Phân tích các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ phần hương thủy

34 Bảng 5: Cơ cấu mẫu điều tra...35 Bảng 6: Phân tích nhân tố EFA đối với các biến quan sát cấu thành động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Hương Thủy...37 Bảng 7: Kiểm tra

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HƯƠNG THỦY

Sinh viín thực hiện:

PHAN THỊ LAN

Lớp: K42 QTKD - Tổng hợp

Niín khóa: 2008 - 2012

Giâo viín hướng dẫn:

Th.S BÙI VĂN CHIÍM

tôi đã nhận được sự hỗ trợ từ rất nhiều phía.

Lời đầu tiên, tôi xin bày tỏ lời biết ơn tới quý thầy cô trường Đại học Kinh tế Huế - những người đã tận tình dạy bảo và truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi trong suốt bốn năm học vừa qua.

Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới thầy giáo Th.S Bùi Văn Chiêm – người trực tiếp hướng dẫn tôi Sự hướng dẫn tận tình của thầy đã giúp đỡ tôi rất nhiều trong suốt thời gian thực tập và hoàn thành khóa luận này.

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới ban giám đốc, các cô chú, anh chị công nhân viên đang công tác tại Công ty Cổ phần Hương Thủy đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian thực tập, cung cấp những kinh nghiệm thông tin quý báu để tôi hoàn thành tốt khóa luận.

Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn tới gia đình, người thân và bạn bè đã tạo điều kiện, giúp đỡ và động viên tôi trong suốt thời gian vừa qua.

Một lẫn nữa tôi xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 5 năm 2012.

Sinh viên thực hiện:

Trang

PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ 1

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 4

1.1 Cơ sở lý luận 4

1.1.1 Các khái niệm 4

1.1.1.1 Khái niệm động lực làm việc 4

1.1.1.2 Khái niệm tạo động lực làm việc 5

1.1.1.3 Vai trò của tạo động lực làm việc cho nhân viên 6

1.1.2 Các học thuyết tạo động lực trong lao động 7

1.1.2.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow 7

1.1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner 9

1.1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 10

1.1.2.4 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams 11

1.1.2.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F Herberg 12

1.1.2.6 Học thuyết đặt mục tiêu của các nhà nghiên cứu của Edwin Locke 14

1.1.3 Mô hình nghiên cứu 14

1.1.3.1 Lương thưởng và phúc lợi 15

1.1.3.2 Môi trường làm việc 16

1.1.3.3 An toàn công việc 17

1.1.3.4 Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên 18

1.1.3.5 Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 19

1.1.3.6 Sự hấp dẫn của bản thân công việc 20

1.2 Cơ sở thực tiễn 20

1.2.1 Thực tiễn công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên trên thế giới và trong nước 20

1.2.2 Một số nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc cho nhân viên 23

1.3 Phương pháp nghiên cứu 25

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HƯƠNG THỦY 28

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Hương Thủy 28

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Hương Thủy 28

2.1.2.1 Tình hình lao động của CTCP Hương Thủy qua 3 năm (2009 – 2011) 292.1.2.2 Cơ cấu vốn kinh doanh của CTCP Hương Thủy qua 3 năm (2009 – 2011) 322.1.2.3 Kết quả kinh doanh của CTCP Hương Thủy qua 3 năm (2009 – 2011) 332.2 Phân tích các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần

Hương Thủy 342.2.1 Cơ cấu mẫu điều tra 342.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) đối với các biến quan sát cấu thành độnglực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Hương Thủy 362.2.2.1 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 362.2.2.2 Kiểm tra độ tin cậy của thang đo các nhân tố cấu thành động lực làm

việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Hương Thủy 392.2.2.3 Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 402.2.3 Ảnh hưởng của các nhân tố đến tạo động lực làm việc cho nhân viên tạiCTCP Hương Thủy 412.2.4 Đánh giá của nhân viên về các nhân tố tạo động lực làm việc tại Công ty Cổphần Hương Thủy 422.2.5 So sánh sự đánh giá về các nhân tố tạo động lực giữa các nhóm nhân viênlàm việc tại CTCP Hương Thủy 462.2.5.1 So sánh sự đánh giá về các nhân tố tạo động lực giữa các nhóm nhân

viên chia theo giới tính 47

2.2.5.2 So sánh sự đánh giá về các nhân tố tạo động lực giữa các nhóm nhân

viên chia theo bộ phận làm việc 472.2.5.3 So sánh sự đánh giá về các nhân tố tạo động lực giữa các nhóm nhân

viên chia theo độ tuổi 50

2.2.5.4 So sánh sự đánh giá về các nhân tố tạo động lực giữa các nhóm nhân

viên chia theo trình độ học vấn 512.2.5.5 So sánh sự đánh giá về các nhân tố tạo động lực giữa các nhóm nhân

viên chia theo thời gian làm việc tại công ty 53

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HƯƠNG THỦY 58

3.1 Định hướng 58

3.1.2.1 Định hướng trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên liên quan

đến lương thưởng và phúc lợi 59

3.1.2.2 Định hướng trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên liên quan đến môi trường làm việc 59

3.1.2.3 Định hướng trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên liên quan đến mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên 59

3.1.2.4 Định hướng trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên liên quan đến sự hấp dẫn của bản thân công việc 60

3.1.2.5 Định hướng trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên liên quan đến sự thăng tiến và phát triển 60

3.1.2.6 Định hướng trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên liên quan đến sự an toàn công việc 60

3.2 Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Hương Thủy .60

3.2.1 Giải pháp chung 60

3.2.2 Giải pháp cụ thể 61

3.2.2.1 Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên liên quan đến lương thưởng và phúc lợi 61

3.2.2.3 Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên liên quan đến mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên 63

3.2.2.4 Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên liên quan đến sự hấp dẫn của bản thân công việc 63

3.2.2.5 Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên liên quan đến thăng tiến và phát triển 64

3.2.2.6 Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên liên quan đến an toàn công việc .64

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 65

3.1 Kết luận 65

3.2 Kiến nghị 68

Trang

Bảng 1: Ảnh hưởng của các nhân tố theo thuyết hai nhân tố của Herberg 12 Bảng 2: Tình hình lao động của Công ty Cổ phần Hương Thủy qua 3 năm

(2009 – 2011) 31 Bảng 3: Cơ cấu vốn kinh doanh của CTCP Hương Thủy qua 3 năm (2009 –

2011) 32 Bảng 4: Kết quả kinh doanh của CTCP Hương Thủy qua 3 năm (2009 –

2011) 34 Bảng 5: Cơ cấu mẫu điều tra 35 Bảng 6: Phân tích nhân tố EFA đối với các biến quan sát cấu thành động

lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Hương Thủy 37 Bảng 7: Kiểm tra độ tin cậy của thang đo các nhân tố cấu thành động lực

làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Hương Thủy 40 Bảng 8: Ảnh hưởng của các nhân tố đến tạo động lực làm việc cho nhân

viên 41 Bảng 9: Kiểm định giá trị trung bình tổng thể về các yếu tố tạo động lực

làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Hương Thủy 42 Bảng 10: So sánh sự đánh giá về các nhân tố tạo động lực làm việc giữa lao

động trực tiếp và lao động gián tiếp 47 Bảng 11: Giá trị trung bình về các nhân tố tạo động lực làm việc của lao

động trực tiếp và lao động gián tiếp 48 Bảng 12: So sánh sự đánh giá về các nhân tố tạo động lực làm việc giữa các

nhóm nhân viên chia theo độ tuổi 50 Bảng 13: Giá trị trung bình về các nhân tố tạo động lực làm việc của các

nhóm nhân viên chia theo độ tuổi 50 Bảng 14: So sánh sự đánh giá về các nhân tố tạo động lực làm việc giữa các

nhóm nhân viên chia theo trình độ học vấn 51 Bảng 15: Giá trị trung bình về các nhân tố tạo động lực làm việc của các

nhóm nhân viên chia theo trình độ học vấn 52

Bảng 17: Giá trị trung bình về các nhân tố tạo động lực làm việc của các

nhóm nhân viên chia theo thời gian làm việc tại công ty 54

DANH MỤC SƠ ĐỒ Trang Sơ đồ 1: Mối quan hệ về động cơ thúc đẩy và việc thực hiện công việc 5

Sơ đồ 2: Thuyết kỳ vọng 11

Sơ đồ 3: Mô hình nghiên cứu đề xuất 15

Sơ đồ 4: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 40

PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ

Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồnnhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các doanh nghiệp Đặc biệt là tại Việt Nam,trong những năm gần đây khi nền kinh tế gặp nhiều khó khăn, lạm phát tăng cao,nguồn lực tài chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp thì con người được coi là nguồnlực quan trọng nhất Nhiều doanh nghiệp đã nhận thức được tầm quan trọng của nguồnnhân lực nên họ đã không ngừng hoàn thiện chính sách phát triển về nhân lực Quản trịnhân lực là một khoa học về quản lý con người bao gồm nhiều khía cạnh: Tuyển dụng;đào tạo; huấn luyện; đánh giá công việc; soạn thảo các chính sách lương thưởng; cácchế độ đãi ngộ lao động… nhưng một trong những vấn đề quan trọng nhất mà cácchuyên gia quản trị nhân sự không thể bỏ qua là làm cách nào để tạo động lực làm việccho nhân viên để từ đó khuyến khích nhân viên làm việc đạt hiệu quả tối đa, đồng thờithu hút nhân tài về làm việc cho doanh nghiệp mà không để họ thấp thỏm với tâm lý

“đứng núi này trông núi nọ”

"Nhân sự là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp" Nhưng để quản lý cóhiệu quả nguồn nhân lực thật không đơn giản, điều đó đòi hỏi nghệ thuật của người lãnhđạo Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một kỹ năng rất quan trọng mà bất kỳngười lãnh đạo nào cũng phải có và thường xuyên duy trì để thúc đẩy nhân viên làmviệc đạt được hiệu quả cao, nâng cao năng suất lao động giúp cho tổ chức, doanh nghiệp

có thể đứng vững và phát triển Trên thực tế, đã có rất nhiều biện pháp về tạo động lựclàm việc được các nhà quản lý áp dụng như: Tăng lương thưởng và phúc lợi; tạo nênmôi trường làm việc thoải mái cho nhân viên; xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với đồngnghiệp và cấp trên; tạo điều kiện thăng tiến trong công việc… nhưng không phải nhàquản lý nào cũng đạt được kết quả mong muốn khi áp dụng các biện pháp này Bởi lẽ,đối tượng của quản trị nhân sự chính là con người mà mỗi người lại có những nhu cầukhác nhau, rất đa dạng, phức tạp và luôn thay đổi theo thời gian Do đó, nhà quản trị cần

phải thường xuyên quan tâm, chú ý đến việc sử dụng các biện pháp tạo động lực sao chophù hợp với từng thời kỳ, với từng nhân viên của mình.

Hiện nay, tại Việt Nam thì ngành xây dựng đang trong tình trạng đóng băng và kéotheo những khó khăn cho các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng đólà: Khối lượng hàng tồn kho lớn; sức hấp thụ của thị trường giảm; chi phí nguyên liệu,vật liệu, lãi suất tăng cao khiến cho không ít doanh nghiệp buộc phải rút lui khỏi thịtrường Công ty Cổ phần Hương Thủy là một trong những công ty kinh doanh vật liệuxây dựng, do đó công ty cũng không thể tránh khỏi khó khăn của toàn ngành Để vượtqua được giai đoạn khó khăn này, tiếp tục duy trì và phát triển thì một trong những giảipháp quan trọng nhất là công ty cần phải xem lại những biện pháp về tạo động lực làmviệc cho nhân viên mà ban lãnh đạo đã xây dựng và hiện đang áp dụng có thực sựkhuyến khích nhân viên làm việc đạt được hiệu quả tối đa hay không Để hiểu rõ điềunày, thì yêu cầu tất yếu là ban lãnh đạo cần phải biết đánh giá của nhân viên về cácyếu tố tạo động lực cho họ làm việc và phải hiểu được những nhu cầu của nhân viênmình từ đó xây dựng được chính sách tạo động lực phù hợp để có thể “chiêu hiền đãisĩ” với những người tài, khai thác tối đa năng lực làm việc của nhân viên

Xuất phát từ những lý do trên, tác giả đã chọn đề tài “Phân tích các yếu tố tạo

động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Hương Thủy” làm đề tài luận

văn tốt nghiệp

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là:

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến tạo động lực làmviệc cho nhân viên

- Tìm hiểu những yếu tố cấu thành động lực làm việc cho nhân viên tại CTCPHương Thủy

- Đánh giá của nhân viên CTCP Hương Thủy về các yếu tố tạo động lực làm việccho nhân viên (môi trường làm việc, lương thưởng và phúc lợi, an toàn công việc, mốiquan hệ với đồng nghiệp và cấp trên, sự hấp dẫn của bản thân công việc và thăng tiếnphát triển)

- Trên cơ sở kết quả nghiên cứu đề xuất những giải pháp về tạo động lực làmviệc để giúp ban lãnh đạo CTCP Hương Thủy khuyến khích nhân viên làm việc đạt

được hiệu quả tối đa.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu về các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại CTCPHương Thủy Số liệu thứ cấp sử dụng cho mục đích nghiên cứu được thu thập trongkhoảng thời gian 3 năm (2009 – 2011) Số liệu sơ cấp được thu thập bằng cách phátphiếu phỏng vấn cho nhân viên CTCP Hương Thủy (từ tháng 3/2012 – 4/2012)

Để thực hiện được đề tài này tác giả đã sử dụng các phương pháp sau:

- Phương pháp duy vật biện chứng:

Đây là phương pháp nghiên cứu tổng quát để khái quát đối tượng nghiên cứu, đểnhận thức bản chất hiện tượng tự nhiên, kinh tế - xã hội và để xem xét, phân tích vấn

đề một cách khoa học, khách quan Phương pháp này yêu cầu nghiên cứu sự vật, hiệntượng trong mối liên hệ với sự vật, hiện tượng khác, trong sự chuyển biến từ số lượngđến chất lượng mới, đặt trong mối liên hệ từ quá khứ đến hiện tại

- Phương pháp phân tích thống kê:

Sử dụng số tương đối, số tuyệt đối, số bình quân và so sánh để phân tích tốc độtăng giảm doanh thu, chi phí, lợi nhận, tình hình biến động nguồn lao động, kết quả vàhiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty…

- Phương pháp nghiên cứu định tính: Thực hiện theo phương pháp phỏng vấn sâuvới 5 nhân viên bất kỳ đang làm việc tại CTCP Hương Thủy

- Phương pháp nghiên cứu định lượng:

+ Bằng phương pháp phỏng vấn cá nhân có sử dụng bảng câu hỏi.

+ Phương pháp chọn mẫu: Chọn mẫu bằng phương pháp ngẫu nhiên phân tầng.

+ Cỡ mẫu: 150 nhân viên

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Các khái niệm

1.1.1.1 Khái niệm động lực làm việc

Theo từ điển tiếng Anh Longman, động lực làm việc là một động cơ có ý thứchay vô thức khơi gợi và hướng hành động vào việc đạt được mục tiêu mong đợi Theoquan niệm này, khi nói đến động lực làm việc là nói đến các thúc đẩy khác nhau khiếncho cá nhân làm việc Các thúc đẩy có thể là: Khiến cho ai đó thực hiện điều mà bạnmuốn người đó làm; những gì thúc đẩy chúng ta phải làm điều đó; một động lực nộitại; sự khích lệ khiến chúng ta cố gắng làm điều gì đó Như vậy, động lực là nhữngthúc đẩy có ý thức hay vô thức, vì vậy không phải lúc nào chúng ta cũng biết điều gìtạo động lực cho chúng ta Động lực làm việc là sự thôi thúc khiến người ta hành động

vì thế nó có một ảnh hưởng rất mạnh, ảnh hưởng này có thể tốt hoặc xấu

Theo Loren B.Belker và Gary S.Topchik, động lực làm việc là khiến mọi ngườimuốn làm những việc họ mong đợi, sẵn lòng thực hiện mà không hề bị ép buộc

Theo Trần Quốc Khánh (2009), động lực làm việc là cách mà chúng ta cảm nhận

và hành động trong cuộc đời nghề nghiệp của chúng ta Chúng ta hạnh phúc đến mứcnào? Chúng ta bắt đầu mỗi ngày với mức độ nhiệt tình hoặc miễn cưỡng như thế nào?Chúng ta hăm hở hay ngần ngại đến mức nào khi bắt tay vào việc? Bao lâu chúng talại nhìn đồng hồ một lần để xem còn phải chờ thêm bao nhiêu giờ nữa hay để xem thờigian còn lại có đủ để chúng ta hoàn thành tất cả các công việc muốn làm hay không?Chúng ta vui mừng hay lo sợ đến mức độ nào khi nghĩ đến ngày về hưu? Chúng tacảm thấy mình trung thành đến mức độ nào đối với người lãnh đạo và người chủ củamình…

Như vậy, có khá nhiều định nghĩa về động lực làm việc nhưng trong phạm vinghiên cứu của đề tài này thì có thể hiểu động lực làm việc là sức mạnh tác động lênmột người hoặc là sức mạnh nảy sinh ngay trong lòng con người, thúc đẩy người đó

hành động hướng đến một mục tiêu nhất định Nó gồm cả yếu tố hữu hình và vô hình:Yếu tố hữu hình chính là tiền và các yếu tố vô hình có khả năng mang lại những kếtquả vượt xa kỳ vọng của doanh nghiệp Các yếu tố vô hình có thể kể đến như: Mốiquan hệ với đồng nghiệp và cấp trên; an toàn công việc; sự hấp dẫn của bản thân côngviệc… một nhân viên có động lực làm việc cao là một người năng động, chịu đầu tưsức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và đạt chỉ tiêu đề ra mà khôngcần đến sự thúc giục hay giám sát chặt chẽ của người quản lý.

1.1.1.2 Khái niệm tạo động lực làm việc

Tạo động lực làm việc là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với

nỗ lực lớn nhất Đây là, vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp Các nhà

quản trị trong công ty muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phảidùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sángtạo trong quá trình làm việc

Theo Nguyễn Thanh Hội và Phan Thăng (2001), việc thực hiện công việc củamỗi người là kết quả của sự kết hợp giữa động cơ thúc đẩy cá nhân và năng lực củachính họ Năng lực, kỹ năng, kỹ xảo có được là nhờ huấn luyện, học hỏi hay kinhnghiệm thực tế Những yếu tố của động cơ thúc đẩy cá nhân (nhu cầu, sự thỏa mãn, kỳvọng và mục tiêu) lại chịu sự ảnh hưởng của thách thức, hấp dẫn của công việc, phầnthưởng mong muốn và cơ hội để tham gia và tự quản lý Mô hình tổng quát của mốiquan hệ này được trình bày theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 1: Mối quan hệ về động cơ thúc đẩy và việc thực hiện công việc

Thách thức và hấp

dẫn công việc gia và tự quản lýCơ hội để tham Phần thưởng mong muốn

Những yếu tố động cơ * Khả năng để thực hiện thành công

Vậy, tạo động lực cho người lao động là các biện pháp của nhà quản trị áp dụngvào người lao động nhằm tạo ra động lực cho người lao động, ví dụ như: Thiết lập nênnhững mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thỏa mãnmục đích của doanh nghiệp; trả lương tương xứng với sự đóng góp của nhân viên; biếtkhen thưởng nhân viên kịp thời và đúng cách; tạo cơ hội công bằng cho nhân viêntrong thăng tiến và phát triển…

1.1.1.3 Vai trò của tạo động lực làm việc cho nhân viên

Tạo động lực làm việc cho nhân viên giúp doanh nghiệp có thể tồn tại trước nhucầu của thời đại Đặc biệt, là trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, để có thểtồn tại và phát triển thì điều tất yếu là các doanh nghiệp buộc phải có những chính sáchthu hút, giữ chân nhân tài và các biện pháp nâng cao năng suất làm việc của nhân viên.Nhà lãnh đạo không thể tự mình có được kết quả mà cần phải có những người khácgiúp làm điều đó Cách tốt nhất để nhân viên có được kết quả tốt không phải là ra lệnh cho

họ mà là phải tạo động lực cho họ Tăng lương và thăng chức không phải lúc nào cũng có

tác dụng tốt trong việc tạo động lực làm việc và giữ nhân viên làm việc lâu dài cho doanhnghiệp Bởi vì, nhu cầu của con người rất đa dạng thay đổi theo thời gian Theo Maslow,khi nhu cầu của con người thay đổi thì động cơ làm việc của họ cũng thay đổi theo thờigian Vì thế, trong quá trình làm việc sẽ có một lúc nào đó động cơ ban đầu của nhân viên

sẽ thay đổi, nhân viên làm việc sẽ không còn hiệu quả như ban đầu Hậu quả để lại lànhân viên sẽ cảm thấy chán nản, mệt mỏi, bất mãn với tổ chức và sẽ giảm khả năng đónggóp và dần dần sẽ rời bỏ tổ chức Do vậy, có thể nói tạo động lực cho nhân viên là mộtviệc làm rất quan trọng mà người lãnh đạo cần phải tìm hiểu và duy trì trong mọi thờigian, là công việc thường xuyên, hàng ngày của người lãnh đạo

Mặt khác, các nghiên cứu đã chỉ ra rằng năng suất lao động biến động theo hai biến sốnăng lực và động lực làm việc và có thể viết theo công thức sau: Năng suất = f (khả năng *động lực) Trong đó, năng lực là tổng hợp của các yếu tố bao gồm giáo dục, đào tạo và kinhnghiệm Để cải thiện năng lực cần thời gian dài Trái lại, động lực làm việc của nhân viên cóthể được nâng cao nhanh chóng thông qua các chính sách quản lý và chính sách đãi ngộ Nhưvậy, khi các cấp quản lý có chính sách đãi ngộ, tạo động lực làm việc cho nhân viên phù hợp

sẽ góp phần to lớn trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn công ty

Tóm lại, tạo động lực làm việc cho nhân viên là kỹ năng hết sức cần thiết đối vớibất kỳ nhà lãnh đạo nào và nó là yếu tố tất yếu, để nhà lãnh đạo khuyến khích nhânviên đóng góp hết mình cho sự phát triển của doanh nghiệp.

1.1.2 Các học thuyết tạo động lực trong lao động

Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận khácnhau về tạo động lực Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kết luận chung là: Việc tăngcường động lực cho người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thắng lợilớn hơn của tổ chức Sau đây, là các học thuyết cơ bản về tạo động lực trong lao động

1.1.2.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow

Thuyết nhu cầu của A.Maslow là thuyết đạt đến đỉnh cao trong việc nhận dạngcác nhu cầu tự nhiên của con người nói chung Cho đến nay, chưa có thuyết nào thaythế tốt hơn thuyết này mặc dù có khá nhiều “ứng cử viên có ý định thay thế”

Theo thuyết A.Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành cácthang bậc khác nhau từ “đáy lên tới đỉnh”, phản ánh mức độ cơ bản của nó đối với sựtồn tại và phát triển của con người với tư cách là một sinh vật tự nhiên, vừa là mộtthực thể xã hội

Việc sắp xếp nhu cầu theo thang bậc từ thấp đến cao cho thấy độ “dã man” củacon người giảm dần và độ văn minh của con người tăng dần

Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con ngườinhư nhu cầu ăn, mặc, ở…

Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ Nhu cầu an toàngồm an toàn về tính mạng và an toàn về tài sản Cao hơn nhu cầu an toàn là nhu cầuquan hệ như quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệgiữa con người với tự nhiên Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó Cấp độnhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển

Ở trên cấp độ này là nhu cầu được nhận biết và tôn trọng Đây là mong muốn củacon người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh vàmong muốn trở thành người hữu dụng theo một điều đơn giản là xã hội chuộng củachuộng công Vì thế con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiềungười tôn trọng và kính nể Vượt lên trên tất cả các nhu cầu là nhu cầu thể hiện Đây là

khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn Con người tự nhận thấy bản thân cầnthực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiệnthì họ mới cảm thấy hài lòng.

Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao Những nhu cầu ở cấpcao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng

Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu.Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Đồng thời,việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người.Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhucầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi con người

Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi củanhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp tác động vào nhu cầu hoặc kỳvọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấnhơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận

Trong trường hợp ngược lại không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dầnnhiệt huyết của họ và cũng là cách để họ tự hiểu mình cần tìm việc ở một nơi khác.Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức cần:

- Đáp ứng nhu cầu cơ bản: Điều này có thể được đáp ứng thông qua việc trảlương phù hợp với năng lực và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa camiễn phí, bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua,thưởng các chuyến thăm quan, du lịch, thưởng sáng kiến…

- Đáp ứng nhu cầu an toàn: Nhà quản lý có thể đảm bảo điều kiện làm việc thuậnlợi, đảm bảo công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng với nhân viên

- Đáp ứng nhu cầu quan hệ: Người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theonhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi ngườicùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức Cũng để đápứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có hoạt động vui chơi,giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc kỳ nghỉ

- Đáp ứng nhu cầu được tôn trọng: Người lao động cần được tôn trọng về nhâncách, phẩm chất Bên cạnh việc được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các

quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người Cácnhà quản lý hoặc lãnh đạo cần có cơ chế, chính sách khen ngợi sự tôn vinh sự thànhcông và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi Đồng thời, ngườilao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vàonhững vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.

- Đáp ứng nhu cầu tự hoàn thiện: Nhà quản lý cần cung cấp cơ hội phát triển,những thế mạnh cá nhân Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển,cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổchức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp

Như vậy, để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản lý cầnphải nghiên cứu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để đápứng, nghĩa là họ cần biết chiều nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý Một nhân viênvừa mới tuyển dụng đang cần có việc làm và thu nhập cơ bản thì việc tạo cơ hội việclàm và thu nhập cho bản thân nhân viên này cần được quan tâm hàng đầu Còn mộtnhân viên đã công tác có thâm niên trong công ty, công việc đã thuần thục và tích lũykhá nhiều kinh nghiệm, tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải làđạt được vị trí, chức vụ trong tổ chức Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí caohơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và cóhiệu quả hơn

1.1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner

Thuyết gia tăng sự thúc đẩy có nguồn gốc từ tác phẩm về trạng thái hoạt độngcủa B.F.Skinner Thuyết này cho rằng: Hành vi thúc đẩy của một người là một hành vihiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận đượctrong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây Có ba loại hành vi tăng cường mànhà quản trị có thể thực hiện:

- Bằng sự khen thưởng một nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cườngtích cực), nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làmtrước đây Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay những lờikhen ngợi

- Bằng hình phạt (tăng cường âm tính), nhà quản trị quở trách người nhân viên về

lỗi lầm anh ta đã mắc phải Người nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưnganh ta không thể biết đâu là công việc đúng để làm

- Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi như khôngbiết việc làm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp khi nhà quản trịnghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó không nghiêm trọng đến mức phải

áp dụng hình phạt

Đồng thời, học thuyết này cũng cho rằng khoảng thời gian giữa thời điểm xảy rahành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổihành vi bấy nhiêu Học thuyết cũng quan điểm: Phạt có tác dụng loại trừ những hành

vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra hậu quả tiêu cực, do đó đưa lại

ít hiệu quả hơn so với thưởng Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan tâmđến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thứcthưởng sẽ đưa lại hiệu quả hơn các hình thức phạt

1.1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Thuyết này cho rằng động cơ là kết quả của những mong đợi của một cá nhân.Động cơ của con người phụ thuộc vào hai nhân tố: Mức độ mong muốn thực sự của cánhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽđạt nó như thế nào

Vì thế, để động viên nhân viên chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mongđợi của cá nhân về các mặt: Tình thế và các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện theocách mà sẽ đạt đến phần thưởng; sự đảm bảo là phần thưởng được trả

Thuyết mong đợi đòi hỏi nhà quản lý hiểu biết những mong đợi của người laođộng và gắn những mong đợi với mục tiêu của tổ chức Muốn vậy nhà quản trị nên:

- Tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn

- Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu của tổ chức

- Đảm bảo mức độ thực hiện mong muốn có thể đạt tới

- Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết

- Đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau

- Bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết

- Bảo đảm hệ thống là công bằng đối với tất cả mọi người

Sơ đồ 2: Thuyết kỳ vọng.

(Nguồn:Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom)

1.1.2.4 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams

Theo học thuyết này người lao động trong tổ chức muốn được đối xử công bằng,

họ có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của họ với những ngườikhác Khi so sánh, đánh giá có thể ba trường hợp xảy ra: Nếu người lao động cho rằng

họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ rathì họ sẽ bất mãn và từ đó sẽ làm việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc;nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tươngxứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ; nếu người laođộng nhận thức được rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mongmuốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song trong trường hợp này họ có xuhướng giảm giá trị của phần thưởng

Một điều khó khăn là người lao động có xu hướng đánh giá cao cống hiến củamình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được

Khi đối mặt với sự không công bằng của người lao động thường có xu hướngchấp nhận, chịu đựng Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ

sẽ bất mãn, phản ứng lại thậm chí họ sẽ bỏ việc Do đặc điểm này nhà quản trị phảiluôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, không thể ngồichờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến

Khả năng nhậnđược phần thưởng

Cơ hội hoàn thành

nhiệm vụ của tôi

như thế nào nếu

tôi đưa ra các nỗ

lực cần thiết?

Phần thưởng nào

là có giá trị với tôi?

Khả năng đạt đến phần thưởng thế nào nếu tôi hoàn thành nhiệm vụ?

Chúng ta hiểu rằng sẽ không có sự công bằng tuyệt đối Công bằng ở đây khôngphải là người lao động nhận được bao nhiêu mà là công bằng được nhận thức Thuyết

về sự công bằng đòi hỏi nhà quản trị phải quan tâm đến các nhân tố chi phối đến nhậnthức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động tạo cho người lao động cóđược một nhận thức về sự công bằng

1.1.2.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F Herberg

Frederick Herberg đã phát triển các yếu tố động viên của ông ta bằng cách đềnghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn

và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ Đồng thời, yêu cầu họ liệt kê cáctrường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn Phát hiện của Herberg

đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng

ta Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Tức làchỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn Herberg cho rằng: Có một sốnhân tố liên quan đến sự thỏa mãn công việc được gọi là nhân tố động viên và cácnhân tố này là khác biệt với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn – còn được gọi làcác nhân tố duy trì hay lưỡng tính Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽtạo nên sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chămchỉ hơn Nhưng nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưachắc là bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽtạo ra sự bất mãn Ví dụ như: Hệ thống phân phối thu nhập ở các doanh nghiệp xâydựng không tốt thì sẽ tạo ra sự bất mãn song nếu nó được xây dựng đúng thì chưa chắctạo ra được sự thỏa mãn cho nhân viên

Bảng 1: Ảnh hưởng của các nhân tố theo thuyết hai nhân tố của Herberg

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai

Không có sự bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn

Không động viên Ảnh hưởng

tiêu cực

Động viên được tăng cường

Không có sự bất mãnNhóm thứ nhất, chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường Mọi nhânviên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty đượcquản lý một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái Khi các yếu tố này

được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên Nhưng nếu không có chúng họ sẽ trởnên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút Tập hợp những yếu tố thứ hai là những yếu tố

có tác dụng thúc đẩy thực sự, liên quan đến bản chất công việc Khi thiếu vắng các yếu tốthúc đẩy, người công nhân sẽ biểu thị sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thúlàm việc Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần

Herberg quan sát thấy rằng trong rất nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cảithiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơntrong công việc, nhưng họ đã thất vọng Ông đã đề nghị rằng, nên cải thiện các yếu tố thúcđẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của công nhân

Herberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một phươngpháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông Chương trình này bao gồm việctạo cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia mộtcách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công việc của họ Chính điều này

sẽ đưa lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và được thỏa mãn nhiều hơn

Ba thuật ngữ: Làm phong phú, khuyến trương hay luân phiên công việc thườngđược sử dụng thay thế lẫn nhau, mặc dù giữa chúng có những khác biệt nhỏ nào đó Sựkhuếch trương công việc bao gồm mở rộng theo chiều ngang các nhiệm vụ của ngườicông nhân bằng cách thực hiện các nhiệm vụ tương tự khác Làm phong phú công việcbao gồm mở rộng theo chiều dọc các nhiệm vụ của người công nhân, bằng cách giaocho anh ta thực hiện một số công việc mà trước đây người phụ trách anh ta đã làm.Điều này cho phép anh ta lập lịch trình thực hiện các nhiệm vụ của riêng anh ta, gánhvác nhiều trách nhiệm hơn, phát triển ý thức về sự thăng tiến và trưởng thành Trongluân phiên công việc, người công nhân chỉ đơn giản là thay đổi công việc của anh tavới một công nhân khác Sự luân phiên cộng với sự thay đổi phá vỡ tính đơn điệu.Bằng sự luân phiên, người công nhân có cơ hội học hỏi những kỹ năng mới hay hiểu

rõ một lĩnh vực mới của một hoạt động tương tự Khi có yêu cầu người công nhân cóthể thay thế cho đồng nghiệp Vì vậy, theo Herberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu

tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứngtích cực của nhân viên

Thuyết hai nhân tố của Herberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với nhà quản trị

trên các phương diện sau:

Những nhân tố tạo nên sự thỏa mãn của người lao động là khác những nhân tốtạo nên sự bất thỏa mãn của người lao động Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợilàm thỏa mãn người lao động bằng cách là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hainhóm duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng vào một nhóm nào cả

1.1.2.6 Học thuyết đặt mục tiêu của các nhà nghiên cứu của Edwin Locke

Vào cuối những năm 1960, các nhà nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng: Cácmục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn Edwin Lockecho rằng: Ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực laođộng Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính tháchthức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu

1.1.3 Mô hình nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, các học thuyết liên quan đến tạo động lực làmviệc, đặc biệt là thuyết tháp bậc nhu cầu của A.Maslow và kết hợp với phương phápnghiên cứu định tính về các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại CTCPHương Thủy, ta thấy các yếu tố chính tạo nên động lực làm việc cho nhân viên gồm:

- Lương thưởng và phúc lợi

- Môi trường làm việc

- An toàn công việc

- Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên

- Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

- Sự hấp dẫn của bản thân công việc

Lương thưởng và phúc lợi

Môi trường làm việc

Mối quan hệ với đồng

nghiệp và cấp trên

Sự hấp dẫn của bản thân

công việcThăng tiến và phát triển

Động lực làm việc

Sơ đồ 3: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Sau đây sẽ tìm hiểu về các định nghĩa của các thành phần trên và cũng như chỉtiêu đo lường các thành phần Đó là cơ sở để xây dựng bảng hỏi của đề tài

1.1.3.1 Lương thưởng và phúc lợi

Tiền lương và các chế độ đãi ngộ có thể nói là nhân tố rất quan trọng để tạo độnglực cho nhân viên làm việc Chính sách lương bổng là chiến lược kích thích, động viênnhân viên nhằm duy trì, củng cố và phát triển lực lượng lao động mãi mãi làm việc vớicông ty Chính sách đó phải linh động, uyển chuyển phù hợp với hoàn cảnh xã hội, vớikhả năng của từng công ty, đối chiếu với các công ty khác trong cùng một ngành.Chúng ta không thể và không nên áp dụng công thức lương thưởng và phúc lợi mộtcách máy móc Có công ty áp dụng chế độ khoán theo sản phẩm thì năng suất lao độngcao, giá thành hạ Nhưng công ty khác lại thất bại nếu áp dụng chế độ này, mà phải ápdụng lương giờ cộng với chế độ tiền thưởng…

Cách trả lương là vô cùng quan trọng đối với công tác quản trị nhân sự Tiềnlương không phải là động cơ duy nhất kích thích người lao động làm việc, nhưng đólại là nguồn thu nhập chính để nhân viên trang trải cuộc sống và yên tâm để thực hiệncông việc của mình Mức lương phải phù hợp với điều kiện thị trường hiện tại, phùhợp với tính chất và mức độ công việc Cách thức và hình thức trả lương phải đảm bảo

công bằng, linh hoạt phù hợp với khả năng, nguồn lực của công ty Lưu ý khi xâydựng chính sách lương cần thiết phải đặt nó trong mối liên hệ với năng suất lao động

và những định hướng phát triển của công ty để vừa tạo động lực làm việc cho nhânviên cũng vừa đảm bảo lợi nhuận cho công ty

Tiền lương là vấn đề then chốt của người lao động, để đảm bảo cuộc sống chobản thân và gia đình Tiền lương còn phản ánh năng lực và đóng góp của người laođộng đối với công ty Đây không đơn thuần là mức lương và phúc lợi mà còn là nhữnglợi ích vô hình ẩn dưới hình thức cơ hội học hỏi, thăng tiến, thành đạt Tuy nhiên,lương chưa phải là tất cả của người lao động Bên cạnh lương thì các chế độ khenthưởng cũng tương tự như vậy, nó sẽ góp phần tích cực trong việc tạo động lực làmviệc cho họ như thưởng sáng kiến, thưởng cho năng suất, thưởng cuối năm… đây làmột trong những hoạt động mang tính thường xuyên của nhà quản lý vì việc khuyếnkhích vật chất bằng các chế độ khen thưởng là công cụ hữu dụng nhất mà các nhà quản

lý cần áp dụng để khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên Khen thưởng đúnglúc, đúng người và đúng cách sẽ tạo động lực làm việc và góp phần tích cực của họcho công ty

Các khoản phúc lợi và chế độ đãi ngộ khác thường gắn liền với chính sách lương

và chế độ khen thưởng Phúc lợi bao gồm hai phần chính là phúc lợi theo quy định củapháp luật và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng để kích thích, động viên nhânviên làm việc một cách tích cực và lôi cuốn người tài về với công ty Các khoản phúclợi có thể gồm: Được tham gia đóng bảo hiểm y tế; nghỉ phép có lương; kế hoạchthưởng cổ phiếu cho nhân viên… đây là những biện pháp khuyến khích, động viênđược các công ty thực hiện rất tốt trong những năm gần đây

Đánh giá mức độ đáp ứng nhân tố động lực làm việc liên quan đến lương thưởng

và phúc lợi, cần đánh giá những tiêu chí sau:

- Sự đáp ứng về thời hạn, cách thức và mức độ thỏa đáng trong chi trả lương

- Sự đáp ứng về chế độ thưởng, các khoản phụ cấp và phúc lợi xã hội

1.1.3.2 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ tiêu hao sức lựccủa người lao động trong quá trình tiến hành sản xuất Mức độ tiêu hao sức lực và trí

lực của người lao động phụ thuộc vào hai nhóm nhân tố chính: Tính chất công việc vàtình trạng vệ sinh môi trường làm việc Một môi trường làm việc được đánh giá là tốtkhi: Thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động; đầu tư máy móc thiết bị chuyêndùng để tăng năng suất và cải thiện môi trường xung quanh người lao động

Môi trường làm việc tốt không những để bảo vệ sức khỏe, tránh bệnh nghềnghiệp cho người lao động mà còn tạo động lực làm việc cho người lao động, nângcao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm Để xây dựng môi trường làm việc tốtnhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên, cần phải làm thay đổi tính chất công việccũng như cải thiện tình trạng vệ sinh môi trường và thực hiện tốt các chính sách antoàn lao động

Tính chất công việc là đặc điểm công việc hoặc đặc điểm ngành nghề của công việc,

có ảnh hưởng mang tính quyết định đến mức độ tiêu hao sức lực và trí tuệ của người laođộng Để thay đổi tính chất công việc, cần phải tập trung vào nghiên cứu cải tiến công cụlao động, đổi mới công nghệ, trang bị đầy đủ thiết bị kỹ thuật mới cho quá trình lao động Tình trạng vệ sinh môi trường nơi làm việc bao gồm các yếu tố: Ánh sáng, tiếng

ồn, nhiệt độ, bụi, độ ẩm, thành phần không khí…tình trạng vệ sinh môi trường làmviệc không tốt có thể làm năng suất lao động giảm, tỷ lệ sai sót tăng Thông thường,mức độ cải thiện tình trạng vệ sinh môi trường làm việc phụ thuộc vào mức sống vàkhả năng tài chính của doanh nghiệp

Một nhân viên có động cơ liên quan đến môi trường làm việc nghĩa là nhân viên

đó có nhu cầu và kỳ vọng liên quan đến việc có một không gian làm việc an toàn, có

đủ máy móc, thiết bị phục vụ cho công việc, thời gian làm việc hợp lý…

Để đo lường mức độ đáp ứng nhân tố tạo động lực làm việc liên quan đến môitrường làm việc cần đánh giá các tiêu chí sau:

- Sự đáp ứng về điều kiện vật chất: Máy móc và trang thiết bị

- Sự đáp ứng về thời gian, không gian nơi làm việc

1.1.3.3 An toàn công việc

Là sự tin tưởng của người lao động về việc làm việc lâu dài tại một công ty Khi

họ tin tưởng sẽ làm việc lâu dài cho công ty thì họ sẽ nỗ lực làm việc vì những mụctiêu dài hạn

Để đo lường mức độ đáp ứng về nhân tố động cơ liên quan đến an toàn công việccần đánh giá các tiêu chí sau:

- Sự ổn định công việc của nhân viên

- Sự gắn bó lâu dài của nhân viên với công ty

1.1.3.4 Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên

Mối quan hệ hữu nghị và có tính ủng hộ đối với đồng nghiệp sẽ nâng cao đượcđộng lực làm việc, đồng thời nếu cấp trên luôn có thái độ thiện chí, luôn biểu dươngthành tích, vui vẻ lắng nghe ý kiến của nhân viên, biết bộc lộ với nhân viên sở thích,hứng thú của cá nhân thì động lực làm việc của nhân viên sẽ được nâng cao

Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làmviệc của nhân viên Nhân viên không chỉ cần tiền mà còn nhiều nhu cầu khác cần đượcthỏa mãn Một trong những nguyên nhân khiến nhân viên bỏ việc là mối quan hệ giữacấp trên và cấp dưới không tốt Người lao động luôn mong muốn lãnh đạo của họ đối

xử công bằng, lắng nghe và tôn trọng nhân viên, ghi nhận những đóng góp của họ và

có những khen ngợi kịp thời… một khi mối quan hệ này tốt sẽ tạo ra bầu không khívui vẻ trong doanh nghiệp và nó sẽ tác động tích cực đến hiệu quả công việc Nếu tạinơi làm việc người lao động cảm thấy mình được đối xử bình đẳng như bao ngườikhác, cảm thấy có một cách đối xử thân thiện, chan hòa tình cảm giữa các đồng nghiệpvới nhau và của cấp quản lý đối với lực lượng lao động thì họ sẽ cảm thấy thoải mái và

nỗ lực làm việc Nội dung này đòi hỏi người quản lý phải chỉ ra cho nhân viên mìnhthấy rằng mình luôn tôn trọng và đánh giá cao về họ Bên cạnh đó, người quản lý phảithường xuyên quan tâm, tạo cho mọi người ý thức làm việc tập thể, biết quan tâm vàgiúp đỡ lẫn nhau trong cuộc sống và công việc, kịp thời phát hiện và giải quyết nhữngmâu thuẫn cá nhân bên trong doanh nghiệp, thường xuyên tạo cơ hội cho mọi ngườichia sẻ, gắn bó với nhau, cùng nhau phấn đấu vì mục tiêu chung của tổ chức Có nhưthế mới tạo được mối quan hệ tốt đẹp giữa người với người trong tổ chức Một khicông ty thiết lập được mối quan hệ thân thiện nơi công sở thì dù công việc có vất vảđến đâu, người lao động vẫn có tinh thần để làm việc, tích cực, nhiệt tình với công ty

và cùng nhau hoàn thành tốt

Để đo lường mức độ đáp ứng về nhân tố tạo động lực làm việc liên quan đến mối

quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên cần đánh giá các tiêu chí sau:

- Sự hướng dẫn tận tình, lắng nghe, thấu hiểu những khó khăn trong công việc vàthái độ đối xử công bằng của cấp trên

- Sự hợp tác, chia sẻ những khó khăn của đồng nghiệp

1.1.3.5 Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm nâng cao kỹ năng tay nghề đối với côngviệc hiện tại, là bước chuẩn bị cho thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Sau khi xácđịnh được mục đích của đào tạo các nhà quản trị nhân sự sẽ đề ra chương trình đào tạophù hợp với nhân viên của mình Nó giúp cho nhân viên tự tin hơn và tạo được độnglực làm việc cho nhân viên

Khi một nhân viên lựa chọn một đơn vị để công tác, để gắn bó bên cạnh thu nhập,điều kiện làm việc thì điều mà người lao động quan tâm đó là sự phát triển của mìnhtrong tương lai Sự phát triển này gồm: Sự gia tăng về thu nhập; các chế độ cho người laođộng… và điều quan trọng nhất chính là cơ hội thăng tiến, được tham gia nắm giữ nhữngchức danh quản lý mà họ cho là phù hợp với năng lực cũng như sự đóng góp của bản thânvới tổ chức Bất kỳ ai cũng muốn có những bước tiến trong sự nghiệp

Cơ hội thăng tiến và phát triển là một trong những nhu cầu của người lao động,

họ làm việc cống hiến hết mình để đạt được vị trí cao hơn Nhiều người lao độngkhông chỉ để kiếm tiền mà để được học hỏi, nâng cao trình độ và thăng tiến nghềnghiệp Cơ hội thăng tiến là mục tiêu khao khát của nhiều người Kỳ vọng vào thăngtiến và được thăng tiến sẽ giúp người lao động có động lực hơn trong làm việc

Vì vậy, nhà quản lý nên thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho nhân viên củamình Lãnh đạo cần phải hiểu rõ nhân viên của mình để đưa ra những chính sách hợp

lý Chính sách đó phải đảm bảo công bằng và kích thích được động lực làm việc chonhân viên

Đánh giá mức độ đáp ứng nhân tố tạo động lực làm việc liên quan đến cơ hộiphát triển nghề nghiệp và thăng tiến, cần đánh giá các tiêu chí sau:

- Sự đáp ứng về đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ tại nơi làm việc

- Sự đáp ứng về mức độ hợp lý trong công tác luân chuyển, nâng cao kinhnghiệm trong nghề

- Sự đáp ứng về mức độ rõ ràng trong tiêu chuẩn thăng tiến và cơ hội thăng tiến

1.1.3.6 Sự hấp dẫn của bản thân công việc

Nhìn chung, người lao động muốn đảm nhận công việc phù hợp với khả năng vànăng lực của bản thân để thực hiện có kết quả cao, có điều kiện phát huy khả năng củamình trong việc thực hiện công việc đó Người lao động được làm đúng công việc đượcđào tạo, đúng với chuyên môn, sở trường và mong muốn của mình, đồng thời khốilượng công việc vừa sức… thì họ mới cảm thấy có động lực tiếp tục làm việc Điều nàyliên quan tới công tác sắp xếp và bố trí công việc trong công ty Bố trí công việc đúngđắn, phù hợp có ý nghĩa quan trọng với việc tạo động lực làm việc cho nhân viên, tạođiều kiện cho họ phát huy năng lực và khuyến khích sự cống hiến của nhân viên Khi bốtrí công việc cần phải xem đến trình độ chuyên môn, sở trường của từng cá nhân vàchức danh… của người lao động hiện nay đã hợp lý chưa để tiến hành điều chỉnh chophù hợp Bất kỳ ai khi không được giao đúng công việc, giao việc dưới khả năng haykhông đúng chuyên môn, kinh nghiệm sẽ cảm thấy không có động lực để làm việc.Tạo ra sức hấp dẫn của công việc là cách làm tạo nên sự hứng khởi làm việc đốivới mỗi công nhân viên trong công ty Công việc phù hợp và nhàn hạ nhưng lại không

có sức thu hút, không có những thách thức thú vị sẽ có thể gây ra tình trạng nhàm cháncho nhân viên, do đó việc tạo ra sức hấp dẫn trong công việc sẽ kích thích được nhânviên làm việc có hiệu quả cao

Đánh giá mức độ đáp ứng nhân tố tạo động lực làm việc này chính là đánh giátính hấp dẫn thông qua những yếu tố tồn tại thuộc bản chất của công việc đó:

- Sự đáp ứng về sở thích, có thử thách, mang lại khả năng sáng tạo cao

- Sự đáp ứng về vị thế của bản thân, cân bằng với cuộc sống

nghiệp mà ở đó, nhân viên được tôn trọng, động viên để làm tốt công việc phục vụkhách hàng và gắn bó lâu dài với tổ chức.

Để có được thành công đó ông đã sử dụng những biện pháp tạo động lực làmviệc cho nhân viên như:

- Sử dụng nghệ thuật khen ngợi và phê bình nhân viên rất tâm lý, các nhà quản lýcủa Ritz-Carlton không chú trọng vào những việc nhân viên làm sai Thay vào đó, họgiúp các nhân viên của mình hoàn thiện nhiệm vụ được giao và thường sử dụng cáccuộc họp để khen ngợi nhân viên Việc phê bình chỉ được thực hiện một cách riêng tư

- Luôn dành thời gian cho nhân viên tại các phòng ban gặp gỡ nhau khoảng 15phút mỗi buổi sáng để kể cho nhau nghe những kết quả tốt mà các nhân viên khác đãđạt được, dù chỉ là những việc đơn giản Những tấm gương sáng đó đã tạo nên độnglực cho những nhân viên khác làm việc đạt hiệu quả tốt hơn

- Người lãnh đạo luôn là tấm gương sáng cho nhân viên noi theo Ví dụ như, khimột nhân viên nào đó mắc sai lầm làm không vừa lòng khách hàng thì người cấp trêncủa nhân viên đó sẽ ngay lập tức đứng ra xin lỗi với khách hàng

Chính vì nhà quản lý đã áp dụng được những biện pháp đó, cho nên mặc dù nhânviên khách sạn được trả lương không cao hơn các ngành nghề khác nhưng họ luôn toátlên nhiệt huyết và sự đam mê với công việc

 Biện pháp thu phục lòng người của Lý Gia Thành – tỷ phú giàu nhất Trung Quốc

Lý Gia Thành và tập đoàn của ông đã thật sự đạt đến đỉnh cao của sự thành công.Năm 2002, tập đoàn đã được báo chí trao tặng nhiều giải thưởng quan trọng như: Công

ty đầu tư hiệu quả nhất; công ty có cổ phiếu tăng trưởng ổn định nhất; công ty quản lýtài chính tốt nhất (tờ Finance Asia); công ty có uy tín thứ hai Châu Á, thứ nhất tạiHồng Kông (tờ The Asset); Top 100 công ty hàng đầu thế giới; Lý Gia Thành đượcchọn là 25 nhà quản lý hàng đầu thế giới và là tỷ phú giàu thứ 23 thế giới

Có rất nhiều nguyên nhân dẫn tới sự thành công của ông, nhưng nguyên nhânđược cho là quan trọng nhất chính là các biện pháp tạo động lực làm việc cho nhânviên mà ông đã áp dụng:

- Ông luôn đối đãi với nhân viên của mình tử tế, mộc mạc, chân thành, truyền

đến họ lòng nhiệt thành của mình Khi còn là ông chủ của Công ty nhựa TrườngGiang, buổi trưa ông về nhà máy kiểm tra công việc và cùng anh em ăn cơm suất,thậm chí không có bàn ăn, ông và công nhân phải ngồi xổm trên nền nhà ăn cơm Ôngđối xử với mọi người chân thành, đồng cam cộng khổ

- Lần đầu tiên nhìn thấy sản phẩm từ nhà máy nhựa ra lò, ông đã rất vui mừng.Con người cần kiệm Lý Gia Thành bỗng phá lệ xa hoa, ông đưa công nhân đến nhàhàng ăn mừng

- Người xưa vẫn nói: Có phúc cùng hưởng có họa cùng chịu Ông một lòng đối

xử với công nhân rất chân thành, kiến Trường Giang có sự đoàn kết nhất trí ổn định.Khi mới thành lập xưởng, điều kiện sản xuất rất khó khăn Tuy nhiên, không có mộtcán bộ công nhân nào bỏ đi, đó là động lực chính của xí nghiệp

- Lý Gia Thành đã từng phát biểu: “Tôi sung sướng, tự hào nhất, không phải khảnăng tài chính hay vị trí Top 100 công ty hàng đầu thế giới mà là yếu tố con người –

sự trung thành, tận tụy và sáng kiến năng động của đội ngũ các nhà quản lý và nhânviên chuyên môn Bất kể họ có quốc tịch, tôn giáo gì, chỉ cần làm việc tốt, trung thànhvới công ty, tôi đều coi họ như thành viên gia đình mình Đây là quyết sách cơ bản,sống còn và lâu dài mà chúng tôi thực hiện tại tất cả các quốc gia”

 Thực tiễn công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Việt Nam

Hiện nay, có rất nhiều công ty nước ngoài đang đầu tư vào Việt Nam thì các doanhnghiệp Việt Nam phải đối mặt với khó khăn trong việc tìm kiếm và giữ được nhân sự làđiều đã và đang diễn ra Vậy mà, các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên tạicác công ty vẫn đang còn bị đánh giá là còn khá nhiều hạn chế Ví dụ như:

Chính sách đãi ngộ chưa đa dạng, chưa chú trọng các hình thức đãi ngộ phi vật chất

Hệ thống lương chưa được xây dựng một cách khoa học, thường dựa vào bằngcấp và thâm niên công tác mà ít dựa vào hiệu quả công việc và bản chất công việc Do

đó, chưa tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn Cơ sở để xếp ngạch bậclương, thời gian tăng lương và mức tăng lương thường chưa được thống nhất Do đó,các doanh nghiệp thường không công khai thang bảng lương và quy chế lương Điềunày dễ dẫn tới sự thắc mắc, không hài lòng của nhân viên

Hệ thống đánh giá chưa phục vụ hiệu quả cho việc cung cấp đầu vào cho chính

sách đãi ngộ tương xứng với kết quả thực hiện công việc và hướng tới đáp ứng mụctiêu chung của doanh nghiệp Nguyên nhân là do hệ thống đánh giá thường dựa vàocác mục tiêu đề ra một cách chủ quan theo hướng đưa từ trên xuống, mục tiêu thườngchưa cụ thể hoặc chỉ chú trọng vào mục đích ngắn hạn và thường không tạo thành sựthống nhất với mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp

Với hệ thống đánh giá có các điểm yếu như trên, chính sách thưởng thường chưagắn với kết quả thực hiện công việc, đặc biệt là với khối nhân viên hành chính

Và mặc dù đã nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triểnnguồn nhân lực, nhưng công tác tổ chức tiến hành hoạt động này mới chỉ dừng lại ởchỗ: Tổ chức đào tạo manh mún, tự phát; tổ chức chính thức nhưng nhu cầu của cánhân vẫn đóng vai trò quan trọng

Đứng trước môi trường cạnh tranh với chính sách mở cửa như hiện nay và chínhsách tạo động lực làm việc cho nhân viên như vậy thì chắc chắn các doanh nghiệp ViệtNam khó mà tồn tại và phát triển được Nhận thức được tầm quan trọng đó các nhà lãnhđạo của các tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam đang dần đặt công tác tạo động lực làm việccho nhân viên, thu hút và giữ chân nhân tài lên đúng vị trí của nó

1.2.2 Một số nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc cho nhân viên

Khi nói đến các công trình nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho nhân viên thì

đã được nghiên cứu khá lâu trên thế giới Tiêu biểu là nghiên cứu của Carolyn Wiley(1997 – Factors that motivate me) được đăng trên tạp chí International Journal ofManpower của Mỹ, nghiên cứu đã được tiến hành với 460 nhân viên Trong đó, 134nhân viên làm việc bán thời gian và 326 nhân viên làm việc cố định Kết quả cho thấy

có 10 thành phần cấu tạo nên yếu tố động viên là: (1) An toàn công việc; (2) sự đồngcảm với các vấn đề cá nhân người lao động; (3) trung thành cá nhân đối với tổ chức;(4) thích thú công việc; (5) điều kiện làm việc tốt; (6) kỷ luật tổ chức hợp lý; (7)lương/thu nhập cao; (8) thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (9) cảm nhận bổn phậncủa cá nhân với tổ chức và (10) được đánh giá cao các thành quả đã đóng góp Tuynhiên, đây là nghiên cứu được tiến hành ở nước ngoài, do vậy muốn áp dụng được môhình nghiên cứu này tại Việt Nam thì các nhà nghiên cứu cần phải có những cuộc khảosát, nghiên cứu ở Việt Nam để hiệu chỉnh lại mô hình và đưa ra mô hình nghiên cứu

phù hợp với tình hình thực tế tại Việt Nam Tuy nhiên, với thời gian, phạm vi nghiêncứu và năng lực có hạn nên đề tài này chưa thể thực hiện nghiên cứu trên lãnh thổ ViệtNam để đưa ra mô hình nghiên cứu phù hợp

Tại Việt Nam trong những năm gần đây, cùng với xu hướng hội nhập kinh tếquốc tế, vấn đề nghiên cứu về động lực làm việc cũng được rất nhiều tác giả quan tâm

Ví dụ, nghiên cứu các yếu tố động viên nhân viên quản lý bậc trung và bậc cao của tácgiả Lê Thanh Dũng – MBA, Đại học mở Thành phố Hồ Chí Minh, nghiên cứu này dựatrên mô hình nghiên cứu của Carolyn Wiley nhưng có tiến hành nghiên cứu định tính

để điều chỉnh mô hình cho phù hợp với thực tế tại Việt Nam Kết quả nghiên cứu chothấy có thêm 2 thành phần bổ sung: Phúc lợi xã hội và quan hệ bổng lộc, còn ba thànhphần: Kỷ luật tổ chức; mức độ an toàn công việc và bổn phận cá nhân bị loại khỏi môhình Tuy nhiên, nghiên cứu này được tiến hành với cách chọn mẫu phi ngẫu nhiên,kích thước mẫu chưa được lớn và đối tượng phỏng vấn chỉ là nhà quản lý cấp trung vàcấp cao Do có những hạn chế đó nên công trình nghiên cứu này vẫn chưa được cácnhà nghiên cứu thừa nhận và chưa được đăng trên các tạp chí nghiên cứu khoa học.Tại trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế cũng đã có những nghiên cứu vấn đề tạo độnglực làm việc như: Nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.Nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế” củaNguyễn Khắc Hoàn, được đăng trên Tạp chí khoa học, Đại học Huế, số 60, 2010 Trongnghiên cứu tác giả đã đưa ra mô hình gồm 5 yếu tố: Môi trường làm việc; lương bổng vàphúc lợi; cách thức bố trí công việc; sự hứng thú trong công việc và triển vọng phát triển Haykhóa luận “Nghiên cứu động cơ làm việc của nhân viên khách sạn Parview - Huế” của HồPhước Vũ cũng dựa trên mô hình nghiên cứu 5 yếu tố của Nguyễn Khắc Hoàn Điểm chungcủa những nghiên cứu này là tiến hành trong lĩnh vực dịch vụ Do đó, nếu áp dụng vào doanhnghiệp sản xuất thì cần có những điều chỉnh cho phù hợp Đồng thời, những nghiên cứu nàymới chỉ dừng lại ở phân tích các nhân tố tạo động lực làm việc nhưng chưa khái quát lên đượccác nhân tố chính cấu thành động lực làm việc cho nhân viên

Như vậy, việc nghiên cứu các yếu tố tạo động lực để thúc đẩy nhân viên làm việcđạt hiệu quả cao là nghiên cứu hoàn toàn có ý nghĩa Nghiên cứu này tiếp tục phát huynhững nghiên cứu trước là nhằm mục đích đưa ra các giải pháp để tạo sự hài lòng, thỏa

mãn nhằm tạo động lực cho nhân viên làm việc.

1.3 Phương pháp nghiên cứu

 Phương pháp thu thập dữ liệu

- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập dữ liệu thứ cấp qua thư viện

trường, số liệu ở CTCP Hương Thủy, qua các tạp chí nghiên cứu kinh tế, tham khảoluận văn của các tác giả nghiên cứu về các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên

và các trang web Cụ thể:

+ Những thông tin về lịch sử hình thành và phát triển, chức năng, nhiệm vụ, sơ

đồ cơ cấu tổ chức và cơ cấu lao động được thu thập từ phòng Tổ chức của công ty.+ Những thông tin về tình hình tài sản nguồn vốn và kết quả hoạt động sản xuấtkinh doanh được thu thập từ phòng Kế toán của công ty

+ Cơ sở lý thuyết, thông tin liên quan đến vấn đề tạo động lực làm việc cho nhânviên… nguồn thu thập chính là từ các giáo trình giảng dạy về quản trị nhân lực, cácluận văn, thư viện trường và các trang web

+ Hệ thống lý thuyết về các giả thuyết thống kê, các kiểm định được tham khảo

từ các giáo trình lý thuyết thống kê, bài giảng môn phương pháp nghiên cứu trong kinhdoanh, sách hướng dẫn sử dụng phần mền SPSS

- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:

+ Phương pháp nghiên cứu định tính: Nghiên cứu định tính để khám phá, điềuchỉnh và bổ sung các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu.Phương pháp này được thực hiện theo phương pháp phỏng vấn sâu (n=5) theo nộidung được chuẩn bị trước dựa theo thang đo có sẵn

Các thông tin cần thu thập: Xác định xem yếu tố tạo động lực làm việc cho nhânviên ở CTCP Hương Thủy bao gồm những thành phần nào? Sự đánh giá của nhân viên

về tầm quan trọng của những thành phần đó

Đối tượng phỏng vấn: 5 nhân viên bất kỳ đang làm việc tại CTCP Hương Thủy.Kết quả nghiên cứu sơ bộ là nhằm phát hiện ra những thành phần của yếu tố tạođộng lực làm việc mà họ cho là quan trọng, để hoàn thiện mô hình nghiên cứu và là cơ

sở cho thiết kế bảng câu hỏi đưa vào nghiên cứu chính thức Bảng câu hỏi sau khiđược chỉnh sửa, bổ sung, hoàn thiện được đưa vào nghiên cứu chính thức

+ Phương pháp nghiên cứu định lượng: Bằng phương pháp phỏng vấn cá nhân có

sử dụng bảng câu hỏi

+ Cỡ mẫu: Do hạn chế về mặt thời gian nên tác giả tiến hành phỏng vấn 150nhân viên

+ Phương pháp chọn mẫu: Chọn mẫu bằng phương pháp ngẫu nhiên phân tầng:

Bước 1: Chia tổng thể thành các nhóm nhân viên theo tiêu thức trình độ học vấn.

Sẽ có 4 nhóm nhân viên là: Trình độ đại học 56 nhân viên (chiếm 16%); cao đẳng 11nhân viên (chiếm 3%); trung cấp 135 (chiếm 38%) và lao động phổ thông 158 nhânviên (chiếm 43%)

Bước 2: Chọn mẫu sao cho tỷ lệ các đơn vị trong mẫu giống với tỷ lệ các đơn vị

trong tổng thể: Trình độ đại học 24 nhân viên; cao đẳng 5 nhân viên; trung cấp 57nhân viên; lao động phổ thông 64 nhân viên

Bước 3: Trong mỗi nhóm sẽ dùng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên hệ thống.

Cụ thể:

Xin danh sách các nhân viên làm việc tại công ty phân theo trình độ học vấn.Đánh số thứ tự từ 1 đến N trên mỗi danh sách

Xác định bước nhảy K = N/n ta có: K1 của nhóm nhân viên trình độ đại học là

K1= 56/24 = 2; K2 nhóm nhân viên có trình độ cao đẳng là K2= 11/5 = 2; K3 nhómnhân viên có trình độ trung cấp là K3= 135/57 = 2; K4 nhóm lao động phổ thông là K4=158/64 = 2

Trong mỗi nhóm nhân viên ta chọn một đơn vị ngẫu nhiên làm đơn vị mẫu đầutiên Sau đó, cứ cách K đơn vị lấy đơn vị mẫu tiếp theo Và cứ tiếp tục cho đến khi đủ

số mẫu cần thiết

Sau khi đã xác định được nhân viên nào là đối tượng phỏng vấn thì sẽ phát phiếuphỏng vấn cho họ

 Thiết kế bảng hỏi

Bảng hỏi được xây dựng bằng cách:

- Tìm hiểu các mô hình và các học thuyết về tạo động lực làm việc cho nhân viên

- Xây dựng mô hình lý thuyết cho đề tài nghiên cứu

- Mô tả chi tiết nhu cầu thông tin

- Xây dựng bảng câu hỏi theo những nhu cầu thông tin đề ra.

- Phỏng vấn thử và hiệu chỉnh bảng hỏi

- Hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát

 Phương pháp phân tích, xử lý số liệu

Sau khi tiến hành điều tra với 150 bảng hỏi được phát ra và thu về thì có 145bảng hỏi hợp lệ được đưa vào phân tích

- Phân tích thống kê, mô tả

- Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

- Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua Cronbach’s Alpha và hệ số tươngquan biến tổng

- Sử dụng kiểm định One – Sample T – Test

- Sử dụng kiểm định Independent – Samples T – Test

- Sử dụng kỹ thuật phân tích phương sai một yếu tố One –Way Anova

- Sử dụng kiểm định Kruskal –Wallis để thay thế trong trường hợp các biếnkhông thỏa mãn điều kiện để sử dụng kỹ thuật phân tích phương sai một yếu tố One –Way Anova

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN HƯƠNG THỦY

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Hương Thủy

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Hương Thủy

Công ty Cổ phần Hương Thủy được hình thành từ năm 1975, gồm 3 công ty:Công ty Thương nghiệp Hương Phú; Công ty Vật tư tổng hợp và Công ty Dịch vụgiống cây trồng Huyện Hương Phú Với tên gọi là Công ty Thương mại Hương Thủy.Đến tháng 9 năm 2002 chuyển thành Công ty Cổ phần Thương mại tổng hợpHương Thủy

Tháng 10/2006 công ty được đổi tên thành Công ty Cổ phần Hương Thủy vàđược giữ tên cho đến nay

Địa chỉ: 1006 Nguyễn Tất Thành, khu 7 Thị trấn Phú Bài, Hương Thủy, ThừaThiên Huế

Số điện thoại: 0543.862264 hoặc 0543.861230

Email: cophanhuongthuy@gmail.com

Giấy phép kinh doanh số 3300348587, ngày 19/01/2011

Cơ cấu tổ chức: CTCP Hương Thủy thực hiện mô hình cơ cấu tổ chức theo kiểutrực tuyến chức năng gồm: 01 Tổng giám đốc; 02 Phó tổng giám đốc; 03 phòng ban và

hệ thống xí nghiệp, nhà máy, cửa hàng (xem phụ lục II)

Các lĩnh vực kinh doanh, sản phẩm, dịch vụ chủ yếu của công ty:

- Kinh doanh vật liệu xây dựng

- Kinh doanh xăng dầu

- Xây dựng dân dụng và công nghiệp

- Sản xuất các sản phẩm cơ khí, nhà thép tiền chế mọi khẩu độ

- Sản xuất gạch Tuynel Kim Thành, bột trét tường Bennets

2.1.2 Tình hình sử dụng các yếu tố kinh doanh chủ yếu của Công ty Cổ phần Hương Thủy qua 3 năm (2009 – 2011)

2.1.2.1 Tình hình lao động của CTCP Hương Thủy qua 3 năm (2009 – 2011)

Lao động là yếu tố đầu vào rất quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, nóảnh hưởng lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Do vậy, bất kỳdoanh nghiệp nào cũng phải quan tâm đến cơ cấu lao động

Qua bảng số liệu lao động của công ty ta thấy tổng số lao động của công ty qua 3năm đều tăng và tốc độ tăng tương đối bằng nhau

Xét theo giới tính ta thấy rằng: Lao động nam qua 3 năm đều chiếm tỷ trọng caohơn lao động nữ trong công ty Cụ thể là: Qua 3 năm lao động nam đều chiếm tỷ lệtrên 60% trong tổng số lao động và tỷ lệ lao động nữ chiếm ít hơn 40% trong tổng sốlao động của công ty Năm 2010/2009 thì lao động nam có xu hướng tăng trong khilao động nữ lại giảm và năm 2011/2010 lại ngược lại, lao động nam giảm còn lao động

nữ tăng Sở dĩ, lao động nam chiếm tỷ trọng cao là vì công ty chuyên kinh doanh, giacông, lắp đặt công trình, sản xuất gạch, cán tôn… cần người có cơ bắp, sức khỏe,nhanh nhẹn nên phù hợp với nam giới hơn Còn lao động nữ chủ yếu làm việc ở vănphòng, bán hàng và bộ phận kho

Xét theo tính chất công việc: Do đặc thù của các ngành sản xuất kinh doanh gạchtuynel, xưởng cán tôn, thép… nên cần nhiều lao động trực tiếp để vận chuyển, bốcvác, sản xuất sản phẩm hơn là lao động gián tiếp Do đó, lao động trực tiếp chiếm phầnlớn trong tổng số lao động của công ty Cụ thể, lao động trực tiếp của công ty qua 3năm đều chiếm gần 80% trong tổng số lao động của công ty, còn lao động gián tiếp chỉxấp xỉ 21% trong tổng số lao động của công ty Như vậy, lao động trực tiếp luôn xấp

xỉ gấp 4 lần lao động gián tiếp trong công ty Đồng thời, cũng do đặc điểm của laođộng trực tiếp chủ yếu có trình độ học vấn là lao động phổ thông và trung cấp nên khixét sự biến động về cơ cấu lao động phân theo tính chất công việc thì biến động về laođộng trực tiếp là chủ yếu, còn lao động gián tiếp của công ty qua 3 năm gần như giữnguyên Điều này, phần nào phản ánh được sự thỏa mãn của lao động trực tiếp đối vớicông việc của họ tại công ty

Xét theo trình độ văn hóa: Lao động của công ty tập trung phần lớn là ở Nhà máygạch Tuynel Kim Thành và Nhà máy cơ khí Huế Tôn mà hai nhà máy này thì sử dụnglao động phổ thông và lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp là chủ yếu Do đó,trong cơ cấu lao động của công ty xét theo trình độ văn hóa thì lao động phổ thông vàlao động có trình độ cao đẳng, trung cấp chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu lao động củacông ty Số lượng lao động có trình độ phổ thông biến động tương đối lớn qua 3 năm,năm 2010/2009 giảm -23.65%, năm 2011/2010 tăng 39.82% Lao động có trình độ đạihọc, cao đẳng và trung cấp năm 2010 đều tăng so với năm 2009 nhưng năm 2011 lạigiảm so với năm 2010 Mặc dù lao động có trình độ đại học năm 2011/2010 giảmnhưng tỷ lệ giảm thấp hơn so với tỷ lệ tăng của năm 2010/2009.

Qua phân tích trên ta thấy được CTCP Hương Thủy rất coi trọng đến vấn đề pháttriển nguồn nhân lực và đã rất cố gắng trong việc nâng cao trình độ cho nhân viên.Công ty đã nhận thức được vai trò của yếu tố con người đối với hoạt động của doanhnghiệp và xem đây là một nguồn lực quan trọng góp phần mang lại thành công chocông ty