TẠO ĐỘNG lực làm VIỆC CHO CÔNG NHÂN VIÊN CÔNG TY PREX VINH

Trình bày lý do lựa chọn đề tài, mục tiêu, đối tượng, phạm vi và phương phápnghiên cứu.Phần 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu - Lý luận về động l

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Mọi thứ của cải trên trái đất đều trở nên vô nghĩa nếu như không có con người vàcuộc sống sẽ trở nên vô nghĩa nếu không có lao động Chính lao động đã đưa con ngườithoát khỏi giới động vật và tạo nên một thế giới văn minh Chính vì vậy việc phát triểnnguồn nhân lực là một chiến lược dài hạn và trọng điểm của nhiều quốc gia Nguồnnhân lực là tài nguyên quý giá nhất, quan trọng nhất đối với sự tồn vong và phát triểncủa dân tộc

Trong bối cảnh toàn cầu hoá diễn ra mạnh mẽ sự cạnh tranh càng ngày càng gaygắt, mọi khoảng cách, giới hạn về địa lý đang dần bị xoá bỏ việc gia nhập tổ chứcthương mại quốc tế WTO là một cơ hội nhưng cũng nhiều thách thức cho nền kinh tế thịtrường còn non trẻ của Việt Nam

Được coi là một trong những đất nước có nguồn nhân công rẻ, Việt Nam trở thànhmột trong những công xưởng gia công của thế giới Các doanh nghiệp nước ngoài đầu

tư vào Việt Nam ngày càng nhiều do vậy tạo nên nhiều khu công nghiệp, nhiều cơ hộiviệc làm cho người lao động Nhưng việc kinh doanh ở một đất nước khác sẽ có nhiềukhó khăn với các doanh nghiệp nước ngoài, bởi vì sự khác biệt về văn hoá, về thói quencũng như tác phong làm việc

Mặt khác, chúng ta không nên xem nguồn nhân công rẻ là một lợi thế cạnh tranhcủa Việt Nam trên trường quốc tế Vấn đề đặt ra là tại sao nhân công Việt Nam lại rẻ?Phải chăng nhân công Việt Nam làm việc không năng suất? Hay những sản phẩm họlàm ra không đạt yêu cầu? Hay họ sẵn sàng chấp nhận mức lương rẻ hơn công sức laođộng của mình?

Vấn đề đặt ra là làm thế nào để vừa thoả mãn lợi ích của các doanh nghiệp vừathoả mãn lợi ích của người lao động Lợi ích của các doanh nghiệp chính là lợi nhuận,muốn có lợi nhuận thì phải giảm tối đa chi phí, trong đó có chi phí nhân công Mà chiphí nhân công của doanh nghiệp lại chính là nguồn thu nhập của nhân viên Vậy khôngthể thoả mãn được lợi ích cả hai bên?

Vấn đề này có thể giải quyết bằng cách giảm chi phí biến đổi trên một đơn vị sảnphẩm bằng cách tăng năng suất lao động Với nguyên tắc tốc độ tăng sản lượng nhanhhơn tốc độ tăng chi phí Để đảm bảo nguyên tắc này, biện pháp tốt nhất là tạo động lựclàm việc cho nhân viên của mình.

Công ty Prex Vinh là một công ty vốn đầu tư hoàn toàn từ nước ngoài Đuợc tách từCông ty Kido Hưng Yên, bắt đầu sản xuất hoạt động từ tháng 3 năm 2011 Với số laođộng dự kiến tuyển dụng là 4000 công nhân Chính vì vậy nhiệm vụ cấp thiết bây giờchính là thu hút nguồn lao động Theo thống kê của Công ty trên 50% số người đến phỏngvấn được hỏi: “Nguồn thông tin nào mà anh chị biết được Công ty chúng tôi đang tuyểndụng.” trả lời là từ những người quen làm việc trong Công ty Chính vì vậy tôi quyết địnhchọn đề tài này để nghiên cứu với mục đích tìm hiểu về động lực làm việc của công nhânviên trong Công ty Từ đó có biện pháp nâng cao động lực làm việc cho công nhân gópphần tăng hình ảnh của Công ty trong suy nghĩ của nguời lao động là một biện pháp kíchthích gián tiếp trong quá trình thu hút lao động tại địa phương

2 Mục tiêu nghiên cứu

 Đánh giá động lực làm việc của nhân viên Công ty PREX Vinh Xác định cácyếu tố tác động tới động lực làm việc

 Tìm hiểu mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng lên động lực làm việc củacác nhân viên Công ty PREX Vinh

 Đưa ra các giải pháp nâng cao động lực làm việc đồng thời gia tăng mức độ hàilòng của nhân viên

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Đội ngũ công nhân viên Công ty PREX Vinh

Địa điểm nghiên cứu: Tại Công ty PREX Vinh khu công nghiệp Lạc Sơn- ĐôLương- Nghệ An

Thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trong 3 tháng bắt đầu từ ngày1/2/2012 đến 1/5/2012

4 Phương pháp nghiên cứu

 Phương pháp phân tích thống kê:

Bằng cách phân tích các chỉ số, số tuyệt đối, số tương đối Đề tài nghiên cứu vềđộng lực lao động nên các số liệu thông kê chủ yếu về biến động tình hình lao động

Tình hình tăng giảm lượng lao động, lượng hồ sơ xin việc và số lượng công nhân nghỉviệc trong vòng một năm qua Từ đó có thể đưa ra đánh giá về tình hình động lực làmviệc, mức độ thu hút, và sử dụng lao động của Công ty PREX Vinh.

 Phương pháp thu thập dữ liệu, điều tra, phỏng vấn:

- Thu thập dữ liệu thứ cấp

Thu thập từ các tài liệu, sách báo, tạp chí khoa học và các khóa luận ở trường đạihọc Các thông tin từ mạng internet, từ các website Và các số liệu từ Công ty Prex Vinh

về tình hình lao động

- Thu thập số liệu sơ cấp

Nghiên cứu về động lực làm việc chủ yếu thông qua điều tra phỏng vấn bằng bảnghỏi Thu thập đánh giá của công nhân viên về các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làmviệc của họ Bảng hỏi được thiết lập dựa trên các yếu tố tác động tới động lực làm việc.Dùng thang đo Likert 5 mức độ từ 1 đến 5 tương ứng với ý kiến đánh giá từ “hoàn toànkhông đồng ý” đến “ hoàn toàn đồng ý”

Ngoài ra bảng hỏi còn thu thập thông tin về tuổi tác, thu nhập, trình độ và bộ phận

để so sánh động lực làm việc của các đối tượng khác nhau

 Phương pháp chọn mẫu

Tiến hành khảo sát theo phương pháp chọn mẫu đại diện

Tổng số mẫu là 185, được chon theo phương pháp phân tầng thực địa Để đảm bảo

đủ số phiếu hợp lệ, nghiên cứu tiến hành phát 200 bảng hỏi

Số mẫu nghiên cứu được phân bổ như sau:

Trình bày lý do lựa chọn đề tài, mục tiêu, đối tượng, phạm vi và phương phápnghiên cứu.

Phần 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

- Lý luận về động lực làm việc, các yếu tố tác động đến động lực làm việc, các họcthuyết về động viên

- Thực trạng chung về nguồn nhân lực Việt Nam

Chương 2: Phân tích, đánh giá về động lực làm việc của công nhân viên Công tyPrex Vinh

- Tổng quan về Công ty Prex Vinh

- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của công nhân viên Công

ty Prex vinh

- Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới động lực làm việc

- Đánh giá thực trạng động lực làm việc của công nhân viên Công ty Prex VinhChương 3: Đề ra các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của công nhânviên Công ty Prex Vinh

Phần 3: Kết luận và kiến nghị

- Đưa ra kết luận cho đề tài

- Đề xuất các kiến nghị đối với ban lãnh đạo Công ty Prex Vinh nhằm cải thiện vànâng cao động lực làm việc cho công nhân viên

- Đề xuất hướng phát triển đề tài

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

A Cơ sở lý luận

1.1 Các khái niệm

1.1.1 Khái niệm lao động

Lao động là hoạt động quan trọng nhất của con người, tạo ra của cải vật chất vàcác giá trị tinh thần của xã hội Lao động có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao lànhân tố quyết định sự phát triển của đất nước

(Trích Luật Lao động )

1.1.2 Khái niệm động lực làm việc

Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích Vì vậy các nhà quản lý luôntìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao người lao động lại làm việc Để trả lời được cho câuhỏi này các nhà quản trị phải tìm hiểu về động lực của người lao động và tìm cách tạođộng lực cho người lao động trong quá trình làm việc

Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp Các nhà quản trị trong

tổ chức muốn xây dựng Công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện phápkích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làmviệc Đây là vấn đề về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhàquản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động

Ví dụ như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu củangười lao động vừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện phápkích thích về vật chất lẫn tinh thần

Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu Nhưng để đề ra được nhữngmục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động

sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đíchhướng tới của người lao động sẽ là gì Việc dự đoán và kiểm soát hành động của ngườilao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầucủa họ

Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanhnghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao độngđồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cáchtốt nhất Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trongnhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Các nhàquản trị đã từng nói “Sự thành bại của Công ty thường phụ thuộc vào việc sử dụng hợp

lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”

1.2 Lý do phải tạo động lực

Như trên chúng ta đã biết muốn giảm chi phí sản xuất có thể giảm bằng cách giảmchi phí trên một đơn vị sản phẩm Muốn vậy chúng ta phải tăng năng suất lao động, mộttrong những biện pháp để tăng NSLĐ hiệu quả chính là tạo động lực làm việc cho nhânviên Và phải đảm bảo tốc độ tăng năng suất cao hơn tốc độ tăng chi phí nhân công.Đồng thời tạo động lực làm việc cho nhân viên làm gia tăng mức độ hài lòng cho nhânviên về các chính sách của Công ty Đó là một nguyên nhân dẫn đến tăng sự trungthành, gắn bó của công nhân viên Nhất là trong giai đoan khởi đầu cần thu hút lao độngthì việc tạo hình ảnh tốt trong mắt người lao động là một biên pháp cần thiết Nếu nhưmỗi khách hàng là một nguồn quảng cáo cho sản phẩm thì mỗi nhân viên chính là mộtnguồn quảng cáo cho hình ảnh của Công ty

1.3 Các thuyết về động viên

1.3.1 Lý thuyết động viên của Douglas McGregor

Douglas McGregor truyền bá các mối quan hệ con người gần với quản lý vàonhững năm 60

ƒ Thuyết X: Cho rằng nhân viên không thích và né tránh công việc, vì thếngườiquản lý phải sử dụng các biện sự bắt buộc, đe dọa và các phương pháp kiểm soát đểlàm cho nhân viên phải đáp ứng các mục tiêu

ƒ Thuyết Y: Cho rằng nhân cá nhân coi công việc như chơi, hay nghỉ ngơi, vàthưởng thức sự hài lòng khi được kính trọng và các nhu cầu thật sự của bản thân.

ƒ Thuyết Z: Được William Ouchi giới thiệu vào năm 1981 và được dựa trênphương pháp nhật bản hướng đến việc động viên nhân viên, nhấn mạnh vào sự tintưởng, chất lượng, tập thề quyết định, và giá trị văn hóa

1.3.2 Thuyết nhu cầu của Maslow

Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính:nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs)

Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn có

đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầukhông thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽkhông tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày.Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao Những nhucầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, vui vẻ, địa

vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân v.v

Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu bậccao này Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống họ sẽ không quan tâm đến cácnhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng

Chi tiết nội dung tháp nhu cầu:

(Nguồn: bài giảng Marketing căn bản- Trần Minh Đạo)

Sơ đồ 1.1: Hệ thống thang bậc nhu cầu của maslow

Cấu trúc của Tháp nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con người được liệt

kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp

Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến cácnhu cầu cao hơn Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãn ngàycàng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứngđầy đủ

Năm tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:

Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý" (physiological) - thức

ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi

Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về an toàn thânthể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo

Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc(love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yên

ấm, bạn bè thân hữu tin cậy

Tầng thứ tư: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác đượctôn trọng, kinh mến, được tin tưởng

Tẩng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân (self-actualization) - muốn sángtạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được côngnhận là thành đạt

1.3.3 Thuyết 2 yếu tố của Herzberg

Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố.Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi

Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhânviên kế toán và kỹ sư tại Mỹ Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lýgiải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ Phát hiệncủa Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thôngthường Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngượclại Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà

là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏamãn

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố độngviên (Motivator) – nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi làcác nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài.

Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ liệu để ông đã đề xuất mô hình hainhân tố:

Nhân tố không hài lòng (demotivate factor): là tác nhân của sự không hài lòng củanhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do:

 Chế độ, chính sách của tổ chức đó

 Sự giám sát trong công việc không thích hợp

 Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên

 Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tốkhông công bằng

 Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"

 Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng

Nhân tố hài lòng (motivator factor): là tác nhân của sự hài lòng trong công việc:

 Đạt kết quả mong muốn (achievement)

 Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition)

 Trách nhiệm (responsibility)

 Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement)

 Sự tăng trưởng như mong muốn (growth)

1.3.4 Thuyết cân bằng của Adams

Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận đượcnhững phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra Nếumột cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽgiảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng" Nếu anh ta nghĩ rằng đangđược trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đónggóp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp lýhay không Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêucầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng"

Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tốđộng viên hàng đầu đối với nhân viên Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quảcông việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả côngviệc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc

và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từngtrường hợp cụ thể nhân viên Khám phá của các chuyên gia cho thấy: "Không cần thiếtphải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc Họ sẽ tự tạo động lực và đạt đượckết quả tốt nhất."

1.3.5 Thuyết của David Mc Clelland

David C McClelland, nhà tâm lý học người Mỹ, đã đề xuất Lý thuyết về nhu cầuthúc đẩy làm việc vào năm 1961 Theo ông, trong quá trình làm việc các cá nhân chịutác động mạnh mẽ bởi ba nhân tố có ảnh hưởng, tác động với nhau Ba nhân tố hay cònđược gọi là ba nhu cầu đó là: thành tích, quyền lực và liên minh

 Nhu cầu thành tích (achievement motivation):Một người có nhu cầu thành tíchthường mong muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình,thích thành công khi cạnh tranh và mong nhận được phản hồi về kết quả công việc củamình một cách rõ ràng Những người có nhu cầu thành tích cao có động lực làm việc tốthơn Một số đặc tính chung phản ánh những người có nhu cầu thành tích cao như:

Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

Xu hướng tự đặt ra các mục tiêu cao

Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

 Nhu cầu quyền lực (authority/power motivation): Những người có nhu cầuquyền lực mong muốn tác động, ảnh hưởng và kiểm soát các nguồn lực, con người nếu

có lợi cho họ

 Nhu cầu liên minh (affiliation motivation): Những người có nhu cầu liên minhmong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh Nhu cầuliên minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mongmuốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau

Ứng dụng vào thực tế ta có thể thấy rằng người có nhu cầu về thành tích cao sẽthành công trong hoạt động doanh nghiệp Nhưng có nhu cầu thành tích cao không nhấtthiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn Vì, họ chỉ quantâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không hỗ trợ người khác cũng làm việc tốt Trongkhi đó, các nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ tới thành công trongquản lý.

Một kết luận khác được rút ra từ lý thuyết này là nhu cầu thành tích có thể đượckhuyến khích phát triển thông qua đào tạo Do đó, tổ chức có thể triển khai các chươngtrình đào tạo phù hợp để phát huy nhu cầu này Ví dụ, nhân viên có thể học những khoáđào tạo để biết cách đạt hiệu quả cao trong công việc Chương trình đào tạo đặc biệt hữuích đối với những nhân viên hoạt động trong lĩnh vực có tính cạnh tranh cao về thànhtích như bán hàng

Nhu cầu quyền lực cũng thường xuất hiện ở những người có nhu cầu thành tíchcao Thông thường mục tiêu đạt thành tích nhằm khẳng định cá nhân và gây ảnh hưởng,chi phối người khác Tuy nhiên, ở đây cũng cho thấy một thực tế rằng, khi đạt thành tíchcao không được cộng đồng ghi nhận và có quyền lực tương xứng thì cá nhân sẽ giảmđộng lực làm việc, giảm nhu cầu đạt thành tích cao

Lý thuyết động cơ của McClelland khuyến khích người lao động tham gia vàocác hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sựđộng viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó hơn với sựtham gia của nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau Việc tham gia hoạt độngcủa tổ chức cũng tạo điều kiện để người lao động so sánh, đánh giá cá nhân, tạođộng lực vươn lên do sự thúc đẩy của nhu cầu về việc đạt thành tích cao hơn so vớiđồng nghiệp

Lý thuyết của McClelland cho thấy để khuyến khích mọi người làm việc thì ngườilãnh đạo phải hiểu được những người dưới quyền họ có loại nhu cầu nào mạnh, để cócác biện pháp thoả mãn nhu cầu của người lao động mà vẫn đảm bảo được mục tiêu của

tổ chức Kết quả của những nghiên cứu về nhu cầu, động lực thành tích của con ngườichỉ ra rằng các cách thức phân công công việc, mức độ khó, phức tạp của công việc đốivới mỗi người và phong cách lãnh đạo cần được đặc biệt chú ý nếu những người sử

dụng lao động muốn phát huy được hiệu quả làm việc của những người có động lựcthành tích cao Ngoài ra việc xây dựng môi trường làm việc định hướng vào những giátrị thành đạt cũng là một biện pháp tốt để hình thành và phát triển động lực thành đạt ởngười lao động.

Theo McClelland, các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã hộithường là những người có nhu cầu cao về thành tích, khá cao về quyền lực, và nhu cầuliên kết ở mức độ tương đối Từ đó, nhà quản lý cần nắm được điều này và biết tạo điềukiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội

1.3.6 Thuyết ERG

Thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu chính của con người:

 Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinhthần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý, ăn,mặc, ở, đi lại, học hành và nhu cầu an toàn

 Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ vớimọi người Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cánhân khác nhau Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian đểgiao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới

 Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cánhân trong cả cuộc sống và công việc Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sựnghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển

Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởngđến sự động viên- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration) thìmột nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression)

1.3.7 Thuyết mong đợi

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

 Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởngcho tôi là gì?)

 Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làmviệc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào

để đạt mục tiêu?)

 Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đápkhi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh mànhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi mộtnhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối vớinhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ đượcmọi người đánh giá cao, nhĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếunhân viên đó biết được rằng Công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấpvào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong Công ty từcấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khíchđộng viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.

Biện pháp:

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả Đểđạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:

Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc

Chọn nhân viên phù hợp với công việc

Đào tạo nhân viên tốt

"Phân vai" rõ trong công việc

Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết

Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi

Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả

Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác

Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt

Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc

Tăng mức độ thỏa mãn

Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần)

Cá biệt hóa phần thưởng

Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

1.4.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân

1.4.1.1 Nhu cầu của nhân viên

Con người ở những thời điểm khác nhau thì có nhưng nhu cầu khác nhau trong đónhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ Khi nhucầu được thỏa mãn thì nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa màlại xuất hiện nhu cầu khác sẽ đóng vai trò này

Vì vậy nhà quản trị cần nắm bắt được nhu cầu của nhân viên để có các biện phápđộng viên, khuyến khích nhân viên nỗ lực làm việc

1.4.1.2 Giá trị cá nhân

Giá trị cá nhân ở đây được hiểu là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ chứchay xã hội Tùy theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có nhữnghành vi khác nhau Khi nhân viên ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thì thang bậcgiá trị cá nhân của họ cũng thay đổi

Vì vậy những người có những vị trí khác nhau hoặc trình độ khác nhau sẽ cónhững biện pháp khuyến khích khác nhau Ví dụ như những người giàu ý chí, thamvọng thì sẽ cần những biện pháp khuyến khích thăng tiến hơn là khuyến khích về luongbổng

1.4.1.3 Đặc điểm tính cách

Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững củacon người Nó được biểu hiện bằng thái độ hành vi của con người đối với bản thân, giađình và xã hội

Tính cách của mỗi người sẽ quyết định hành vi của họ và mỗi loại tính cách lạiphù hợp với từng công việc khác nhau Chính vì vậy đặc điểm tính cách có thể ảnhhưởng tới động lực làm việc của mỗi người

1.4.1.4 Khả năng, năng lực của mỗi người.

Khả năng còn gọi là năng khiếu cá tính của mỗi người giúp con người làm việc tốtmột công việc, Khi họ hoạt động trong lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ được phát huytối đa, kết quả thu được cao hơn những người khác

Đánh giá đúng khả năng, năng lực của mỗi người là cơ sở để nhà quản lý sử dụngtốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp Một người lao động sẽ thoải mái hơn khi họđược giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ vì họ biết rằng họ

sẽ làm việc tốt nhất khi làm công việc đó

1.4.2 Các yếu tố thuộc về công việc

Nhân viên sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một công việc không như mongmuốn, ngược lại họ sẽ cảm thấy thế nào khi khi nhận được một công việc phù hợp vớikhả năng sở trường của họ…Những vấn đề này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến năng suất làmviệc, hiệu quả làm việc của nhân viên Đặc điểm của công việc ảnh hưởng rất lớn tớiđộng lực làm việc Tùy thuộc vào đăc điểm của từng loại công việc kết hợp với đặcđiểm của từng người mà năng suất lao động từ đó tăng lên hay giảm xuống

Vì vậy người quản lý cần nắm rõ đặc điểm của loại hình công việc để có nhữngsắp xếp công việc phù hợp

1.4.3 Đặc điểm của tổ chức

Tất cả các tổ chức đều hoạt động dựa trên những quy định chung Nhưng đặc điểm

và hoàn cảnh của mỗi tổ chức đều khác nhau Với những đặc trưng khác thì không thểđộng viên giống nhau Những tổ chức có đặc điểm nghành nghề khác nhau có nhữnghình thức động viên khác nhau

1.5 Các chỉ tiêu đo lường động lực làm việc

1.5.1 Lương thưởng và phúc lợi

1.5.1.1 Tiền lương

Tiền lương và tiền công là một thành phần của thù lao lao động Đó là phần thù lao

cố định (thù lao cơ bản) mà người lao động nhận được một cách thường kỳ thông quaquan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức Trong đó, tiền lương là số tiền mà người sửdụng lao động trả cho người lao động khi họ thực hiện công việc một cách cố định vàthường xuyên theo một đơn vị thời gian, có thể là lương tuần hay lương tháng

Hiểu một cách chung nhất, tiền lương là khoản tiền mà người lao động nhận đượcsau khi kết thúc một quá trình lao động, hoặc là hoàn thành một công việc nhất địnhtheo hợp đồng lao động

Tiền lương có vai trò quan trọng đối với cả người lao động và doanh nghiệp Tiềnlương có tác dụng bù đắp lại sức lao động cho người lao động Đồng thời tiền lươngcũng có tác dụng to lớn trong động viên khuyến khích người lao động yên tâm làm việc.Người lao động chỉ có thể yên tâm dồn hết sức mình cho công việc nếu công việc ấyđem lại cho họ một khoản đủ để trang trải cuộc sống Thực tế hiện nay tiền lương cònđược coi như một thước đo chủ yếu về trình độ lành nghề và thâm niên nghề nghiệp Đối với doanh nghiệp, tiền lương được coi là một bộ phận của chi phí sản xuất Vìvậy, chi cho tiền lương là chi cho đầu tư phát triẻn Hay tiền lương là một đòn bẩy quantrọng để nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Mặt khác tổ chức tiền lươngtrong doanh nghiệp công bằng và hợp lý sẽ góp phần duy trì, củng cố và phát triển lựclượng lao động của mình.

Các yêu cầu và nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương

Các doanh nghiệp thường có những quan điểm, những mục tiêu khác nhau trong hệthống thù lao, nhưng nhìn chung, mục tiêu của hệ thống thù lao nhằm vào hai vấn đề:+ Hệ thống thù lao để thu hút và gìn giữ người lao động giỏi

+ Hệ thống thù lao tạo động lưc cho người lao động

Để đạt được hai mục tiêu cơ bản này, doanh nghiệp phải xây dựng hệ thống thùlao hợp lý Đó là sự kết hợp các yêu cầu đối với một hệ thống thù lao và sự tuân thủ cácnguyên tắc trả lương

Các yêu cầu của hệ thống thù lao:

* Tính hợp pháp: Hệ thống thù lao phải tuân thủ các điều luật về lương tối thiểu,

các quy định về thời gian và điều kiện lao động, các quy định về phúc lợi xã hội nhưBHXH, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động

* Tính hấp dẫn: thể hiện ở mức lương khởi điểm Mức lương khởi điểm thường là

một trong những yếu tố cơ bản nhất khiến người lao động quyết định có chấp nhận việclàm ở doanh nghiệp hay không Thông thường các doanh nghiệp càng trả lương caocàng có khả năng thu hút được người lao động giỏi

* Tạo động lực: Thể hiện ở các mức lương sau mức lương khởi điểm Các mức

lương này phải có sự phân biệt tương ứng với yêu cầu mức độ phức tạp và kỹ năng thựchiện cũng như mức độ đóng góp

* Tính công bằng: Hệ thống thù lao phải giúp mọi người lao động cảm thấy sự

chênh lệch giữa các công việc khác nhau (công bằng trong nội bộ) Ngoài ra, hệ thốngthù lao của doanh nghiệp phải tương quan với thù lao của các doanh nghiệp khác trongcùng ngành (công bằng so với bên ngoài)

* Tính bảo đảm: Hệ thống thù lao phải giúp người lao động cảm nhận được thù

lao hàng tháng của mình được bảo đảm ở một mức nào đó và không phụ thuộc vào cácyếu tố biến động khác

* Tính hiệu suất: Hệ thống thù lao phải mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp Hay

hệ thống thù lao phải tính đến một đồng lương bỏ ra thì thu lại được bao nhiêu đồng lợinhuận

Các nguyên tắc trả lương

Nguyên tắc 1: Trả lương ngang nhau cho lao động như nhau

Nguyên tắc này bảo đảm được tính công bằng trong phân phối tiền lương giữanhững người lao động làm việc như nhau trong doanh nghiệp Nghĩa là lao động có sốlượng và chất lượng như nhau thì tiền lương phải như nhau

Nguyên tắc 2: Đảm bảo tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng tiền

lương bình quân

Tăng tiền lương và tăng NSLĐ có quan hệ chặt chẽ với nhau Tăng NSLĐ là cơ sở

để tăng tiền lương và ngược lại tăng tiền lương là một trong những biện pháp khuyếnkhích con người hăng say làm việc để tăng NSLĐ

Trong các doanh nghiệp thường tăng tiền lương dẫn đến tăng chi phí sản xuất kinhdoanh, còn tăng NSLĐ lại làm giảm chi phí cho từng đơn vị sản phẩm Một doanh nghiệpthực sự kinh doanh có hiệu quả khi chi phí nói chung cũng như chi phí cho một đơn vị sảnphẩm được hạ thấp, tức mức giảm chi phí do tăng NSLĐ phải lớn hơn mức tăng chi phí dotiền lương tăng Nguyên tắc này là cần thiết phải bảo đảm để nâng cao hiệu quả kinh doanhcủa doanh nghiệp, nâng cao đời sống của người lao động

1.5.1.2 Phúc lợi

Nhân viên luôn xem xét các phúc lợi hơn là khoản tiền lương trực tiếp và cáckhoản tiền trả khuyến khích nhân viên Có 5 loại phúc lợi và dịch vụ chính mà nhânviên sẽ nhận đươc từ Công ty:

 Các dịch vụ và phúc lợi về mặt tài chính: nhằm hỗ trợ về mặt tài chính cho nhân

viên và gia đình được đề cầp trực tiếp đến các khoản tài chính cá nhân của nhân viên.

 Các dịch vụ chuyên nghiệp: Một số doanh nghiệp có được các nhân viênchuyên môn cung cấp các dịch vụ miễn phí cho các nhân viên Chẳng hạn như phúc lợi

về y tế, phòng đọc, hệ thống gợi ý cho nhân viên

 Các dịch vụ giải trí Một số doanh nghiệp tạo cho nhân viên các cơ hội có đượcnhững giờ nghỉ có kết quả như là các chương trình xã hội như: tổ chức các bữa tiệc, đi

dã ngoại và tặng thưởng đặc biệt

 Các dịch vụ về nhà ở và đi lại như là có các khu ở với giá thuê rẻ hoặc đượcmiễn phí và trợ cấp đi lại

 Phúc lợi và các dịch vụ theo quy định của luật pháp như bảo hiểm xã hội, bảohiểm y tế

1.5.2 Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là một trong những yếu tố tác động đến động lực làm việc Khilàm việc trong một môi trường thoải mái, hòa đồng, cảm nhận thấy sự thích thú thì côngnhân sẽ gắn bó hơn, làm việc một cách hăng say và nhiệt tình Con người làm việc hiệuquả nhất khi đáp ứng mọi điều kiện tốt nhất Theo thuyết ERG ngoài nhu cầu về tồn tại,con người còn có nhu cầu về giao tiếp Giao tiếp chiếm phân nửa thời gian của conngười chính vì vậy giao tiếp cũng là một nhu cầu thiết yếu, nên khi được thỏa mãn nhucầu đó, sẽ tạo nên sự hài lòng là một trong những yếu tố quan trọng thúc đẩy nhân viênlàm việc

Điều kiện làm việc gồm có môi trường vật chất và môi trường nhân sự (Quan hệvới đồng nghiệp và cấp trên)

1.5.3 Cách thức bố trí công việc

Theo thuyết của David Mc Clelland mỗi người chúng ta đều có những nhu cầuriêng trong cuộc sống cũng như trong công việc Mỗi người lại có khả năng và sởtrường riêng nên khi được sắp xếp công việc hợp lý, phù hợp với khả năng và ước muốnthì sẽ phát huy hết năng lực của minh Ngoài việc xác định rõ mong muốn của từngngười cần xác đinh khả năng phù hợp với từng loại công việc để có thể bố trí một cáchhợp lý phát huy hiệu quả công việc một cách tối đa

Cách thức bố trí công việc được đánh giá thông qua các yếu tố như:

1.5.4 Sự hứng thú trong công việc

Trong nhịp sống hiện nay con người trở nên năng động vì vậy yêu cầu về côngviệc cũng thay đổi Ngoài một công việc đáp ứng tốt nhu cầu tồn tại cơ bản thì conngười cũng yêu cầu một công việc thú vị nhiều thử thách Nhưng đặc thù một số ngànhnghề lại muốn có một công việc ổn định, ít căng thẳng Vì vậy sự hứng thú trong côngviệc cũng tác động đến động lực làm việc của một số nhân viên

1.5.5 Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

Có đến 35% ý kiến khảo sát tại Hội thảo Chiến lược nhân sự cho các doanh nghiệplớn cho rằng, để giữ chân người tài họ sẽ sử dụng các biện pháp liên quan đến cơ hộithăng tiến nghề nghiệp và 24% cho rằng cần ghi nhận và tôn vinh đóng góp của nhân sựtài năng

Chính vì vậy để tạo động lực cho nhân viên làm việc không thể không tính đếnbiện pháp động viên bằng cơ hội thăng tiến Cơ hội thăng tiến cũng nằm trong topnhững mục tiêu khi một người quyết định làm việc hay găn bó với Công ty Nếu nhậnthấy có cơ hội thăng tiến và tương lại tươi sáng thì con người sẽ làm việc tích cực vàhiệu quả hơn để hướng đến mục tiêu đó

1.5.6 Độ an toàn trong công việc

Độ an toàn trong công việc được hiểu là mức độ ổn định của công việc Một côngviệc ổn định sẽ làm nhân viên yên tâm làm việc Nếu như con người luôn đối mặt vớinguy cơ mất việc sẽ ảnh hưởng tới thái độ làm việc, Họ sẽ làm việc cầm chừng đủ đểduy trì tình trạng hiện tại Nếu như một người luôn lo lắng về công việc họ có xu hướngluôn hướng tới một công việc mới khi một sự lựa chọn thay thế họ sẵn sàng ra đi Chính

vì vậy tạo môi trường làm việc ổn định là yếu tố tăng mức độ trung thành cũng như thái

độ, năng lực làm việc cho mỗi nhân viên

1.5.7 Công nhận đóng góp cá nhân

Ai cũng thích được công nhận và đánh giá cao trong công việc Sự công nhận củacấp trên, của đồng nghiệp rất cần thiết vì điều này sẽ giúp bạn tự tin và tự hào hơn vềbản thân Việc đánh giá kết quả công việc đã tốt hay chưa còn giúp chúng ta phát hiện

và trau dồi những khả năng tiềm ẩn của bản thân Được ghi nhận công sức của mình

giúp chúng ta hoàn thiện bản thân hơn Đây cũng là một trong những biện pháp khuyếnkhích nhân viên làm việc Việc ghi nhận đóng góp của cá nhân làm nhân viên cảm thấygắn kết với tổ chức Trong sự phát triển của tổ chức có sự đóng góp của mình sẽ khiếncho nhân viên có trách nhiệm với công việc hiện tại.

1.5.8 Cảm nhận về sự hoàn thành

Cảm nhận về sự hoàn thành tức là con người cảm thấy hài lòng khi hoàn thànhcông việc, mục đích đề ra Có thể chúng ta thấy không có sự liên hệ giữa cảm nhận về

sự hoàn thành và động lực làm việc nhưng theo thuyết kỳ vọng của V Vroom thì:

Nhân viên tin rằng khi nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành Và khihoàn thành một công việc nào đó họ sẽ được đền đáp xứng đáng với nỗ lực của mình bỏ

ra Chính vì vậy khi trong mỗi nhân viên có cảm nhận về sự hoàn thành sẽ tạo nên mộtđộng lực làm việc để đạt mục đích mà họ đề ra

1.5.9 Trách nhiệm của cá nhân đối với tổ chức

Một trong những yếu tố giúp tăng sự hài lòng của nhân viên đối với Công ty chính

là trách nhiệm của cá nhân đối với tổ chức Khi mỗi cá nhân có trách nhiệm đối với tổchức sẽ gia tăng mức độ gắn bó trung thành cũng như nỗ lự hoàn thành công việc Đâycũng là một trong những yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp Khi mà trách nhiệm cánhân gắn liền với tổ chức thì sự phát triển của tổ chức cũng chính là sự phát triển củamỗi cá nhân vì vậy họ sẽ nỗ lực hết mình trong công việc của mình và tập thể

1.5.10 Trung thành với tổ chức

Đối với một Công ty khách hàng trung thành quan trọng như thế nào thì nhân viêntrung thành cũng đóng vai trò như vậy Có được những nhân viên trung thành là một tàisản của mỗi doanh nghiệp Mức độ trung thành càng cao chứng tỏ nhân viên hài lòng vềchính sách nhân sự của Công ty từ đó có thể thấy họ có động lực làm việc cao Vì vâyxác định mức độ trung thành của nhân viên có thể giúp chúng ta đánh giá động lực làmviệc của họ

Sơ đồ 1.2: Mô hình các yếu tố tạo động lực làm việc 1.6 Thiết kế nghiên cứu và điều chỉnh thang đo

Một số các nghiên cứu trước đây cũng đã đề cập đến các yếu tố ảnh hưởng đếnđộng lực làm việc Trong đó có bai viết của thầy Nguyến Khắc Hoàn đăng trên TẠPCHÍ KHOA HỌC, Đại học Huế, Số 60, 2010 Trong nghiên cứu đã đưa ra nhóm 5 yếu

tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên đó là:

•Môi trường làm việc,

Nghiên cứ sơ bộ được thực hiên thông qua phỏng vấn trực tiếp bằng bảng hỏiđịnh tính (kèm theo) Tiến hành phỏng vấn 22 nhân viên trong Công ty để lấy ý kiến.Mỗi khi phỏng vấn một người, phỏng vấn viên có thể gợi ý một số câu trả lời dự đoán

để xem các yếu tố mình đưa ra có nằm trong số những ý kiến của người được phỏng vấnhay không (kèm theo)

Khi được hỏi: Những yếu tố nào được quan tâm nhất khi anh chị làm việc cho mộtCông ty bất kỳ Thì tất cả 22 người đều đề cập đến lương thưởng, điều này cho thấy vấn

đề về lương đóng một vai trò quan trọng trong thái độ làm việc của công nhân Các chế

độ khác như: bảo hiểm, chế độ thai sản, trợ cấp đi lại, ăn uống cũng rất được quantâm, cụ thể 15 người đề cập đến các chế độ chiếm 68,2% Còn lại 7 người không quantâm, có thể do họ không muốn làm việc lâu dài hoặc họ chỉ quan tâm đến mức lương màthôi Một yếu tố được quan tâm khá nhiều đó là điều kiện làm việc Có tới 18 người yêucầu một điều kiên làm việc tốt và đảm bảo sức khoẻ chiếm 81,8% Như vậy, người laođộng ngày càng quan tâm nhiều hơn về các chế độ và sức khoẻ của mình, đây là mộtdấu hiệu tốt, vì khi họ hiểu được giá trị bản thân họ sẽ nhân thức được giá trị sức laođộng của mình và làm việc tương xứng với sức lao động đó Ngoài ra công nhân viêncòn đề cập đến vấn đề thăng tiến và mức độ hấp dẫn của công việc Mặc dù không nhiềungười đề cập đến vấn đề này nhưng cũng cho thấy nhu cầu của công nhân viên khôngchỉ là lương thưởng vật chấtt mà còn có nhu cầu về tinh thần, về phát triển bản thân Có

16 người trả lời họ quan tâm đến bố trí công việc của mình, muốn được làm ở vị trí hợp

lý Vì một số yếu tố như: thiếu nhân viên, chuyển vị trí, bộ phận nên một số công nhânkhông là ở vị trí đúng như nguyện vọng của mình, điều đó làm ảnh hưởng tới công việc

và giảm năng suất của mỗi người 17 người trong số đó muốn có một công việc ổn địnhchiếm 77,3% là một tỷ lệ khá cao Điều này có thể hiểu được vì Công ty Prex Vinh đóngtrên địa bàn Nghệ An, công nhân chủ yếu tại địa phương nên họ muốn một công việc ổnđịnh tại ngay chính quê mình, không cần đi xa đê lo toan cuộc sống Mặc dù là côngnhân nhưng họ ý thức được vai trò của mình trong tổ chức Họ rất quan tâm đến sự ghinhận đóng góp cá nhân từ phía Công ty Điều này có tác dụng nâng cao tinh thần làmviệc, tăng mức độ hài lòng của công nhân vì những đóng góp của họ được ghi nhân kịpthời Có 4 người đề cập tới sự gắn bó của CNV đối với Công ty, theo họ nếu như côngnhân viên gắn bó với Công ty chứng tỏ các chính sách của Công ty rất tốt, điều kiệnlàm việc đáp ứng đầy đủ nên CNV mới gắn bó như vậy

Từ nghiên cứu sơ bộ đề tài đưa các yếu tố để tiến hành nghiên cứu động lực làmviệc của nhân viên Công ty PREX Vinh:

•Môi trường làm việc,

Để đánh giá đúng hơn các nhân tố hài lòng và không hài lòng từ đó xác định chínhxác hơn các biện pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên bằng cách duy trìnhững yếu tố tích cực và giảm thiểu các yếu tố tiêu cực.

Độ an toàn trong công việc

Công nhận đóng góp

cá nhânCách thức bố trí công

việc

Điều kiện làm việc

Lương thưởng và

phúc lợi

1.1 Thực trạng nguồn nhân lực Việt Nam

Thực trạng nguồn nhân lực Việt Nam

Theo kết quả điều tra dân số đến tháng 12/2010, Việt Nam có gần 87 triệu người.Điều này phản ánh nguồn nhân lực của Việt Nam đang phát triển dồi dào Nguồn nhânlực Việt Nam được cấu thành chủ yếu là nông dân, công nhân, trí thức, doanh nhân, dịch

vụ và nhân lực của các ngành, nghề Trong đó, nguồn nhân lực nông dân có gần 62 triệungười, chiếm hơn 70% dân số; nguồn nhân lực công nhân là 9,5 triệu người (gần 10%dân số); nguồn nhân lực trí thức, tốt nghiệp từ đại học, cao đẳng trở lên là hơn 2,5 triệungười, chiếm khoảng 2,15% dân số; nguồn nhân lực từ các doanh nghiệp khoảng 2 triệungười, trong đó, khối doanh nghiệp trung ương gần 1 triệu người… Sự xuất hiện củagiới doanh nghiệp trẻ được xem như một nhân tố mới trong nguồn nhân lực, nếu biếtkhai thác, bồi dưỡng, sử dụng tốt sẽ giải quyết được nhiều vấn đề quan trọng trong pháttriển kinh tế - xã hội

Hiện nay ở Việt Nam đang hình thành 2 loại hình nhân lực: nhân lực phổ thông vànhân lực chất lượng cao Nhân lực phổ thông hiện tại vẫn chiếm số đông, trong khi đó,

tỷ lệ nhân lực chất lượng cao lại chiếm tỷ lệ rất thấp Cái thiếu của Việt Nam hiện naykhông phải là nhân lực phổ thông, mà là nhân lực chất lượng cao Theo số liệu thống kênăm 2010, trong số 20,1 triệu lao động đã qua đào tạo trên tổng số 48,8 triệu lao độngđang làm việc, thì chỉ có 8,4 triệu người có bằng cấp, chứng chỉ do các cơ sở đào tạotrong và ngoài nước Số người từ 15 tuổi trở lên được đào tạo nghề và chuyên môn kỹthuật rất thấp, chiếm khoảng 40% Cơ cấu đào tạo hiện còn bất hợp lý được thể hiện quacác tỷ lệ: Đại học và trên Đại học là 1, trung học chuyên nghiệp là 1,3 và công nhân kỹthuật là 0,92; trong khi trên thế giới, tỷ lệ này là 1-4-10 Theo đánh giá của Ngân hàngThế giới (WB), Việt Nam đang rất thiếu lao động có trình độ tay nghề, công nhân kỹthuật bậc cao và chất lượng nguồn nhân lực Việt Nam cũng thấp hơn so với nhiều nướckhác Nếu lấy thang điểm là 10 thì chất lượng nhân lực của Việt Nam chỉ đạt 3,79 điểm(xếp thứ 11/12 nước Châu Á tham gia xếp hạng của WB) trong khi Hàn Quốc là 6,91;

Ấn Độ là 5,76; Malaysia là 5,59; Thái Lan là 4,94

Cơ cấu phân bổ lao động theo ngành nghề cũng mất cân đối Các ngành kỹ thuật

-công nghệ, nông - lâm - ngư nghiệp ít và chiếm tỉ trọng thấp, trong khi đó các ngành xãhội luật, kinh tế, ngoại ngữ lại quá cao Nhiều ngành nghề, lĩnh vực có tình trạng vừathừa vừa thiếu nhân lực Những lĩnh vực hiện đang thiếu lao động như: Kinh doanh tàichính, ngân hàng, kiểm toán, công nghệ thông tin, điện tử, viễn thông, cơ khí chế tạo

Có thể thấy, nguồn nhân lực Việt Nam hiện nay có các đặc điểm sau:

Nguồn nhân lực khá dồi dào, nhưng chưa được sự quan tâm đúng mức; chưa đượcquy hoạch, khai thác; chưa được nâng cấp; chưa được đào tạo đến nơi đến chốn

- Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao, dẫn đến tình trạng mâu thuẫn giữa lượng

và chất

- Sự kết hợp, bổ sung, đan xen giữa nguồn nhân lực từ nông dân, công nhân, tríthức,… chưa tốt, còn chia cắt, thiếu sự cộng lực để cùng phối hợp thực hiện sự nghiệpcông nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước

Báo chí nước ngoài thường bình luận người Việt Nam thông minh, rất nhanh nhạytrong việc nắm bắt và tiếp thu cái mới Tiếc rằng nguồn nhân lực này lại chưa được khaithác đầy đủ, đào tạo chưa bài bản, điều đó ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực và ảnhhưởng đến sự phát triển kinh tế – xã hội Việt Nam

(Nguồn:http://www.fad.danang.gov.vn/default.aspx?

id_NgonNgu=VN&id_ThucDon_Sub=200&TinChinh=0&id_TinTuc=1959&TrangThai

=BanTin

1.2 Đặc điểm nguồn lao động địa phương

Công ty PREX Vinh là một Công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài Sản phẩm Công

ty làm ra đều là hàng xuất khẩu qua các nước khác

Hiện nay nhu cầu của Công ty cần đến 4000 lao động chủ yếu từ các vùng Bắcmiền trung bao gồm: Nghệ An, Hà tĩnh, Thanh Hóa Là những địa phương có nguồnlao động dồi dào Nhưng nguồn lao động có tay nghề vẫn là một vấn đề cần quan tâm.Trong khi nguồn lao động tại địa phương chủ yếu xuất phát từ nông dân nên chưa quenvới tác phong công nghiệp, và tay nghề còn chưa đáp ứng Nên mặc dù nguồn lao độngdồi dào nhưng Công ty vẫn gặp khó khăn trong công tác thu hút lao động giỏi Chính vìvậy Công ty đang đẩy nhanh các biện pháp quảng cáo như: đặt banner, apphich, thôngbáo tới tận các địa phương bằng loa truyền thanh, hoặc marketing truyền miệng từ ngay

chính công nhân, nhân viên làm việc trong nhà máy Hơn nữa Công ty thường xuyên đitới các địa điểm mới để đạt Banner quảng cáo 3 lần 1 tuần, nhất là các nơi xa như: ConCuông, Tân Kỳ, Tương Dương, những nơi này nguồn lao động còn nhiều, chưa đi làm

ăn xa Đồng thời khi Công ty bắt đầu hoạt động nhiều công nhân ở các nơi khác cũngđến để xin việc Một trong những lý do chính là muốn làm việc gần nhà, mặt khác trênđịa bàn tỉnh Nghệ An nói riêng và Bắc miền trung nói chung chưa có nhiều Công ty cóquy mô và các khu công nghiệp như các tỉnh phía Nam và phía Bắc Từ đó có thể thịtrường lao động đối với Công ty rất có tiềm năng, Công ty cần có chính sách hợp lý đểthu hút và đào tạo lao động

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ VỀ ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN VIÊN CÔNG TY PREX VINH

2.1 Tổng quan về Công ty Prex Vinh

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty Prex Vinh

Công ty Prex Vinh là một Công ty 100% vốn nước ngoài

Vốn điều lệ 2.500.000.000 KRW

Đại diện bởi Ông: Park Jang Hee

Sinh ngày: 24/10/1946 Quốc tịch: Hàn Quốc

Ngày 26/1/2011 UBND tỉnh Nghệ An xét đề nghị của Công ty TNHH Kido(Hàn Quốc) tại bản chứng nhận đầu tư đề ngày 20/1/2011 chứng nhận cho dự án đầu tưsản xuất sản phẩm da và dệt may tại cụm công nghiệp Lạc Sơn Được chia tách từ Công

ty TNHH KiDo Hà Nội, Công ty Prex Vinh chuyên sản xuất các loại sản phẩm chốngthấm nước, xuất khẩu đi các nước khác như: Mỹ, Nhật Bản….Quy mô lao động dự kiến

là 4000 công nhân viên

 Kết quả sản xuất kinh doanh

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2011 Công ty Prex Vinh

9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 33.365,0 32.811,2 -553,8 98%

10 Lợi nhuận thuần 59.952,2 86.865,3 26.913,0 145%

Nếu các yếu tố vốn, lao động thể hiện sức mạnh nguồn lực của doanh nghiệp thìkết quả hoạt động sản xuất kinh doanh thể hiện việc sử dụng các nguồn lực đó có hiệuquả như thế nào Doanh nghiệp có hiệu quả kin doanh tốt, làm ăn hiệu quả chứng tỏdoanh nghiệp sử dụng nguồn lực một cách hợp lý, tận dụng được tối đa sức mạnh cácnguồn lực.

Nhìn vào bảng trên ta thấy, doanh thu của công ty 6 tháng cuối năm tăng 41.469,9triệu đồng so với 6 tháng đầu năm tương đương 106% Do Công ty đi vào hoạt động ổnđịnh nên sản lượng tăng dẫn đến doanh thu tăng 6% Các khoản giảm trừ tăng lên8.013,5 tương đương tăng 28% nguên nhân do chiết khấu thương mại chấp nhận chongười mua Chứng tỏ giá trị hợp đồng lớn nên các khoản giảm trừ tăng mạnh Sản lượngtăng lên nên giá vốn hàng bán tăng lên 14.816,9 triệu đồng tương đương tăng 3% so với

6 tháng đầu năm Chi phí bán hàng giảm 7.557,3 triệu đồng tương đương giảm 21%.Chi phí quản lý doanh nghiệp giảm 553,8 triệu đồng tương đương giảm 12% 2 khoảnchi phí này giảm chứng tỏ công tác quản lý tốt, có chính sách tiết kiệm hợp lý nên giảmđược những khoản chi tiêu không cần thiết Do các khoản doanh thu tăng đồng thời cáckhoản chi phí giảm nên lợi nhuận thuần của công ty tăng lên 26.913 triệu đồng tươngđương tăng 45% so với 6 táng đầu năm Lợi nhận sau thuế của công ty tăng 22.105,3triệu đồng tương đương tăng 41% Do doanh thu tăng lên đồng thời các khoản chi phígiảm xuống Điều này chứng tỏ công ty làm ăn có hiệu quả, hoạt động quản lý tốt

 Chức năng và nhiệm vụ

• Tổng giám đốc

- Chịu trách nhiệm chung về tình hình hoạt động của Công ty

- Phân bổ quyền hạn và trách nhiệm các vị trí trong Công ty

- Chịu trách nhiệm trước pháp luật về các hoạt động của Công ty

• Giám đố điều hành

- Trực tiếp điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

- Giám sát hoạt động của các bộ phận

- Quyết định các công việc liên quan trong quyền hạn cho phép

→ Công ty gồm 2 nhà máy chính để trực tiếp sản xuất ra sảnh phẩm đó là nhà máy

may 1 và 2 Ngoài ra còn có cá bộ phận khác như: Kho, Cắt, QC, Máy và bộ phận vănphòng.

• Nhà máy may:

- Tổ chức điều hành hoạt động của nhà máy may

- Sản xuất các loại sản phẩm hàng hóa may mặc chống tấm nước dùng để xuất khẩu

• Bộ phận kho

- Tổ chức điều hành hoạt động của kho

- Quản lý hàng hóa xuất và nhập

- Cung cấp các vật tư cần thiết cho các bộ phận khác

• Bộ phận cắt

- Tổ chức điều hành các hoạt động của bộ phận cắt

- Thiết kế mẫu các sản phẩm để đưa vào sản xuất tại nhà máy may

• Bộ phận QC

- Tổ chức điều hành các hoạt động của bộ phận kiểm hàng

- Kiểm tra chất lượng và số lượng các sản phẩm được sản xuất ra

- Đánh giá tình hình chất lượng sản phẩm và kiểm tra chất lượng đầu vào

• Bộ phận máy

- Tổ chức điều hành các hoạt động của bộ phận máy

- Chịu trách nhiệm lắp đặt và sửa chữa máy móc trong nhà máy

→ Bộ phận văn phòng

- Tổ chức điều hành chung các hoạt động của Công ty

- Chịu trách nhiệm kiểm soát các vấn đề về tài chính, nhân sự và xuất nhập khẩugồm các phòng ban:

- Phản ánh các chi phí trong quá trình sản xuất và kết quả hoạt động kinh doanh.

- Tơ chức tuyển dụng nhân sự

- Kiểm tra tình hình nhân sự tăng giảm trong Công ty

- Thực hiện chế độ lương thưởng và các chế độ bảo hiểm cho công nhân viên

•Sản xuất các sản phẩm may

•Các loại trang phục bơi lội

•May các loại sản phẩm da

•Các trang phục, phụ kiện dùng cho quần áo

•Cho thuê nhà xưởng để in thêu logo trên sản phẩm

Số lao động hiện tại: 761 người

Công ty Prex Vinh là Công ty hoạt động trong lĩnh vực may mặc nên công nhânchủ yếu là nữ 720 người chiếm 94,62% trong tổng số công nhân viên của Công ty Cònlại nam 41 người chiếm 5,38% chủ yếu làm ở bộ phận máy, quản đốc và văn phòngCông ty Tỷ lệ nam nữ chênh lệnh là điều dễ hiểu trong nghành may mặc cần sự dẻo dai,khéo léo của đôi tay nên nữ giới thích hợp hơn nam giới Đồng thời theo quy định của

Công ty công nhân may chỉ tuyển nữ không tuyển nam mà tỷ lệ công nhân may lạichiếm tỷ lệ cao 78,57% nên số lượng nam rất ít làm ở các bộ phận khác.

Trong tổng số nhân viên công có 700 người làm ở bộ phận trực tiếp sản xuấtchiếm 91,98% Còn lại số người làm ở bộ phận không trực tiếp sản xuất là 61 ngườichiếm 8,02% Những người làm ở bộ phận gián tiếp sản xuất là nhân viên làm việc tạivăn phòng Công ty và văn phòng tại các xưởng Tỷ lệ này còn có thể thay đổi vì hiện tạiCông ty đang tuyển nhân viên, nhu cầu về lao động của Công ty là rất lớn tới 4000 côngnhân viên Nên với tình hình lao động hiện nay chỉ mới đáp ứng gần 20% số lao độngcần thiết Trong hiên tại Công ty cần đẩy mạnh các biện pháp thu hút lao động đồng thờigiữ chân người lao động có tay nghề bằng các biện pháp khuyến khích, tạo động lực làmviệc

Từ tháng 3/2011 tới 3/2012 có 2920 người nộp hồ sơ vào làm việc tại Công tytrong đó có 1138 người đã được nhận vào làm việc.Trong đó số người hiện tại đang làmviệc tại Công ty là 761 người chiếm 66,87% còn 377 công nhân đã phỏng vấn rồinhưng chưa đi làm chiếm 33,13% do xưởng mới chưa hoàn thành Như vậy ta thấy, tuylượng công nhân nộp đơn vào Công ty là rấy đông nhưng lượng nhân viên đi làm còn ít

Lý do một phần vì xưởng mới chưa hoàn thành nên chưa phỏng vấn nhiều mặt khác số

hồ sơ nộp chất lượng thấp không đạt yêu cầu tuyển dụng Qua đây ta cũng thấy đượcchất lượng lao động tại địa phương còn thấp Đồng thời phản ánh là tình trạng chung,đặc điểm của nguồn lao động phổ thông tại Việt Nam, một thực trạng đáng buồn “lượngthì nhiều mà chất thì kém”

2.2 Kết quả nghiên cứu

2.2.1 Phân tích, đánh giá động lực làm việc của công nhân viên Công ty Prex Vinh

Số công nhân nữ chiếm 92,4% còn lại 7,6% là nam Cơ cấu về giới tính như vậy

là hợp lý vì nghành may mặc cần đến sự khéo léo của đôi tay nên số lượng công nhân

nữ nhiều là hoàn toàn phù hợp Đây cũng là đặc điểm chung của ngành dệt may

2 Độ tuổi

Độ tuổi người lao động trẻ, dưới 30 tuổi chiếm số lượng cao 89,2%, đây được coi

là một dấu hiệu tốt vì tuổi đời trẻ đáp ứng yêu cầu của công việc Hơn nữa nguồn nhânlực trẻ còn có thể tiếp tục phát triển trong tương lai bằng các chương trình đào tạo, nâng

cao nhân lực Nếu nguồn nhân lực này gắn bó với Công ty thì sẽ đảm bảo sự ổn địnhtrong cơ cấu nhân lực trong tương lai Với nguồn nhân lực trẻ tuổi, các chính sách vềnhân sự cũng cần được chú ý hơn Những người trẻ tuổi thường thích những công việcthú vị, thích thay đổi và những điều kiện làm việc tốt hơn, trong lúc những người lớntuổi thường thích ổn định ít thay đổi Do vậy việc quan trọng của Công ty là tuyển dụng

và giữ chân nhân viên Hơn nữa, lao động nữ ở trong độ tuổi này thường có gia đình vàcon nhỏ nên ít nhiều ảnh hưởng tới công việc

3 Mức lương

Mức lương của người lao động còn chưa cao(dưới 3 triệu).84,9% số công nhân cómức lương dưới 3 triệu, tỷ lệ công nhân lương dưới 1,5 triệu đồng chiếm tới 48,1% Cóthể nguyên nhân là do lao động chưa có tay nghề, mới vào làm nên lương còn thấp.Nhưng hầu hết mọi người được hỏi đều muốn tăng lương thưởng, như vậy Công ty cóthể dùng chính sách thưởng hoàn thành công việc hoặc thưởng các khoản mục khác đểtăng thêm thu nhập cho nhân viên Khích lệ bằng vật chất và tinh thần đều có tác dụngcao đối với người lao động Mức lương trên so với mức sống thực sự chưa thể đáp ứng

vì vậy Công ty nên quan tâm nhiều tới chính sách lương thưởng Trong những nguyênnhân người lao động nghỉ việc có nhiều người trả lời là do bận việc gia đình Nhưngnguyên nhân sâu xa chính là chi phí cơ hội khi làm việc ở đây cao hơn so với công việcgia đình của họ nên họ không sẵn sàng đánh đổi Chính sách lương không phải dễ dàng

để thay đổi nhưng Công ty có thể có những cách khác như thưởng, hỗ trợ… để tăngthêm thu nhập cho người lao động

4 Trình độ lao động

Chủ yếu là lao động phổ thông chiếm 77,8% vì đây là ngành dệt may, lao độngchân tay nên không cần trình độ cao Tuy nhiên bộ phận văn phòng và các xưởng vẫn cótrình độ từ trung cấp trở lên chiếm trên 22% Trung cấp và cao đẳng chiếm 14,1% làmột tỷ lệ khá cao so với Công ty cùng nghành Như vậy có thể thấy chất lượng nguồnnhân lực là khá cao Cần chú ý tới ngành nghề, sở trường của từng người để bố trí côngviệc hợp lý Được làm việc đúng vị trí, nguyện vọng của mình sẽ có tác dụng khích lệnhân viên làm việc hăng say và hứng thú hơn

2.2.1.2 Phân tích nhân tố khám phá các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của công nhân viên tại Công ty Prex Vinh

1 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach alpha

 Lương thưởng và phúc lợi

Bảng 2.4: Cronbach Alpha thang đo các yếu tố về luơng thưởng

Tương quanbiến tổng

Cronbach's Alphanếu loại biếnCách thức trả lương qua ATM thuận lợi 0,602 0,853

Lương cạnh tranh với những người làm công ty khác 0,445 0,871

Đuợc khen thưởng khi hoàn thành tốt công việc 0,730 0,839

Các yếu tố về lương thưởng có hệ số Cronbach alpha 0,867 > 0,7 nên thang đo đủtin cậy để phân tích nhân tố, Hệ số tương quan với biến tổng đều cao trên 0,4 Nếu loạibất cứ biến nào cũng không làm tăng hệ số Cronbach alpha, do đó giữ lại tất cả các yếu

tố trên

 Môi trường làm việc

Bảng 2.5: Cronbach Alpha thang đo các yếu tố về môi trường làm việc

Tương quanbiến tổng

Cronbach's Alphanếu loại biếnMôi trường làm việc an toàn 0,689 0,689

Mọi người chia sẻ kinh nghiệm làm việc 0,213 0,768

Hệ số Cronbach alpha 0,756> 0,7 thang đo đủ độ tin cậy để phân tích nhân tố.Tương quan với biến tổng của yếu tố “đề đạt ý kiến dễ dàng lên lãnh đạo” thấp 0,01<0,3 Nếu loại các biến đề “ đạt ý kiến dễ dàng”, “mọi người chia sẻ kinh nghiệm”, hệ sốCronbach alpha tăng lên 0,855 Như vậy, sau khi loại các biến trên hệ số Cronbachalpha tăng từ 0,756 lên 0,855, thang đo có độ tin cậy cao hơn

 Bố trí công việc

Bảng 2.6: Cronbach Alpha thang đo các yếu tố về bố trí công việc

Tương quanbiến tổng

Cronbach's Alphanếu loại biến

Bố trí công việc đúng với ngành nghề 0,611 0,753

Công việc hiện tại sử dụng hết khả năng và kiến thức 0,578 0,763

Hệ số Cronbach alpha 0,8> 0,7 thang đo đủ điều kiện để phân tích nhân tố Tươngquan biến tổng đều trên 0,5 Nếu loại bất kỳ biến nào cũng không làm tăng Cronbachalpha nên ta giữ nguyên các biến

 Độ hấp dẫn trong công việc

Bảng 2.7: Cronbach Alpha thang đo các yếu tố về sự hấp dẫn trong công việc

Tương quanbiến tổng

Cronbach's Alphanếu loại biếnCông việc đang làm rất thú vị 0,263 -0,051aMức độ căng thẳng trong công việc có thể chấp nhận được 0,235 0,070Công việc không ảnh hưởng nhiều tới cuộc sống riêng 0,011 0,509

Hệ số Cronbach alpha thấp 0,289< 0,7, tương quan với biến tổng thấp Nếu loạibất kỳ biến nào cũng không làm tăng hệ số Cronbach alpha Do đó, các yếu tố về độ hấpdẫn của công việc không đủ tin cậy để đưa vào phân tích nhân tố Ta loại nhóm các biếnnày trong các phân tích tiếp theo

 Thăng tiến

Bảng 2.8: Cronbach Alpha thang đo về sự thăng tiến

Tương quanbiến tổng

Cronbach's Alphanếu loại biến

Có nhiều cơ hội thăng tiến và phát triển bản than 0,648 0,647

Nhiều cơ hội thăng tiến hơn các công ty khác 0,478 0,819

Hệ số Cronbach alpha 0,771> 0,7 nên đủ tin cậy để tiến hành phân tích nhân tố.Nhưng nếu lọai biến “ Có nhiều cơ hội thăng tiến hơn các Công ty khác” thì hệ sốCronbach alpha tăng lên 0,819 Do đó, tiến hành loại biến để tăng độ tin cậy củathang đo

 Độ ổn định của công việc

Bảng 2.9: Cronbach Alpha thang đo về độ ổn định của công việc

Tương quanbiến tổng

Cronbach's Alphanếu loại biếnCông việc ổn định và không sợ mất việc 0,801 a

Dự định gắn bó lâu dài với công ty 0,801 a

Tương quanbiến tổng

Cronbach's Alphanếu loại biến

Được thưởng xứng đáng với đóng góp 0,200 0,803

Hài long khi được ghi nhận đóng góp 0,729 0,456

Hệ số Cronbach alpha 0,699< 0,7 nên không đủ điều kiện để tiến hành phân tíchnhân tố Nếu loại biến “ Luôn có phần thưởng xứng đáng với đóng góp” thì hệ số tănglên 0,803 đủ điều kiện để phân tích nhân tố Như vậy, ta loại biến đó trong các phân tíchtiếp theo

 Hoàn thành công việc

Bảng 2.11: Cronbach Alpha thang đo về hoàn thành công việc

Tương quanbiến tổng

Cronbach's Alphanếu loại biếnHoàn thành công việc mà không cần nhắc nhở 0,471 .a

Hài lòng khi hoàn thành công việc 0,471 a

Cronbach's Alphanếu loại biếnSẵn sàng cùng công tty vượt qua khó khăn 0,474 a

Sẵn sàng ở lại công ty nếu có công ty khác trả lương cao hơn 0,474 a

Tương quanbiến tổng

Cronbach's Alphanếu loại biến

 Điều kiện phân tích nhân tố

Bảng 2.13: Kiểm định KMO và Bartlett's

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy 0,698Bartlett's Test of Sphericity

Approx Chi-Square 5,207E3

Điều kiện để phân tích nhân tố là trị số KMO nằm trong đoạn từ 0,5 đến 1 và kiểmđịnh Bartlett’s có mức ý nghĩa sig <= 0,05 để chứng tỏ dữ liệu dùng để phân tích EFAhoàn toàn thích hợp và giữa các biến có tương quan với nhau

Ngoài ra, giá trị Eigenvalues phải lớn hơn 1, tổng phương sai trích lớn hơn 50% và

hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,4 Các trường hợp không thoả mãn các điều kiện trên đều bịloại

Kết quả phân tích nhân tố cho thấy hệ số KMO =698 > 0,5 và kiểm định Bartlett’s

có mức ý nghĩa Sig = 0,000 do đó đạt yêu cầu để phân tích nhân tố

Kểt quả kiểm định Bartlett Test of sphericity co Sig= 000 bác bỏ giả thuyết cácbiến tương quan với nhau trong tổng thể sử dụng phân tích nhân tố là thích hợp

Bảng 2.14: Kết quả phân tích EFA