Phân tích chiến lược cạnh tranh nguồn nhân lực của chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn tỉnh quảng bình

Bảng 2: Tình hình lao động của chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình...28Bảng 3: Kết quả hoạt động kinh doanh...31Bảng 4: Đặc điểm mẫu điều tra mức độ quan trọng của các yếu tố tạo nên khả

Với tình cảm chân thành, sâu sắc cho phép tôi được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới tất cả những cá nhân và cơ quan đã tạo điều kiện giúp đỡ trong quá trình học tập và nghiên cứu

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo, các anh, các chị nhân viên của chi nhánh ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn tỉnh Quảng Bình và bạn bè đã nhiệt tình giúp đỡ, góp ý cũng như cung cấp những tài liệu thực tế và thông tin cần thiết để tôi hoàn thành khóa luận này.

Do còn hạn chế về thời gian, kiến thức cũng như kinh nghiệm nên khóa luận không tránh khỏi những thiếu sót Tôi rất mong nhận

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 5 năm 2012

Sinh viên thực hiện Trần Nam Cường

MỤC LỤC

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu 4

1.4.1 Phương pháp luận 4

1.4.2 Phương pháp thu thập số liệu 4

1.4.3 Phương pháp phân tích số liệu 5

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7

Chương 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH NGUỒN NHÂN LỰC 7

1.1 Cơ sở lý luận 7

1.1.1 Các vấn đề chung về nguồn nhân lực 7

1.1.2 Lý thuyết về chiến lược 8

1.1.2.1 Khái niệm chiến lược 8

1.1.2.2 Phân loại chiến lược 10

1.1.3 Lý thuyết về sự cạnh tranh 14

1.1.4 Phân tích chiến lược và các phương pháp phân tích chiến lược 15

1.1.4.1 Môi trường vĩ mô 15

1.1.4.2 Môi trường cạnh tranh ngành 16

1.1.4.3 Môi trường nội bộ doanh nghiệp 17

1.1.4.4 Các phương pháp phân tích chiến lược 19

2.1 Tổng quan về chi nhánh NHNN0&PTNT tỉnh Quảng Bình 24

2.1.1Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình 24

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu bộ máy quản lý kinh doanh của chi nhánh 25

2.1.2.1 Chức năng nhiệm vụ của chi nhánh 25

2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và kinh doanh của chi nhánh tỉnh Quảng Bình 25

2.1.3 Tình hình lao động của chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình 27

2.1.4 Kết qủa hoạt động kinh doanh của chi nhánh giai đoạn 2009 – 2011 30

2.2 Phân tích chiến lược cạnh tranh nguồn nhân lực của chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình 33

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô: 33

2.2.2 Môi trường ngành ngân hàng 35

2.2.3 Phân tích môi trường nội bộ của ngân hàng 37

2.2.3.1 Các chính sách đối với nguồn nhân lực 37

2.2.3.2 Cơ sở vật chất 38

2.2.4 Xác định các yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh của ngân hàng trong lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực 38

2.2.4.1 Mô tả mẫu điều tra 39

2.2.4.2 Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực nhân sự của ngân hàng 41

2.2.4.3 Phân tích sự khác biệt về sự đánh giá giữa các nhóm điều tra đối với mức độ quan trọng của các yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực nhân sự 43

2.2.5 Phân tích ưu thế cạnh tranh trong lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực dựa vào các yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh 45

2.2.5.1 Đánh giá ưu thế cạnh tranh 46

2.2.5.2 Kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm cán bộ và nhân viên trong ngân hàng đối với ưu thế cạnh tranh lĩnh vực nhân sự của chi nhánh 47

2.2.6 Phân tích mối tương quan giữa các yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh và năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực nhân sự của ngân hàng 49

2.2.6.1 Phân tích nhân tố 49

Chương 3:GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH NGUỒN

NHÂN LỰC CỦA CHI NHÁNH NHNo&PTNT TỈNH QUẢNG BÌNH 59

3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp 59

3.1.1 Định hướng phát triển của chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình 59

3.1.2 Các vấn đề tồn tại rút ra từ hoạt động phân tích chiến lược cạnh tranh nguồn nhân lực của chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình 59

3.2 Giải pháp 60

3.2.1 Nhóm giải pháp về chính sách động viên quan tâm nhân viên 60

3.2.2 Nhóm giải pháp nâng cao tiềm lực và vị thế 61

3.2.3 Nhóm giải pháp về chính sách môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến 62

3.2.4 Nhóm giải pháp nâng cao hình ảnh và uy tín 62

3.2.5 Nhóm giải pháp về cơ cấu bộ máy và năng lực quản lý 63

3.2.6 Các giải pháp khác 63

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 65

1 Kết luận 65

2 Kiến nghị 65

2.1 Đối với nhà nước và tỉnh Quảng Bình 65

2.2 Đối với chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình 66

TÀI LIỆU THAM KHẢO 67

BIDV : Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam

HSTT : Hội sở NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình

IMF : Tổ chức tiền tệ thế giới

IPCAS : Chỉ tiêu kế hoạch

KCN : Khu công nghiệp

Hình 1: Cơ cấu tổ chức 26 Hình 2: Mô hình hồi quy hoàn chỉnh sau khi phân tích hồi quy 55 Hình 3: Ma trận thế mạnh cạnh tranh 57

Biểu đồ 1: Tốc độ tăng trưởng GDP qua các năm của cả nước và tỉnh Quảng Bình 33Biểu đồ 2: Độ tuổi của cán bộ nhân viên 40Biểu đồ 3: Cơ cấu giới tính của cán bộ nhân viên ngân hàng 41

Bảng 2: Tình hình lao động của chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình 28Bảng 3: Kết quả hoạt động kinh doanh 31

Bảng 4: Đặc điểm mẫu điều tra mức độ quan trọng của các yếu tố tạo nên khả năng

cạnh tranh của ngân hàng trong lĩnh vực nguồn nhân lực 39Bảng 5: Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh của

ngân hàng trong lĩnh vực nhân sự 42Bảng 6: Kết quả kiểm định sự khác biệt về đánh giá của các nhóm điều tra đối với

mức độ quan trọng của các yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực nhân sự 43Bảng 7: Kết quả so sánh điểm trung bình đánh giá đối với các tiêu chí theo nhóm .44Bảng 8: Kết quả đánh giá ưu thế cạnh tranh của chi nhánh ngân hàng 46

so với đối thủ cạnh tranh 46Bảng 9: Sự khác biệt trong đánh giá giữa cán bộ và nhân viên trong ngân hàng về ưu

thế cạnh tranh lĩnh vực nhân sự 48Bảng 10: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett 49Bảng 11: Kết quả trích rút nhân tố 50Bảng 12: Kết quả phân tích nhân tố các yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh của ngân

hàng trong lĩnh vực nhân sự 52Bảng 13: Kết quả phân tích hồi quy tương quan giữa các nhân tố cạnh tranh và năng

lực cạnh tranh phát triển nguồn nhân lực 54

PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ

1 1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm gần đây, với xu thế hội nhập cùng nền kinh tế thế giới, ngànhtài chính ngân hàng ở Việt Nam đã có những bước phát triển nhanh chóng về cả sốlượng và chất lượng Quy mô ngành ngân hàng Việt Nam đã mở rộng đáng kể trongnhững năm gần đây Theo số liệu của IMF, tổng tài sản của ngành đã tăng gấp 2 lầntrong giai đoạn 2007 – 2010, từ 1097 nghìn tỷ đồng (52.4 tỷ USD) lên 2690 nghìn tỷđồng (128.7 tỷ USD) Con số này được dự báo sẽ tăng lên 3667 nghỉn tỷ đồng (175.4

tỷ USD) vào thời điểm cuối năm 2012 Việt Nam cũng nằm trong danh sách 10 quốcgia có tốc độ tăng trưởng tài sản ngành Ngân hàng nhanh nhất trên thế giới theo thống

kê của The Banker Cùng với sự tăng trưởng về tài sản, mạng lưới ATM cũng như sốlượng thẻ đã tăng lên đáng kể Số lượng ATM tăng mạnh từ 1.800 trong năm 2005 lên11.700 trong năm 2010, trong khi đó số lượng thẻ tín dụng và ghi nợ được phát hànhcũng đã tăng lên gấp đôi trong giai đoạn 2008-2010, đạt 31,7 triệu thẻ Kết quả này đạtđược nhờ thu nhập bình quân mỗi hộ gia đình và nhu cầu đối với dịch vụ ngân hàngbán lẻ ngày càng gia tăng Cùng với sự biến động của nền kinh tế thế giới, ngành ngânhàng đã trải qua không ít những thăng trầm và đã tận dụng được tốt các thời cơ, vượtqua không ít những cam go trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế để gặt hái nhữngthành tựu to lớn, đóng góp phần không nhỏ vào sự phát triển kinh tế của đất nướctrong những năm qua

Bên cạnh sự phát triển nhanh chóng của ngành ngân hàng thì nguồn nhân lựcngành ngân hàng lại gặp phải những vấn đề tạo nên các giới hạn cho sự phát triển củangành đó là: những người có kinh nghiệm hoạt động làm việc lâu năm thì phần lớnchưa tiếp cận được tri thức mới như việc ứng dụng công nghệ thông tin và các phươngpháp tư duy giải quyết vấn đề mới mẻ, hiệu quả Mặt khác, số lượng sinh viên tốtnghiệp chuyên ngành ngân hàng tuy lớn nhưng chủ yếu chỉ được đào tạo dưới hìnhthức lý thuyết mà thiếu đi sự tiếp cận với hoạt động thực tiễn Do đó có thể thấy được

sự khan hiếm về nguồn nhân lực có chất lượng cho ngành ngân hàng đang là một vấn

đề rất được xã hội hết sức quan tâm

Nhận thức được vai trò to lớn và mang tính quyết định cho sự tồn vong hayphát triển của mỗi một tổ chức, cộng với sự khan hiếm của nguồn nhân lực có chấtlượng của ngành ngân hàng đã góp phần tạo nên sự cạnh tranh thu hút nguồn nhân lựcgiữa các ngân hàng ngày một gay gắt và quyết liệt Mỗi ngân hàng đều có chiến lượcriêng nhằm cạnh tranh thu hút nhân tài tạo nên bức tranh sinh động đa màu sắc tronglĩnh vực nhân sự ngành ngân hàng

Cũng như mọi doanh nghiệp, chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình rất coitrọng, đề cao vai trò của đội ngũ nhân viên Nhân lực là nguồn lực quan trọng nên ngânhàng có những chính ưu đãi, khuyết khích sự hoạt động, phát triển đối với nguồn nhânlực Việc tuyển chọn, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng như tạo sự trung thànhcủa nhân viên đối với tổ chức là những yếu tố không nhỏ tạo nên sự thịnh vượng cho ngânhàng Tìm hiểu và nắm các nhu cầu, tâm lý làm việc của nhân viên là hết sức cần thiết đốivới bản thân các doanh nghiệp nói chung và chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bìnhnói riêng Để qua đó giúp ngân hàng có được những chính sách hợp lý, kịp thời nhằm ổnđịnh và ngày càng phát triển nguồn nhân lực đưa ngân hàng ngày một đi lên

Trong quá trình thực tập tại chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình, nhậnthức được tầm quan trọng của vấn đề này và tính cấp thiết của nó, tôi quyết định chọn

đề tài: “Phân tích chiến lược cạnh tranh nguồn nhân lực của chi nhánh Ngân

hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn tỉnh Quảng Bình” làm đề tài tốt nghiệp

cho mình

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của đề tài nhằm giải quyết các vấn đề cơ bản sau:

- Mục tiêu tổng quát:

Phân tích môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh, môi trường nội bộ của ngânhàng, từ đó cho thấy được những điểm mạnh điểm yếu, các cơ hội và thách thức mà

NH gặp phải trong lĩnh vực thu hút nhân tài và phát triển nguồn nhân lực

Thông qua việc thu thập và phân tích những thông tin về sự đánh giá của nhânviên về các tiềm lực thành công trong lĩnh vực cạnh tranh phát triển nguồn nhân của

chi nhánh NHNN0&PTNT tỉnh Quảng Bình, đề tài sẽ đề xuất một số giải pháp nhằmhoàn thiện, nâng cao chiến lược cạnh tranh về nguồn nhân lực của chi nhánhNHNN0&PTNT tỉnh Quảng Bình trong thời gian tới

- Mục tiêu cụ thể:

+ Hệ thống hóa và bổ sung những vấn đề lí luận và thực tiễn về chiến lược

trong lĩnh vực nhân sự

+ Phân tích môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh, môi trường bên trong nội

bộ của ngân hàng, qua đó nhìn nhận được điểm mạnh, điểm yếu của ngân hàng cũngnhư các cơ hội và thách thức mà ngân hàng gặp phải

+ Điều tra thăm dò nhân viên để đánh giá và so sánh các yếu tố tạo nên khảnăng cạnh tranh trong lĩnh vực phát triển nguồn nhân lực của chi nhánhNHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình với đối thủ là chi nhánh ngân hàng đầu tư và pháttriển Việt Nam BIDV chi nhánh tỉnh Quảng Bình

+ Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện, nâng cao chiến lược cạnh tranh thu hútnguồn nhân lực của NHNNo&PTNT tỉnh Quảng Bình trong thời gian tới

1.3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu:

+ Tất cả nhân viên của chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình

+ Các chính sách đối với nguồn nhân lực của chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình

- Phạm vi nghiên cứu

+ Phạm vi nội dung: Với đề tài “Phân tích chiến lược cạnh tranh nguồn nhân

lực của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn tỉnh Quảng Bình” này, tácgiả không có ý định xây dựng lại chiến lược cạnh tranh cũng như phát triển đối vớinguồn nhân lực hiện tại của chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình Do vậy nộidung chủ yếu của đề tài là tập trung vào những phương pháp phân tích chiến lược donhững học giả có uy tín trên thế giới đề xuất theo quan điểm quản trị chiến lược hiệnđại nhằm bổ sung những công cụ phân tích chiến lược cũng như có cái nhìn mới mẻ vềphân tích chiến lược ở lĩnh vực nhân sự, đồng thời góp phần hoàn thiện công tác hoạchđịnh chiến lược và quản trị chiến lược cho sự phát triển nguồn nhân lực – thu hút nhân

+ Phạm vi không gian: tại chi nhánh NHNNo&PTNT tỉnh Quảng Bình trên

địa bàn thành phố Đồng Hới

+ Phạm vi thời gian: Đề tài sử dụng số liệu sơ cấp giai đoạn từ năm 2009 –

2011 từ các phòng ban của ngân hàng, đặc biệt là phòng Kế hoạch kinh doanh vàphòng Hành chính nhân sự Số liệu thứ cấp thu thập qua phỏng vấn trực tiếp nhân viêncủa ngân hàng trong thời gian từ tháng 3 đến tháng 4 năm 2012

1.4 Phương pháp nghiên cứu

1.4.1 Phương pháp luận

Phương pháp luận cơ bản được sử dụng trong quá trình triển khai đề tài là phươngpháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử, theo đó mọi vật và hiện tượng nghiên cứu đềunằm trong mối quan hệ biện chứng, không ngừng vận động biến đổi và hoàn thiện Điềunày phù hợp với nguyên tắc quan trọng trong quản trị chiến lược là mọi quyết định phảiđược đặt trong bối cảnh thị trường nhất định cả về không gian và thời gian

Song song với phương pháp duy vật biện chứng, những phương pháp nghiêncứu cụ thể được sử dụng hợp lý bao gồm: các phương pháp phân tích thống kê, so sánhđối chiếu giữa các yếu tố trong quan hệ với thời gian, các phương pháp phân tích chiếnlược dựa trên các mô hình được sử dụng rộng rãi, phương pháp nhân tố, các phươngpháp suy luận lô-gic và các phương pháp khác

1.4.2 Phương pháp thu thập số liệu

- Dữ liệu thứ cấp:

Dữ liệu thứ cấp được thu thập theo nhiều nguồn khác nhau để đảm bảo sựkhách quan và đầy đủ đa dạng, chủ yếu dựa vào các tài liệu như Niên giám thống kêViệt Nam, các văn bản pháp luật liên quan đến ngành ngân hàng, các văn bản về chínhsách thu hút nhân tài và phát triển nguồn nhân lực của tỉnh Quảng Bình, các tạp chíchuyên ngành, mạng internet, Website của các ngân hàng Việt Nam cũng như ngânhàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam, báo cáo về tình hình hoạt độngkinh doanh của ngân hàng, tình hình về nguồn lực của ngân hàng v.v…

- Dữ liệu sơ cấp:

Thu thập bằng cách thông qua một cuộc điều tra sử dụng bảng câu hỏi baogồm một danh mục các yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực phát triển

nguồn nhân lực gởi đến các chuyên gia, đội ngũ lãnh đạo và toàn thể nhân viên củachi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình chấm điểm đánh giá mức độ quan trọngcủa các yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh của một ngân hàng trong lĩnh vực pháttriển nguồn nhân lực Kết quả là cơ sở cho việc điều tra tiếp theo cũng bằng phiếuđiều tra sử dụng bảng câu hỏi để đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của chi nhánhNHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình so với đối thủ trực tiếp là ngân hàng đầu tư và pháttriển Việt Nam – BIDV Xây dựng các yếu tố tạo nên khả năng cạnh tranh ở lĩnhvực nhân sự và việc xác định các điểm mạnh và điểm yếu của ngân hàng so với đốithủ cạnh tranh là rất quan trọng vì chúng cho thấy những thành tố của cạnh tranh lànền tảng để xây dựng các giải pháp nâng cao vị thế, năng lực cạnh tranh nguồnnhân lực của chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình

1.4.3 Phương pháp phân tích số liệu

Dựa trên cơ sở thu thập được, sử dụng công cụ phân tích bằng chương trìnhphần mềm SPSS để xử lý các vấn đề như xây dựng các yếu tố tạo nên khả năngcạnh tranh nguồn nhân lực cũng như đánh giá điểm mạnh điểm yếu của ngân hàng

so với đối thủ cạnh tranh để từ đó có những giải pháp thích hợp để nâng cao vị thếcạnh tranh của ngân hàng

Phương pháp thống kê mô tả: Dùng các chỉ số tương đối, số tuyệt đối và số bìnhquân để phân tích đánh giá sự biến động cũng như mối quan hệ giữa các hiện tượng

Phương pháp thống kê so sánh: được sử dụng nhằm mục đích so sánh, đánh giá

và kết luận về mối quan hệ tương quan giữa các doanh nghiệp với nhau cũng như ngaytrong một doanh nghiệp ở các thời kỳ khác nhau, từ đó đưa ra nhận xét về hiệu quả kinhdoanh của doanh nghiệp Việc so sánh được tiến hành so sánh hệ thống các chỉ tiêu quacác năm nghiên cứu Từ đó đưa ra nhân xét về hiệu quả kinh doanh của ngân hàng

Phương pháp phân tích nhân tố: Phân tích nhân tố (Factor Analysis) là mộtphương pháp để làm giảm các câu hỏi chi tiết trong phiếu điều tra mà các câu hỏi nàyđược đưa ra để có được thông tin về tất cả các mặt của vấn đề nghiên cứu Kỹ thuậtphân tích nhân tố (factor analysis) đã được sử dụng trong nghiên cứu này nhằm rút gọn

và gom các yếu tố thuộc tính đó thành một nhân tố có ý nghĩa hơn, ít hơn về số lượng

Phân tích nhân tố Factor Analysis đòi hỏi nhà nghiên cứu phải quyết định trướcmột số vấn đề như: Số lượng yếu tố cần phải đưa ra và phương pháp sử đụng để đảo trụcyếu tố cũng như hệ số tương quan ngưỡng để loại bỏ các yếu tố Theo định nghĩa củaAlmeda (1999) thì số lượng các yếu tố cần phải đưa ra được tính toán dựa trên dự tính củaphạm vi nghiên cứu và dựa trên khung nghiên cứu này để đưa ra các câu hỏi cụ thể Thêmnữa, các yếu tố được đưa ra sau quá trình phân tích cần phải thỏa mãn tiêu chuẩn Kieser.Tiêu chuẩn Kieser quy định rằng hệ số Eigenvalue phải ít nhất lớn hơn hoặc bằng 1.Thông thường, để tiện cho việc hiểu rõ hơn nữa về yếu tố, thì các nghiên cứu thực nghiệmthường sử dụng phương pháp quay vòng trục tọa độ Varimax (còn gọi là phương phápVarimax) Phương pháp nãy sẽ tối đa hóa tổng các phương sai của các hệ số hồi quytương quan của ma trận yếu tố Từ đó dẫn đến một logic là hệ số tương quan của các yếu

tố - biến số là gần với +1 hoặc -1 Nghĩa là chỉ ra các hệ số tương quan thuận hay nghịchgiữa các yếu tố - biến số Nếu tương quan xấp xỉ bằng không, điều này có nghĩa là không

có sự tương quan Đồng thời, tiêu chuẩn của hệ số tương quan của yếu tố phải ít nhất bằng0,5 thì mới được xem là đạt yêu cầu Chỉ số 0,5 này được xem là điểm ngưỡng để loại bỏcác yếu tố khác trong quá trình phân tích nhân tố

PHẦN II

Chương 1:

CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH

TRANH NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Các vấn đề chung về nguồn nhân lực

- Khái niệm nguồn nhân lực:

Khái niệm “nguồn nhân lực” được sử dụng từ những năm 60 của thế kỷ XX

ở nhiều nước phương Tây và một số nước châu Á, và giờ đây khá thịnh hành trênthế giới dựa trên quan điểm mới về vai trò, vị trí của con người trong sự phát triển

Ở nước ta, khái niệm này được sử dụng rộng rãi kể từ đầu thập niên 90 của thế kỷ

XX đến nay Theo định nghĩa tương đối hẹp, nguồn nhân lực được hiểu là nguồnlao động Do vậy, nó có thể được lượng hóa là một bộ phân của dân số bao gồmnhững người trong độ tuổi quy định, đủ 15 tuổi trở lên có khả năng lao động haycòn gọi là lực lượng lao động Theo định nghĩa rộng, nguồn nhân lực được hiểu lànguồn lực con người của một quốc gia, một vũng lãnh thổ, là một bộ phận của cácnguồn lực có khả năng huy động tổ chức để tham gia vào quá trình phát triển kinh

tế - xã hội bên cạnh nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính Chính vì vậy, nguồnnhân lực được nghiên cứu trên giác độ số lượng và chất lượng

- Đặc điểm của nguồn nhân lực:

+ Về mặt thể lực: gắn liền với việc áp dụng phổ biến các phương pháp sản xuấtcông nghiệp, các thiết bị công nghệ hiện đại, do đó đòi hỏi sức khỏe và thể lực cườngtráng của người lao động trên nhiều khía cạnh: sức chịu đựng dẻo dai, các thông số nhânchủng học, sự tỉnh táo, sảng khoái tinh thần… phụ thuộc vào trạng thái sức khỏe củangười lao động

+ Về mặt trí lực: đi vào công nghiệp hóa hiện đại hóa thì không có lĩnh vựchoạt động nào không đòi hỏi người lao động phải có trình độ văn hóa, chuyên môn, kỹ

sinh học hiện đại Vì vậy, đòi hỏi mặt bằng dân trí của nguồn nhân lực phải cao vàđược đào tạo về chuyên môn, kỹ thuật.

+ Về phẩm chất, tâm lý xã hội:

* Có tác phong công nghiệp

* Ý thức kỷ luât, tự giác cao

* Có niềm say mê nghề nghiệp chuyên môn

* Sáng tạo, năng động trong công nghiệp

* Có khả năng chuyển đổi công nghệ cao, thích ứng với những thay đổi tronglĩnh vực công nghệ và quản lý,

- Vai trò của nguồn nhân lực:

Đảng ta đã khẳng định: “Nguồn lực con người là quý báu nhất, có vai trò quyếtđịnh, đặc biệt đối với nước ta, khi nguồn lực tài chính và nguồn lực vật chất còn hạnhẹp” Các nguồn khác như vốn, tài nguyên thiên nhiên, vị trí địa lý, khoa học – kỹthuật, công nghệ…dù có bao nhiêu cũng vẫn là hữu hạn, chúng ta không có sức mạnh

tự thân sẽ cạn kiệt dần trong quá trình khai thác, sử dụng của con người Hơn thế nữa,các nguồn lực này chỉ phát huy tac dụng và có ý nghĩa xã hội tích cực khi chũng đượckết hợp với nguồn lực con người, thông qua hoạt động có ý thức của con người

Muốn đưa sự nghiệp công nghiệp hóa – hiện đại hóa đi đến thắng lợi chúng takhông chỉ dựa vào nguồn lực tự nhiên có sẵn mà phải dựa vào nguồn lực con người vànguồn nhân lực này phải đủ về số lượng, mạnh về chất lượng, hợp lý về cơ cấu

1.1.2 Lý thuyết về chiến lược

1.1.2.1 Khái niệm chiến lược

Theo định nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp làstrategos) là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lựclượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù Carl von Clausewitz – nhà bình pháp của thế kỷ

19 – đã mô tả chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tácchiến” Những chiến dịch ấy sẽ quyết định sự tham gia của từng cá nhân Gần đây hơn,

sử gia Edward Mead Earle đã mô tả chiến lược là “nghệ thuật kiển soát và dùng nguồnlực của một số quốc gia hoặc liên minh các quốc gia hoặc một liên minh các quốc gianhằm mục đích đảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình”

Ngày nay, các tổ chức kinh doanh đã áp dụng khái niệm chiến lược tương tựnhư trong quân đội Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổchức như con người, tài sản, tài chính, …nhằm mục đích nâng cao và đảm bảo nhữngquyền lợi thiết yếu của mình Kenneth Andrewas là người đầu tiên đưa ra ý tưởng nổibật này trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate Strategy Theo ông chiếnlược là những gì một tổ chức phải làm dựa trên điểm mạnh và điểm yếu của mìnhtrong bối cảnh có những cơ hội và những mối đe dọa.

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến trong đời sốngkinh tế xã hội Trong phạm vi doanh nghiệp, chiến lược bắt đầu từ sự cần thiết kháchquan trong thực tiễn quản trị doanh nghiệp trong cơ chế thị trường

Theo Micheal Porter thì chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnhtranh vững chắc để phòng thủ, còn Alain theretart thì cho rằng chiến lược là nghệ thuật

mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và thắng lợi, có thể nói cả hai tác giảtrên đều xem chiến lược là nghệ thuật

Với xu hướng quốc tế hóa ngày càng diễn ra sâu sắc cùng với sự khan hiếm dầncác nguồn tài nguyên, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, sự thay đổinhu cầu tiêu dùng xã hội đã làm cho môi trường kinh doanh ngày càng thay đổi và códiễn biến phức tạp Như vậy đòi hỏi các doanh nghiệp phải phân tích, nắm bắt xu thếbiến động của môi trường kinh doanh, tìm ra nhân tố then chốt và giải pháp thích hợp

để nhằm đảm bảo sự ổn định, phát triển dự ổn định của doanh nghiệp

Tuy nhiên có sự khác nhau về chiến lược, song để xây dựng một chiến lược củadoanh nghiệp phải đòi hỏi:

- Xác định chính xác các mục tiêu dài hạn và dự báo xu hướng thay đổi của môitrường kinh doanh, xu hướng phát triển kinh doanh của doanh một cách có khoa học.Mục tiêu đề ra trong chiến lược phải mang tính thực thi, cụ thể, tính đi lường được, có

sự nhất quán phù hợp giữa các mục tiêu

- Phân tích lựa chọn hệ thống các chính sách, biện pháp tối ưu, tìm kiếm nhữngbiện pháp kích thích tốt nhất để sử dụng và bố trí các nguồn lực có hiệu quả nhất, tạo

ra sức mạnh tổng hợp, tăng khả năng cạnh tranh

1.1.2.2 Phân loại chiến lược

Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau,việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về chiếnlược kinh doanh của doanh nghiệp Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể chiachiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau:

- Căn cứ vào phạm vi chiến lược

Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược

ra làm hai loại cơ bản sau:

+ Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của doanhnghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâudài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp Chiến lược này liên quan hướngphát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp

+ Chiến lược bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù: nhằmgiải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến lược tổngquát, thông thường gồm có:

* Chiến lược sản xuất

* Chiến lược tài chính

* Chiến lược thị trường

* Chiến lược marketing

* Chiến lược sản phẩm

* Chiến lược phân phối

* Chiến lược khuyến mãi

* Chiến lược cạnh tranh

* Chiến lược tổ chức nhân sự

* Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế…

- Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường

Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng vàphong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược củamình Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo cácchiến lược chuẩn Hiện nay có các loại chiến lược ở bảng 1

+ Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào

việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳyếu tố nào khác Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng đểkhai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trườnghiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành.Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọinguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểmmạnh Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau:

Bảng 1: Các loại chiến lược phổ biến

CHIẾN LƯỢC

CÁC YẾU TỐ LỰA CHỌN Sản phẩm trường Thị sản xuất Ngành Cấp độ ngành Công nghệ Hiệ

n tại Mớ i n tại Hiệ Mớ i n tại Hiệ Mớ i n tại Hiệ Mớ i n tại Hiệ Mớ i

X X

XX

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

XXX

3 Phát triển đa dạng

hóa

- Đa dạng hóa đồng tâm

- Đa dạng hóa ngang

- Đa dạng hóa hỗn hợp

XXX

X

XX

XX

XXX

XX

X X

X X

XX

(Nguồn: Tạp chí phát triển kinh tế)

* Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện

đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệhiện đại Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thông qua các nỗ lực mạnh mẽ vềmarketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi nhằmtăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới

Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại chưabão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp hiện đang

có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn tốc độ tăng chiphí tối thiểu Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức mua sản phẩm củakhách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh

* Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường

thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tạidoanh nghiệp Hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phânphối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh hoạtđộng này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng lực sản xuất

để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới

* Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển các

sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, các sảnphẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanhnghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác.Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triểntrong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩmthường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lượcnày cho phép doanh nghiệp tạo ra thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại

+ Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết

lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phânphối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh Sự liên doanh và hội nhập này sẽtạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâuđầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường Chiến lược hội nhập cũng

có thể triển khai theo 3 hướng:

* Hội nhập dọc ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách

nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyênliệu Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp còn quá cao hoặc các nhà cungcấp không đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh nghiệp

có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi doanhnghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh doanh đadạng trên nhiều chức năng

* Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm

quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và nhà tiêuthụ Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện nay chưahiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh với doanhnghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Các doanh nghiệp hiện đang sản xuấtnguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ có thể chủ độngtạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm tăng sứccạnh tranh của sản phẩm

* Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự kiểm

soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia tăng vịthế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm soát thịtrường Mặt khác, sự gia tăng quy mô có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận do giảm chiphí cận biên Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm soát được đối thủ cạnh tranh đòi hỏidoanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng quản lý thànhcông một tổ chức được mở rộng Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu tập trung vào mộtngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro

+ Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởngdựa trên sự thay

đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm-thịtrường mới cho doanh nghiệp Chiến lược đa dạng hóa không những hạn chế rủi rokinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp tăng thêmlợi nhuận từ những ngành nghề khác Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể

đa dạng hóa theo các hướng:

* Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ

mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới này có

sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có của doanhnghiệp Thông thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho những sảnphẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa hoặc suy thoái.Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và bằng cách đadạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản xuất kinh doanh

* Đa dạng hóa ngang: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn

toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vựckinh doanh và hệ thống phân phối Marketing hiện có Với chiến lược này doanhnghiệp vẫn giữ được khách hàng hiện có của mình và hướng họ vào tiêu thụ những sảnphẩm mới Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân phối vàMarketing hiệu quả

* Đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn

mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng.Chiến lược này thường được sử dụng để tăng quy mô và thị phần của doanh nghiệptrong khi thị trường hiện tại sẽ bão hòa, doanh số đang giảm sút hoặc doanh nghiệpđang nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới Tuy nhiên chiến lược này thường có rủi

ro cao vì chi phí lớn và sự thay đổi cơ bản trong kết quả của doanh nghiệp

Chiến lược đa dạng hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải có đội ngũ quản trị năngđộng nhạy bén trong kinh doanh, doanh nghiệp phải sẵn sàng tiềm lực tài chính choviệc đầu tư phát triển Nhiều doanh nghiệp thường có xu hướng đánh giá quá caonhững lợi ích mà đa dạng hóa có thể tạo nên Chẳng hạn doanh nghiệp có thể nhậnthấy sự tăng trưởng trong khi đa dạng hóa nhưng lại quên mất rằng tăng trưởng phải là

hệ quả chứ không phải là mục tiêu của chiến lược đa dạng hóa

1.1.3 Lý thuyết về sự cạnh tranh

Cạnh tranh là một hiện tượng kinh tế - xã hội phức tạp, với từng cách tiếp cậnkhác nhau sẽ cho ta các quan điểm khác nhau về cạnh tranh, đặc biệt là phạm vi củathuật ngữ này Có thể dẫn ra một số khái niệm như sau:

Theo cuốn kinh tế học của P.Samuelson thì “Cạnh tranh là sự kình địch giữacác công ty cạnh tranh với nhau để dành khách hàng, thị trường.”

Theo cuốn từ điển rút gọn về kinh doanh thì: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sựkình địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm dành cùng một loại tài nguyênsản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình.”

Theo cuốn các vấn đề về pháp lý và thể chế về chính sách cạnh tranh và kiểmsoát độc quyền kinh doanh thì: “Cạnh tranh có thể được hiểu là sự ganh đua giữa cáccông ty trong việc giành một nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thếcủa mình trên thị trường, để đạt được mục tiêu kinh doanh cụ thể.”…

Chúng ta có thể tìm thấy nhiều quan điểm khác về cạnh tranh tuy nhiên chungquy lại có thể tiếp cận vấn đề cạnh tranh như sau:

+ Khi nói đến cạnh tranh là nói đến sự ganh đua nhằm giành lấy phần thắng củanhiều chủ thể cùng tham dự

+ Mục đích của cạnh tranh là một đối tượng cụ thể nào đó mà các bên đềumuốn dành giật, mục đích cuối cùng là kiếm được lợi nhuận cao

+ Trong quá trình cạnh tranh các chủ thể tham gia cạnh tranh có thể sử dụngnhiều cách khác nhau: cạnh tranh bằng đặc tính hoặc chất lượng sản phẩm, dịch vụ, giábán, nghệ thuật tiêu thụ, thanh toán…

+ Cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể, có các ràng buộc chung màcác bên phải tuân thủ như đặc điểm sản phẩm, thị trường, các điều kiện pháp lý vàthông lệ kinh doanh

Trong bất kỳ lĩnh vực nào cũng đều có cạnh tranh, không có cạnh tranh sẽkhông có sinh tồn và phát triển

1.1.4 Phân tích chiến lược và các phương pháp phân tích chiến lược

Phân tích chiến lược là phân tích về điểm mạnh, điểm yếu, về vị thế của doanhnghiệp và hiểu được những nhân tố bên ngoài quan trọng có thể ảnh hưởng tới vị thế đó

1.1.4.1 Môi trường vĩ mô

Môi trưỡng vĩ mô bao gồm các nhân tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, tạo racác cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp Đối với cạnh tranh thu hút, đào tào vàphát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, các yếu tố chủ yếu là môi trườngkinh tế, pháp luật về lao động và thị trường lao động, khoa học công nghệ và cácyếu tố văn hóa xã hội của quốc gia

- Các yếu tố kinh tế: Mức tăng trưởng kinh tế, lãi suất và xu hướng lãi suất,chính sách tài chính - tiền tệ, giá hối đoái, mức độ lạm phát, mức độ tiêu dùng, hệthống thuế, dân số…có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực cả chất lượng và sốlượng, tác động đến thu nhập, đời sống của người lao động Điều này sẽ tạo cơ hộihoặc áp lực cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng như cạnh tranhthu hút nhân tài của doanh nghiệp.

- Các yếu tố xã hội: Môi trường văn hóa - xã hội bao gồm những chuẩn mực vàgiá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể Sự tácđộng của các yếu tố văn hóa xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với cácyếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được Tuy nhiên, môi trường văn hóa - Xã hội

có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh, thường là các yếu tố sau: quanniệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyềnthống, những quan tâm ưu tiên của xã hội, trình độ nhận thức, học vấn chung của xãhội,…các yếu tố này tác động tới tâm lý, hành vi, phong cách, lối sống và sự thay đổitrong cách nhìn nhận về giá trị của người lao động

- Các yếu tố tự nhiên: bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, tàinguyên, khoáng sản, rừng, môi trường sinh thái Nhận biết được các yếu tố tự nhiên sẽgiúp các nhà quản trị chiến lược hướng những hoạt động nhằm khai thác tốt các lợi thếcủa vị trí địa lý Đồng thời quan tâm đến ngoại cảnh thiên nhiên doanh nghiệp sẽ cóchiến lược hành động đúng trong việc phát triển công nghệ, chế tạo sản phẩm phù hợp,góp phần bảo vệ môi trường sinh thái

- Pháp luật về lao động và thị trường lao động tác động đến cơ chế và chínhsách trả lương của doanh nghiệp, dẫn đến sự thay đổi về mức thu hút nguồn nhân lựccủa doanh nghiệp Chính vì vậy, phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp phải đượcthực hiện phù hợp với pháp luật về lao động và thị trường lao động

- Các yếu tố công nghệ: khoa học công nghệ phát triển làm xuất hiện nhữngngành nghề mới, đòi hỏi lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới,

do đó việc phát triển nguồn nhân lực trở nên bức bách hơn

1.1.4.2 Môi trường cạnh tranh ngành

Các nhân tố thuộc môi trường vi mô trong phát triển nguồn nhân lực là vấn

đề cạnh tranh thu hút nhân lực của các doanh nghiệp và khả năng cung ứng của các

cơ sở đào tạo Cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực của các doanh nghiệp trong cùngngành tác động mạnh đến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của mỗi doanhnghiệp Nó tạo sự di chuyển nguồn nhân lực từ doanh nghiệp này đến doanh nghiệpkhác, đặc biệt là nguồn nhân lực có chất lượng cao Khả năng cung ứng của các cơ

sở đào tạo là một trong những nguồn cung cấp lao động rất quan trọng cho cácdoanh nghiệp, khả năng này cao hay thấp trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ dư thừahay khan hiếm nguồn nhân lực trong các thời kỳ khác nhau

1.1.4.3 Môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố thuộc về nguồn lực bên trong doanhnghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp

- Chính sách thu hút nguồn nhân lực:

Chính sách thu hút nguồn nhân lực thể hiện quan điểm về mục đích, yêu cầu,đối tượng và cách thức tuyển chọn lao động của doanh nghiệp nhằm đảm bảo chodoanh nghiệp có đủ số lượng và chất lượng nhân lực với cơ cấu phù hợp để thực hiệncác mục tiêu, nhiệm vụ của mình trong giai đoạn hiện tại hay tương lai Một doanhnghiệp có chính sách thu hút nguồn nhân lực phù hợp và hấp dẫn xuất phát từ việchoạch định nguồn nhân lực chính xác và khoa học, sẽ thu hút được nhiều người đảmbảo chất lượng hơn, tức là nhân lực có chất lượng ban đầu cao hơn Điều này góp phầntạo điều kiện thuận lợi cho phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp

- Chế độ bố trí sử dụng nguồn nhân lực:

Chế độ bố trí sử dụng nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng tácđộng đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Phân công đúng người, đúngviệc, đánh giá đúng tính chất và mức độ tham gia, đóng góp của từng người lao động

để khích lệ, đãi ngộ họ kịp thời sẽ mang lại mức độ sinh lợi cao của hoạt động chung

và tạo sự động viên to lớn đối với người lao động Khi nào, ở đâu có cách sử dụngnhân lực như vậy, khi đó, ở đó người lao động không chỉ thể hiện, cống hiến tối đanhững phẩm chất lao động sẵn có mà còn tự đầu tư, tự tổ chức không ngừng nâng caotrình độ kiến thức và kỹ năng của mình Nó tạo tiền đề vững chắc cho phát triển nguồnnhân lực trong doanh nghiệp

- Môi trường làm việc:

Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp có điều kiện thuậnlợi hơn trong việc thu hút nguồn nhân lực cho mình, đăc biệt nguồn nhân lực có chấtlượng cao Để tạo lập môi trường làm việc thật sự thân thiết, gắn bó và được duy trìbền vững, việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp là vấn đề hết sức cầnthiết Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển củamỗi doanh nghiệp Bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa, ngônngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thểđứng vững và tồn tại được

- Tài chính:

Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát triểncủa một doanh nghiệp Nó là điều kiện tiên quyết đảm bảo cho việc thực thi cáchoạt động phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chính vì vậy, phát triểnnguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải được xem xét phù hợp với năng lực tàichính của doanh nghiệp

- Công nghệ:

Trình độ công nghệ hiện tại và trong tương lai của doanh nghiệp cũng làyếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến đào tạo phát triển nguồn nhân lực cũng như cạnhtranh thu hút nhân tài trong doanh nghiệp Do đó công tác phát triển nguồn nhânlực phải phù hợp với công nghệ đang được áp dụng và những dự kiến thay đổicông nghệ trong tương lai của doanh nghiệp

Phân tích hoàn cảnh bên trong là nhận thức tình trạng các yếu tố liên quanđến chức năng chủ yếu của doanh nghiệp, từ đó xác định những điểm mạnh, yếucủa doanh nghiệp.

1.1.4.4 Các phương pháp phân tích chiến lược

- Nhận dạng yếu tố thành công

Yếu tố thành công chiến lược là một biến có ảnh hưởng quan trọng đến thành côngtrong dài hạn Các yếu tố thành công rất quan trọng vì chúng cho thấy những thành tố củacạnh tranh Các thành tố cạnh tranh quan trọng này là nền tảng để xây dựng các lợi thếcạnh tranh Vì vậy, việc nhận dạng các yếu tố thành công của một ngành là rất quan trọngtrong quá trình phân tích chiến lược Có hai loại yếu tố thành công:

+ Yếu tố thành công chung là các yếu tố có hiệu lực cho tất cả các ngành Tác độngcủa các yếu tố này đến thành công là không đổi và giữ nguyên hiệu lực theo thời gian

+ Các yếu tố thành công đặc thù ngành chỉ áp dụng cho những ngành hơi tương tựnhau Tác động của những yếu tố này đến sự thành công có thể thay đổi theo thời gian

Các yếu tố thành công đặc thù của ngành được chia làm hai nhóm: các yếu tốthành công chuẩn cho biết các thành tố phải đạt mức độ nào đó, còn yếu tố thành công trội

là những yếu tố cho phép có sự khác biệt giữa các công ty so với đối thủ cạnh tranh

Các yếu tố thành công có được sẽ tạo cơ sở quan trọng cho việc phân tíchcác điểm mạnh và điểm yếu và các yếu tố này cũng rất quan trọng cho việc thiết lậpchiến lược kinh doanh

- Phân tích các điểm mạnh – yếu

Việc phân tích điểm mạnh và điểm yếu cho phép chúng ta đánh giá công tybằng cách so sánh với các đối thủ cạnh tranh về: vị thế thị trường, các phối thức thịtrường và các nguồn lực Bằng cách này chúng ta có thể nhận ra được các thành tố cơbản cho các chiến lược tương lai nằm ở đâu, có những điểm yếu gì và những điểmmạnh nào cần củng cố hoặc khắc phục

Phương pháp phân tích điểm mạnh, điểm yếu gồm 5 bước:

Bước 1: Xác định lĩnh vực hoạt động của công ty theo danh mục các điểmmạnh và điểm yếu tùy thuôc vào phạm vi đa dạng hóa hoạt động của công ty và các thịtrường địa lý mà công ty tham gia

Bước 2: Xác định các tiêu chí để đánh giá dựa trên các thành tố thành côngđặc thù của ngành.

Bước 3: Xác định đối thủ cạnh tranh cần xem xét trong phân tích Nên chọnnhững đối thủ cạnh tranh trực tiếp và mạnh nhất để phân tích

Bước 4: Thu thập dữ liệu

Bước 5: Các danh mục về điểm mạnh và điểm yếu của công ty và đối thủ cạnhtranh mạnh nhất được thiết lập và so sánh

- Một số phương pháp phân tích chiến lược khác

+ Biểu đồ nhóm chiến lược:

Theo M.Porter thì nhóm chiến lược được định nghĩa như sau: Nhóm chiến lược.

đó là nhóm các doanh nghiệp cạnh tranh như nhau hoặc tương tự nhau theo đúng các phạm vi chiến lược.

Trong quan niệm cạnh tranh hiện đại thì cạnh tranh diễn ra giữa các doanh nghiệpbên trong các nhóm chiến lược đã cho Trong trường hợp các doanh nghiệp nằm ở cácnhóm chiến lược khác nhau có thể liên kết cạnh tranh nhằm mục đích đạt được lợi íchtrước mắt và lâu dài bằng các cách như: tạo và làm mạnh thêm rào cản đầu vào khu vực

đã cho, tạo ra sự khó khăn cho các đối thủ tiềm ẩn trong việc bắt chước chiến lược củamình Có thể nói rằng, các nhóm chiến lược sẽ có được tình huống kinh doanh tốt nhất khicác rào cản đầu vào nhóm chiến lược của mình là cao và rào cản đó nếu tăng thêm quy

mô đầu tư không đem lại khả năng đi vào nhóm chiến lược khác

Sự phân biệt chiến lược thị trường của tất cả các doanh nghiệp của khu vực là

cơ sở phân biệt các doanh nghiệp nằm vào các nhóm chiến lược

Việc quản lý đưa ra các quyết định chiến lược sẽ thuận tiên hơn nếu phân loại cáccông ty trong một ngành thành các nhóm chiến lược Phân tích nhóm chiến lược là công

cụ hữu hiệu giúp các nhà quản lý hiểu và so sánh việc thực hiện chiến lược của công tymình đối với các đối thủ cạnh tranh khác Do đó, việc phân tích nhóm chiến lược giúp cácnhà quản lý phát triển chiến lược cạnh tranh cho công ty của họ trong ngành

+ Ngoài các phương pháp trên còn một số phương pháp phân tích chiến lượckhác như: Phân tích độ hấp dẫn của thị trường bằng mô hình năm tác lực của M.Porter,phương pháp áp dụng điển hình, phân tích giá trị các bên hữu quan…

1.2 Cơ sở thực tiễn - Thực trạng về nguồn nhân lực trong lĩnh vực ngân hàng

Nhân lực trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng có thể được hiểu là những ngườilàm việc trong ngành ngân hàng, công ty chứng khoán, công ty tài chính…Hội nhậpkinh tế quốc tế và Việt Nam chính thức là thành viên của Tổ chức Thương mại thế giớiWTO, hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng ngày càng trở nên sôi độngmạnh mẽ, kèm theo đó là nhu cầu về nguồn nhân lực trong lĩnh vực tài chính-ngânhàng đòi hỏi rất lớn cả lượng và chất

Trình độ nguồn nhân lực ngành ngân hàng Việt Nam hiện nay:

Trong năm những năm gần đây, hệ thống Ngân hàng Việt Nam phát triển nhanhnhiều loại hình với quy mô đa dạng đòi hỏi có sự cạnh tranh cao cả về số lượng vàchất lượng Khi các tổ chức tín dụng phát triển nhanh, dẫn đến nguy cơ thiếu hụt laođộng có chất lượng Với khoảng 5.000 cán bộ viên chức của Ngân hàng thì đội ngũđược đào tạo thạc sĩ và tiến sĩ chiếm chưa đầy 5%, trình độ ĐH chiếm khoảng 61%.Chất lượng lao động Việt Nam còn thấp so với các nước trong khu vực.Việc thiếutrầm trọng nguồn lao động chất lượng cao chứng tỏ trong thời gian dài Việt Nam chưa

có một chiến lược thực thụ cho nguồn lao động trung, cao cấp đạt chuẩn quốc tế

Có một nghịch lý là số lượng người theo học các ngành tài chính, ngân hànghiện nay rất cao: Hơn 46.000 người được đào tạo chính quy hằng năm Tuy nhiên, hầuhết các nhà tuyển dụng đều cho rằng mình luôn trong tình trạng khan hiếm trầm trọng

Lý do: Chất lượng đào tạo yếu, chưa chú ý đến nhu cầu sử dụng lao động, chưa gắnvới những đòi hỏi mới của thị trường lao động

Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI) đã công bố Báo cáo

"Lao động và phát triển nguồn nhân lực", trong đó đánh giá, ngành dịch vụ tài chínhđang diễn ra cuộc đào thải lao động khá khắc nghiệt, ghi nhận chủ yếu trong hai nhómngành ngân hàng và bảo hiểm

Nguyên nhân theo VCCI, không phải do sự suy giảm về xu hướng kinh doanhcủa nhóm ngành này, mà có thể do việc cắt giảm lao động tay nghề thấp và sự khanhiếm lao động có tay nghề cao Với ngành ngân hàng, tổng cộng toàn hệ thống ngânhàng và các tổ chức tín dụng phi ngân hàng có khoảng 107.108 lao động Tình trạng

vị trí điều hành và tác nghiệp Kiến nghị chính của VCCI nhằm nâng cao chất lượngnguồn nhân lực là tăng cường đầu tư cho các cơ sở đào tạo, phối kết hợp giữa nhàtrường và DN và đặc biệt là chú trọng đến tính chủ động của khối DN sử dụng laođộng trong lĩnh vực đào tạo.

Chất và lượng nguồn nhân lực ngân hàng không ổn định:

Đội ngũ nhân lực có trình độ ĐH, CĐ trung cấp chuyên nghiệp nhưng chưa cótính tương thích cao với các vị trí công việc trong lĩnh vực ngân hàng… Nhìn vào chấtlượng đào tạo cũng dễ nhận thấy khoảng cách tương đối lớn giữa kiến thức sinh viênđược học ở ĐH và công việc thực tế” - Theo báo cáo của Bộ GD-ĐT, chương trìnhđào tạo và nội dung giảng dạy trong ngành tài chính, ngân hàng hiện chưa bắt kịp thếgiới Quá trình đào tạo còn coi nhẹ việc phát triển các kỹ năng nghề nghiệp cho sinhviên như làm việc nhóm, quản lý dự án, tư duy phê phán, chưa tạo cho người học mộtkhả năng thích ứng linh hoạt trong công việc

Bên cạnh đó, phương pháp giảng dạy nặng về thuyết trình, đọc chép.Phương pháp thi, kiểm tra đánh giá lạc hậu (nặng về đánh giá cuối môn học, thiếuđánh giá thường kỳ và cơ chế phản hồi) Đội ngũ giáo viên thiếu về số lượng, hạnchế về năng lực chuyên môn, kỹ năng thực hành, ít có có điều kiện tiếp cận môitrường doanh nghiệp

Kỹ năng tác phong thiếu chuyên nghiệp:

Kỹ năng làm việc của lao động Việt Nam, đặc biệt các lao động mới ra trường lànỗi lo thường trực của doanh nghiệp Theo ý kiến của nhiều chủ doanh nghiệp, các cán

bộ phụ trách nhận sự thì nguyên nhân chính của thực trạng này nảy sinh ngay từ tronggiảng đường, sinh viên chỉ được học kiến thức mà chưa được rèn luyện kỹ năng Nhiềudoanh nghiệp đã phải đào tạo lại sinh viên khi ra trường và vừa đào tạo vừa phải lo lắng

vì nhân viên luôn có ý định nhảy việc, tìm công việc mới để có thêm "kinh nghiệm"

Chất xám chảy ngược:

Áp lực cạnh tranh nhân lực từ các ngân hàng ngoại rất lớn, nhưng cũng khôngthể phủ nhận khả năng chấp nhận cuộc chơi của các ngân hàng nội Với những vị tríquan trọng, với những nhân vật thực sự tài năng, họ sẵn sàng bỏ ra một chi phí lớn đểthu hút về phía mình Mặt khác, môi trường làm việc của các ngân hàng trong nước

cũng ngày một chuyên nghiệp và hiện đại, rút ngắn dần lực hấp dẫn của các ngânhàng ngoại Điều đó giải thích vì sao có một dòng chảy ngược trên thị trường nhânlực hiện nay “Cuộc chiến nhân sự” ở các ngân hàng cũng không kém phần gay cấn.Chính sự lớn mạnh và tính chuyên nghiệp của các ngân hàng nội đã kéo một phầnnhân lực làm ở ngân hàng nước ngoài quay trở lại phục vụ cho ngân hàng nội do cómôi trường thuận lợi để phát triển.

Nguồn nhân lực luôn là một bài toán được các tổ chức hết sức quan tâm Có thểnói chính con người tạo ra sự khác biệt giữa các tổ chức Một tổ chức có nguồn nhânlực tốt thì hiêu quả hoạt động của tổ chức đó càng cao Đó chính là nguyên nhân màtại sao các ngân hàng Việt Nam lại luôn tìm kiếm và tuyển dụng những người có khảnăng, trình độ chuyên môn tốt Hiện tại nguồn nhân lực ngành ngân hàng Việt Namđang trong tình trạng cung không đủ cầu, chất lượng nguồn nhân lực chưa cao; chưa

có sự kết hợp giữa nhà trường và doanh nghiệp…Vì vậy, các ngân hàng cần phối hợpvới Chính phủ và nhà trường để có những giải pháp hữu ích cho cả chất và lượngnguồn nhân lực Ngân hàng Việt Nam hiện nay

Chương 2:

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CHI NHÁNH NHNo&PTNT TỈNH QUẢNG BÌNH

2.1 Tổng quan về chi nhánh NHNN0&PTNT tỉnh Quảng Bình

2.1.1Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình

Tổ chức tiền thân của Agribank Quảng Bình ngày nay là Ngân hàng Côngthương Đồng Hới tỉnh Bình Trị Thiên, thành lập ngày 26/3/1988 theo Nghị định53/HĐBT của Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng (nay là Thủ tướng Chính Phủ) Đến ngày01/7/1989, sau khi có quyết định tách tỉnh Bình Trị Thiên thành 3 tỉnh (Quảng Bình,Quảng Trị và Thừa Thiên Huế) và đến ngày 01/10/1989 có Quyết định đổi tên là Ngânhàng Phát triển Nông nghiệp Quảng Bình Ngày 01/01/1990, chỉ thị số 400/CT củaThủ tướng Chính Phủ, Ngân hàng Phát triển Nông nghiệp Quảng Bình được đổi tênthành Ngân hàng Nông nghiệp tỉnh Quảng Bình Ngày 15/10/1996 được đổi tên thànhNgân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn tỉnh Quảng Bình tại Quyết định số280/QĐ-NH của Thống đốc NHNN Việt Nam được Thủ tướng Chính phủ ủy quyền kýquyết định thành lập tại văn bản số 3329/ĐMDN ngày 11/7/1996

Từ năm 1990 đến cuối năm 1998 Agribank Quảng Bình được tổ chức và hoạtđộng theo pháp lệnh Ngân hàng, hợp tác xã tín dụng và công ty tài chính do Chủ tịchHội đồng Nhà nước ban hành ngày 02/5/1990 và điều lệ Ngân hàng Nông nghiệp ViệtNam do Thống đốc NHNN Việt Nam ban hành năm 1992

Từ 01/10/1998 đến nay, Agribank Quảng Bình được tổ chức và hoạt động theoluật Tổ chức Tín dụng do Quốc hội nước Cộng hòa Xã hội chủ nghĩa Việt Nam khóa

V, kỳ họp thứ 2 thông qua ngày 12/12/1997 (Chủ tịch nước ký quyết định công bốngày 26/12/1997 và có hiệu lực kể từ ngày 01/10/1998) và điều lệ Ngân hàng Nôngnghiệp do Thống đốc NHNN Việt Nam phê chuẩn ngày 22/11/1997

Agribank Quảng Bình là doanh nghiệp Nhà nước hạng đặc biệt, tổ chức theo

mô hình Tổng công ty Nhà nước do Hội đồng quản trị lãnh đạo và Tổng Giám đốcđiều hành Agribank Quảng Bình là đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc, trực thuộcNHNo&PTNT Việt Nam, là người đại diện theo ủy quyền của NHNo&PTNT ViệtNam, có quyền tự chủ kinh doanh theo phân cấp và chịu sự ràng buộc về mặt nghĩa vụ

và quyền lợi đối với NHNo&PTNT Việt Nam

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu bộ máy quản lý kinh doanh của chi nhánh

2.1.2.1 Chức năng nhiệm vụ của chi nhánh

Trực tiếp kinh doanh trên địa bàn theo phân cấp của NHNo&PTNT Việt Namthông qua các nghiệp vụ ngân hàng:

- Huy động vốn bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ từ dân cư và các tổ chức kinh

tế Được phép vay vốn từ các tổ chức tài chính, tín dụng trong nước nếu cần thiết

- Cho vay bằng đồng Việt Nam và ngoại tệ đến tất cả các thành phần kinh tế, ưutiên cho lĩnh vực phát triển nông nghiệp, nông thôn

- Tiếp nhận vốn tài trợ, tín thác, ủy thác đầu tư từ Chính phủ, NHNN và các tổchức quốc tế, quốc gia và các tổ chức trong nước và nước ngoài đầu tư cho các chươngtrình phát triển kinh tế - xã hội

- Thực hiện đầy đủ các dịch vụ ngân hàng truyền thống và hiện đại

2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và kinh doanh của chi nhánh tỉnh Quảng Bình

Xây dựng được một cơ cấu tổ chức hoạt động hiệu quả luôn là mong muốn củamọi nhà quản trị bởi lẽ nó là điều kiện cốt yếu đầu tiên để thực hiện tốt tất cả các chứcnăng còn lại của nhà quản trị và ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp Nắm bắt được vai trò hết sức quan trọng của cơ cấu bộ máy tổchức, chi nhánh cũng rất quan tâm đến cách bố trí các phòng ban chức năng, tổ chức sắpxếp bộ máy điều hành Hình 1 biểu diễn cơ cấu tổ chức của chi nhánh NHNo&PTNTtỉnh Quảng Bình:

Hình 1: Cơ cấu tổ chức

(Nguồn: Phòng hành chính-nhân sự Ngân hàng AGB Quảng Bình)

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình là sơ đồtheo kiểu trực tuyến chức năng, theo đó Giám đốc chỉ đạo trực tiếp các phó Giám đốc,các phòng ban chức năng cũng như các chi nhánh loại III Tại chi nhánhNHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình có 8 phòng chuyên môn vừa trực tiếp thực hiện cáchoạt động phục vụ kinh doanh vừa thực hiện công tác hướng dẫn, tham mưu cho Giámđốc, phó Giám đốc chỉ đạo các chi nhánh cấp dưới về mặt nghiệp vụ Sơ đồ kiểu trựctuyến chức năng vừa khắc phục được nhược điểm tắc nghẽn thông tin của cơ cấu tổchức trực tiếp, cũng như khắc phục được nhược điểm chồng chéo thông tin giữa cácphòng ban chức năng trong mô hình cơ cấu chức năng Tuy nhiên ở mô hình trên thì

cũng có thể gây nên tình trạng tắc nghẽn, rối loạn thông tin như trong các trường hợpkhẩn cấp, các phòng ban chức năng muốn chỉ đạo các chi nhánh loại III nhưng thôngtin phải trở ngược lại khâu phía trên đó là tham mưu, xin ý kiến của Giám đốc, phóGiám đốc Do đó có thể gây nên tình trạng chậm trễ, đình trệ thông tin.

2.1.3 Tình hình lao động của chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình

Lao động là yếu tố không thể thiếu trong kinh doanh, số lượng và chất lượnglao động là nhân tố quan trọng tác động đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Từ những ngày đầu mới thành lập tới nay chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bìnhluôn chú trọng việc đào tạo, bồi dưỡng cán bộ nhằm nâng cao trình độ chuyên mônnghiệp vụ, cũng như cách làm việc, sắp xếp và bố trí cán bộ phù hợp với các vị tríthích ứng với tình hình thực tế của chi nhánh, đáp ứng được nhu cầu và sự cạnh tranhcủa các ngân hàng trên địa bàn tỉnh, tình hình nhân sự của chi nhánh được thể hiện ở

số liệu của Bảng 2

Thông qua bảng số liệu 1 ta thấy, đội ngũ lao động của chi nhánh NHNo

&PTNT tỉnh Quảng Bình có sự biến động qua 3 năm 2009 - 2011 Năm 2010 tănglên so với năm 2009 là 5 người tương ứng tăng 8,2% Năm 2011 tăng lên so vớinăm 2010 là 4 người tương ứng tăng 6,06% Tốc độ tăng lao động của năm2011/2010 thấp hơn năm 2010/2009 là 1 người tương ứng với -2.14% Do yêu cầucủa nền kinh tế trên địa bàn nói chung, đặc biệt trong những năm gần đây QuảngBình có rất nhiều dự án kinh tế trọng điểm, nhiều doanh nghiệp được xây dựng lênnên nhu cầu về vốn là rất lớn Vì vậy, sự tăng lên của số lượng cán bộ công nhânviên là rất hợp lý Trong số lượng lao động tăng lên thì số lượng lao động nữ luôntăng nhiều hơn số lượng lao động nam và chênh lệch giữa số lượng lao động nam

và nữ là rất lớn Tốc độ tăng trưởng lao động nữ của năm 2010/2009 là 10,40%,trong đó tốc độ tăng lao động nam của năm 2010/2009 là 4% Nhưng đến năm 2011thì tốc độ tăng về lao động nam lại cao hơn tốc độ tăng của lao động nữ là 2.04%.Bên cạnh đó số lượng lao động nữ lại cao hơn số lượng lao động nam, năm 2011 là

14 người Điều này là do đặc thù của ngành Ngân hàng đòi hỏi bởi vì công việc ởđây chủ yếu là làm văn phòng Ngoài ra, hoạt động trong lĩnh vực Ngân hàng cònđòi hỏi sự nhẹ nhàng, khéo léo trong giao dịch với khách hàng là cán bộ nữ

Bảng 2: Tình hình lao động của chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình

ĐVT: Người

Chỉ tiêu

Số lượng

Tỷ trọng (%)

Số lượng Tỷ trọng

(%)

Số lượng Tỷ trọng (%) 2010/2009 (%) 2011/2010 (%)

Tổng lao động 61 100.00 66 100.00 70 100 8.2 6.06

LĐ Nữ 36 0.59 40 0.60 42 60 10.4 5.66II/ Phân theo hợp đồng lao động      

- Lao động gián tiếp 15 0.25 15 0.23 15 21.4 0 0

- Lao động trực tiếp 43 0.70 45 0.68 48 68.6 4.65 6.67

- Lao động giản đơn 3 0.05 6 0.09 7 10 100 16.67

(Nguồn: Phòng hành chính-nhân sự Ngân hàng AGB Quảng Bình)

Để phát huy tính hiệu quả trong hoạt động, ngân hàng thường có ít sự thay đổitrong số lượng cán bộ lao động gián tiếp, là những người phục vụ cho hoạt động củaNgân hàng được trôi chảy Điều này được thể hiện qua con số 15 lao động gián tiếpvẫn được giữ nguyên qua 3 năm, nên có thể giúp ngân hàng tiết kiệm được chi phí đàotạo cán bộ lãnh đạo cho hoạt động của ngân hàng Nhưng số lượng lao động trực tiếp

và lao động giản đơn lại có sự biến động qua 3 năm Số lượng lao động trực tiếp củanăm 2010/2009 tăng lên 4.65%, năm 2011/2010 tăng lên 6.76% Số lượng lao độnggiản đơn của năm 2010 tăng gấp đôi so với năm 2009 là 3 người; năm 2011/2010 tănglên 1 người tưng ứng với 16.670%

Về mặt chất lượng: trình độ chuyên môn được nâng cao lên theo từng năm Sốlượng cán bộ có trình độ Đại học và trên Đại học chiếm tỷ lệ lớn trong tổng số CBCNVcủa toàn chi nhánh Cụ thể năm 2009 có 41 nhân viên chiếm 66.67%, năm 2010 có 52nhân viên chiếm 79%, năm 2011 có 59 nhân viên chiếm 85% Số lượng nhân viên cótrình độ Đại học và trên Đại học của năm 2010 tăng so với năm 2009 là 13.04%, năm2011/2010 tăng 13.46% Trong khi đó số lượng cán bộ công nhân viên có trình độ trungcấp và khác lại giữ nguyên qua 3 năm Điều này chứng tỏ chi nhánh rất quan tâm đến vấn

đề chiêu hiền, đãi sỹ, trọng người tài Mặt khác, việc tuyển thêm cán bộ có trình độ Đạihọc và trên Đại học và có chương trình nâng cao trình độ, chất lượng chuyên môn cho cán

bộ của Ngân hàng là một việc làm rất đúng đắn của chi nhánh đưa ra, thúc đẩy quá trìnhhoàn thành các mục tiêu đề ra một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất Bên cạnh đó chinhánh cũng đã tạo điều kiện cho những cán bộ có trình độ thấp tham gia các lớp học doNgân hàng cấp trên tổ chức hay của các trường Đại học như Đại học ngân hàng, Đại họckinh tế mở…Rõ ràng những người có trình độ thấp ít được tuyển dụng nhưng chi nhánhcũng không thể sa thải hoặc cho số cán bộ đó nghỉ hưu sớm được vì một số là những cán

bộ đã công tác lâu năm nên chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm làm việc của họ rất caomặc dù trình độ còn ở mức Trung cấp, Cao đẳng Một nguyên nhân khác nữa là do nhữngcán bộ này đã được đào tạo từ trước đó khi ngành ngân hàng chưa có mức Đại học mớichỉ đào tạo ngang trình độ Trung cấp

Về mặt phân theo hợp đồng lao động: Chi nhánh đã có chế độ đãi ngộ rất

công nhân viên này đã phải trải qua quá trình thử việc của chi nhánh đưa ra Nếu có

đủ năng lực, trình độ thì được tuyển vào làm Cụ thể số lượng cán bộ công nhânviên có hợp đồng thời hạn là 1, 2, 3 năm của năm 2010 tăng lên so với năm 2009 là

1 người tương ứng là 5.20% và giữ nguyên cho đến năm 2011 Bên cạnh đó hàngnăm chi nhánh đã xem xét cho những nhân viên thử việc lâu năm có trình độ, làmviệc có tính chuyên môn được làm việc theo hợp đồng không xác định thời hạn củachi nhánh Năm 2010 tăng lên so với năm 2009 là 2 người tương ứng tăng 2.40%,năm 2011/2010 là 5 người tăng tương ứng là 11.60% Điều này chứng tỏ chi nhánhrất quan tâm đến chất lượng đội ngũ nhân viên vì đây cũng là một yếu tố quan trọngdẫn tới việc kinh doanh ngày càng có hiệu quả của chi nhánh

Thời gian qua, với sự nổ lực của toàn Chi nhánh, chất lượng đội ngũ cán bộcông nhân viên của chi nhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình đã được cải thiện rõrệt, phân công theo cơ cấu hợp lý, thực hiện đúng các chính sách, chủ trương củaĐảng và Nhà nước đề ra, nhưng mặt bằng chung còn nhiều hạn chế mà nổi bật là sựbất cập giữa kinh nghiệm và kiến thức Đội ngũ chuyên gia giỏi, chuyên sâu đối vớitừng lĩnh vực hoạt động, sản phẩm dịch vụ chưa nhiều, số lượng cán bộ chưa quađào tạo vẫn chưa khắc phục được trong những năm qua

Vì vậy, chi nhánh phải luôn coi trọng công tác đào tạo, phát triển nguồnnhân lực, tạo mọi điều kiện cho các cán bộ này có thể học tập để có chuyên mônvững vàng hơn nhằm hoàn thành tốt nhiệm vụ của chi nhánh, coi đó là một trongnhững chiến lược quan trọng để phát triển bền vững, song ở chiều ngược lại bảnthân mỗi cán bộ phải cố gắng học tập nâng cao kiến thức, kỹ năng để tự khẳng định

vị trí của chính mình trong chi nhánh

2.1.4 Kết qủa hoạt động kinh doanh của chi nhánh giai đoạn 2009 – 2011

Tình hình kết quả kinh doanh được đánh giá thông qua các chỉ tiêu doanh thu,chi phí, lợi nhuận, chi trả tiền lương cho nhân viên và tiền lương bình quân của nhânviên Bảng 2 với các thông số về các chỉ tiêu trên qua 3 năm 2009 -2011 sẽ giúp chúng

ta nhìn nhận và đánh giá một cách khách quan về tình hình kết quả kinh doanh của chinhánh NHNo&PTNT tỉnh Quảng Bình