứctái kích khởi độc nhất và nhanh chóng các kỹ năng này đồng thời cung ứng tới cáckhách hàng Điều này có nghĩa năng lực lõi thường gắn chặt và hội tụ với các hoạtđộng chuỗi giá trị của doanh nghiệp

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.1 Môi trường vĩ mô

Theo Fred R David (2006), các yếu tố môi môi trường sau đây ảnh hưởng đếndoanh nghiệp: môi trường kinh tế, môi trường chính trị, pháp luật, môi trường tựnhiên, môi trường văn hóa xã hội, dân cư và môi trường công nghệ

Môi trường kinh tế: Sự tác động của môi trường này mang tính trực tiếp và ảnh

hưởng hơn so với một số yếu tố khác đối với môi trường tổng quát Ảnh hưởng đếncác chiến lược của doanh nghiệp Các yếu tố cơ bản được quan tâm nhất trong môitrường kinh tế:

Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Nền kinh tế đang ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởngcao sẽ tạo cơ hội cho doanh nghiệp mở rộng sản xuất kinh doanh Ngược lại khi nênkinh tế đang đi xuống sẽ dẫn tới việc giảm sức mua trong thị trường, làm tăng cạnhtranh trong ngành, lĩnh vực kinh doanh; đặc biệt dẫn tới cạnh tranh về giá cao

Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế: Lãi suất trong nền kinh tếảnh hưởng trực tiếp đến xu hướng tiết kiệm và đầu tư Ví dụ như lãi suất giảm giúpcho doanh nghiệp tiếp cận được nguồn vốn đi vay dễ dàng hơn, giúp mở rộng kinhdoanh Ở chiều ngược lại lãi suất tăng khiến dòng tiền ở thị trường có xu hướng tiếtkiệm chảy vào ngân hàng, àm giảm sức mua trên thị trường

Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái: Các chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoáiảnh hương trực tiếp đến các doanh nghiệp có hoạt động xuất nhập khẩu

Lạm phát: Lạm phát là một yếu tố quan trọng trong nền kinh tế, ảnh hưởng tớinhiều mặt trong kinh tế xã hội Đặc biệt với doanh nghiệp khi lạm phát tăng cao làmgiảm tiết kiệm tăng đầu tư, tuy nhiên tạo ra rủi ro trong đầu tư kinh doanh Ngượclại giảm phát sẽ làm nền kinh tế trì trệ Nền kinh tế ổn định luôn duy trì trạng tháilạm phát vừa phải để thúc đẩy nền kinh tế

Hệ thống thuế và mức thuế: Hệ thống thuế ánh hưởng tới các nhóm ngànhđược nhà nước chú trọng phát triển Mức thuế thay đổi có thể là cơ hội hoặc khókhăn cho các doanh nghiệp đang hoạt động trên thị trường

Môi trường chính trị - pháp luật: Bao gồm hệ thống các đường lối – quan

điểm - chính sách hệ thống pháp luật hiện hành của giai cấp cầm quyền Đó là cácyếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành - phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt độngkinh doanh ở các quốc gia đều được quản lý thông qua các qui định của pháp luật,thương mại quốc tế, tập quán kinh doanh quốc tế, hiệp định qui ước quốc tế Ở một

quốc gia có nền chính trị - luật pháp ổn định sẽ thu hút đầu tư cho các doanh nghiệpphát triển ổn định trong dài hạn.

Môi trường tự nhiên: Các doanh nghiệp từ lâu đã nhận ra những tác động do

hoàn cảnh tự nhiên ảnh hưởng đến doanh nghiệp Những ảnh hưởng tự nhiên chínhbao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễm, năng lượng, tài nguyên thiên nhiên Điềukiện tự nhiên luôn là yếu tố quan trọng trong cuộc sống, mặt khác cũng là yếu tốđầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế Trong nhiều trường hợp các điều kiện

tự nhiên trở thành yếu tố quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sảnphẩm và dịch vụ

Môi trường xã hội – văn hóa: Môi trường xã hội - văn hóa ảnh hưởng đến các

yếu tố khác của môi trường vĩ mô Những thay đổi trong môi trường này tác độngtrực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội dẫn đến ảnh hưởng môitrường kinh doanh của doanh nghiệp Những thông tin về dân số cung cấp những dữliệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược, thị trường,tiếp thị, phân phối và marketing

Môi trường công nghệ - kỹ thuật – khoa học: Ảnh hưởng công nghệ - kỹ thuật

- khoa học tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ trong quá trình quản lý chiến lược chodoanh nghiệp Tiến bộ kỹ thuật – khoa học – công nghệ có thể tạo ra những thịtrường mới, sản phẩm mới làm tăng cạnh tranh cho những sản phẩm và dịch vụ cũđang tồn tại trên thị trường trở nên lỗi thời lạc hậu Trong môi trường này ảnh

hưởng mạnh mẽ và liên quan đến lĩnh vực sản xuất, năng lượng, thông tin…

1.3.2 Môi trường ngành

Khách hàng

Các doanh nghiệp tồn tại để đáp ứng nhu cầu của khách hàng hay thị trườngtiêu thụ Họ là người tiêu thụ đầu ra của doanh nghiệp Khách hàng có thể là cánhân, tổ chức, chính phủ nhưng nếu x t dưới góc độ quy trình của hàng hoá từ khâusản xuất đến khâu tiêu thụ, khách hàng của doanh nghiệp lại bao gồm người tiêudùng cuối cùng, các nhà phân phối và các doanh nghiệp khác