Những giải pháp tăng cường công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần cơ khí xây dựngcông trình thừa thiên huế

Công ty Cổ phần Cơ khí- Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế là một công tyhoạt động trong ngành xây dựng, vì vậy cần thiết phải có công tác quản trị nhân lực hợp lí, phù hợp với đặc thù c

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do nghiên cứu đề tài

Trong xu thế hiện nay, nền kinh tế thị trường mở, năng động cùng với sự cạnh tranhngày càng khốc liệt buộc các doanh nghiệp phải có hướng đi đúng đắn, một chính sáchquản trị năng động và phù hợp, trong đó đặc biệt là công tác quản trị nhân lực Công tácquản trị nhân lực ngày càng được đánh giá cao vì nguồn nhân lực được xem là một nguồnlực quan trọng nhất của mỗi công ty Do vậy, nguồn lực này cần được quản trị tốt đểmang lại một kết quả sản xuất kinh doanh tốt cho mỗi công ty đó

Một trong những yếu tố quyết định sự thành bại của một công ty, một doanhnghiệp chính là nguồn nhân lực và sự quản trị nguồn nhân lực đó Một khi công tácquản trị nhân lực được quan tâm đúng mức và được thực hiện tốt thì đó sẽ là tiền đề đểcông ty, doanh nghiệp đó có thể hoạt động tốt, tồn tại và phát triển; và hơn thế nữa làthu hút được thêm nguồn nhân lực tốt và nâng cao được vị thế của mình

UBND tỉnh Thừa Thiên Huế đã ban hành Quyết định phê duyệt Đề án Phát triển

hạ tầng đô thị Thừa Thiên Huế giai đoạn 2011 - 2015, định hướng đến 2020 để phấnđấu trở thành thành phố trực thuộc Trung Ương và đô thị đạt chuẩn quốc gia, quốc tế

Do vậy, đây là một cơ hội lớn cho những công ty ngành xây dựng nói chung và Công ty

Cổ phần Cơ khí- Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế nói riêng

Công ty Cổ phần Cơ khí- Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế là một công tyhoạt động trong ngành xây dựng, vì vậy cần thiết phải có công tác quản trị nhân lực hợp

lí, phù hợp với đặc thù của công ty và các nhà quản trị cần phải thực hiện tốt công tácquản trị nhân lực, từ đó nâng cao năng suất lao động của nhân viên cũng như sự thỏamãn và lòng trung thành của họ

Tuy nhiên, trong thời gian thực tập ở Công ty cổ phần cơ khí- xây dựng công trìnhThừa Thiên Huế, tác giả đã quan sát, tìm hiểu và nhận thấy rằng công tác quản trị nhânlực ở đây chưa được thực hiện tốt và quan tâm đúng mức

Vì những lí do trên, tác giả quyết định lựa chọn đề tài “ Những giải pháp tăng cường công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần cơ khí- xây dựngcông trình Thừa Thiên Huế”.

2 Câu hỏi nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu

2.1.Câu hỏi nghiên cứu

- Đặc điểm nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần cơ khí- xây dựng công trình Thừa

Thiên Huế?

- Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần cơ khí- xây dựng côngtrình Thừa Thiên Huế như thế nào?

- Đánh giá của nhân viên về công tác đó như thế nào?

- Có những giải pháp nào để giúp công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần

cơ khí- xây dựng công trình Thừa Thiên Huế được tốt và hiệu quả hơn?

2.2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa được những vấn đề lý luận về quản trị nhân lực.

- Biết và đánh giá được đặc điểm nguồn lực và thực trạng công tác quản trị nhân

lực tại Công ty cổ phần cơ khí- xây dựng công trình Thừa Thiên Huế

- Đề xuất được các giải pháp cụ thể để giúp công tác quản trị nhân lực tại Công ty

cổ phần cơ khí- xây dựng công trình Thừa Thiên Huế được hoàn thiện hơn

3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần

cơ khí- xây dựng công trình Thừa Thiên Huế

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Cơ khí- Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế

- Phạm vi thời gian: từ ngày 01/02/2012 đến ngày 08/05/2012

+ Số liệu thứ cấp: được thu thập từ ngày 10/02/2012 đến ngày 29/02/2012

+ Số liệu sơ cấp: được thu thập từ ngày 10/03/2012 đến ngày 20/03/2012

4 Phương pháp nghiên cứu

Các thông tin cần thu thập: những thông tin của công ty về công tác quản trị nhânlực của công ty, những thông tin đánh giá của các cán bộ, nhân viên công ty về công tácphân tích, đánh giá công việc của công ty

Địa điểm: công ty cổ phần cơ khí- xây dựng công trình Thừa Thiên Huế, ở trụ sởcông ty và các xí nghiệp

Đối tượng điều tra: những nhân viên của công ty ở các cấp bậc, chức vụ khác nhau

Phương pháp điều tra: điều tra thu thập số liệu sơ cấp, điều tra định tính để xácđịnh thông tin, điều tra phỏng vấn để thu thập thông tin phục vụ cho khóa luận.

Trong phạm vi khóa luận này, tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu củaChủ nghĩa duy vật biện chứng, Chủ nghĩa duy vật lịch sử, phương pháp phân tích tổnghợp, so sánh… và các phương pháp sau:

- Phương pháp quan sát

Trong khóa luận này, tác giả sử dụng phương pháp này để quan sát và ghi nhậnnhững hoạt động, hành vi quản trị trong quá trình quản trị nói chung và quản trị nhânlực nói riêng trong Công ty Những kết quả thu thập được bằng phương pháp này là cơ

sở để tác giả sử dụng, đưa ra các nhận xét, giải pháp và kết luận, kiến nghị…

- Phương pháp tổng kết kinh nghiệm

“Kinh nghiệm là tập hợp những kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo đã được đúc kết từ thực tiễn.” [1]

Trong khóa luận này, tác giả đã thu thập, nghiên cứu từ các khóa luận đi trướccũng như các tài liệu để nhằm mục đích có thể khái quát hóa những kinh nghiệm cùngloại và xảy ra trong hoàn cảnh nhất định nào đó, có thể được vận dụng vào tình hình,điều kiện đặc thù của Công ty để phổ biến những bài học đó

- Phương pháp điều tra bằng trao đổi, đàm thoại

Tác giả sử dụng phương pháp này để thu thập thông tin bằng việc trao đổi, tròchuyện, đàm thoại với đối tượng cần khảo sát Tác giả áp dụng phương pháp này vớinhững nhà quản trị đứng đầu các phòng ban cũng như xí nghiệp trong công ty nhằmmục đích thu thập thêm thông tin để bổ sung cho kết quả nghiên cứu

Phương pháp thu thập số liệu

- Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp

Tác giả tiến hành thu thập các dữ liệu thứ cấp từ các tài liệu đã được Công ty công bốnhư Báo cáo tài chính của Công ty các năm 2009, 2010, 2011; hồ sơ nhân sự của công tytrong các năm, thống kê về nhân sự của Công ty qua các thời kỳ…

Ngoài ra, tác giả còn dựa trên các nghiên cứu đi trước về các đề tài tương tự trong vàngoài ngành để tăng tính thuyết phục, đối chứng trong các giải pháp, kết luận Những số liệu

đó được kế thừa biện chứng trong luận văn và được trích dẫn rõ ràng

- Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp

- Đối với số liệu sơ cấp được tổng hợp thông tin từ công tác tiến hành điều tra địnhtính và điều tra phỏng vấn bằng bảng hỏi đối với cán bộ công nhân viên của công ty.

- Kết hợp với phương pháp điều tra thu thập ý kiến từ các cán bộ quản trị

Theo thống kê của công ty, tính vào thời điểm 01/01/2012 thì tổng số cán bộ côngnhân viên của công ty là 104, trong đó ban giám đốc gồm 4 người, còn lại là 100 nhânviên ở các phòng ban cũng như các xí nghiệp

Phương pháp xử lý, phân tích số liệu

Tác giả sử dụng phần mềm SPSS 16.0, Excel để xử lý, phân tích số liệu đã thuthập được qua phương pháp phỏng vấn bằng bản hỏi

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1.Một số vấn đề lý luận về quản trị nhân lực trong tổ chức

1.1.1.Một số khái niệm cơ bản

Nhân lực

“Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả

những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp” [2]

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế cũng như sự hội nhập quốc tế và tình hìnhcạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì nhân lực là một nguồn lực đang ngày càngđược các tổ chức, doanh nghiệp nói chung và các nhà quản trị nói riêng quan tâm nhiềuhơn vì đây được xem là quý giá nhất trong các nguồn lực

Quản trị nhân lực

Hiện nay, có rất nhiều cách hiểu, tiếp cận với khái niệm Quản trị nhân lực như:

“Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì Quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.” [3]

Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: “Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó”.

Giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân lực là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt tới mức tối đa có thể được”.

Tóm lại, có thể nói “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chứcnhằm thu hút, sử dụng nguồn lao động, đào tạo phát triển, đánh giá, duy trì nguồn laođộng đó để có thể đạt được những mục tiêu của tổ chức ”

Quản trị nhân lực trong một tổ chức nói chung và trong một doanh nghiệp, công

ty nói riêng là một công việc rất khó khăn và phức tạp; bởi vì đối tượng quản trị ở đây

là những con người bằng xương bằng thịt Mỗi người lao động lại có những khả năng,

sở trường riêng cũng như có những động lực thực hiện công việc và những yêu cầu

nhất định khi thực hiện những công việc đó Do đó, nhà Quản trị nhân lực trong tổchức cần phải có những khả năng, kỹ năng và hiểu biết nhất định về các kỹ năng quảntrị và đồng thời phải hiểu rõ những nhân viên của mình Quản trị nhân lực tốt là điềukiện để mỗi công ty có thể thực hiện tốt việc sản xuất kinh doanh của mình.

1.1.2.Mục tiêu của quản trị nhân lực

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu suất nguồnnhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trìđầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra.Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất

để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổchức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động

1.1.3.Tầm quan trọng của quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực đóng một vai trò rất quan trọng trong các tổ chức:

Quản trị nhân lực là điều kiện để các hoạt động khác của tổ chức có thể diễn rabình thường và mang lại hiệu quả, đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổchức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Quản trị nhân lực là bộphận cấu thành và cốt lõi của Quản trị kinh doanh Quản trị nhân lực hiệu quả thì mớimang lại hiệu quả cho các quá trình quản trị khác

Quản trị nhân lực chịu trách nhiệm từ việc thu hút, tuyển dụng, đưa con người vào

tổ chức, chỉ dẫn, giúp cho những con người đó thực hiện công việc đến việc trả thù laocho họ và giải quyết các vấn đề phát sinh như tranh chấp, mâu thuẫn

“Quản trị nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn

đề lao động Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều

đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do

họ làm ra.” [4]

Tóm lại, Quản trị nhân lực ngày càng trở nên quan trọng với mọi tổ chức nóichung và các doanh nghiệp nói riêng Mọi nhà Quản trị cần phải nghiên cứu quản trịnhân lực để có thể giao tiếp với người khác một cách tốt nhất, thu hút, bố trí đúng ngườivào đúng việc, động viên nhân viên của mình để họ có thể thực hiện công việc một cáchtốt nhất với niềm hứng thú say mê, đạt được năng suất và hiệu suất làm việc cao nhất;đánh giá nhân viên đúng đắn…

1.1.4.Quy mô và cơ cấu của bộ phận quản trị nhân lực

Quy mô và cơ cấu của bộ phận quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức đượcquyết định tùy thuộc vào lượng thông tin cần thu thập, xử lý phục vụ cho việc ra cácquyết định tức là khối lượng các công việc quản lý cần phải giải quyết và cách thức thựchiện chúng Do đó, tùy thuộc vào quy mô của tổ chức (xưởng sản xuất, công ty, tổngcông ty ) và các yếu tố thuộc điều kiện bên trong, bên ngoài của tổ chức như: đặc điểmcông việc và sự phức tạp của hoạt động; trình độ của nhân lực và quản lý nhân lực; quan

hệ sở hữu của tổ chức và các quan hệ giữa công nhân với lãnh đạo và công đoàn; tìnhhình thị trường lao động và cạnh tranh; tình hình phát triển kinh tế của đất nước; cácchính sách kinh tế - xã hội của Nhà nước; các quy định về pháp luật của Nhà nước tronglĩnh vực lao động, sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật; tư tưởng, tư duy của ngườiquản lý để lựa chọn quy mô và cơ cấu bộ phận nguồn nhân lực cho phù hợp

Khi hình thành bộ phận chức năng quản lý nguồn nhân lực trong một tổ chức hoặctrong mỗi cấp quản lý của tổ chức phải tính đến chức năng, nhiệm vụ đặt ra cho bộ phận

đó trên cơ sở phân tích khối lượng công việc và các yếu tố ảnh hưởng đến nó Mục tiêu

là xây dựng được một cơ cấu gọn nhẹ, tránh sự cồng kềnh, chồng chéo giữa các chứcnăng để có thể giải quyết nhanh và hiệu quả các vấn đề đặt ra

Bộ phận quản lý nhân lực phải đáp ứng các yêu cầu chủ yếu sau đây:

-Yêu cầu cân đối

-Yêu cầu linh hoạt

Hiện nay, trong các tổ chức, bộ phận chức năng về nguồn nhân lực được thành lậpvới quy mô rất đa dạng và tên gọi cũng không thống nhất Tùy thuộc vào các điều kiện cụthể của tổ chức mà lựa chọn và hình thành bộ phận chức năng cho phù hợp về mặt quy mô,cách tổ chức, tên gọi cũng như sự phân nhóm các chức năng nhỏ bên trong như tuyển dụng,tiền lương, đào tạo, an toàn, quan hệ lao động

Tóm lại, quy mô của phòng nguồn nhân lực phần lớn bị ảnh hưởng trực tiếp bởiquy mô của tổ chức: mặc dù các tổ chức lớn hơn thường có các phòng nguồn nhân lựclớn hơn, tỷ lệ giữa biên chế phòng nguồn nhân lực trên tổng số lao động có xu hướnggiảm khi tổ chức phát triển lớn hơn

1.2.Những nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1.Hoạch định tài nguyên nhân lực(Kế hoạch hóa nguồn nhân lực)

Đây là công tác quan trọng và đầu tiên của quá trình Quản trị nhân lực Đồng thời, nóđóng vai trò trung tâm trong Quản trị nhân lực Một khi thực hiện tốt công tác này thì doanhnghiệp sẽ chủ động trong các công tác khác trong Quản trị nhân lực

“Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động

để đáp ứng được các nhu cầu đó.” [5]

Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực

- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lượcnguồn nhân lực

- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức

- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhânlực, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

- Kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực

Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nguồn nhân lực

- Loại sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp sẽ cung cấp và chiến lược củadoanh nghiệp

- Tính không ổn định của môi trường: những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị

và tiến bộ kế hoạch kỹ thuật

- Độ dài thời gian của kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Kế hoạch hóa nguồn nhân lựcngắn hạn (từ 1 tháng đến 1 năm), hoặc dài hạn (từ 3 năm đến 5 hoặc 7 năm)

Các doanh nghiệp xác định độ dài của kế hoạch nguồn nhân lực không quá 1 nămnếu hoạt động kinh doanh trong môi trường có biến động lớn, biểu hiện có nhiều đối thủcạnh tranh mới trên thị trường; các điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội thay đổi nhanhchóng; nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ không ổn định; quy mô của tổ chức nhỏ; kinhnghiệm quản lý yếu và ngược lại

Nội dung của kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực đầu tiên phải tiến hành dự đoán cầu nhân lực,nghĩa là số lượng nhân lực cần thiết trong thời gian tới và ước lượng cung nhân lực.Khi đã ước luợng được cung nhân lực và cầu nhân lực cho thời kỳ tới, sẽ có ba khảnăng xảy ra đó là: cung lao động bằng, lớn hơn hoặc nhỏ hơn cầu lao động Khi đó,

mỗi một tổ chức sẽ dựa trên tình hình và điều kiện thực tế của mình để đưa ra nhữngchính sách, biện pháp phù hợp.

-Dự đoán cầu nhân lực

Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng sảnphẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định.Khi xác định cầu nhân lực phải xem xét và tính đến ảnh hưởng của các nhân tố bênngoài (cạnh tranh trong nước và ngoài nước; tình hình kinh tế; luật pháp; thay đổi côngnghệ và kỹ thuật) và các nhân tố bên trong doanh nghiệp (ngân sách chi tiêu, mức sảnlượng sẽ tiến hành sản xuất năm kế hoạch, số loại sản phẩm và dịch vụ mới, cơ cấu tổchức) Dự đoán cầu nhân lực được chia làm hai loại: cầu nhân lực ngắn hạn và cầu nhânlực dài hạn

Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn

Loại dự đoán này thường được tiến hành cho thời gian 1 năm Tuy nhiên, đối vớicác tổ chức có những đặc điểm riêng đặc biệt như quá trình sản xuất kinh doanh mangtính thời vụ, theo mùa thì khoảng thời gian có thể ngắn hơn (từ 3 đến 6 tháng) như các tổchức xây dựng, các doanh nghiệp chế biến lương thực, thực phẩm, rau quả

+ Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí: Dựa vào tổng số lượng lao độnghao phí để hoàn thành số lượng sản phẩm, hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ củanăm kế hoạch; quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch; hệ sốtăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch để dự đoán

+ Phương pháp tính theo năng suất lao động: Lấy tổng sản phẩm năm kế hoạch(hiện vật hoặc giá trị) chia cho năng suất lao động của một người lao động năm kếhoạch sẽ được cầu nhân lực năm kế hoạch của tổ chức

+ Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên: căn cứ vào nhiệm vụ cần hoànthành năm kế hoạch và định mức phục vụ của một lao động

Dự đoán cầu nhân lực dài hạn

Phải căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp trong tương lai, dự đoán những thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, tác động củamôi trường để dự báo cầu nhân lực cho từng loại công việc, từng nghề, từng loại sảnphẩm cho thời kỳ kế hoạch thời hạn trên 3 đến 5 năm hoặc 7 năm

+ Phương pháp dự đoán cầu nhân lực của doanh nghiệp dựa vào cầu nhân lực củatừng đơn vị: Dựa vào mục tiêu của đơn vị, những nhà quản lý của các đơn vị, phòng ban

để dự đoán cầu nhân lực của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch

+Phương pháp ước lượng trung bình: Dự đoán cầu nhân lực của doanh nghiệpthời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng năm của doanh nghiệp trongthời kỳ trước

+ Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng:

Là phương pháp lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất ra một đơn vị sản lượngtính theo giờ - mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch Sau đó chia cho quỹ thờigian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch ta được cầu lao động năm

kế hoạch

+ Phương pháp dự đoán xu hướng : Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh

và mục tiêu cần đạt được của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sảnphẩm hoặc dịch vụ; doanh số bán ra; ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởngđến quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp so với thời kỳ hiện tại để ướctính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp thời kỳ kếhoạch

+ Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính : Sử dụng hàm số toán học phản ánhmối quan hệ của cầu nhân lực với các biến số như: doanh số bán ra, sản lượng sẽ sảnxuất trong kỳ kế hoạch, năng suất lao động để dự đoán cầu nhân lực của doanh nghiệptrong kỳ kế hoạch Phương pháp này thích hợp khi thu thập được số liệu của doanhnghiệp trong một chuỗi thời gian dài trong quá khứ hoặc có mẫu số liệu khá lớn, môitrường của doanh nghiệp rất ổn định

+ Phương pháp chuyên gia : Dự đoán cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các

chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên giahoặc là ý kiến của cá nhân như giám đốc nguồn nhân lực hoặc là chuyên gia kế hoạch hóadài hạn dựa trên đánh giá của họ về tình hình doanh nghiệp trong tương lai, điều kiện kinh

tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích lũy

-Dự đoán cung nhân lực

Sau khi dự đoán cầu nhân lực, cần tiến hành dự đoán cung nhân lực của doanhnghiệp trong thời kỳ kế hoạch Doanh nghiệp phải đánh giá, phân tích, và dự đoán khảnăng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho doanh nghiệp để biện pháp thu hút, sửdụng và khai thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động củadoanh nghiệp Dự đoán cung nhân lực từ hai nguồn: cung nhân lực từ bên trong doanhnghiệp và cung nhân lực từ bên ngoài doanh nghiệp

Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực yêu cầu phân tích kỹ lực lượng lao động hiện có của

tổ chức về số lượng và cơ cấu lực lượng lao động

Trình tự thực hiện :

+ Phân loại lực lượng lao động hiện có trong doanh nghiệp theo các tiêu thức

như: giới tính, tuổi, theo nghề, theo trình độ lành nghề, sức khỏe, thâm niên công tác,tình trạng gia đình, theo chức năng, tiềm năng cho phát triển và đề bạt làm cơ sởcho phân tích

+ Phân tích nhân lực hiện có trong tổ chức

Nội dung phân tích: cơ cấu tuổi của lực lượng lao động hiện có trong doanh

nghiệp, giới tính, trình độ văn hóa của người lao động theo các nghề, loại công việc, kếtcấu trình độ, nghề nghiệp của người lao động theo từng cấp bậc so với nhu cầu, trình độ củacán bộ quản lý, lãnh đạo đối với yêu cầu của công việc; mức độ phức tạp của công việc vàtrình độ lành nghề của công nhân, tình hình sử dụng thời gian lao động của các loại laođộng, những người sẽ về hưu, sẽ nghỉ việc trong từng năm kế hoạch

Phương pháp phân tích : Sử dụng phương pháp so sánh lực lượng nhân lực hiện có

trong doanh nghiệp theo từng tiêu thức với yêu cầu công việc mà họ đang đảm nhận hoặc

so với tình hình nhân lực hiện có với yêu cầu công việc trong năm kế hoạch sắp tới nhằmđạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Đề xuất các kế hoạch thích ứng cho tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, phát triển để thỏa mãn nhu cầu thay thế và phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh

Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài

Dự đoán cung nhân lực từ thị trường lao động bên ngoài cho phép doanhnghiệp thấy rõ tiềm năng lao động, các nguồn nhân lực có thể cung cấp cho doanh

nghiệp và có biện pháp thu hút nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của doanhnghiệp khi cần thiết.

Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài doanh nghiệp cần được xem xét và phân tích ởtầm vĩ mô bởi vì nó phụ thuộc vào nguồn nhân lực của xã hội, quy mô và cơ cấu nguồn nhânlực trong xã hội lại phụ thuộc vào quy mô, cơ cấu và sự gia tăng dân số

+ Biến động mức sinh, mức chết, quy mô và cơ cấu dân số: Dân số là cơ sở hìnhthành các nguồn nhân lực Phân tích quy mô cơ cấu dân số, sự tăng hoặc giảm mức sinh,mức chết sẽ cho phép doanh nghiệp nhìn thấy rõ các nguồn nhân lực trong tương lai để

có biệp pháp thích ứng

+ Dự đoán nguồn lao động từ nước ngoài về: Hằng năm, vẫn có sự tiếp nhận số laođộng Việt Nam tại nước ngoài hết hạn trở về và có nhu cầu được làm việc

+ Phân tích chất lượng nguồn nhân lực: Chất lượng nguồn nhân lực cao, đa dạng

sẽ tạo cơ hội cho các doanh nghiệp có khả năng thu hút được lực lượng lao động phùhợp với yêu cầu công việc

+ Phân tích tình hình di dân: Tình hình di dân giữa các vùng trong nước, giữa các tỉnh,thành phố có ảnh hưởng lớn đến cung lao động từ thị trường bên ngoài cho doanh nghiệp,đặc biệt di dân tự do từ nông thôn ra thành phố với mục tiêu kinh tế xã hội

+ Phân tích quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội: Các thông tin và số liệu về

quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội trên tầm vĩ mô sẽ giúp cho các doanh nghiệpnhìn thấy rõ khả năng cung nhân lực cho tổ chức khan hiếm hay dồi dào, từ đó có kế hoạch

và biện pháp thu hút lao động cho doanh nghiệp hoàn thành nhiệm vụ trong thời kỳ kếhoạch

- Cân đối cung và cầu nhân lực

Sau khi dự đoán được cầu và cung nhân lực cho thời kỳ kế hoạch của doanhnghiệp, tiến hành cân đối cầu với cung về nhân lực không chỉ về nhân lực ở các nhómlớn mà còn chi tiết đến từng nghề, từng loại công việc, từng công việc

Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động)

Trường hợp này doanh nghiệp cần tìm kiếm các biện pháp khai thác và huy độnglực lượng lao động từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp bằng các giải pháp:

-Thực hiện đào tạo kỹ năng và đào tạo lại những người lao động hiện có.

-Đề bạt người lao động trong doanh nghiệp, bồi dưỡng để người lao động có thểđảm nhận được công việc ở vị trí cao hơn

-Kế hoạch hóa kế cận và phát triển quản lý.

-Tuyển mộ người lao động mới từ bên ngoài tổ chức.

-Ký hợp đồng phụ với các công ty, doanh nghiệp khác để tăng thêm gia côngsản phẩm

-Thuê những lao động làm việc không trọn ngày hoặc sử dụng lao động tạm thời

để khắc phục tình trạng thiếu nhân lực trước mắt

-Huy động người lao động trong tổ chức làm thêm giờ.

Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa lao động)

Do nhu cầu của xã hội về sản phẩm hoặc dịch vụ từ doanh nghiệp bị giảm sút sovới thời kỳ trước dẫn đến thừa lao động so với nhu cầu hoặc cũng do doanh nghiệp làm

ăn thua lỗ nên thu hẹp sản xuất, lực lượng lao động cần phải giảm bớt dẫn đến thừa laođộng Doanh nghiệp có thể sử dụng các biện pháp sau:

-Thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận đang thiếu nhân lực.

-Tạm thời không thay thế những người chuyển đi.

-Giảm giờ lao động trong tuần, trong tháng và trong ngày nhưng phải thảo luậnvới người lao động và thông báo cho người lao động biết

-Chia sẻ công việc: hai nhân viên thay nhau cùng làm chung một công việc.

-Nghỉ luân phiên: nghỉ không lương tạm thời khi cần lại huy động.

-Cho các doanh nghiệp khác thuê nhân lực: Đưa những người lao động của doanhnghiệp đi làm việc cho các doanh nghiệp khác có nhu cầu thuê lao động nhưng vẫn giữtên họ trong danh sách bảng lương của doanh nghiệp

-Vận động nhân viên về mất sức hoặc tự thôi việc, hưởng chế độ trợ cấp một lần.

Cầu nhân lực bằng cung nhân lực (cân đối)

Trong trường hợp này nhu cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành khối lượng côngviệc, số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ kỳ kế hoạch bằng số lượng người hiện có củadoanh nghiệp Trong trường hợp này, doanh nghiệp cần:

-Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ doanh nghiệp.

-Thực hiện kế hoạch hóa kế cận.

-Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động để cóthể áp dụng những thành tựu mới của tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh

-Đề bạt, thăng chức cho nhân viên dựa vào sự thực hiện công việc, tiến bộ trongnghề nghiệp và yêu cầu của công việc

-Tuyển mộ nhân viên từ bên ngoài nhằm thay thế những người về hưu, chuyển đinơi khác, hoặc chết do ốm đau, tai nạn

1.2.2.Phân tích công việc

“Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.” [6]

Phân tích công việc là nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụthể, người lao động có những nhiệm vụ và trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạtđộng nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, thiết bị,công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện ; các điều kiện làmviệc cụ thể; cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà ngườilao động cần phải có để thực hiện công việc

Các bước phân tích công việc:

Bước 1: Xác định các công việc cần phân tích

Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp với mục đích củaphân tích công việc; thiết kế các biểu mẫu ghi chép hoặc các bản câu hỏi cần thiết.

Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin

Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được vào các mục đích của phân tích công việc.Những thông tin thu thập được sẽ được xử lý phù hợp tùy thuộc vào mục đích của phântích công việc và thường được hệ thống hóa, trình bày dưới dạng các bản mô tả công việc,bản yêu cầu của công việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Bản mô tả công việc

Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, tráchnhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể.Bản mô tả công việc thường bao gồm ba nội dung:

Phần xác định công việc: tên công việc (chức danh công việc), mã số của công

việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, sốngười phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương…

Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc.

Các điều kiện làm việc: điều kiện về môi trường vật chất (các máy móc, công cụ,

trang bị cần phải sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động,các phương tiện đi lại để phục vụ công việc

Bản mô tả công việc nên ngắn gọn, súc tích, sử dụng các động từ hành động cótính quan sát để mô tả từng hoạt động cụ thể của từng nghĩa vụ chính Các công ty khácnhau sẽ sử dụng các hình thức khác nhau để mô tả về các công việc

Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện

Là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về các kiến thức,

kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng

về tinh thần và thể lực; và các yêu cầu cụ thể khác

Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện chỉ nên bao gồm các yêu cầu vềchuyên môn có liên quan rõ ràng tới việc thực hiện công việc ở mức có thể chấp nhậnđược Không nên có những yêu cầu quá cao mà không cần thiết để thực hiện công việc,đặc biệt là những yêu cầu về đào tạo không cần thiết, hoặc thể hiện sự phân biệt đối xửđối với người lao động (giới tính, dân tộc ) Các yêu cầu của công việc với người thực

hiện có thể được viết riêng thành một văn bản hoặc viết gộp trong một văn bản cùng vớiphần mô tả công việc.

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu phản ánh các yêu cầu về sốlượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả côngviệc

Ở các doanh nghiệp khác nhau, tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể được thểhiện dưới các dạng khác nhau: các bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng côngviệc được xây dựng một cách có hệ thống hoặc chỉ giao hẹn bằng miệng hoặc bằng cácđiều khoản nhất thời giữa người lãnh đạo và cấp dưới

Đối với các công việc sản xuất, tiêu chuẩn chủ yếu của thực hiện công việc chính

là các mức lao động (số sản phẩm cần sản xuất trong một đơn vị thời gian; lượng thờigian cho phép tiêu hao cho một sản phẩm ) và thường gắn liền với một hệ thốngkhuyến khích sự thực hiện vượt mức Đối với các công việc quản lý và chuyên mônnghiệp vụ, việc xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc thường khó hơn Tuy nhiên,nên cố gắng sử dụng các khả năng định lượng càng nhiều thì càng tốt Tiêu chuẩn thựchiện công việc có thể được coi là sự mở rộng của bản mô tả công việc

Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc

Quan sát: Người nghiên cứu quan sát một hay một nhóm người lao động thực hiện

công việc và ghi lại đầy đủ: các hoạt động lao động nào được thực hiện, tại sao phảithực hiện và được thực hiện như thế nào để hoàn thành các bộ phận khác nhau của côngviệc Phương pháp này giúp thu được các thông tin phong phú và thực tế về công việc;tuy nhiên kết quả quan sát bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan của cả người quan sát vàngười bị quan sát và có một số nghề không thể dễ dàng quan sát được

Ghi chép các sự kiện quan trọng: Người nghiên cứu ghi chép lại các hành vi thực

hiện công việc của những người lao động làm việc có hiệu quả và những người lao độnglàm việc không có hiệu quả; thông qua đó có thể khái quát lại và phân loại các đặc trưngchung của công việc cần mô tả và các đòi hỏi của công việc

Nhật ký công việc (Tự ghi chép): Người lao động tự ghi chép lại các hoạt động của

mình để thực hiện công việc Phương pháp này sẽ giúp thu được các thông tin theo sựkiện thực tế tuy nhiên độ chính xác của thông tin cũng bị hạn chế vì không phải lúc nào

người lao động cũng hiểu đúng những gì họ đang thực hiện Đồng thời, việc ghi chépkhó bảo đảm được liên tục và nhất quán.

Phỏng vấn: Phỏng vấn người lao động về những nhiệm vụ nào cần phải thực hiện

trong công việc của họ, tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó và cần phải thực hiệnnhư thế nào, thường áp dụng với những công việc mà người nghiên cứu không có điềukiện quan sát sự thực hiện công việc của người lao động (quản lý, kiến trúc sư ).Cácthông tin được ghi lại theo những bản mẫu đã được quy định sẵn

Sử dụng các bản câu hỏi được thiết kế sẵn : Người lao động sẽ được nhận một

danh mục các câu hỏi đã được thiết kế sẵn về các nhiệm vụ, các hành vi, các kỹ năng vàcác điều kiện có liên quan đến công việc và họ có trách nhiệm phải điền câu trả lời theocác yêu cầu và các hướng dẫn ghi trong đó Đây là phương pháp đang được sử dụngrộng rãi Ở các nước tiên tiến, một trong những bản câu hỏi được sử dụng phổ biến làBản câu hỏi phân tích vị trí việc làm (PAQ), Ernest Mc Cormick và các đồng nghiệp củamình ở trường đại học Purdue thiết kế PAQ là một bản câu hỏi phân tích công việchướng vào các hành vi lao động, bao gồm 195 yếu tố công việc để đo sáu mặt chính củamột công việc

Hội thảo chuyên gia: Các chuyên gia (gồm những công nhân lành nghề, những người

am hiểu về công việc, những người lãnh đạo cấp trung gian, các bộ phận) được mời dự mộtcuộc họp để thảo luận về những công việc cần tìm hiểu Các ý kiến trao đổi giữa các thànhviên sẽ làm sáng tỏ và bổ sung thêm những chi tiết mà người nghiên cứu không thu được từcác cuộc phỏng vấn cá nhân và các phương pháp trên Ngoài ra, quá trình trao đổi ý kiến đócòn làm rõ cả những trách nhiệm và nhiệm vụ của chính những thành viên trong hội thảo

Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực

Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong doanh nghiệp :

- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ gửi đến tất cả các nhân

viên trong doanh nghiệp

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của lao động trong doanh nghiệp

- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các kỹ năng",

mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềmnhân sự của các công ty

Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài:

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của lao động trong doanh nghiêp.

- Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyềnthông như: truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới, giớithiệu việc làm

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sựtới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề

1.2.3.2 Tuyển chọn

“Là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong

số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ [8]

Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:

-Phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực -Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc đểđạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt; những người có kỷ luật, trung thực,gắn bó với công việc với doanh nghiệp

Quá trình tuyển chọn:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Là bước đầu tiên trong quá trình tuyển

chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên nhằm phát hiện đượccác cá nhân không có khả năng phù hợp với công việc cần tuyển để loại bỏ ngay

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc Người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn

xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn: Giúp các nhà tuyển chọn

nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt kháccủa các ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cáchchính xác và đầy đủ Các loại trắc nghiệm có thể được sử dụng:

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn: Là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các

câu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc nhằm thu thậpthông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn Các loại phỏng vấn thường gặp là:

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên: Để đảm bảo cho

các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các doanh nghiệp và tránh những đòi hỏikhông chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: Để đảm bảo sự thống nhất từ

hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động, đánh giámột cách cụ thể hơn các ứng viên

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn: Để xác định

độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn bằng cách trao đổi với các tổchức cũ mà người lao động đã làm việc, nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ

Bước 8: Tham quan công việc: Để những người xin việc có thể hiểu một cách khá

chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập…

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn: Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên và

các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồngtuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc Sau đó tiến hành ký kếthợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động với các điều khoản: thời gian thử việc, tiềncông, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm … với người lao động

1.2.4.Bố trí và sử dụng lao động

1.2.2.1 Công tác bố trí, phân công lao động

“Phân công lao động là sự phân công công việc thành những phần việc khác nhau theo

số lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh doanh của doanh nghiệp Trên cơ sở đó

bố trí công nhân cho từng công việc phù hợp với khả năng và sở trường của họ.” [9]

Những yếu tố ảnh hưởng đến sự phân công lao động là: Cơ cấu sản xuất của doanhnghiệp, loại hình sản xuất của doanh nghiệp, trình độ tổ chức quản lý trong doanh nghiệp,trình độ kỹ thuật của những lao động trong doanh nghiệp, yêu cầu của công việc…

Trong bất cứ một doanh nghiệp nào thì công tác phân công công việc đều rất quantrọng Nếu công việc đựơc phân công hợp lý thì sẽ tiết kiệm sức lao động, tránh lãng phí

và việc sản xuất kinh doanh sẽ diễn ra hiệu quả hơn nguợc lại, nếu phân công lao độngkhông hợp lý thì sẽ dẫn đến tình trạng lãng phí nhân lực và sức lực, sản xuất kinh doanhkém hiệu quả Trong ngành xây dựng thì phân công lao động lại càng quan trọng và nếucông tác này không được thực hiện tốt thì sẽ gây nên lãng phí rất lớn, thậm chí gián đoạncông việc và chậm trễ kế hoạch hoặc gây nên tai nạn, rủi ro cho người lao động

Một cơ sở cần thiết được sử dụng để phân công lao động là những văn bản phântích công việc như Bản mô tả công việc, Bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện.Dựa trên những văn bản này, những nhà quản lý phải xem xét, cân nhắc kỹ càng để thựchiện phân công công việc, bố trí đúng người đúng việc, đúng khả năng, kinh nghiệm,năng lực chuyên môn và đúng thời điểm cần thiết

Các hình thức được sử dụng để bố trí, phân công lao động:

-Phân công lao động theo công nghệ: phân công công việc được thực hiện theotính chất quy trình công nghệ Hình thức này cho phép xác định nhu cầu công nhân theonghề tạo điều kiện nâng cao trình độ chuyên môn của công nhân

-Phân công lao động theo trình độ: phân công lao động dựa trên mức độ phức tạpcủa công việc, công việc sẽ được chia thành công việc giản đơn và công việc phức tạp(theo bậc) Hình thức này có ưu điểm là sẽ tạo điều kiện kèm cặp giữa các bậc, loại công

nhân trong quá trình sản xuất; nâng cao chất lượng sản phẩm, trình độ lành nghề củacông nhân.

-Phân công lao động theo chức năng: công việc sẽ đựơc phân công cho người laođộng trong công ty theo mối quan hệ với chức năng mà họ đảm nhận Thông qua hìnhthức phân công lao động này, mối quan hệ giữa lao động trực tiếp và lao động giántiếp sẽ được xác lập; đồng thời những công nhân chính có được điều kiện để đượcchuyên môn hoá cao hơn nhờ không làm những công việc phụ, và năng suất do đócũng cao hơn

1.2.2.2 Công tác sử dụng nguồn lao động

- Quá trình biên chế nội bộ

“Là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộ doanh nghiệp nhằm đưa đúng người vào thực hiện đúng công việc Mục tiêu là để đáp ứng nhu cầu của sản xuất kinh doanh và làm cho các nhu cầu phát triển của từng cá nhân phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp.” [10]

Biên chế nội bộ công ty bao gồm các hoạt động định hướng đối với người laođộng khi bố trí họ vào vị trí việc làm mới, bố trí lại lao động thông qua luân chuyển, đề

bạt và miễn nhiệm Trong doanh nghiệp, biên chế nội bộ bao gồm các nội dung sau:

thuyên chuyển, đề bạt, thăng chức và sa thải lao động

Thuyên chuyển

“Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác từ địa dư này sang địa dư khác.” [11]

Thuyên chuyển có thể được đề xuất từ phía doanh nghiệp (thuyên chuyển không

tự nguyện), hoặc từ phía người lao động với sự chấp thuận của doanh nghiệp (thuyênchuyển tự nguyện) Từ phía doanh nghiệp, thuyên chuyển có thể được thực hiện donhững lý do sau:

+ Để điều hòa nhân lực giữa các bộ phận có thể cắt giảm chi phí ở những bộ phận

mà công việc kinh doanh đang bị suy giảm

+ Để lấp các vị trí còn trống do các lí do như mở rộng sản xuất, di chuyển, chết, vềhưu, chấm dứt hợp đồng

+ Để sửa chữa những sai sót trong bố trí lao động

Các dạng thuyên chuyển :

+ Thuyên chuyển sản xuất: do nhu cầu sản xuất, để điều hòa lao động, tránh phảigiản thợ.

+Thuyên chuyển thay thế: để lấp vào vị trí việc làm còn trống

+ Thuyên chuyển sửa chữa sai sót: để sửa chữa các sai sót trong tuyển chọn hay bốtrí lao động

Xét về mặt thời gian, có hai dạng thuyên chuyển là:

+ Thuyên chuyển tạm thời: thuyên chuyển trong một thời gian ngắn để điều hòalao động, tận dụng lao động tạm thời

+ Thuyên chuyển lâu dài: thuyên chuyển trong một thời gian dài để đáp ứngnhu cầu của sản xuất, để sửa chữa những sai sót trong bố trí lao động, để tận dụngnăng lực cán bộ

Đề bạt

Đề bạt (thăng tiến) là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiềnlương cao hơn, uy tín và trách nhiệm lớn hơn, điều kiện làm việc tốt hơn và cơ hộiphát triển nhiều hơn.Mục đích của đề bạt (thăng tiến) là biên chế người lao động vàomột vị trí việc làm còn trống mà vị trí đó được doanh nghiệp đánh giá là có giá trịcao hơn vị trí cũ của họ, nhằm đáp ứng nhu cầu biên chế cán bộ và phát triển củadoanh nghiệp, đồng thời để đáp ứng nhu cầu phát triển của cá nhân người lao động

+Giúp cho doanh nghiệp có thể giữ được những người lao động giỏi, có tài năng

và thu hút những người lao động giỏi đến với doanh nghiệp

Các quyết định đề bạt cần được đưa ra trước hết trên cơ sở yêu cầu của công việc,tức là cần phải có những vị trí trống đang cần được biên chế người lao động và yêu cầucủa các vị trí đó đối với người thực hiện công việc về trình độ đào tạo, kiến thức, kỹnăng, kinh nghiệm và các phẩm chất cần thiết Người lao động được đề bạt khi năng lựclàm việc của họ đáp ứng được các yếu tố trên chứ không chỉ dựa trên thâm niên

Sa thải

Trong mỗi công ty thì các nhà quản trị dù không mong muốn nhưng luôn phải đốimặt với tình trạng sa thải lao động Những người lao động không đáp ứng được yêu cầucủa công việc hoặc là điều kiện kinh doanh không cho phép do môi trường kinh doanhthay đổi và công ty cũng cần thay đổi để thích nghi với sự thay đổi đó

+ Người lao động bị đuổi việc (sa thải) do lý do kỷ luật lao động Đây là hình thứccao nhất của kỷ luật lao động Trong trường hợp này, phòng Nguồn nhân lực và ngườilãnh đạo trực tiếp của người lao động cần phải thực hiện đầy đủ các bước của quá trình kỷluật

+ Người lao động có thể bị sa thải do lý do sức khỏe mà pháp luật không cho phéplàm việc tiếp Sau khi khỏi bệnh, họ sẽ được trở lại làm việc

- Các vấn đề về an toàn và sức khoẻ lao động

Trong công tác Quản trị nhân sự thì các vấn đề về an toàn và sức khoẻ lao động lànhững vấn đề rất đáng quan tâm của các nhà quản trị Bởi vì có đảm bảo đựơc các yếu

tố này thì mới đảm bảo được sự ổn định của lực lượng lao động trong công ty, từ đómới đảm bảo đựơc kế hoạch sản xuất kinh doanh.

-Mục đích và ý nghĩa: Người lao động cần một việc làm an toàn, ít nguy hiểm,không buồn chán, với công việc đó họ có thể phát huy năng lực sở trường của mình;một khung cảnh làm việc thích hợp với cơ sở vật chất và trang thiết bị thích hợp; giờgiấc làm việc hợp lý… Do vậy, nơi làm việc cần được tổ chức hợp lý, lợi ích của ngườilao động cần được quan tâm: bảo hộ lao động, vệ sinh công nghiệp, y tế…

-Các nội dung chủ yếu:

An toàn lao động

Mục đích của an toàn lao động là phòng ngừa, hạn chế tới mức tối đa tai nạn,bệnh tật nghề nghiệp có thể xảy ra để bảo đảm an toàn tính mạng, sức khoẻ của ngườilao động Nội dung của công tác này là tạo môi trường làm việc hợp lý về không gian,không khí, khí hậu, ánh sáng… về trang bị và bố trí nơi làm việc hợp lý; tăng cườnghoạt động tuyên truyền bằng các phương tiện thông tin; tổ chức huấn luyện lý thuyết

và thực hành về an toàn lao động cho người lao động; xây dựng các văn bản, nội quy,quy trình, quy phạm kỹ thuật và kỷ luật lao động; động viên tinh thần, vật chất và phạtvật chất

Bảo hộ lao động

Bảo hộ lao động là trang bị trước cho người lao động những trang thiết bị và công

cụ cá nhân cần thiết phù hợp để chống lại những tác động của môi trường làm việc cóảnh hưởng đến sức khoẻ và tính mạng của người lao động

Vệ sinh công nghiệp

Vệ sinh công nghiệp bao gồm những vấn đề đảm bảo vệ sinh nơi làm việc như:thoát nước, thoát khói, bụi, xử lý chất thải, chống ồn, chống ô nhiễm môi trường nước,không khí…

Bảo hiểm y tế

“Bảo hiểm y tế là các quan hệ kinh tế gắn liền với việc huy động các nguồn tài lực

từ sự đóng góp của những người tham gia bảo hiểm để hình thành quỹ bảo hiểm, và sử dụng quỹ để thanh toán các chi phí khám chữa bệnh cho người được bảo hiểm khi ốm đau.” [12]

Bảo hiểm y tế là một lợi ích đựơc thiết lập để những người lao động nằm trongdiện được bảo hiểm đựơc hưởng các chế độ khi ốm đau, thương tật, từ đó giúp chongười lao động an tâm hơn nếu gặp phải các rủi ro trên

1.2.5.Đào tạo, huấn luyện và phát triển lao động

Trong bối cảnh kinh tế thế giới hội nhập, khoa học kỹ thuật công nghệ ngày càng pháttriển nhanh chóng, yêu cầu của khách hàng cũng ngày càng khắt khe và cao hơn, thì vấn đềđào tạo và phát triển nhân lực đã trở thành một vấn đề quan trọng Vấn đề này trong mỗidoanh nghiệp không chỉ là nhiệm vụ của riêng Phòng nhân sự mà là trách nhiệm chung của tất

cả mọi phòng ban và đơn vị trong doanh nghiệp đó Điều này đòi hỏi hầu hết mọi phòng ban,đơn vị, bộ phận trong doanh nghiệp đều phải tham gia công tác này.Đào tạo và phát triển nhânlực là hoạt động đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện kế hoạch chiến lựơc của doanhnghiệp

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhânlực của tổ chức, nhằm trang bị và bổ sung những kiến thức và kỹ năng cho đội ngũ laođộng để thực hiện và hoàn thành tốt nhiệm vụ đuợc giao; là điều kiện quyết định để các tổchức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó trong các tổ chức,công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kếhoạch

Nhờ đào tạo mà người lao động được tăng thêm hiểu biết, đổi mới cách thức, phươngpháp, kỹ năng làm việc, thái độ đối với công việc của mình cũng như thái độ với các lao độngkhác trong doanh nghiệp, nhất là những người mà họ đang cộng tác

Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổchức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổihành vi nghề nghiệp của người lao động Xét về nội dung phát triển nguồn nhân lực baogồm ba loại hoạt động:

- Giáo dục: Các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề

nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai

- Đào tạo (đào tạo kỹ năng): Các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động

có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình, khắc phục những thiếuhụt về kiến thức và kỹ năng hiện tại

- Phát triển: Các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của

người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới trên cơ sở những định hướngtương lai của tổ chức, được thực hiện trong thời gian dài hạn với mục đích là chuẩn bịcho tương lai

Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầutồn tại và phát triển tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động

- Đào tạo và phát triển là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnhtranh của doanh nghiệp

- Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp, tính chuyên nghiệp,

sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là

cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

-Những nội dung chủ yếu của công tác đào tạo và phát triển nhân lực

Phân tích nhu cầu đào tạo

Là xác định khi nào? Ở bộ phận nào? Cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, choloại lao động nào và bao nhiêu người?

Nhu cầu đào tạo lao động trong một doanh nghiệp được đặt ra khi những lao động

ở đó không có đủ các kỹ năng để thực hiện và thực hiện tốt công việc của mình Khi xácđịnh nhu cầu đào tạo cần tiến hành các bước phân tích sau:

Phân tích doanh nghiệp: Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả

về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức Cầnphân tích rõ doanh nghiệp đang thực hiện mục tiêu ở mức độ nào? Phân tích doanhnghiệp bao gồm việc phân tích các tiêu thức năng suất, chất lượng thực hiện công việc,chi phí lao động, tỷ lệ vắng mặt, thuyên chuyển, kỷ luật lao động… của doanh nghiệp sẽgiúp cho các nhà quản trị xác định đựơc những vấn đề cơ bản về đào tạo của doanhnghiệp và sự cần thiết phải đào tạo Trong quá trình phân tích này, cần đánh giá tácđộng của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến môi trường tổ chức Trong truờng hợp doanhnghiệp áp dụng đề bạt trong nội bộ thì phải có dự kiến chương trình đào tạo Trongtrường hợp doanh nghiệp áp dụng hình thức tuyển dụng từ nguồn bên ngoài thì cầnnghiên cứu kỹ thị truờng lao động và các biện pháp để có thể tuyển dụng được nhữnglao động đáp ứng được yêu cầu đặt ra

Phân tích tác nghiệp: Phân tích tác nghiệp là việc xác định những kỹ năng màngười lao động cần có để thực hiện tốt công việc, đồng thời xác định những hành vi cần

thiết để họ có thể thực hiện công việc tốt và chính xác Trong trường hợp doanh nghiệpcần các định nhu cầu đào tạo với những lao động mới đựơc tuyển dụng hoặc những laođộng hiện có nhưng thực hiện công việc mới thì loại phân tích này thường được sửdụng.

Phân tích người lao động: Phân tích người lao động là việc xác định những điểmmạnh, điểm yếu của những lao động trong nội bộ doanh nghiệp dựa trên việc chú trọngđến năng lực và các đặc tính cá nhân của lao động Từ đó sẽ xác định được những laođộng nào cần được đào tạo cũng như những kỹ năng, kiến thức nào cần được đào tạo

Lựa chọn hình thức đào tạo và tổ chức đào tạo

Các hình thức đào tạo có thể đuợc sử dụng:

Đào tạo trong công việc: Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,

trong đó người đựơc đào tạo sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho côngviệc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của nhữngngười lao động lành nghề hơn Nhóm này bao gồm những phương pháp như:

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Là phương pháp phổ biến dùng để dạy các

kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số côngviệc quản lý Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy vềmục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, họctập và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của ngườidạy

Đào tạo theo kiểu học nghề: Là phương pháp mà chương trình đào tạo bắt đầu

bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm vịêc dưới sựhướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việcthuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Phương phápnày dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân

Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản

lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho côngviệc trước mắt và cho công việc tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những

người quản lý giỏi hơn Có ba cách để kèm cặp là: kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp, kèm cặp bởi một cố vấn, kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản lý từcông việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làmviệc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức theo ba cách: chuyển đối tượng đào tạođến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng

và quyền hạn như cũ; người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnhvực chuyên môn của họ, người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vinội bộ một nghề chuyên môn Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình

đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai

Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được táchkhỏi sự thực hiện các công việc thực tế

Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp : Sử dụng đối với những nghề tương đối

phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù, khi mà việc đào tạo bằng kèm cặp khôngđáp ứng được yêu cầu số lượng và chất lượng Trong phương pháp này chương trìnhđào tạo gồm hai phần: phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuậtphụ trách; phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặccông nhân lành nghề hướng dẫn Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệthống hơn

Cử đi học ở các trường chính quy: Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao

động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do TrungƯơng tổ chức Người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn

kỹ năng thực hành nhưng lại tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo

Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: Các buổi giảng bài hay hội nghị

có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổchức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Trong các buổi thảo luận,học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm vàqua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết

Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính: Đây là

phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở nhiều nước đang sửdụng rộng rãi Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa

cứng của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính.Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có ngườigiảng dạy trực tiếp.

Đào tạo theo phương thức từ xa: Người dạy và người học không trực tiếp gặp

nhau tại một điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gianngày càng đa dạng như sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD,Internet Với phương pháp này, người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập,người học ở các địa điểm xa trung tâm đào tạo có thể tham gia được những chươngtrình đào tạo có chất lượng cao; nhưng lại đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tính chuyênmôn hóa cao, chuẩn bị bài giảng kỹ càng và chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn

Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Phương pháp này bao gồm các cuộc hội

thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏngtrên máy tính, trò chơi quản lý, các bài tập giải quyết vấn đề… nhằm giúp cho ngườihọc thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế

Mô hình hóa hành vi: Đây cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch

được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt

Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: Đây là một kiểu bài tập, trong đó người

quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lờidặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhân được khivừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn Phươngpháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong côngviệc hàng ngày

Có rất nhiều hình thức đào tạo với những ưu và nhược điểm riêng có thể đựơc sửdụng cho công tác đào tạo của các doanh nghiệp Do đó, mỗi doanh nghiệp cần nghiêncứu về các ưu, nhược điểm của từng phương pháp cũng như căn cứ vào tình hình, điềukiện thực tế của doanh nghiệp và yêu cầu đào tao mà sử dụng riêng lẻ một phương pháphoặc kết hợp nhiều phương pháp để đạt được hiệu quả

Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chiphí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệphoặc thuê ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo )

Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: mục tiêu đàotạo có đạt được không? Những điểm yếu điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặctính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chươngtrình? Từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo

1.2.6.Đánh giá quá trình thực hiện công việc

“Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.” [13]

Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc:

-Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa: Người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá

về sự thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mìnhtheo một thang đo từ thấp đến cao Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liênquan trực tiếp đến công việc và cả các tiêu thức có liên quan không trực tiếp đếncông việc đã đuợc lựa chọn Đây là phương pháp truyền thống và được áp dụng phổbiến nhất

-Phương pháp danh mục kiểm tra: Những người đánh giá được nhận phiếu danhmục các câu mô tả về các hành vi và các thái độ trong thực hiện công việc và sẽ đánhgiá vào những câu mà họ cảm thấy phù hợp Các câu mô tả có thể được coi là ngang giátrị như nhau nhưng trong nhiều trường hợp chúng thường được cho các trọng số để làm

rõ mức độ quan trọng tương đối giữa chúng với nhau Điểm số sẽ được tính bằng cáchcộng các câu hoặc điểm của các câu

-Phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng: Người đánh giá ghi lại theo cách mô tảnhững hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả ( hay xuất sắc hoặc yếukém) trong thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc Đểcho điểm, người đánh giá phải xác định xem hành vi của đối tượng thuộc vào loại nào

trong số các thứ hạng trên Việc kết hợp các điểm số để xác định điểm cuối cùng cũngđược làm tương tự như trong phương pháp thang điểm đo đồ họa.

-Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi: Phương pháp này kết hợpgiữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quantrọng Các thang đánh giá dựa trên hành vi cũng tương tự như các thang đánh giá đồ họanhưng được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể

-Các phương pháp so sánh: Đánh giá thực hiện công việc của từng người lao độngdựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng người với những bạn cùng làm việctrong bộ phận Sự so sánh này thường được dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hìnhlàm việc (thực hiện công việc tổng thể) của từng người lao động Các phương phápđánh giá cũng thường được thực hiện bởi người lãnh đạo bộ phận

Phương pháp xếp hạng: Các nhân viên trong nhóm sẽ được sắp xếp theo thứ tự từ

cao nhất tới thấp nhất, dựa trên tình hình thực hiện công việc tổng thể của từng người

Có hai cách để xếp hạng: xếp hạng đơn giản (các nhân viên được sắp xếp một cách tuần

tự từ xuất sắc nhất đến yếu kém nhất) và xếp hạng luân phiên cho kết quả chính xác hơn(người xuất sắc nhất và yếu kém nhất được loại khỏi danh sách đầu tiên và được viếtvào hai đầu cùng của danh sách thứ hai rồi tiếp tục như vậy cho tới hết)

Phương pháp phân phối bắt buộc: Người đánh giá phân loại các nhân viên trong

nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ phần trăm nhất định

Phương pháp cho điểm: Người đánh giá phân phối một tổng số điểm cho các nhân

viên trong bộ phận Phương pháp này cho thấy sự khác nhau tương đối giữa các nhânviên nhưng dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thành kiến, thiên vị, sự kiện gần nhất

Phương pháp so sánh cặp: Người đánh giá so sánh từng nhân viên với tất cả

những người khác trong bộ phận theo từng cặp trong khi cân nhắc hai cá nhân một lúc

và quyết định xem ai là người làm việc tốt hơn và vị trí của từng nhân viên trong bảngxếp hạng (hay số điểm đánh giá) được quyết định bởi số lần nhân viên đó được chọn làtốt hơn so với những nhân viên khác

-Phương pháp bản tuờng thuật: Người đánh giá sẽ viết một văn bản (bản tườngthuật) về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, về các điểm mạnh, điểm yếu, cáctiềm năng của họ cũng như các gợi ý về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc

của nhân viên, theo những chủ đề khác nhau: tình hình thực hiện công việc, khả năngthăng tiến, các điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên và nhu cầu đào tạo Phương phápnày thường được sử dụng kết hợp với một phương pháp mang tính định lượng khác.-Phương pháp quản lý bằng mục tiêu: Trong phương pháp này, người lãnh đạo bộphận cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳtương lai Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên

và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ

1.2.7.Tiền lương và phúc lợi

Theo nghĩa hẹp, thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận đượcthông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức và gồm 3 thành phần:

-Thù lao cơ bản: là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách

thường kỳ dưới dạng tiền lương (theo tuần, theo tháng) hay là tiền công theo giờ Thùlao cơ bản được trả dựa trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện côngviệc, trình độ và thâm niên của người lao động

Tiền công: là số tiền trả cho người lao động tùy thuộc vào số lượng thời gian làm

việc thực tế (ngày, giờ), hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra hay tùy thuộc vào khốilượng công việc đã hoàn thành Tiền công thường được trả cho công nhân sản xuất, cácnhân viên bảo dưỡng máy móc thiết bị, nhân viên văn phòng

Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên

theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm) Tiền lương thường được trả cho các cán

bộ quản lý và các nhân viên chuyên môn, kỹ thuật

Tuy nhiên, trong thực tế hai thuật ngữ này thường được dùng lẫn lộn để chi phầnthù lao cơ bản, cố định mà người lao động được nhận trong tổ chức

-Các khuyến khích: Là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương để trả cho

những người lao động thực hiện tốt công việc Loại thù lao này gồm: tiền hoa hồng, cácloại tiền thưởng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận

-Các phúc lợi: Là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống

của người lao động như: bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm xã hội; tiền lương hưu; tiền trảcho những ngày nghỉ: nghỉ lễ, nghỉ phép, các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở;

phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gần liền với các quan hệ làm việc hoặc là thànhviên trong tổ chức.

Theo nghĩa rộng, ngoài ba thành phần trên thù lao lao động còn gồm cả các yếu tốmang tính phi tài chính gồm:

Nội dung công việc:

-Mức độ hấp dẫn của công việc.

-Mức độ thách thức của công việc.

-Yêu cầu về trách nhiệm khi thực hiện công việc.

-Tính ổn định của công việc.

-Cơ hội để thăng tiến, đề bạt hoặc phát triển

Môi trường làm việc gồm:

-Điều kiện làm việc thoải mái.

-Chính sách hợp lý và công bằng của tổ chức.

-Lịch làm việc linh hoạt.

-Đồng nghiệp thân ái.

-Giám sát viên ân cần, chu đáo.

-Biểu tượng địa vị phù hợp

Các mục tiêu của hệ thống thù lao lao động

Thù lao có ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình thực hiện côngviệc của người lao động và chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt động của tổ chức Khixây dựng hệ thống thù lao lao động phải đáp ứng các mục tiêu:

-Hệ thống thù lao phải hợp pháp.

-Hệ thống thù lao phải thỏa đáng.

-Hệ thống thù lao phải có tác dụng kích thích người lao động.

-Hệ thống thù lao phải công bằng.

-Hệ thống thù lao phải bảo đảm.

-Hệ thống thù lao phải hiệu quả và hiệu suất.

Các yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lao động

- Yếu tố thuộc môi trường bên ngoài gồm:

+ Thị trường lao động

+ Sự khác biệt về tiền lương theo vùng địa lý mà tổ chức/doanh nghiệp đang cư trú.+ Các mong đợi của xã hội, văn hóa, phong tục, tập quánCác tổ chức công đoàn.+ Luật pháp và các Quy định của chính phủ

+ Tình trạng của nền kinh tế

-Yếu tố thuộc về doanh nghiệp

+ Lĩnh vực sản xuất kinh doanh của tổ chức

+ Doanh nghiệp có hay không tổ chức công đoàn

+ Lợi nhuận và khả năng chi trả thù lao lao động của tổ chức

+ Quy mô của doanh nghiệp

+ Trình độ trang bị kỹ thuật của doanh nghiệp: Tiên tiến, hiện đại hay lạc hậu.+ Quan điểm, triết lý của tổ chức trong trả lương

-Yếu tố thuộc về công việc

-Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động.

+ Sự hoàn thành công việc

+ Thâm niên công tác là một yếu tố được tính đến khi trả lương

+ Kinh nghiệm của người lao động

+ Người lao động là thành viên trung thành

+ Tiềm năng của người lao động

1.3.Cơ sở thực tiễn

Ngành xây dựng (construction sector) là bộ phận của nền kinh tế quốc dân, là mộtngành sản xuất, được xếp loại thứ 5 theo “Tiêu chuẩn phân loại ngành nghề” của Liênhợp quốc.[14]

Xu hướng phát triển của ngành xây dựng thế giới:

Hội nghị thượng đỉnh gồm chuyên gia 8 nước họp ở Mỹ vào tháng 6 năm 2006đưa ra tầm nhìn toàn cầu về ngành xây dựng đến năm 2025:

-Ngành xây dựng có trách nhiệm lớn đối với sự bền vững và quản lý môi trườngtoàn cầu

-Chất lượng xây dựng tốt hơn, tốc độ xây dựng nhanh hơn, thi công an toàn

hơn nhờ đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu và phát triển công nghệ xây dựng, ứng

dụng các tiến bộ của công nghệ na - nô, công nghệ sinh học, công nghệ rô bốt và côngnghệ thông tin

-Công tác tổ chức quản lý dự án đầu tư xây dựng ngày càng phức tạp và đa dạng.-Ngành xây dựng toàn cầu hóa mạnh mẽ

Do đó của người kỹ sư xây dựng hiện đại cần phải:

- Được trang bị đủ kiến thức không chỉ về chuyên môn mà cả về sự bền vững vàcác rủi ro, về chính sách công và quản trị công; về cơ bản kinh doanh, về khoa học xãhội (kinh tế, xã hội học) và về cách ứng xử có đạo đức

- Được huấn luyện kỹ năng (skill) như cách sử dụng các công cụ kỹ thuật cơ bản(phân tích thống kê, máy tính, tiêu chuẩn quy phạm, giám sát và theo dõi dự án), cáchlàm việc trong không gian điều khiển , cách quản lý các nhiệm vụ, dự án và chươngtrình trong khuôn khổ ngân sách và tiến độ đã định, cách giao tiếp với cộng đồng mộtcách nhẫn nại, biết lắng nghe và có khả năng thuyết phục

- Học tập thái độ (attitude) nghiêm chỉnh trong họat động ngành nghề như tínhsáng tạo và sáng nghiệp trong nhận dạng và phát huy các khả năng và cơ hội, thực hiệncác cam kết đạo đức và quy tắc tổ chức, giữ chữ tín và sự trung thực, lạc quan trước cácthách thức, tôn trọng và khoan dung đối với các giá trị, quan điểm và quyền lợi củangười khác…

- Được chuẩn bị kỹ khi làm việc trong thị trường quốc tế về ngoại ngữ, luật pháp

và văn hóa nước sở tại

Việc sử dụng nguồn nhân lực xây dựng cần được cải cách và đáp ứng ba điều kiện:

- Chọn lựa nhân viên có động lực làm việc cao

- Đảm bảo nhân viên được đào tạo liên tục

- Tạo điều kiện cho nhân viên thể hiện động lực làm việc bằng cách tạo lập hệthống xã hội khuyến khích sự tận tâm và hệ thống thù lao thành tích cá nhân

Theo ông Nghiêm Trọng Quý - Phó Cục trưởng Tổng cục Dạy nghề (Bộ

LĐTB&XH): “Vấn đề nhân lực phản ánh hai thực trạng, thực trạng nhân lực và thực trạng về đào tạo Ngành Xây dựng cần phân tích rõ thực trạng, tìm nguyên nhân

để đưa ra những giải pháp phù hợp Nhân lực ngành Xây dựng phải đổi mới để đáp ứng yêu cầu , nhất là sự đổi mới về đào tạo nhân lực.” [15]

Phát triển nguồn nhân lực ngành Xây dựng - Yêu cầu cấp thiết trong thời kỳ mới.Trong những năm qua, đội ngũ cán bộ ngành Xây dựng đã được bổ sung cả về sốlượng và chất lượng, đáp ứng yêu cầu phát triển và góp phần quan trọng vào việc hoànthành nhiệm vụ Nhà nước giao cho toàn ngành

Tuy vậy, tính chuyên nghiệp và năng lực, kỹ năng làm việc của đội ngũ cán bộtrong ngành còn nhiều hạn chế, một bộ phận không nhỏ chưa được đào tạo đúng chuyênmôn Chính vì vậy, để nâng cao chất lượng, hiệu quả quản lý Nhà nước và sản xuất kinhdoanh, đáp ứng mục tiêu, nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, việc xácđịnh rõ quan điểm, mục tiêu cũng như đề xuất những giải pháp phát triển nguồn nhânlực ngành Xây dựng là yếu tố then chốt góp phần khắc phục những bất cập về năng lực

và trình độ của đội ngũ cán bộ trong ngành.[16]

UBND tỉnh Thừa Thiên Huế đã ban hành Quyết định số 1519/QĐ-UBND phêduyệt Đề án Phát triển hạ tầng đô thị Thừa Thiên Huế giai đoạn 2011 - 2015, định

hướng đến 2020 Theo đó, hạ tầng đô thị Thừa Thiên Huế phát triển theo hướng Thànhphố bền vững, là “đô thị sinh thái, cảnh quan, di sản, văn hóa và thân thiện với môitrường”, phấn đấu đưa toàn tỉnh trở thành thành phố trực thuộc Trung ương trước 2014

và đến năm 2020, Thừa Thiên Huế xứng tầm là trung tâm đô thị cấp quốc gia, khu vực

và quốc tế, một trong những trung tâm kinh tế, văn hóa, khoa học - công nghệ, y tế, giáodục đào tạo lớn của cả nước, khu vực Đông Nam Á và quốc tế

Trong đó, nhiệm vụ cụ thể được xác định cho giai đoạn 2011 - 2015 là xây dựng

kế hoạch chi tiết đầu tư phát triển hệ thống cơ sở hạ tầng đô thị, chú trọng các tiêuchuẩn Hệ thống công trình hạ tầng đô thị và tiêu chuẩn Kiến trúc cảnh quan đô thị, phấnđấu đạt tiêu chuẩn của đô thị loại I - thành phố trực thuộc Trung ương trước năm 2014.Tập trung phát triển hệ thống kết cấu hạ tầng kỹ thuật, chú trọng phát triển hệ thống hạtầng xã hội.[17]

Bình luận các nghiên cứu liên quan

Liên quan đến đề tài của tác giả, đã có nhiều tác giả đi trước với những đề tài,công trình nghiên cứu trong và ngoài nước Trong đó có những tác giả với những Luậnvăn thạc sĩ và Khóa luận tốt nghiệp như sau:

-Khóa luận tốt nghiệp số 187/39- của tác giả Đào Thi ̣ Bích Ngo ̣c, đề tài “Phân tích ý kiến đánh giá của người lao động về công tác quản tri ̣ nhân lực ở công ty du li ̣ch khách sạn Thái Bình”, năm 2009.Khóa luận này đã phân tích những đánh giá của nhânviên tại Công ty bằng cách sử dụng bản hỏi, tuy nhiên những câu hỏi trong bản hỏi nàyđược thiết kế chưa được tốt và rõ ràng, những câu trả lời cũng như thang đo được sửdụng chưa hợp lý và khoa học Những yếu tố mà tác giả lựa chọn cũng chưa đầy đủ

-Khóa luận số 42/CH4, Thư viện trường Đại học Kinh tế Huế của tác giả

KhamPhong BouPhaSan, đề tài: “Hoàn thiện công tác Quản trị nhân sự tại Chi nhánh Điện lực tỉnh ChamPaSak thuộc tổng công ty Điện lực Lào”, 2006 Khóa luận này đã

đưa ra được những giải pháp cụ thể để hoàn thiện công tác Quản trị nhân lực tại Công

ty, tuy nhiên tác giả lại chỉ đánh giá công tác này dưới góc độ một nhà quản trị chứ chưađánh giá những nhận xét của những lao động trong Công ty

-Khóa luận 20/CH6- Thư viện trường Đại học Kinh tế Huế; tác giả Hoàng Thế

Tùng - Hoàn thiê ̣n công tác quản tri ̣ nhân sự tại công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế,

2008 Đề tài này đã phân tích, đánh giá dưới góc độ một nhà quản trị, và phân tích cả

những đánh giá của nhân viên về công tác Quản trị nhân lực Tuy nhiên, những kết quảđánh giá này chưa được sử dụng để phân tích sâu

[1], [9], [10]: Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiê ̣n công tác quản tri ̣ nhân sự ta ̣i công ty

xăng dầu Thừa Thiên Huế, Hoàng Thế Tùng, 2008

[2], [4], [12]: Từ điển bách khoa toàn thư mở Wikipedia

[3], [5], [6], [7], [8], [11], [13]: Bài giảng Quản trị nhân lực- ThS Bùi Văn Chiêm.[14]: http://www.vncold.vn/Web/Content.aspx?distid=1002

[15]: moi-de-dap-ung-yeu-cau/15582.html

http://kientruc.vn/dao_tao_tham_luan/nhan-luc-nganh-xay-dung-phai-doi-[16]: http://ketluan48.thuathienhue.gov.vn/default.asp?sel=detail&id=10004.[17]:http://webbatdongsan.vn/tin-tuc/phat-trien-nguon-nhan-luc-nganh-xay-dung-yeu-cau-cap-thiet-trong-thoi-ky-moi-n7537.html

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN CƠ KHÍ- XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH THỪA THIÊN HUẾ

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần cơ khí- xây dựng công trình Thừa Thiên Huế Tên công ty: Công ty Cổ phần Cơ khí- Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế Tên giao dịch viết bằng tiếng nước ngoài:

Thua Thien Hue Construction mechanic joint stock Company.

Tên viết tắt của công ty: COXANO.

Công ty trực thuộc: UBND tỉnh Thừa Thiên Huế.

Công ty cổ phần Cơ khí- Xây dựng công trình Thừa Thiên Huế tiền thân là Công

ty Cơ khí Nông nghiệp Thừa Thiên Huế - một doanh nghiệp Nhà nước chuyên thi côngcác công trình nông nghiệp, thuỷ lợi, khai hoang cải tạo đồng ruộng Công ty là mộttrong những doanh nghiệp đầu tiên trên địa bàn được cổ phần hoá vào đầu năm 1999,bước đầu đã vượt qua không ít khó khăn sóng gió của cơ chế thị trường và bỡ ngỡ vớiviệc cổ phần hóa, xây dựng và phát triển thương hiệu của mình trên khắp các công trình

ở miền Trung và nước bạn Lào; đến nay đã đạt được những thành tựu nhất định…Thương hiệu của công ty ngày càng có uy tín trên thương trường, COXANO là cái tên

có sức cạnh tranh và chiếm được lòng tin của khách hàng

Quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty COXANO không ngừng pháttriển, trong đó đã có những thành quả nổi bật như sau:

- Năm 2006 lập dự án đầu tư xây dựng công ty TNHH COXANO Hương Thọ,chuyên khai thác đá, đạt hiệu quả cao, sản lượng cuối năm 2007 đạt 62.000 m3 đá cácloại

- Năm 2007 tham gia liên doanh công ty Thuỷ điện Trường Phú, góp vốn xây dựngNhà máy Thuỷ điện Alin, huyện A Lưới.

- Thi công các công trình trọng điểm với giá trị khá lớn như: gói thầu XL9- xâydựng đường và cầu đoạn Km63+700-Km67+770 năm 2010(giá trị hơn 110 tỷ đồng);công trình đê biển Hải Dương- Thuận An (giá trị 43 tỷ đồng)…

- Đạt giải thưởng Sao vàng đất Việt năm 2005, Sao vàng Bắc Trung Bộ năm 2007,2008

- Đạt huy chương lao động của Chính phủ nước Cộng hoà dân chủ nhân dân Làotặng ngày 25/5/2007 về việc Công ty COXANO thi công hoàn thành xuất sắc công trìnhđường S3-Koutai

- Cục sở hữu trí tuệ cấp Giấy chứng nhận COXANO đạt Nhãn hiệu cạnh tranh2009

- Hệ thống quản lý chất lượng của Công ty Cổ phần Cơ khí - Xây dựng Công trìnhThừa Thiên Huế được Trung tâm Chứng nhận Phù hợp Tiêu chuẩn cấp giấy chứng nhậnphù hợp Tiêu chuẩn ISO 9001:2008 cho một số lĩnh vực vào tháng 9/2009

Phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh của công ty:

-Tích cực tìm kiếm các công trình trong và ngoài tỉnh để tạo ra công ăn việc làm,cải tiến sản xuất kinh doanh nhằm đem lại hiệu quả kinh tế cao Nâng cao mức đónggóp cho Nhà nước và cải thiện đời sống cho cán bộ công nhân viên

-Tăng cường công tác quản lý kinh tế, cụ thể hóa phân cấp tài chính, cụ thể hóa vềquy định quản lý vật tư, quản lý tiền lương

-Đẩy mạnh đa dạng hóa sản phẩm, ngành nghề kinh doanh

-Tiến hành đầu tư, liên kết, hợp tác kinh doanh

-Tăng cường sắp xếp, đào tạo lực lượng cán bộ có năng lực vào vị trí then chốt đểđáp ứng hoàn thành các nhiệm vụ theo kế hoạch đã đề ra

Ngành nghề kinh doanh

Hiện nay Công ty đang tham gia kinh doanh trong các 12 ngành nghề trong lĩnhvực xây dựng, cơ khí, điều này thể hiện sự đa dạng hóa trong kinh doanh và tiềm lựccủa Công ty

2.1.2 Sơ đồ tổ chức