Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc đối với người lao động bộ phận sản xuất của công ty TNHH bia huế

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANHKHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG BỘ PHẬN SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY TNHH BIA HUẾ Sinh viên thực hiện Giá

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG BỘ PHẬN SẢN XUẤT

CỦA CÔNG TY TNHH BIA HUẾ

Sinh viên thực hiện Giáo viên hướng dẫn:

Vũ Thị Khánh Hịe Th.S Lê Quang Trực Lớp: K42 QTKDTH

Niên khĩa: 2008 – 2012

Khóa luận tốt nghiệp được hoàn thành, bên cạnh những nỗ lực của bản thân, tôi xin chân thành cảm ơn quý Thầy Cô giáo khoa Quản Trị Kinh Doanh, Trường Đại Học Kinh Tế Huế đã tận tình giảng dạy và truyền đạt những kiến thức quý báu trong suốt 4 năm học Đại học vừa qua.

Đặc biệt tôi xin trân trọng cảm ơn Thầy giáo Lê Quang Trực đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn tôi suốt thời gian nghiên cứu và hoàn thành khóa luận này.

Xin trân trọng cảm ơn Ban giám đốc, các phòng ban chức năng trong Công Ty TNHH Bia Huế, đặc biệt các cô, các chú phòng nhân sự của công ty đã tạo điều kiên thuận lợi cho tôi trong thời gian thực tập vừa qua, đã cung cấp những kinh nghiệm, kiến thức thực tế quý báu và các tài liệu cần thiết để tôi nghiên cứu, hoàn thành luận văn này.

Xin trân trọng cảm ơn gia đình, thầy cô và bạn bè đã động viên và giúp đỡ tôi trong thời gian vừa qua.

Huế, ngày 11 tháng 5 năm 2012

Sinh viên thực hiện:

Vũ Thị Khánh Hòe

MỤC LỤC

Trang

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ v

DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG vi

PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lí do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

4.1 Quy trình nghiên cứu 3

4.1.1 Nghiên cứu định tính 4

4.1.2 Nghiên cứu định lượng 6

4.2 Thiết kế nghiên cứu 7

4.2.1 Mô hình nghiên cứu 7

4.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 9

PHẦN II NỘI DUNG NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 10

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 10

1.1 Các khái niệm liên quan đến tạo động lực cá nhân trong tổ chức 10

1.1.1 Khái niệm động lực, tạo động lực và vai trò của việc tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 10

1.1.1.1 Khái niệm động lực 10

1.1.1.2 Tạo động lực là gì? 10

1.1.1.3 Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho người lao động 11

1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực cho người lao động 11

1.1.2.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động 11

1.1.2.2 Các yếu tố thuộc về công ty 13

1.1.2.3 Các yếu tố thuộc về công việc 15

1.2 Các học thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động 17

1.2.1 Các học thuyết về nhu cầu Maslow (Trần Minh Đạo 2006) 17

1.2.2 Các học thuyết thuộc về quá trình tạo động lực 18

1.2.2.1 Thuyết kì vọng Victor V.room (Nguyễn Hữu Thân 2001) 18

1.2.2.2 Học thuyết hai yếu tố của Herzberg (Nguyễn Hữu Thân 2001) 19

1.2.2.3 Học thuyết công bằng ( Nguyễn Hữu Thân 2001) 19

1.2.2.4 Học thuyết đặt mục tiêu (Bùi Văn Chiêm 2008) 20

CHƯƠNG 2 NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG BỘ PHẬN SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY TNHH BIA HUẾ 21

2.1 Tổng quan về công ty TNHH Bia Huế 21

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 21

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty Bia Huế 22

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ba năm 2009 – 2011 23

2.1.4 Tình hình lao động công ty và lao động ở bộ phận sản xuất 26

2.1.5 Tình hình về tài sản 28

2.1.6 Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ 31

2.2 Các yếu tố tạo động lực làm việc đối với người lao động bộ phận sản xuất của công ty TNHH Bia Huế 33

2.2.1 Khái quát đặc điểm mẫu điều tra 33

2.2.1.1 Giới tính 33

2.2.1.2 Độ tuổi 33

2.2.1.3 Trình độ học vấn 34

2.2.1.4 Thu nhập 34

2.2.1.5 Số năm công tác 35

2.2.1.6 Bộ phận làm việc 36

2.2.1.7 Chức vụ 36

2.2.2 Các yếu tố tạo động lực cho người lao động bộ phận sản xuất công ty TNHH

Bia Huế 37

2.2.2.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo 37

2.2.2.2 Phân tích các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động bộ phận sản xuất công ty TNHH Bia Huế 38

2.2.2.3 Mô hình hiệu chỉnh 41

2.2.2.4 Kiểm định sự khác biệt nhau về đánh giá các yếu tố tạo động lực làm việc giữa các nhóm của độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập, số năm công tác, bộ phận làm việc 42

2.2.2.5 Xác định mức độ quan trọng của các yếu tố tạo động lực đối với người lao động bộ phận sản xuất 47

2.3 Đánh giá về sự hài lòng của người lao động bộ phận sản xuất đến các chính sách tạo động lực làm việc của công ty TNHH Bia Huế 48

2.4 Nhận xét chung 49

CHƯƠNG 3 ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP 51

3.1 Định hướng 51

3.2 Giải pháp về các yếu tố tạo động lực cho người lao động bộ phận sản xuất Công ty TNHH Bia Huế 51

3.2.1 Kết quả thống kê những kiến nghị của người lao động với công ty để tạo động lực làm việc 51

3.2.2 Giải pháp 52

3.2.2.1 Tiền lương/ Thưởng 52

3.2.2.2 Điều kiện làm việc, phong cách lãnh đạo, phúc lợi 54

3.2.2.3 Sự trung thành, các yếu tố thuộc về công việc và sự thăng tiến 55

PHẦN III KẾT LUẬN 57

3.1 Kết luận 57

3.2 Kiến nghị 59

3.2.1 Kiến nghị đối với công ty TNHH Bia Huế 59

3.2.2 Đối với người lao động 59

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Trang

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu 3

Sơ đồ 2: Mô hình nghiên cứu dự kiến 7

Sơ đồ 3: Thuyết kì vọng 18

Sơ đồ 4: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại công ty Bia Huế 31

Sơ đồ 5: Mô hình hiệu chỉnh 41

DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG

Trang

Danh mục biểu đồ

Biểu đồ 1: Giới tính người được phỏng vấn 33

Biểu đồ 2: Độ tuổi người lao động bộ phận sản xuất công ty TNHH Bia Huế 33

Biểu đồ 3: Trình độ học vấn 34

Biểu đồ 4: Thu nhập 34

Biểu đồ 5: số năm công tác 35

Biểu đồ 6: Bộ phận làm việc 36

Biểu đồ 7: Chức vụ 36

Danh mục bảng Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Bia Huế 25

Bảng 2: Tình hình nguồn nhân lực công ty TNHH Bia Huế 2009- 2011 26

Bảng 3: Tình hình tài sản của công ty TNHH Bia Huế 30

Bảng 4: Hệ số Cronbach’s Alpha cho các nhóm yếu tố 37

Bảng 5: Kiểm định hệ số KMO 38

Bảng 6: Ma trận yếu tố xoay 39

Bảng 7: Kiểm tra lại độ tin cậy của thang đo đối với từng nhóm của 8 yếu tố sau khi phân tích EFA 40

Bảng 8: Kiểm định Kruskal – Wallis 42

Bảng 9: Kiểm định Oneway Anova 44

Bảng 10: Kiểm định Independent Sample T-Test cho hai yếu tố sự thăng tiến, các yếu tố thuộc về công việc và Two independent Sample T-Test cho các yếu tố còn lại 46

Bảng 11: Giá trị trung bình của từng yếu tố lớn 47 Bảng 12: Bảng đánh giá sự hài lòng của người lao động công ty TNHH Bia Huế 48 Bảng 13: Thống kê các kiến nghị của người lao động 51

PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lí do chọn đề tài

Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bạicủa doanh nghiệp Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, môitrường cạnh tranh trở nên gay gắt đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng đội ngũnhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm phát huy các thế mạnh, nắm bắt các

cơ hội trên thị trường “Trong nền kinh tế tri thức, khi giá trị sản phẩm hơn 80% làhàm lượng chất xám, tài sản nguồn nhân lực ngày càng được đặt vào vị trí quan trọng.Thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả là vấn đề hết sức quan trọng trong các tổchức Người lao động làm việc nhiệt tình, năng suất và hiệu quả công việc cao thì cácmục tiêu của tổ chức sẽ dễ dàng đạt được hơn, từ đó tạo thuận lợi không ngừng phát

triển” (Nguyễn Văn Long 2010)

Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộcvào rất nhiều yếu tố như khả năng, năng lực của người lao động, phương tiện và cácnguồn lực để thực hiện công việc và động lực lao động … Trong đó động lực lao động

là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng thúc đẩy người lao động hăng hái, say mê nỗlực làm việc Tạo động lực, nó có thể là các yếu tố liên quan đến kinh tế, vật chất màhầu hết mỗi chúng ta đều có thể hình dung được và đây là một yếu tố hết sức quantrọng Tuy nhiên các yếu tố phi vật chất cũng ảnh hưởng một phần không nhỏ tới hiệuquả làm việc của nhân viên "Hiệu suất làm việc cao gắn liền với sự thỏa mãn của nhânviên, và sự thỏa mãn ấy lại gắn liền với những yếu tố phi kinh tế như cảm giác sở hữu

và được tham gia vào việc ra quyết định” (David Garvin và Norman Klein 2007) Do

đó để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động đặt ra yêu cầu đối với các doanhnghiệp phải quan tâm đến công tác tạo động lực cho người lao động

Bia được coi là ngành siêu lợi nhuận và hiện nay trên thị trường bia trong nước

có sự cạnh tranh gay gắt chính vì vậy chất lượng sản phẩm là một yếu tố hết sức quantrọng Để có được điều đó thì yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất là đội ngũ công nhân viên

lao động, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, củng cố vị thế của doanhnghiệp trên thị trường “Một tổ chức kinh tế có thể có công nghệ hiện đại, chất lượngdịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao động làm việc cóhiệu quả thì tổ chức đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh.”

(Nguyễn Khắc Hoàn 2010).

Đối với công ty TNHH bia Huế, là một công ty sản xuất bia khá lớn và đã gặthái được nhiều thành công trên thị trường cả nước, là một thương hiệu được đông đảokhách hàng biết đến Vì vậy, công ty phải luôn giữ vững hình ảnh của mình trong lòngkhách hàng, không ngừng duy trì và phát triển thị phần cũng như thị trường Để làmđược điều đó lực lượng công nhân viên đóng vai trò hết sức quan trọng Đó là sự quản

lí đúng cách, là sự làm việc có trách nhiệm và ý thức cao toàn tâm toàn ý với công việccủa mình Ngoài việc có cách quản lí tốt các chiến lược đúng đắn của cán bộ cấp cao

và sự kết hợp của các bộ phận chức năng trong công ty thì ở bộ phận sản xuất sẽ cóliên quan đến những sản phẩm hoàn thành mà người tiêu dùng sẽ sử dụng Với những

lí do trên em xin đưa ra đề tài nghiên cứu: “Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm

việc đối với người lao động bộ phận sản xuất của công ty TNHH bia Huế” làm khóa

luận tốt nghiệp đại học

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa các lí luận chung cơ bản về công tác tạo động lực làm việc;

- Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc đối với người lao động bộ phậnsản xuất tại công ty TNHH Bia Huế;

- Mức độ quan trọng của từng yếu tố tạo động lực đến người lao động ở bộphận sản xuất tại công ty TNHH Bia Huế;

- Đề xuất những giải pháp nhằm xây dựng chính sách tạo động lực đối vớingười lao động bộ phận sản xuất của công ty TNHH Bia Huế

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc đối với

đối với người lao động bộ phận sản xuất của công ty TNHH Bia Huế.

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Phạm vi nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề lí luận và thực tiễn

về các yếu tố tạo động lực làm việc đối với người lao động bộ phận sản xuất của công

ty TNHH Bia Huế

+ Về mặt không gian: nghiên cứu được thực hiện tại công ty TNHH Bia Huế + Về mặt thời gian: : Tiến hành nghiên cứu tài liệu, thu thập dữ liệu; phát, thu

bảng hỏi và phân tích từ tuần 2 của tháng 1 năm 2011 đến tuần 2 của tháng 4 năm 2011

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được thể hiện qua sơ đồ sau:

- Nghiên cứu tài liệu Bảng hỏi

nháp Điều tra thử: 10 mẫu

Điều chỉnh

Bảng hỏi chính thức

Nghiên cứu chính thức:

Chọn mẫu điều tra: phương pháp

chọn mẫu theo khối

- Thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp

- Xử lí dữ liệu điều tra với phần mềm

SPSS 16.0

+ Thống kê mô tả các biến định danh

+ Phân tích yếu tố khám phá EFA

+ Kiểm tra độ tin cậy của thang đo

+ Independent Sample T-Test

+ Kiểm định One Way ANOVA

+ Kiểm định Kruskal – Wallis

Hoàn thành nghiên cứu

Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu

Với nghiên cứu “Phát huy nguồn nhân lực bằng động lực thúc đẩy” (Nguyễn

Văn Long 2010) đã nêu ra tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho người lao

động Các yếu tố tạo động lực làm việc mà ông đưa ra gồm có: (1) các yếu tố vật chất:

lương cơ bản, thưởng, khoản trợ cấp, các khoản phúc lợi xã hội ở yếu tố này ông đưa ragiải pháp là làm tốt công tác trả lương cho người lao động và thực hiện chế độ thưởng

phạt công minh; (2) Các yếu tố thuộc về tinh thần: khen, tuyên dương, ý thức thành đạt,

sự kiểm soát của cá nhân đối với công việc của mình và cảm giác công việc của mìnhđược đánh giá cao, củng cố mối quan hệ cấp trên với người lao động, phát động các

phòng trào văn, thể, mỹ…;(3) Cải thiện điều kiện làm việc: tính chất của công việc và tình trạng vệ sinh môi trường làm việc; (4) Sự thăng tiến hợp lý; (5) Thay đổi vị trí làm

việc Với 5 yếu tố lớn tạo động lực cho người lao động mà nhà nghiên cứu đã đưa ra là

kết quả của cuộc nghiên cứu này, tuy nhiên ở nghiên cứu này chỉ thực hiên bằng phươngpháp điều tra định tính, chưa đi sâu vào nghiên cứu người lao động cụ thể

Trong một luận văn thạc sỹ “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam” Với đề tài này tác giả xác định được động

lực làm việc của người lao động ở tổng công ty đang ở mức độ nào và các biện pháp

để tạo động lực làm việc cho người lao động, bên cạnh đó tìm ra các nguyên nhân làmhạn chế động lực làm việc của họ Nghiên cứu này đưa ra 6 yếu tố: (1) tiền lương/tiềncông; (2) khen thưởng và phúc lợi; (3) phân tích công việc và thiết kế công việc; (4)Công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty; (5) Đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực; (6) Môi Trường và điều kiện làm việc Ở nghiên cứu này tác giả lấy tổng thể

là toàn bộ người lao động trong tổng công ty xi măng Việt Nam chứ không nghiên cứuchuyên sâu cho bộ phận cụ thể

Một nghiên cứu khác cũng có đề tài liên quan đến tạo động lực làm việc chongười lao đông “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân

hàng TMCP Á Châu, chi nhánh Huế” (Nguyến Khắc Hoàn 2010) nghiên cứu này chọn

đối tượng điều tra đi sâu vào bộ phận nhân viên văn phòng, với cỡ mẫu tương đối nhỏ

là 32 mẫu Kết quả điều tra chỉ ra 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân

viên ngân hàng này 5 yếu tố gồm có: (1) Môi trường làm việc; (2) Lương bổng và

Phúc lợi; (3) Cách bố trí công việc; (4) Hứng thú trong công việc; (5) Triển vọng phát triển Cả 5 yếu tố này đều có ảnh hưởng mạnh đến nhân viên của ngân hàng và nhân

viên phòng kinh doanh có sự ảnh hưởng mạnh nhất từ các yếu tố này

Ngoài ra, với mô hình động viên nhân viên gồm 12 yếu tố động viên nhân viênđược đưa vào mô hình ban đầu của luận văn cao học “Các yếu tố động viên nhân viên

quản lí bậc trung và bậc cao” (Lê Thanh Dũng 2007) Các yếu tố trong mô hình ban đầu bao gồm: (1)Mức độ an toàn công việc; (2) Sự đồng cảm với cá nhân NLĐ; (3)

Trung thành cá nhân; (4) Sự thích thú công việc; (5) Điều kiện, công cụ làm việc; (6)

Kỷ luật tổ chức; (7) Thu nhập; (8) Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (9) Bổn phận

cá nhân; (10) Công nhận đóng góp của cá nhân; (11) Quan hệ/ bổng lộc; (12) Phúc lợi xã hội Sau khi tiến hành nghiên cứu đã loại khỏi mô hình 3 yếu tố là: (1)Mức độ

an toàn công việc; (6) Kỷ luật tổ chức; (9) Bổn phận cá nhân Nghiên cứu này chỉ tập

trung vào các cán bộ quản lí bậc trung và bậc cao nên không thể suy rộng cho ngườilao động nói chung

Đặc biệt trong đề tài nghiên cứu “Phân tích chính sách phát triển nguồn nhân

lực ở công ty Bia Huế” (Hoàng Anh Nguyễn 2008) Kết quả nghiên cứu đã đưa ra các yếu tố khuyến khích người lao động gồm có: (1) Tiền lương; (2) Tiền thưởng; (3)

Phúc lợi; (4) Khuyến khích tinh thần; (5) Kỉ luật lao động nghiên cứu cũng cho biết

công tác khuyến khích vật chất cho người lao động đã thực hiện khá tốt nhất là hai yếu

tố tiền thưởng và phúc lợi, tuy nhiên các biện pháp kích thích tinh thần vẫn còn hạnchế mà nhất là đối với những người lao động trực tiếp, những người lao động phổthông Hạn chế của nghiên cứu này là chỉ nghiên cứu định tính, dựa trên tài liệu thứcấp của công ty cung cấp chứ không đi sâu vào nghiên cứu người lao động.

Ngoài các nghiên cứu tham khảo trên, để phục vụ nghiên cứu các tài liệu khácđược thu thập trên các sách, báo, tạp chí…làm cơ sở, căn cứ để đưa ra mô hình chonghiên cứu này

4.1.2 Nghiên cứu định lượng

Bảng câu hỏi là công cụ chính của cuộc nghiên cứu, được thiết kế dựa trên một

cơ sở tài liệu nghiên cứu trong nước có liên quan và cuộc nghiên cứu thăm dò tạidoanh nghiệp trên địa bàn được tiến hành trước đó

Thiết kế bàng câu hỏi gồm 3 phần:

 Phần 1: Mã số phiếu và lời giới thiệu.

 Phần 2: Thông tin cá nhân, phần này gồm có các thông tin thuộc về cá nhân

người được phỏng vấn như giới tính, độ tuổi, chức vụ, thu nhập, trình độ học vấn

 Phần 3: Sử dụng thang đo likert 5 mức độ Từ 1 Rất không đồng ý đến 5.

Rất đồng ý để người lao động cho biết đánh giá của mình về các nhận định nêu ratrong bảng hỏi dựa vào mô hình nghiên cứu với 10 yếu tố dự kiến đã đưa ra để xácđịnh các yếu tố tạo động lực và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó: (1) Tiền lương ;(2)Tiền thưởng; (3) Phúc lợi; (4) Biểu dương/khen thưởng; (5) Môi trường làm việc;(6) Phong cách lãnh đạo; (7) Sự thích thú công việc; (8) Tính chủ động của nhân viêntrong công việc; (9) Thăng tiến; (10) Sự trung thành của cá nhân với tổ chức

Sau khi thiết kế xong bảng hỏi tiến hành điều tra thử trên 10 đối tượng điều tra

để kiểm tra tính dễ trả lời và sự hợp lí của bảng hỏi từ đó điều chỉnh lại bảng hỏi để

đưa vào điều tra chính thức (xem chi tiết ở phụ lục 2).

- Phương pháp chọn mẫu:

+ Xác định kích cỡ mẫu: Căn cứ nguyên tắc khi phân tích yếu tố EFA thì số

mẫu phải gấp 5 lần số biến đưa vào phân tích yếu tố EFA Trong đề tài này với 34 biếnđưa vào phân tích yếu tố EFA thì số mẫu tối thiểu là 170 mẫu

- Cách lấy mẫu: tiến hành chọn mẫu theo khối và điều tra tất cả các thành viên

trong khối đã chọn Với danh sách toàn bộ công nhân viên ở bộ phận sản xuất củacông ty được chia thành 14 khối tiến hành lấy ngẫu nhiên các khối cho tới khi đủ 170người Kết quả có 9 khối được chọn với tổng số công nhân viên là 181 người Điều tratất cả các công nhân viên đã được chọn Phát 181 bảng hỏi thu về 174 bảng hỏi hợp lệ

và tiến hành xử lý trên phần mềm SPSS 16.0 (chi tiết xem phụ lục 2)

4.2 Thiết kế nghiên cứu

4.2.1 Mô hình nghiên cứu

Từ những thông tin thu thập được, những ưu điểm và hạn chế của các nghiêncứu trên em đã chắt lọc cũng như bổ sung các yếu tố tạo động lực để phù hợp với đềtài nghiên cứu của mình

Sơ đồ 2: Mô hình nghiên cứu dự kiến

1 Tiền lương: là số tiền mà doanh nghiệp phải trả cho người lao động một cách

cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian Đối với người lao động tiền lương

là mối quan tâm hàng đầu của người lao động, là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì

và nâng cao mức sống của họ Ở một mức nào đó tiền lương còn là bằng chứng thể

6 Phong cách lãnh

đạo

10 Sự trung thành của cá nhân với tổ

chức

9 Thăng tiến

8 Tính chủ động của nhân viên trong công

2 Tiền thưởng: Là khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do họ

có thành tích và đóng góp vượt trên mức độ quy định của doanh nghiệp

3 Phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống

của người lao động như: bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm xã hội; tiền lương hưu; tiền trảcho những ngày nghỉ: nghỉ lễ, nghỉ phép, các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở;phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thànhviên trong tổ chức Phúc lợi luôn là một trong những điều quan trọng nhất đối vớingười đi làm công và cũng là mối bận tâm hàng đầu đối với các doanh nghiệp Mộttrong những loại phàn nàn thường gặp nhất từ người lao động chính là việc họ khôngmãn nguyện với chính sách phúc lợi của công ty

4 Biểu dương/khen thưởng: là việc ghi nhận, biểu dương, tôn vinh công trạng

và khuyến khích bằng lợi ích vật chất đối với cá nhân, tập thể có thành tích Việc tônvinh, biểu dương được tiến hành nghiêm túc sẽ có tác dụng động viên rất lớn đối vớingười lao động, họ sẽ tiếp tục phấn đấu hơn nữa cho những thành tựu ngày càng lớn hơn

5 Môi trường làm việc: Môi trường làm việc là một trong những yếu tố quan

trọng của việc tạo động lực làm việc, môi trường làm việc thể hiện không khí làm việctrong tổ chức, mối quan hệ của đồng nghiệp với nhau và các yếu tố thuộc về sự ổnđịnh, an toàn trong công việc cũng như các kỉ luật của tổ chức… Có môi trường làmviệc tốt người lao động sẽ làm việc tốt hơn

6 Phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo của người quản lý là một trong

những yếu tố có vai trò rất quan trọng trong việc khuyến khích tạo động lực cho ngườilao động này Phong cách lãnh đạo chính là “chìa khoá” quan trọng để có thể khai tháchiệu quả tiềm năng của lao động gián tiếp dựa trên sự tự nguyện, niềm yêu thích, nỗlực và kích thích sự sáng tạo trong công việc của người lao động

7 Sự thích thú công việc: Tạo sự hứng thú cho người lao động là một việc làm

cần thiết nhằm nâng cao động lực làm việc, tăng năng suất lao động Hứng thú có ý nghĩaquan trọng trong đời sống và trong sinh hoạt động của con người con người thường cảmthấy sống hạnh phúc và đầy đủ hơn khi có hứng thú Tạo hứng thú trong công việc lànhằm tạo cho công việc gắn với một ý nghĩa cao hơn về sự thách thức và thành đạt

8 Tính chủ động của nhân viên trong công việc: Phần lớn nhân viên thích có

được trách nhiệm và họ nhận thức rằng điều này là quan trọng Chìa khóa để phát triểntinh thần trách nhiệm nhân viên là dám chấp nhận rủi ro và tin tưởng nhân viên củamình Ủy quyền cho một nhân viên thực hiện một việc là một hình thức biểu hiện sựtin tưởng và là phương tiện để hình thành tinh thần trách nhiệm Bên cạnh đó để nhânviên tham gia vào các chương trình vạch mục tiêu cụ thể sẽ giúp nhân viên hiểu rõ cáiđích cần tới và chủ động hơn trong công việc làm cho công việc có hiệu quả hơn

9 Thăng tiến: Thăng chức và tạo điều kiện thăng tiến là những phần thưởng và

sự công nhận rằng người lao động có thể hoàn thành trách nhiệm được giao Thăngchức lên một vị trí cao hơn hoặc ủy quyền thêm một nhiệm vụ là một hình thức khenthưởng và động viên mạnh mẽ Ảnh hưởng của người quản lí trong việc đề bạt hoặcthăng chức cho phép họ động viên nhân viên, đặc biệt nếu người lao động là nhữngngười có hoài bão và có năng lực

10 Sự trung thành của cá nhân đối với tổ chức: sự trung thành của người lao

động với tổ chức góp phần quan trọng vào việc tạo động lực làm việc Một cá nhântrung thành sẽ cố gắng cống hiến cho tổ chức, họ cảm nhận sự quan trọng của mìnhvới công việc, họ muốn làm việc ở đó và làm việc tốt hơn

4.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS phiên bản 16.0 kết hợp vớiExel Sau khi mã hóa và làm sạch dữ liệu sẽ tiếp tục được đưa vào để phân tích:

- Kiểm tra độ tin cậy của thang đo cronbach’s anpha, kiểm tra phân phối chuẩn

để sử dụng các kiểm định phù hợp

- Sử dụng phương pháp thống kê mô tả: bảng tần số và đồ thị

- Phân tích yếu tố khám phá: Sau khi thực hiện xong phân tích yếu tố EFA và đánh giá

độ tin cậy của thang đo thì mô hình nghiên cứu có thể sẽ bị sai khác so với mô hình nghiêncứu ban đầu đo đó cần phải hiệu chỉnh lại mô hình cho phù hợp với kết quả phân tích

- Kiểm ra phân phối chuẩn bằng phương pháp Dùng phép kiểm địnhKolmogorov-Smirnov khi cỡ mẫu lớn hơn 50 hoặc phép kiểm Shapiro-Wilk khi cỡ mẫunhỏ hơn 50 Các biến có phân phối chuẩn khi có mức ý nghĩa lớn hơn 0.05

- Sử dụng Phương pháp tính giá trị trung bình của từng yếu tố lớn và từ đó sắpxếp mức độ quan trọng của từng yếu tố đến việc tạo động lực cho người lao động theogiá trị trung bình thu được.

PHẦN II NỘI DUNG NGHIÊN CỨU VÀ KẾT QUẢ

NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Các khái niệm liên quan đến tạo động lực cá nhân trong tổ chức

1.1.1 Khái niệm động lực, tạo động lực và vai trò của việc tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

1.1.1.1 Khái niệm động lực

Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích Vì vậy các nhà quản lýluôn tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao người lao động lại làm việc Để trả lời đượccho câu hỏi này các nhà quản trị phải tìm hiểu về động lực của người lao động và tìmcách tạo động lực cho người lao động trong quá trìnhn làm việc

Vậy động lực là gì? Động lực là khao khát và tự nguyện của con người để nângcao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó

Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người Khi con người ởnhững vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lí khác nhau sẽ có những mục tiêumong muốn khác nhau Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người

là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi ngườilao động

1.1.1.2 Tạo động lực là gì?

Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp Các nhà quản trịtrong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp vững mạnh thì phải dùng mọi biệnpháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quátrình làm việc Đây chính là tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là các biện pháp của nhà quảntrị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động, ví dụ như:thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động

vừa thỏa mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích vềvật chất lẫn tinh thần.

Vấn đề quan trọng của động lực là mục tiêu Để đưa ra những mục tiêu phù hợpvới nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động sự hăng say, nỗlực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới củangười lao động Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn

có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ

Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp nỗ lực hết sức vì doanhnghiệp họ phải sử dụng các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thờitạo điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất.Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên

có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự phát triển của daonh nghiệp

1.1.1.3 Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho người lao động

Qua nghiên cứu một số học thuyết, các quan điểm quản trị khác nhau cho thấyđộng lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động

- Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mìnhthông qua công việc

- Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau đó là tích cực và tiêucực Người lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra một tâm lý làm việc tốt, lànhmạnh đồng thời cũng góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh hơn

- Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý Chính sách tiềnlương, tiền thưởng có phù hợp hay không? Bố trí công việc có phù hợp hay không?Công việc có làm thỏa mãn được nhu cầu của người lao động hay không? Tất cảnhững yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất mãn dẫn đến từ

bỏ doanh nghiệp của người lao động

1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực cho người lao động

1.1.2.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

a Nhu cầu của người lao động.

Con người ở một khoảng không gian nhất định luôn có nhiều nhu cầu khác

nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đang ở mức cấp thiết sẽ là động cơ mạnhnhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn thì nó không còn

là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà luc này nhu cầu mới sẽ xuất hiện vàđóng vai trò này, ở những vị trí xã hội khác nhau, những điều kiện kinh tế khác nhauthì họ sẽ nảy sinh ra các nhu cầu khác nhau

Theo quan điểm của quản trị Marketing thì các nhà quản trị luôn tìm các biệnpháp quản trị thích hợp để gợi mở những nhu cầu cảu người lao động, khuyến khích

họ nỗ lực làm việc tạo ra những sản phẩm thỏa mãn khách hàng Đó chính là bí quyếtcủa sự thành công

b Giá trị cá nhân.

Giá trị cá nhân thể hiện ở đây là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ chứchay xã hội Tùy theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có nhữnghành vi khác nhau, khi người lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thì thangbậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù ít hay nhiều

Ví dụ khi ta xem xét những người giàu ý chí, tham vọng và có lòng tự trọng caothì việc xây dựng cho mình một hình ảnh đẹp là rất quan trọng bởi vì họ luôn muốnkhẳng định mình qua công việc

c Đặc điểm tính cách

Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lí cơ bản và bền vững củacon người Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bản thân, giađình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung

Tính cách không phải là do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác động của sựgiáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của môi trường mà người đóđược sống và làm việc trong đó Các nhà quản trị khi biết được tính cách mỗi ngườilao động trong doanh nghiệp thì đó là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốthơn Tính cách gồm hai đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí:

- Về đạo đức: đó chính là tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tính trungthực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng…

- Về ý chí: Đó là tính cương quyết hay nhu nhược, giám chịu trách nhiệm hayđùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc…Tính cách con người cũng là yếu

tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng xử của người đó

d Khả năng, năng lực của mỗi người.

Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp con người

có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó được dễdàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ được phát huy tối

đa, kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác

Năng lực vừa là yêu tố duy truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện Năng lực là

cơ sở để tạo ra khả năng của con người Năng lực được thực hiện và trưởng thành chủyếu trong thực tế Trong các loại năng lực của con người thì quan trọng nhất là nănglực tổ chức và năng lực chuyên môn

Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhấtnhân viên trong doanh nghiệp Một người lao động sẽ thoải mái hơn khi họ được giaonhững công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ

1.1.2.2 Các yếu tố thuộc về công ty

a Chính sách quản lý của doanh nghiệp

Quản trị nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật Tính khoa học thểhiện ở việc các nhà quản trị phải biết nắm vững những đặc điểm vốn có của con người

để có thể xây dựng nên những chính sách quản lý hợp lý và dựa trên cơ sở vận dụngcác quy luật khách quan Là một nghệ thuật vì các nhà quản lí phải biết lựa chọn và kếthợp các phương pháp quản lý thích hợp vì mỗi cá nhân con người đều có những đặcđiểm riêng về cả nhu cầu, thái độ, nhận thức, đặc điểm tâm sinh lý

Như vậy chính sách quản lý của doanh nghiệp phải bao gồm nhiều biện pháp khácnhau Vì một chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái độ, hành vicủa người lao động Ở một khía cạnh nào đó người lao động trong doanh nghiệp chịu ảnhhưởng rất lớn bởi chính sách quản lý, cách cư xử của lãnh đạo trong doanh nghiệp

Việc quản trị sẽ có hiệu quả nhất khi các nhà quản trị biết kết hợp đúng đắn,nhuần nhuyễn và linh hoạt các phương pháp quản trị Đó chính là nghệ thuật trongquản trị hay nói rõ hơn đó chính là tài nghệ của chủ thể quản trị nói riêng và các nhàlãnh đạo nói chung

b Hệ thống trả công trong doanh nghiệp

Vấn đề họ sẽ nhận được gì khi thực hiện những công việc, nhiệm vụ được hầuhết người lao động trong doanh nghiệp quan tâm Vì vậy các nhà quản trị phải thấyrằng việc thực hiện nhiệm vụ và sự thỏa mãn của người lao động có thể hoàn thiệnbằng việc xây dựng một chế độ trả lương, thưởng hợp lý

Lương bổng và đãi ngộ là một trong những động lực kích thích con người làmviệc hăng hái nhưng ngược lại nó cũng là một trong yếu tố gây nên sự trì trệ, bất mãnhoặc cao hơn đó là rời bỏ công ty của người lao động Tất cả những điều này phụthuộc vào năng lực quản lý và trình độ của cấp quản trị

Vậy làm thế nào để lương thưởng trở thành động lực đối với người lao động Sau đây

là một số biện pháp kích thích

- Nguyên tắc kích thích bằng tiền lương

+ Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động có nghĩa tiền lương phải

đủ nuôi sống bản thân và người lao động ở mức tối thiểu

+ Tiền lương phải chiếm từ 70% đến 80% trong tổng số thu nhập của người laođộng Tiền lương phải gắn chặt với số lượng và chất lượng lao động mà người laođộng đã cống hiến

+ Tiền lương phải trả theo số lượng và chất lượng lao động đã hao phí Cónghĩa là các nhà quản trị trong doanh nghiệp phải thiết lập nên một hệ thống định mứclao động cho tất cả các công việc trong doanh nghiệp và phải giao các chỉ tiêu đó chocác cá nhân người lao động Đây là nguyên tắc gắn tiền lương với lao động để đảmbảo được sự công bằng trong phân phối

- Nguyên tắc kích thích bằng thưởng

+ Tiền thưởng phải chiếm từ 20% đến 30% tổng thu nhập của người lao động.Khi tiền thưởng đảm bảo được nguyên tắc này thì nó sẽ gắn người lao động với năngsuất lao động Nhưng nếu tiền thưởng quá cao thì sẽ dẫn đến việc giảm sự kích thíchcủa tiền lương trong doanh nghiệp

+ Số lượng tiền thưởng phải có ý nghĩa với cuộc sống Tức là nó phải thỏa mãnđược một mong muốn nào đó của người lao động, mong muốn càng lớn thì kích thích

của tiền thưởng càng mạnh.

+ Tiền thưởng phải căn cứ cụ thể liên quan đến số lượng và chất lượng lao độnghoặc việc thực hiện công việc của người lao động

Tiền lương và tiền thưởng là là một trong những yếu tố vật chất đối với người laođộng Vận dụng thành công chính sách này là một trong những yếu tố hàng đầu trongviệc tạo động lực cho người lao động

c Điều kiện làm việc

Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong một môi trường sản xuấtnhất định Môi trường sản xuất khác nhau có các điều kiện làm việc khác nhau tácđộng đến người lao động và nó tác động đến họ theo nhiều khía cạnh khác nhau

- Điều kiện tâm sinh lý lao động: Đó là vấn đề về sức tập trung tinh thần, nhịp

độ, tính đơn điệu của công việc Điều kiện này tác động đến sức khỏe và sự hứng thúcủa người lao động

- Điều kiện thẩm mỹ: việc bố trí trang trí không gian làm việc làm ảnh hưởngtới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của người lao động

- Điều kiên tâm lý xã hội: điều kiện này liên quan đến bầu không khí của nhómhay cả doanh nghiệp, không những thế còn tác động đến việc phát huy sáng kiến, cácphong trào thi đua trong doanh nghiệp Tác phong lãnh đạo của các nhà quản trị trongdoanh nghiệp cũng ảnh hưởng nhiều đến điều kiện này

- Điều kiện về chế độ làm việc, nghỉ ngơi: xây dựng tốt chế độ làm việc và nghỉngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điều kiện để giảm tai nạnlao động, tăng năng suất và chất lượng lao động

1.1.2.3 Các yếu tố thuộc về công việc

a Tính hấp dẫn của công việc

Người lao động sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một công việc không nhưmong muốn của họ, ngược lại khi nhận được một công việc phù hợp với khả năng, sởtrường… những vấn đề này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động, hiệu quả làmviệc của người lao động vì vậy các nhà quản trị cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng

vừa tạo ra được sự thỏa mãn đối với người lao động.

Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với người lao động

nó không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối vớicông việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, hững phần thưởng trợ cấpđối với công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho người laođộng trong quá trình làm việc

Nhà quản trị cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của ngườilao động để sắp xếp công việc phù hợp với mỗi người Những công việc có tính tháchthức là động cơ tốt cho người lao động

Người lao động trong doanh nghiệp sẽ thấy thỏa mãn hơn, thoải mái hơn khi chínhsách doanh nghiệp như lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi phù hợp với nhu cầu của họ.Tuy nhiên không phải nhu cầu vật chất tồn tại ở tất cả mọi người lao động, bên cạnh đó

có thể nhu cầu của họ là sự tự do trong công việc, muốn được đi nhiều… Vì vậy nhàquản lý phải dựa vào đặc điểm của mỗi cá nhân để thiết kế một công việc phù hợp nhất

b Khả năng thăng tiến

Thăng tiến là quá trình một người lao động được chuyển lên một vị trí cao hơntrong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với với lợi ích vật chất

Như vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động, nó tạo

cơ hội cho sự phát triển cá nhân, địa vị, uy tín cũng như quyền lực của họ

Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người laođộng đồng thời là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động giỏi và thu hút lao động cónăng lực đến với doanh nghiệp mình

Trên thế giới hiện nay đã có rất nhiều nhà khoa học hành vi quan tâm đến vấn

đề mở rộng công việc hay đa dạng hóa công việc Làm phong phú công việc nghĩa làdần dần nâng cao trách nhiệm, phạm vi và yêu cầu công việc Mục đích là làm chonhân viên đa năng, đa dụng hơn, khi cần thiết sẽ bố trí họ làm những công việc khácnhau Ngoài ra nó còn xem xét như một quá trình thử việc

c Quan hệ công việc

Đây chính là nhu cầu xã hôi của người lao động trong quá trình làm việc Môi

trường làm việc trong doanh nghiệp luôn được cá nhân trong doanh nghiệp quan tâm

và để ý vì nó là yếu tố chủ yếu liên quan đến sự thuận tiện cá nhân và nó cũng là yếu

tố giúp người lao động hoàn thiện tốt nhiệm vụ của họ

Mối quan hệ giữa những cá nhân trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tớicông việc của người lao động Trong con người thì tính xã hội là rất cao vì vậyngười lao động trong tổ chức luôn muốn có được mối quan hệ tốt với mọi ngườitrong tổ chức đó

Nhu cầu quan hệ thường bao gồm một phần của nhu cầu tự trọng mà muốn thỏamãn được nhu cầu tự trọng thì các nhà quản trị phải tìm cách thỏa mãn nó từ bên ngoài

và nhu cầu tự trọng chỉ thể hiện rõ nhất khi người lao động tồn tại trong một tổ chức vìvậy thông thường họ mong muốn là thành viên của một nhóm xã hội nào đó, có thể làchính thức hoặc phi chính thức

1.2 Các học thuyết tạo động lực làm việc cho người lao động

Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cậnkhác nhau về tạo động lực Tuy nhiên, tất cả các học thuyết có một kết luận chung là:việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn tới nâng cao thành tích laođộng và các thắng lợi tốt hơn của tổ chức Sau đây là các học thuyết cơ bản về tạođộng lực lao động:

1.2.1 Các học thuyết về nhu cầu Maslow (Trần Minh Đạo 2006)

Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát đượcthỏa mãn Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc sau:

- Các nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở, nơi

ngủ và các nhu cầu cơ thể khác

- Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các

điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ

- Nhu cầu xã hội: nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp

nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp

- Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và

tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình

- Nhu cầu hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các

năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được thành tích mới và có ýnghĩa, nhu cầu sáng tạo.

Học thuyết cho rằng mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thìnhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứbậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể thỏa mãn hoàn toàn, nhưng mộtnhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực Vì thế, theo Maslow, đểtạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong

hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó

1.2.2 Các học thuyết thuộc về quá trình tạo động lực.

Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái gì?Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kì vọng của cá nhân rằng: một sự

nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến nhữngkết quả hoặc phần thưởng như mong muốn

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân 2001)

Khả năng nhận được phần thưởng

Cơ hội hoàn

thành của tôi như

thế nào nếu tôi

đưa ra các nỗ lực

cần thiết?

Phần thưởng nào

là có giá trị với tôi?

Khả năng đạt đến phần thưởng thế nào nếu tôi hoàn thành nhiệm vụ

Thuyết kỳ vọng chỉ ra rằng không có một nguyên tắc chung nhất nào để giảithích điều gì sẽ là động lực cho mỗi cá nhân và do đó các nhà quản trị phải hiểu tại saonhân viên xem một kết quả nào đó là hấp dẫn hoặc không hấp dẫn Sau cùng, các nhàquản trị phải thưởng cho nhân viên những thứ mà họ đánh giá là tích cực.

F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo độnglực Ông đưa ra các yếu tố tạo nên sự thảo mãn và không thỏa mãn trong công việcthành hai nhóm:

- Nhóm một: bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãntrong công việc như: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong củacông việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến

Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động Khicác nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc

- Nhóm hai bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: các chínhsách và chế độ quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ conngười, các điều kiện làm việc

Theo ông, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngănngừa sự không thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện củachúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc

Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa

mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế

và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty Tuy nhiên các nhà nghiên cứu phê phán rằnghọc thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối với một ngườilao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời như vậy

1.2.2.3 Học thuyết công bằng ( Nguyễn Hữu Thân 2001)

Thuyết công bằng đã trở nên phổ biến nhờ công trình của giáo sư J StacyAdams thuộc Đại học Bắc Carolina ở Mỹ Giả thuyết cơ bản của học thuyết là mọingười đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng sosánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhân được với sự đóng góp và các quyềnlợi của những người khác Người lao động sẽ cảm nhân được đối xử công bằng khicảm thất tỉ lệ quyền lợi/ đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó với những ngườikhác Tư tưởng đó được thể hiện như sau:

Các quyền lợi của cá nhân/sự đóng góp của cá nhân = Các quyền lợi của ngườikhác/sự đóng góp của người khác

Do đó để tạo động lực, người quản lý càn tạo ra và duy trì cân bằng giữa sựđóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng

1.2.2.4 Học thuyết đặt mục tiêu (Bùi Văn Chiêm 2008)

Vào cuối những năm 1960, các nhà nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng,các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn EdwinLocke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lựclao động Do đó để tạo động lực lao động cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tínhthách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu

Tóm tắt nội dung chương1

Động lực lao động là kết quả tổng hòa của nhiều yếu tố tác động đến con người trong lao động Là khao khát và tự nguyện của con người để họ nỗ lực nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó, nó xuất phát từ mỗi con người ở vị trí khác nhau,có các đặc điểm tâm lí khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau.

Các học thuyết về động lực lao động cho thấy các cách tiếp cận khác nhau về

tạo động lực Nhận thức về các học thuyết sẽ giúp cho người quản lí có phương hướng

và biện pháp phù hợp để tạo động lực cho người lao động trên cả ba lĩnh vực: xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên; tạo điều kiện thuận lợi để tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ; kích thích người lao động.

Ở chương tiếp theo của đề tài sẽ đi sâu vào nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động bộ phận sản xuất Công ty TNHH Bia Huế Từ đó làm cơ

sở để đưa ra những giải pháp xây dựng chính sách tạo động lực làm việc tốt hơn

CHƯƠNG 2 NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG BỘ PHẬN SẢN XUẤT CỦA

CÔNG TY TNHH BIA HUẾ

2.1 Tổng quan về công ty TNHH Bia Huế

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Ngày 20/10/1990, Nhà máy Bia Huế được thành lập theo Quyết định số 402QĐ/UB của UBND tỉnh Thừa Thiên Huế với hình thức xí nghiệp liên doanh có vốngóp từ các đơn vị quốc doanh và ngoài quốc doanh trong tỉnh và vay vốn ngân hàng

Số vốn đầu tư ban đầu của Nhà máy là 2,4 triệu USD

Ngay sau khi được thành lập, sản phẩm đầu tiên của Nhà máy là Bia Huda đượcsản xuất theo công nghệ tiên tiến nhất của hãng DANBREW CONSULT, Đan Mạch

đã nhanh chóng có mặt trên thị trường, đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùngtrong cả nước

Năm 1994, Nhà máy tiến hành liên doanh với hãng bia Tuborg International(TIAS) và quỹ công nghiệp Đan Mạch dành cho các nước phát triển (IFU) tại giấyphép số 835/GP ngày 6/4/1994 với tỷ lệ góp vốn Việt Nam 50%, Đan Mạch 50% Đây

thực sự là một bước ngoặt trọng đại trong quá trình phát triển của đơn vị Từ đây, Nhàmáy Bia Huế chính thức mang tên Công ty Bia Huế.

Do chất lượng luôn đảm bảo, giá cả hợp lý, được khách hàng ưu chuộng nênmặc dù sản lượng cung ứng của Công ty Bia Huế luôn tăng mạnh nhưng vẫn khôngđáp ứng đủ nhu cầu thị trường Từ công suất ban đầu là 3 triệu lít, đến nay toàn nhàmáy (cả cơ sở Phú Thượng và cơ sở tại KCN Phú Bài) có tổng công suất 150 triệulít/năm Với việc đầu tư xây dựng nhà máy bia Huế giai đoạn 2 tại khu công nghiệpPhú Bài từ 80 triệu lít/năm lên 160 triệu lít/năm, đến nay Công ty bia Huế sẽ có tổngcông suất khoảng 230 triệu lít/năm

Hiện các sản phẩm của Huda đã có mặt và chiếm lĩnh hầu hết thị trường miềnTrung trải dài từ Nghệ An vào đến Bình Định, Khánh Hòa, vòng qua các tỉnh TâyNguyên Do nắm bắt được thị hiếu người tiêu dùng, chính sách giá cả hợp lý cùng đadạng hoá sản phẩm nên trong các năm trở lại đây, mức độ tăng trưởng bình quân củaBia Huda luôn đạt con số ấn tượng khoảng 25 - 26%, gấp đôi mức tăng trưởng củangành bia Việt Nam Sản lượng bán ra của Cty năm sau cũng luôn cao hơn năm trước

và thể hiện ấn tượng qua các con số: năm 2007 là 106 triệu lít, năm 2008 là 130 triệulít Riêng năm 2009, mặc dù chịu ảnh hưởng không nhỏ bởi khủng hoảng kinh tế toàncầu nhưng Cty vẫn sản xuất và tiêu thụ được 157 triệu lít bia, tăng 27%, doanh thu đạt1.668 tỷ đồng, tăng 30% so với năm 2008,

Đến năm 2011 công ty chuyển nhượng 50% cổ phần cho tập đoàn Carlsbergcủa Đan Mạch và trở thành công ty cổ phần với 100% vốn nước ngoài

Bên cạnh việc không ngừng nâng cao chất lượng và đổi mới mẫu mã các nhãnhiệu bia, Công ty Bia Huế luôn Chú trọng đến công tác quảng bá, giới thiệu sản phẩm

Từ một DN chỉ có một sản phẩm là bia chai Huda, đến nay Cty đã phát triển thêm nhiềusản phẩm mới, chất lượng cao như: bia Carlsberg, bia Festival, bia Huế, Huda Extra, biatươi, bia hơi Sản phẩm của Huda không chỉ chinh phục thị trường trong nước mà cònvươn ra các thị trường trên thế giới như: Mỹ, Anh, Canada, Tây Ban Nha, Pháp và cácnước Châu Á như: Nhật Bản, Indonesia, Malaysia, Lào, Campuchia…

Mới đây, "gia đình bia Huế" đón chào thêm thành viên mới- Bia Huda vàng

(Gold Huda beer)- dù là "em út" nhưng lãnh đạo cũng như nhân viên của Công ty BiaHuế rất kỳ vọng vào sản phẩm này Đây là loại bia Huda có độ cồn thực phẩm cao hơn,đạt 5% (độ cồn của bia Huda nhãn xanh trắng là 4,7%) được sản xuất bằng nguyên liệumalt tốt nhất, được giới thiệu bằng nhãn mãc có màu vàng ấn tượng và quý phái.

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty Bia Huế.

Là một công ty với 100% vốn nước ngoài chủ yếu là sản xuất và tiêu thụ Bia trongnước cũng như xuất khẩu ra thị trường quốc tế, công ty cần có những nhiệm vụ cụ thể, rõràng và thực hiện tốt các nhiệm vụ mà hội đồng quản trị giao phó Cụ thể như sau:

- Thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh mà hội đồng quản trị giao phó với

kế hoạch kinh doanh hàng năm và những mục tiêu đã đặt ra

- Thực hiện tốt chính sách cán bộ, chế độ quản lý kinh tế, tài chính, tài sản củacông ty Chú trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng người lao động, không ngừng nâng caochất lượng sản phẩm, mở rộng thị trường tiêu thụ

- Đảm bảo công ty có tình hình tài chính ổn định, lành mạnh Quản lý tiết kiệmchi phí để nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh ngày càng cao

- Hàng năm công ty phải thực hiện tốt nghĩa vụ với ngân sách nhà nước, thựchiện tốt các chính sách, chế độ quản lý kinh tế, quản lý xuất nhập khẩu và giao dịchđối ngoại theo quy định của pháp luật

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ba năm 2009 – 2011

Để đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty có hiệu quả hay khôngthì phải qua những kết quả mà nó đạt được Do đó việc phân tích kết quả hoạt độngkinh doanh là yếu tố đầu tiên và phần nào cho thấy hiệu quả của những chiến lược,chính sách mà công ty đã đề ra để tăng doanh thu và lợi nhuận

Từ bảng phân tích kết quả kinh doanh của công ty từ năm 2009 đến năm 2011,

ta thấy rằng tổng doanh thu của công ty qua 3 năm có sự gia tăng đáng kể Cụ thể, năm

2010 có tổng doanh thu là 1.665.606 triệu đồng, tăng 375.907 triệu, tương ứng tăng29,15% so với năm 2009 Năm 2011, tổng doanh thu là 2.035.948 triệu, tăng 370.342

triệu, tương ứng tăng 22,23% Tổng doanh thu không ngừng tăng qua các năm thể hiệntình hình tiêu thụ của công ty ngày càng tốt, công tác tiêu thụ hoạt động có hiệu quảtốt Đồng thời, doanh thu tăng cũng thể hiện quy mô công suất của nhà máy liên tụcđược mở rộng và được khai thác hết công suất.

Để hiểu rõ hơn tình hình sản xuất và kinh doanh của công ty, ta phân tích doanhthu thuần và giá vốn hàng bán Năm 2009, doanh thu thuần của công ty là 759.253triệu, sang năm 2010 là 974.324 triệu, tăng 215.071 triệu, tương ứng tăng 28,33%.Năm 2011, doanh thu thuần là 1.356.448 triệu, tăng 382.124 triệu, tương ứng tăng39,23% so với năm 2009 Trong khi đó, giá vốn hàng bán năm 2010 là 543.027 triệu,tăng 126.669 triệu, tương ứng tăng 30,43% so với năm 2008 Năm 2011, giá vốn hàngbán 716.143 triệu, tăng 173.116 triệu, tương ứng tăng 31,88% so với năm 2010 Nhưvậy, năm 2009 tốc độ tăng trưởng của doanh thu thuần thấp hơn so với tốc độ tăng củagiá vốn hàng bán Điều này phần nào thể hiện giá thành sản xuất cao trong khi giá bán

và sản lượng cũng tăng nhưng nhỏ hơn so với tổng chi phí sản xuất Tuy nhiên đếnnăm 2011 thì tốc độ tăng trưởng của doanh thu thuần cao hơn so với tốc độ tăng củagiá vốn hàng bán Năm 2010, lợi nhuận gộp của doanh nghiệp tăng từ 342.928 triệunăm 2009 lên 431.297 triệu, tăng 88.373 triệu, tương ứng tăng 25,77% Năm 2011 là640.305 triệu, tăng 209.008 triệu, tương ứng tăng 48,46% so với năm 2010 Lợi nhuậntrước thuế của công ty qua 3 năm đều tăng đáng kể Năm 2009, lợi nhuận trước thuếcủa doanh nghiệp là 161.938 triệu đồng, sang năm 2010 là 237.738 triệu, tăng 75.800triệu, tương ứng tăng 46,8% Đến năm 2011 là 392.103 triệu, tăng 154.365 triệu, tươngứng tăng 64,9% so với năm 2010 Góp phần làm tăng lợi nhuận trước thuế thì doanhthu hoạt động tài chính và thu nhập khác cũng đều tăng Cụ thể, doanh thu hoạt độngtài chính năm 2009 tăng 2.079 triệu, tương ứng tăng 22,77% so với năm 2008 Đếnnăm 2011, doanh thu này tăng 136,5% so với năm 2009 Thu nhập khác của doanhnghiệp năm 2009 là 198 triệu, năm 2010 là 460 triệu, tăng 132,3% so với năm 2009,

năm 2011 là 3.752 triệu, tăng 715,6% so với năm 2010.

Tuy nhiên các khoản chi phí như chi phí tài chính, chi phí bán hàng, chi phíquản lý doanh nghiệp và chi phí khác có tăng nhưng tốc độ tăng chậm hơn tốc độ tăngcủa doanh thu Cụ thể là chi phí tài chính năm 2010 là 4.861 triệu, giảm 4,29% so vớinăm 2009, sang năm 2011 là 11.947 triệu, tăng 145,77% so với năm 2010 Chi phí bánhàng năm 2010 là 153.987 triệu, tăng 39.099 triệu, tương ứng tăng 34% so với năm2008., đến năm 2011 chi phí này là 214.717 triệu, tăng 60.730 triệu, tương ứng tăng39,44% so với năm 2010 Chi phí quản lý doanh nghiệp qua các năm tăng rất ít, năm

2009 là 32.560 triệu, năm 2009 là 42.297 triệu, năm 2010 là 43.759 triệu Chi phí kháccủa doanh nghiệp giảm từ 38.087 triệu năm 2008 xuống còn 4.083 triệu trong năm

2009, tương ứng giảm 89,3% Đến năm 2011, chi phí này lại tăng lên 3.966 triệu,tương ứng tăng 97,13% so với năm 2011 Kết quả phân tích trên cho thấy trong 3 nămthì doanh nghiệp đã kinh doanh có hiệu quả

Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Bia Huế ( Đvt: triệu đồng )

Chỉ tiêu Năm 2009 Năm2010 2011Năm

So sánh2010/2009 2011/2010

9 Chi phí quản lý doanh nghiệp (32.560) (42.2970 (43.759) 9.737 29,9 1.462 3,45

10 Lợi nhuần thuần tư từ HĐKD 199.827 241.361 396.399 41.534 20,78 155.038 64,2

12 Chi phí khác (38.0870 (4.083) (8.049) -34.004 -89,3 3.966 97,13

13 Lợi nhuận trước thuế 161.938 237.738 392.103 75.800 46,8 154.365 64,9

14 Chi phí thuế thu nhập DN (36.548) (40.440) 82.199) 3.892 10,65 41.759 103,3

15 Lợi nhuận sau thuế 125.390 197.298 309.904 71.908 57,35 112.606 57,07

(Nguồn: Phòng kế toán-Công ty TNHH Bia Huế)

2.1.4 Tình hình lao động công ty và lao động ở bộ phận sản xuất

- Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty TNHH Bia Huế: Lao động là yếu tố

vô cùng quan trọng trong hoạt động kinh doanh và nó có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Bảng 2: Tình hình nguồn nhân lực công ty TNHH Bia Huế 2009- 2011

Đvt: người)

So sánh (2010/2009)

So sánh (2011/2010)

Theo tính chất công

việc

Lao động trực tiếp 338 327 321 -1 3,25 -6 1,83

(Nguồn: phòng nhân sự - Công Ty TNHH Bia Huế

Nhìn chung qua 3 năm thì số lượng lao động của công ty có sự biến động, năm

2011 tăng 7 lao động năm 2010 tăng lên 5 lao động, như vậy lao động tăng từ 546 năm

2009 lên 558 năm 2011 Có sự gia tăng về lao động là do quy mô sản xuất của công tyngày càng tăng lên, nhu cầu của khách hàng về các sản phẩm của công ty ngày càngtăng lên, đòi hỏi phải đủ số lượng lao động để phục vụ

+ Xét về cơ cấu lao động phân theo giới tính: Năm 2011 lao động nam tăng lên 6

và lao động nữ tăng lên 1 so với năm 2010 Lao động nam năm 2010 tăng 2 và laođộng nữ tăng lên 3 so với năm 2009 Nhìn chung lao động tại công ty chủ yếu là namvới 78% năm 2011, lao động nữ chỉ chiếm 22% Do phần lớn công việc tại công ty chủ

yếu nằm trong nhà máy sản xuất, bản chất công việc khá nặng nhọc như: đứng trongdây chuyền sản xuất bia, sửa chữa máy móc thiết bị, lái xe bốc xếp hàng… Lao động

nữ chủ yếu ở văn phòng các bộ phân như PR, sales, kế toán,

+ Xét theo tính chất công việc: Từ năm 2009 đến năm 2011 lao động trực tiếpliên tục giảm lần lượt là 1 và 6 lao động Lao động trực tiếp là lực lượng lao độngtham gia trực tiếp vào việc sản xuất ra sản phẩm Lực lượng này có xu hướng giảmchính là việc công ty áp dụng nhiều dây chuyền sản xuất hiện đại Mặt khác lực lượnglao động gián tiếp tăng nhanh Năm 2010 tăng 7,7% so với năm 2009 và năm 2010tăng 1,34%, đây là lực lượng không trực tiếp làm ra sản phẩm mà chỉ đóng vào quátrình tạo ra sản phẩm như: thiết kế, bộ phận văn phòng…

+ Xét theo trình độ lao động: Nhìn chung lao động có trình độ chiếm một tỷ lệkhá lớn trong tổng số lao động của công ty, với 364 lao động chiếm 65%, lao độngphổ thông chiếm 35% Tỷ lệ gia tăng lao động có trình độ đại học và sau đại học tăngnhanh Năm 2010 so với 2009 tăng 7, năm 2011tăng 14 lao động chiếm 7,18% Laođộng có trình độ cao đẳng và trung cấp mỗi năm tăng thêm 2 lao động từ 151 năm

2009 đến 155 năm 2011 Đây là một tín hiệu tốt khi công ty ngày càng có xu hướngtuyển dụng lao động có trình độ cao, đáp ứng được các yêu cầu về công việc trongtương lai Ngược lại, lao động phổ thông liên tục giảm, năm 2010 giảm 4 lao động sovới năm 2009 và 9 lao động năm 2011 so với năm 2010

Tóm lại, qua 2 năm ta thấy đội ngũ lao động của công ty có sự biến động tăng,

do quy mô sản xuất của công ty ngày càng mở rộng và nhu cầu tiêu thụ thị trường cao.Lao động có trình độ được tuyển dụng nhằm bổ sung nguồn nhân lực có trình độ cao

để đáp ứng các mục tiêu phát triển kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai

- Đặc điểm lao động ở bộ phận sản xuất.

Bộ phận sản xuất có tất cả 322 người tính đến năm 2011, được phân chia vào 6

bộ phận ở hai nhà máy là nhà máy ở Phú Bài và Phú Thượng bao gồm: Nấu, Lên men,

Thí nghiệm, Cơ điện, Chiết, Phân xưởng công nghệ Tổng số nhân viên ở bộ phậnChiết chiếm đa số với 195 người tương ứng 60.5 % số người lao động ở bộ phận ,trình độ học vấn chủ yếu của họ là lao động phổ thông Tiếp theo là bộ phận cơ điệnvới 62 người chiếm 19.2% trình độ chủ yếu là cao đẳng, trung cấp và có một số ít cótrình độ đại học Bộ phận nấu và lên men gồm 20 người họ là những người có trình độ

và cả kinh nghiệm Số còn lại ở phân xưởng công nghệ và Thí nghiệm, những ngườilao động ở bộ phận này có trình độ học vấn cao chủ yếu là đại học và cao đẳng

2.1.5 Tình hình về tài sản

Từ bảng ta thấy rằng quy mô tài sản của công ty có biến động tăng trong 3năm kinh doanh Tổng tài sản của công ty năm 2010 tăng 10,83% so với 2009 tươngứng 98,643,199 nghìn đồng, bên cạnh đó con số này ở năm 2011 so với năm 2010 tăngmạnh hơn với 15.09% tương ứng 152,378,799 nghìn đồng

Tổng tài sản tăng ở các năm chủ yếu là do tài sản dài hạn tăng lên Năm 2010tài sản dài hạn tăng so với 2009 là 13.98% tương ứng 67,747,133 nghìn đồng trong khi

đó tổng tài sản tăng 98,643,199 nghìn đồng, năm 2011 tăng so với 2010 là 18.15 tươngứng 100,250,745 nghìn đồng trong khi tổng tài sản năm 2012 tăng 152,378,799 nghìnđồng Đặc biệt tài sản dài hạn của các năm tăng là do tài sản cố định của các năm tănglên không ngừng, năm 2010 tăng 70,882,645 nghìn đồng so với năm 2009, năm 2011tăng 102,342,717 nghìn đồng so với năm 2010 Điều này cho thấy công ty khôngngừng đầu tư trang thiết bị hiện đại, cơ sở hạ tầng để phục vụ cho việc sản xuất và tiêuthụ sản phẩm Bên cạnh đó các chỉ tiêu Các khoản đầu tư tài chính dài hạn và Tài sảndài hạn khác đều giảm vào các năm, riêng các khoản đầu tư tài chính dài hạn khác ởnăm 2010 so với 2009 không thay đổi

Đối với tài sản ngắn hạn cũng có xu hướng tăng ở các năm, nhưng giá trị tăngnăm 2011 so với 2010 nhiều hơn ở năm 2010 so với 2009 Cụ thể tài sản ngắn hạnnăm 2010 so với 2009 tăng 7.25% tương ứng 30,896,066 nghìn đồng, năm 2011 so vớinăm 2010 tăng 11.40% tương ứng 52,128,054 nghìn đồng Trong đó các chỉ tiêu trong

tài sản ngắn hạn biến động mạnh Tiền và các khoản tương đương tiền năm 2010 sovới năm 2009 này giảm 19.38% tương ứng 53,982,121 nghìn đồng nhưng ở năm 2011

so với năm 2010 giá trị này lại tăng đến 43.87% tương ứng với 98,539,898 nghìnđồng, điều nàu cho thấy công ty chủ động hơn trong việc chi trả các khoản trong quátrình sản xuất Bên cạnh đó chỉ tiêu Đầu tư tài chính ngắn hạn năm 2010 so với 2009tăng đến 1900% tương ứng với 90,000,000 nghìn đồng nhưng đến năm 2011 thì giá trịnày lại giảm 63.16% tương ứng với 60,000,000 nghìn đồng

Hàng tồn kho năm 2010 so với 2009 34.84% tương ứng 30,227,856 nghìn đồngnhưng đến năm 2011 giá trị này chỉ tăng 2.10% tương ứng với 2,456,910 nghìn đồng

so với 2010 điều này cho thấy công ty đã làm tốt công tác quảng cáo, tiêu thụ sảnphẩm, sản phảm sản xuất ra được bán hết không tồn kho nhiều

Qua kết quả trên cho ta thấy công ty không ngừng phát triển cả về quy môcũng như đầu tư mạnh vào trang thiết bị nhà máy hiện đại với kết quả hoạt động sảnxuất kinh doanh không ngừng tăng lên cho thấy công ty đã và đang hoạt động cóhiệu quả cao