Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến mức độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại công ty cổ phần du lịch xanh huế VNECO

Xuất phát từ tình hình trên, kết hợp với quá trình nghiên cứuthực tiễn trong thời gian thực tập tại Công ty CPDL Xanh Huế, tác giả chọn đề tài “Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa d

PHẦN I- ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Trong môi trường hội nhập WTO, vấn đề đáng lo ngại là chảy máu chất xám,các doanh nghiệp Việt Nam phải trả lời câu hỏi: “Điều gì khiến con người gắn bóvới doanh nghiệp, điều gì làm cho doanh nghiệp trường tồn vượt xa cuộc đời nhữngngười sáng lập: Đó chính là văn hóa doanh nghiệp Ở mức độ thấp, đồng lương cóthể khiến mọi người lung lay, nhưng ở mức độ cao, khi được giác ngộ nhu cầu về lý

tưởng và mục đích sẽ quyết định hành động” (Ts Phan Quốc Việt, Ths Nguyễn Huy

Hoàng) Văn hóa tổ chức là nền tảng cho việc tạo ra những giá trị, là tài sản vô hình

của mỗi doanh nghiệp Nhưng thực chất của những vấn đề này là gì và làm thế nào để

có thể hiểu và giải quyết tốt chúng trong từng điều kiện cụ thể thì không hề dễ?

Trên thế giới thì vấn đề xây dựng văn hóa của doanh nghiệp đã được cáccông ty quan tâm đến từ rất lâu đặc biệt là sự thành công của những công ty lớnnhư Coca Cola, Ford, Sony đều có một phần đóng góp rất quan trọng đó là yếu

tố văn hóa Chính những công ty này đã xây dựng được một nền văn hóa tốt đẹp,tạo nên sự sáng tạo của nhân viên và sự gắn bó, sự trung thành của nhân viên đốivới công ty

Với xu hướng hội nhập, “mở cửa” cho các doanh nghiệp nước ngoài vào đầu

tư ở nước ta thì vấn đề xây dựng văn hóa công ty đang dần dần được các doanhnghiệp quan tâm Tuy nhiên, điều này cũng đặt ngành du lịch đứng trước một cuộccạnh tranh gay gắt và chịu sức ép lớn từ nhiều phía trên thị trường bao gồm cả trongvà ngoài nước Theo báo cáo mới nhất về du lịch của các quốc gia trên thế giới củaHội đồng lữ hành và du lịch thế giới (WTTC) năm 2011, vốn đầu tư nước ngoàitrong lĩnh vực du lịch nước ta đạt khoảng 90.879 tỉ đồng, chiếm 11,9% tổng vốnđầu tư trong năm 2011 Như vậy, muốn tồn tại và phát triển trước sức ép bên ngoài,bản thân các doanh nghiệp kinh doanh du lịch trong nước nói chung và các nhàquản lý nói riêng phải tìm ra những giải pháp tích cực để có thể đảm bảo đồng thờiviệc phát triển kinh doanh và thu hút, duy trì nguồn nhân lực giỏi Ngoài chính sáchlương thưởng, phúc lợi, việc tạo dựng một môi trường làm việc lý tưởng là yếu tốgắn kết nhân viên với tổ chức, từ đó tạo nên thành công cho doanh nghiệp Tuynhiên, để nhận thức và tạo dựng nền văn hóa doanh nghiệp riêng cho công ty là điều

không hề đơn giản mà không phải doanh nghiệp nào cũng thực hiện được Đặc biệtđối với ngành kinh doanh dịch vụ - du lịch thì sản phẩm là vô hình và tính chất, nộidung của công việc cũng khác các ngành khác.

Cùng với sự cạnh tranh gay gắt của ngành du lịch trong nước, Công ty cổphần du lịch (CPDL) Xanh Huế - VNECO cũng không thể tránh khỏi vòng xoáycạnh tranh khốc liệt đó Do đó, song song với việc tăng cường quảng bá, giới thiệuđể thu hút khách hàng thì doanh nghiệp cũng cần quan tâm và xây dựng nền vănhóa doanh nghiệp tốt, tạo dựng một môi trường làm việc lý tưởng và thu hút nguồnlao động chất lượng Xuất phát từ tình hình trên, kết hợp với quá trình nghiên cứuthực tiễn trong thời gian thực tập tại Công ty CPDL Xanh Huế, tác giả chọn đề tài

“Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến mức độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại Công ty cổ phần du lịch Xanh Huế-VNECO” làm

khóa luận tốt nghiệp của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

 Xác định những yếu tố cấu thành văn hóa và những yếu tố cấu thành sựcam kết gắn bó với tổ chức của Công ty CPDL Xanh Huế

 Kiểm định mối liên hệ giữa văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó củanhân viên với tổ chức và xác định khía cạnh nào của văn hóa có ảnh hưởng lớnnhất

 Xác đinh yếu tố mạnh nhất trong các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp tácđộng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên

 Phân tích đánh giá của nhân viên về các khía cạnh văn hóa công ty có ảnhhưởng đến sự cam kết gắn bó

 Đề xuất giải pháp nhằm gia tăng sự cam kết gắn bó của nhân viên đối vớiCông ty CPDL Xanh Huế

Câu hỏi nghiên cứu

 Những khía cạnh nào cấu thành văn hóa công ty?

 Các khía cạnh văn hóa ảnh hưởng như thế nào đến mức độ cam kết gắn bóđối với tổ chức?

 Những giải pháp nào nâng cao sự gắn bó của nhân viên đối với công ty?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

 Văn hóa doanh nghiệp tại Công ty CPDL Xanh Huế

 Các nhân viên và cán bộ đang làm việc tại Công ty CPDL Xanh Huế.

Phạm vi nghiên cứu

 Phạm vi không gian: Công ty CPDL Xanh Huế - VNECO, số 2 Lê Lợi,thành phố Huế

 Phạm vi thời gian:

- Thu thập dữ liệu thứ cấp về Công ty CPDL Xanh Huế từ năm 2009-2012

- Thông tin sơ cấp được thu thập bằng việc phỏng vấn trực tiếp bảng hỏi vớingười lao động tại Công ty CPDL Xanh Huế, bao gồm 120 người được lấy ra từtổng thể từ tháng 02 đến tháng 05 năm 2012

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Nghiên cứu định tính

Mục đích của nghiên cứu định tính là tìm hiểu về văn hóa doanh nghiệp tạiCông ty CPDL Xanh Huế, xem xét những khía cạnh văn hóa nào có tác động đếnnhân viên và các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên công ty

Dữ liệu của phương pháp đinh tính được thu thập thông qua phương phápphỏng vấn trực tiếp một số nhân viên trong công ty Cụ thể, đối tượng phỏng vấn lànhững nhân viên có thời gian công tác dài và hiểu rõ về công ty

Nội dung phỏng vấn gồm các câu hỏi mở nhằm thu thập những đánh giá,nhận xét của nhân viên về những khía cạnh văn hóa công ty, những hoạt động đặctrưng và thường niên của công ty

4.2 Nghiên cứu định lượng

4.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Thu thập các thông tin, số liệu liên quan đến Công ty CPDL Xanh Huế từphòng Tổ chức Lao động – Hành chính (quá trình hình thành và phát triển, quy môvà cơ cấu lao động giai đoạn 3 năm 2009-2011, bộ máy quản lý), phòng Tài chính

Kế toán (tình hình tài sản và nguồn vốn trong thời gian từ 2009-2011) và qua

Website Công ty CPDL Xanh Huế: www.greenhotel-hue.com, vneco.com.vn

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

 Kích thước mẫu:

Theo kinh nghiệm, các nhà nghiên cứu cho rằng khi phân tích nhân tố EFAthì kích thước mẫu nên theo tỷ lệ với số biến quan sát, tối thiểu là 1:5, tức là mộtbiến quan sát tương ứng với 5 mẫu Mô hình đo lường gồm 24 biến quan sát, theo tỷ

lệ 1:5 ta có kích thước mẫu là: 24 x 5 = 120 mẫu

 Phương pháp chọn mẫu

Sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng tỷ lệ Mặc dù Biệt thựCẩm Tú trực thuộc quản lý của công ty nhưng số nhân viên không đáng kể (01người) và nằm cách xa thành phố nên tôi đã bỏ qua đơn vị này để thuận tiện choviệc nghiên cứu Như vậy, tổng thể sẽ được chia thành 4 nhóm: bộ phận văn phòng,khách sạn Xanh, trung tâm lữ hành Xanh và nhà hàng Xanh (Xem Bảng 1)

Bảng 1: Cơ cấu lao động tại các đơn vị trực thuộc công ty

ứng

Trung tâm lữ hành

Bảng 1 cho thấy tỷ lệ của từng nhóm so với tổng số nhân viên của công ty là:

bộ phận văn phòng là 0,134, khách sạn Xanh là 0,724, nhà hàng Xanh là 0,096 vàtrung tâm lữ hành Xanh là 0,044

Tỷ lệ mẫu sẽ được chọn theo tỷ lệ của từng nhóm trong tổng thể Do đó, ở bộphận văn phòng số phiếu điều tra được phát ra là: 0,134*120=16 phiếu, số phiếu phát

ra ở khách sạn là 0,724*120=87 phiếu, số phiếu phát ra ở nhà hàng Xanh là0,094*120=12 phiếu, số phiếu phát ra ở trung tâm lữ hành Xanh là 0,044*150=5 phiếu

Trong từng nhóm sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên hệ thống bằngcách sử dụng bước nhảy k với k= 344/150=2 Như vậy, với mỗi nhóm, sử dụngdanh sách nhân viên do đơn vị cung cấp và được sắp xếp theo thứ tự tên nhân viêntheo từng bộ phận để chọn ngẫu nhiên 01 nhân viên phỏng vấn, sau đó cứ cách đều

02 nhân viên lại chọn 01 nhân viên để phỏng vấn , cứ như thế cho đến khi chọn đủ

số đơn vị mẫu

 Thiết kế bảng hỏi:

Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp

Phương pháp phỏng vấn trực tiếp được thực hiện thông qua bảng hỏi Cácđối tượng được phỏng vấn là nhân viên làm việc tại các phòng, ban của công ty, cácnhân viên lao động trực tiếp tại khách sạn Xanh, nhà hàng Xanh, trung tâm lữ hànhXanh Bảng hỏi sử dụng toàn bộ câu hỏi đóng

Nội dung của bảng hỏi tập trung vào thu thập ý kiến của nhân viên về cáckhía cạnh của văn hóa tổ chức trong công ty và thu thập thông tin về sự cam kết gắn

bó của nhân viên đối với tổ chức

Bảng hỏi sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (1-rất không đồng ý, 2- khôngđồng ý, 3- trung lập, 4- đồng ý, 5- rất đồng ý)

Bảng câu hỏi được điều chỉnh thông qua phỏng vấn thử 10 nhân viên xem họ

có hiểu đúng từ ngữ, ý nghĩa và mục đích của câu hỏi không, họ có đồng ý cung cấpnhững thông tin được hỏi không

Sau khi được điều chỉnh ở bước này, bảng hỏi được sử dụng cho phỏng vấnchính thức

4.2.2 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu

Sau khi thu thập đầy đủ dữ liệu, tiến hành kiểm tra, mã hóa, nhập và làmsạch dữ liệu để chuẩn bị cho quá trình xử lý Dữ liệu thu thập được xử lý bằng cácthủ tục phân tích thống kê của phần mềm SPSS 15.0 và AMOS 16.0

Nghiên cứu thực hiện với phương pháp phân tích nhân tố EFA để nhận diệncác khía cạnh trong văn hóa doanh nghiệp Tiếp theo, kết hợp với phần mềm AMOS16.0 để tiến hành phân tích nhân tố khẳng định - CFA Qua đó, kiểm tra các thang

đo khái niệm, kiểm định sự phù hợp của mô hình lý thuyết Cuối cùng, đánh giá sựphù hợp của mô hình bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM Cụ thể:

4.2.2.1 Phương pháp thống kê mô tả (Frequencies)

Mô tả thuộc tính của mẫu khảo sát như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn,thâm niên làm việc và vị trí làm việc

4.2.2.2 Phân tích nhân tố EFA

Phân tích nhân tố EFA là phương pháp phân tích thống kê dùng để rút gọn

một tập hợp gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi làcác nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dungthông tin của tập biến ban đầu (Hair & ctg, 1998)

Điều kiện dùng để phân tích nhân tố:

 KMO ≥ 0,5

 Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig ≤ 0,05)

 Tổng phương sai trích ≥ 50% (Gerbing & Anderson, 1988)

 Factor Loading lớn nhất của mỗi Item phải ≥ 0,5 (Hair & ctg, 1998)

 Phương pháp trích Principal Component, phép quay Varimax

 Eigenvalues ≥ 1 (Garson, 2003)

 Chênh lệch giữa Factor Loading lớn nhất và Factor Loading bất kỳ phải ≥0,3 (Jabnoun & Al-Timimi, 2003)

4.2.2.3 Kiểm định độ tin cậy của thang đo

 Độ tin cậy của thang đo được kiểm định thông qua hệ số Cronbach’sAlpha và hệ số tương quan biến tổng (item-total correclation), những biến nàokhông đảm bảo độ tin cậy sẽ bị loại khỏi tập dữ liệu

 Khoảng cronbach chấp nhận: 0,8 < α <1: thang đo lường là tốt; 0,7< α

<0,8: thang đo sử dụng được; α > 0,6: thang đo có thể sử dụng được nếu khái niệm

đo lường là mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu

 Hệ số tương quan biến tổng (item-total correclation) > 0,3

4.2.2.4 Kiểm định One-Sample T-Test

Sử dụng kiểm định One-samples-t-test để đánh giá trung bình mức độ camkết gắn bó với tổ chức của nhân viên công ty và kiểm định đánh giá trung bình củanhân viên về các khía cạnh trong văn hóa doanh nghiệp

4.2.2.5 Phân tích nhân tố khẳng định CFA

Phân tích CFA thực hiện ngay sau phân tích EFA để kiểm định sự phù hợpcủa mô hình đo lường và các thang đo có đạt được yêu cầu của một thang đo tốtkhông?

Một số chỉ tiêu trong phân tích CFA:

 Kiểm định Chi-square (CMIN): biểu thị mức độ phù hợp tổng quát củatoàn bộ mô hình tại mức ý nghĩa P-value = 0,05 (Joserkog&Sorborn, 1989) Điềunày thực tế rất khó xảy ra bởi vì Chi-square rất nhạy cảm với kích thước mẫu lớn và

độ mạnh của kiểm định nên thực tế người ta dùng chỉ số Chi-square/df để đánh giá

 Chi-square/df (CMIN/df): cũng dùng để đo mức độ phù hợp một cách chitiết hơn của cả mô hình Điều kiện thỏa mãn là CMIN/df ≤ 2, một số trường hợpCMIN/df ≤ 3 (Carmines & McIver, 1981) Ngoài ra, trong một số nghiên cứu thực

tế, người ta phân biệt ra 2 trường hợp: CMIN/df<5 (với mẫu N>200); hayCMIN/df<3 (khi cỡ mẫu N<200) thì mô hình được xem là phù hợp tốt (Kettingger

& Lee, 1995)

 GFI: chỉ số đo lường độ phù hợp tuyệt đối của mô hình cấu trúc và môhình đo lường với bộ dữ liệu khảo sát với GFI ≥ 0,9

 CFI: chỉ số thích hợp so sánh với CFI ≥ 0,9

 RMSEA: là một chỉ tiêu quan trọng, xác định mức độ phù hợp của môhình so với tổng thể Với RMSEA < 0,05 thì mô hình phù hợp tốt Tuy nhiên, trongmột số trường hợp, giá trị này nhỏ hơn 0,08 thì mô hình được chấp nhận

4.2.2.6 Mô hình cấu trúc tuyến tính – SEM

SEM (Structural Equantion Modeling) là một kỹ thuật mô hình thống kê rấttổng quát, được sử dụng rộng rãi trong khoa học nghiên cứu hành vi Nó có thểđược xem là sự kết hợp của phân tích nhân tố và hồi quy hay phân tích đường dẫn.SEM ám chỉ 1 cấu trúc của các hiệp tương quan (covariances_hiệp phương sai) giữacác biến được quan sát, do đó nó còn có tên gọi khác là mô hình hóa cấu trúc hiệpphương sai

Để thể hiện SEM, trong các chương trình phần mềm (ví dụ AMOS), các biến

đo lường được ký hiệu là các hình chữ nhật hay vuông; các biến ngầm: ký hiệu là

hình elíp hay hình tròn; các khoản sai số: (“nhiễu” của các biến ngầm) được đưavào biểu đồ SEM.

Sử dụng SEM trong thực tế với các chương trình máy tính thường qua cácbước cơ bản là: xây dựng mô hình; phân tích nhân tố khẳng định (CFA); kiểm định

độ phù hợp của mô hình và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

PHẦN II- NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương 1 - TỔNG QUAN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Văn hóa công ty

1.1.1 Khái niệm

Trong lý thuyết hành vi tổ chức, văn hóa công ty thường được định nghĩatheo nhiều cách khác nhau bởi nhiều tác giả và các nhà nghiên cứu khác nhau Tuy

nhiên, có nhiều lập luận cho rằng văn hóa công ty có thể được xem như là một hệ

thống các giá trị, các niềm tin và các khuôn mẫu hành vi ứng xử mà hình thành nên các đặc tính cốt lõi của các tổ chức và giúp định hình hành vi ứng xử của nhân viên

(Lund, 2003; Pool, 2000) Tác giả Luthans (1992) định nghĩa văn hóa công ty bao

gồm các chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không khí tại môi trường làm việc của công ty Theo hai tác giả Recardo và Jolly (1997), khi nói đến

văn hóa công ty, người ta thường nói về hệ thống các giá trị và niềm tin được hiểuvà chia sẻ bởi các thành viên trong một tổ chức Một nền văn hóa giúp để định hình,xác định các hành vi ứng xử của các thành viên và các chính sách trong tổ chức

Theo từ điển Wikipedia: Văn hoá doanh nghiệp có thể được hiểu là toàn bộcác giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển củamột doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ănsâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành

vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mụcđích chung

”Văn hóa tổ chức là loại quy ước cơ bản do một nhóm người nghĩ ra, phát

hiện hay xây dựng nên để giải quyết những vấn đề về sự thích ứng với bên ngoài và

sự hòa nhập bên trong Những quy ước này phải được coi là có hiệu lực và là chuẩn mực để các thành viên mới của tổ chức thấm nhuần và tuân thủ” (E.Schein, 1984).

Khái niệm đầu tiên được sử dụng trong luận văn tốt nghiệp để có cái nhìntổng quan về văn hóa doanh nghiệp và tầm quan trọng của vấn đề này

1.1.2 Vai trò của văn hóa công ty

Nền văn hóa doanh nghiệp đã mang lại lợi thế cạnh tranh vô cùng quantrọng Thiếu vốn doanh nghiệp có thể đi vay, thiếu nhân lực có thể bổ sung thông

thủ cạnh tranh có thể bắt chước và đi mua tất cả mọi thứ hiện hữu nhưng lại khôngthể bắt chước hay đi mua được sự cống hiến, lòng tận tụy và trung thành của từngnhân viên trong doanh nghiệp Khi đó, văn hóa doanh nghiệp làm nên sự khác biệtvà là một lợi thế cạnh tranh.

Theo đề cương “Tọa đàm xây dựng văn hóa doanh nghiệp tổng công tythương mại Sài Gòn- SATRA” thì văn hóa doanh nghiệp có những vai trò sau:

Văn hóa doanh nghiệp là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh : Văn hóa doanhnghiệp đóng vai trò hết sức quan trọng, tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Đó chính là nguồn lực, là lợi thế so sánh khi khách hàng phải quyết định lựa chọn

các đối tác khác nhau Văn hóa doanh nghiệp là cơ sở duy trì và phát triển mối quan

hệ khách hàng, tạo ra tâm lý tin tưởng cùng hợp tác liên kết lâu dài và bền vững.Văn hóa doanh nghiệp tạo ra sự chuyên nghiệp trong mọi suy nghĩ và hành độngcủa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp góp phần thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó giữangười sử dụng lao động với người lao động và giữa nội bộ người lao động

Văn hóa doanh nghiệp tạo nên bản sắc của doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược vàcùng đồng hành phát triển theo doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp có ảnhhưởng trực tiếp đến hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp thôngqua việc chọn lọc thông tin thích hợp (áp dụng kinh nghiệm, mô hình phù hợp),đặt ra những nguyên tắc, tiêu chuẩn theo giá trị của doanh nghiệp Hoạch địnhchiến lược đúng sẽ giúp cho các thành viên phát huy được ở mức cao nhất vaitrò của họ trong doanh nghiệp Một doanh nghiệp có văn hóa mạnh tức là đãtạo ra được sự thống nhất và tuân thủ cao của mọi thành viên đối với tổ chức,góp phần thực hiện thành công chiến lược phát triển của tổ chức (văn hóadoanh nghiệp xác định luật chơi)

Văn hóa doanh nghiệp tạo nên sự ổn định của tổ chức: Có thể nói rằng, vănhóa doanh nghiệp như một chất keo kết dính các thành viên trong tổ chức đó

Văn hóa doanh nghiệp tạo nên sự cam kết chung, vì mục tiêu và giá trị củabản thân doanh nghiệp

1.2 Sự cam kết gắn bó tổ chức

1.2.1 Một số quan niệm về “Sự cam kết gắn bó tổ chức”

Quan niệm về cam kết gắn bó với tổ chức và sự ảnh hưởng của nó đến cáckết quả của tổ chức được giới thiệu bởi nhiều nhà nghiên cứu hành vi tổ chức trên

thế giới Allen và Meyer (1990) đã định nghĩa “cam kết gắn bó với tổ chức là một

trạng thái tâm lý mà biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì là thành viên trong tổ chức”.

Theo quan điểm của Mowday, Steers, & Porter (1979), cam kết gắn bó với tổ

chức được định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất (identification) của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực (involvement) trong tổ chức; những nhân viên

mà bày tỏ ở mức độ cao sự cam kết gắn bó với tổ chức sẽ hài lòng hơn với côngviệc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc và ít khi rời khỏi tổ chức Nghiên cứu củaRajendran Muthuveloo và Raduan Che Rose (2005) đã tìm thấy kết quả chỉ ra rằngcam kết gắn bó với tổ chức ảnh hưởng quan trọng đến các kết quả của tổ chức Camkết gắn bó với tổ chức càng cao dẫn đến sự trung thành càng cao, giảm căng thẳng

do công việc và khuynh hướng rời bỏ tổ chức thấp hơn

Vậy, cam kết gắn bó là một thái độ trung thành, niềm tin của nhân viên vớidoanh nghiệp Để đạt được điều này, các nhà quản trị cần xây dựng, thiết lập mốiquan hệ tích cực giữa nhân viên và doanh nghiệp đồng thời động viên khuyến khíchnhân viên coi trọng lòng trung thành, tận tụy với doanh nghiệp Nhân viên càngđánh giá cao việc trở thành là một phần của tổ chức và tự hào là thành viên trong tổchức, thì họ càng chắc chắn ở lại phát triển lâu dài cùng với tổ chức

Quan niệm cuối cùng được sử dụng trong đề tài để phân tích và làm rõ tầmảnh hưởng của văn hóa tổ chức tại Công ty CPDL Xanh Huế, xem xét yếu tố nàoảnh hưởng đến sự gắn bó với tổ chức của nhân viên Từ đó, một mặt làm cho nhânviên cảm thấy hài lòng với công việc, trung thành với tổ chức, mặt khác thúc đẩy quátrình hoạt động kinh doanh của chính doanh nghiệp

1.2.2 Các học thuyết liên quan đến “sự cam kết gắn bó tổ chức”

Nghiên cứu về sự cam kết gắn bó là việc chúng ta nghiên cứu về những cáchthức làm thỏa mãn cho người lao động về nhiều mặt Điều này có thể được xây dựng

từ những lý thuyết về sự động viên và thỏa mãn công việc của người lao động

Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Nhà tâm lý học người Hoa Kỳ - Abraham Maslow cho rằng: người laođộng có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu

an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu thể hiện bản thân.Các nhu cầu cấp thấp là nhu cầu sinh lý và nhu cầu được an toàn Các nhu cầu cấpcao là nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu thể hiện bản thân Maslowcho rằng về nguyên tắc những nhu cầu ở mức độ thấp sẽ phải được thỏa mãntrước khi xuất hiện các nhu cầu ở mức độ cao hơn Những nhu cầu này thúc đẩycon người thực hiện những công việc nhất định để được đáp ứng Như vậy, nhucầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thayđổi được hành vi của con người Vì thế, để tạo động lực cho nhân viên, người quảnlý phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sựthỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó Dưới đây là các biểu hiện tương ứng với cáccấp độ nhu cầu của người lao động:

Sơ đồ 1: Hệ thống thứ bậc trong lý thuyết nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Bùi Văn Chiêm - ĐHKT Huế, Giáo trình Quản trị Nhân lực, 2008)

Thuyết hai nhân tố của F Herzberg

Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộngrãi Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhậnthức thông thường Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bấtmãn và ngược lại Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phảilà thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãnmà là không thỏa mãn

Sinh lý

An toàn

Xã hộiTôn trọngThể hiện bản thân

ThấpCao

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tốđộng viên (Motivator) - nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đến bất mãn đượcgọi là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài.

Nhân tố động viên là tác nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công

việc, như: Đạt kết quả mong muốn; Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng

nghiệp; Trách nhiệm; Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp; Sự tăng trưởng như mong muốn.

Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại

một tổ chức, có thể là do: Chế độ, chính sách của tổ chức; Sự giám sát trong công

việc không thích hợp; Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên; Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân

tố không công bằng; Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"; Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.

Thuyết về sự công bằng của Adams

Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận đượcnhững phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra.Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng,anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì "sự cân bằng" Nếu anh ta nghĩrằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệđóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác

có hợp lý hay không Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể

tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng"

Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát lànhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên

Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiếtđược quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người

về những kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow và Herzberg, Vroomkhông tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết nàyxoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ

(Robbins, 2002):

- Expectancy (Kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm

này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance)

- Instrumentality (Tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến

phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả(performance) và phần thưởng (outcome/rewards)

- Valence (Hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người

thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phầnthưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals) Vroom cho rằng người nhânviên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan

hệ trên là tích cực

Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thểxảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau nhưngmột người có động lực làm việc còn người kia thì không Nguyên nhân xuất phát từnhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau

Thuyết tăng cường tích cực

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B F Skinner,hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăngcường Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặplại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng khôngđược lặp lại Đồng thời, khoảng cách giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểmthưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi mà nằmngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đóđem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng Để tạo động lực lao động, người quản lý cầnquan niệm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnhcác hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt

Từ những lý thuyết ứng dụng vào đề tài khóa luận, ta nhận thấy rằng muốnnâng cao sự cam kết gắn bó thì cần phải tạo nhận thức cho nhân viên, khiến họ thấyrằng nỗ lực của bản thân sẽ mang lại những phần thưởng mong muốn Muốn cóđược nhận thức đó trước hết ta phải tạo được môi trường làm việc với văn hóa

doanh nghiệp tốt, khiến nhân viên thỏa mãn với điều kiện môi trường làm việc hiệntại, thỏa mãn với sự hỗ trợ của lãnh đạo và đồng nghiệp Từ đó nhân viên sẽ tintưởng hơn vào nỗ lực của mình.

1.3 Một số nhận định về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự gắn kết

tổ chức

Các giá trị văn hóa tích cực phản ánh một hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệpvà môi trường làm việc hấp dẫn với mục đích duy trì nguồn nhân lực nhất là nhữngnhân viên giỏi, tài năng vì văn hóa cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng đếnkhuynh hướng rời bỏ tổ chức của nhân viên; đồng thời thu hút lực lượng lao độngđặc biệt là những người có năng lực, những nhân tài bên ngoài xã hội Chính vìngười lao động bên cạnh việc xem xét các yếu tố như lương bổng, tính chất côngviệc… thì họ ngày càng quan tâm đến yếu tố văn hóa trước khi bắt đầu gia nhậpmột tổ chức mới Văn hóa tổ chức tích cực sẽ làm gia tăng sự cam kết và hợp táccủa đội ngũ nhân viên, kết quả là sự hiệu quả của tổ chức được nâng cao, sự nhất tríquan tâm cao đến các định hướng chiến lược, năng suất lao động tăng, việc ra quyếtđịnh tốt hơn, sự cam kết gắn bó cao ở mọi cấp bậc nhân viên (Thompson &Luthans, 1990) và tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức (Saeed và Hassan, 2000).Nghiên cứu của Shinichi Hirota và các đồng sự (2007) đã nhận định rằng văn hóavà các giá trị của nó gia tăng mức độ hoàn thành của các công ty Nhật và họ đã đạtđược lợi thế cạnh tranh nhờ phát triển văn hóa Theo một cuộc điều tra nghiên cứu

về công cụ và xu hướng quản trị năm 2007 của Bain & Company – một công ty của

Mỹ hoạt động trong lĩnh vực tư vấn doanh nghiệp toàn cầu – thì có trên 90% trongtổng số hơn 1200 các nhà quản trị điều hành quốc tế đến từ các quốc gia Nam Mỹ,Châu Á – Thái Bình Dương, Châu Âu, Mỹ và Canada đã đồng ý rằng văn hóa làchiến lược quan trọng cho sự thành công của doanh nghiệp

Recardo và Jolly (1997) đã xác định các khía cạnh trong văn hóa công ty,bao gồm: giao tiếp, đào tạo và phát triển, phần thưởng và sự công nhận, ra quyếtđịnh, chấp nhận rủi ro, định hướng kế hoạch, làm việc nhóm, chính sách quản trị

Nghiên cứu đã đề cập đến một hệ thống giả định chia sẻ các giá trị, và niềmtin cho mọi người thấy hành vi thích hợp và không thích hợp là những gì Nhữnggiá trị này có ảnh hưởng mạnh mẽ trên hành vi của nhân viên cũng như hiệu suất tổ

chức Văn hóa, hoặc chia sẻ các giá trị trong tổ chức, có thể liên quan đến hiệu suấttăng Các nhà nghiên cứu đã tìm thấy một mối quan hệ giữa các nền văn hóa tổchức và hiệu suất công ty, liên quan đến các chỉ số thành công như thu khối lượngbán hàng, chia sẻ thị trường, và giá cổ phiếu Đồng thời, nó là quan trọng để có mộtnền văn hóa phù hợp với nhu cầu môi trường của công ty.

Đề tài của tôi dựa trên các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp của Recardo vàJolly kết hợp với sự điều chỉnh để phù hợp với không gian nghiên cứu - Công tyCPDL Xanh Huế Như vậy, nghiên cứu của tôi sau khi hiệu chỉnh bao gồm sáu khía

cạnh trong văn hóa doanh nghiệp: giao tiếp trong tổ chức, đào tạo và phát triển,

phần thưởng và sự công nhận, định hướng về kế hoạch tương lai, làm việc nhóm và

cuối cùng là sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị.

Chương 2: NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH XANH HUẾ - VNECO

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần du lịch Xanh Huế

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Trước năm 1975 đơn vị là cư xá giáo sư Đại học Mỹ (cũ) Tiếp đó, giai đoạn

1975 đến 1990, đơn vị trở thành nhà khách UBND tỉnh Thừa Thiên Huế phục vụcác hoạt động nghỉ dưỡng cho các cán bộ từ các đơn vị địa phương Những năm tiếptheo từ 1990 đến 1993, đơn vị được đổi tên thành Khách sạn Lê Lợi Huế Đây là sựthay đổi mang tính bước ngoặc của khách sạn, chính thức bước vào hoạt động dịchvụ du lịch và là điểm đến của khách thập phương trong và ngoài nước Chưa dừnglại ở đó, để tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh dịch vụ của mình thì

từ 1993 đến 30/03/2004 đổi tên thành Công ty khách sạn Lê Lợi Huế Tiếp đó, giaiđoạn 1/4/2004 đến 20/1/2005, Công ty Khách sạn Lê Lợi Huế sáp nhập vào Công ty

Du lịch Hương Giang đồng thời liên doanh với Công ty Xây lắp điện 3 (Đà Nẵng)để nhập vào Công ty Trách nhiệm hữu hạn Liên doanh đầu tư và phát triển ThiênAn

Tiếp tục từ 21/1/2005 lại có sự thay đổi mới, khách sạn đổi tên thành Kháchsạn Xanh Huế thuộc Công ty Xây lắp điện 3.Trải qua 7 tháng, vào tháng 8 cuối nămthì đầu tư xây dựng mới Khách sạn Xanh Huế thành khách sạn 4 sao đạt tiêu chuẩnquốc tế Công ty được đưa vào hoạt động từ tháng 9 năm 2006 và lấy tên đăng kýkinh doanh là: Công ty Cổ phần du lịch Xanh Huế - VNECO Công ty Cổ phần dulịch Xanh Huế trực thuộc Tổng công ty cổ phần xây dựng điện Việt Nam - VNECO.Hiện nay, VNECO đăng ký tham gia nhiều loại hình kinh doanh như xây lắp, sảnxuất công nghiệp và dịch vụ du lịch Trong đó, ngành dịch vụ du lịch bao gồmnhiều hàng mục như nhà hàng, khách sạn, trung tâm lữ hành, khu biệt thự, khu dulịch, du lịch sinh thái, tàu du lịch…

Khách sạn Xanh Huế nằm trong chuỗi Khách sạn Xanh của Tổng công ty cổphần xây dựng Điện Việt Nam Hệ thống khách sạn Xanh trải dài từ Nghệ An đếnĐà Nẵng, Huế, Nha Trang và Sài Gòn

2.1.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh

Các cơ sở trực thuộc Công ty CPDL Xanh Huế:

Khách sạn Xanh Huế ****

Địa chỉ: 2 Lê Lợi, Tp Huế

Điện thoại: (054) 3822153 - 2220555 Fax: (054) 2220668

Email: sales@greenhotel-hue.com; info@greenhotel-hue.com

Website: www.greenhotel-hue.com

Tọa lạc tại trung tâm thành phố Huế, Khách sạn Xanh Huế là khách sạn 4 saovới nét kiến trúc, nội thất mây tre độc đáo và thống nhất xuyên suốt cả hệ thốngkhách sạn Xanh của Tổng công ty VNECO Bên cạnh đó, Khách sạn Xanh Huế cònbao gồm hệ thống trang thiết bị hiện đại gồm 199 phòng ngủ với nhiều chủng loạiphòng khác nhau, nhà hàng, bar, trung tâm hội nghị - thương mại, sân tennis, bểbơi, vũ trường, massage, saunna, café, karaoke, thể dục thẩm mỹ, thể dục thể hình,thẩm mỹ viện, siêu thị hàng lưu niệm, dịch vụ tour, bãi đỗ xe

Ngoài ra, Khách sạn Xanh Huế còn bao gồm hệ thống nhà hàng tiêu chuẩn 4sao với 4 loại nhà hàng riêng biệt và đặc biệt: Nhà hàng Elegant, Nhà hàngRiverview, Nhà hàng Dynasty, Nhà hàng Cung Đình

 Nhà hàng Elegant (Nhà hàng Âu): Chuyên phục vụ các món ăn Phương Tây

theo thực đơn tự chọn và các món ăn đặc biệt do các đầu bếp chuyên nghiệp chế biến

 Nhà hàng Dynasty (Nhà hàng Á): Phục vụ các món ăn truyền thống ba

miền Bắc, Trung, Nam và các món ăn đặc biệt của các nước Châu Á Ngoài ra nhàhàng còn phục vụ các buổi tiệc Buffet, tiệc liên hoan và tiệc cưới

 Nhà hàng Cung Đình: Huế vẫn luôn tự hào là miền đất cố đô đặc biệt là

nét đặc sắc trong ẩm thực cung đình Huế Nhà hàng Cung Đình mang đến chokhách hàng bữa cơm Ngự thiện của hoàng gia với đầy đủ những nghi thức trangtrọng Nhà hàng được xây dựng theo kiến trúc nhà rường cổ xưa với những họa tiếtrồng phượng sẽ mang đến cho khách hàng cảm giác đích thực nhất

 Nhà hàng Riverview: Nằm bên bờ sông trong một không gian thoáng mát

và yên tĩnh, khách hàng có thể đến đây để thưởng thức các món ăn đặc sản tươisống, thịt rừng và hải sản theo thực đơn A La Cart của nhà hàng

Trung tâm lữ hành Xanh Huế

Địa chỉ: 2 Lê Lợi, Tp Huế

Điện thoại: (054) 3822323 - 3824669 Fax: (054) 3826923

Email: info@huegreentravel.com;travel@huegreentravel.com

Website: www.huegreentravel.com

Là đơn vị có nhiều kinh nghiệm và uy tín đối với khách hàng với nhiềuchương trình du lịch như: Tổ chức du lịch trọn gói hoặc theo yêu cầu các chươngtrình tham quan trong nước và nước ngoài; Tổ chức các chương trình tham quan: dulịch văn hoá, du lịch sinh thái, du lịch thăm lại chiến trường xưa DMZ - ALưới đặc biệt chuyên tổ chức các chương trình tham quan di sản thế giới tại miền Trung:Huế - Phong Nha - Hội An - Mỹ Sơn; Phục vụ vận chuyển với các loại xe du lịchđời mới từ 4 - 45 ghế, thuyền rồng tham quan; Hướng dẫn viên tiếng Việt, Anh,Pháp có kinh nghiệm, nhiệt tình; Ca Huế trên sông Hương, ca Huế thính phòng,

ca múa Cung Đình ; Đặt phòng khách sạn, vé tàu, vé máy bay

Biệt thự Cẩm Tú

Địa chỉ: Vườn quốc gia Bạch Mã, TT Huế

Điện thoại: (054) 3822323 - 3824669 Fax: (054) 3826923

Nằm ở trung tâm vườn quốc gia Bạch Mã, cách đỉnh núi Bạch Mã 1km, làđiểm lý tưởng cho khách du lịch dã ngoại Biệt thự gồm 8 phòng 27 giường, nhàhàng, bãi cắm trại và sân chơi lửa trại

2.1.3 Bộ máy quản lý Công ty Cổ phần du lịch Xanh Huế

2.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

(Nguồn: Phòng Tổ chức Lao động – Hành chính Công ty CPDL Xanh Huế)

Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty CPDL Xanh Huế

PHÒN

G TCKT

KHÁCH SẠN XANH

BIỆT THỰ CẨM TÚ- BẠCH MÃ

NHÀ HÀNG XANH

TIỀN

SẢNH

BUỒN

G PHÒNG

ẨM THỰC

THỂ THAO GIẢI TRÍ

SIÊU THỊ XANH

BẢO TRÌ

TRUNG TÂM

LỮ HÀNH XANH

BẢO VỆ

2.1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban

 Phòng Tài chính Kế toán (TCKT): Có nhiệm vụ tuân thủ pháp luật, pháp

quy, tổ chức một cách hợp lý toàn bộ hoạt động tài chính, tài vụ, quản lý dự toán,hạch toán kinh tế và giám sát tài vụ, nâng cao hiệu quả kinh tế của đơn vị

 Phòng Tổ chức Lao động – Hành chính (TCLĐ-HC): Dưới sự lãnh đạo

của Giám đốc lập quy hoạch tổng hợp, tổ chức thực hiện và phối hợp các công tác

về các mặt chế độ nhân sự, quan hệ nhân sự, nguồn nhân lực, phân phối nhân lực,đào tạo cán bộ, công nhân viên và quản lý hành chính

 Phòng Kinh doanh thị trường: Kinh doanh thị trường là tiến trình nghiên

cứu, phân tích những nhu cầu của khách hàng, những sản phẩm, dịch vụ du lịch vànhững phương thức cung ứng, hỗ trợ để đưa khách hàng đến với sản phẩm nhằmthỏa mãn nhu cầu của khách hàng đồng thời đạt được mục tiêu của tổ chức

Phòng kinh doanh thị trường là đơn vị trực tiếp tìm kiếm thị trường thôngqua nhiều kênh thông tin, trên nhiều lĩnh vực Bên cạnh đó, không ngừng tìm kiếmvà mở rộng thị trường nhằm mục đích làm tăng thị phần, bán được nhiều sản phẩmdịch vụ thông qua uy tín thương hiệu, thông tin về chất lượng sản phẩm, giá cả vàquyền lợi của khách hàng khi sử dụng

 Trung tâm Lữ hành Xanh: Xây dựng và thường xuyên đổi mới các Tour,

tuyến, các chương trình du lịch để chào bán cho khách hàng

Một Tour, tuyến hay chương trình du lịch trọn gói, bao gồm những khâuquan trọng như: vận chuyển, khách sạn, ăn, uống, đưa đón khách, tham quan, vuichơi giải trí Một chương trình du lịch trọn gói, tối thiểu phải có hai thành phầnchính là vận chuyển và khách sạn Trong du lịch trọn gói, có 3 đơn vị kết hợp chủyếu: Công ty Lữ hành (vận chuyển), đơn vị cung ứng lưu trú (khách sạn) và thamquan giải trí Tuy nhiên, khi kết hợp Tour, tùy theo loại Tour và đối tượng khách đểchọn những thành phần cơ bản cho phù hợp với mỗi loại Tour

 Nhà hàng Xanh: Mục tiêu quản lý kinh doanh của dịch vụ ăn uống chính

là làm ra những món ăn ngon, giá cả hợp lý, phục vụ với thái độ văn minh lịch sự,tạo ra không khí thoải mái, khiến khách cảm thấy ấm áp, dễ chịu như ở nhà mình,thấy vui mà tới, thấy hài lòng mà đến

 Bộ phận Tiền sảnh: Bộ phận tiền sảnh là trung tâm vận hành nghiệp vụ

của khách sạn, nhận thông tin, tiếp nhận khách và phục vụ khách trong suốt quá trìnhquan hệ giữa khách và khách sạn từ khâu đặt phòng trước khi tới khách sạn, kháchđến ăn nghỉ, cho tới khi khách thanh toán và rời khách sạn Hằng ngày kịp thời nắmcác thông tin về nguồn khách, tình hình khách, nhu cầu của khách, cung cấp nhữngcăn cứ tham khảo để lãnh đạo khách sạn biết, điều chỉnh kế hoạch và sách lược kinhdoanh của khách sạn

 Bộ phận Chăm sóc khách hàng: Mục tiêu quản lý của Bộ phận chăm sóc

khách hàng là thể hiện sự nhiệt tình, chủ động, thường xuyên quan tâm, thăm hỏi,hướng dẫn cho khách khi đến khách sạn, tranh thủ mọi thời điểm để giới thiệu bằngđược những thông tin về khách sạn, những sản phẩm dịch vụ mà chắc chắn kháchhàng sẽ quan tâm Một mặt vừa nâng cao vị thế của khách sạn, vừa đề cao giá trịcủa khách hàng; khẳng định với khách hàng về tiêu chuẩn khách sạn, nhiều loạihình dịch vụ, trình độ nghiệp vụ của cán bộ nhân viên làm tăng thêm giá trị thươnghiệu, tạo sự an tâm cho khách khi lưu trú hoặc khi sử dụng dịch vụ tại khách sạn

Bên cạnh đó, trách nhiệm của bộ phận còn bao gồm việc giải quyết nhữngthông tin phản ảnh từ phía khách hàng kịp thời, ân cần, chu đáo và cầu tiến; làm chokhách hàng cảm thấy yên tâm, tin tưởng, phục vụ chu đáo và thân thiện nhất để

khách cảm thấy “nghỉ ở khách sạn như nghỉ ở nhà” Trường hợp yêu cầu nằm

ngoài khả năng, nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn thì trực tiếp đề đạt lên Giámđốc để giải quyết kịp thời

 Bộ phận buồng phòng: Mục tiêu quản lý của bộ phận buồng phòng là phục

vụ khách theo tiêu chuẩn quản lý quốc tế, dịch vụ chuẩn mực, khiến khách thoải mái,thuận tiện, an toàn như sống ở nhà mình để có nhiều khách mới và khách quen tới ănnghỉ tại khách sạn, nâng cao danh tiếng của khách sạn ở trong và ngoài nước

Quản lý toàn diện bộ phận buồng phòng phục vụ khách ăn nghỉ tại Kháchsạn một cách có hiệu quả chất lượng tốt, bảo đảm các phòng khách luôn sạch sẽ nhưmới, khiến khách hài lòng và để lại ấn tượng tốt đối với khách sạn

 Bộ phận Ẩm thực: Mục tiêu quản lý kinh doanh của dịch vụ ăn uống là

làm ra những món ăn ngon, giá cả hợp lý, phục vụ với thái độ văn minh lịch sự, tạo

ra không khí thoải mái, khiến khách cảm thấy ấm áp, dễ chịu như ở nhà mình, thấyvui mà tới, thấy hài lòng mà đến.

 Bộ phận Sức khoẻ giải trí: Chịu trách nhiệm toàn diện về công tác quản lý

khu vui chơi giải trí, cung cấp cho khách hàng dịch vụ hạng nhất, hoàn thành các chỉtiêu kinh tế do cấp trên giao

 Bộ phận Bảo trì: Duy trì bảo dưỡng cơ sở vật chất trang thiết bị trong

khách sạn, là nhằm mục tiêu bảo đảm hoạt động kinh doanh của khách sạn đượcdiễn ra bình thường, an toàn, không gián đoạn tạo cảm giác yên tâm đối với kháchhàng, cấp hạng sao

 Bộ phận An ninh: Làm tốt công tác bảo vệ an toàn khách sạn là tiền đề cơ

bản của mọi công tác khách sạn…Bên cạnh đó, kết hợp với việc tăng cường côngtác bảo vệ nội bộ, đề ra các quy định và các biện pháp an toàn có hiệu quả, tiếnhành tuyên truyền, giáo dục pháp luật, nâng cao ý thức bảo vệ an toàn cán bộ, côngnhân viên, phòng ngừa xảy ra các sự cố bất ngờ Ngoài nhiệm vụ bảo vệ an toàn tàisản của khách sạn, bộ phận An ninh còn phải bảo đảm tính mạng và tài sản củakhách, tạo ra bầu không khí kinh doanh tốt, làm cho khách có cảm giác như ở nhàmình, tạo điều kiện yên tâm công tác cho cán bộ và nhân viên

 Siêu thị Xanh: Kinh doanh tổng hợp (siêu thị) tại khách sạn nhằm đa dạng

sản phẩm dịch vụ, giải quyết kịp thời nhu cầu mua sắm hàng hoá, quà lưu niệm củakhách hàng, xây dựng quan hệ thông tin 2 chiều với khách hàng, tranh thủ tình cảmcủa khách hàng được khách hàng thông cảm ủng hộ, phân tích các điều kiện tình hìnhvà phản hồi thông tin của khách hàng đến giám đốc và các bộ phận khác Bên cạnh

đó, siêu thị có trách nhiệm tổng hợp ý kiến và dựa trên cơ sở điều tra, nghiên cứu nhucầu, thị hiếu của thị trường để xác định thị trường kinh doanh, lựa chọn nhóm sảnphẩm tối ưu của khách sạn, kênh kinh doanh, mục tiêu kinh doanh Kịp thời thu lượmthông tin trên thị trường và các thông tin phản hồi của khách hàng trong quá trìnhkinh doanh, thường kỳ tổng hợp và báo cáo tại hội nghị kinh doanh của khách sạn

2.1.4 Tình hình nguồn lực của Công ty Cổ phần du lịch Xanh Huế

Bảng 2: Tình hình lao động của Công ty CPDL Xanh Huế

giai đoạn 3 năm 2009-2011

5

156 45,3

5(9) (5,62) 5 1,03

3 Theo tính chất công việc

-Lao động trực tiếp 325 87,83 307 89,7

7 309 89,83 (18) (5,54) 2 0,65-Lao động gián tiếp 45 12,17 35 10,2

-Lao động phổ thông 40 10,81 40 11,7 46 13,3

7

(Nguồn: Phòng TCLĐ – HC Công ty CPDL Xanh Huế)

Qua 3 năm, từ 2009 đến 2011, lao động của công ty có sự biến động, sự biếnđộng đó thể hiện ở sự thay đổi trong từng chỉ tiêu:

Sự chênh lệch lao động thể hiện rõ ràng giai đoạn 2009 đến 2010, số lượngnhân viên giảm một cách đáng kể (7,57%), từ 370 người xuống còn 342 người.Nguyên nhân có sự biến chuyển này là do công ty đang thực hiện kế hoạch thuyêngiảm nhân viên với mục đích là tăng năng suất lao động của mỗi người và đảm bảo

chỉ tiêu tiết kiệm toàn công ty Tình hình ổn định dần vào năm tiếp theo, năm

2010-2011, tổng số nhân viên tăng không đáng kể (0,58 %)

Theo giới tính: giai đoạn 3 năm 2009, 2010 và 2011, lao động nữ đều chiếm

đa số với trên 54% tổng số lao động trong công ty Năm 2011, tổng số nhân viên là

344 người, trong đó có 188 nhân viên nữ (54,65%) và có 156 nhân viên nam(45,35%) Điều này được giải thích khá hợp lý khi công ty kinh doanh chính ở lĩnhvực lưu trú và ẩm thực nên cần một số lượng lớn nữ nhân viên khéo léo, có ngoạihình…phục vụ ở các bộ phận như lễ tân, spa, buồng, nhà hàng, bếp… Trong khi đó,

đa số nam nhân viên làm việc ở bộ phận an ninh, bảo trì

Theo tính chất công việc: Trên 80% nhân viên công ty là lao động trực tiếp

qua 3 năm liền, còn lại là lao động gián tiếp Có sự phân hóa lao động ở đây docông ty kinh doanh chính trên lĩnh vực ẩm thực và lưu trú nên đại đa số nhân viênlàm việc ở các bộ phận nghiệp vụ như buồng phòng, bếp, nhà hàng, lễ tân, an ninh,bảo trì… Lao động gián tiếp phần lớn là những nhân viên làm việc các phòng hànhchính, kế toán, kinh doanh… chịu trách nhiệm quản lý, điều hành và làm công việcvăn phòng Do năm 2010 bắt đầu thực hiện việc cắt giảm nhân viên nên có sự sụtgiảm về cả lao động trực tiếp và lao động gián tiếp so với năm 2009, tương ứng5,54% và 22,22% Không có sự thay đổi quá lớn về tính chất công việc năm tiếptheo, lao động trực tiếp tăng 0,65 % còn lao động gián tiếp không đổi Năm 2011,công ty có 309 lao động trực tiếp (89,83%) và 35 lao động gián tiếp (10,17%)

Theo trình độ chuyên môn: năm 2010 tỷ lệ nhân viên đạt trình độ Đại học

giảm 23,07% so với năm 2009, các nhân viên trình độ Cao đẳng, Trung cấp hay Sơcấp cũng giảm 4,9%, lao động phổ thông vẫn giữ nguyên Có sự giảm sút đột ngộtnày là do công ty đang trong quá trình cắt giảm biên chế, tiết kiệm chi phí lao động.Tuy nhiên, đến năm 2011 có sự đổi mới do nhận thấy tầm quan trọng của nhân viênđạt trình độ cao sẽ góp phần giúp doanh nghiệp hoạt động kinh doanh tốt hơn nêncông ty chú trọng đến công tác đầu vao Bên cạnh đó, công ty đã tạo điều kiện chonhân viên nâng cao chất lượng chuyên môn, nghiệp vụ nên nhân viên trình độ đạihọc đã tăng thêm 14%, Cao đẳng, Trung cấp và Sơ cấp tăng 4,4% Năm 2011, nhânviên công ty có trình độ đại học gồm 57 người (16,75%), chủ yếu làm công tác quảnlý và văn phòng Chiếm số lượng nhiều nhất là trình độ Cao đẳng, Trung cấp và Sơ

cấp, gồm 241 người (70,6%) được phân công làm việc ở khắp các bộ phận phòng,ban Còn lại là các nhân viên làm việc ở bộ phận an ninh, bảo vệ, chăm sóc câycảnh hoặc nhân viên vệ sinh Đa số các nhân viên này đạt trình độ mức Trung học

cơ sở hoặc Trung học phổ thông

Bảng 3: Cơ cấu lao động theo bộ phận tại Công ty CPDL Xanh Huế

tính đến tháng 2 năm 2012

(Nguồn: Phòng TCLĐ – HC Công ty CPDL Xanh Huế)

Năm 2011, Công ty CPDL Xanh Huế gồm 344 nhân viên làm việc ở nhiềuđơn vị khác nhau Phân bổ lao động chủ yếu ở đơn vị kinh doanh Khách sạn Xanhvới 249 nhân viên, chiếm 72,38% tổng số nhân viên công ty và ít nhất là ở đơn vịBiệt thự Cẩm Tú – Bạch Mã (0,29%) Công ty CPDL Xanh Huế ra đời với loại hìnhkinh doanh đầu tiên là lưu trú nên việc chú trọng hoạt động kinh doanh khách sạnđược đặt lên hàng đầu Do đó, số lượng nhân viên của khách sạn Xanh chiếm lớn

nhất công ty là hợp lý Trong đó, bộ phận buồng phòng, nhà hàng và bếp có số laođộng đông nhất để phục vụ tốt nhất nhu cầu lưu trú và ăn uống của khách hàng.Ngoài bộ phận nhà hàng riêng của khách sạn, Nhà hàng Xanh cũng là một đơn vịkinh doanh trực thuộc Công ty cổ phần du lịch Xanh Huế Nhà hàng Xanh có 33nhân viên, chiếm 9,6% tổng số lao động toàn công ty và chuyên trách phục vụ nhucầu ẩm thực của khách hàng.

Tổng số nhân viên tại các bộ phận văn phòng bao gồm bộ phận TCKT,TCLĐ – HC và Kinh doanh thị trường chiếm tỷ lệ lớn thứ 2 trong tổng số lao độngcông ty, bao gồm 46 người tương đương 13,37% Trong đó tỷ lệ nhân viên tại bộphận TCKT là 8,72%, TCLĐ – HC là 2,03% và Kinh doanh thị trường là 2,62%

Ngoài ra, Trung tâm lữ hành với nhiệm vụ phục vụ nhu cầu tham quan, nghỉdưỡng, du lịch cho du khách trong và ngoài nước là một trong bốn đơn vị kinhdoanh của công ty Bộ phận này gồm 15 nhân viên, chiếm 4,36% tổng số nhân viêntoàn công ty

2.1.5 Tình hình nguồn vốn giai đoạn 2009-2011

Bảng 4: Tình hình nguồn vốn kinh doanh của Công ty CPDL Xanh Huế giai đoạn 2009-2011

(Đơn vị tính: Triệu đồng)

1 Tiền và các khoản tương đương tiền 1.028 1.464 1.518 436 42,41 54 3,68

2 Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 608 842 342 234 38,48 (500) (59,34)

2 Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 2.500 2.000 950 (500) (20,00) (1.050) (52,50)

Trong hoạt động kinh doanh thì vốn là một yếu tố quan trọng không thểthiếu, nó giúp cho doanh nghiệp thực hiện hoạt động kinh doanh, duy trì hoạt độngvà xây dựng kế hoạch kinh doanh một cách cụ thể, chắc chắn Để thấy rõ tình hìnhtài sản, nguồn vốn của Công ty CPDL Xanh Huế hiện nay, ta phân tích tình hình tàisản, nguồn vốn của công ty giai đoạn 2009 - 2011.

Bảng 4 thể hiện Tổng tài sản, Tổng nguồn vốn kinh doanh của công ty qua 3năm có sự thay đổi Năm 2009, Tổng tài sản của công ty là 166.080 triệu đồng.Tổng tài sản năm 2010 là 159.494 triệu đồng, giảm 6.586 triệu đồng, tương đươnggiảm 3,96% so với năm trước Sự sụt giảm này chủ yếu do Tài sản dài hạn củadoanh nghiệp giảm Năm 2009, Tài sản dài hạn của doanh nghiệp là 154.327 triệuđồng, đến 2010 còn 147.384 triệu đồng, giảm 6.942 triệu đồng, tương ứng giảm4,49% Cụ thể nguyên nhân sự giảm mạnh của Tài sản dài hạn là Tài sản cố địnhgiảm rõ rệt, từ 146.032 triệu đồng năm 2009 xuống 139.900 triệu đồng năm 2010,tương đương giảm 4,19%

Năm 2011, Tổng tài sản của doanh nghiệp 154.728 triệu đồng, giảm 4,766triệu đồng, tương ứng giảm 2,98 % so với năm 2010 Sự sụt giảm này chủ yếu là docác nguyên nhân sau: Tài sản dài hạn của doanh nghiệp giảm từ 147.384 triệu đồngxuống còn 139.925 triệu đồng, tương ứng giảm 5,06 % so với năm 2010 Cụ thể, Tàisản cố định của doanh nghiệp đã giảm từ 139.900 triệu đồng năm 2010 xuống134.191 triệu đồng vào năm 2011 Tuy nhiên trong năm 2011 này thì doanh nghiệp

có một số khoản tăng đáng kể Cụ thể, Các khoản phải thu ngắn hạn của doanhnghiệp tăng từ 4.736 triệu đồng năm 2010 lên 7.620 triệu đồng trong năm 2011, tăng2.884 triệu đồng, tương ứng tăng 60,89% Hàng tồn kho năm 2011 giảm 346 triệuđồng, tương ứng giảm 11,54% so với năm 2010 Sự sụt giảm của hàng tồn kho thểhiện khả năng tiêu thụ các sản phẩm của doanh nghiệp đang có tiến triển tốt Mặc dùdoanh nghiệp hoạt động trên lĩnh vực dịch vụ - du lịch, có nghĩa là không tồn tạiHàng tồn kho nhưng Bảng 4 thể hiện sự có mặt của đối tượng này qua giai đoạn banăm 2009 đến 2011 Điều này được giải thích bởi cơ sở Siêu thị Xanh cũng là mộttrong những đơn vị kinh doanh của công ty nên đa số Hàng tồn kho tồn tại thuộc siêuthị này Tài sản ngắn hạn khác của doanh nghiệp trong năm 2011 tăng 601 triệu đồng,tương ứng tăng 29,03% so với năm 2010

Năm 2010, Tổng nguồn vốn của doanh nghiệp giảm 6.555 triệu đồng, tươngứng giảm 3,94 % so với năm 2009 Năm 2011, Tổng nguồn vốn của doanh nghiệptiếp tục giảm 4.797 triệu đồng, tương ứng giảm 3% so với năm 2010 Bên cạnh đó,Vốn chủ sở hữu của doanh nghiệp có sự thay đổi rõ rệt và giảm mạnh Năm 2010giảm 11.308 triệu đồng, tương ứng giảm 40,12% so với năm 2009 Năm 2011 Vốnchủ sở hữu giảm 11.759 triệu đồng, tương ứng giảm 69,67% so với năm 2010.

2.1.6 Giới thiệu về văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần du lịch Xanh Huế

2.1.6.1 Văn hóa làm việc

Tại Công ty CPDL Xanh Huế, nhân viên phục vụ khách hàng với sự quantâm, tất cả những yêu cầu chính đáng từ phía khách hàng phải suy nghĩ, tìm kiếmthông tin, thông qua đồng nghiệp, vận dụng kinh nghiệm trong thực tiễn để đáp ứng

một cách nhanh nhất và tốt nhất theo khẩu hiệu “Nhân viên khách sạn, không bao

giờ được phép nói từ không với khách hàng”.

Trong công ty luôn tràn ngập không khí làm việc sôi nổi, nhân viên có tráchnhiệm hoàn thành tốt yêu cầu nhiệm vụ của mình, phục vụ khách một cách nhiệttình, chu đáo và lịch sự, đáp ứng yêu cầu và làm hài lòng khách hàng

Bên cạnh đó, hệ thống kỷ luật và giám sát nhân viên chặt chẽ đã hình thànhnên nguyên tắc trong văn hóa của công ty Tất cả nhân viên đều phải tuân thủ vàthực hiện đúng những chuẩn mực mà công ty đề ra từ giờ giấc làm việc, thái độ làmviệc, quy định về trang phục theo từng đơn vị, bộ phận…

2.1.6.2 Văn hóa tiết kiệm

Tại Công ty CPDL Xanh Huế, không chỉ cán bộ, quản lý mà các nhân viêntrong công ty đều thực hành tiết kiệm Tiết kiệm trong công ty được thể hiện quanhiều hình thức như tái sử dụng những giấy in, giấy photo trắng một mặt nhưng vẫncòn sử dụng được để làm giấy nháp, in hoặc photo mặt còn lại để làm việc, tiết kiệmlương thực, thực phẩm Các văn hóa phẩm như bút bi, đinh bấm, gim giấy, sổsách… được phân phát và sử dụng hiệu quả, tiết kiệm nhất, tránh mọi lãng phí Ýthức tái sử dụng giấy loại của mỗi thành viên trong công ty đã tiết kiệm một khốilượng đáng kể văn phòng phẩm trong quá trình sử dụng Điều này không phảidoanh nghiệp nào cũng thực hiện được và đây cũng là nét đẹp riêng của công ty

Ngoài ra, nhân viên công ty đều có ý thức tiết kiệm điện khi không có người

sử dụng Các bóng đèn trong tòa nhà công ty đều được thiết kế với nhiều công tắctắt, mở để chỉ sử dụng ánh sáng tại nơi cần thiết, khi không có người sử dụng thìmỗi nhân viên đi qua phải ý thức tắt đèn

Như vậy, văn hóa công ty đã được hình thành từ những điều nhỏ nhặt đó,.Công ty đã xây dựng nên ý thức tiết kiệm và trách nhiệm cho nhân viên, gắn kếtquyền lợi của nhân viên với quyền lợi của công ty

2.1.6.3 Văn hóa ứng xử

Bất cứ một nhân viên mới nào làm việc tại Công ty CPDL Xanh Huế đềuđược hướng dẫn về những nội quy, quy định trong công ty, bao gồm cả những quyđịnh về văn hóa ứng xử trong công ty Đối với cấp trên, mỗi nhân viên đều có ýthức tôn trọng, lắng nghe và chấp hành mệnh lệnh của người quản lý Trong công

ty, các nhân viên luôn có thái độ cư xử hòa nhã, giúp đỡ nhau khi gặp khó khăntrong công việc Chính những yếu tố đó đã tạo nên bầu không khí làm việc vui vẻvà thân thiện trong công ty

Đối với khách hàng, nhân viên có thái độ thân thiện, hòa nhã, tiếp đón kháchnồng ấm với nụ cười trên môi, thể hiện sự mến khách qua những câu chào hỏi thân tình

Tất cả những thái độ của nhân viên với nhân viên, nhân viên với lãnh đạo vànhân viên với khách hàng đều được công ty quy định thành chuẩn mực ngay từ khinhân viên mới bắt đầu vào làm Chính điều này đã hình thành nên ý thức của mỗinhân viên qua quá trình làm việc tại Công ty CPDL Xanh Huế

2.1.6.4 Văn hóa cộng đồng

Các hoạt động, phòng trào của Công ty CPDL Xanh Huế thể hiện sự hiệndiện của văn hóa cộng đồng Những hoạt động tập thể thường được tổ chức như:ngày quốc tế phụ nữ 8 tháng 3 do công đoàn phụ trách, các ngày hưởng ứng thángthanh niên, ngày giải phóng Thừa Thiên Huế 26 tháng 3 do Đoàn Thanh Niên CộngSản doanh nghiệp phát động;…Nhiều hoạt động diễn ra tại những ngày này như liênhoan ca nhạc, quà tặng cho tất cả nhân viên nữ trong công ty hoặc vui chơi tập thể.Trong đó, các trò chơi nhảy bao bố, đua xe đạp chậm hay kéo co… được đông đảonhân viên nữ tham gia Bên cạnh đó, các hoạt động như cắm trại, dã ngoại, tổng vệsinh khuôn viên công ty và khúc sông An Cựu của Đoàn Thanh Niên công ty diễn

ra hàng năm thu hút nhiều Đoàn viên trẻ Vào các dịp lễ, tết… toàn bộ nhân viênngoài được nhận thưởng và nghỉ làm theo quy định Nhà Nước thì công ty còn tổchức các buổi gặp mặt, giao lưu hay tất niên cuối năm cho tất cả nhân viên Các dịp

hè, bộ phận Công Đoàn tổ chức các buổi dã ngoại ngoài trời như du lịch biển chotoàn bộ đơn vị, bộ phận trong công ty Đây không những là cơ hội để tất cả nhânviên ở các đơn vị, bộ phận có điều kiện gặp gỡ, tiếp xúc và cùng nhau vui chơi màcòn mang ý nghĩa thiết thực, đó là nâng cao trách nhiệm của mỗi cá nhân đến cộngđồng thông qua những hoạt động nhỏ nhưng bổ ích

Ngoài ra, Công ty CPDL Xanh Huế còn tổ chức ngày hội vui chơi cho con

em cán bộ, nhân viên trong công ty như ngày quốc tế thiếu nhi (1/6), ngày tết trungthu… Đây là dịp để tất cả nhân viên đưa con của mình đến công ty để cùng nhauvui chơi, liên hoan và nhận những phần quà thiết thực Những hoạt động nhỏ nhưngý nghĩa này đã thể hiện được sự quan tâm của công ty đến gia đình và bản thân mỗinhân viên, góp phần gắn kết công ty với nhân viên của mình

Bên cạnh đó, công ty luôn có những hoạt động như thăm hỏi động viên tinhthần của lãnh đạo đối với cá nhân và gia đình nhân viên nhân hiếu hỷ một cách côngbằng, công khai Những hành động ý nghĩa này một mặt thể hiện sự quan tâm củacông ty với nhân viên, một mặt hình thành cho nhân viên toàn công ty đạo lý “uốngnước nhớ nguồn”, từ đó phát triển lên lòng trung thành của nhân viên đối với công ty

Như vậy, văn hóa Công ty CPDL Xanh Huế đã góp nhần tạo nên sự gắn bógiữa các nhân viên với nhau và với công ty, xây dựng nên văn hóa đặc trưng củacông ty và làm nền tảng cho sự cam kết gắn bó của nhân viên

2.2 Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại Công ty Cổ phần du lịch Xanh Huế

2.2.1 Đặc điểm mẫu điều tra

 Khung lấy mẫu: Tổng số nhân viên hiện tại của Công ty CPDL Xanh Huếlà 344 người Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng tỷ lệ, trước hết tiếnhành phân chia tổng thể theo các bộ phận phòng, ban Sau đó tiến hành chọn mẫutheo tỷ lệ mà số nhân viên bộ phận phòng ban đó chiếm trong tổng thể Tổng sốmẫu dự kiến thu về là 123 mẫu

Tổng số phiếu điều tra phát ra là 125 phiếu, thu về 123 phiếu, 120 phiếu hợp

lệ sẽ được hiệu chỉnh trước khi đưa vào xử lý và phân tích dữ liệu Kết quả thống kê

mô tả mẫu như sau:

Bảng 5: Bảng cơ cấu mẫu điều tra nhân viên Công ty CPDL Xanh Huế

Kết quả thống kê mô tả cho thấy:

 Số lượng mẫu thu được theo giới tính là 53 nam, chiếm 44,2% và 67 nữchiếm 63,8% Như vậy, tỷ lệ nữ giới lớn hơn nam giới và phù hợp với tỷ lệ tổng thểnhân viên toàn công ty

 Theo kết quả phân tích cho thấy lao động có độ tuổi từ 25-35 chiếm đa sốvới 55%, tiếp đến là lao động có độ tuổi từ 35-45 là 34% và dưới 25 là 14% Thấpnhất là lao động trên 45 tuổi chiếm 5% Độ tuổi 25-35 chiếm tỷ lệ cao nhất vì nằmtrong độ tuổi lao động chính của xã hội, tham gia vào tất cả hoạt động việc làm củacông ty nói riêng và của cả xã hội nói chung Bên cạnh đó, công ty hoạt động trênlĩnh vực dịch vụ - du lịch nên cần đội ngũ lao động trẻ, năng động để phục vụ kháchhàng tốt nhất

 Trong 120 nhân viên được phỏng vấn, có 7 người giữ chức vụ quản lý(5,8%), 16 nhân viên văn phòng (13,3%), còn lại là lao động trực tiếp với 97 người(80,8%) Do đặc thù của ngành dịch vụ khách sạn – nhà hàng cần số lượng lớn nhânviên làm công tác phục vụ khách hàng nên lao động trực tiếp chiếm đa số trong tổng

số mẫu nghiên cứu Bộ phận văn phòng và quản lý không trực tiếp làm việc mà giántiếp điều hành, lập kế hoạch, kiểm tra, giám sát nên chiếm tỷ lệ ít hơn

 Xét về trình độ học vấn của mẫu khảo sát, có 14,5% lao động tốt nghiệpĐại học, trên đại học, 73,3% lao động có trình độ Cao đẳng, Trung cấp, Sơ cấp,cuối cùng là lao động tốt nghiệp Trung học phổ thông chiếm 12,5% Như vậy, tỷ lệ

về trình độ học vấn của mẫu điều tra gần sát tổng thể mẫu và mang tính đại diện

 Xét theo thời gian công tác, có 15% nhân viên được điều tra có thời gianlàm việc tại công ty dưới 2 năm; 51 nhân viên tương đương 42,5% người làm việc

từ 2-5 năm; 38,3% từ 5-10 năm và 4,2% lao động làm việc trên 10 năm Do sự pháttriển công ty có nhiều biến chuyển bao gồm quá trình chuyển đổi từ chế độ bao cấpsang kinh doanh thị trường nên nhân lực có nhiều thay đổi Đó chính là nguyênnhân số lượng nhân viên công tác lâu năm không quá cao

2.2.2 Đánh giá của nhân viên về các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp

Bên cạnh việc phân tích mối liên hệ giữa văn hóa doanh nghiệp đến sự camkết gắn bó của nhân viên tại công ty thì nghiên cứu này cũng phân tích những đánhgiá của chính nhân viên về cảm nhận của họ đối với Công ty CPDL Xanh Huế Từ

đó góp phần giúp các nhà quản trị xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức, khuyếnkhích các hành vi tích cực từ nhân viên Hơn thế nữa, đánh giá còn đóng góp trongviệc nâng cao hiệu quả lao động, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đồngthời góp phần duy trì, thu hút nguồn nhân lực đặc biệt là những nhân viên giỏi, tàinăng

Để phân tích những đánh giá này, nghiên cứu sẽ tiến hành kiểm định trungbình tổng thể - One Sample T-Test với giá trị kiểm định T = 3,5 cho sáu khía cạnh

văn hóa doanh nghiệp, bao gồm “Làm việc nhóm”, “Đinh hướng về kế hoạch

tương lai”, “Phần thưởng và sự công nhận”, “Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị” và “Đào tạo và phát triển” Bên cạnh đó, để làm rõ hơnnhững nhận định cũng như tìm kiếm sự khác biệt giữa những nhóm nhân viên kháckhi đánh giá về các nhận định kể trên, nghiên cứu sẽ kết hợp sử dụng phương phápthống kê tần số (Frequency)

2.2.2.1 Đánh giá của nhân viên về “Làm việc nhóm”

Trong công ty có nhiều bộ phận đảm trách công việc khác nhau nhằm mụcđích tạo sự chuyên nghiệp và tăng năng suất công việc Tuy nhiên mục tiêu chungcủa mọi bộ phận đều hướng đến tạo niềm vui và sự thoải mái, hài lòng cho kháchhàng trong thời gian sử dụng những dịch vụ của công ty Do đó, các bộ phận phảinhư những “mảnh ghép” ghép lại sao cho thật khớp để vận hành công ty một cáchsuôn sẻ Để đạt được điều này, nhân viên công ty phải luôn có tinh thần làm việctheo nhóm, hay nói cách khác, phải có sự hỗ trợ, hợp tác lẫn nhau trong công việc

Giả thiết:

Ho: Đánh giá trung bình của nhân viên về yếu tố “Làm việc nhóm” là 3,5.H1: Đánh giá trung bình của nhân viên về yếu tố “Làm việc nhóm” là khác 3,5

Bảng 6: Kết quả kiểm định One-Sample T- Test đánh giá trung bình của nhân viên về “Làm việc nhóm” tại Công ty CPDL Xanh Huế

Làm việc nhóm

Giá trị

trungbình

Mức ý

nghĩa(Sig.)

Mức1-2(%)

Mức3(%)

Mức4-5(%)Anh/chị thích làm việc với mọi người trong

Nhân viên trong bộ phận của anh/chị sẵn

Khi cần sự hỗ trợ, anh/chị luôn nhận được

sự hợp tác của các phòng ban, bộ phận trong

công ty

3,72 0,005 8,3 24,2 67,5

Làm việc nhóm được khuyến khích và thực

(Nguồn: Kết quả thống kê và kiểm định trên SPSS)

Như vậy, qua Bảng 6ta thấy rằng bốn tiêu chí trong yếu tố “Làm việc nhóm”đều có giá trị Sig nhỏ hơn 0,05 nên ta có đủ bằng chứng thống kê bác bỏ giả thiết

Ho tại độ tin cậy 95% Cụ thể:

- Tiêu chí về “Làm việc nhóm được khuyến khích và thực hiện trong côngty” đạt giá trị trung bình là 3,80 cho thấy các nhân viên đánh giá cao ý kiến này Tỷ

lệ người đồng ý và rất đồng ý cũng chiếm một tỷ lệ lớn, thể hiện ở 70% tổng sốngười phỏng vấn Tuy nhiên cũng có một số người không đồng ý với nhận định trên(8,3%) và 21,7% người được hỏi không có đánh giá cụ thể Mặc dù có một số đánhgiá khác biệt nhưng đại đa số nhân viên đồng ý với ý kiến trên và nhấn mạnh đượctầm quan trọng của làm việc nhóm trong công ty Điều này thể hiện công ty đangtăng cường sự phối hợp giữa nhân viên với nhân viên, bộ phận với bộ phận để phụcvụ khách hàng một cách tốt nhất Trong đó, phương pháp nhanh và hiệu quả nhất làlàm việc nhóm

- Muốn tổ chức được các nhóm làm việc hiệu quả và chuyên nghiệp thì sự hợptác giữa các cá nhân với nhau cần được lưu ý Điểm trung bình của ý kiến “Nhân viên

trong bộ phận của anh/chị sẵn sàng hợp tác với nhau” bằng 3,73 Có đến 65% nhânviên đồng ý và rất đồng ý với nhận định trên, tỷ lệ đánh giá trung lập chiếm 26,7%.Đặc biệt, có 8,3% người trả lời không đồng ý và rất không đồng ý, phủ nhận sự hợp tácgiữa các nhân viên với nhau Tuy vậy, đa số nhân viên vẫn đồng ý về sự hợp tác vớinhau trong bộ phận theo hướng tích cực Đây là một điều đáng tự hào của công ty khitạo được môi trường làm việc thân thiện cho mọi người trong cùng tổ chức.

- Bên cạnh việc nhận được sự hợp tác của các nhân viên trong cùng bộ phậnvới nhau thì yếu tố ghi nhận sự hợp tác từ các phòng, ban trong công ty cũng kháquan trọng Điểm trung bình cho nhận định này là 3,72 Tỷ lệ người đánh giá đồngý và rất đồng ý khá cao (67,5%) Tuy nhiên, cũng có 8,3% người trả lời không đồngý và rất không đồng ý với ý kiến trên, đa phần rơi vào những trường hợp khó giảiquyết hoặc lỗi về phía nhân viên Nhìn chung, công ty đã tạo điều kiện cho nhânviên khi gặp khó khăn, cần giúp đỡ và đã nhận được sự phản hồi tốt từ phía ngườilao động

- Tiêu chí “Anh/chị thích làm việc với mọi người trong bộ phận” có điểmtrung bình khá cao (4,02) cho thấy sự đánh giá tốt của nhân viên về ý kiến này Cóđến 84,2% người trả lời đồng ý và rất đồng ý và chỉ có 7,5% nhận định không đồngý, rất không đồng ý Như vậy, có thể nhận thấy rằng môi trường làm việc dựa trên

cơ sở đoàn kết, hợp tác, giúp đỡ khi gặp khó khăn khiến đa số nhân viên cảm thấythích thú và hoàn thành tốt công việc

2.2.2.2 Đánh giá của nhân viên về “Định hướng về kế hoạch tương lai”

Mỗi doanh nghiệp muốn hoạt động có hiệu quả thì luôn tự vạch ra cho mìnhnhững định hướng trong tương lai và mục tiêu cần đạt được Việc xác lập địnhhướng, chiến lược phát triển rõ ràng thể hiện tầm nhìn của tổ chức, xây dựng niềmtin cho nhân viên và thúc đẩy nhân viên hoạt động hiệu quả

One Sample T-Test (T=3,5) Thống kê tần số

Định hướng về kế hoạch tương lai

Giá trị

trungbình

Mức ý

nghĩa(Sig.)

Mức1-2(%)

Mức3(%)

Mức4-5(%)

Công ty có chiến lược phát triển trong tương

Anh/chị được chia sẻ thông tin về các mục

Anh/chị hoàn toàn ủng hộ các mục tiêu của

(Nguồn: Kết quả thống kê và kiểm định trên SPSS)

Qua kết quả nghiên cứu, tiêu chí” Anh/chị hoàn toàn ủng hộ các mục tiêu củacông ty” và “Anh/chị được chia sẻ thông tin về các mục tiêu của công ty” có giá trịSig nhỏ hơn 0,05 (Bảng 7) nên ta có đủ bằng chứng thống kê bác bỏ giả thuyết Hotại độ tin cậy 95% Điều này có nghĩa là giá trị trung bình của nhận định này khác3,5 Điểm trung bình của hai ý kiến này khá cao, đạt 3,98 và 3,74 điểm Tỷ lệ nhânviên đồng ý, rất đồng ý với hai nhận định này rất lớn, lần lượt là 80% và 71,6% tổng

số người phỏng vấn Chiếm tỷ lệ rất nhỏ là ý kiến không đồng ý, chỉ 3,3% và 11,7%người phỏng vấn khi trả lời hai vấn đề nay Như vậy, có thể thấy được rằng các mụctiêu công ty đưa ra là hợp lý và nhận được sự đồng tình cao của đại đa số nhân viên

Tiêu chí “Công ty có chiến lược phát triển trong tương lai rõ ràng” có giá trịSig lớn hơn 0,05 (Bảng 7) nên ta chưa có đủ bằng chứng thống kê bác bỏ Ho ở độtin cậy 95% , hay giá trị trung bình của nhận định trên bằng 3,5 Điểm trung bình là3,58 với tỷ lệ người đồng ý và rất đồng ý là 64,1% Như vậy, các chiến lược pháttriển của công ty chưa được người lao động đánh giá là rõ ràng và cụ thể

2.2.2.3 Đánh giá của nhân viên về “Phần thưởng và sự công nhận”

Giả thiết:

Ho: Đánh giá trung bình của nhân viên về “Phần thưởng và sự công nhận” là 3,5

H1: Đánh giá trung bình của nhân viên về “Phần thưởng và sự công nhận” làkhác 3,5.

Bảng 8: Kết quả kiểm định One-Sample T-Test đánh giá trung bình của nhân viên

về “Phần thưởng và sự công nhận” tại Công ty CPDL Xanh Huế

Phần thưởng và sự công nhận

Giá

trị

trungbình

Mứcý

nghĩa(Sig.)

Mức1-2(%)

Mức3(%)

Mức4-5(%)

Anh/ chị nhận được lời khen ngợi của cấp trên

khi thực hiện tốt công việc 3,15 0,000 19,2 45,8 35,0Tiền thưởng nhận được tương xứng với kết

quả đóng góp của anh/chị vào công ty 2,50 0,000 55,8 33,3 10,9Anh/chị hiểu rõ về các khoản tiền thưởng và

phúc lợi trong công ty 3,33 0,099 29,1 25 45,9

(Nguồn: Kết quả thống kê và kiểm định trên SPSS)

Từ bảng 8 cho thấy các tiêu chí như “Anh/ chị nhận được lời khen ngợi củacấp trên khi thực hiện tốt công việc” và “Tiền thưởng nhận được tương xứng với kếtquả đóng góp của anh/chị vào công ty” có giá trị Sig nhỏ hơn 0,05 Do đó, ta có đủbằng chứng thống kê bác bỏ giả thuyết Ho tại độ tin cậy 95% Như vậy, đánh giátrung bình của nhân viên về hai yếu tố trên khác 3,5 Điểm trung bình khá thấp, lầnlượt là 3,15 và 2,5 điểm Qua đó có thể thấy rằng nhân viên công ty đánh giá khôngcao về hai ý kiến này Tỷ lệ người không đồng ý với hai nhận định trên lần lượt là19,2% và 55,8% Như vậy, các chính sách tiền thưởng và sự khen ngợi của cấp trênchưa thực sự đáp ứng tốt mong muốn của người lao động và thấp hơn so với mongđợi của họ Tại Công ty CPDL Xanh Huế, các khoản thưởng mặc dù có nhưngkhông phong phú như tiền thưởng dành cho nhân viên lao động giỏi, quà tặng ngàyquốc tế phụ nữ cho cán bộ nhân viên nữ Trong đó, mức tiền thưởng hay giá trịmón quà không cao Như vậy, ta có thể thấy rằng chính sách phúc lợi và khen

thưởng của công ty thiếu sự đa dạng, chưa có tác dụng tạo động lực cho nhân viên.Ban lãnh đạo công ty cần quan tâm hơn đến vấn đề này bởi vì chính sách phúc lợivà khen thưởng là một phần rất quan trọng trong kế hoạch thúc đẩy thành tích laođộng ở mỗi doanh nghiệp Điều này góp phần tạo nên sự hăng hái, phấn đấu củangười lao động Mặt khác, một chính sách khen thưởng hợp lý còn có khả năng thuhút người lao động có chất lượng cao và giữ chân người lao động có kinh nghiệmlàm việc lâu năm cho công ty.

Tiêu chí “Anh/chị hiểu rõ về các khoản tiền thưởng và phúc lợi trong côngty” có giá trị Sig lớn hơn 0,05 (Xem Bảng 8) nên ta chưa có đủ bằng chứng thống

kê bác bỏ giả thuyết Ho tại độ tin cậy 95% Điểm trung bình của nhận đinh này là3,33 điểm Có 45,9% người trả lời đồng ý và rất đồng ý với ý kiến này và 29,1%người trả lời không đồng ý Qua đó, ta có thể thấy một bộ phận không nhỏ nhânviên chưa nắm rõ các chính sách phúc lợi dẫn của công ty

2.2.2.4 Đánh giá của nhân viên về “Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị”